Деловой конфликт это: Деловые конфликты их типы и причины возникновения

Содержание

Конфликты в деловом общении: причины и способы решения

Деловое общение играет важную роль в становлении и развитии любой организации. Ведь сотрудникам приходится общаться с партнерами, коллегами и начальством. От того, как складывается такое общение, может зависеть успех сделок, карьерный рост и другие важные вещи. Следует избегать конфликтных ситуаций, которые могут негативным образом отразиться на взаимоотношениях как внутри коллектива, так и с партнерами. Поэтому грамотный руководитель должен знать, что собой представляют конфликты в деловом общении и какие пути их преодоления существуют. Об этих вопросах подробно поведает наша статья.

Особенности конфликтов

Само понятие конфликтов известно многим науками, и оно по-разному трактуется. Но всегда под конфликтом понимают столкновения интересов, их противоборство. Характерным для этой ситуации становится тот факт, что на уступки не желает идти ни одна сторона. Деловой конфликт специфичен тем, что всегда происходит в профессиональной среде. В связи с этим различают несколько его разновидностей:

  1. Беспредметный. Когда конфликт основан на чем-то абстрактном и служит лишь для эмоциональной разрядки людей. Этот тип реже всего встречается в деловой среде.
  2. Реалистический. Его цель – достижение конкретного результата.
  3. Деструктивный. Его еще называют разрушающим, и он самый опасный.
  4. Конструктивный. Опирается на факты и носит созидательный характер.

Каковы причины

Любые конфликты в деловых коммуникациях возникают по определенным причинам. Наиболее известны и изучены причины конструктивных конфликтов:

  • Различное видение сторон конечного результата работы.
  • Различия в интеллектуальном уровне и образовании.
  • Нехватка денег или сотрудников.
  • Трудные условия работы.
  • Разные права у сотрудников фирмы.
  • Отсутствие умения взаимодействовать между собой.

Деструктивные конфликты всегда возникают из-за причин субъективного характера. Это может быть неграмотная политика руководства, несовместимость характеров сотрудников или интриги с целью продвижения по карьерной лестнице.

Деструктивные конфликты всегда возникают из-за причин субъективного характера.

Способы решения

Способы решения любой конфликтной ситуации различны. Но они всегда поэтапные:

  1. На первом этапе конфликтующие стороны должны понять, что привело к конфликту, в чем его причина и как оппонент смотрит на проблему. Это помогает вникнуть в суть и понять вторую сторону, а это уже полдела.
  2. Определяются действия, которые оба партнера считают недопустимыми для решения конфликта. Далее ищется общая цель, из-за которой спор нужно как можно быстрее разрешить.
  3. На последнем этапе совместно находятся варианты действий, которые приведут к завершению конфликта.

Важно разрешать подобные ситуации как можно быстрее, чтобы они не затягивались и не обострялись. Ведь проблемы могут накапливаться с быстротой снежного кома!

Профилактические мероприятия

Каждый деловой конфликт проще и разумнее предупредить и предотвратить, чем потом решать. Этому могут отлично поспособствовать следующие рекомендации:

  • Вести справедливую политику фирмы, направленную на равное распределение благ для всех работников.
  • Создание комфортной среды для трудовой деятельности.
  • Прописывание мероприятий по разрешению спорных ситуаций.
  • Недопущение авралов.
  • Недопущение влияния личных проблем на трудовую деятельность всего коллектива.

При столкновении с конфликтной ситуацией человек может пойти двумя разными путями: попытаться ее избежать или же принять ее для конструктивного решения. Первый путь ведет или к безболезненному разрешению проблемы, или, наоборот, к затягиванию. Второй путь активен и потому чаще оказывается продуктивным. Он помогает развивать свои коммуникативные навыки, а также приобретать опыт непростого делового общения.

При столкновении с конфликтной ситуацией человек может пойти двумя разными путями: попытаться ее избежать или же принять ее для конструктивного решения.

В заключение

Полностью предотвратить деловые конфликты просто невозможно, ведь они являются неотъемлемой частью рабочего процесса. Самое важное для руководителя – свести их к минимуму и научиться правильно выходить из ситуации, приобретать полезные навыки. Многие негативные последствия таких ситуаций удастся избежать, если каждый работник компании возьмет за правило все возникающие разногласия решать в самом оперативном режиме.

Конфликты в деловом общении

Современный мир невозможно представить без обмена информацией. Коммуникация является основой любых отношений. Особенно если эти отношения касаются деловой сферы. Однако при столкновении различных точек зрения крайне сложно избежать разного рода конфликтов. Тем более, если это конфликты в деловой сфере. Почему они возникают, и как научится искать компромиссы в общении с партнерами? Такой крайне важный вопрос мы и постараемся решить.

Что такое деловой конфликт?

Конфликт – это всегда столкновение интересов, целей или мотивов, при котором ни одна из сторон не желает отступать. Деловой конфликт – это специфическое столкновение, которое возникает только в профессиональной сфере. Обычно это происходит при переговорах или разного рода заседаниях. Конфликты в деловых отношениях имеют нескольких разновидностей:

  1. Реалистические. Целью таких столкновений является достижение каких-либо конкретных преимуществ и результатов.
  2. Беспредметные. Их цель – обычная, ни с чем не связанная эмоциональная разрядка. В деловом общении второй вид конфликта почти не встречается.
  3. Конструктивные. Носят созидательный характер.
  4. Деструктивные. Являются разрушительными и часто выходят за рамки морально-этических норм.

Причины деловых конфликтов

Причины конфликтов в деловом общении разнообразны. Любой из них представляет собой несогласие двух и более сторон, вследствие которого они не могут удовлетворить свои потребности. Отличие желаний, целей, мотивов или ущемление чьих-либо интересов всегда несет разрушительный характер. Лучше всего суметь предотвратить это столкновение, чем попытаться восстановить равновесие после случившегося. В деловом общении принято рассматривать конфликты двух видов: конструктивные (или объективные) и деструктивные (субъективные).

Причины конструктивных деловых конфликтов в организации, фирме или компании могут быть следующими:

  • разные представления сотрудников о конечных целях деятельности;
  • разный уровень интеллекта и образования;
  • недостаток финансовых или человеческих ресурсов;
  • неблагоприятные условия труда;
  • несоответствие прав и обязанностей или неправильное их распределение в коллективе;
  • неумение коллег правильно выстраивать коммуникацию друг с другом.

Эти причины приводят к тому, что деловые конфликты в коллективе именуемые конструктивными, случаются с регулярной стабильностью. Их устранение, прежде всего, означает избавление от причины, приведшей к разногласиям. Кроме того, разрешение деловых конфликтов такого рода позволит улучшить производительность труда, а в дальнейшем приведет к развитию трудового коллектива и компании в целом.

Деструктивные конфликты в деловой среде рождаются благодаря субъективным причинам:
  • неверная политика руководства организации в отношении коллектива;
  • психологическая несовместимость коллег в одном трудовом коллективе;
  • интриги определенных личностей, целью которых является продвижение собственных интересов.

Такие конфликты является крайне неприятными и последствия для делового общения могут быть весьма плачевными. Отсутствие рабочего настроения, упадок сил и духа, формирование образа врагов в лице других коллег, враждебность в коллективе и нездоровая конкуренция вместо слаженности. Это лишь несколько примеров последствий деструктивного конфликта. Чтобы этого не происходило, лучшим вариантом было бы предупреждение такого столкновения. Однако если инцидент уже произошел, то важно суметь его остановить.

Управление деловыми конфликтами

Разрешение конфликтов в деловом общении психологи рекомендуют провести в несколько этапов:

1. Для того чтобы враждующие стороны адекватно оценили ситуацию нужно чтобы они задались следующими вопросами:

  • как я понимаю данную проблему? Что привело к возникновению конфликта?
  • как мой оппонент видит эту проблему? В чем, по его мнению, причина конфликта?
  • в каких вопросах мы с оппонентом расходимся во мнении, а в каких мы единогласны?

2. Оба партнера должны определить, какие действия друг друга они считают неприемлемыми, а также найти цели, ради которых конфликт необходимо завершить.

3. Также оба конфликтующих должны определить, что им обоим нужно сделать, чтобы разрешить конфликт. Какой из способов который они выбрали, вызывает у них чувство удовлетворения.

После анализа данных вопросов и принятии решения о способе выхода из конфликта обе враждующих стороны должны реализовать этот способ. При этом важно объяснить, что саму ситуацию, которая послужила причиной разногласий вспоминать и снова прокручивать в голове категорически нельзя.

Предотвратить конфликты в деловом общении полностью практически невозможно. Но если каждый из сотрудников компании возьмет за правило следить за тем, чтобы споры и разногласия решались сразу, многих проблем удастся избежать.

 

Причины деловых конфликтов | Psylist.net

В организации, учреждении или фирме причинами деловых конфликтов могут быть следующие: ограниченность человеческих и финансовых ресурсов, взаимозависимость исполнителей в процессе выполнения производственных заданий, различные представления о целях и ценностях, различия в уровне интеллектуального развития и образованности, а также неумение людей общаться друг с другом.

Распределением человеческих и финансовых ресурсов занимаются менеджеры. Основная цель, которую они преследуют, заключается в том, чтобы наиболее эффективным способом получить желаемый результат деятельности. Необходимость делить человеческие и финансовые ресурсы неизбежно ведет к возникновению производственных конфликтов. Например, начальник отдела рекламы и маркетинга может обвинить начальника отдела продаж в том, что на развитие его отдела выделяется значительно меньше финансовых средств, чем на развитие и расширение отдела продаж.

Возможность появления деловых конфликтов увеличивается по мере того, как организация упрочивает свое положение на рынке и расширяется. При расширении организации обостряется проблема взаимодействия специализированных отделов между собой в процессе производства товаров или услуг. Но, как показывает практический опыт, специализированные отделы в значительно большей степени ориентируются на достижение своих собственных целей, нежели общих целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве разнообразной продукции, поскольку это повысит ее конкурентоспособность и увеличит объем сбыта. Отдел снабжения может закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить себестоимость единицы продукции. Финансовый отдел будет стремиться к тому, чтобы воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их.

Различные, часто противоречивые, представления сотрудников о целях и ценностях являются причинами деловых конфликтов, поскольку вместо того, чтобы объективно анализировать предметно-содержательные аспекты проблемы, работники рассматривают только те аспекты ситуаций, которые, по их мнению, могут способствовать или противодействовать удовлетворению их личных потребностей и интересов.

Например, подчиненные могут искренне считать, что они всегда имеют право критиковать руководителя. Находясь под ударами критики подчиненных, руководитель, напротив, считает, что подчиненные должны не критиковать руководство, а работать, быть исполнительными и аффективными. Очевидно, в данной ситуации каждая сторона имеет собственное право на определенное мнение и позицию: подчиненные могут ожидать от руководителя большего внимания к своим нуждам, а руководитель – более интенсивной включенности персонала в работу. Однако конфликты между руководством и подчиненными, возникающие на почве разногласия в определении целей и ценностей, имеют место в любой организации.

Данный конфликт описан в шутливой юмореске Гейнца Кноблоха: «Что говорят о начальнике у нас? Если начальник приходит на работу вовремя, то говорят: «Это он нарочно приходит, чтобы к нам потом придираться». Если же он опаздывает, то говорят: «Конечно, ему все прощается; на то он и начальник». Если он спрашивает, как поживает семья сотрудника, то говорят: «Вечно он сует нос в чужие дела». Если же он не спрашивает, то говорят: «Это такой черствый человек, что ему до людей никакого дела нет». Если начальник просит вносить предложения, то говорят: «Он сам ничего не может придумать нового». Если он сам начинает вносить предложения, то говорят: «Все по-своему делает».

Если он быстро принимает решение, то говорят: «У него все наспех». Если принимает решение медленно: «У него нет никакой решительности». Если он собирается расширить отдел, говорят: «Хочет, чтобы у него был самый большой отдел». Если он сокращает штаты, то говорят: «Всегда он выезжает на наших горбах». Если он четко придерживается инструкций, то говорят: «Бюрократ». Если он стремится обойти юридические нормы, то говорят: «Совести нет у человека». Если он шутит: «Идиотские шуточки». Если он серьезен: «Ты хоть раз видел, чтобы он улыбался?!» Если отдел работает хорошо: «Ничего удивительного: всю работу тянем мы». Если отдел работает плохо: «Мы-то здесь при чем? Это начальник у нас – никудышный…».

Деловой конфликт отражен также в шутливой «Молитве подчиненного», которая широко распространена в фирмах и организациях в последние годы и выступает, на наш взгляд, эффективным психотерапевтическим средством для подчиненного, настроенного на критику своего руководителя. Приводим текст «молитвы подчиненного»:

  • Шеф всегда прав.
  • Шеф не спит – шеф отдыхает.
  • Шеф не лжет – шеф дипломат.
  • Шеф не пьет – шеф дегустирует.
  • Шеф не упрям – шеф последователен.
  • Шеф не флиртует – шеф обучает кадры.
  • Шеф не ест – шеф восстанавливает силы.
  • Шеф не трус – шеф поступает предусмотрительно.
  • Шеф не кривится – шеф улыбается без энтузиазма.
  • Шеф не опаздывает – шефа задерживают важные дела.
  • Шеф не мямлит – шеф делится своими размышлениями.
  • Шеф не почесывает затылок – шеф обдумывает решение.
  • Шеф не ошибается – шеф принимает рискованные решения.
  • Шеф не изменяет своей жене – шеф выезжает в командировку.
  • Шеф не кричит – шеф убедительно выражает свою точку зрения.
  • Шеф не переносит критики – шеф уважает слаженный коллектив.
  • Шеф не любит подхалимов – шеф премирует лояльных работников.
  • С шефом не случаются дорожные происшествия – у шефа есть водитель.
  • Шеф не неуч – шеф предпочитает творческую практику бесплодной теории.
  • Шеф не любит сплетен – шеф выслушивает мнение сотрудников.
  • Шеф не забывает – шеф просто не засоряет свою память излишней информацией.
  • Чьи убеждения совпадают с убеждениями шефа, тот делает карьеру.
  • Кто приходит со своими убеждениями, выходит с убеждениями шефа.
  • Если хочешь жить и работать спокойно – не опережай шефа в развитии.

Если шеф не прав – читай сначала.

Различия в уровне интеллектуального развития, жизненного опыта и образованности часто выступают причинами деловых конфликтов. Так, потенциально конфликтными могут быть гомогенные женские и гомогенные мужские коллективы в том случае, если между членами коллектива наблюдаются существенные различия в уровне интеллектуального развития и жизненного опыта. В женских коллективах возникает напряженная, нервозная и конкурентная атмосфера, в мужских – атмосфера «армейской казармы» с жесткими законами по праву более опытного и сильного. Однако если в женском коллективе руководитель – мужчина, конфликты, как правило, нейтрализуются или перестают возникать. В мужском коллективе руководителем должен выступать прежде всего более старший и образованный специалист, имеющий решительный характер и сильную волю.

Деловые конфликты возникают в коллективах, в которых руководитель значительно уступает в уровне образованности и жизненном опыте своим подчиненным. Конфликты начинают «лихорадить» работающую команду и в тех случаях, если сотрудники существенно различаются между собой в уровне интеллектуального развития, образованности и объеме жизненного опыта.

Кроме того, различия в манере поведения также могут оказаться конфликтогенными. Так, люди непосредственные, импульсивные и эмоциональные сложно «срабатываются» друг с другом. В таком коллективе необходимо, чтобы часть персонала была представлена людьми уравновешенными, стабильными и имеющими богатый жизненный опыт.

Неумение эффективно общаться в деловой сфере часто выступает причиной возникновения конфликтов. Распространены следующие социально-психологические характеристики, ведущие к конфликтам: неумение до конца выслушать друг друга, отсутствие установки на понимание точки зрения другого человека, восприятие иной позиции в качестве начала конфликта, стремление во всех проявлениях партнера видеть только личный смысл и не замечать объективно-содержательных аспектов общения, установка на противодействие и конфронтацию, стремление применять только силовые (манипулятивные) методы в общении, несовпадения и противоречия между вербальной (проговариваемой) и невербальной (символической) сторонами коммуникативного процесса.

Фактор пола. Женщины и мужчины конфликтуют примерно с одинаковой частотой, но причины конфликтов у них разные. Так, женщины конфликтуют, если на работе не удовлетворяются их личные потребности в заработной плате, распределении отпусков и премий, получении различных льгот. Кроме того, женщины более чувствительны к атмосфере, которая возникла в данном коллективе. При наличии тяжелой, гнетущей атмосферы в работающей группе женщины первыми дают «негативные вспышки». Женщины вступают в конфликт, если не выполняются необходимые условия экологии и гигиены на рабочем месте, они болезненно переживают также переутомление в периоды сверхинтенсивных нагрузок. Женщины конфликтуют, «выплескивая» свою негативную энергию во внешнюю среду, не задерживая долго внутри себя отрицательные эмоции. При этом они легче и быстрее «отходят» и успокаиваются.

