Читать онлайн «Амбидекстр. Повесть», Влад Савин – Литрес, страница 2
За оставшиеся два года учебы мне пришлось заново пройти весь школьный курс математики, химии и физики. Мать разрешила мне исписать стены моей комнаты математическими и физическими формулами и определениями. Я ежедневно засыпал и просыпался, глядя на эти значки и закорючки и пытаясь запомнить их навсегда. В нашем туалете теперь стопкой стояли школьные учебники. Гуманитарные предметы давались мне легко, и с ними проблем не было. Параллельно я стал самостоятельно бороться с заиканием. Начал читать специализированную литературу и выполнять необходимые упражнения для постановки речи, закрываясь в своей комнате. Через несколько месяцев я добился и в этом значительного прогресса. Кроме того, я вернулся в секцию плавания, дав себе слово, что когда-нибудь обязательно доплыву до Африки. Почти все в секции посмеивались над моей сумасбродной убежденностью, наблюдая, как тяжело мне на тренировках из-за все еще державшего меня в своих крепких тисках страха «глубокой воды».
Только одноклассники больше не смеялись надо мной. Я шел к тому, чтобы окончить школу без единой плохой оценки в аттестате. Теперь на меня даже засматривались девчонки, но я не отвечал им взаимностью. Хотя, если быть совсем откровенным, делать это мне не позволяла моя застенчивость. Почему-то я страшно боялся любого контакта с противоположным полом…
Однажды после уроков я, будучи дежурным, ползал под столами, пытаясь хоть как-то протереть истоптанный за день пол. В этот момент в кабинет вошла моя одноклассница Лена. Я понял, что это именно она, увидев из-под стола ее красивую лаковую обувь. Она какое-то время молча наблюдала за моей работой, после чего задала вопрос, на который я не знал ответа.
– Скорин! Хочешь, я трахнусь с тобой?
От неожиданности я резко поднялся, сильно ударившись головой о край стола. Какое-то время мы просто молча смотрели друг на друга, не понимая, что же нам делать дальше. Видимо, моя реакция спутала все ее первоначальные замыслы: я зачем-то приложил мокрую половую тряпку, которую крепко держал левой рукой, к голове, вместо компресса.
Судя по всему, вид у меня был более чем дурацкий… Я прекрасно понимал значение слова «трахнуться», но не смог подобрать ни единого слова, способного хоть как-то разрядить возникшее напряжение. Еще через мгновение Лена пришла в себя и с серьезным выражением лица произнесла:
– Да, ладно, Скорин, пошутила я! И опусти уже эту тряпку…
И ушла… А я еще долго стоял и думал, насколько же я не готов к любым отношениям с девчонками. Как оказалось, это было намного страшнее любой драки.
На выпускной бал я не остался. В ту ночь, абсолютно вдохновленным, я ехал в поезде Москва-Балашов, чтобы прямо с утра успеть лично подать документы в приемную комиссию Балашовского высшего военного авиационного училища летчиков, выпускающего офицеров для военно-транспортной авиации. Но сбыться моей мечте тогда было не суждено…
В летное училище я не поступил. Так переволновался в кабинете психиатра, что просто не смог сказать ни слова. Не ответил ни на один его вопрос. Смешно сейчас… С одной стороны я, можно сказать, коснулся чего-то важного, очень значимого для себя.
А с другой – все значимое оказалось таким хрупким и одновременно иллюзорным, что в какой-то момент я просто начал терять веру в свою способность, что-либо изменить в своей собственной, кем-то придуманной жизни.
Похоронив мечты о своем призвании, совершенно опустошенный, я вернулся обратно в Москву, открыл справочник высших учебных заведений, ткнул пальцем в первый попавшийся на глаза университет и поехал подавать документы. Этим университетом оказался МГТУ им. Баумана. Пройдя более-менее успешно испытания по математике и физике, я пришел на экзамен по русскому языку. Выбрал тему сочинения: «Герои произведений зарубежных и отечественных авторов, которые меня вдохновили».
Помню, как сильно я хотел написать о Николе Тесле, великом сербском ученом-физике, которого современники называли фантазером, насмехаясь над его идеями. Хотел написать о его работах, которые сделали возможным развитие современной электротехники. Мне безумно хотелось поделиться историей жизни изобретателя, подарившего человечеству так много, но завершившего свой жизненный путь в нищете.
И простившего людям их невежество. Но, к сожалению, о Николе Тесле не было написано ни одного художественного произведения, поэтому я остановился на герое книги Бориса Полевого «Повесть о настоящем человеке». Еще в школе до глубины души меня тронула история подвига русского военного летчика Алексея Маресьева, чья воля к жизни и несгибаемая сила духа помогли ему не только выжить после крушения самолета, когда он ползком пробирался восемнадцать суток через зимний лес, но и после вынужденной ампутации обеих ног продолжить службу в авиации.
Все четыре с лишним часа своего сочинительства я пил принесенную с собой воду и, в итоге, уже не мог спокойно сидеть и продолжать сосредоточенно работать. Я ерзал по стулу, пытаясь заглушить сигналы, которые посылала природа.
Дописав последнее слово, я поднял голову и осмотрелся по сторонам. В помещении, кроме меня, не было ни одного абитуриента. Я настолько увлекся, что не заметил, как прошли отведенные на экзамен четыре долгих часа. У доски, как и прежде, сидели трое членов экзаменационной комиссии и молча смотрели на меня.
– Молодой человек, вы закончили? – устало спросил седой мужчина лет шестидесяти пяти, одетый в давно вышедший из моды светлый клетчатый пиджак.
– Можно в туалет? – вместо ответа взмолился я.
– У нас к вам вопрос, потерпите уже пару минут… Вы всегда пишете обеими руками?
– Нет, – ответил я. – Только если много приходится строчить…
– Несите сочинение сюда.
Я взял рюкзак, листки с сочинением и подошел к столу, за которым сидели экзаменаторы.
– Ваша фамилия Скорин? – уточнил мужчина.
– Да. Можно, я пойду в туалет?! – скрипя зубами, снова спросил я, заглядывая в глаза каждому из сидящих людей в надежде на сострадание.
– Все в порядке! – ответил седовласый. – Вы можете быть свободны. Результаты экзамена будут вывешены в фойе главного корпуса в понедельник. Всего вам хорошего!
– До свидания! – я пулей вылетел из кабинета.
Седого мужчину в клетчатом пиджаке звали Вячеслав Андреевич Сергеенко. Позже, с его же слов, я узнал, что стало причиной моего поступления.
– Да, коллеги, Скорин сдал математику на тройку, – говорил Сергеенко на совещании экзаменационной комиссии, – но он получил «отлично» по физике и «хорошо» – по сочинению!
Подойдя к столу, он налил в стакан воду из графина.
– Скорин – амбидекстр! И я ходатайствую перед комиссией о необходимости принять его в наш университет. Тем более, что абитуриенту не хватило всего одного балла!
