Формальный и неформальный лидер: Неформальный лидер: что это, роль, типы, как становятся, примеры — ШПИЛЬКИ

Содержание

Кто такой неформальный лидер? :: BusinessMan.ru

В каждой организации независимо от вида деятельности есть руководитель и лидер. Причём чаще всего это разные люди. Руководство, или формальное лидерство, представляет собой властное положение, которое не зависит от качеств личности. Другими словами, это власть, дарованная служебным положением. Неформальное лидерство характеризуется набором качеств, с помощью которых осуществляется эффективное влияние на людей. Неформальный лидер не всегда занимает руководящие должности, но в любой момент персонал пойдёт за ним против администрации предприятия.

Далеко не каждый человек способен стать лидером. Многие эксперты предполагают, что лидерские качества даются от природы. Конечно, в процессе социализации человек приобретает недостающие способности и качества. По мере того, как индивид взрослеет и набирается опыта, повышается талант к лидерству.

Сущность лидерства

Лидерство – ключевой компонент эффективного руководства. Оно представляет собой процесс управленческих взаимоотношений, основанный на сочетании источников власти и направленный на мотивацию людей к достижению целей. Выделяется два основных вида лидерства: формальное и неформальное. В первом случае сотрудники находятся под влиянием человека, который занимает высокое должностное положение. Во втором случае воздействие на людей оказывается через личностные способности, умения и качества.

Формальный и неформальный лидер в одном лице – довольно редкая ситуация, но в большинстве случаев она является оптимальной. Здесь нельзя не учитывать характерную черту россиян. Если начальник хорошо относится к своим подчинённым, идёт им навстречу, то отдача будет аналогичной. За такими руководителями работники готовы следовать в любое время.

Неформальный лидер: кто он?

Организационная структура предприятия обычно чётко выстроена. Глядя на неё, понимаешь, какие должности существуют в компании и какие люди их занимают. Неформальными лидерами являются люди, которые не занимают высокого положения в организации, но имеют влияние на сотрудников.

Мнение таких людей (или одного человека, это зависит от компании) всегда расценивается как важнейшее. Коллеги по работе независимо от властных полномочий и занимаемых должностей просят дать совет в той или иной ситуации. Лидер в большинстве случаев отличается харизмой и привлекательностью, что позволяет ему выделяться из толпы.

Предпосылки для того, чтобы стать человеком, готовым повести за собой других:

опыт в работе, наличие профессиональных умений и навыков;
широкий кругозор, знания в различных областях;
умение завязать разговор, расположить к себе людей;
уверенность, самоконтроль, умение преодолевать сложности.

Роль неформального лидера в организации трудно переоценить. От него зависит общее настроение сотрудников, и фактическому руководителю не следует закрывать на это глаза. Хорошим вариантом станет налаживание отношений с авторитетными людьми в компании, особенно если руководитель пришёл после них.

Признаки выявления лидера

Так называемый серый кардинал не всегда настолько очевиден, как это можно представить. Зачастую руководитель организации не знает, кто именно оказывает влияние на работников. Чтобы это выяснить, необходимо действовать осторожно и не привлекать много внимания. Неформальный лидер в группе отличается следующими признаками:

Самый коммуникабельный человек. Немного времени понадобится, чтобы определить наиболее общительного работника. Чаще всего он обладает способностью легко находить общий язык с людьми любого возраста и темперамента.
Авторитет. Необходимо выяснить, к кому люди постоянно обращаются за советом, просят чем-то помочь или решить какую-либо проблему. Стаж и опыт работы играют здесь важную роль.
Уверенность и организаторские способности. В большинстве случаев идейный лидер выражает несогласие со спорными решениями руководства, выступает от коллектива как представитель.
Хорошее отношение, как ко всему коллективу, так и каждому человеку. В процессе работы это можно определить, если он с разными людьми ходит на обед или в курилку.

Неформальные лидеры в организации появляются обычно тогда, когда возникает неожиданная ситуация, например, заканчивается срок сдачи проекта или заболел важный сотрудник. Тогда один или несколько человек берут инициативу на себя и организовывают работу, поднимая свой авторитет. Впоследствии к ним будут обращаться за советом.