Мужчины не терпят, если ущемляются их права, связанные с содержанием и условиями трудовой деятельности: отсутствие соответствующего их представлениям статуса и властных возможностей, наличие неприемлемой для них формы необходимого подчинения, несоответствие по их мнению трудовых прав и обязанностей, неразумная организация труда. Перегрузки мужчины переживают так же тяжело, как и женщины, однако они склонны длительное время держать в себе отрицательные эмоции и не «выплескивать» их.

Фактор возраста. Для молодых сотрудников характерны некоторый максимализм в отношениях, разделение отношений по принципу «черное-белое», нетерпимость к недостаткам других, недостаточность знания самих себя и возможных последствий конфликтов. С увеличением возраста уменьшается количество конфликтов, связанных с погрешностями в отношениях с коллегами, и возрастает число конфликтов, вызванных противоречиями в содержании труда и организационных условиях работы. Зрелые работники легче адаптируются к новому коллективу, проще смотрят на коммуникативные проблемы и проявляют большую терпимость к недостаткам людей. Увеличение возраста сказывается и на проявлении большей мудрости в отношениях, спокойствии, снижении значимости мелочей во взаимодействиях.

Фактор психологических травм и культурной среды. Для нашей культуры характерной является особенность «сбрасывать» собственную неудовлетворенность на окружающих людей. Например, человека обидели или унизили в транспорте, в магазине или просто на улице. Он приходит «на взводе» на работу и начинает «рычать» на своих коллег. Или другой пример. После напряженного трудового дня муж приходит домой и «сбрасывает» свое дурное настроение на членов семьи, чаще на жену. Начинается цепь мелких придирок, крика, обвинений – и все по мелочам. Она обижается, замыкается в себе, чувствует себя несчастной. Он остро реагирует на ее нервное состояние, которое он сам же и вызвал. Возникает «конфликтная цепочка», вытягивающая из одной болезненной ситуации другую и в конце концов конфликт «взрывается» как извержение вулкана: все, развод и никаких примирений! Кому не знаком такой конфликтный сценарий?

А требуется здесь совсем немного: отойти от привычного для нас «сбрасывания» своей негативной анергии на других людей и попытаться успокоиться другими, менее опасными для окружающих средствами. Можно залезть в ванную и постоять под контрастным душем, можно пойти погулять в парк с собакой, можно, наконец, поставить видеокассету с кинокомедией или выспаться. И через некоторое время причина назревающего конфликта для самого человека станет не только незначительной, но и просто смешной, недостойной того, чтобы из-за нее ломать жизнь себе и своим близким.

Вконтакте

Facebook

Twitter

Одноклассники

Похожие материалы в разделе Психология управления:

ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ В СФЕРЕ ДЕЛОВЫХ ОТНОШЕНИЙ

ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ В СФЕРЕ ДЕЛОВЫХ ОТНОШЕНИЙ

Очевидно, каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми. Ничего странного в этом нет. Как образно заметил американский психолог Б. Вул, «жизнь – процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим». Поэтому руководителю да и каждому культурному человеку необходимо иметь хотя бы элементарные представления о конфликтах, способах поведения при их возникновении; к сожалению, для большинства, людей характерно неумение находить достойный выход из них. Кроме того, как только возникает конфликт, а он всегда связан с эмоциями, мы начинаем испытывать дискомфорт, напряжение, которые могут привести даже к стрессовым ситуациям, нанося тем самым ущерб здоровью.

В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу.

1. Так, например, конфликт может быть внутриличностным, межличностным, между личностью и группой, в которую личность входит, между организациями или группами одного или различного статуса.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям для других типов конфликта. Он может принимать различные формы, одна из самых распространенных – ролевой конфликт. Чаще всего он возникает, когда к работнику предъявляются противоречивые или взаимоисключающие требования. Например, заведующий отделом в магазине требует от продавца, чтобы он все время находился в отделе. Позже он предъявляет ему претензии, что продавец все время тратит на покупателей и не заботится о пополнении отдела товарами. Аналогично от мастера участка его непосредственный начальник требует увеличения выпуска продукции, а руководитель фирмы по качеству одновременно требует повышения качества изделий.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть из-за того, что личностные потребности не согласуются с производственными требованиями (необходимость работы в выходные дни, когда запланировано семейное мероприятие, необходимость переезда в другой город, когда другие члены семьи теряют работу и т. п.).

Межличностный конфликт. Возможно, самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному, чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы: капитал, помещения, рабочую силу и т. п. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может возникать также, например, между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакантной должности. В этом случае конфликт может быть тонким и длительным. Межличностный конфликт может проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Как показали эксперименты, проведенные Э. Мэйо в Хоторне, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворять свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое поведение как негативное явление.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, на совещании при обсуждении возможности увеличения объема продаж, когда большинство будет считать, что проблему можно решить снизив цену, один из участников совещания будет твердо убежден, что такая политика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что продукция фирмы хуже продукции конкурентов. Хотя этот человек может искренне болеть за интересы организации, его все равно будут рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве выполнения должностных обязанностей. Например, когда руководитель принимает непопулярные дисциплинарные меры. Группа может отреагировать на эти меры снижением производительности труда.

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Типичным примером межгруппового конфликта является противостояние администрации организации, с одной стороны, и профсоюзом, с другой стороны.

Примером межгруппового конфликта может быть также противостояние линейных руководителей и работников функциональных служб. Штабные работники обычно более молоды и лучше образованны, чем линейные руководители. Эти последние (начальники цехов, начальники участков, мастера) могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложений штабных специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы «поставить на место» специалистов. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможность самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать между собой функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта ориентирован на покупателя, а производственные подразделения больше заботятся о соотношении прибыль – затраты.

2. Возможны также классификации конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг к другу), по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представлены и те и другие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70–80 % от всех конфликтов, являются нежелательными для руководителей, так как в них они как бы связаны по рукам и ногам. Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

3. Допустима также классификация по характеру причин, вызвавших конфликт. Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется возможным, но в целом он вызывается, как указывает Р.Л. Кричевский в книге «Если вы – руководитель…», тремя группами причин, обусловленными:

а) трудовым процессом;

б) психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, т. е. их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителей, плохой психологической коммуникацией и т. д.;

в) личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью и т. д.

4. Конфликты различают по их значению для организации, а также по способу разрешения на конструктивные и де-конструктивные.

Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов, и разрешение, которое выводит организацию на новый, более высокий и эффективный уровень развития; появляются условия для сотрудничества, взаимопонимания. Конструктивные конфликты выполняют следующие функции:

• конфликт способствует определенному движению вперед, предотвращая застой;

• в процессе конфликта происходит объективация источника разногласия и, возможно, его разрешение, «снятие», находятся средства предотвращения новых конфликтов;

• конфликт – это определенное отрицание старых, «отживших» отношений, что приводит к формированию новых отношений, коррекции взаимодействия;

• в конфликте «изживается» внутренняя напряженность, «выплескиваются» агрессивные чувства, «разряжаются» фрустрации, неврозы;

• конфликт – способ самоутверждения личности, особенно у подростка. Это – необходимая форма поведения для поддержания статуса в группе;

• внутригрупповой конфликт в научной деятельности создает уровень напряженности, необходимый для творческой активности; так, исследование показало, что продуктивность творческой научной деятельности выше у конфликтных личностей;

• межгрупповые конфликты могут способствовать групповой интеграции, росту сплоченности, солидарности группы;

• необходимость решения конфликта приводит к кооперации, к концентрации усилий участников на решение конфликтной ситуации, к вовлечению членов группы в общую жизнь группы.

Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации.

Признаки деструктивного конфликта:

1) расширение конфликта;

2) эскалация конфликта, когда конфликт становится независимым от исходных причин и даже если причины устранены, сам конфликт продолжается;

3) увеличение затрат, потерь, которые несут участники конфликта;

4) рост ситуативных высказываний, агрессивных действий участников.

Но вернемся к вопросу о полезности или вредности конфликтов. Нами уже было сказано о том, что конфликт является способом выявления и разрешения противоречий. В этом и коренится ответ на поставленный вопрос. Полезен конфликт тем, что так или иначе разрешает противоречие. Но из этого вытекает следующий вопрос: а какова цена разрешения конфликта путем противоречия? Она, как правило, очень высокая. При этом система разрушается или серьезно повреждается. Налицо социальный иллюзионизм, о котором писал Питирим Сорокин. Думается, что лучшим разрешением объективно существующих противоречий является не конфликтный способ, а мирный, консенсусный вариант, который достигается мирными цивилизованными путями и средствами, когда противостоящие стороны и все участники конфликта приходят к пониманию необходимости этого раньше, чем развитие событий пойдет по конфликтному руслу.

Несмотря на свою специфику и многообразие конфликты имеют общие стадии протекания:

• потенциальное формирование противоречивых интересов, ценностей, норм;

• переход потенциального конфликта в реальный, или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;

• конфликтные действия;

• снятие, или разрешение конфликта.

Кроме того, каждый конфликт обнаруживает более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте существует объект конфликтной ситуации, связанный либо с организационными и технологическими трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Следующий элемент конфликта – субъективные цели его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами. Далее конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками. И наконец, в любом конфликте важно отличать непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Руководителю-практику важно помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию и расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различие в целях, различия в представлениях и ценностях, в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы ограниченны. Руководство должно решить, как распределить материалы, людей, финансы и другие ресурсы между различными группами, чтобы эффективно достичь целей организации. Выделить большую долю ресурсов одному руководителю или группе – значит выделить меньшую долю остальным. Люди же всегда хотят получать больше ресурсов, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы приводит к возможности конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, то невыполнение каким-либо специалистом или группой своих задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Выше рассмотрен межгрупповой конфликт между линейными руководителями и штабным персоналом. Причиной этого конфликта часто является взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, так как должен использовать знания и навыки специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единства распорядительства. Возможность конфликта также велика в чисто функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они не создавались: по продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальнику более высокого уровня, тем самым уменьшается возможность конфликта по чисто организационным причинам.

Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта. Например, высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Исследования показывают, что люди авторитарными, догматичными с чертами характера, безразличные к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показывают, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является и причиной, и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если, например, руководство не способно довести до сведения рабочих, что новая система оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки», а увеличить прибыль компании, улучшить ее положение среди конкурентов что, в конечном итоге будет способствовать более высоким заработкам, то рабочие могут отреагировать замедлением темпов работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также взаимоисключающие требования к работе.

Разногласия из-за несовпадения рассуждений сторон. Ваш взгляд на проблему зависит от того, с какой колокольни, образно говоря, вы смотрите на нее. Люди склонны видеть то, что хотят увидеть. Из массы фактов мы выбираем те, которые подтверждают наши взгляды, представления и убеждения, и не обращаем внимания или ошибочно интерпретируем те из них, которые ставят под вопрос наши представления. Однако следует иметь в виду, что понять точку зрения другого – это еще не значит согласиться с ней. Это поможет лишь сузить область конфликта. Также не следует интерпретировать высказывания или действия другой стороны в негативном плане, потому что это вызывает отрицательные эмоции. Но на отрицательные эмоции в свой адрес мы испытываем раздражение, и у нас возникает желание компенсировать свой психологический проигрыш, ответив обидой на обиду. При этом ответ должен быть не слабее, а с «запасом». Снисходительное отношение, категоричность, подшучивание, напоминание о какой-то проигрышной ситуации и т. п. – все это вызывает отрицательную реакцию у окружающих и служит питательной средой для возникновения конфликтной ситуации.

Люди очень часто, разговаривая, не понимают друг друга. Тому есть много причин. Так, при межличностном общении значительная часть информации существует на уровне бессознательного и не может быть выражена полностью словами. Из-за ограниченного словарного запаса, недостатка времени или по другим причинам не считается нужным все говорить, а потому информация иногда воспринимается собеседником за счет невербальных средств коммуникации (мимики, интонации, жестов, поз и т. д.).

Кроме того, у каждого человека существуют свои особенности в восприятии другого человека. В одном из направлений современной психологии – нейролингвистическом программировании – эти различия положены в основу классификации людей на визуалов, аудиапов и кинестетиков.

Визуалы любят зрительно предъявляемое, конкретность, не терпят хождения перед ними во время общения, склонны к обвинительным утверждениям. Аудиалы все воспринимают через слуховые образы, музыку, речь; кинестетики — через состояния своего тела. Все это вместе взятое и создает предпосылки к конфликту и трудности в управлении им.

Для руководителя полезно также знать, какие индивидуальные особенности личности (черты характера) создают у человека склонность или предрасположенность к конфликтным отношениям с другими людьми.

Нередко конкретные ситуации создают своего рода преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний, интересов. Со многими из них мы спокойно миримся, считая их естественными и неизбежными. Проблема начинается тогда, когда эти преграды вызывают у нас протест: принятое решение кажется ошибочным, поведение кого-то из коллег неприемлемым, оценка нашего труда неправильной и т. д.

Допустим, в институте было решено начать исследовательские работы по новой перспективной тематике. В ходе предварительных обсуждений с руководством института заведующий одной из лабораторий настаивал на включении этой тематики в план работы именно его лаборатории, что не встретило серьезных возражений. Однако окончательное решение было принято в пользу другой лаборатории. Если руководитель, проанализировав ситуацию, придет к выводу, что для такого решения есть основания и дело от этого не проиграет, а выиграет, то он оценит принятое решение как обоснованное и конфликт не возникнет. Если же он сочтет, что решение неправильное, принято по каким-то неясным или неделовым соображениям, то ситуация станет конфликтной.

Начало конфликта, как правило, связано с тем, что человек пытается доказать свою точку зрения, приводит аргументы в пользу своей позиции, переубеждая оппонента.

Кто является этим оппонентом? Конкретный человек или (реже) группа протеста, руководитель, принявший соответствующее решение, работник, который подвел своих товарищей, и т. д. Оппонентом может также оказаться человек, на которого конфликтующий возлагает ответственность за создавшуюся ситуацию, хотя мера его «вины» проблематична.

Руководителю часто приходится сталкиваться с конфликтами этого типа, когда подчиненный предъявляет ему претензии за какие-то не удовлетворяющие его обстоятельства, плохие условия труда, невозможность получить отпуск в удобное время, отсутствие перспектив продвижения и т. д. В этой ситуации у руководителя часто возникает ответная реакция протеста, связанная с тем, что речь идет об обстоятельствах, от него не зависящих, и он считает претензии подчиненного несправедливыми. Однако руководитель в глазах подчиненных воспринимается не только как конкретный человек на конкретном рабочем месте, но и как представитель всей администрации. Именно поэтому он и выступает для своих подчиненных лицом, несущим ответственность за трудовую ситуацию в целом.

В свою очередь и руководитель нередко возлагает ответственность за не удовлетворяющую его ситуацию (плохую работу коллектива, нездоровую атмосферу) на кого-то из своих подчиненных, видя в нем источник проблем, что определяет его поведение и действия по отношению к этому человеку, хотя, возможно, даже удаление его из коллектива ситуацию не изменит.

Конфликты такого типа потенциально чреваты серьезными осложнениями, поскольку оппонент воспринимает предъявляемые ему претензии как необоснованные обвинения, а это вызывает ответную конфликтную реакцию. В своем крайнем выражении ситуации такого типа могут напомнить поиск «козла отпущения», когда человек, попавший в тяжелую для него ситуацию, свои переживания по ее поводу реализует в том, что «срывает гнев» на первом попавшемся под руку.

Следует подчеркнуть, что в большинстве случаев человек пытается поначалу разрешить возникшую ситуацию «мирным путем». Умение разрешить трудную ситуацию, не доводя ее до конфликта, – признак социально-психологической культуры человека. В то же время чисто личностные неблагоприятные проявления в сложной ситуации могут резко обострить ее, вызвав конфликт. Среди этих личностных особенностей, осложняющих урегулирование сложных ситуаций, – склонность настаивать на своем, не считаться с доводами других, категоричность и безапелляционность суждений, импульсивность, необдуманность слов и поступков, склонность к обвинению партнера, приписывание ему злонамеренных и корыстных мотивов.