– Повторите еще раз, профессор, как вы его назвали? – спросил сидящий напротив член экзаменационной комиссии – пожилой мужчина в больших прямоугольных очках.
– Ам-би-декстр! – по слогам повторил профессор. – В отличие от правшей, которые показывают сильное доминирование левого полушария мозга, полушария амбидекстров развиты почти симметрично.
Он развел сложенные перед собой ладони в стороны, изображая симметрию, о которой говорил.
– Такие люди способны одинаково хорошо писать и даже рисовать обеими руками. Благодаря подобному устройству мозга, амбидекстры способны видеть музыку в цвете, а картины – в запахах… – продолжал он.
– Профессор, эта вот амби… – начала было задавать свой вопрос женщина, сидящая по правую руку от мужчины в больших прямоугольных очках.
– Амбидекстрия… – помог ей закончить предложение Сергеенко.
– Именно так… у него врожденная?
Профессор подошел к доске, взял мел и схематично нарисовал мозг человека.
– Согласно исследованиям, все дети рождаются амбидекстрами, и только примерно полпроцента от новорожденных сохраняют эту странную способность на всю жизнь. Вместо математических способностей, за которые мы все так ратуем, им послана одаренность в спорте, искусстве, музыке и других сферах. Но самое поразительное – у них потрясающе развита интуиция.
Чуть ранее в кабинет осторожно, не нарушая беседы, вошел еще один седовласый, но совсем не пожилой, хорошо одетый, высокий и подтянутый человек. Это был доктор наук Семихатов, время от времени читавший в Бауманке лекции по теории полей и квантовой физике. Он внимательно слушал все, о чем так увлеченно говорил Сергеенко, и только сейчас принял решение вступить в дискуссию.
– Насколько мне известно, одним из наиболее выраженных психологических признаков, характеризующих амбидекстров, является интровертность – мотивационная направленность на самого себя, а не на других. Иными словами, они неисправимые эгоисты, хотя и очень талантливые эгоисты, – произнес он. – Но я, как и профессор Сергеенко, тоже готов встать на защиту этого необычного студента.
На втором курсе Бауманки я понял, что больше не могу заставлять себя ходить на занятия. Перспектива стать инженером автомобильного транспорта меня больше не радовала. Почти на всех лекциях, кроме физики, я скучал. Скучал невыносимо. Поэтому набрался храбрости и пришел на кафедру профессора Сергеенко, чтобы честно сказать ему, что принял решение уйти из университета.
– Скорин, ты дурак?! – видимо, не найдя других слов, спросил профессор, выслушав мою речь.
Я не ожидал такого поворота, поэтому обиженно хлопнул дверью и быстро пошел прочь вдоль длинного коридора, не оборачиваясь.
– Ты еще пожалеешь о своем решении! Скорин! Ты еще пожалеешь о своем глупом решении! А знаешь, когда? Когда на твою обритую бестолковую голову наденут ушанку! – кричал мне вслед Сергеенко.
Той же осенью я приехал в районный военкомат и постучался в кабинет военного комиссара.
– Можно? – неуверенно спросил я.
– Тут уже армия, сынок! Разрешите войти!
– Разрешите войти, товарищ…
– …капитан, – помог мне разобраться в своем звании усатый офицер. – Что хотел?
– Заберите меня в армию, товарищ капитан! – уже увереннее сказал я.
– Епт на… – на непонятном мне языке, судя по всему, выругался он и, выдержав непродолжительную паузу, спросил:
– Как твоя фамилия, боец?
– Скорин!
Офицер посмотрел еще раз внимательно на меня и с сочувствием спросил:
– Скорин, а ты точно не дурак?! Обычно у меня просят об обратном.
Через несколько месяцев я уже сидел на призывном участке с наголо выбритой головой, ожидая приезда особой команды под ничего не говорящим мне номером К-250. Эта команда должна была забрать троих призывников, на личных делах которых рукой военного комиссара были написаны две заглавные буквы ПП.
Аббревиатура расшифровывалась просто: Президентский полк – подразделение, входящее в состав Федеральной службы охраны Российской Федерации и решающее специфические боевые задачи по обеспечению охраны объектов московского Кремля.
Поздно вечером на военном автобусе нас привезли на место нашей службы, в прямом смысле слова, в сосновый лес. В этом лесу размещались несколько трёхэтажных зданий, спортивная площадка и большое заасфальтированное пространство, именуемое «плац», которое на ближайший год становилось местом, где из вчерашних тухлых романтиков собирались ковать элиту Вооруженных сил России. Открыв дверь в расположение нашего подразделения, сержант, сопровождавший нас от военкомата, резким ударом сапогом в живот заставил стоящего на полусогнутых ногах дневального проснуться, вытянуться в полный рост и прокричать команду: «Дежурный по роте – на выход!»
С этого эпизода и началось мое первое знакомство с армией. Рота спала… А нас, молодых призывников, до утра разместили на двухъярусных скрипящих металлических кроватях, предоставив возможность выспаться и привыкнуть к происходящему, наблюдая из-под синего армейского одеяла за дрожащим от перепадов напряжения мрачным освещением батальонной оружейной комнаты.
Поскольку я был самым исполнительным и неразговорчивым солдатом, в первое время мне доверяли самую «ответственную» работу – мыть сортиры.
Сортирами служили большие просторные помещения с восемью отверстиями в бетонном полу. Каждое отверстие имело одинаковое для всех неброское название «очко».
Время от времени отверстия системы «очко» забивались настолько, что ставили под угрозу боевую готовность целого подразделения. Поэтому работу по очистке таких систем доверяли только самым исполнительным военнослужащим. Дежурный по роте решил, что таким военнослужащим должен стать рядовой Скорин. И время выбрал подходящее – канун нового двухтысячного года.
Сержант привел меня в хозяйственное помещение и указал на угол, в котором одиноко стоял предмет под названием «поршень» – длинный металлический лом, на одном конце которого была закреплена плоская круглая резиновая мембрана. Когда лом с мембраной опускался в «очко», он создавал высокое давление в канализационной трубе и, двигаясь в обратном направлении, освобождал систему от «запоров».
Из курса физики я хорошо помнил о третьем законе Ньютона, поэтому начал активными движениями нагнетать давление в системе, пока «поршень» не заклинило. Чтобы высвободить его из плена, я поплевал на обе ладони, крепко схватился за лом и изо всех сил начал тянуть его вверх.
Потихоньку «поршень» начал поддаваться, трогаться с места, и вдруг резко вылетел наружу. Образовавшееся в системе высокое давление вместе с «поршнем» высвободило все содержимое канализационной трубы, которое фонтаном ударило вверх и в стороны. Я в ужасе замер на месте.
Вбежавший в помещение через пару секунд сержант попытался мне что-то объяснить, но так и не подобрав нужных слов, прокричал:
– Cукаааааааа! Скооорин!
