Коучить: 🤔Когда учить, а когда коучить? — Elena Kanavina на vc.ru

🤔Когда учить, а когда коучить? — Elena Kanavina на vc.ru

Самый частый вопрос руководителей, которых я обучала коучингу, — это вопрос границ применения коучингового стиля руководства.

12 просмотров

🧐Коучинг в целом — это методика развития ваших кадров. Когда заниматься развитием, а когда тушить пожары — решать вам. В целом из объективных причин, вряд ли компании нужен коучинг, если она молодая и пока еще не имеет возможности для маневра: нет финансовой подушки, нет времени на развитие. Еще вряд ли нужен коучинг, если менталитет руководителя находится на красном уровне спиральной динамике («я — крутой, они — слабаки»).

🤝Готовность руководителя самостоятельно работать с коучем — главный признак успешного внедрения коучинга в компанию.

Важное «но!» Есть большая разница между тем, что можно считать развитием сотрудника и тем, что делают порой руководители.

🚫Не является развитием:

  • передача необсуждаемых указаний;
  • предложение быстрых решений;
  • обозначение своей точки зрения;
  • ретроспектива действий подчиненного с целью подтверждения его некомпетентности.

✅Является развитием обучение сотрудников на тренингах и работа с ними в коучинговом стиле.

💡Пример: сотрудник не может организовать себя и пришел к руководителю за советом по теме тайм-менеджмента.

Сценарий 1.✅

Руководитель говорит, что сотруднику надо планировать каждый свой день, показывает свой ежедневник, говорит, что надо делать трудные дела утром, легкие — вечером, затем проверяет, как это все сотрудник внедрил в свою жизнь.

Сценарий 2.✅🔥

Руководитель спрашивает, какую информацию необходимо получить сотруднику для решения этого вопроса? Обсуждает, где можно взять эту информацию. После того, как сотрудник самостоятельно изучил вопрос, руководитель спрашивает, какие лайфхаки сотрудник решил внедрить в свою жизнь и как руководитель может поддержать сотрудника в практике нового навыка? По прошествии времени руководитель интересуется, как идет процесс и что еще может помочь сотруднику.

👉🏻 В первом случае руководителю кажется, что он помог быстрее и эффективнее, но не стимулировал самостоятельную работу и ответственный подход к своему запросу у человека.

Обратите внимание, что руководитель здесь посчитал себя экспертом в вопросе, который изначально требует индивидуального решения.

👉🏻🔥 Во втором случае сотрудник может уйти без быстрого лайфхака, но с пониманием, что его жизнь находится только в его руках и он должен учиться принимать ответственность за построение своих навыков. Что он за профессионал, если не может решить важный для себя вопрос самостоятельно? Как тогда он будет решать вопросы, важные для компании? Задача руководителя же — поддержать и показать, каковы могут быть подходы к решению проблемы и стимулировать принятие на себя ответственности у сотрудника.

Большинство менеджеров не знают как коучить сотрудников. Но они могут научиться.Talent Management

Коучинг — это навык, который нужно изучать и оттачивать в течение времени. К счастью, даже небольшое количество тренировок может помочь с этим. Мало того, что отсутствие обучения оставляет менеджеров неподготовленными, это может привести к тому, что поведение менеджеров будет усиливать плохие методы коучинга в организации.

Вы успешно коучите своих сотрудников? За годы работы с компаниями в этой теме, мы заметили, что многие руководители говорят “да” — они плохо подготовлены, чтобы ответить на вопрос. Почему? Во-первых, менеджеры склонны думать, что они занимаются коучингом, хотя на самом деле они просто говорят своим сотрудникам, что делать.

По словам сэра Джона Уитмора, ведущего специалиста в коучинге, определение коучинга — это “раскрытие потенциала человека для максимизации его собственных результатов. Это помогает ему учиться самому, а не учить его”. Когда все делается правильно, коучинг также помогает вовлекать сотрудников: возможность привнести свой опыт в ситуацию часто бывает гораздо более мотивирующей, чем делать то, что сказано делать.

Недавно мои коллеги и я провели исследование, которое показывает, что большинство менеджеров не понимают, что такое коучинг, а еще наше исследование проливает свет на то, как исправить эту проблему. Хорошей новостью является то, что менеджеры могут улучшить свои навыки коучинга за довольно короткий промежуток времени (15 часов), но им нужно в первую очередь понять, как коучить.