Проводилось психологическое обследование работниц с выраженной склонностью к конфликтному поведению (по мнению экспертов из их окружения) и – в противоположность им – тех, кто характеризовался окружающими самым наилучшим образом. Можно было предположить, что лицам с благоприятным стилем общения свойственна склонность избегать конфликтных ситуаций, что они скорее готовы уступить и т. д. Ничего подобного. Они так же попадали в конфликтные ситуации, обнаруживали свои рассуждения и разногласия с другими, выясняли отношения и т. д. Но в одном они явно отличались от «конфликторасположенных»: в сложной ситуации столкновения интересов они были настроены на разрешение ситуации с учетом не только своих интересов, но и интересов партнера, стремились к поиску решения, которое по возможности удовлетворяло бы интересы обеих сторон. «Конфликторасположенные» же в сложных ситуациях проявляли выраженную склонность к разрешению ситуации только в свою пользу, причем любой ценой, пренебрегая интересами партнера.

В психологии выделяют следующие типы конфликтных личностей:

• «демонстративный» — чаще всего это холерик и те, которым присуща бурная деятельность в самых разнообразных направлениях. Они любят быть на виду, имеют завышенную самооценку;

• «ригидный» (косный) – люди, не умеющие перестраиваться, принимать во внимание мнения и точки зрения окружающих; они честолюбивы, проявляют болезненную обидчивость, подозрительность;

• «педант» – личность, которая всегда пунктуальна, придирчива, хоть и исполнительна, зануда, отталкивает от себя людей;

• «бесконфликтный» — человек, сознательно уходящий от конфликта, перекладывающий ответственность в принятии решений на других (если это руководитель, – то на своего заместителя). Между тем конфликт нарастает как снежный ком и обрушивается на такую личность;

• «практик» – действующий под лозунгом «Лучшая защита – нападение». Для такого человека самым важным является преобразование среды, внешнего окружения, изменения позиций других людей, что может приводить к разнообразным столкновениям, напряженности в отношениях.

Существуют и другие типологии трудных людей. Так, Роберт Брэмсон в книге «Общение с трудными людьми» выделяет следующие типы трудных людей, с которыми ему пришлось работать в различных фирмах:

• «агрессист» – говорящий грубые и бесцеремонные, задирающие других колкости и раздражающийся, если его не слушают. Как правило, за его агрессивностью скрывается боязнь раскрытия его некомпетентности;

• «жалобщик» – человек, охваченный какой-то идеей и обвиняющий других (кого-то конкретно или весь мир в целом) во всех грехах, но сам ничего не делающий для решения проблемы;

• «разгневанным ребенок» — человек по своей природе не злой, а взрыв эмоций отражает его желание взять ситуацию под контроль. Например, начальник может вспылить, чувствуя, что его подчиненные потеряли к нему уважение;

• «максималист» – человек, желающий чего-то без промедления, даже если в этом нет необходимости;

• «молчун» – держит все в себе, не говорит о своих обидах, а потом срывает зло на ком-то;

• «тайный мститель» – человек, причиняющий неприятности с помощью каких-то интриг, считая, что кто-то поступил неправильно, а он восстанавливает справедливость;

• «ложный альтруист» — якобы делающий вам добро, но в глубине души сожалеющий об этом, что может проявиться в виде саботажа, требования компенсации и т. п.;

• «хронический обвинитель» – выискивающий ошибки других, считая, что он всегда прав, а обвиняя, можно решить проблему.

Можно выделить и другие типы трудных людей, но правила поведения с ними в общем одинаковы.

Как вести себя с конфликтной личностью?

1. Необходимо иметь в виду, что у таких людей есть какие-то скрытые нужды, которые, как правило, связаны с прошлыми потерями и разочарованиями, и они удовлетворяют их таким образом. Например, сверхагрессивный человек своей агрессивностью пытается подавить малодушие и пугливость.

2. Следует взять под контроль свои эмоции и дать выход эмоциям этого человека, если вы намерены продолжать с ним общаться.

3. Не принимать на свой счет слов и поведения данного человека, зная, что для удовлетворения своих интересов трудный человек так ведет себя со всеми.

4. При выборе подходящего стиля действия в конфликтной ситуации вам следует учитывать, к какому типу людей он относится.

5. Если считаете необходимым продолжение общения с трудным человеком, вы должны настаивать на том, чтобы человек говорил правду, неважно какую. Вы должны убедить его, что ваше отношение к нему будет определяться тем, насколько он правдив с вами и насколько последовательно он будет поступать в дальнейшем, а не тем, что он будет во всем с вами соглашаться.

Обобщая исследования психологов, можно указать следующие личностные характеристики, порождащие конфликты:

• неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том и в другом случае она будет противоречить адекватной оценке окружающих – и почва для конфликта готова;

• стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно; сказать свое слово последним;

• консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

• излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

• критический настрой, особенно необоснованный и неаргументированный;

• определенный набор эмоциональных качеств личности – тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность, подозрительность, болезненная обидчивость.

Но конфликт возникает, если личностные особенности человека или группы приходят в столкновение с вышеназванными особенностями человека, предрасположенного к конфликтам, т. е. при наличии межличностной или социально-психологической несовместимости. В качестве примера рассмотрим несовместимые типы темперамента при определенных условиях: в нормальной, спокойной обстановке холерик и флегматик успешно справляются с порученной им работой, но в аварийной ситуации медлительность флегматика, его желание обдумать ход деятельности и вспыльчивость, неуравновешенность и суетливость холерика могут стать причиной конфликтных отношений между ними.

Часто основой для межличностной несовместимости становятся различия в потребностях, интересах, целях различных людей, вступающих во взаимодействие. Основной интерес, например, у руководителя недавно созданной фирмы или предприятия – расширить дело, а у сотрудников – чтобы как можно больше средств было выделено на зарплату. Это создает трения между ними, которые могут привести к конфликту даже среди близких людей.

Социально-психологическая несовместимость может также возникнуть из-за того, что группа, окружение предъявляют личности требования, которые расходятся с собственной ориентацией человека.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Конфликт в деловой коммуникации | Студент-Сервис

Понятие конфликта

Производственная деятельность, как и всякая другая, не происходит без конфликтов – они были, есть и будут в человеческом взаимодействии. Существует множество разных подходов к определению конфликта. Мы будем понимать под конфликтом несогласие между двумя и более сторонами. Но не просто несогласие, при котором создается конфликтная ситуация, а конфликт может и не наступить. Мы будем рассматривать ситуацию, когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели, и старается помешать другой стороне сделать то же самое. То есть под конфликтом мы подразумеваем противоречие и действия, которые препятствуют другой стороне достичь своих целей.

Существуют разные виды конфликта:

  1. Внутри одной личности – внутриличностный конфликт. Борьба двух противоположных потребностей или желаний.
  2. Между двумя людьми – межличностный конфликт, когда каждая из сторон пытается достичь своей цели.
  3. Между человеком и группой (руководителем и группой сотрудников, заказчиком и группой разработчиков и т. п.).
  4. Между группами – межгрупповой конфликт. Например, конфликты между отделами или проектными группами за ресурсы, между старшим поколением и молодежью, группами с различными целями и т. п.

Три подхода к конфликтам

Существует несколько подходов к восприятию конфликтов. В рамках традиционного подхода все конфликты являются вредными и должны быть уничтожены. Но уничтожить конфликты нереально, поэтому данный подход нежизнеспособен.

Второй подход предполагает, что конфликт имеет для группы только позитивное значение и является абсолютно необходимым для эффективного решения задач. С точки зрения этого подхода конфликты нужно инициировать.

Но самым конструктивным является подход с точки зрения теории человеческих отношений. В рамках этого подхода конфликт является естественным и неизбежным результатом в деятельности любой группы. Конфликты не нужно специально инициировать, но конфликтов не нужно и бояться. Конфликты могут принести пользу, если правильно их воспринимать. Конфликт – это индикатор, который показывает слабые места в организации работы. Если случилась конфликтная ситуация, нужно проанализировать ее, разобраться, что нужно изменить в организации работы, чтобы подобные конфликты не происходили в дальнейшем. Конфликт является конструктивным, если он улучшает качество решений, стимулирует креативность и инновации, поддерживает среди членов команды интерес и любознательность, благоприятствует саморазвитию и изменениям. Деструктивные же конфликты носят личностную, эмоциональную окраску и не приводят к решению проблем.

Структура конфликта

Структура конфликта включает в себя несколько компонентов, анализ которых поможет нам понять причину конфликта, наметить пути решения и меры профилактики. Вот эти компоненты: предмет конфликта, стороны, основания (причина и повод), условия, средства, цели участников конфликта, состояние готовности к конфликту[Линчевский 2002]. Разберем каждый из них.

Предмет конфликта – это то, за что борются между собой стороны конфликта. Предмет конфликта может быть материальным (вполне конкретная вещь, какое-то имущество, место, территория, иные материальные блага) или нематериальным (духовные ценности, нормы поведения, представления о справедливости, взгляды на обсуждаемые предметы, просто словесные формулировки). К нематериальным предметам конфликта могут относиться, например, расхождения в определении основных понятий в разных научных школах или разные редакции статей законопроекта при обсуждении в парламенте. Предмет конфликта может быть реальным, а может быть и мнимым (кому-то что-то показалось, и в результате начинает разгораться конфликт). Исходя из этого, получается, что предмет конфликта не всегда очевиден. Бывает, особенно при затяжных конфликтах, что предмет конфликта вычленить не так уж и просто, так как он обрастает многими дополнительными обстоятельствами. Бывает, что в результате спокойного, рационального анализа выясняется, что у данного конфликта предмета как такового нет. А разворачивающиеся действия стали следствием заблуждений, ошибок, неправильных установок, стереотипов субъектов или, по крайней мере, одной из сторон. Хотя если беспристрастный анализ не произвести вовремя, то рано или поздно субъекты своими враждебными действиями причиняют друг другу вполне реальный ущерб – и предмет в конфликт привносится.

Конфликт предполагает наличие двух или более сторон, или субъектов, которые расположены к противоборству друг с другом. Существует определенный тип конфликтов, который условно называется односторонним: когда один из субъектов не отвечает на действия другого – либо потому что пока просто не знает о них (тот действует исподтишка, за глаза и т. п.), либо по каким-то соображениям сознательно выбирает такую тактику, проявляя выдержку. В первом случае конфликт разгорится, когда вторая сторона осознает наличие конфликта и примет решение включиться в него. Во втором инициатор конфликта может решить свои проблемы и успокоиться. Самым известным описанием одностороннего конфликта является басня И. А. Крылова «Слон и Моська». Моська активно включена в конфликт и пытается демонстрировать свою силу, слон спокойно и не обращая внимания на Моську идет дальше. Такой конфликт вполне может завершиться без активного включения второго субъекта. Однако, чтобы подобный конфликт состоялся, наличие второго субъекта обязательно. Именно поэтому в конфликте подразумевается наличие двух сторон.

Следующим важным элементом структуры конфликта являются основания, на которых он возникает и развивается. Основания объединяют причины и поводы. Причины – это обстоятельства, которые предшествовали и способствовали вовлечению субъектов в противоборство, а поводы – это любые, в том числе случайные события, которые становятся толчком к началу действий. При анализе конфликта важно понять, что является причиной, а что послужило поводом, запустило открытую фазу конфликта. Анализ причин позволяет в дальнейшем внести коррективы, чтобы эти причины устранить и убрать основу для конфликтной ситуации. Бывает, что причина и повод совпадают. Бывает, что различие между ними вполне очевидно. Но нередко их разграничение представляет собой весьма серьезную задачу, от правильного решения которой может зависеть успех прилагаемых усилий по преодолению конфликта. И напротив, ошибки при анализе источников противоборства, когда повод маскирует его причину, могут обернуться напрасной тратой сил и времени.

Основания конфликта действуют на фоне условий – обстоятельств, не имеющих прямой связи с предметом и субъектами конфликта, но косвенно катализирующих его либо препятствующих его развитию или еще каким-то образом влияющих на его результат. Условиями конфликта могут являться события, внешняя среда, люди, не вовлеченные непосредственно в конфликт.

Для достижения своих целей в конфликте стороны используют разнообразные средства, которыми стараются воздействовать друг на друга, либо на предмет, либо на условия конфликта, изменив их в свою пользу. Средства в конфликте могут быть материальными (какие-то предметы, оружие) или нематериальными. Нематериальные, в свою очередь, делятся на формальные (должностная позиция, служебное положение) и неформальные (умение убеждать, психологические особенности). Чем больше у субъекта конфликта разнообразных средств, тем выше у него переговорная сила в конфликте.

Отдельно стоит сказать про цели, с которыми стороны вступают в конфликт. Важно понимать, что, если человек вошел в конфликт, он преследует какую-то цель. (Иногда говорят: «Меня втянули в конфликт». Нет, человек сам входит в конфликт, потому что ему это зачем-то нужно.) К сожалению, не всегда сам человек хорошо понимает, какую цель он преследует в конфликте. В основе позиций, которые озвучивают участники конфликта, лежат их интересы. Если при разрешении конфликта перейти от позиций к интересам, то конфликт проще будет разрешить. Для этого можно задать несколько последовательных вопросов «Зачем?»

Пример. Представьте себе ситуацию: две сестры и один апельсин. Одна говорит: «Мне нужен апельсин». Вторая тоже говорит: «Мне нужен апельсин». Разделить апельсин пополам сестры не соглашаются. Что делать? Попробуйте отвлечься и подумать, какие варианты возможны. Чаще всего предлагают следующие варианты: отобрать, чтобы неповадно было; выкинуть в окно; съесть у них на глазах, чтобы не спорили, и тому подобное. И здесь предпринимается попытка сразу решить конфликт, основываясь на собственных домыслах и предположениях об этой ситуации. А правильно будет спросить каждую из них: «Зачем тебе нужен апельсин?». В этой ситуации одной нужен апельсин, потому что она сок выжать хочет, а второй нужен апельсин, потому что она кекс печь собирается, ей цедра нужна. Предмет конфликта оказался делим без пересечения.

В жизни часто бывают ситуации, когда мы бросаемся бороться с высказанной позицией, не выяснив, какие интересы лежат в основе этой позиции. Разумно и себя спрашивать: «Зачем?» перед тем, как вы вступите в конфликт.

Следует отметить, что установка на конфликт бывает ярко выражена у субъекта еще до начала активных действий. Более того, для перехода к конфликту необходимо, чтобы у субъекта (хотя бы у одного) сформировалось особое психическое состояние – готовность к конфликту.

Бывают конфликтные ситуации, в которых присутствует предмет конфликта, стороны, причины, условия, средства, но конфликт не разгорается. Стороны сели за стол переговоров, обсудили все спорные вопросы, разошлись без открытого конфликта. А бывает ситуация, что у человека изначально есть только состояние готовности к конфликту – тогда он найдет и другую сторону, и предмет, и причину, и повод.

Конфликт, как правило, разгорается не на пустом месте, ему предшествует конфликтная ситуация, которая посредством повода может перерасти в конфликт (а может и не перерасти!). Конфликтная ситуация, объективно содержащая явные предпосылки для конфликта, провоцирует враждебные действия. Явными предпосылками могут быть: конфликт интересов; провокации; невыполнение обещаний, договоренностей, обязанностей; неопределенность и неясность в обязанностях и ответственности.

Но и сама конфликтная ситуация возникает не просто так, а на фоне социальной напряженности. Социальная напряженность – это осознание большинством членов коллектива очевидных нарушений принципа социальной справедливости и готовность искать выход из ситуации через ту или иную форму конфликта. Социальная напряженность связана с нарушением нормальных отношений и неадекватным функционированием участников взаимодействия. Социальная напряженность больше связана с макроокружением – ситуацией в обществе (внешние факторы) и ситуацией в организации (внутренние факторы). К внешним факторам, которые повышают социальную напряженность, можно отнести: дестабилизацию обстановки в стране, возникновение дефицита на продукты, лекарства или товары первой необходимости, ущемление социальных льгот людей в новых законодательных актах, резкое ослабление правовой социальной защиты интересов, незаконное обогащение отдельных граждан. Чем больше этих факторов присутствует в обществе, тем выше социальная напряженность, а значит, больше число конфликтных ситуаций, которые могут перерасти в конфликт. К внутренним факторам социальной напряженности относят: невыполнение руководством организации своих обещаний, нарушение режима производства, невозможность хорошо заработать, отсутствие видимых результатов заботы об улучшении условий труда, быта и отдыха, конфронтация руководства и работников, внедрение инноваций и радикальных преобразований без учета интересов работников, подстрекательская деятельность неформальных лидеров. Чтобы уменьшить число конфликтных ситуаций в организации, руководство должно озаботиться снижением социальной напряженности, то есть обратить особое внимание на профилактику конфликта.