В общем, он дал мне понять, что я чересчур «ответственно» подошел к порученному мне делу…
Так получилось, что служить я пришел еще в эпоху ельцинской России, а первый свой Новый год в армии я уже встречал под поздравительную речь президента Путина, в стороне от общего новогоднего стола и в спортивном костюме нашего старшины.
Помимо нарядов в моей солдатской жизни была еще физическая, огневая, идеологическая и, конечно, строевая подготовка. Много строевой подготовки. Даже не так. Очень много строевой подготовки. Строевая подготовка с оружием и без оружия, строевая в составе отделения, в составе взвода, строевая в составе всей роты и даже в составе целого батальона.
Но это было днем. А ночью, когда офицеры уходили домой, сержантский состав принимался за «воспитательную» работу, не входящую, по понятным причинам, ни в общевойсковой устав, ни в устав караульной службы.
– Рота! К сушке «крокодилов» приступить! – сразу после команды «Рота! Отбой!» кричал старослужащий по фамилии Шлыков и по кличке Шлык. По этой команде все молодые солдаты должны были резво встать и, повернувшись лицом к постели, ухватиться руками за металлическую спинку кровати у изголовья, а ноги поставить на спинку, находящуюся в другом конце койки. Несмотря на мой рост в метр восемьдесят два, я был одним из самых низкорослых в батальоне, а значит, длины моего тела не хватало на то, чтобы продержаться в таком положении хотя бы пять минут.
Очень быстро мое тело, руки и ноги начинали лихорадочно дрожать, и еще через 40—60 секунд я, обессиленный, падал на кровать.
По правилам «игры» падающий получал от старослужащего плоской деревянной доской по заднице, что служило для «воспитуемого» очередной командой «зависнуть». Мои «падения» продолжались до тех пор, пока общее время «игры» не подходило к концу. Абсолютно не чувствуя рук, плеч, спины и задницы, я моментально проваливался в сон.
Через пару дней, в солдатской бане, меня подозвал к себе высокий грозный старшина.
– Рядовой, Скорин, кру-гом!
Я выполнил его команду, и моя голая задница оказалась предметом его пристального изучения.
– Солдат, почему у тебя все, что ниже спины, синего цвета? – грозно спросил старшина.
– Падаю с кровати, товарищ старшина! – уверенно ответил я.
– На что падаешь? На станковый пулемет? – удивился тот.
– Никак нет, товарищ старшина! На пол!
В армии было негласное правило – пацанов не сдавать.
И этого правила придерживались все, независимо от срока службы. С одной стороны, это казалось бесчеловечным, но с другой – закон был пацанским, а значит – святым для всего мужского коллектива. Кроме того, все прекрасно понимали цель такого «воспитания».
– Шлыков! – громко позвал старшина.
– Шлыков в парной, товарищ старшина! – прокричал кто-то в ответ из моющей свои «бубенцы» группы бойцов.
Старшина положил мне руку на шею и повел в сторону парной. Открыв дверь, мы зашли в наполненное горячим паром помещение. Но я увидел, что здесь только старослужащие.
– Шлыков, Скорин твой солдат?
– Он сиську мамкину потерял, старшина? – улыбаясь, ответил сержант.
– Начиная с сегодняшнего дня ты, пристегиваешь этого бойца к кровати ремнями. До тех пор, пока он не научится спать на ней. И если он или кто-нибудь из молодых еще раз упадет, я буду считать, что приказ не выполнен. Надеюсь, повторять не нужно? – спросил старшина у Шлыкова.
– А если он вместе с кроватью перевернется, я тоже буду отвечать за это?
Все старослужащие, сидящие в парной, во весь голос расхохотались.
– Если он перевернется с кроватью, Шлыков, значит, рядом не было заботливого командира, следящего за крепким и сладким сном молодого защитника Родины, – улыбаясь в ответ, сказал старшина.
Понятно, что никто меня не пристегивал ни в эту ночь, ни в последующие. Просто когда старшина принимал решение снова сходить с нами в баню, меня отправляли в наряд по столовой.
Через шесть месяцев учебки меня вместе с остальными парнями из моего отделения перевели в первую роту специального караула, которая уже располагалась в казармах Арсенала на территории московского Кремля. Именно эта рота несла специальную караульную службу, включая охрану поста №1 – могилу Неизвестного Солдата.
Заступая в свой первый почетный караул на пост №1 в один из знойных июньских дней, я заранее подготовил парадную форму. Думаю, что известнейшие артисты, выступающие на концерте в Государственном Кремлевском дворце, вполне могли позавидовать хрустящим стрелкам на моих брюках. Аксельбант и пряжка парадного ремня были начищены до блеска, и в них можно было смотреться, как в зеркало.
В моих сапогах отражались все, кто проходил мимо обувного шкафа, а белые перчатки были накрахмалены до звона. В ночь перед караулом я был слишком возбужден, чтобы просто так взять и уснуть. Утра дождался еле-еле.
«Я стою в почетном карауле! У стен Кремля! С ума сойти!», – восторженно думал я, крепко сжимая левой рукой словно приклеенный к моей ноге ствол самозарядного карабина.
А еще я подумал о том, как было бы здорово, если бы меня прямо сейчас увидели мои брат, мама и бабушка. Конечно, я бы им не помахал, но всем своим суровым видом я бы дал понять, что они и вся наша большая Родина могут на меня положиться.
Спустя час непрерывного и неподвижного стояния на одном месте я вдруг осознал, что вокруг меня кто-то резко отключил свет…
…Когда свет снова появился, я увидел над собой белый потолок. Медленно перевел глаза, и взгляд наткнулся на красивую темноволосую девушку в белом халате возле моей кровати. Значит, это медсанчасть, а девушка – медсестра. Только теперь я понял, что потерял сознание, упал и долбанулся затылком о гранитную плиту мемориального комплекса.
В этот момент я подумал: как же хорошо все-таки, что и брат, и мама, и моя бабушка этим солнечным днем решили остаться дома и не потянули за собой еще пол-России.
Следующим вечером, после моей выписки из медсанчасти командир роты приказал построиться всему нашему подразделению на плацу перед зданием казармы.
– Рота, равняйсь! Смирно! Рядовой Скорин!
– Я!
– Выйти из строя на десять шагов!
– Есть!
– За невыполнение боевой задачи при несении караульной службы объявляю десять суток ареста!
– Есть десять суток ареста! – гаркнул я, не показывая вида, что ошарашен приказом командира.
– Военный билет, личные вещи, ремень передать командиру отделения!
– Есть передать командиру отделения… – уже не так громко ответил я.
Представьте только: стою я перед целой ротой с перебинтованной башкой и думаю: «Ну как так?! Мой первый караул! Ни где-нибудь на острове Русский, среди бобров и медведей, а в самом сердце России! На Красной площади! Скорин! Ты – редкостный неудачник!»
Это был первый и последний подобный инцидент в моей воинской службе.