Амплуа неформального лидера

Эксперты утверждают, что появление таких людей неизбежно. Руководитель из-за своей занятости не может регулировать внутренние взаимоотношения в коллективе, и на помощь ему приходит один из сотрудников. Помимо профессиональных качеств, он может сплотить людей и решить межличностные проблемы.

Неформальный лидер в коллективе может играть разную роль. Это зависит от многих факторов, начиная от стиля руководства и заканчивая личностными качествами. Выделяют пять основных амплуа лидеров:

Инноватор. Такого человека по-другому можно назвать генератором идей. Это тот тип людей, которые постоянно придумывают что-то новое и готовы сразу применить на практике. Они незаменимы при организации какого-либо мероприятия или внедрения нового оборудования.

Коммуникатор. Общительный человек, который всегда окружён людьми. Обычно он имеет хорошее чувство юмора и готов поддержать советом.
Кризис-менеджер. Сильные стороны такого лидера проявляются в сложных стрессовых ситуациях. Он способен сплотить людей и направить свои мысли в нужное русло. Он часто находит решение этой проблемы, а в обычной жизни ничем не выделяется.
Вдохновитель. Влияние неформального лидера такого амплуа нельзя назвать определяющим, но его эмоциональное воздействие даёт положительный результат.
Серый кардинал. Это самый опасный тип лидера. Эти люди обладают хорошими знаниями в психологии. Оставаясь в тени, они способны контролировать работу не только обычных сотрудников, но и руководства.

Каким образом можно способности лидера направить на развитие предприятия?

Руководитель и неформальный лидер не всегда состоят в хороших отношениях. Выявить вдохновителя – непростая задача, а сделать так, чтобы его качества были направлены на развитие организации – ещё тяжелее. Для того чтобы эффективно взаимодействовать с лидером, руководителю следует использовать следующие методы:

Поощрение инициативы. Причём необязательно это делать в виде денежного вознаграждения. Разговор, устная похвала, консультация станут достаточными причинами, чтобы наладить отношения.

Признание авторитета. Формальный и неформальный лидер взаимными усилиями могут достичь небывалых высот.
Открытость по отношению к коллективу. Необходимо работников привлекать к обсуждению той или иной проблемы. Если будет существовать полное доверие команды и руководителя, то потребность в неформальном лидере сама по себе пропадёт.

Тип лидера: «дирижёр»

Существует четыре основных вида лидера, которые сформировались по мотивационно-поведенческому признаку.

«Дирижёр» отлично подходит для взаимодействия с руководством компании. Начальник выбирает для него определённый путь, по которому неформальный лидер должен вести людей. В качестве мотивации для него служит ощущение значимости и важности в организации. «Дирижёр» по своему характеру довольно дружелюбный и трудолюбивый.

Такие люди могут побуждать к действию других, передавать им собственное желание прийти к определённому результату. Менеджер среднего звена – наиболее приемлемая должность для «дирижёра», так как он готов медленно, но верно идти вверх по карьерной лестнице. Лидер такого типа охотно организует работу людей в рамках чёткой задачи. Те области, где нужно всю ответственность брать на себя, неподвластны «дирижёрам».

Рубаха-парень

Дружелюбный, эмоциональный человек, который способен заряжать позитивом других людей. Такой неформальный лидер отлично подходит для того, чтобы оказывать влияние на конкретных людей, которые в силу различных причин не хотят выполнять поставленную задачу.

При помощи обаятельности и привлекательности он может сеять положительные эмоции внутри коллектива. Отказать ему практически невозможно, даже самая нудная и неинтересная работа заиграет новыми красками в его присутствии. Мотивацией для такого лидера является ощущение равенства с начальством. Ему важно понимать, что он способен оказывать влияние на людей.

Серый кардинал

Неформальный лидер такого типа является загадочной личностью. С одной стороны, он может быть полезен руководству, так как с лёгкостью справляется с задачей. Причём для решения проблемы он использует неожиданные и эффективные шаги. Но с другой стороны, эти люди настолько хитры, что могут использовать руководителя в своих целях.

Серый кардинал чаще всего довольно замкнут и необщителен, но запоминает даже самые незначительные детали, с помощью которых можно манипулировать людьми. Он желает оставаться в тени и для себя знать, что он имеет огромное влияние на организацию.