На разных уровнях конфликта предполагается разная деятельность. На уровне социального напряжения следует заниматься профилактикой. Если конфликтная ситуация уже возникла, необходимо предпринимать действия по ее урегулированию. А при открытом конфликте нужно заниматься разрешением конфликта.

Стили поведения в конфликтной ситуации

Для описания стратегий и тактик конфликтного взаимодействия на практике часто применяют двухмерную модель К. У. Томаса и Р. X. Килменна, которая была разработана ими в 1972 г. Эта модель позволяет каждому найти собственную стратегию разрешения конфликта. Для выяснения своей стратегии поведения в конфликте вы можете воспользоваться опросником Томаса – Килмена. Он помогает выявить выраженность каждой из пяти основных стратегий поведения в конфликтной ситуации. Если представить это в графической форме, то получим «сетку Томаса – Килмена», позволяющую проанализировать ваши предпочитаемые действия и выбрать оптимальный стиль поведения.

Каждый человек может в какой-то степени применять все эти стили, но обычно выделяются приоритетные. Кроме того, некоторые стили могут быть наиболее эффективными для разрешения конфликтов определенного типа и менее эффективными для других.

Компромисс как стиль поведения занимает срединное место в таблице, он характеризуется взаимными уступками, балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. Иначе его можно назвать стратегией взаимных уступок. Цель компромисса – получение минимально приемлемого для обеих сторон результата. Компромиссное поведение может проявляться в том, что субъект поддерживает дружеские отношения, ищет справедливого исхода, делит объект желаний поровну, в спорной ситуации стремится получить что-то и для себя, но избегает лобовых столкновений, немного уступает ради сохранения отношений. Компромисс можно воспринимать не как способ разрешения конфликта, а как взаимную уступку, которая является этапом на пути поиска приемлемого решения проблем.

Компромисс целесообразно применять в следующих случаях:

  • цели конфликта достаточно важны, но не стоят очень больших усилий;
  • нужно достичь договоренностей в условиях дефицита времени;
  • нужно достичь согласия, а сотрудничество не дает успеха;
  • ресурсы ограничены.

Не следует, однако, прибегать к компромиссу без особой необходимости. Поспешным принятием компромиссных решений прерывается обстоятельное обсуждение сложной проблемы, искусственно сокращается время на творческий поиск альтернатив, оптимальных вариантов.

Соперничество – это стиль, при котором человек весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным путем. Он способен на волевые решения, использует свои волевые качества. Цель данного стиля – победить, навязать партнеру свои условия. При применении этой стратегии человек проявляет высокую активность в отстаивании собственной позиции, игнорирование интересов партнера, недоверие к партнеру. Требует уступок от партнера в качестве условия продолжения переговоров. Может использовать угрозы и манипулирование.

Соперничество может быть эффективным стилем в следующих случаях:

  • выгодность результата для всей группы, организации;
  • явная конструктивность предлагаемого вами решения;
  • достаточный авторитет для принятия решения;
  • критическая ситуация, которая требует мгновенного реагирования.

Если для вас важны и хорошие отношения с окружающими, то этот стиль использовать не следует; он рекомендуется скорее в тех случаях, когда предложенное вами решение проблемы имеет для вас большое значение, когда вы чувствуете, что для его реализации вам необходимо действовать быстро, и когда вы верите в победу, потому что обладаете для этого достаточной волей и властью.

Стиль избегания предполагает отказ от активности по обсуждению интересов и поиску вариантов решения проблемы. На самом деле этот стиль может быть не только бегством от проблем и ответственности, но и разумной стратегией выжидания, когда уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию.

Этот стиль можно использовать, когда:

  • проблема, лежащая в основе конфликта, достаточно банальна;
  • существуют более важные проблемы, требующие решения;
  • нужно время для сбора необходимой информации для принятия решения;
  • имеется страх перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;
  • приходится общаться со сложным человеком, контакты с которым продолжаться не будут.

Стиль приспособления предполагает достижение соглашения ради сохранения отношений в будущем, вы действуете в интересах другого человека, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Цель данной стратегии – мир любой ценой. При этом налицо ориентация на поиск решения, удовлетворяющего партнера, принятие интересов партнера, доверие партнеру. Опасностью этой стратегии может быть изменение своей позиции и снижение запросов под давлением, а также подверженность манипуляциям.

Приспособление целесообразно демонстрировать, когда:

  • предмет столкновения чрезвычайно важен для другого человека и не очень существен для вас;
  • необходима минимизация потери;
  • превосходство явно на другой стороне, и вы проигрываете;
  • гармония и стабильность более важны.

Вы можете прибегнуть к такой стратегии, если в данный момент необходимо несколько смягчить ситуацию, а потом вы предполагаете вернуться к этому вопросу и отстоять свою позицию.

Последний, самый конструктивный стиль – сотрудничество. Оно нацелено на выработку соглашения, оптимально удовлетворяющего интересы обеих сторон. Этот стиль предполагает высокую активность в поиске и предложении взаимовыгодных вариантов решений, принципиальность, последовательность и настойчивость в отстаивании собственных интересов, открытость в обсуждении интересов сторон, ориентацию на аргументы и объективные критерии.

Этот стиль целесообразно применять, когда:

  • необходимо выработать интегративное решение, при условии, что проблемы обеих сторон очень важны;
  • одна из сторон нуждается в выяснении своих целей в данном конфликте;
  • имеется достаточно времени для поиска альтернативы, удовлетворяющей интересы обеих сторон.

Сотрудничество является разумным, рациональным подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон. Обе стороны должны выделить на это некоторое время, и они должны уметь объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать варианты решения проблемы. Отсутствие хотя бы одного их этих условий делает сотрудничество неэффективным. Целью сотрудничества является выработка долгосрочного взаимовыгодного решения (тогда как в случае компромисса это может быть сиюминутный подходящий вариант).

Не нашли что искали?

Преподаватели спешат на помощь

Динамическая модель конфликта

Многие конфликты проходят похожие стадии.

Предконфликтная стадия, зарождение конфликта. Ее еще называют латентной или скрытой стадией конфликта. Эта стадия характеризуется повышением напряжения в отношениях. Есть несколько причин, которые могут привести к конфликтам в организации:

  1. Распределение ограниченных ресурсов. Эти ресурсы могут быть разные: материальные, временные, человеческие, психологические.
  2. Неопределенность разного рода: технологическая, организационная, функциональная, информационная;
  3. Нарушения субординации.
  4. Конфликтные рабочие места, для которых характерно несоответствием прав и обязанностей.
  5. Различия в ценностях и потребностях между сотрудниками или между сотрудниками и руководителем.
  6. Перенос личных взаимоотношений на деловые и наоборот.
  7. Неудовлетворенность актуальной потребности.
  8. Утомление, усталость.
  9. Чувство неопределенности, неуверенности.

Повод, или инцидент. На фоне несогласия, фрустрации, раздражения, злости, тревоги у сторон конфликта возникает оценка ситуации как представляющей угрозу. Возникает предположение, что другая сторона станет препятствовать достижению целей, блокировать намерения и средства для достижения целей. В этот момент кто-то из участников вольно или невольно берет на себя инициативу конфликтных действий. При этом сама инициирующая сторона далеко не всегда осознает провоцирующий характер своего деяния, а ответные, по существу защитные, действия оппонента расценивает как агрессивные, перекладывая ответственность за столкновение на него, а себе присваивая роль обороняющегося.

Переход конфликта в открытую фазу. Проявлениями открытого конфликта являются:

  • разногласия и непонимание;
  • агрессивные вербальные или невербальные атаки;
  • открытый вызов;
  • угрозы и ультиматумы.

Для открытого конфликта характерны три основных варианта течения:

  1. Поступательное, игровое, логическое развитие. Стороны конфликта совершают действия по очереди, ожидая ответа от другой стороны. Данное течение конфликта напоминает игру в шахматы, где каждый ход продуман и сделан в нужное время. Нередко такое развитие конфликта проходит в переписке, так проще соблюдать все требования и промежуточные договоренности.
  2. Бурное, лавинообразное развитие. Конфликт начинается с какого-то действия, а дальше набирает обороты. Участники конфликта начинают вспоминать все прежние обиды и недомолвки. Появляются новые обстоятельства, упреки, угрозы, оскорбления. Конфликт начинает напоминать снежный ком или лавину, которую уже трудно остановить. Однако конфликт на пике эмоций долго продолжаться не может и, достигнув максимума, идет на спад.
  3. Взрывное развитие. Возможно после продолжительной скрытой стадии, когда на первом этапе копится энергия, субъект или субъекты долго сдерживаются, стараются не давать волю своим эмоциям. Но в какой-то момент происходит взрыв, конфликт достигает максимума мгновенно. Субъекты действуют активно, энергично, иногда даже разрушительно.

Эти три перечисленных варианта могут не совпадать у обоих участников конфликта, а могут за время конфликта перерастать один в другой. Например, конфликт начался как игровой, а потом перешел в лавинообразную фазу. Или начался как взрывной, а потом участники устали и конфликт перешел в игровое течение.

Последняя фаза – это исход конфликта. Не всегда она приводит к разрешению исходного противоречия, иногда конфликт замирает и может возобновиться в любой момент.

Наиболее приятная и конструктивная разновидность исхода – это полное разрешение, угасание конфликта. В этом случае достигается мир и согласие после устранения причин разногласий и поводов к противоборству.

Второй тип исхода конфликта уже менее конструктивный – это возврат в состояние готовности к конфликту. При этом исходе конфликтные действия как таковые прекращаются, но один или оба субъекта недовольны решением проблемы, хотели бы продолжить конфликтную фазу, но в силу обстоятельств вынуждены воздержаться от этого. Как только обстоятельства изменятся, конфликт снова вспыхнет.

Третья разновидность – это мнимый выход из конфликта. Например, один из субъектов может принять молчание или отсутствие действий со стороны оппонента за согласие со своими утверждениями, воспринять это как победу. И конечно, у него возникают соответствующие ожидания по поводу поведения противоположной стороны. Через некоторое время обнаруживается, что ожидания напрасны, а конфликт вовсе и не разрешился. Отличие от второго варианта состоит именно в субъективном впечатлении благоприятного завершения конфликта.

И четвертый возможный исход заключается в спаде, переходе в хроническое состояние. Нет уже явных активных действий, страсти уже не так бурлят, но основа конфликта не разрешена. Конфликт продолжает тлеть, и первоначальные причины могут все больше маскироваться поводами, запускающими дальнейшие конфликтные эпизоды. Психологическая составляющая конфликта начинает преобладать над предметной, все чаще выходят на поверхность личные мотивы, звучат оскорбления, ведется учет обид, чужих ошибок и промахов. Течение такого исхода может быть очень длительным.

Конструктивному выходу из конфликта способствует продумывание объективного плана конфликтной ситуации, восприятие конфликтной ситуации с позиций другой стороны конфликта, что позволяет прийти к рациональному выбору стратегии и средств решения проблемы или воздействия на оппонента. Если конфликт неизбежен, победит в нем тот, кто сможет мысленно посмотреть на ситуацию со стороны, отстраниться от собственных стереотипов, предубеждений, эмоций.

Функции и последствия конфликта

Уже упоминалось, что конфликт может нести в себе как негативные компоненты, так и позитивные. Начнем с негативных функций конфликта, которые, кажется, лежат на поверхности. Если конфликт эмоциональный, неуправляемый, то отрицательные функции, которые он в себе несет, следующие:

  • Конфликтные действия разрушают существующую совместную деятельность.
  • Участие в конфликте, эмоциональное реагирование негативно влияет на самочувствие участников.
  • Конфликт приводит к ухудшению или развалу деловых отношений.
  • Как следствие, наблюдается низкая эффективность дальнейшего взаимодействия.

Если конфликт деструктивный, то он приводит к негативным последствиям. К ним относятся:

  • Снижение производительности труда.
  • Ухудшение психологического климата в группах, в них нарушаются сотрудничество и взаимопомощь.
  • Возрастание неудовлетворенности трудом и текучести кадров.
  • Возрастание неоправданной конкуренции.
  • Формирование представлений о другой стороне не как о сотруднике и коллеге, а как о «враге».

Примерно 80 % производственных конфликтов имеют психологическую природу и переходят из производственной сферы в межличностные отношения. Другими словами, приблизительно 80 % конфликтов в организации можно избежать при правильной организации труда. На конфликты и переживания по их поводу тратится около 15 % рабочего времени. Уменьшив число конфликтов, можно увеличить время, которое сотрудники посвящают работе.

Однако конфликты могут иметь и конструктивные функции. К ним относятся:

  • Познавательная. Конфликт помогает выявить возникшие противоречия. А то, что выявилось, уже поддается корректировке. В ходе конфликта его участники лучше узнают друг друга.
  • Развивающая. Конфликт помогает участникам развиваться и способствует совершенствованию процесса взаимодействия.
  • Инструментальная. Конфликт помогает участникам обогатить свой арсенал способов и инструментов разрешения противоречий.
  • Перестроечная. Вовлечение в конфликт, участие в нем перестраивает взаимоотношения. При правильном разрешении конфликта уменьшается напряжение в отношениях между участниками и заинтересованными коллегами. Это способствует структурированию социальных групп, созданию организаций, сплочению коллективов единомышленников.

Таким образом, конструктивный конфликт не дает сложившейся системе отношений застыть, окостенеть, толкает ее к изменениям и развитию, открывает дорогу инновациям за счет устранения противоречий в функционировании коллектива.

Управление конфликтом

Управление конфликтом – это сознательная деятельность по регулированию конфликта, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной.

Один из важных моментов управления конфликтом – это оценка ситуации для предотвращения конфликта. Может быть, в данный конфликт и не стоит вступать. А если стоит, то как к нему лучше подготовиться и минимизировать потери от участия в нем? Для оценки ситуации полезно найти ответы на следующие вопросы:

  1. Чьи интересы может реально затронуть планируемое решение или действие? Определив это, вы подготовитесь к взаимодействию с возможными участниками конфликта, будете знать, с кем проводить профилактическую работу перед принятием решения или началом действий.
  2.  Кто и почему может ошибочно увидеть в нашей акции угрозу своим интересам? Ответ на этот вопрос позволит подготовить аргументы, чтобы четко и недвусмысленно донести свою позицию.
  3. У кого (обычно из числа враждебно настроенных субъектов) и почему наши действия могут вызвать раздражение?

Этот пункт позволит определить, кого из важных заинтересованных, но негативно настроенных людей нужно взять под непосредственное психологическое сопровождение или с кем активизировать подготовительную работу.

Каким образом эти люди постараются исказить наши намерения в своих интересах в ущерб нам? Этот вопрос позволит разработать контрмеры, нейтрализовать возможные вредоносные действия, которые эти люди могут предпринять.

Управление конфликтом возможно только в том случае, когда управляющая сторона контролирует свое эмоциональное состояние. Это первое и одно из самых главных правил при разрешении конфликта. Если вы контролируете свое состояние, то вы можете рационально оценивать ситуацию, рассуждать, принимать взвешенные решения. Управление конфликтом нужно начинать с анализа причин и условий его возникновения и целей всех его участников. Во время этого нужно активно собирать информацию, внимательно выслушивать все заинтересованные стороны. При управлении конфликтом важно помнить, что решаемый конфликт должен быть локализован во времени и пространстве. Другими словами, нужно точно определить, какой именно конфликт решается, не позволять привнести в него отголоски прошлых конфликтов. В то же время нужно очертить круг участников конфликта и не привлекать других людей. Нужно стремиться не переубедить оппонента, а прийти к согласию, искать то, что объединяет, а не разделяет. И конечно, во время всего процесса управления конфликтом нужно сохранять доброжелательность подхода для снижения эмоционального напряжения оппонента.

Снизить напряжение позволят следующие приемы:

  1. Предоставление оппоненту возможности выговориться. Если вы будете перебивать собеседника, это только повысит его эмоциональное напряжение.
  2. Вербализация (проговаривание) эмоционального состояния – своего или другой стороны.
  3. Нахождение и обозначение общности с оппонентом (например, сходство интересов, мнений, единство цели и др.).
  4. Проявление интереса к проблемам оппонента.
  5. Подчеркивание значимости оппонента, его мнения в ваших глазах.
  6. Предложение конкретного, разумного, понятного выхода из сложившейся ситуации.
  7. Уверенный, спокойный темп речи и поддержание оптимальной дистанции.