С каждым днем армия выдавливала из меня неуместный романтизм, делая хладнокровнее, мужественнее и ответственнее. Армия научила бесконечному терпению и выдержке: стоять часами без движения в парадной форме в тридцатиградусный мороз или зной оказалось совсем не повседневной, а боевой задачей.
Уже будучи командиром отделения, заступая в суточные наряды дежурным по роте, ночами я стал зачитываться деловой и экономической литературой, которую на сержантские деньги приобретал в старом книжном магазине недалеко от Кремля. В одном из увольнений, пересматривая книжные полки букинистического магазина, я наткнулся на книгу «Голос через океан» английского ученого и писателя Артура Кларка. Это была книга об упертом предпринимателе по имени Сайрус Филдз, благодаря которому в середине XIX века был проложен телеграфный кабель по дну атлантического океана между двумя континентами: Америкой и Европой. История Сайруса Филдза оказалось историей неудач и падений, историей разочарований и бесконечной надежды, захватившей меня целиком…
Ближайшие двое суток я не вылезал из наряда по роте, уговаривая дежурного офицера не сменять меня, чтобы я мог не прерывать чтение более чем на полдня.
В конце концов, уже падая на ходу от недосыпа, я передал штык-нож и знак дежурного по роте другому сержанту, закрылся в каптерке старшины и завалился спать.
Думаю, поспал я тогда не более часа.
– Дежурный по роте, на выход! – услышал сквозь сон. Команда дневального означала, что кто-то из офицеров прибыл в расположение роты. Еще через несколько минут в дверь негромко постучали.
– Савва, тебя командир роты вызывает!
– Слышу! – крикнул я.
Подойдя к канцелярии командира роты, я постучал в дверь.
– Разрешите войти, товарищ майор?
– Да, входи, – угрюмо ответил командир роты. – Знаешь, зачем вызвал?
– Никак нет!
– Очередная жалоба на тебя, Скорин. И опять от родителей, – сказал командир. После чего сначала присел на край стола, а после резко вскочив и направив руки в мою сторону, заорал:
– В тебе, вообще, хоть какой-то страх присутствует?! Слово «дисбат» не пугает?!
– Товарищ майор… – задумчиво начал я, – как вы думаете… у инопланетян такое же представление о числе Пи?
– Что?! – растерялся майор и слез со стола.
– На что сейчас-то жалуются? – вздохнув, спросил я.
Еще не опомнившийся от моего вопроса командир машинально взял в руки какую-то бумагу и начал перечислять:
– На жестокое обращение… На создание невыносимых условий службы… На все тоже самое, что и в прошлый раз!
– Товарищ майор, – я смотрел ему прямо в глаза, – разрешите вопрос?
– Еще один дебильный вопрос?!
– Если вдруг война, защищать Кремль будут бойцы Президентского полка или их родители?
– Не передергивай, Скорин! Сейчас не война! В мирное время мой сержант превышает служебные полномочия! У тебя молодняк каждую ночь «крокодилов сушит»! Ты хочешь, чтобы меня с должности поперли за то, что прикрываю твой рассадник дедовщины?!
Командир был прав. Я, действительно, был сторонником неуставных взаимоотношений. Довольно часто был беспредельно жесток со своими солдатами. Меня не трогали ни их жалобы, ни уж тем более слезы. Как у Андерсена, я хотел видеть в них стойких оловянных солдатиков, коими они со временем и становились.
Самым страшным взводом первой роты, в который молодежь боялась попасть, был именно взвод Скорина. Между собой они его так и прозвали: «взвод оловянных солдатиков».
– Александр Михайлович, мои действия направлены только на то, чтобы солдаты моего взвода в мирное время не разбивали головы о гранитные плиты, стойко перенося все тяготы и лишения воинской службы, – цитатой из воинского устава ответил я, – а в военное время стояли насмерть… если потребуется.
– Они у тебя стоят насмерть, как ты выразился, в мирное время! Меняй методы, сержант! – командир роты швырнул бумаги на стол. – Если не хочешь оказаться за решеткой!
Он помолчал, а потом примирительно похлопал меня по плечу.
– Ладно, остыли оба! Я не только по этому вопросу вызывал тебя. Характеристику на тебя пишу – ты же увольняешься летом, – он взял еще один листок со стола.
– Требовательный командир… – посмотрел на меня пристально, будто заново изучая. – Бессердечный командир… хочу предложить тебе продолжить карьеру военного.
Вакансия есть в службе безопасности президента. Там как раз такие нужны. Параллельно поступишь в военный институт, станешь кадровым офицером. Подумай о моем предложении до конца недели. Время еще есть.
– Я уже подумал, товарищ майор, – уверенно ответил я.
Амбидекстр: кто это такой? — ПСИТЕХ.ЖУРНАЛ
В наше время уже не наказывают за то, что пишешь левой рукой, на такого человека не косятся украдкой, не поражаются «Ты что, левша?!». Более того, уже повсеместно говорят о пользе обучения письму неведущей рукой. Однако, несмотря на это, сама амбидекстрия всё ещё вызывает удивление и лёгкое непонимание.
Мы издревле привыкли, что правая рука – ведущая, главная. Сейчас уже привыкли, что может быть и левая рука главной. Мы понимаем и знаем, что у левшей и правшей несколько по-разному настроен мозг, что различается восприятие мира и психологическая основа человека. Потому что каждое полушарие мозга отвечает за свой набор функций. Что с правшами, что с левшами понятно – этот человек обладает соответствующими ведущему полушарию мозга функциями в большей степени.
А что же происходит с амбидекстром? Ведь амбидекстр – человек, владеющий одинаково хорошо обеими руками, тем самым у него нет ведущей руки — это получается тот, у кого оба полушария мозга работают одинаково? Он получается сверхчеловек что ли?
Амбидекстрия бывает врождённой и той, которую человек развил сам. Например, тренируя письмо неведущей рукой. Конечно, такое умение влияет на работу мозга, но больше всего интересных моментов в работе мозга (а значит и психики) у тех, кто амбидекстр от рождения. Поэтому мы сегодня обсудим подробно врождённую амбидекстрию.
Сколько всего в мире амбидекстров? Цифры колеблются, учёные на данный момент полагают, что правшей у нас 84-90%, левшей 9-15% и 1% детей наблюдают с врождённой амбидекстрией. При этом отмечают рост амбидекстров, прогнозируя скорые 10% от общего населения планеты.
Сейчас это качество кажется положительным и желаемым многими. Например, хирурги мечтают одинаково владеть двумя руками, повышая тем самым свою эффективность.
Да и просто для себя много кто развивает такое качество, однако сильных изменений в мозговой деятельности не будет. Да и в физиологии в целом тоже. Почему? Потому что врождённая амбидекстрия наделяет не только «двурукостью», но и второй толчковой ногой, вторым тонкораспознающим ухом, вторым прицельным глазом.