Бунтарь

Самый сложный тип лидера. Для него характерно состояние постоянной борьбы, причём борьбы за справедливость. Он любит устраивать забастовки, выдвигать свои условия и т. д. Он готов везде и в любое время найти несправедливость и выступить против этого.

Бунтарь всегда отстаивает каждого работника, и в спорах с руководителем ему нет равных. Но если администрация чётко, аргументированно объяснит, что были задеты её права, лидер с таким же рвением будет защищать эту позицию. Этот тип лидера самый непостоянный, и подчинить его руководству необычайно сложно. В любой момент он может перейти на другую сторону из-за того, что нашёл долю несправедливости.

Использование лидера в целях руководства

Чаще всего руководитель не считает нужным сотрудничать с ярко выраженным лидером и использовать его в своих целях. Однако это неверно. Неформальный лидер, который не контролируется, может создать множество проблем для предприятия. Например, по его настоянию люди перестанут работать, будут требовать повышения зарплаты и т. д. Взаимосвязь руководства и лидера принесёт свои плоды для организации.

Наиболее лояльными типами считаются «дирижёр» и рубаха-парень. Однако в некоторых ситуациях и они могут создать проблемы. Например, «дирижёр» в рамках выполнения задачи может сделать шаг, который считает правильным для себя. А ввиду незнания планов предприятия этот шаг может оказаться неверным или даже критичным. Но особое внимание нужно уделить бунтарям. Для этого нужно всегда его загружать работой, чтобы у него не было времени на организацию забастовок.

Заключение

Появление неформального лидера в коллективе может оказать на компанию как положительное, так и отрицательное влияние. Здесь всё зависит от типа лидера и поведения руководителя. В любом случае начальнику необходимо доверять своим сотрудникам, привлекать их к решению проблем и обсуждению проектов. Таким образом образуется связь и дружелюбная атмосфера, и чтобы её нарушить, неформальному лидеру нужно будет сильно постараться.

Неформальный лидер. Инструкция по эксплуатации [Как подобраться к офисному серому кардиналу]

Неформальный лидер — не должность, обладатели этого таланта не прописывают его в резюме и не хвастают им на собеседовании. Попав в коллектив, неформальные лидеры способны в равной мере как улучшить атмосферу, так и внести разлад в дружные ряды сотрудников. Что делать, если в коллективе завелся неформальный лидер: уволить или попробовать договориться?

Маска, маска, я тебя знаю

В любом коллективе есть отношения «лидер — последователи», и трудовой коллектив не является исключением. При этом лидер может быть формальным и неформальным. Руководитель — это формальная позиция, наделенная властью: статус начальника поддерживают правила, регламенты и инструкции. Неформальный лидер влияет на людей вне зависимости от своего места в корпоративной иерархии и опирается лишь на свой авторитет и сложившиеся отношения с коллегами. Узнать руководителя в офисе можно издалека — он занимает отдельный кабинет, отдает распоряжения и требует результатов точно в срок. Вычислить с первого взгляда серого кардинала не так легко. Внешне он может не отличаться от коллег, но при этом умело подчинять их своим идеям. Иногда даже сами сотрудники могут не осознавать степень его влияния, но первыми обращаются к «неформалу» в случае возникновения сложной ситуации и обсуждают рабочие планы с ним активнее, чем на официальной планерке.

Среда обитания

Откуда они берутся? Некоторые эйчары полагают, что появление неформального лидера — закономерность любого коллектива. Ведь помимо официальной власти, люди стремятся и к налаживанию неформальных отношений. И какой бы замечательный руководитель не стоял у руля, серый кардинал в коллективе все равно появится.

Другие специалисты наоборот, утверждают, что офисные лидеры появляются в среде, где руководитель упускает ряд своих функций. А неформальный лидер незаметно берет их на себя. Серый кардинал в офисе как обратная сторона медали качеств руководителя. Если в компании принят жесткий авторитарный стиль руководства, и начальство не способно наладить дружеские отношения с подчиненными, то коллектив на это отзовется общительной и обаятельной «оппозицией», которая будет снимать напряжение в отношениях, всех выслушивать и успокаивать.