Кроме того, хорошо действует трехшаговая модель снятия напряжения в конфликте: проговаривание чувств – присоединение – объединение (конструктивное разрешение). Согласно этой модели, снятие напряжения может выглядеть следующим образом:

  1. Проговаривание чувств: «Я вижу, вы недовольны этим обстоятельством».
  2. Присоединение: «Поверьте, я не меньше вашего обеспокоена этой ситуацией».
  3. Объединение: «Мы с вами в данной ситуации можем поступить следующим образом…».

Или:

  1. Проговаривание чувств: «Я слышу, что вы расстроены».
  2. Присоединение: «Я бы на вашем месте тоже переживал(-а)».
  3. Объединение: «И то, что мы с вами можем сделать в этой ситуации – это…».

Применяя эту модель, после первого шага можно «открыть эмоциональный клапан» и задать несколько вопросов о том, как развивалась ситуация.

Есть еще одна модель работы с негативной установкой – модель или техника «Четыре “П”»: прояснить, принять, присоединиться, продолжить. Она позволяет снять эмоциональное напряжение и перевести разговор в конструктивное русло в ситуации негативной эмоциональной установки оппонента.

Этап «прояснить» предполагает фразы типа «Очень интересно, расскажите об этом подробнее»; «А почему это так важно для вас?»; «А что вы имеете в виду?». Обязательно начинайте с этого этапа, разберитесь, почему оппонент испытывает негативную эмоцию, проясните для себя причину сопротивления.

На этапе «принять» используются слова и фразы: «Понимаю»; «Такое бывает»; «Вполне возможно»; «Разумеется»; «Интересно»; «Я уважаю ваше мнение». Здесь важно показать, что вы действительно интересуетесь и принимаете точку зрения оппонента.

Этап «присоединиться» построен на фразах, подобных следующим: «Для меня тоже важно…»; «Я бы тоже так себя чувствовал(-а)»; «Вместе мы сможем…».

На этом этапе важно показать поддержку, а не усилить противостояние между сторонами конфликта.

И этап «продолжить» предполагает использование фраз: «Спасибо»; «Ваше мнение очень важно (ценно, полезно, интересно и т. п.)»; «Предлагаю в дальнейшем…»; «Следующим шагом будет…», «А давайте теперь…». На этом этапе можно уже обсуждать дальнейшие действия.

Иногда одна из сторон конфликта для достижения своей цели может использовать приемы психологического давления, психологической манипуляции, которые приводят к разрешению конфликта с выгодой только для этой стороны, поскольку другая сторона идет на значительные уступки. Нужно уметь распознавать такие приемы и не поддаваться на них. К ним относятся:

  • Обращение к чувству вины. Когда человек начинает чувствовать себя виноватым, он стремится избавиться от этого неприятного ощущения. Подразумевается, что избавляться он будет через корректировку своего поведения согласно ожиданиям обвиняющей стороны.
  • Создание угрозы идеализированному «я» оппонента (аргументация: «Вы считаете себя честным, справедливым, добрым человеком, но если вы это сделаете, то…»).
  • Демонстрация слабости, беспомощности, вызывание жалости (высказывания: «Конечно, вы можете меня обмануть, ведь я слабая женщина»; «В ваших интересах воспользоваться моей неосведомленностью и навязать ненужные опции»; «Вы, такой сильный, храбрый и благородный мужчина, будете бороться со беспомощной, измученной женщиной, матерью четверых детей?»).

В заключение этой главы в качестве обобщения разумно привести методы разрешения конфликтов.

  1. Освоение общих целей. Рассмотрение содержания конфликта и поведения сторон с точки зрения достижения общей цели.
  2. Разъяснение требований. Уточнение позиций сторон. Иногда необходима письменная фиксация требований.
  3. Координация и интеграция дальнейших действий конфликтующих сторон.
  4.  Создание в организации атмосферы, способствующей предотвращению конфликтов. Для этого полезно увеличивать сплочение персонала, заботиться о справедливости, упорядочить распределение материальных ресурсов, предоставлять полную и достоверную информацию, неукоснительно соблюдать достигнутые договоренности, выполнять принятые решения.
  5. Разделение конфликтующих сторон, сокращение или полное прекращение их контактов.

Исходя из этого можно предложить алгоритм управления конфликтом:

  1. Изучение причин и хода развития конфликта.
  2. Ограничение числа участников.
  3. Привлечение медиаторов, консультантов, экспертов.
  4. Прояснение предмета противоречий, разницы и общности в целях и потребностях сторон.
  5. Разрушение образа врага, определение областей доверия и угрозы.
  6. Переход от взаимных обвинений к поиску возможностей сотрудничества и установлению необходимых ограничений.
  7. Поиск решения: перераспределение обязанностей, полномочий, ресурсов и т. д.
  8. Примирение сторон, нахождение взаимной выгоды от решения.

Разрешение конфликтов в деловых отношениях

Самойленко Татьяна

Источник: Секретарь-референт

 

Деловые отношения включают самые разнообразные виды деятельности, для успешной реализации которых необходимы знания делового этикета, правил эффективного общения. К сожалению, в повседневной практике любой организации, несмотря на тщательный подбор кадров с учетом их психологической совместимости и стремление создать сплоченную команду единомышленников, все-таки не удается полностью исключить непредвиденные конфликтные ситуации. И если такая ситуация возникла у вас, не игнорируйте ее. Четко уяснив суть конфликта, определив динамику его развития, немедленно приступайте к его разрешению.

Причины возникновения конфликтов

Под конфликтом (от лат. conflictus — столкновение) следует понимать противостояние мнений, позиций противоположных сторон, противоборствующих сил. В отличие от споров и ссор, конфликт имеет более глубокие корни. Споры и ссоры можно прекратить. Конфликт же всегда требует разрешения, то есть выявления противоречий между конфликтующими сторонами и устранения этих противоречий в приемлемой для сторон форме.

Всегда существуют реальные причины возникновения конфликтов. В деловой практике такими причинами чаще всего бывают нарушение договоренностей между партнерами, срыв сроков выполнения работ, несогласованность действий в финансовой сфере, несоблюдение обязательств в продвижении по служебной лестнице и т. д. Причины весьма серьезные. В то же время существуют конфликты на почве эмоциональной несовместимости (неприятие одного сотрудника другим, одного из сотрудников руководителем и т. п.).

В основе любого конфликта лежит предмет материального (вещественный предмет) или нематериального (идея, мнение) свойства, который и является собственно причиной противостояния сторон. Таких сторон две и более, и каждая добивается обладания данным предметом. (К примеру, несколько научных коллективов желают заняться разработкой одной и той же тематики либо две или более фирм претендуют на одно помещение.) Каждая из противоборствующих сторон аргументировано доказывает право на обладание данным предметом, каждая выдвигает свои требования и нередко в ультимативном порядке. Однако оказывается, что наряду с внешней причиной возникновения конфликта, существует внутренняя, скрытая, которая и является подлинной. Например, научный коллектив, стремясь захватить инициативу в разработке новой тематики (внешняя причина конфликта), на самом деле пытается не допустить к разработке данной тематики конкурирующую организацию (скрытая причина конфликта).

Динамика конфликта

В своем развитии каждый конфликт, как правило, проходит определенные стадии: зарождение (возникновение противоречий), инцидент (обозначение позиций сторон), конфликтные действия и разрешение создавшейся ситуации.

К примеру, отдел фирмы возглавил новый руководитель. У него свое видение работы вверенного ему коллектива. В коллективе же сложились определенные отношения, традиции. Нововведения вызывают раздражение, скрытое неприятие, перерастающее в открытый протест, что в свою очередь приводит к невыполнению требований нового руководителя, искажению информации и т. д. Выход из подобного положения (увольнение руководителя, увольнение недовольных сотрудников, взаимные уступки), безусловно, зависит от уровня культуры каждой из сторон. Необходимо дать объективную оценку ситуации, проанализировать положительные и отрицательные моменты и найти наиболее оптимальное решение.

Разрешить конфликт сложно. Особенно в том случае, если каждая из сторон добивается своих целей во что бы то ни стало, идет до победного конца любыми путями.

Следует обратить внимание на то, что конфликт имеет свойство из локального перерастать во всеобщий. Так, противостояние двух сотрудников фирмы может охватить впоследствии весь коллектив. У каждого из оппонентов найдутся сторонники со своими симпатиями и антипатиями. Они могут образовывать антагонистические группировки. В коллективе нарастает напряженность, не прекращаются стычки и ссоры. Все это самым пагубным образом влияет на рабочую атмосферу, ухудшает производственный процесс, что чревато весьма плачевными последствиями для фирмы.

Наиболее распространенные типы поведения

В ходе конфликта чаще всего наблюдаются три основных типа поведения: агрессивный, миротворческий и нейтральный.

Агрессивный тип поведения характерен для той стороны конфликта, которая полностью уверена в своей правоте, желает навязать свои взгляды, ценности другим и, в конечном счете, изменить позиции окружающих в соответствии со своими представлениями о создавшейся ситуации.

Миротворческий тип поведения свойствен тем, кто умеет анализировать сложившуюся ситуацию, старается доказать правоту или неправоту сторон конфликта и найти оптимальные решения для его урегулирования.

Нейтральный тип поведения побуждает человека отказаться от участия в конфликте, не включаться в него, оставаться сторонним наблюдателем.

Как правило, в конфликтной ситуации большая часть участников придерживается агрессивного типа поведения.

Урегулирование конфликта

Одним из наиболее цивилизованных способов урегулирования конфликта является компромисс, то есть соглашение, достигнутое путем взаимных уступок. Оппоненты должны сесть за стол переговоров, цель которых не только разрешение конфликта, но и выработка стратегии по исключению возникновения подобной ситуации в дальнейшем.

В основу разрешения противоречий следует поставить консенсусный принцип, при котором важно не только понять другую сторону, признать обоснованность ее требований, но и воспринять эту реальность в качестве неотъемлемой составляющей развития отношений. «Консенсус — не просто уступка. Это компромисс на основе приемлемого для большинства сторон развития сотрудничества в достижении целей», — говорит конфликтолог Г. Н. Семигин и, далее развивая свою мысль, указывает, что консенсусный принцип не предполагает кардинального изменения собственных позиций и взглядов. Консенсус следует понимать так: каждая из противостоящих сторон, беспокоясь о собственных интересах, признает правомерность существования интересов другой стороны. Без этого проблему решить невозможно. Поэтому консенсуса можно достичь лишь в том случае, если каждая из противоборствующих сторон готова поступиться частью собственных интересов во имя достижения общего согласия и мира в коллективе, между партнерами, предприятиями и т. п.

Переговоры конфликтующих сторон следует вести в русле корректного, а следовательно, эффективного спора, придерживаясь правил логики и тактики. Очень важно при этом умение контролировать эмоции, следить за своим речевым поведением и анализировать поведение партнеров. Постарайтесь не перебивать и не перекрикивать оппонента. Слушайте активно для того, чтобы вы могли четко сформулировать его мнение, его позицию.

Часто неприятие другого мнения или несогласие с чужой позицией выражается в виде враждебности к тому, кто это мнение высказывает. Постарайтесь не выражать презрения или пренебрежения к оппоненту.

Излишняя категоричность собственных утверждений также плохой помощник в разрешении конфликта. Склонить собеседника к согласию с вашей точкой зрения можно лишь тогда, когда вы высказываете ее убежденно, но неагрессивно. Такое поведение побудит оппонента признать вашу правоту, когда вы ее докажете.

Следует также обратить внимание на то, что при разрешении конфликтов в деловой сфере необходимо разделить личностные оценки оппонентов и интересы дела. Так, представитель одной из противостоящих сторон, излагающий свои взгляды и позиции, кажущиеся неприемлемыми, непонятными другой стороне, представляется злонамеренной, отталкивающей личностью. В ходе же переговоров выясняется, что это представление было в корне неверным.

К урегулированию конфликтов можно привлечь посредников, имеющих достаточный опыт в ведении переговоров и разрешении споров. В роли посредника должен выступить человек, пользующийся уважением, авторитетом у обеих сторон, в таком случае к его мнению и суждениям прислушаются оппоненты.

Если конфликт не удается решить путем переговоров, можно обратиться в суд или арбитраж. Но практика показывает, что лучше решить все спорные вопросы в досудебном порядке. Суд решает правовые вопросы, но эмоциональная сторона конфликта, играющая огромную роль при противостоянии сторон, остается неразрешенной. Незаконное увольнение, нарушения трудового режима, немотивированный перевод сотрудника на другую должность, неблагоприятные условия труда — такие и им подобные конфликтные вопросы целесообразно решать непосредственно в коллективе, а не через судебные инстанции, поскольку суд чаще всего удовлетворяет требования обиженных работников, но самой проблемы не решает. Атмосфера противостояния в коллективе продолжает нарастать.

В напряженной деловой жизни конфликты неизбежны. Есть в них и позитивные моменты, так как с их помощью выявляются наболевшие проблемы в коллективе, которые можно решить наиболее благоприятным для всех заинтересованных лиц способом. Но не стоит забывать, что зачастую в ходе конфликта складываются разрушительные для деловых интересов отношения, ведь разрушать намного легче, чем созидать. Однако успех в бизнесе строится не на разрушении, а на созидании.

Конфликты между участниками деятельности предприятия

Современное разделение труда и возникновение новых участников деятельности предприятия (владельцы, менеджеры, специалисты и работники) позволяют не только более адекватно сложившимся экономическим условиям определить их функции и сферы ответственности, но и понять их взаимодействие и причины возможных конфликтов.

Между участниками деятельности предприятия — владельцами, менеджерами, специалистами и работниками существуют конфликтные ситуации, нередко приводящие к конфликтам. Отношения между участниками представлены на рис.

 

Существует несколько определений конфликта. Одно из них — наиболее подходящее для данного случая. Конфликт — особое взаимодействие индивидов, групп, объединений, которое возникает при их несовместимых взглядах, позициях и интересах.

Конфликт развивается из конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация — такое совмещение человеческих интересов, которое создает почву для реального противоборства между социальными субъектами. Главная черта конфликтной ситуации — возникновение предмета конфликта, но временное отсутствие открытой активной борьбы. То есть в процессе развития столкновения конфликтная ситуация всегда предшествует конфликту, является его основой.
Рассмотрим виды и характеристики конфликтных ситуаций и потенциальных конфликтов между группами участников деятельности предприятия (табл.).

Стоимостной конфликт — конфликт, основанный на противоположности стоимостных, денежных интересов. Он носит, как правило, антагонистический характер.

Деловой конфликтконфликт, основанный на противоположности деловых интересов. На предприятии он принимает форму «начальник — подчиненный». Конфликт носит неантагонистичный характер.

Мотивационный конфликт — конфликт, основанный на разности мотивов поведения в процессе трудовой деятельности. Конфликт носит неантагонистический характер.

Плюсы (+) обозначают степень напряженности конфликта, чем их больше, тем конфликт напряженнее.
Конфликт антагонистический — специфический вид конфликтного взаимодействия, в котором сталкиваются и ведут борьбу между собой антагонисты, т.е. социальные группы, отстаивающие непримиримые интересы, цели и пути их осуществления.

Конфликт неантагонистический — тип конфликтного взаимодействия, в котором интересы и цели соперничающих сторон не являются взаимоисключающими и непримиримыми, вследствие чего в ходе развертывания такого конфликта возможны поиски сближающих друг друга оценок и позиций, взаимных соглашений и компромиссов.

Конфликты между группами

Рассмотрим особенности конфликтов между различными группами участников.

1. Владельцы — менеджеры

Ситуация наиболее изученная и легшая в основу концепции агентских отношений институциональной теории предприятия. Под агентскими отношениями понимают отношения двух участников, один из которых (принципал) передает другому (агенту) свои функции. Принципал — владелец, собственник, от лица которого действует агент. Достижение экономических целей принципала непосредственно зависит от эффективной деятельности агента. Конфликт основан на противоположности стоимостных, денежных интересов: владелец получает доход в виде дивиденда из прибыли, менеджер — заработную плату, которая входит в себестоимость продукции и премию из прибыли. Чем выше заработная плата, тем меньше прибыль, и чем выше премия, тем ниже дивиденд. Это противоречие между интересами сторон и приводит к конфликтам. Владельцы предприятия больше рассчитывают на сегодняшнюю прибыль, менеджеры — на перспективу. Конфигурация интересов сторон носит более сложный характер: мажоритарные владельцы также настроены на перспективу роста капитализации предприятия — и для повышения дивиденда и роста стоимости своего пакета акций. Также неоднозначны и интересы топ- и рядовых менеджеров. Но практика бизнеса свидетельствует, что основным является противоречие в коренных, стоимостных интересах сторон. Поэтому конфликт носит антагонистический характер и имеет высокую степень напряжённости.