То есть у амбидекстра все органы одинаково работают, нет главного, ведущего. Они с лёгкостью меняют руку, ногу или прицеливаются другим глазом, не теряя при этом результата. Их мозг при этом способен также легко менять функции полушарий. У такого человека есть возможность создавать интересные привычки: всегда писать на доске или асфальте правой рукой, в тетради – левой. А остальное делать как придётся. Или же писать только левой, а рисовать исключительно правой. При этом люди не теряют свойств амбидекстра, ведь они с лёгкостью могут при желании сменить руки в таких действиях, оставив те же качество и скорость выполнения задачи. Если у правши или левши звучит фраза «мне так удобно, я другой рукой не умею», то амбидекстр скажет: «мне без разницы, какой рукой выполнять задание».
У амбидекстра перекрёстная работа обоих полушарий – то есть оба полушария одинаково распределяют функции между собой (нет логического и творческого полушарий), а в случае чего могут поменяться функциями, так сказать. Благодаря этому амбидекстры обладают интересной способностью – иметь знание без получения информации. То есть они так интуитивно развиты и у них настолько сильна восприимчивость, что знания они просто черпают из воздуха. На самом деле они просто мгновенно считывают и анализируют информацию, так что магии здесь нет. Правша или левша видит мир не полностью, несколько фрагментарно, наблюдая лишь одну составляющую, а амбидекстр воспринимает всю картину события целиком, считывая и анализируя весь комплекс понятий.
Из-за этой особенности на амбидекстров накладывается чрезмерная психоэмоциональная и нервная нагрузки, что может приводить к самым настоящим срывам! Учитывая вышесказанную особенность, многие полагают, что абмидекстрия является залогом гениальности. Это не совсем верно, потому как сам по себе факт наличия или отсутствия ведущего полушария не даёт никаких гарантий того, что человек стопроцентно будет гением.
Однако, при всех общих вводных (развитие своих способностей, одинаковые условия для обучения, работа над собой) у амбидекстра в разы выше возможность реализации своих способностей. Так как умение спокойно переключаться с работы одного полушария на другое, а то и вовсе включать процессы одинаково в обоих полушариях увеличивает объём долговременной памяти, помогая усваивать больше информации, нежели однополушарные люди, то есть амбидекстр может спокойно заниматься несколько разноплановыми задачами быстрее, а также увеличивается и скорость обработки информации.
Таким образом амбидекстр теоретически способен на большие научные открытия, чем остальные. Помимо прочего такие навыки полезны в быту, в спорте и просто в жизни. Правда этот плюс оттеняется тем, что необычный способ усваивания информации и работы над ней может показаться проявлением некой недоразвитости или психическим отклонением. Особенно это ощущение навязывают родителям ребёнка-амбидекстра в школе. Однако если немножко изменить систему обучения, то ребёнок проявит себя по максимуму, выдавая потрясающие результаты!
Говоря об активных минусах амбидекстрии первоочерёдно выделяют гиперактивность, синдром дефицита внимания (чаще встречается у амбидекстров нежели у однополушарных детей), наличие внутренних конфликтов на почве противоречий, повышенная эмоциональность, некая капризность, иногда обидчивость.
Такие люди кажутся непостоянными, так как быстрее других могут менять своё мнение, обладают некой двоякостью в суждениях, в мировоззрении, в проживаемых эмоциях.
В школьном возрасте могут быть проблемы с поведением, так как амбидекстры быстрее схватывают информацию, после чего им становится нестерпимо скучно. Имея зачастую более свободный от общих установок и шаблонов характер эти дети спокойно проявляют себя и свои состояния. Из-за этого их поведение в целом непредсказуемо и такая линия поведения сохраняется на протяжении всей жизни. Также стоит понимать, что особенности работы мозга влияют и на выдаваемую в активное сознание информацию. Так, к примеру, ребёнок-амбидекстр может поменять бытовые привычки (то забывает помыть посуду, но заправляет постель, то наоборот).
И взрослые, и дети с врождённой амбидекстрией часто могут забывать то, что ещё вчера знали. А потом опять вспомнить это. К примеру, вчера ребёнок знал решение задачи по геометрии, а сегодня будто в первый раз видит.
Или взрослый, отличающийся невероятной грамотностью, сидит и думает над простым словом, решая, где в слове «молоко» должны быть буквы «а». Чаще других у таких людей могут вылетать из головы простые слова, но зато как искусно они объясняются! «Жена мужской парнокопытной особи» — это то, что вполне можно услышать от амбидекстра вместо привычной простым людям «коровы». Это всё проявления дисграфии и дислексии, которые также являются одной из теневых сторон амбидекстра.
Стоит ли пытаться исправить сложности характера и намечающиеся особенности типа дисграфии путём насильственного переучивания владеть только одной рукой? Нет, даже и думать об этом не нужно! Потому что такой подход только усугубит ситуацию, запустив непоправимые изменения в работе мозга и гипертрофируя минусовые стороны амбидекстрии.
Более того, если учитывать тот факт, что среди врождённых амбидекстров больше процент шизофреников, чем у однополушарных людей, то необходимо понимать, что такое грубое вмешательство в работу мозга скорее всего повлечёт за собой сильные изменения в психике.
Если у вас родился такой ребёнок, то лучшим решением будет позволить ему жить и развиваться так, как заложено природой, помогая реализовывать его таланты. Познавайте мир вместе с ребёнком, он откроет вам новые грани! Если же вы взрослый, являющийся амбидекстром, то не мучайте себя, примите свою особенность, живите полной жизнью, ведь у вас есть для этого все предпосылки!
Как видим, амбидекстрия – это интересное явление, оказывающее влияние и на физическом уровне, и на психическом. Да, оно имеет свои минусы, но зато сколько плюсов! Позвольте себе и окружающим быть такими, как задумала природа. И наслаждайтесь реальностью!
Этимология, происхождение и значение слова «амбидекстр» по этимонлайну
Реклама также амбидекстер, «способный одинаково использовать обе руки», 1640-е гг., с -ous + средневековый латинский амбидекстр, буквально «правша с обеих сторон», от ambi- «оба, с обеих сторон» (см. ambi-) + dexter «правша» (от корня PIE * dex- «право; юг»). Ранее английское использование ambidexter (прил.
) означало «двурушник, тот, кто принимает обе стороны в конфликте» (конец 14 в.).
Его противоположность, амбилевый «левша с обеих сторон», следовательно, «неуклюжий» (1640-е годы) встречается редко. Амбидекстер как существительное засвидетельствован с 1530-х годов (в смысле «тот, кто берет взятки с обеих сторон») и является самой ранней формой слова в английском языке; его смысл «тот, кто одинаково хорошо использует обе руки» появляется на 1590 с.
также из 1640-х
Тенденции
двустороннийРеклама
обновлено 04 февраля 2018 г.