Слишком мягкий, поддающийся чужому мнению управленец спровоцирует появление авторитарного лидера, способного принимать решение за всех.

Дружить…

Большинство руководителей придерживаются мнения, что своих лидеров надо всячески поощрять и мотивировать. Создать конструктивному «неформалу» максимально комфортные условия для общей цели компании вполне оправданно. Ведь именно неофициальные лидеры служат проводниками информации в коллективе, укрепляют командный дух, помогают адаптации новых сотрудников. И только от грамотности руководителя зависит, сможет ли он направить талант своего необычного сотрудника в нужное русло.

«Хочешь узнать своего врага — стань его другом! — делится своим способом завязать дружбу с неформальным лидером Светлана Черняк, директор по персоналу компании «Проплекс». — Если руководитель компании хочет договориться с неформальным лидером, необходимо знать его сильные и слабые стороны».

«Конструктивные лидеры только приветствуются в нашей компании, — рассказывает Наталия Сыс, директор по персоналу и организационному развитию корпорации «Эконика». — Мы относимся к ним с большим уважением, обращаемся за советом. Именно они зачастую выступают активными сторонниками изменений, проходящих в компании, входят в составы проектных и других рабочих групп, хорошо реализуют себя в роли наставников. Есть у нас и сотрудники, которых называют душой компании, такие коллеги активно привлекаются для организации досуговых мероприятий».

Или нейтрализовать?

Но наряду с конструктивными лидерами, существуют и деструктивные, которые направляют свое влияние на подрыв авторитета руководителя, саботируют его решения, противятся всяким переменам и в целом снижают эффективность работы.
Специалисты по работе с персоналом выработали несколько способов борьбы с такими «неформалами»: например, загрузить их работой или перевести в другой отдел. В случае, если ни один из методов не помогает, эйчары советуют планомерно подрывать репутацию лидера, компрометировать его в глазах коллектива и затем увольнять.

«Прежде всего мы пытаемся выявить причину, возможно, она кроется не в личностных особенностях деструктивного «неформала», а в недопонимании политики компании или серьезных неразрешенных проблемах, накопившихся внутри коллектива, — продолжает Наталия Сыс. — Но если мы приняли все меры, а негативное влияние продолжается, то с такими «лидерами» мы расстаемся».

Словам эксперта вторит и мнение участника форума Rabota. ru под ником Evg K: «Я как руководитель отвечаю за работу подразделения, и перед подчиненными я всегда прав, ибо принимать решение — это моя ответственность. Вся трудность в отношениях руководителя и деструктивного лидера в том, что руководитель несет ответственность за свои действия, а «неформал» нет. И при этом лидер влияет на работу коллектива. Я думаю, положение недопустимое и «теневого» лидера надо увольнять».

Однако существует и противоположное мнение, что увольнением неформального лидера проблему никак не решить. Вспомним закон сохранения энергии, известный нам еще по урокам средней школы: в физическом мире ничто не возникает из ниоткуда и не исчезает в никуда. Просто есть переход из одного и воплощения в другое. Если глубинную причину возникновения деструктивного лидера не решить, то такая ситуация будет повторятся.

Инструкция по эксплуатации

Считается, что неуверенный в собственном авторитете и профессионализме начальник всегда будет стараться неформального лидера устранить. А мудрый руководитель сможет признать свои слабости и определенную некомпетентность в управлении, оттого договориться с «теневым» лидером для него не составит труда.
«Привлеките лидера на свою сторону и используйте его качества во благо компании, — говорит Наталия Сыс. — Попытайтесь сместить акценты его активности с личного соперничества на решение общих целей. Предложите такие требующие самостоятельности и ответственности задачи, чтобы он мог проявить себя в полной мере».

«Обсуждайте с неформальным лидером вопросы, касающиеся его департамента, отдела или службы, выслушивайте его точку зрения, — заключает Светлана Черняк. — В случае несогласия с ним аргументируйте свою позицию, не подавляя инициативу. Неформальный лидер должен чувствовать свое участие в общей жизни».
Но самый лучший способ сработаться с неформальным лидером — перевести его в формальные руководители. И либо человек, получив власть, станет обычным начальником, который отдает приказы и требует их исполнения, либо станет лучшим руководителем, совместив свое состояние души с должностью.