2. Владельцы — специалисты

Картина здесь во многом аналогичная предыдущей. Поскольку заработная плата специалистов входит в себестоимость продукции, а премия выплачивается из прибыли, отношения между владельцами и специалистами являются антагонистическими конфликтными. Однако степень напряженности конфликта меньше, поскольку владельцы реже контактируют со специалистами, и они (кроме небольшого количества главных и ведущих специалистов) не принимают решения, что сужает область конфликтов.

3. Владельцы — работники

В этих отношениях картина также похожа на отношения владелец — менеджер. Интересы владельцев и работников противоположны по стоимостным критериям. Поэтому отношения между владельцами и работниками также являются антагонистически конфликтными. Однако степень напряженности в них еще ниже, поскольку контактов между ними еще меньше, и работники практически не принимают решений, касающихся деятельности предприятия.

4. Менеджеры — специалисты

Между представителями этих групп могут возникать стоимостные конфликты, поскольку заработная плата рядовых менеджеров обычно определяется менеджерами более высокого ранга (в пределах штатного расписания). Однако эти конфликты встречаются не слишком часто, и не являются главными. Основным содержанием конфликта являются отношения «начальник — подчиненный», когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

В основе некоторых конфликтов лежит разное представление о содержании, объемах и методах работы. Эти конфликты относятся к деловым, внутриорганизационным. Они не являются антагонистическими, так как интересы и цели соперничающих сторон не являются взаимоисключающими и непримиримыми, вследствие чего в ходе развертывания такого конфликта возможны поиски сближающих друг друга оценок и позиций, взаимных соглашений и компромиссов. Степень напряженности конфликта является средней.

5. Менеджеры — работники

Картина похожая на предыдущую. Основным содержанием конфликта также являются отношения «начальник — подчиненный», поэтому конфликты носит деловой, неантагонистический характер. Степень напряженности конфликта низкая. Это связано с меньшим объемом прав у рядовых работников, чем у специалистов, вследствие чего они больше зависят от позиции менеджеров и менее склонны вступать в конфликт.

6. Специалисты — работники

У этих групп минимальное количество точек соприкосновения, и небольшая возможность вступать в конфликты. Разницу интересов можно обозначить как мотивационную. Многие специалисты работают не только за заработную плату, но и за «интерес», среди работников таких минимальное количество. При контактах это может приводить к взаимному непониманию и пренебрежению интересами другой группы работников. На этой почве более вероятно возникновение личных психологических конфликтов. Тем не менее, конфликты носят неантагонистический характер, а степень напряженности подавляющего большинства конфликтов низкий, так как пересечения интересов не происходит — не из-за чего конфликтовать.

7. Временные специалисты и работники

В последнее время широкое распространение получили такие виды организации труда, как работа на дому — телеворкинг. Как правило, специалисты и работники привлекаются к работе по временным трудовым соглашениям. Контактируют они с менеджерами, поэтому для этой группы работников возможны конфликты «менеджер — специалист», «менеджер — работник». Конфликты эти проходят по схеме «начальник — подчиненный», имеют деловой неантагонистический характер, и имеют низкую степень напряженности.

Конфликты внутри функциональных групп

Кроме конфликтов между функциональными группами участников деятельности предприятия возможны и конфликты внутри функциональных групп, так как они неоднородны по составу. Рассмотрим особенности этих конфликтов.

Владельцы: мажоритарии — миноритарии

По количеству ценных бумаг, точнее по их весу в общей стоимости акций общества, можно различить мажоритарных и миноритарных акционеров. К мажоритарным акционерам обычно относят таких, размер пакетов акций которых позволяет самостоятельно оказывать влияние на решения общего собрания. Крупные, контролирующие пакеты акций, как правило, сосредоточены в руках учредителей обществ. Значительными долями в бизнесе обладают институциональные инвесторы, иногда частные стратегические инвесторы.

Каждому из миноритариев принадлежит обычно менее 5% акций общества. В их число, как правило, входят частные портфельные инвесторы и биржевые спекулянты. Первые, владея акциями продолжительное время, рассчитывают на дивидендный доход. Вторые — в основном, на прибыль от курсовой разницы бумаг. Таким образом, в получении высоких дивидендов заинтересованы именно миноритарные инвесторы, не ставящие перед собой цели полностью контролировать компанию.

Размер дивидендов и может стать основной причиной разногласий мажоритариев, пытающихся по возможности большую часть нераспределенной прибыли направить на расширение бизнеса или решение иных вопросов, и миноритариев. Тем не менее, конфликт между этими группами владельцев является, как правило, неантагонистичным, степень напряженности средняя.

Менеджеры: высшие и средние менеджеры — рядовые менеджеры

Основным содержанием конфликта являются отношения «начальник — подчиненный», в основе которых лежит разное представление о содержании, объемах и методах работы. Эти конфликты относятся к деловым, внутриорганизационным. Они не являются антагонистическими, так как интересы и цели соперничающих сторон не являются взаимоисключающими и непримиримыми. Степень напряженности конфликта средняя.

Специалисты: главные и ведущие специалисты — рядовые специалисты

Картина похожая на предыдущую. Поскольку главные и ведущие специалисты сочетают выполнение профессиональных функций с руководством, то основным содержанием конфликта также являются отношения «начальник — подчиненный». Кроме этих отношений разногласия могут иметь профессиональный характер. В целом конфликты носят деловой, неантагонистический характер. Степень напряженности конфликта низкая.

Работники:

Служащие — рабочие. Между этими группами работников практически отсутствуют точки соприкосновения, поэтому конфликты между ними практически отсутствуют. В этой функциональной группе выделяются работники, выполняющие руководящие функции — начальники отдельных подразделений (архив, секретариат, курьерская группа) и бригадиры. Поэтому здесь возможны конфликты по типу «начальник — подчиненный». Эти конфликты носят деловой, неантагонистичный характер, степень напряжения средняя.

Временные специалисты и работники. Они практически не имеют общих точек соприкосновения между собой, поэтому конфликты, как правило, не возникают.

Межличностные конфликты

Между участниками деятельности предприятия всех функциональных групп возможны межличностные конфликты. Межличностный конфликт — это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Однако причина конфликта — это не только различия в характерах, взглядах, манерах поведения людей (то есть субъективные причины), чаще всего в основе таких конфликтов лежат объективные причины. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы (материальные средства, оборудование, производственные площади, рабочую силу и т. п.). Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не кто-то другой. Подобные конфликты имеют деловой, конструктивный характер.

Конфликт между личностью и группой возникает тогда, когда кто-либо из членов организации нарушает нормы поведения или общения, сложившиеся в неформальных группах. К этому виду относятся и конфликты между группой и руководителем, которые протекают наиболее тяжело при авторитарном стиле руководства.

Причина конфликта — это не только различия в характерах, взглядах, манерах поведения людей (то есть субъективные причины), чаще всего в основе таких конфликтов лежат объективные причины. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не кто-то другой.

Психологический конфликт обычно имеет деструктивный характер. В классической психологии его принято объяснять наличием в коллективе конфликтных личностей. Конфликтная личность — акцентуированная личность, стремящаяся к разрешению противоречий жизнедеятельности и взаимодействия с помощью конфликтных действий. В психологическом плане конфликтная личность является личностью дезинтегрированной и дезадаптированной, что определяет восприятие противоречий и проблем как представляющих угрозу для ее интересов, статуса, достоинства, благополучия и пр. Такое восприятие обусловливает ее включение в конфликтное противоборство.

Отношения между людьми, исходя из их психологического типа, рассматривает соционика. Всего таких типов шестнадцать и вариантов интертипных отношений тоже шестнадцать — дуальные, тождественные, активационные, деловые, миражные и т.д. Одним из вариантов интертипных отношений являются конфликтные отношения, возникающие тогда, когда психологические характеристики, определяющие тип личности, полностью противоположны. При контакте с подобным типом возникает ощущение: он не такой, как я, он моя полная противоположность, с ним не о чем разговаривать, с ним невозможно договориться. Подобные отношения обычно приводят к психологическим межличностным конфликтам.

Понимание объективных и субъективных противоречий между и внутри функциональных групп участников деятельности предприятия, а также между отдельными членами персонала, приводящие к конфликтным ситуациям и конфликтам, помогает выработать мероприятия по предотвращению и преодолению конфликтов. Это позволяет улучшить психологический климат на предприятии, повысить настроение персонала и эффективность деятельности предприятия в конечном итоге.

Управление бизнес-конфликтами — PON

В деловом мире споры на рабочем месте слишком распространены. Рассмотрим реальных сценариев конфликта : группа сотрудников, которые, работая сверхурочно, чтобы восполнить нехватку персонала, жалуются своему руководителю, что им не платят достаточно за дополнительное время. Коллега признается в словесных оскорблениях своего начальника. Два сотрудника открыто спорят о том, кто из них отвечает за рабочее задание.

Во многих организациях отсутствует интегрированная система управления бизнес-конфликтами, что ведет к снижению морального духа и высокой текучести кадров.Быстрое вмешательство в конфликтные ситуации может значительно сократить затраты и время, связанные с разрешением спора.

По словам профессоров Гарвардской школы права Фрэнка Э. А. Сандера и Роберта К. Бордона, одним из эффективных способов решения таких проблем с человеческими ресурсами является следование принципам разработки системы разрешения споров (DSD). DSD — это процесс диагностики, разработки, внедрения и оценки эффективного метода для бизнеса управления конфликтами .

По словам Сандера и Бордоне,

DSD, который фокусируется на предотвращении и вмешательстве на раннем этапе конфликта, может принести огромную экономию за счет повышения морального духа, сокращения текучести кадров и предотвращения судебных исков.

С целью уменьшения количества жалоб и судебных исков сотрудников, например, Coca-Cola Enterprises в 2000 году ввела обязательный процесс рассмотрения жалоб для всех своих сотрудников, который сосредоточил внимание компании на внутренних спорах. Программа из четырех частей начинается с неформальных обсуждений между сотрудниками и может перейти к внешнему посредничеству или арбитражу в таких случаях, как предполагаемое преследование или дискриминация.

DSD обычно основывается на стратегиях разрешения конфликтов , таких как переговоры на основе интересов, в которых стороны разделяют интересы, лежащие в основе их жалоб, и пытаются совместно согласовать решение, удовлетворяющее все стороны.Хотя для помощи сторонам, участвующим в управлении бизнес-конфликтами, иногда привлекаются внешние посредники, практически любой сотрудник организации, имеющий опыт в основных процессах разрешения споров, таких как решение проблем, активное слушание и другие навыки посредничества, может быть «архитектором DSD. . »

Управление бизнес-конфликтами: 4 шага

Если вы планируете стать архитектором DSD в своей организации, вот четыре шага, которые необходимо выполнить в соответствии с рекомендациями Сандера и Бордоне:

  1. Диагностировать симптомы спора. Проведите оценку типов споров, которые обычно возникают, и того, как ваша организация их решает. Кто обычно участвует в спорах? Как часто возникают споры и что их вызывает? Когда сотрудники расстроены, жалуются ли они между собой, сразу идут наверх или угрожают судебным иском? Созданы ли в вашей организации какие-либо структуры, основанные на интересах, чтобы помочь сотрудникам разрешать свои споры?
  2. Применять принципы DSD. Проведите свою организацию через процесс построения системы, которая побуждает сотрудников обращаться за помощью в разрешении бизнес-конфликтов до того, как их споры обостряются.Убедитесь, что система начинается с недорогих подходов к конфликту, основанных на интересах, таких как внутренние обсуждения и внутреннее посредничество, прежде чем переходить к более крайним мерам, таким как арбитраж или судебный процесс. Установите меры предосторожности, которые гарантируют, что сотрудники, использующие вашу систему DSD, не столкнутся с преследованием за предоставление отзывов о поведении других сотрудников, в том числе их начальников. Кроме того, убедитесь, что руководство поддерживает систему DSD, финансируя программы обучения ведению переговоров на основе интересов и нанимая внешних, беспристрастных посредников и фасилитаторов, которые могут вмешаться, чтобы участвовать в разрешении деловых конфликтов, когда это необходимо.
  3. Внедрите свою новую систему DSD. Попросите членов вашей организации выбрать представителей в комитет DSD. Обязательно привлекайте тех, кто может чувствовать угрозу со стороны новой системы, чтобы уменьшить вероятность того, что они попытаются саботировать ее. Попросите лидеров рассказать другим о победах в разрешении деловых конфликтов. Также важно убедиться, что созданная вами система споров достаточно сильна, чтобы выдержать ваш уход из организации. Успех эффективной системы не зависит от одного человека.
  4. Оцените систему. Чтобы дать системе время и ресурсы, необходимые для развития, вводите ее постепенно, прежде чем внедрять во всей организации. Оцените систему, выяснив, удовлетворены ли участники спора результатами больше, чем раньше, рентабельна ли она, улучшилось ли качество взаимоотношений в организации и возникло ли в результате меньше споров. Обратите внимание, что после внедрения новой системы в вашей организации может увеличиться количество споров просто потому, что людям удобнее делиться своими опасениями.

Какие стратегии управления бизнес-конфликтами вы считаете эффективными?

Похожие сообщения

3 типа конфликтов и способы их решения — PON

На рабочем месте иногда кажется, что какие-то конфликты всегда с нами. Если не уложиться в срок, вы можете столкнуться с конфликтом с начальником. Нападите на коллегу, который, по вашему мнению, постоянно подрывает вас, и вы столкнетесь с конфликтом.И если вы не согласны с коллегой-менеджером по поводу того, следует ли представлять клиента, ценности которого вы презираете, также вероятен конфликт.

В частности, в организациях распространены три типа конфликтов: конфликт задач, конфликт отношений и конфликт ценностей. Хотя открытое общение, сотрудничество и уважение будут иметь большое значение для управления конфликтами , для трех типов конфликтов также может быть полезна целенаправленная тактика разрешения конфликтов .

Конфликт задач

Первый из трех типов конфликтов на рабочем месте, конфликт задач, часто включает конкретные вопросы, связанные с рабочими заданиями сотрудников, и может включать споры о том, как разделить ресурсы, разногласия по процедурам и политикам. , а также суждения и толкование фактов.

Из трех типов конфликта, обсуждаемых здесь, конфликт задач может показаться самым простым для разрешения. Но часто оказывается, что конфликт задач имеет более глубокие корни и большую сложность, чем кажется на первый взгляд. Например, у коллег, спорящих о том, кому из них следует пойти на загородную конференцию, может возникнуть более глубокий конфликт, основанный на чувстве соперничества.

Конфликт задач часто выигрывает от вмешательства руководителей организации. Выступая в качестве посредников де-факто, менеджеры могут сосредоточиться на выявлении более глубоких интересов, лежащих в основе позиций сторон.Это можно сделать путем активного слушания, которое включает в себя вопросы, повторение услышанного, чтобы подтвердить свое понимание, и еще более глубокие вопросы, направленные на поиск более глубоких проблем. Постарайтесь вовлечь стороны в совместный процесс решения проблем, в ходе которого они обсудят возможные решения. Когда стороны вместе разрабатывают решения, а не навязывают им результат, они с большей вероятностью будут соблюдать соглашение и лучше ладить в будущем.

Конфликт отношений

Второй из наших трех типов конфликтов, конфликт в отношениях, возникает из-за различий в личностях, стилях, вопросах вкуса и даже стилях конфликта.В организациях люди, которые обычно не встречаются в реальной жизни, часто собираются вместе и должны пытаться ладить. Поэтому неудивительно, что конфликт во взаимоотношениях может быть обычным явлением в организациях.

Предположим, вы почувствовали длительное напряжение с коллегой, связанное с рабочими заданиями, личностными различиями или какой-либо другой проблемой. Прежде чем обратиться к менеджеру, вы можете пригласить коллегу пообедать и попытаться лучше узнать его или ее. Обнаружение того, что у вас общего — будь то связь с одним и тем же городом, дети одного возраста или общие опасения по поводу проблем в вашей организации, — может помочь вам сплотиться.

Если вы чувствуете себя комфортно, поднимите источник напряжения и сосредоточьтесь на том, чтобы выслушать точку зрения другого человека. Не поддавайтесь желанию спорить или отстаивать свою позицию. Когда вы демонстрируете сочувствие и интерес, он, скорее всего, ответит вам взаимностью. Если конфликт не исчезнет или обострится, обратитесь за помощью к менеджеру в разрешении разногласий.

Конфликт значений

Последний из трех типов конфликта, конфликт ценностей, может возникать из-за фундаментальных различий в идентичностях и ценностях, которые могут включать различия в политике, религии, этике, нормах и других глубоко укоренившихся убеждениях.Хотя обсуждение политики и религии часто является табу в организациях, споры о ценностях могут возникать в контексте рабочих решений и политики, например, о том, следует ли внедрять программу позитивных действий или принимать меры против клиента, связанного с коррумпированным правительством.