Реклама
РекламаПопулярные слова
- 1. койот
- 2. романтика
- 3. немой
- 4. banlieue
- 5. официант
- 6. авокадо
- 7. паутина
- 8. отель
- 9. сумасшедший
- 10. кетчуп
Словарные статьи около
амбидекстрамбра
*ambhi-
амбидекстр
ambiance
амбидекстр
амбидекстр
900 04 AmbienAmbien
Ambient
Неоднозначность
Неоднозначность
- A
- B
- C
- D
- E
- F
- G
- H
- I
- J
- K
- L 9009 7 М
- Н
- О
- P
- Q
- R
- S
- T
- U
- V
- W
- X
- Y
- Z
Уроки амбидекстрального подхода к лидерству
Иногда амбидекстральное лидерство означает воплощение нескольких наборов, казалось бы, противоречивых черт.
Вот как это удалось Заку Хиксу, генеральному директору Toyota Connected.
Познакомьтесь с Заком Хиксом
Познакомьтесь с Заком Хиксом. Возможно, вы еще не слышали о нем, но он мог бы быть одним из самых влиятельных и интересных людей в автомобильной индустрии.
Узнать больше
Познакомьтесь с коллекцией Leadership
Подпишитесь, чтобы получать связанные материалы
Загрузите приложение Deloitte Insights и Dow Jones
Когда он не путешествует по миру, вы можете найти его стоящим за своим столом в скромной комнате с прозрачным стеклом в углу открытого офисного этажа. В пространстве есть несколько лаунж-зон с низкой посадкой, четыре эспрессо-машины, вино и пиво на разлив, а также бродячие миллениалы в джинсах, которые пользуются такими привилегиями, как бесплатные обеды, вафли по средам и неограниченный оплачиваемый отпуск. День, когда мы 1 впервые встретился с Заком лично, мы видели, как он прыгнул прямо с нашего разговора на сцену в центре офиса, чтобы взять микрофон и поделиться своими мыслями для «Brews and News» (еженедельное собрание для обмена знаниями в офисе).
Если это звучит как сцена в обычном технологическом стартапе, то это так, но это не так.
Зак является основателем, генеральным директором и президентом Toyota Connected, дочерней компании японского автомобильного гиганта, в которой работает 200 человек и которая занимается трансформацией опыта мобильности за счет инновационного использования данных и технологий. Миссия его компании — воплощение головокружительных трансформационных мечтаний: «Освободить нас от тирании технологий, сделать жизнь, связанную с подключением, более человечной». 
Хотя обе компании являются частью одного и того же конгломерата, стартап-атмосфера Toyota Connected сильно отличается от более формальной корпоративной культуры TMNA. Тем не менее Заку удается выполнять обе роли, даже физически перемещаясь между открытым рабочим местом Toyota Connected и более формальным корпоративным кампусом TMNA всего в 2,5 милях от него, по-видимому, без необходимости переключения корпоративного кода, как вы могли бы ожидать.
Несмотря ни на что, Зак остается Заком. Действительно, в культуре, где для сотрудников, пожалуй, безопаснее всего действовать в рамках определенных корпоративных норм, Зак беззастенчиво работал не в соответствии с общепринятыми шаблонами. По его собственным словам, он не «автомобилист» и не «технолог». И все же ему можно приписать переосмысление Toyota как компании, ориентированной на цифровые технологии, готовой изменить будущее мобильности. Его цель состоит в том, чтобы побудить Toyota изменить себя, но сделать это таким образом, чтобы не нарушать то, как компания работает в настоящее время.
Способность Зака преуспевать в обеих ролях лежит в основе ключевого лидерского качества, которое мы называем амбидекстрией : искусством балансирования операционной оптимизации с инновационными экспериментами, одновременного повышения эффективности и постоянного внедрения инноваций. Из пяти качеств, которые наше исследование определило как неотъемлемую часть того, чтобы быть «неотступным» генеральным директором, — эмоциональная стойкость, мышление новичка, мастерство разрушительного джиу-джитсу, глубокое знание клиента и амбидекстрия — амбидекстрия, возможно, является наиболее важной, но все же самый неуловимый. 
Зак Хикс олицетворяет двустороннее лидерство во всей его сложной сложности. На первый взгляд кажется, что на каждую из двух своих работ он приводит двух совершенно разных персонажей. В качестве CDO TMNA он отвечает за оптимизацию операций и повышение эффективности; как генеральный директор Toyota Connected, он возглавляет собственный стартап, который в конечном итоге может изменить всю бизнес-модель Toyota. Под поверхностью, однако, скрываются мышление и лидерский подход, которые позволяют Заку сосредоточиться на обеих ролях одновременно и культивировать — даже получать удовольствие — личное и организационное напряжение, необходимое для этого.
Дальнейшее основано на разговорах с Заком и несколькими людьми, которые хорошо его знают. Наша цель: лучше понять его историю и, таким образом, предложить понимание искусства амбидекстрии другим стремящимся к нерушимым лидерам.
Жизнь в промежутках
Зак не соответствует типичному шаблону корпоративного руководителя, получившего образование в Лиге Плюща. Он родился в Мелвиндейле, штат Мичиган, в трудолюбивой семье рабочих. Однажды он бросил колледж, а затем вернулся, чтобы получить степень бакалавра и степень MBA. Он не стесняется слов, не терпит дураков и не доверяет консультантам. Он мало что рассказывает о своей личной жизни или даже о своих личных амбициях, предпочитая сосредоточиться на Toyota. После нескольких разговоров с ним вы начинаете понимать, почему: для Зака личные амбиции вторичны по отношению к тому, что нужно и чего хотят клиенты, и как Toyota может преуспеть в их реализации. Люди часто отмечают его поразительную уверенность, но в основе его лежит смирение, которое поначалу кажется настолько неуместным, что его легко могут принять за притворство те, кто еще не знает, насколько он полон решимости сделать все лучше.
Зак никогда не боялся делать то, что, по его мнению, нужно делать.
Зак вспоминает, что начал работать в отделе туризма Toyota в 1996 году: «Мне нужно было создать отчет о людях, которые совершали поездки, не соответствующие правилам. Они сказали, что мы должны убрать имена руководителей. Я сказал: Ни в коем случае — ко всем применяются одни и те же правила, , поэтому я оставил все имена.
Он еще даже не был менеджером, когда в 1997 году назначил встречу с тогдашним ИТ-директором Барбарой Купер, чтобы представиться ее контактным лицом в отделе путешествий. «Это было немного необычно, — говорит Купер. Впечатленная, она стала его наставником, потянула его в ИТ-отдел и дала ему его первый проект, который заключался в создании экстранета для дилеров Toyota. Когда все было готово, вспоминает Зак, Купер не похлопал его по спине и не сказал: «Хорошая работа». Вместо этого она сказала: «Давайте посмотрим, сможете ли вы сделать это снова, но не оставляя на дороге так много мертвых тел». Это было для него пробуждением. Его легко раздражали люди с традиционным бюрократическим складом ума, которые, казалось, только мешали ему.