Источник: Rabota.ru

Лидерство: Неформальное лидерство в сфере здравоохранения

Clin Colon Rectal Surg. 2020 июль; 33(4): 225–227.

Опубликовано онлайн 2020 июня 3. DOI: 10.1055/S-0040-1709439

Лидерство

Джеймс В. Флэкман, MD, FACS, FASCRS

, PhD ¹ и MD, FACS, FASCRS ² ^{и MD, FACS, FASCRS ²}

Информация об авторе Информация об авторских правах и лицензиях Отказ от ответственности

Неформальные лидеры в области сестринского дела, медицинских специальностей и администрации положительно влияют на успех учреждения. Затем становится важным развитие всех членов команды как лидеров, особенно в области ухода за больными. В результате меньше потребности в управлении и контроле и больше индивидуального мотивированного участия в улучшении качества.

Ключевые слова: неформальное лидерство, ситуационное лидерство, лидерство подразделения

Неформальные лидеры (IL) способствуют организационной культуре, достижению целей, а также пониманию и интерпретации групповой динамики.

Они не являются носителями позиционной власти. Коллеги уважают их за старшинство, навыки, зрелость и влияние. Привлечение IL дает возможность эффективно решать сложную работу, выполняемую на переднем крае организации в здравоохранении. Надлежащая идентификация и поддержка IL добавляют дополнительную опору в существующую структуру руководства без увеличения затрат. Эти прирожденные лидеры улучшают общую рабочую среду, и все это приводит к повышению эффективности организации. ¹

IL особенно важны в системах здравоохранения, где многопрофильные бригады являются основным средством оказания помощи пациентам. Предоставление помощи на уровне больницы требует интеграции информации, накопленной в результате десятков взаимодействий в различных клинических и технических дисциплинах. Часто краеугольным камнем этой команды является медсестра, которая прямо или косвенно руководит процессами. Медсестры IL обладают высокой компетентностью и легко влияют на коллектив.

2 Неформальное лидерство позволяет большему количеству членов команды активно участвовать в постановке целей и ожидаемых результатов работы команды.

Будем надеяться, что любая команда будет содержать несколько IL. В результате вполне вероятно, что члены команды в такой обстановке сами инициируют взаимное коучинг, чтобы гарантировать, что команда достигает своих целей. ³ Учитывая повышенный набор навыков медсестер, работающих в качестве IL, и более активное участие членов их команды, разумно предположить, что результаты, связанные с командой, могут быть более легко достигнуты в командах, в которых присутствует сильное неформальное лидерство.

Количественное влияние неформального лидерства на организационные цели не было задокументировано в литературе, особенно в области здравоохранения. ⁴ Недавнее исследование медсестер в больницах Baylor Scott & White оценило характеристики медсестер IL и их влияние на опыт пациентов как важный компонент результатов медицинского обслуживания. В частности, на уровне медсестер это исследование было направлено на определение того, существуют ли значимые связи между наличием IL, опытом пациента и удовлетворенностью работой члена команды.

Это исследование также было направлено на то, чтобы определить, существуют ли значимые связи между удовлетворенностью пациентов и силой лидерства на уровне отделения в больнице.

Опрос

В двухэтапном исследовании медсестер неуправленческого звена в больницах крупной системы здравоохранения использовался механизм опроса для оценки удовлетворенности работой и влияния неформального лидерства медсестер на пациентов и на них самих. Каждому респонденту было предложено оценить своих коллег-медсестер (определяемых как совместное использование общего отделения и смены) по шкале Лайкерта от 0 до 10, где 10 указывает на наивысший уровень согласия, основанный на следующем утверждении: «Мой коллега признан лидером и оказывает влияние на регулярной основе».

5 ⁶ Были суммированы рейтинги лидерства, а также средние значения и стандартные отклонения на уровне отделения, больницы и системы. Медсестры со средней оценкой более чем на одно стандартное отклонение выше общесистемного среднего значения выборки были определены как IL.