По словам профессора Массачусетского технологического института Лоуренса Сасскинда, споры, связанные с ценностями, имеют тенденцию усиливать защиту, недоверие и отчуждение. Стороны могут настолько твердо придерживаться своих ценностей, что отвергают сделки, которые удовлетворяли бы другие интересы, которые у них могли бы быть.

Сасскинд рекомендует, чтобы вместо того, чтобы стремиться разрешить спор, основанный на ценностях, мы стремимся перейти от демонизации к взаимопониманию и уважению посредством диалога. Стремитесь к когнитивному пониманию, при котором вы и ваш коллега сможете точно осмыслить точку зрения друг друга. Этот тип понимания не требует сочувствия или эмоциональной связи, а только «нейтральной по отношению к ценностям» способности точно описать, что кто-то думает о ситуации, пишут Роберт Мнукин, Скотт Р.Пеппет и Эндрю С. Тулумелло в книге Beyond Winning: Negotiating to Create Value in Deals and Disputes (Harvard University Press, 2004).

Кроме того, вы можете переосмыслить спор, основанный на ценностях, «апеллируя к другим ценностям, которые разделяете вы и ваш партнер», — пишет Сасскинд в статье в информационном бюллетене Negotiation Briefings , «включая такие универсальные убеждения, как равноправие. или ненасилие, вместо того, чтобы сосредоточиться на различиях в убеждениях, которые спровоцировали спор.”

Какие типы конфликтов наиболее распространены в вашей организации? Оставьте нам комментарий.

Похожие сообщения

5 ключей к разрешению конфликта на рабочем месте

Дело в том, что лидерство и конфликт идут рука об руку. Лидерство — это полноконтактный вид спорта, и если вы не можете или не желаете разрешать конфликты здоровым и продуктивным образом, вам не следует выступать в роли лидера. С моей точки зрения, проблемы, связанные с разрешением конфликтов, можно лучше всего резюмировать, придерживаясь следующих принципов; Не бойтесь конфликта; прими это — это твоя работа. ”Хотя вы можете попытаться избежать конфликта (плохая идея), вы не можете избежать конфликта. Дело в том, что конфликт на рабочем месте неизбежен. Он найдет вас, ищите вы его (хорошая идея — подробнее позже) или нет. Способность распознать конфликт, понять природу конфликта и уметь быстро и справедливо разрешить конфликт хорошо послужит вам как лидеру — неспособность сделать это вполне может стать вашим падением.

Сколько раз за эти годы вы были свидетелями самоуничтожения опытных профессионалов, потому что они не вступали в бой из-за страха конфликта? Опускать голову в песок и надеяться, что конфликт пройдет мимо вас, — не самый эффективный метод решения проблем.Конфликт редко разрешается сам по себе — на самом деле, конфликт, как правило, обостряется, если не предпринимать упреждающих и надлежащих мер. Совсем не редко то, что могло быть несобытием, превращается в монументальную проблему, если не решить ее на раннем этапе.

Один из моих любимых примеров того, что я описал в предыдущем абзаце, — это слабый лидер, который не может справиться с подчиненными, которые используют эмоциональный обман как оружие разрушения. Каждое рабочее место изобилует манипулятивными людьми, которые используют эмоции для создания конфликта, чтобы прикрыть свою несостоятельность.Это королевы / короли драмы, которые, столкнувшись с проступком и / или отсутствием производительности, быстро указывают пальцем в другом направлении. Они умеют использовать эмоциональные тирады, которые часто включают в себя крокодиловы слезы, смещение вины, небольшую ложь, полуправду и другие банальные манипуляции, чтобы избежать наказания за полное отсутствие содержания. Единственное, что хуже того, что я только что описал, — это лидерство, которое не осознает этого и / или ничего не делает с этим. Настоящие лидеры не любят фаворитов, не участвуют в драмах и, конечно же, не терпят манипулятивного и корыстного поведения.

Развитие навыков эффективного разрешения конфликтов является важным компонентом построения устойчивой бизнес-модели. Неразрешенный конфликт часто приводит к потере производительности, подавлению творческих способностей и созданию препятствий для сотрудничества и совместной работы. Возможно, наиболее важным для руководителей является то, что хорошая способность разрешать конфликты означает хорошее удержание сотрудников. Лидеры, которые не борются с конфликтами, в конечном итоге увидят, как их талантливые люди уходят за дверь в поисках более здоровой и безопасной рабочей среды.

Хотя конфликт является нормальной частью любой социальной и организационной среды, проблема конфликта заключается в том, как с ним справляться. Скрытый, избегаемый или иным образом проигнорированный конфликт, скорее всего, приведет только к тому, что перерастет в негодование, вызовет отчуждение или вызовет внутрифракционную борьбу внутри организации.

Итак, что порождает конфликты на рабочем месте? Противоположные позиции, конкурентная напряженность, борьба за власть, эго, гордость, ревность, несоответствия в производительности, проблемы с компенсацией, просто у кого-то плохой день и т. Д.Хотя ответ на предыдущий вопрос, казалось бы, ведет к выводу, что практически все и вся создает конфликт, на самом деле корень большинства конфликтов возникает либо из-за плохого общения, либо из неспособности контролировать свои эмоции. Давайте рассмотрим эти 2 основные причины конфликта:

Связь : Если вы вспомните конфликты, с которыми вы столкнулись на протяжении многих лет, вы быстро поймете, что многие из них возникли из-за недостатка информации, плохой информации, отсутствия информации или дезинформации.Предположим на мгновение, что вам посчастливилось получить хорошую информацию, но вы не знаете, что с ней делать … Это все еще проблема коммуникации, которая, в свою очередь, может привести к конфликту. Четкая, краткая, точная и своевременная передача информации поможет уменьшить количество и серьезность конфликтов.

Эмоции : Еще одна распространенная ошибка, допускаемая при общении на рабочем месте, которая приводит к конфликту, — это позволить эмоциям управлять решениями. Я был свидетелем того, как в остальном сообразительные руководители ставили потребность в эмоциональном превосходстве выше достижения своей миссии (не то чтобы они всегда это понимали в то время).Показательный пример — вы когда-нибудь были свидетелями того, как сотрудник в приступе гнева нарисовал на песке линию прискорбного значения в пылу сиюминутной минуты? Если да, то на самом деле вы наблюдали, как человек потакает своим эмоциям, а не защищает свое будущее.

Сама проклятие человеческого существования, которым является сама человеческая природа, всегда будет создавать пробелы в мышлении и философии, и как бы мы все ни желали, чтобы этого не было … это так. Таким образом, возникает вопрос, как эффективно справляться с конфликтом, когда он возникает.Для здоровья и производительности организации важно, чтобы конфликты принимались и разрешались посредством эффективных процессов разрешения конфликтов. Хотя наличие структуры разрешения конфликтов важно, эффективное использование процессов разрешения конфликтов в конечном итоге зависит от способности всех сторон понять преимущества разрешения конфликтов и, что, возможно, более важно, от их желания разрешить проблему. Следующие советы помогут более эффективно разрешать конфликты на рабочем месте:

1.Определите допустимое поведение : Вы знаете, что они говорят о допущении… Простое определение того, что составляет приемлемое поведение, является положительным шагом в предотвращении конфликта. Создание основы для принятия решений, использование опубликованного заявления о делегировании полномочий, поощрение рациональных деловых практик в сотрудничестве, создание команды, развитие лидерских качеств и управление талантами — все это поможет избежать конфликтов. Четко определенные должностные инструкции, чтобы люди знали, чего от них ожидают, а также четко сформулированная цепочка команд, обеспечивающая эффективное общение, также поможет избежать конфликтов.Ясно и публично дайте понять, что допустимо, а что нет.

2. Разберитесь с конфликтом в лоб : Хотя вы не всегда можете предотвратить конфликты, мой опыт показывает, что секрет разрешения конфликтов на самом деле заключается в их предотвращении там, где это возможно. На самом деле выискивая области потенциального конфликта и активно и справедливо вмешиваясь, вы, вероятно, предотвратите возникновение определенных конфликтов. Если конфликт действительно обострится, вы, вероятно, минимизируете его серьезность, быстро разрешив его.Время, потраченное на выявление и понимание естественных противоречий, поможет избежать ненужных конфликтов.

3. Понимание фактора WIIFM : Понимание других профессионалов Позиция WIIFM (что в этом для меня) имеет решающее значение. Совершенно необходимо понять мотивы других, прежде чем взвешивать их. Способ избежать конфликта — помочь окружающим в достижении их целей. Если вы подойдете к конфликту с точки зрения совершения действий, которые помогут другим наилучшим образом достичь своих целей, вы обнаружите, что на вашем пути к разрешению конфликта будет немного препятствий.

4. Фактор важности : выбирайте свои сражения и избегайте конфликтов ради конфликта. Однако, если проблема достаточно важна, чтобы вызвать конфликт, то ее, безусловно, необходимо решить. Если проблема, обстоятельство или ситуация достаточно важны и на карту поставлено достаточно, люди сделают все необходимое, чтобы открыть линии связи и закрыть позиционные и / или философские пробелы.

5. Рассматривайте конфликт как возможность : Практически за каждым конфликтом скрывается потенциал огромных возможностей преподавания / обучения.Там, где есть разногласия, есть неотъемлемый потенциал для роста и развития. Если вы генеральный директор, который не использует конфликт для построения команды и развития лидерских качеств, вы упускаете прекрасную возможность. Правильное рассмотрение различных позиций может стимулировать инновации и обучение способами, о которых умы даже не догадываются. Умные лидеры ищут выгоды во всех различных мнениях.

Итог… Я считаю, что разрешение обычно можно найти в конфликтах, где есть искреннее желание.Обращение к другой щеке, компромисс, прощение, сострадание, сочувствие, поиск точек соприкосновения, активное слушание, служение над собой и множество других подходов всегда позволяют добиться успеха в построении взаимопонимания, если основное желание достаточно сильное. Однако, когда все остальное терпит неудачу и позиционные разрывы не могут быть закрыты, решайте проблему не играя в фавориты, а поступая правильно.

Как всегда, мне интересны ваши мысли, впечатления и комментарии…

Следуйте за мной в Twitter @mikemyatt

Подробнее на Forbes:

Галерея: 12 наиболее распространенных тактик возмездия на рабочем месте

13 изображений

Конфликт на рабочем месте может помочь вашему бизнесу в развитии

  • Хотя конфликт часто воспринимается как негатив, здоровое количество конфликтов на рабочем месте может иметь большое значение для роста организации.
  • Здоровый конфликт дает больше творчества, больше идей и больше вовлеченных сотрудников.
  • Дебаты, конкуренция и разрушение отрасли — все это примеры конфликтов, которые могут привести к новым перспективам и росту бизнеса.

Мир изобилует конфликтами, от терроризма до драк в Facebook, поэтому может показаться разумным попытаться устранить конфликты на местах работы. Устранение конфликтов может сделать рабочее место более мирным, но в конечном итоге может повредить развитию бизнеса.

«Когда существует конфликт, он обычно указывает на приверженность целям организации, потому что игроки пытаются найти лучшее решение», — написала эксперт по продуктивности Лаура Стэк в статье Aviation Pros. «Это, в свою очередь, создает проблемы, повышает индивидуальный подход к проблемам и увеличивает усилия. Конфликт такого типа необходим. Без него организация будет стагнировать».

Чем полезны здоровые формы межведомственного конфликта?

  • Развивает творческие способности. Стивен Хехт, соавтор книги Nonflict: The Art of Everyday Peacemaking (Two Harbors Press, 2016), называет это процессом совместного творчества, когда несогласные стороны объединяются, чтобы найти решение, отвечающее потребностям каждого. Это включает в себя понимание потребностей друг друга, а затем совместное воображение наилучшего сценария и определение того, как реализовать это видение. «Большинство людей определяют конфликт с негативным подтекстом, но конфликт — это когда две разные идеи соприкасаются друг с другом», — сказал Хехт.«Если вы решите конфликт конструктивным образом, у вас есть возможность».
  • Это побуждает к более глубокому исследованию проблем. «Поскольку несогласие было выражено, будет проведено более тщательное расследование», — написал Стек. «Когда группа примет решение, оно будет основано на дополнительной информации, которая, вероятно, не была бы получена, если бы конфликт не произошел».
  • Это может указывать на нечеткие инструкции. Когда цели или процедуры не ясны, сотрудники могут конфликтовать друг с другом, искренне полагая, что их путь правильный.«Основная причина всплесков на рабочем месте — отсутствие ясности в ролях», — написал Марк Шнурман в NJ.com. «Выделите время заранее, чтобы прояснить ожидания. Краткая беседа вначале может сэкономить много времени и сэкономить нервы позже».
  • Это может сигнализировать о том, что люди чувствуют себя недооцененными. Сильви Пельтье, президент Red Letter Films, сказала, что в ее отрасли конфликт возникает из-за неудовлетворенной потребности людей быть услышанными и оцененными. Она считает, что это особенно актуально для людей, нанятых для конкретного проекта.«Если вы сможете признать их сильные стороны и заставить их почувствовать, что их ценят, они будут хорошо играть с остальной командой», — сказала она.

Как сохранить здоровье конфликтов на рабочем месте

Конечно, не все конфликты будут хорошими, и бывают случаи, когда лидер должен быть родителем, — сказал Брит Поулсон, психолог, эксперт по развитию лидерства и автор книги . Компас ясности (Vision Creation Inc., 2017).

Проявите инициативу и напрямую решите проблему, если она станет слишком горячей в вашей команде.«Примите на себя роль авторитета, который нужен вашим сотрудникам», — сказал он.

Вот несколько вещей, которые вы можете сделать, чтобы разрешить «плохие» конфликты и уменьшить вероятность возникновения нездоровых конфликтов в будущем.

  • Нанимайте нужных людей. Иногда конфликт возникает из-за несовместимых личностей. «Вы мало что можете сделать, чтобы изменить человеческое эго», — сказал Пельтье. «В краткосрочной перспективе вы можете только контролировать ущерб, но в долгосрочной перспективе не удерживайте этих людей в команде.«
  • Дайте всем голос. Поулсон отметил, что, хотя не каждая идея подходит для компании, даже кажущиеся «плохими» идеи могут стимулировать творчество, что приводит к новым предложениям, которые будут работать.
  • Понимать вовлеченные стороны. Чтобы разрешить конфликт конструктивно, необходимо подумать о происхождении человека, о том, как он общается, и о своем особом подходе к проблеме. Эта структура может помочь вам лучше понять и рассмотреть их позицию.«У нас разный жизненный опыт, который делает нас такими, какие мы есть», — добавил Хехт.

Примеры здорового конфликта на рабочем месте

Дебаты

Дебаты в офисе — отличный способ породить новые идеи и повысить творческую энергию на рабочем месте. Вам не нужно превращать офис в дискуссионный клуб средней школы с подиумами и заданными темами, но поощряйте дискуссии и творческие разногласия.

Обсуждение идей может предложить новые перспективы и способы решения проблемы, которые могут повысить продуктивность.Только убедитесь, что это не переросло в мелкие споры или драку, а не в интеллектуальное обсуждение.

Дружественная конкуренция

Конкуренция — это то, что стимулирует инновации на рынке, и она также может быть эффективной на рабочем месте. Это побуждает сотрудников быстрее выполнять задачи и придумывать более сильные идеи.

Если над одним проектом работает большая группа, попробуйте разбить их на команды и предложить стимулы тому, кто первым решит проблему. Это может вдохнуть новую жизнь в проект и подтолкнуть ваших сотрудников к поиску интересных решений, которые они, возможно, не рассмотрели бы, если бы предоставили их самим себе.

Срыв

Срыв — это слово, которое часто используют в Кремниевой долине и в мире стартапов, но это идея, которую может использовать любой бизнес для стимулирования инноваций.

Вместо того, чтобы побуждать ваших сотрудников следовать статус-кво, подталкивайте их к разрушению. Если к вам приходит сотрудник с новой идеей, методом или системой повышения производительности, не закрывайте его немедленно. Слушайте их идеи и подбадривайте их, если вы думаете, что они что-то понимают. Если вы будете склоняться к переменам и сбоям, а не придерживаться установленной формулы, это может помочь вашему бизнесу добиться успеха и заставить ваших сотрудников почувствовать себя более ценными и неотъемлемыми для компании.

Четыре типа конфликтов в организациях | Малый бизнес

Джени Салливан Обновлено 19 марта 2019 г.

