Источники конфликтов в организации: Источники конфликтов в организациях, на предприятиях

Содержание

Причины конфликтов в организации и способы их разрешения

Содержание

Многие руководители считают конфликты помехой для продуктивной работы. На самом деле, столкновения мнений есть в каждой организации и это нормально. Важно научиться правильно управлять конфликтами и понимать их причины, чтобы они стали движущей силой развития компании.

Роль конфликтов в организации

Корпоративный конфликт — это столкновение противоположных мнений, идей и интересов. В противостоянии участвуют две стороны — могут конфликтовать отдельные сотрудники между собой, сотрудник с группой или две группы. Большинство конфликтов межличностные — между равноправными коллегами (горизонтальный) и работниками разного иерархического уровня (вертикальный), например, между сотрудником и руководителем. Так, опрос работников показал, что они чаще всего конфликтуют с коллегами, реже с руководителями и еще реже со своими подчиненными.

Зачастую конфликт считают чем-то нежелательным и видят в нем только разобщение команды. На самом деле, конфликты в трудовом коллективе позволяют посмотреть на ситуацию с другой стороны и принять более эффективное решение. Не следует избегать конфликтов, если можно постараться извлечь из них выгоду.

Положительные последствия конструктивных конфликтов:

Повышение эффективности работы — сотрудники выражают свое мнение, обсуждают альтернативные идеи и реализовывают их
Выявление проблем в коллективе — во время конфликта руководитель может увидеть скрытые проблемы в работе или во взаимодействии, и устранить их
Сплочение коллектива — при групповом конфликте сотрудники объединяются, чтобы эффективнее противостоять оппонентам

Отрицательные последствия неконструктивных конфликтов:

Неприятный психологический климат в коллективе — нежелание сотрудничать, сотрудники находятся в эмоциональном напряжении, не могут сосредоточиться на работе и производить необходимый результат
Замедляется коллективное решение задач, если конфликтующие стороны не могут эффективно взаимодействовать
Нерешенные профессиональные конфликты могут привести к увольнениям и высокой текучести кадров

Учитывая положительные стороны конфликтов, не следует уничтожать условия их возникновения. Правильней будет научиться управлять спорными ситуациями с выгодой для компании.

Как руководителю разрешить конфликты в коллективе

Руководитель должен быть инициатором спокойной рабочей атмосферы в коллективе. Именно от него зависит как будут складываться отношения между коллегами. Как руководителю управлять конфликтными ситуациями? Используйте описанные рекомендации и способы разрешения конфликтов.

Установите правила общения

Обучайте сотрудников правилам поведения в коллективе. Простое определение того, что является приемлемым, снижает количество конфликтов.

Примеры правил по предоставлению обратной связи:

Если ты увидел проблему, не просто сообщи о ней, а предложи решение
Критикуя действия сотрудника, не переходи на личность
Сообщая сотруднику об ошибках в работе, найди и подчеркни плюсы

Примеры правил по письменной коммуникации:

В сообщениях бывает сложно понять, какую эмоцию вкладывает собеседник. Поэтому пиши однозначно, чтобы нельзя было прочитать «плохо».
Будь на связи в рабочее время. Если ты увидел сообщение от коллеги, но не можешь конструктивно ответить на него, все равно прояви активность и сообщи коллеге, когда он получит полноценный ответ.
Если ты задал коллеге вопрос и не дождался ответа, не нужно повторно отправлять такое же сообщение. В таком случае всегда заходи с разных сторон — напиши ему другую формулировку вопроса.

Создайте инструкцию по общению внутри коллектива и разместите ее на платформе Unicraft. Так вы сможете проконтролировать, что все сотрудники ознакомились с правилами. Далее разработайте практические упражнения к ключевым правилам, чтобы убедиться, что сотрудники верно интерпретировали их и готовы применить на практике. Например, практическое задание к уроку про обратную связь может выглядеть так: «Вы прослушали разговор вашего подчиненного с клиентом и узнали, что он не стал обрабатывать возражение «Дорого», поэтому сделка не состоялась. Что вы ему скажете?».