Этот метод был выбран для получения приемлемого размера выборки для анализа. Сила руководства подразделения определялась как доля ИЛ в подразделении. ⁶

Людей, идентифицированных как IL, попросили заполнить дополнительную анкету о стилях лидерства с использованием Многофакторной анкеты лидерства. ⁷ ⁸ ⁹ Каждому участвующему IL был присвоен балл, указывающий его или ее степень трансформационных, транзакционных или пассивно-избегающих тенденций лидерства (используется с разрешения). ¹⁰ Данные были агрегированы на уровне сестринского отделения для оценки связи с удовлетворенностью пациентов.

В этом исследовании, в котором приняли участие 3456 медсестер из 97 отделений и 14 больниц, мы обнаружили, что 628 (18%) IL имели больше лет профессионального опыта и более высокую удовлетворенность работой, чем те, кто не был идентифицирован как IL. Мы не обнаружили существенной связи между долей IL в сестринском отделении и усредненной по единице удовлетворенностью пациентов. Мы не обнаружили значимой связи между усредненным по единице лидерством (трансформационным, транзакционным и пассивно-избегающим) и усредненной по единице удовлетворенностью пациентов.

Наша работа в отношении профессионального опыта поддерживает основополагающую работу по лидерству, которую выполняют как Холландер,

11 и Хемфилл, ¹² который отметил, что IL обычно возникают в результате сочетания опыта и доверия, которые должны быть установлены с течением времени. Другие продемонстрировали связь между профессиональным опытом и лидерскими качествами. ¹³ ¹⁴ Некоторые предполагают, что лидерство переходит от позиционного к основанному на взаимодействии, что требует значительного взаимного доверия и инвестиций в развитие отношений. ¹⁵ Кроме того, технический опыт является основной основой конструкции ситуационного лидерства. ¹⁶ Таким образом, наши результаты предоставляют доказательства в поддержку аналогичной связи между временем, необходимым для получения соответствующего объема технических знаний, и временем, необходимым для восприятия в качестве IL.

IL сообщили, что средний рейтинг удовлетворенности работой почти на 7% выше, чем у тех, кто не был идентифицирован как IL (4,8 против 4,5), что может напрямую повлиять на вовлеченность сотрудников и рабочую среду. Поскольку ранее было показано, что IL влияют на коллективное настроение команды, наши результаты показывают, что на удовлетворенность работой можно влиять сверху вниз.

17 Точно так же IL могли сообщать о большей удовлетворенности работой, потому что они были более вовлечены в свою работу. В качестве альтернативы, наши результаты могут быть частично объяснены неудовлетворенным желанием чувствовать себя ценным в команде теми, кто не был идентифицирован как IL.

Трансформационный лидер — это проактивный, высокоэтичный агент изменений, который не только стремится полностью реализовать свой потенциал, но и вдохновляет других на достижение желаемой цели. Транзакционный лидер конструктивен и / или корректирует внутри команды и характеризуется обменом выгодами.

И трансформационный, и транзакционный стили способны давать положительные результаты. ¹⁸ В качестве альтернативы пассивно-избегающий лидер обычно ждет, пока другие начнут действовать (или не смогут достичь цели), а затем имеет реактивный набор поведения; этот стиль руководства оказывает негативное влияние на желаемые результаты (Bass and Riggio, 2006). ¹⁹ У медсестер более высокая идентификация со стилями, связанными с положительными результатами, и очень низкая идентификация с пассивно-избегающим стилем, который связан с отрицательными результатами, и это может коррелировать с удовлетворенностью работой.

Сообщается о более высокой удовлетворенности работой медсестер, использующих стили лидерства, основанные на отношениях (например, трансформационном), чем те, которые используют стили лидерства, ориентированные на задачу.

20 ²¹ Ранее сообщалось о связи между рабочей средой и стилем руководства у медсестер. ²² Практика лидерства может быть более влиятельной, чем доступность ресурсов.