Наш исследовательский проект все еще продолжается, но мы хотели бы рассказать о нашей методологии и первоначальных выводах.

Сначала мы попросили группу участников коучить другого человека по теме управления временем, не давая им каких-либо уточнений. В общей сложности участвовало 98 человек, которые обучались на курсах лидерства, с разнообразным опытом и рабочими должностями. Треть участников — женщины, две трети — мужчины; в среднем им было 32 года и они имели стаж работы восемь лет и стаж руководства 3.8. Коучинговые беседы длились пять минут и были сняты на видео. Позже эти видео были оценены другими участниками тренировочного курса через онлайн-систему рецензирования. Также мы попросили оценить разговоры 18 тренеров-экспертов. Все эксперты имели степень магистра или диплом в области коучинга, в среднем 23,2 года опыта работы и 7,4 года опыта коучинга.

Затем участники прошли подготовку в двух группах по 50 человек, с практикой в небольших группах, обратной связью и размышлениями о различных навыках коучинга. В конце мы сняли видеозапись еще одного раунда коротких коучинговых разговоров, которые снова оценивались как экспертами, так и коллегами. В общей сложности мы собрали и проанализировали более 900 оценок коучинговых разговоров (предварительная подготовка и пост-тренинг), которые сопровождались опросами, в которых участников спрашивали об их отношении и опыте коучинга до и после обучения.

Самым главным выводом был тот факт, что на первоначальных коучинговых сессиях многие руководители продемонстрировали подход консалтинга. По сути, они просто предоставили другому человеку совет или решение. Мы регулярно слышали такие комментарии, как “Сначала сделайте это” или “Почему бы вам не сделать то?”

Этот вид микроменеджмента под видом коучинга был первоначально воспринят другими участниками исследования как хороший коучинг. В первом раунде нашего исследования коллеги дали друг другу оценки значительно выше оценок экспертов.

В последующей обучении мы рассмотрели, как можно работать с людьми, чтобы быть лучшим коучем. Мы сосредоточились на анализе следующих девяти навыков коучинга для менеджеров:

  • Слушание;
  • Задавание вопросов;
  • Обратная связь;
  • Помощь в определении цели;
  • Проявление эмпатии;
  • Позволение подопечному прийти к собственному решению;
  • Признание и указание сильных сторон;
  • Создание структуры;
  • Поощрение подхода, ориентированного на решение.

 

Используя оценки экспертов коучинга в качестве основы, мы рассмотрели и определили плохие, хорошие и лучшие аспекты в коучинге участников. Навык участников, который  был лучше всего, слушание, было оценено нашими специалистами как “хорошо”. После обучения оценка экспертов увеличилась на 32,9%, в результате чего слушание было оценено как “лучше среднего”.

Навыками участников, с которыми было хуже всего, были “признание и указание сильных сторон” и “позволение подопечному прийти к собственному решению”. В первый раз эксперты оценили их как “бедные”, после завершения обучения оценка выросла до “средние”.

Очевидно, что менеджерам требуется больше времени для практики в этих областях. Интересно, что из всех навыков наибольшее улучшение произошло в “позволить подопечным прийти к собственному решению”. В этом аспекте средний прирост квалификации составил 54,1%, что переместило его с “плохого” в “немного выше среднего”.

В целом, оценки участников экспертами до и после учебного курса увеличились на 40,2% в среднем по всем девяти категориям. Учитывая, что это был очень короткий учебный курс, это замечательный прогресс.

Какие выводы могут сделать организации из наших исследований? Во-первых, любой подход к обучению коучингу должен начинаться с четкого определения, что это такое и как он отличается от других типов поведения менеджера. Этот сдвиг в мышлении создает основу для обучения и дает менеджерам четкий набор ожиданий.

Следующий шаг — позволить менеджерам практиковать коучинг в безопасной среде, прежде чем позволить им работать со своими командами. Хорошая новость, о чем свидетельствуют наши исследования, заключается в том, что вам необязательно вкладывать средства в месяцы обучения, чтобы увидеть разницу. Однако вам нужно инвестировать в ту или иную форму обучения. Даже короткий курс, ориентированный на правильные навыки, может заметно улучшить навыки коучинга менеджеров.