Совет. Команда Unicraft помогла уже сотням клиентов разработать курсы, в том числе о правилах работы внутри компании. Чтобы сэкономить время на описании правил и уменьшить количество конфликтов в компании, обратитесь к специалистам Unicraft, и получите готовые уроки и практические упражения по этой теме.

Проясняйте любое напряжение

Не пытайтесь создать фальшивую атмосферу гармонии в коллективе, игнорируя напряжение. Негатив будет накапливаться и может вылиться в открытое эмоциональное противостояние. Проще всего решить конфликт на этапе его зарождения. Покажите сотрудникам, что они не должны замалчивать проблемы, привлекайте их к обсуждению. Если конфликт возник между руководителем и сотрудником, именно руководителю следует проявить инициативу и решить ситуацию.

Совет. Решайте проблемы лично, а не через мессенджеры. В переписке можно по-разному интерпретировать тон и эмоции собеседника. Есть риск, что такая коммуникация только усугубит ситуацию.

Фактам — да, эмоциям — нет

Чаще всего конфликтные ситуации и споры сопровождаются бурными эмоциями. Важно помнить, что эмоции нужно фильтровать и воспринимать их как информационный шум. Для решения конфликта полезны только факты, именно им нужно уделять внимание. Чтобы выделить факты из потока эмоций, используйте вопросы «Почему вы так решили?», «С чего вы это взяли?».

Сохраняйте нейтралитет

Если затянулся конфликт между подчиненными и руководитель решил вмешаться, важно не заступаться ни за кого. Не становитесь на одну из сторон, будьте как Швейцария — сохраняйте нейтралитет. Принимая одну из сторон, руководитель вовлекается в конфликт и теряет способность быть беспристрастным судьей и анализировать ситуацию со стороны.

Не ищите виноватого, ищите причину

Как решить конфликт между сотрудниками? Чтобы уладить спор, нужно определить его причину — это сложнее, чем просто найти виноватого и обвинить его в этом. Например, сотрудник не выполнил задачу в срок, за которую нес ответственность. Очевидно, что он виноват. Но в чем была причина? Возможно сотрудник сильно загружен и руководителю следует пересмотреть объем задач, который назначен на его подчиненного. Это и есть причина, на которую нужно повлиять.

Вывод. Конфликты в команде естественным образом возникают в процессе развития организации. Многие специалисты отмечают отсутствие конфликтов как негативную сторону развития компании. Но есть споры, которые появляются из-за ошибок в управлении и распределении должностных обязанностей. Подобные ситуации важно улаживать и устранять причины конфликтов в организации. Обучайте руководителей, чтобы они умели эффективно управлять конфликтными ситуациями.

Причины возникновения конфликтов в организации: особенности и факторы

Классификация причин и факторов возникновения организационных конфликтов

В настоящее время, принято выделять следующие причины возникновения конфликтов в организации:

1. Объективные причины.
2. Личностные причины.
3. Организационно-управленческие причины.
4. Социально-психологические причины.

Наглядно они представлены на рисунке ниже:

В качестве объективных факторов возникновения конфликтов принято выделять определенные ситуации, возникающие в процессе социальной коммуникации людей, которые становятся причинами столкновения их интересов, установок и мнений.

Замечание 1

Объективные факторы являются причиной возникновения предконфликтных ситуаций.

В настоящее время существует большое количество объективных факторов возникновения конфликтов, наиболее распространенными из которых являются:

Естественное столкновение интересов различных индивидов в процессе их жизнедеятельности.

Слабая разработанность правовых и иных механизмов регулирования возникающих социальных противоречий, которые возникают в процессе межличностной коммуникации.
Отсутствие достаточного количества значимых для нормальной жизнедеятельности индивидов духовных и материальных благ.
Особенности образа жизни, который связан с материальными затруднениями и масштабными, радикальными и быстрыми переменами.
Наличие стереотипов касательно преимуществ конфликтных способов разрешения возникающих противоречий.

Приведем характеристику различных категорий причин возникновения конфликтов.

Так, одним из видов причин является группа организационно-управленческих факторов – обстоятельств, которые связаны с созданием, развитием и функционированием предприятий, групп и коллективов.