Позитивное поведение лидеров, основанное на отношениях, с большей вероятностью будет мотивировать медсестер. ²³ Следовательно, организации, которые хотят улучшить рабочую среду и повысить удовлетворенность работой, могут извлечь выгоду из инвестиций в образовательные программы, продвигающие трансформационные стили лидерства. ²⁴

Многочисленные взаимодействия на протяжении всего опыта пациента затмили влияние лидера медсестер. Кроме того, IL могут иметь большее влияние в сестринском сообществе благодаря своему вкладу в рабочую среду, а не влиянию на клинический опыт пациента. Другие отмечают необходимость дополнительной работы, чтобы понять влияние, которое уполномоченные медсестры могут оказать на результаты лечения пациентов. ²⁵ В частности, IL может стать важным активом во времена быстрых перемен. Это особенно важный актив в таких отраслях, как здравоохранение, где происходят быстрые изменения информационных и коммуникационных технологий. ²⁶

Таким образом, лидерство медсестер, формальное или неформальное, важно для рабочей среды больницы. Обучение лидерству является фактором, который можно использовать для изменения среды здравоохранения и может обеспечить стабильную рабочую силу для учреждений.

Эта работа частично финансировалась фондом Baylor Healthcare Foundation.

Конфликт интересов Не заявлено.

Автору нечего раскрывать.

1. Питерс Л. Х., О’Коннор Э. Дж. Неформальная поддержка лидерства: часто упускаемое из виду конкурентное преимущество. Врач исполнительный. 2001;27(03):35–39. [PubMed] [Google Scholar]

2. Крюгер Д. Л. Неформальные лидеры и культурные изменения. Лидерство в командах: функциональный подход к пониманию структур и процессов лидерства. Дж. Манедж 2010; 36 (01): 5–39.

4. Дауни М., Парслоу С., Смарт М. Скрытое сокровище лидерства медсестер: неформальные лидеры. Дж. Нурс Манаг. 2011;19(04):517–521. [PubMed] [Google Scholar]

5. Loughead TM, Hardy J, Eys MA. Природа лидерства спортсмена. J Sport Behav 2006;29(02):142–158

6. Нойберт М.Дж., Таггар С. Пути к неформальному лидерству: сдерживающая роль пола в отношении индивидуальных различий и центральной роли членов команды в неформальном лидерстве. Лидерш Q 2004; 15 (2): 175–194

7. Брум М. Э. Самооценка стилей лидерства деканов программ бакалавриата и медсестер с более высокой степенью в Соединенных Штатах. J Проф Нурс. 2013;29(06):323–329. [PubMed] [Google Scholar]

8. Casida J, Pinto-Zipp G. Отношения лидерства и организационной культуры в сестринских отделениях больниц неотложной помощи Nurs Econ 200826017–15., викторина 16 [PubMed] [Google Scholar]

9 , Рикетсон Р. С. Анн-Арбор, Мичиган: Регентский университет; 2008. Исследование взаимосвязи стилей лидерства и параметров смелого последователя [Ph.D. диссертация] [Google Scholar]

10. Аволио Б.Дж., Басс Б.М. Менло-Парк, Калифорния: Mind Garden; 2004. Руководство по многофакторному опроснику лидерства и набор образцов. [Google Scholar]

11. Холландер Э. П. Нью-Йорк: Холт, Райнхарт и Уинстон; 1961. Новое лидерство и социальное влияние; стр. 30–47. [Google Scholar]

12. Хемфилл Дж. К. Нью-Йорк: Холт, Райнхарт и Уинстон; 1961. Почему люди пытаются руководить; стр. 201–215. [Google Scholar]

13. Mumford MD, Scott GM, Gaddis B, Strange JM. Ведущие творческие люди: организация опыта и отношений. Лидерш Q 2002;13(06):705–750

14. Zaccaro S, Kemp C, Bader P. Thousand Oaks, CA: Sage; 2004. Черты и атрибуты лидера; стр. 101–124. [Google Scholar]

15. Харрис А. Распределенное лидерство: последствия для роли директора. J Manage Dev 2011;31(01):7–17

16. Юкл Г. Аппер-Сэдл-Ривер, Нью-Джерси: Prentice Hall; 2010. Лидерство в организациях, 7-е изд. [Google Scholar]

17. Pescosolido AT. Эмерджентные лидеры как менеджеры групповых эмоций. Лидерш Q 2002;13(05):583–599

18. Хейлигер В. Стили руководства академического администратора и влияние на удовлетворенность работой преподавателей. J Leadersh Educ 2014;13(13):34–49

