Что определяют основные потребности человека: Запросы и их удовлетворение. Тема «Какова общая система потребностей человека?». 5-й класс – Учительская газета

Основу мотивации составляют мотивы, под которыми понимают активные движущие силы, которые определяют поведение живых существ. Поведение человека мотивирована.

Психолог Маслоу различал пять мотивов, основу которых составляет удовлетворения первичных потребностей: «дыхание, жажда, голод, тепло». Как только первичные потребности удовлетворены, эта мотивационная группа отпадает. «Сытого не привлечешь хлебом». Хлеб важен для тех, кто его не имеет. Если же непосредственная угроза жизни людей перестает существовать, они стремятся к безопасности. И ни за что не хотят оказаться на той же ступеньке бедности.

Следующая мотивационная ступенька — «контакт и причастность», «престиж, положение, признание». Высший мотив в пирамиде, построенной Маслоу, составляет «самореализация», стремление человека реализовать себя в своем деле, в творчестве.

Правило: «Следующая ступенька мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени пройдены».

Мотивировать сотрудников — значит дать им шанс реализоваться в процессе работы. Сотрудник должен быть знаком с успехом. Успех — это реализована цель. Он также должен иметь возможность познать себя в результатах своего труда, найти себя в ней.

Иерархия потребностей по Маслоу

Пожалуй, самая известная содержательная теория мотивации была разработана Абрахамом Маслоу. Его теория иерархии потребностей допускает, что в основе мотивации человека лежит комплекс потребностей, причем потребности конкретного индивида располагаются в иерархическом порядке (рисунок 8.1). А. Маслоу выделил пять основных типов мотивирующих потребностей (в порядке возрастания).

1.Физиологические потребности. Это базовые потребности человека, то есть потребность в пище, воде и сексе. В организационном среде к ним относятся потребности в надлежащем отоплении, чистом воздухе и гарантиях оплаты труда.

2.Потребности в безопасности. Потребности в безопасном физическом и эмоциональном окружении, отсутствии непосредственных угроз, то есть потребности в свободе от насилия и в общественном порядке. В контексте организации имеются в виду потребности в безопасных условиях труда, дополнительных льготах и гарантиях сохранения рабочего места.

3.Отношения принадлежности. Потребности в принадлежности отбивают желание человека быть принятым среди своих сверстников, иметь друзей, быть членом группы, быть любимым. В организациях потребности в принадлежности определяют желание устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, принимать участие в рабочих группах и поддерживать хорошие отношения с начальством.

4.Потребности в самоуважении. Данные потребности связаны с желанием иметь положительное мнение о самом себе и пользоваться вниманием, уважением и признанием со стороны других людей. В рамках организаций эти потребности

Потребности в самовыражении. Высшая категория потребностей — это стремление человека к самореализации. Достичь самовыражения — значит полностью раскрыть свой потенциал, повысить уровень компетентности и вообще стать лучше. В организациях эти потребности могут быть удовлетворены путем предоставления сотрудникам возможностей личного роста, проявления творческих способностей, подготовки для получения более сложных задач и продвижения по службе.

Рис. 8.1. Иерархия потребностей по А. Маслоу

Согласно теории А. Маслоу, сначала должны быть удовлетворены потребности низших уровней и только после этого активизируются более высокие стремления. Таким образом, удовлетворение потребностей человека происходит последовательно: сначала физиологические, потом потребности в безопасности, в принадлежности и др. Если человек нуждается в физической безопасности, она будет направлять все свои усилия на то, чтобы создать вокруг себя соответствующую среду, не испытывая потребности в самоуважении и самовыражении.

Методы удовлетворения потребностей высших уровней

Социальные потребности:

— давайте сотрудникам такую работу, которая бы позволяла им общаться;

— создавайте на рабочих местах дух единой команды;

— проводите с подчиненными периодические совещания;

— не пытайтесь разрушать неформальные группы, которые возникли, если они не наносят организации реальных убытков;

— создавайте условия для социальной активности членов организации за ее стенами.

Потребности в уважении:

— предлагайте подчиненным змістовнішу работу;

— задавайте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами;

— высоко оценивайте и стимулируйте достигнуты подчиненными результаты;

— привлекайте подчиненных к формированию целей и разработки решений;

— делегуйте подчиненным дополнительные права и полномочия;

— продвигайте подчиненных по службе;

— обеспечивайте обучение и переподготовку, которые повышают уровень компетентности.

Потребности в самовыражении:

— обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволяли бы полностью использовать их потенциал; 

— давайте подчиненным сложную и тяжелую работу, которая требует от них полной отдачи;

— стимулируйте и развивайте в подчиненных творческие способности.

Но следует отметить, что четкой п’ятисходинкової иерархической структуры потребностей по Маслоу, просто не существует. Удовлетворение любой одной из потребностей не приводит к автоматической действия потребностей следующего уровня как фактора мотивации деятельности человека.

Другой моделью мотивации, которая опирается на потребности высших уровней, является теория Дэвида Мак Клелланда. Он считал, что у людей есть три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как открытые и энергичные люди, не боятся конфронтации и пытаются отстаивать начальные позиции.

Потребность успеха находится посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха некоего человека, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитым потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты стимулировались вполне конкретно.

Таким образом, если руководители желают мотивировать людей с потребностью успеха, они должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия в решении поставленных задач, регулярно и конкретно стимулировать их в соответствии с достигнутых результатов.