В настоящее время принято выделять четыре вида этих групп:

Структурно-организационная группа: характеризуется несоответствием структуры организации требованиям тех видов деятельности, которые она реализует. Структуру организации должны определять цели и задачи, которые впоследствии она будет решать.
Функционально-организационная группу: характеризуется отсутствием оптимальности в связях, возникающих между организацией и внешней средой, а также структурными организационными компонентами. Так, Внешние функциональные связи организации в максимальной степени должны соответствовать поставленным для решения задачам, а также обеспечивать их реализацию. Эффективное функционирование организации невозможно без создания отлаженных социальных связей с внешней средой. Благодаря нарушению этих связей и возникают конфликты.

Личностно-функциональная группа: характеризуется несоответствием качеств работников критериям занимаемой ими должности. Значительные требования к личностным характеристикам работников предъявляются деятельностью и необходимостью выстраивать коммуникацию с окружающими. В случае, если работник не соответствует этим критериям, возможно возникновение конфликтных ситуаций между ним и руководством, а также коллегами и подчиненными.
Ситуативно-управленческая группа: обусловлена ошибками, которые допускаются подчиненными и руководителями в процессе выполнения управленческих и иных профессиональных задач. Из-за ошибочных управленческих решений объективно возникает риск появления конфликтов между исполнителями и авторами решения.

Социально-психологические причины возникновения конфликтов в организации обуславливаются особенностями непосредственной коммуникации работников, а также наличием их включенности в различные социальные группы. В качестве основных причин возникновения конфликтов в данной группе факторов являются:

Потеря, либо искажение информации в процессе межгрупповой и межличностной коммуникации.
Отсутствие сбалансированного ролевого взаимодействия между людьми.
Отсутствие понимания собеседниками факта того, что несовпадения в процессе обсуждения проблемы могут быть вызваны особенностями подхода к разностороннему рассмотрению проблемы, а не принципиальными расхождениями взглядов.
Отличия способов оценивания личности собеседника, а также результатов деятельности.

Наличие психологической несовместимости. Принято выделять четыре типа психологической несовместимости: индивидуально-психологический, психофизиологический, социальный и социально-психологический. Индивидуально-психологический типа несовместимости проявляется в отсутствии успешного сочетания характеров и темпераментов участников коммуникации. В случае наличия социально-психологической несовместимости принято наблюдать противоречия в жизненных идеалах, мотивах, ценностях и целях деятельности. Наличие социальной несовместимости проявляется в виде несовпадения мировоззрения, идеологических установок и убеждений. Чаще всего, социальная несовместимость находит проявление в значительных различиях уровня образования, а также социальной принадлежности.

Фактор группового фаворитизма, то есть предпочтение индивида коммуникации с членами собственной группы, чем с членами иных социальных групп.
Наличие напряженных межличностных отношений.
Стремление к власти.
Ограниченная способность человека к децентрации – навыка войти в роль другого человека, а также вникнуть в особенности его интересов и позиций, что может привести к переменам в собственных взглядах в процессе сопоставления собственной позиции и позиции окружающих.
Наличие конкурентного характера взаимодействия с другими группами и людьми.

Группа личностных причин возникновения конфликтов в организации связана с особенностями индивидуально-психологического устройства участников конфликта. Индивидуально-психологические особенности человека определяются особенностями психических процессов, которые протекают в нем в ситуации взаимодействия с окружающими индивидами.

В качестве основных причин возникновения конфликтов в этой группе факторов выступают:

Оценивание поведения других людей в качестве недопустимого.
Низкий уровень социально-психологических компетенций.
Отсутствие необходимого уровня психологической устойчивости.
Слабо развитые эмпатические способности.
Слишком высокий, или слишком низкий уровень собственных притязаний.
Особенности типа темперамента, наличие акцентуаций личности.

Таким образом, обобщая вышеописанное, можно сделать вывод о том, что в качестве основных причин возникновения организационных конфликтов выступают:

Различия целеполагания.
Характер распределения ресурсов.
Отсутствие, либо плохая координация.
Различия восприятия.
Различия ожиданий.
Различия потребностей.
Различия ценностей и представлений.

Различия манеры поведения и жизненного опыта.
Неудовлетворительная коммуникация (что является следствием и причиной конфликта).
Наличие взаимозависимых задач (в матричной организационной структуре – нарушение принципа единоначалия; в функциональной структуре – каждая функция фокусируется преимущественно на своей области обязанностей).