Независимо от выбранной вами программы, убедитесь, что она включает время для того, чтобы участники могли задуматься о своих способностях в коучинге и отрефлексировать новые знания. В нашем исследовании менеджеры оценивали свои способности как коучей трижды: после того, как мы попросили их провести коучинг первый раз, после того, как они получили дополнительное обучение, и в конце, оглядываясь на их первую сессию. После обучения менеджеры снизили первоначальную оценку себя на 28,8%, от “довольно хорошо” до “не очень хорошо”. Это изменение было подтверждено коллегами менеджеров, которые снизили их оценку на 18,4%, от “довольно хорошо” до “ни хорошо, ни плохо”. Другими словами, когда менеджеры имеют больше знаний и лучше обучены, они могут обеспечить лучшую самооценку своих навыков. Организации должны выделять время для менеджеров, чтобы они могли задуматься о своих навыках и проанализировать, что и как они делают. Что работает, и что они могут сделать лучше?

Наши исследования также подтверждают идею полезности отзывов от коучей-экспертов для улучшения навыков. Риск обратной связи от не экспертов — усиление и нормализация неэффективного поведения во всей организации. В частности, эксперты по коучингу могут давать отзывы о том, насколько хорошо были применены навыки коучинга и были ли упущены какие-либо возможности. Этот мониторинг может осуществляться в форме регулярного тренинга по принципу “равный с равным”, когда менеджеры в организации собираются, чтобы практиковать коучинг друг с другом или обсуждать общие проблемы и решения, с которыми они сталкивались при коучинге других, и все это в присутствии коуча-эксперта. В таком случае у менеджеров есть два преимущества: во-первых, они могут практиковать свой коучинг в безопасной среде. Во-вторых, они могут обсуждать проблемы, с которыми они столкнулись, и как их преодолеть.

Главная вещь, которую показало наше исследование, коучинг — это навык, который нужно изучать и оттачивать в течение времени. К счастью, даже небольшое количество тренировок может помочь с этим. Мало того, что отсутствие обучения оставляет менеджеров неподготовленными, это может привести к тому, что поведение менеджеров будет усиливать плохие методы коучинга в организации. Это может привести к расходованию времени, денег и энергии.

 

Читайте также:

Почему некоторые люди более восприимчивы к коучингу, чем другие.

Почему менеджеры не могут быть великолепными коучами.

Он умеет тренировать мяч

Тим Уивер

24 октября 2022 г. 7:35 по тихоокеанскому времени

«Сихоукс» сыграют с «Джайентс» на следующей неделе, и в этом году состоится матч между двумя самыми удивительными сильными командами НФЛ.

Как «Сиэтл» начал сезон 4-3 и в настоящее время лидирует в NFC West — сложная история с множеством движущихся частей. Тем не менее, в верхней части списка нужно упомянуть их игру квотербека, что объясняет самый шокирующий прогресс любого профессионала с тех пор, как Джош Аллен за одну ночь превратился из новичка в топ-2 суперзвезды.

Теперь Гено Смиту больше не нужно никого убеждать в том, что он прибыл. Его цифры говорят сами за себя — он лидирует в лиге по проценту завершенных матчей, занимает четвертое место в QBR и второе в рейтингах PFF. Если вам нужен еще один признак его господства, Смит — главная статья в сегодняшней колонке «Футбольное утро в Америке» Питера Кинга.

Смит подробно рассказал о своем пребывании в пустыне между стартом в «Джетс» в 2013–2014 годах и его восхождением в этом году в Сиэтле. Он приписал тренеру Питу Кэрроллу успех команды в этом сезоне.

«Наш успех на данный момент начинается с доверия и убежденности нашего главного тренера. Немногие тренеры будут запускать двух новичков в линию нападения, одного новичка, бегущего назад, двух новичков крайних защитников. Не многим тренерам было бы комфортно взять в команду квотербека, который не играл много лет. Но Пит делает это, потому что знает, на что смотрит. Он много раз играл с молодыми парнями. Он много раз рисковал игроками. Он умеет тренировать мяч. Вы можете увидеть это в этом году».