19. Bass B M, Riggio R. Mahwah, NJ: Erlbaum; 2006. Трансформационное лидерство, 2-е изд. [Google Scholar]

20. Cummings GG, MacGregor T, Davey M et al. Стили руководства и модели результатов для сестринского персонала и рабочей среды: систематический обзор. Int J Nurs Stud. 2010;47(03):363–385. [PubMed] [Google Scholar]

21. Вонг С.А., Каммингс Г.Г., Дюшарм Л. Взаимосвязь между сестринским лидерством и результатами лечения пациентов: обновление систематического обзора. Дж. Нурс Манаг. 2013;21(05):709–724. [PubMed] [Google Scholar]

22. Маллой Т., Пенпраз Б. Стиль лидерства сестринского дела и психосоциальная рабочая среда. Дж. Нурс Манаг. 2010;18(06):715–725. [PubMed] [Google Scholar]

23. Брейди Жермен П., Каммингс Г. Г. Влияние лидерства медсестер на работу медсестер: систематический обзор литературы. Дж. Нурс Манаг. 2010;18(04):425–439. [PubMed] [Google Scholar]

24. Фишер С. А. Трансформационное лидерство в сестринском деле: концептуальный анализ. J Ад Нурс. 2016;72(11):2644–2653. [PubMed] [Академия Google]

25. Ричардсон А., Сторр Дж. Безопасность пациентов: литературный обзор влияния расширения прав и возможностей медсестер, лидерства и сотрудничества. Int Nurs Rev. 2010;57(01):12–21. [PubMed] [Google Scholar]

26. Нг’амби Д., Бозалек В. Использование неформального лидерства в высших учебных заведениях: случай распространения новых технологий в южном контексте. Br J Educ Technol. 2013;44(06):940–950. [Google Scholar]

Разница между неформальным и формальным лидерством

Тенденции роста смежных профессий

Тодд Андерсон

•

Обновлено 28 декабря 2018 г.

jacoblund/iStock/GettyImages

Лидер — это человек, за которым следуют другие — будь то в команде, на работе, в школе или в любой другой ситуации, где есть цели — достичь. Лидер руководит группой и вдохновляет остальных на совместную работу для достижения общей цели. Лидеров можно условно разделить на два типа: формальные лидеры и неформальные лидеры.

Формальное лидерство

Формальное лидерство — это когда человек официально назначается лидером группы. Примерами такого лидерства являются генеральный директор компании, учитель в школе, капитан спортивной команды и начальник отдела. Работа формального лидера состоит в том, чтобы организовать имеющиеся ресурсы, разработать логистику и мотивировать членов команды выполнять свои задачи в меру своих возможностей.

Неформальное лидерство

Неформальный лидер — это человек, официально не назначенный главой группы. Однако другие участники обращаются к нему за мотивацией и вдохновением. Хотя генеральный директор является формальным лидером компании, сотрудники могут рассчитывать на коллегу, который, по их мнению, разделяет их цели и видение и обладает некоторыми знаниями или опытом, которые помогут им реализовать свои цели. Хотя эти лидеры формально не занимают руководящую должность, их коллеги признают их лидерами.

Различия

Формальные лидеры обладают авторитетом и определенными правами и привилегиями, которых нет у неформальных лидеров. Рассмотрим случай компании, в которой генеральный директор является формальным лидером, а сотрудник — неформальным. Формальный лидер обладает властью над группой и имеет право дисциплинировать и наказывать заблудших членов. Ее авторитет также дает ей возможность давать награды группе. С другой стороны, неформальный лидер не может официально принимать меры против членов группы и не может вознаграждать своих товарищей по команде. Он должен полагаться на открытое общение, общее видение, руководство и харизму. Неформальный лидер должен вести через пример, индивидуальное поведение и личность.

Конфликт и сотрудничество

Группа с формальными и неформальными лидерами, скорее всего, столкнется с конфликтами между ними, если они не разделяют одинаковое видение. Группа по-разному относится к двум лидерам. Члены группы должны быть лояльны к формальному лидеру, потому что он обладает властью и властью, и они, вероятно, будут лояльны к неформальному лидеру, потому что он один из них.