В первые годы работы в Toyota Зак вспоминает, как видел «пробелы» в организации и понимал, что власть имущие ничего не делают для их устранения — феномен, который, когда он видит, как это происходит, расстраивает его по сей день. Как он описывает это: «Люди выполняют работу, на которую их наняли вчера, но этой работы уже нет. Нам нужно, чтобы они выполняли ту работу, которая существует сегодня. Если они не видят, что это за возможности, они не расширяют свои возможности и не восполняют пробелы».
«То же самое и с данными», — продолжает он, говоря о том, что побудило его создать Toyota Connected. «Все эти данные поступают с автомобилей. Я не тот, кто понял это. Весь мир понял, что данные поступают из автомобилей. Но построить компанию вокруг этого и что-то с этим делать — ну, если никто другой не собирается этим заниматься, я позволю себе вмешаться».
Очевидно, что Зак назначил себя генеральным директором новой компании не из-за славы или престижа своего звания, а потому, что он видел работу, которую нужно было выполнить, и никто другой не собирался ее выполнять.
Этот образ мышления движет всем, что Зак делает в Toyota, где, по его словам, «нет недостатка в пробелах». Промежутки — это то, что заряжает и мотивирует его. И запустив Toyota Connected с относительно небольшими инвестициями в 5 миллионов долларов США («другой парень получил 1 миллиард долларов США», — хрипит он, имея в виду создание компанией Toyota Research Institute), он, по сути, создал для себя дом в мире. пробелы организации, среди линий разлома тектонических плит Тойоты. В то время как большинство людей попытались бы убежать от неопределенности, нестабильности и риска, связанных с такими промежутками, Зак, кажется, непреодолимо тянется к изучению их потенциала, чтобы сдвинуть самые основы кажущихся постоянными зданий.
«По всем правилам я не должен сегодня быть в этом месте парнем, пришедшим не из традиционного автомобильного подразделения и не из традиционного ИТ-отдела», — делится Зак.
«Я думаю, это просто тот факт, что я воспользовался этими возможностями и дал себе силы справиться с этим».
Амбидекстрия в действии
Зак взял на себя такую же ответственность — почти экстремальным образом — за инновации в качестве генерального директора Toyota Connected, с одной стороны; и, как EVP и CDO TMNA, для повседневного выполнения и оптимизации с другой. Его уникальная способность справляться с противоречиями между разведкой и эксплуатацией помогла ему стать симметричным лидером огромной организации с одним из сильнейших исторических наследий в мире. Чему другие лидеры могут научиться на его опыте?
1. Необходимым условием инноваций является операционное совершенство
Хотя словосочетание «информационные технологии» звучит очень современно, интересно отметить, что сейчас ИТ стали взрослыми в этой комнате. Корни Toyota восходят к 1891 году, первоначально как фабрика ручных ткацких станков, позже как фабрика швейных машин; автомобильная компания была основана в 1937 году.
Имея такую длинную историю, ИТ-отделы Toyota фактически были частью корпоративной структуры на протяжении нескольких десятилетий. Карьерный путь Зака в ИТ-традиции Toyota был нетрадиционным, учитывая, где он начинал, и его роли вне ИТ на этом пути. Тем не менее, в конце концов, он приобрел два десятилетия опыта, оттачивая свои навыки исполнения. К тому времени, когда Зак представил свое предложение об основании Toyota Connected, он уже три года был директором по информационным технологиям, в начале которого был крупный кризис отзывов в 2009 году.. Трудно представить, что его предложение было бы одобрено, если бы он уже неоднократно не зарекомендовал себя как выдающийся оператор.
Профессор бизнес-школы Graziadio Университета Пеппердайн доктор Джон Муни, преподававший Заку курс «ИТ для управления», объясняет: «Что значительно помогает Заку выйти за рамки операций, так это то, что он понял, как построить организацию, которая хорошо выполняет операции. Его это никогда не отвлекает».
В крупной действующей организации, прежде чем вам будет разрешено вводить новшества и исследовать, вам часто приходится заслужить право делать это, доказав, что вы надежный, эффективный и действенный операционный руководитель на существующем игровом поле. Более того, вам, возможно, придется продолжать зарабатывать и снова зарабатывать это право. Зак описывает текущие проблемы, связанные с попытками поговорить о будущем Toyota с кем-то, кто мог бы ответить: «Это здорово, но моя система управления персоналом сегодня не работает».
2. Подрыв не обязательно должен быть подрывным
Многие действующие организации естественным образом не открыты внешним факторам изменений, не говоря уже о внутренних. В конце концов, они, как правило, росли и добивались успеха, делая что-то необычайно хорошо, и часто это означает, что они удвоили эксплуатацию, совершенствуя и оттачивая свои операции до энной степени. Чтобы практиковать двустороннее лидерство в этом контексте, требуется определенная ловкость.
Что необходимо, так это найти способы подорвать бизнес , а не будет мешать тому, как вы это делаете.
Этот принцип — подрывать, но не подрывать — применим как к личному взаимодействию руководителя с другими руководителями, так и к усилиям компании в целом по внедрению изменений при сохранении операционной стабильности. Зак признает, что в преобладающей культурной среде Toyota его считают «агрессивным». Сам характер его работы, по его словам, требует «появляться перед руководителями и EVP и оспаривать их решения, которые они приняли, или держать зеркало перед высшим руководством, чтобы изложить реальные последствия того, что они хотят. ” Ему выгодно, чтобы его знали как человека, который, скорее всего, появится за вашим столом, чтобы спросить «почему» или «когда». В то же время такое поведение никогда бы не потерпели в Toyota, если бы его воспринимали как напыщенного, эгоистичного человека. Он известен тем, что не принимает «нет» в качестве ответа, но он также знает, что иногда он может только зайти так далеко, и что постепенное примирение может помочь выиграть более длинную игру.
Зак, кажется, не соответствует тому, что доктор Муни из Pepperdine описывает как «больших, громких ИТ-директоров, которые ходят и стучат по стенам». Наоборот, Зак смог инициировать изменения, при этом давая коллегам и руководителям компании обнадеживающее ощущение структуры и стабильности. По его собственным словам, он знает, «как разговаривать с людьми так, чтобы мобильность не пугала, но при этом создавалось ощущение безотлагательности, что мир проходит мимо». В этом он опирается на бесстрашие, рожденное силой его убеждений: «Я лучше пойду, качаясь на заборах, делая правильные вещи для Toyota; Я лучше попаду в беду, чем не поступлю правильно», — говорит он.
3. Разведка не должна быть неэффективной
Хотя амбидекстральность определяется как противоречие между оптимизацией и операционной эффективностью, с одной стороны, и исследованием и экспериментированием, с другой, это не означает, что исследование должно быть неэффективным. Наоборот, для крупных унаследованных организаций наиболее эффективными и приемлемыми средствами для экспериментов часто являются сдержанные и экономичные.
Относительная скромность первоначальных инвестиций, которые он получил для запуска Toyota Connected, оказалась «величайшим подарком», — говорит Зак, — «потому что это помогло мне сосредоточиться и направить меня на правильный путь».