Кэрролла постоянно критиковали за то, что он обменял Рассела Уилсона (мы не исключение) в «Бронкос», но после почти половины сезона это начинает выглядеть как самый крутой шаг, сделанный в НФЛ в этом межсезонье. Мало того, что игра Уилсона потерпела крах и сгорела где-то в Скалистых горах, Смит еще и далеко переиграл парня, которого он поддерживал последние три года.

Восхождение Смита совпало с невероятной производительностью класса новичков, который может оказаться даже лучше, чем класс Saints 2017 года и класс Seahawks 2012 года, которые считаются золотым стандартом в эту эпоху.

Возможно, самым удивительным поворотом событий является то, что Кэрролл отказался от своей самой большой слабости: консервативной философии нападения, которая держала низкий потолок для его команд в эпоху Уилсона. У «Сихоукс» одна из самых результативных атак в лиге в этом году, и это важный фактор успеха Джено, а также качество отдачи в игре с выносом.

В преддверии восьмой недели вся картина, кажется, складывается воедино. У защиты Сиэтла было жестокое начало сезона, но за последние три недели они резко изменились. Небо теперь предел для этой команды.

Многое может случиться во второй половине сезона, но сейчас похоже, что Кэрролл будет работать столько, сколько захочет.

Понравилась статья?

Подпишитесь на информационный бюллетень Seahawks Wire, чтобы каждое утро получать наши главные новости в свой почтовый ящик

Туа Таговайлоа узнает, что существует более одного способа тренировать

Перейти к статье

Настройте свою погоду

Укажите свое местоположение:

Введите город и штат или почтовый индекс

Тренер Miami Dolphins Майк Макдэниел разговаривает с квотербеком Туа Таговайлоа во время игры НФЛ против New England Patriots 11 сентября 2022 года на стадионе Hard Rock в Майами-Гарденс, Флорида (AP Photo/Rebecca Blackwell)

Когда квотербек Туа Таговайлоа вернется в игру в воскресенье вечером впервые с 29 сентября, голос в его шлеме, определяющий игру для нападения «Майами Долфинз», будет главным тренером Майком. Макдэниел.

Макдэниел будет руководить командой НФЛ в матче регулярного сезона в седьмой раз после 17 лет работы помощником тренера, последний раз он был координатором нападения команды «Сан-Франциско Форти Найнерс».

Подробнее NFL :

· Minkah Fitzpatrick возвращается в свой первоначальный Home NFL

· Благодарил Dolphins Counting on Noah Igbinoghene

TUA Tagovilas. Макдэниел поднялся на борт в Майами, Таговайлоа подумал, что 39Трехлетний мальчик не был похож на тренеров, к которым привык – своего отца, Ника Сабана из Алабамы и Брайана Флореса из Dolphins.

Во время интервью NBC Sports, которая будет транслировать воскресную вечернюю игру Майами против «Питтсбург Стилерс», Таговайлоа сказал, что Макдэниел остался верен своему первому впечатлению.

«Я привык к тому, что кто-то действительно обижается на меня, потому что мой отец учил меня тому, что он назвал бы жесткой любовью», — сказал Таговайлоа. «У меня было такое с тренером Сабаном. У нас было такое с Фло в прошлом году. Так что мое представление о том, каким должен быть главный тренер, всегда было, знаете ли, жестким, жестким — как будто нужно очень много работать, чтобы добиться успеха.

«Но это довольно здорово, что есть другие способы добиться успеха, и это не всегда обижает кого-то. Философия этого парня, я думаю, с учетом того, как он тренирует, заключается в том, что все хотят делать хорошо. В раздевалке или на собрании команды нет ни одного парня, который пытался бы сделать что-то плохое, поэтому, когда они делают ошибку, это не предупреждение, а просто урок для всех, чтобы выслушать это: «Эй, этот парень не хотел этого делать, но если вы не делаете то, над чем мы работаем на практике, и это случается, то это результат этого».0003

«И я думаю, что это очень круто, что мы это видим, и это не избиение игр, которые вы сделали неправильно, и это не убивает уверенность парней. Это действительно похоже на: «О, это имеет смысл, почему он так говорит». Позвольте мне сделать это на предстоящей тренировке и посмотреть, что это действительно работает».

Добавить комментарий