Конфликт неизбежен, когда два или более человека взаимодействуют друг с другом, будь то на рабочем месте или дома. Конфликт может возникать между двумя или более людьми, двумя или более группами или между человеком и группой. Имея дело с конфликтом в организации, важно помнить о проблеме, а не о людях.

Совет

Типы конфликтов, которые могут возникнуть в любой организации, включают нечеткие определения ролевой ответственности, конфликт интересов, нехватку ресурсов и межличностные отношения на рабочем месте.

Определение ответственности Неясно

Когда неясно, кто несет ответственность за какую область проекта или задачи, может возникнуть конфликт. Когда принимаются решения, которые выходят за рамки ответственности, возникают территориальные проблемы. Когда члены команды не понимают своей точной роли в групповых усилиях, они часто тратят время на работу, которую не должны или не хотят делать.

Чтобы этого не произошло, крайне важно, чтобы роли и обязанности всех участников были четко определены и согласованы всеми участниками до начала проекта.Назначьте членов группы на следующие четыре роли:

  • Человек, ответственный за выполнение работы.
  • Лицо, ответственное за работу (часто менеджер).
  • Тот, с кем следует посоветоваться, чтобы узнать их мнение.
  • Член команды, которого следует проинформировать о результатах или ходе работы.

Разъяснение этих ролей помогает избежать нечетких обязанностей в команде.

Конфликт интересов

Понимание того, как личные интересы и цели вписываются в структуру организации, поможет решить проблемы конфликта интересов.Когда личные цели человека расходятся с целями организации, у него может возникнуть соблазн бороться за свои личные цели, создавая конфликтную ситуацию, которая помешает успеху проекта. Американская академия помощников врача, например, определяет конфликт интересов как ситуацию, в которой физическое лицо имеет как финансовые отношения с коммерческим интересом, так и способность влиять на продукты или услуги этого коммерческого интереса.

Если на рабочем месте возникает конфликт интересов, немедленно сообщите об этом и проконсультируйтесь с HR относительно дальнейших действий.

Конкуренция за ресурсы

Конкуренция за ресурсы, включая деньги, время и материалы, заставит команды подрывать друг друга, что приводит к конфликту между отделами или другими рабочими группами. Ценные ресурсы необходимо защищать, а также справедливо распределять между всеми группами. Начало проекта с четким представлением о доступных ресурсах поможет частично разрешить этот конфликт.

Соревнование может оказаться полезным в некоторых профессиональных условиях, но не всегда продуктивно.Определите, работает ли конкуренция за ресурсы против команды, и если да, делегируйте ответственность за распределение ресурсов третьей стороне.

Межличностные отношения

Личности людей, вовлеченных в организационную структуру, играют важную роль в разрешении конфликтов. Часто конфликт является результатом межличностных отношений, когда стороны конфликта не могут решить личные проблемы друг с другом. Не всегда легко отбросить личные предрассудки при входе на рабочее место, но важно понять, что это за предрассудки, и разобраться с ними до того, как возникнет конфликт.

Если два члена команды борются из-за личных различий или просто противоречат друг другу в личностях, подумайте о реорганизации команд или проконсультируйтесь с HR, чтобы узнать, как двигаться дальше.

Чем конфликт может быть полезным для организации? | Малый бизнес

Ли Ричардс Обновлено 6 марта 2019 г.

Конфликт, которого часто избегают, не обязательно плохо. Фактически, конфликт может быть полезным для организаций, потому что он поощряет открытость и помогает избежать тенденции к групповому мышлению, жертвами которой становятся многие организации.Главное — научиться эффективно управлять конфликтом, чтобы он служил катализатором, а не препятствием для улучшения организации.

Совет

Конфликт полезен, когда он высвечивает конкретную проблемную область для организации и расчищает путь для изменений.

Конфликт побуждает к новому мышлению

Хотя часто считается, что люди избегают конфликта, многие люди на самом деле в определенной степени наслаждаются конфликтом, потому что он может быть стимулом для нового мышления.Рассмотрение другой точки зрения, которая в некоторых случаях представляет собой конфликт, может открыть новые возможности и помочь генерировать новые идеи, которые в противном случае могли бы не учитываться.

Конфликт вызывает вопросы

Организационный конфликт обычно приводит к ряду вопросов у тех, кто по обе стороны от каких-либо проблем. Эти вопросы могут привести к новым идеям и прорыву в мышлении, которые могут принести пользу отдельным лицам, отделам и организациям. Когда нет конфликта, ничего не меняется.Нет необходимости ставить под сомнение или оспаривать статус-кво. Конфликт дает возможность пересмотреть свое мнение, что может привести к прорыву в мышлении.

Конфликт строит отношения

Быть приятным — это хорошо, но поощрение конфликта может на самом деле укрепить отношения. Организационный конфликт между людьми, отделами и даже конкурентами может помочь наладить отношения на основе взаимопонимания и уважения. Умение слушать и слушать, чтобы учиться, приводит к пониманию, которое ценится обеими сторонами в любой конфликтной ситуации.Руководители, искренне ценящие мнения и идеи своих подчиненных, являются не только более эффективными лидерами, но и считаются более ценными для своих сотрудников. Если сотрудник чувствует, что руководство ценит его мнение, этот сотрудник будет больше ценить свою работу, и общий моральный дух повысится.

Конфликт открывает разум

Организации, которые учат сотрудников эффективному управлению конфликтами, создают атмосферу инноваций, которая поощряет творческое мышление и открывает умы для новых, ранее неизведанных возможностей.Рассмотрение возможности новых способов решения проблем и удовлетворения требований конкурентного делового мира может привести к улучшениям, которые принесут пользу как персоналу, так и организации.

Конфликты лучше стагнации

Организации, избегающие конфликтов, избегают изменений. Избегать изменений бесполезно и может привести к гибели даже успешных организаций. Компании, которые поощряют сотрудников подходить к конфликту позитивно и продуктивно, могут преодолеть застой, открывающий двери для конкурентов и ставящий под сомнение способность продолжать предоставлять клиентам новые и инновационные решения для удовлетворения их потребностей.

Почему мы должны больше не соглашаться на работе

Когда я работал консультантом по менеджменту, у меня был клиент, которого я считал трудным. Назовем ее Маргаритой. Мы с ней не во многом сходились во взглядах. Я не согласен с направлением, которое она взяла за наш проект, с людьми, которых она решила привлечь, и с темпами, с которыми, по ее мнению, мы должны выполнять свою работу (, почему ей нужно было действовать так медленно? ). Но поскольку она была клиентом, а я только начинал свою карьеру, я не думал, что мне следует открыто с ней не соглашаться.Вместо этого я пересылал каждое электронное письмо, которое она отправляла мне, одному из моих коллег и жаловалось на то, что Маргарита принимает неверные решения и не прислушивается к моим расплывчатым и, вероятно, пассивно-агрессивным предложениям попробовать разные подходы.

Однажды, вместо того, чтобы переслать электронное письмо, я нажал «Ответить». Я думал, что жалуюсь своему коллеге, но на самом деле я отправлял Маргарите письмо по электронной почте о том, какую боль я испытывал к ней. Примерно через 15 секунд после того, как я нажал «Отправить», я понял, что сделал, и подумал: «Меня уволят.«Подумав, что было бы лучше поскорее покончить с этим, я подошел к столу своего босса и признался. К моему удивлению, он не рассердился и не угрожал отправить меня чемоданом. Он просто сказал: «Иди, извинись».

Офис Маргариты находился в 30 кварталах к северу от нашего, в центре Манхэттена. Мой босс посоветовал мне зайти в цветочный магазин по дороге. На мгновение я подумал, будет ли предпочтительнее быть уволенным, чем столкнуться с Маргаритой и тем, что я сделал, но он был прав. И когда я появился в офисе Маргариты с неуместно большим букетом, она засмеялась.К ее чести, она сказала мне, что это случается, и что она предпочла, чтобы в следующий раз, когда я не согласен с ней, я просто сказал ей, чтобы мы могли поговорить об этом. Это был щедрый и полезный совет.

Мне хотелось бы думать, что то, как я вела себя с Маргаритой, было полностью связано с отсутствием у меня опыта, но с тех пор в ходе исследований и интервью о конфликте на работе я заметил, что большинство людей этого не делают. хочу не согласиться или знать, как это сделать. Фактически, мы стали приравнивать слова «Я вижу это по-другому» или «Я не согласен» к гневу, грубости или недоброжелательности, поэтому большинству людей это ужасно неудобно.

Честно говоря, договориться обычно легче, чем противостоять кому-то, по крайней мере, в краткосрочной перспективе. И это приятно, когда кто-то кивает на то, что мы говорим, или признается: «Я вижу это точно так же». Это то, что я хотел, чтобы сделала Маргарита. И вместо того, чтобы признать, что она видела вещи иначе, чем я, я назвал ее «трудной». Это была ошибка — и не только потому, что в итоге я поставил себя в неловкое положение. Думая таким образом, я потерял потенциально продуктивные рабочие отношения. Представьте себе, насколько лучше мог бы пройти проект, если бы я открыто и уважительно не согласился с Маргаритой.

Разногласия — неизбежная, нормальная и здоровая часть отношений с другими людьми. Бесконфликтной рабочей среды не существует. Вы можете мечтать о работе в мирной утопии, но это не пойдет на пользу вашей компании, вашей работе или вам. На самом деле, разногласия — при правильном управлении — имеют множество положительных результатов. Вот несколько.

Лучшие результаты работы. Когда вы и ваши коллеги подталкиваете друг друга, чтобы постоянно спрашивать, есть ли лучший подход, это творческое разногласие, вероятно, приведет к новым решениям.«Конфликт позволяет команде смириться с трудными ситуациями, синтезировать различные точки зрения и убедиться, что решения хорошо продуманы», — говорит Лиана Дэйви, соучредитель 3COze Inc. и автор книги You First: Inspire Your Team to Расти, общайся и делай дела . «Конфликт доставляет дискомфорт, но он является источником истинных инноваций, а также важным процессом в выявлении и снижении рисков». К тому же из разногласий редко можно получить какую-то фиксированную выгоду.Если вы и ваш коллега спорите о том, как лучше всего реализовать новую инициативу — он хочет сначала запустить на одном рынке, а вы хотите выйти на несколько одновременно, — вам придется изучить плюсы и минусы каждого из них. подойти и в идеале найти лучшие решения.

Возможности учиться и расти. Каким бы неудобным вы не чувствовали себя, когда кто-то оспаривал ваши идеи, это возможность учиться. Прислушиваясь к отзывам и принимая во внимание отзывы, вы приобретаете опыт, пробуете новое и становитесь менеджером.Когда коллега жует вас после важной презентации из-за того, что вы не оценили работу ее команды, слова могут уколоть, но вы с большей вероятностью обдумаете точки зрения каждого, прежде чем подготовить следующее выступление.

Улучшение взаимоотношений. Совместно преодолевая конфликт, вы почувствуете себя ближе к окружающим и лучше поймете, что для них важно и как они предпочитают работать. Вы также создадите важный прецедент: можно провести «хорошие» бои, а затем двигаться дальше.Моя 10-летняя дочь знает это интуитивно. Однажды она вернулась после ночевки со своим близким другом, и когда я спросил ее, как все прошло, она сказала: «Отлично. Мы все время ругались ». Я настаивал на том, как это могло быть весело, когда они спорили. Она сказала: «Потому что мы это пережили, и теперь мы лучшие друзья».

Повышенное удовлетворение от работы. Когда вы не боитесь конструктивно не соглашаться по поводу проблем на работе, вы, вероятно, будете более счастливы пойти в офис, будете удовлетворены тем, что вы делаете, и получите удовольствие от общения с коллегами.Вместо того чтобы чувствовать, будто вам нужно ходить по яичной скорлупе, вы можете сосредоточиться на выполнении своей работы. Исследования подтверждают это: исследование американских и китайских сотрудников в Китае показало корреляцию между использованием определенных подходов к управлению конфликтами — тех, в которых сотрудники преследуют беспроигрышную ситуацию, заботятся о других и сосредотачиваются на общих интересах, — и подходами сотрудника. счастье на работе.

Более инклюзивная рабочая среда. Если вы хотите, чтобы ваша организация была разнообразной и инклюзивной, вы должны быть готовы не соглашаться.Анеса Паркер, Кармен Медина и Элизабет Шилл в своей статье Rotman Management «Новый рубеж разнообразия: разнообразие мысли» написали: «Однородные группы более уверены в своей работе, но разные группы часто более успешны в выполнении задач». Далее они объяснили, что менеджеры и сотрудники должны преодолеть «инстинктивное побуждение избегать конфликта» и отказаться от «идеи о том, что консенсус — это самоцель. В хорошо управляемой и разнообразной команде существенные разногласия не обязательно должны становиться личными: идеи либо имеют достоинства и позиции связи, либо нет.”

Вы и ваша команда Серия

Конфликт

Я не могу не согласиться с этим, особенно по другому пункту, который они делают: менеджеры обязаны разрабатывать конфликты, которые позволяют их командам быть творческими и продуктивными. Проще говоря, мы должны научиться больше не соглашаться, а менеджеры должны взять на себя ответственность за то, чтобы людям было комфортно и нормально не соглашаться, дискутировать и выражать свое истинное мнение.

Если вы не склонны к конфликтам, я понимаю, что, прочитав это, вы можете поерзать на стуле.Хорошая новость в том, что вполне возможно привыкнуть к конфликту. Вот несколько способов начать.

Избавьтесь от нужды нравиться. Большинство людей хотят, чтобы они нравились людям. Это нормально. Джоэл Гарфинкль, исполнительный коуч и автор книги « Сложные беседы », недавно написал: «Хотеть, чтобы нравились, это естественно, но это не всегда самое главное». Далее он говорит, что вместо того, чтобы пытаться повысить вашу симпатию, сосредоточьтесь на уважении — как на уважении, так и на его заслужении.«Даже когда тема трудная, разговоры могут поддерживать взаимную поддержку. Уважайте точку зрения другого человека и ожидайте, что он будет уважать вашу », — говорит он. Если вы демонстрируете, что вам комфортно и что уважение важнее симпатии, вы продемонстрируете своей команде, что можно не соглашаться, и людям будет безопаснее высказывать свои идеи. (Я признаю, что следовать этому совету может быть непросто, особенно для женщин, как показывают исследования.)

Сосредоточьтесь на общей картине. Разногласия — это тяжело, когда вы думаете о них как о личных уколах, но конфликты на работе обычно начинаются как разногласия по поводу целей или процесса. Эми Джен Су, управляющий партнер Paravis Partners и соавтор книги Own the Room, предлагает сосредоточиться на чем-то другом, кроме потенциального ущерба, который несогласие может нанести вашим отношениям. Вместо этого, по ее словам, подумайте о потребностях бизнеса: почему ваше расхождение во мнениях является важным предметом обсуждения? Как это поможет организации, вашей команде или проекту, над которым вы работаете? Желание быть любимым — это примерно вам ; желать лучшего для бизнеса или команды — гораздо менее эгоистично.

Не приравнивайте несогласие к недоброжелательности. Когда я разговариваю с людьми, которые боятся конфликта, и спрашиваю, почему они не решаются не согласиться, я чаще всего слышу: «Я не хочу обидеть ее чувства» или «Я не хочу быть придурком. ” Да, есть люди, которые искренне не хотят, чтобы с ними не соглашались (например, незащищенные менеджеры), но большинство людей готовы выслушать другую точку зрения, если вы поделитесь ею вдумчиво и уважительно. Спросите себя: действительно ли существует риск того, что вы обидите своих коллег или они сочтут вас придурком? Или вы проецируете собственный дискомфорт?

Найдите образец для подражания и подражайте ему. Скорее всего, в вашей жизни есть кто-то — коллега, родственник или друг, — который неплохо справляется со своими мыслями и мнениями прямо и честно, не раздражая их. Наблюдайте за этим человеком. Посмотри, что они делают. А потом попробуйте подражать им. Одна из моих коллег недавно сказала мне, что в напряженной ситуации она притворяется актером, умеющим справляться с дискомфортом. Она говорит, что это позволяет ей наблюдать за своим поведением на расстоянии, а не погрязнуть в ярости своих эмоций в данный момент.Это в духе «притворяйся, пока не добьешься», который рекомендует использовать Эрминия Ибарра из Лондонской школы бизнеса. Если вы не умеете вести напряженные разговоры, попробуйте представить себе того, кто это умеет.

Какую бы тактику вы ни выбрали, применяйте ее в малых дозах. В разговоре с низкими ставками говорите прямо и посмотрите, что произойдет. Скорее всего, все пойдет лучше, чем вы ожидали. А если нет, вы можете извлечь уроки из ситуации и попробовать еще раз.

Добавить комментарий