Межличностные конфликты в организации: причины и факторы возникновения

Графически, причины межличностных конфликтов в организации, составленные В. Линкольном, представлены на рисунке ниже:

Информационные факторы, которые вызывают конфликт – это те данные и информация, которая является приемлемой для одной стороны и неприемлемой для другой.

Замечание 2

В эту группу входят недостоверные факты, несвоевременная передача информации, искаженные данные, недостоверные источники информации, наличие противоречивых и разрозненных сведений, неточность акцентов.

В качестве наиболее часто встречающихся информационных факторов выступают:

Посторонние данные/группы данных.
Неполные и неточные сведения, которые включают в себя вопросы, связанные с представлениями о причинности проблем, а также истории конфликтов.
Нежелательное обнародование данных, которые могут противоречить ценностям одной из сторон, нарушать правила конфиденциальности и оставлять неблагоприятные воспоминания и ассоциации.
Отсутствие полной оценки и значения информации.
Непреднамеренная дезинформация.
Подозрения в умышленном сокрытии информации.
Наличие сплетен, слухов и домыслов.
Обращение к ненадежным экспертам, свидетелям и источникам информации, либо данным, в число которых входят результаты экспертиз, а также вопросы, связанные с новыми неопробованными технологиями, совместно с неточными переводами и данными в средствах массовой информации.
Вопросы качества.
Вопросы количества.
Вопросы «лучшего доказательства».

Произвольная трактовка использованного языка, в особенности следующих выражений: «приблизительно», «около», «по оценкам», «намеренно», «значительно», «много», «достаточно», «чрезмерно», «довольно честный», «слишком много», «существенно», «всеобщее согласие», «приемлемо», «достаточно точный».
Спорные вопросы в законодательстве, политике/доктрине, порядке действий, стереотипах, практиках.
Группа поведенческих факторов может содержать в себе бесконечное количество частных примеров. Данная группа может содержать факторы стремления к превосходству, эгоизм, грубость, агрессивность, отсутствие выполнения обещаний, бестактность.

Применительно к конфликтам и их причинам, важно сфокусироваться на следующих поведенческих аспектах:

Безответственность.
Непредсказуемость.
Эксплуатация отношений.
Насильственность и вызов страха.
Нарушение обещаний.
Неуместность, грубость и преувеличение.
Эгоизм.
Искажение ценностей собеседника, либо ценностей значимых для него лиц.
Угроза безопасности (эмоционально, социально, физической, финансовой).
Постоянное (либо частое) отвлечение от дел, вызов неудобств и стрессов, дискомфорта, смущения, подрыва самооценки.
Однобокость, несправедливость, беспричинность.
Отсутствие оправлений положительных ожиданий.
Паттерны, вызванные прошлыми конфликтами и являющиеся неуместными в текущей ситуации.

Факторы отношений. Их можно связывать с наличием, либо отсутствием удовлетворения от коммуникации между двумя сторонами, либо большим их количеством.

В данную категорию входят любые критерии дисбаланса отношений, среди которых: различия уровня образования, поведенческих манер, несовместимость интересов, различные ценностные жизненные ориентиры, низкий уровень авторитетности и доверия, классовые различия.

В данной группе факторов принято выделять следующие категории:

Баланс сил в отношениях.
Важность взаимоотношений.
Вклад сторон в отношения (надежды и мечты, деньги, время, эмоции, энергия и репутация).
Длительность отношений.
История отношений.
Негативный осадок от прошлых конфликтов.
Обещание, данное непосредственно или подразумеваемое, сдержанное, нарушенное или еще не выполненное.
Ожидания от взаимоотношений.
Основа отношений (добровольные/принудительные).
Различия в образовательном уровне, жизненном и профессиональном опыте, классовые различия.
Совместимость сторон в плане ценностей, поведения, личных и/или профессиональных целей и личного общения.
Сущность отношений (независимые, зависимые, взаимозависимые).
Уровень доверия и авторитетности.
Ценности религии, общества, групп, к которым принадлежат стороны, и их давление на отношения сторон.
Ценность отношений для разных сторон.