Мотивация на основе потребности в причастности за Мак Клелландом подобная мотивации по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, помощи другим. Люди с развитой потребностью в причастности будут заинтересованы такой работой, которая будет давать им широкие возможности социального общения, их руководители должны сохранять атмосферу, которая не ограничивает межличностные отношения и контакты.

Теория СВР. Теория А. Маслоу, что подвергалась критике за недостаточное подтверждение ее на практике, была модифицирована К. Алдерфером. В его теории, получившей название «Теории СВР» (от английских слов existence — существование, relatedness — взаимосвязи и growth — рост), выделяются только три категории потребностей:

1.Потребности в существовании, в физическом здоровье и благополучии.

2.Потребности в взаимосвязях, во взаимоотношениях, доставляющие удовольствие, с другими людьми. 

3. Потребности в росте, связанные с развитием внутреннего потенциала индивида, стремлением к личного роста, расширение компетенции.

Модель СВР и теория А. Маслоу имеют несколько сходных черт: обе предусматривают иерархическую структуру потребностей, в обоих утверждается, что индивид продвигается «лестнице» потребностей последовательно, шаг за шагом. Но К. Алдерфер сократил число категорий потребностей до трех и допустил, что продвижение между ними является более сложным, а именно подчиняется принципу «фрустрация — регрессия». В соответствии с него в случае, если удовлетворить потребность высокого уровня не удается, у индивида может произойти возврат к уже удовлетворенной потребности более низкого уровня. Так, работник, которому не удается добиться личного роста, может вернуться к более низкой социальной потребности и направить все свои усилия на увеличение доходов. Таким образом, модель СВР является не столь жесткой, как иерархия потребностей А. Маслоу: она допускает, что люди могут перемещаться по иерархии не только вверх, но и вниз в зависимости от своей способности удовлетворять потребности.

Теория иерархии потребностей объясняет, почему менеджмента организаций необходимо находить способы признания своих сотрудников и привлекать их к принятию решений. То, что потребности в самоуважении и любви должны удовлетворяться в процессе труда, лучше всего подтверждают слова одного молодого менеджера: «Если бы я должен был одним предложением сказать, что меня мотивирует к труду, так это то, что я знаю, что происходит вокруг и какая роль отведена мне. Это знание позволяет мне чувствовать себя значимым человеком». Многие компании обнаруживают, что прекрасным мотивационным фактором, причем фактором высокого уровня, является смех, шутки, веселье, что снимают усталость от повседневной рутины, способствуют формированию у сотрудников чувство собственной значимости, необходимости другим людям.

Двофакторна теория Герцберга

Еще одна популярная теория мотивации, а именно двофакторна теория предложенная Фредериком Герцбергом. В ее основе лежит исследование, в ходе которого сотни работников различных организаций отвечали на вопрос о том, когда они испытывают наибольшее желание работать и, наоборот, когда они не удовлетворены и работать им совсем не хочется. Анализ полученных данных показал, что удовольствие и недовольство от выполнения рабочих заданий определяются действием принципиально различных факторов. Был сделан вывод о том, что мотивация к труду формируется под влиянием двух основных групп факторов.

Обратимся к рисунку 8.2. Центр шкалы — нейтральное отношение работника к труду, когда индивид не получает ни удовольствия, ни недовольства.

Поведение человека в процессе труда определяется двумя группами факторов. Первая из них, гигиенические факторы, связанная с присутствием или отсутствием таких элементов же условия труда, заработная плата, политика компании, правила и межличностные отношения между людьми. Негативные гигиенические факторы обуславливают недовольство индивида процессом труда. Но позитивные факторы всего лишь спасают сотрудников от негативных эмоций; они никак не влияют на удовлетворенность трудом, не мотивируют к более высоких результатов.

Уровень удовлетворения трудом определяется второй группой факторов — мотиваторами, то есть потребностями высших уровней, учитывая достижения, признание, ответственность и возможности для роста. Ф. Герцберг считал, что во время отсутствия мотиваторов человек относится к своей работе нейтрально. С появлением мотиваторов у нее возникает побуждение к труду, что начинает приносить удовольствие. Таким образом, гигиенические факторы и мотиваторы делают принципиально различное влияние на мотивацию. Первые «работают» только в отрицательной области.

Например, проблемы с безопасностью труда или повышенный уровень шума вызывают у работников недовольство процессом труда, но их устранение никак не сказывается на уровне удовлетворенности трудом, никак не мотивирует работников к более высокой производительности. Ответственность за удовлетворение трудом «несут» такие мотиваторы, как сложность поставленных рабочих задач, принятие на себя ответственности, признание со стороны других людей.

Как используются выводы теории Ф. Герцберга в практике менеджмента? Обеспечение надлежащего уровня гигиенических факторов позволяет избавиться от недовольства работников. Чтобы побудить их к труду, необходимо подключить мощные мотивирующие факторы, такие как признание, возможности для личного роста, сложные, интересные рабочие задачи. Задача менеджмента — устранение раздражителей (т.е. обеспечение достаточных для удовлетворения базовых погреб гигиенических факторов) и применения мотиваторов, которые удовлетворяют эти потребности и продвигают сотрудников в высших достижений.

Рис. 8.2. Двофакторна теория Ф. Герцберга

Анализируя все теории, можно сделать вывод, что применение их в практике управления безусловно дает положительный результат в целом. Но все-таки стоит внимательно относиться к отдельных групп, отдельных типов людей и использовать предложенные теоретические положения с учетом конкретных условий и конкретной ситуации.