Зак, кажется, упивается своего рода обрывочной целью, заражая окружающих верой в то, что всегда есть лучший и более быстрый способ. Барбара Купер описывает его как «активатора: человека, который сразу же выяснял, как организовать имеющуюся у него энергию для достижения своих целей. Он всегда оптимизировал и использовал каждый момент, и никогда не позволял традиционным барьерам мешать ему».
Крис Тинто, бывший вице-президент группы Toyota по мобильности, соглашается: «Неправильно принимать решение в течение шести месяцев. [Зак] хочет, чтобы это было сделано за шесть дней». Чтобы поддерживать гибкую и отказоустойчивую среду, Зак применил концепцию скрамов, позволяющую создавать гибкие команды, в которых люди с определенными навыками могут циклически включаться в рабочие спринты и увольняться с них по мере необходимости — без необходимости создавать формальные иерархические проектные группы.
.
4. Технология – это средство, а не цель
Сегодня для любой организации технологии, возможно, определяют обе стороны амбидекстрии. Тем не менее, Зак понимает, что технологии — это только средство для достижения цели. Барбара Купер вспоминает инстинкт Зака «видеть связь между технологиями и конечным состоянием ценности. Он не был технологом, но у него была сверхъестественная способность знать, как эти двое играют вместе, а затем реализовывать это». Стив Басра, тесно сотрудничающий с Заком в качестве исполнительного вице-президента Toyota Connected и вице-президента Connected Technologies в TMNA, вторит ему: «Люди так зацикливаются на технологиях, [но] я никогда не слышал, чтобы Зак увлекался технологиями. Он всегда говорит о том, как построить новые бизнес-модели, сделать бизнес лучше и вывести его в новый мир. Технология — это просто способ сделать это».
Зак мобилизует других руководителей Toyota, вовлекая их в достижение целей: предсказывая будущее и давая доступное и интуитивное понимание его последствий, рисков и возможностей.
«Как лидер я рано понял, — вспоминает он, — что говорить о будущем недостаточно. Недостаточно просто сказать: У нас проблема. Мы должны делать X. Я должен был рассказать всю историю, а не предполагать, что каждый может заполнить пробелы самостоятельно». В качестве примера он говорит: «Все знают, что грядет автономный автомобиль. Но это не то же самое, что сесть в сервисную службу и сказать: «Вы понимаете, что, когда у нас есть все эти датчики на машине, нам придется обновлять каждый из них по воздуху? Сколько людей будут этим заниматься?» Речь идет о том, чтобы нарисовать картину армии людей, которые нам понадобятся в этом новом будущем. Когда мы выпустим эту машину через четыре года, во что мы должны инвестировать сегодня? Это разговоры, которые более содержательны, чем просто слова: «Хорошо, мы сделаем для вас автономный автомобиль» 9.0003
Что касается его собственных команд, Зак намеренно использует технологии в качестве стимула для творческого напряжения. «У нас много священных войн из-за технологий, — говорит он.
«Мне нравится создавать среду, которая способствует [дебатам], но я не хочу, чтобы она подавляла нас. Я хочу создать дискуссию, но также пресечь ее в зародыше». Это прекрасный баланс, ставший возможным благодаря культуре эмпатии — одна из причин, по которой Зак в первую очередь учредил еженедельные сессии «Варка и новости». «Половину времени люди учат друг друга. Другая половина касается человеческой стороны», — говорит он. «Речь идет о том, чтобы очеловечить людей, позволив им, например, поделиться своим любимым фильмом, чтобы кого-то видели таким, какой он есть, а не как «парня из DevOps, который не позволяет мне делать то, что я хочу»» 9.0003
5. Эксплуатация и разведка могут и должны сосуществовать
Эффективная амбидекстрия не в том, чтобы свести эксперименты к секретному, удаленному проекту скунса. Скорее, речь идет о решении личных и организационных задач и/или вызове — о сосуществовании двух сторон амбидекстрии.
Для Зака и Тойоты главное влияние амбидекстрии проявляется в их слиянии.
На бумаге Toyota Connected — совершенно отдельная организация от материнского корабля. И все же он зарекомендовал себя как небольшой, но эффективный руль, влияющий на более широкую культуру TMNA. По словам Джека Холлиса, вице-президента группы и генерального директора подразделения Toyota TMNA, культура гибкости и инновационного мышления в Toyota Connected теперь проникает в TMNA. «Продукты и фокус разделены. Задаются отдельные вопросы. Но культура их решения распространяется».
Крис Тинто указывает на личное влияние Зака как на важную причину: «Он заставил людей увидеть, что есть лучший и более быстрый способ делать что-то. Он передвинул мяч и сказал: «Послушайте, мы должны действовать по-другому как компания, потому что мы конкурируем со стартапом с тремя парнями в подвале, без накладных расходов, которые могут принимать [быстрые] решения. Он внес в компанию важные технологические изменения, которые без него, возможно, никогда бы не произошли».
На пути к неизменному будущему
Toyota славится своей культурой постоянного совершенствования kaizen .
То, что Зак сейчас, возможно, помогает параллельно продвигать, — это kaikaku, — менее известное слово, обозначающее радикальные изменения. Доктор Муни говорит: «Люди говорят о Toyota как о сильной культуре инноваций. Я думаю, что это так, но исторически это была культура постепенных инноваций . Теперь мы знаем задним числом, а Зак каким-то образом предвидел, что Toyota не добьется того, чего ей нужно, с постепенными инновациями. Зак заставил организацию, которая была известна во всем мире своими инновациями, понять, что то, что привело их сюда, не приведет их туда, куда им нужно идти. Потребовалось немало мужества, чтобы заставить их это понять».
Еще нужно мужество. Как описывает Зак: «Если мы традиционно тратим шесть лет на создание продукта, но технологические циклы меняются каждые 18 месяцев, как мы адаптируемся? Я трачу большую часть своего времени на эти разговоры». Все чаще другие руководители Toyota из филиалов за пределами Северной Америки становились его последователями и протеже.
Помогая Toyota разрушить собственную бизнес-модель, Зак также может помочь Toyota разрушить собственную модель управления и лидерства.
Toyota теперь, казалось бы, имеет лучшее из обоих миров. Являясь одной из ведущих мобильных компаний в мире, она имеет гигантское глобальное корпоративное присутствие с миллиардами долларов продаж и активов. И, всего за первоначальные инвестиции в размере 5 миллионов долларов США, теперь он также может похвастаться экономичным, дальновидным внутренним анклавом предпринимательской энергии, который стремится реализовать видение будущего мобильности, основанной на данных, — видение это неразрывно связано с будущим компании.
Что касается Зака, то он продолжает вести себя скромно. Когда мы спросили его о личных амбициях, он вернул тему к Toyota. «Сейчас, когда я становлюсь старше, меня беспокоит желание уйти из компании в лучшем месте, чем я ее нашел. Мне была предоставлена такая возможность, и я чувствую ответственность как лидера помочь преобразовать компанию и подготовить ее для следующего поколения».