Дисбаланс отношений может быть проиллюстрирован с помощью конкретных примеров.

Пример 1

Конфликт взаимоотношений. Один из отделов конструкторского бюро принял на работу нового сотрудника с высоким уровнем профессиональной квалификации – профессионала в своем деле. Работники отдела много времени проводили вместе и в нерабочее время. Лидером этих встреч был руководитель отдела. Новый работник отдела благодаря своим личностным качествам стал центром внимания в неформальных условиях и встречах. Это стало причиной возникновения конфликта между руководителем и новым работником, что нашло выражение в завышенных требованиях к новому сотруднику, а также обесценивании результатов его деятельности.

Пример 2

Значимость фактора взаимоотношений. Математиком был разработан способ оптимального раскроя материалов, и он пришел на предприятие с целью проверки этого средства в практической деятельности. Директором предприятия просьба математика была выслушана, однако не принята. После этого, математик посетил цех, начал с работниками цеха игру в домино, выиграл у всех и, благодаря этому, приобрел среди работников авторитет. Следующим действием математика стала просьба работников о раскройке материалов, что и было сделано.

Группа ценностных факторов. Ценностными факторами являются принципы, которые люди принимают, либо опровергают, которых придерживаются, либо пренебрегают, о которых легко забыть, либо сознательно и намеренно нарушить. От работников ожидают, что они будут следовать этим факторам.

Замечание 3

Благодаря ценностям, в социальные группы привносится порядок, цель существования и сознательность. Они могут разниться по силе воздействия (от санкций до цензуры), а также по степени значимости (от мандатов до традиций, либо общепринятых паттернов).

В группу ценностных факторов включены различные религиозные, политические, культурные ценности, а также различия в воспитании, представлениях о справедливости, добре и зле, а также различия в нравственных ценностях и критериях.

Как правило, ценности можно охарактеризовать как:

Восприятие отхода от ценностей в чрезвычайных ситуациях.
Групповые системы верований и поведения.
Идеологию, способы действия и методы, свойственные отдельным институтам, организациям, профессиям.
Личные системы верований и поведения (предрассудки, предпочтения, приоритеты в отношении принадлежности, стремлений, опасений и нужд).
Общие нормативные ценности.
Отношение к прогрессу или переменам, сохранению старого, «статус-кво».
Представления о правильном и неправильном, хорошем и плохом.
Профессиональные ценности и нужды.
Религиозные, культурные, региональные, местные и политические вариации этих ценностей.
Системы верований и поведения всего общества.
Способы и методы оценки уместности, эффективности, справедливости, практичности, реалистичности.
Терпимость в отношении иных ценностей.
Традиционные системы убеждений и поведения и связанные с ними ожидания.
Этические аспекты ситуации.

Категория структурных факторов – это совокупность относительно стабильных обстоятельств, изменение которых является сложным, либо даже невозможным процессом.

Замечание 4

В эту категорию можно отнести объективные и в достаточной мере стабильные обстоятельства, которые практически не поддаются изменениям: система управления, нормы поведения, право собственности, социальная принадлежность.

Как правило, они имеют связь с существованием формальных, либо неформальных признаков организации социальной группы, куда входят:

Возраст.
Географическое положение, добровольная/вынужденная изоляция или открытость, а также частота и интенсивность контактов.
Доступность техники и эффективность ее использования.
Законодательство.
Контракты, договоры, меморандумы о взаимопонимании и обещания.
Линии подотчетности.
Мнения людей, имеющих тот же статус, или широкой публики.
Наличие первичных и/или вторичных референтных групп.
Общие и частные институционализированные или просто подразумеваемые «правила игры» и другие стандарты поведения, включая этические нормы.
Понятие собственности.
Принципы/политика и образы действий.
Природа законной власти.
Различные социальные нормы (почитание родителей, уважение к старшим) и стандарты.
Распределение ресурсов, включая денежную систему, компенсация за труд, распределение товаров и услуг, накопление денег или товаров.
Религиозные установления и системы получения и сдерживания обещаний, клятв, получения работы.
Роль религии и ее ритуалы.
Роль традиций.
Системы безопасности.
Системы передачи сведений.
Системы правосудия (закон, поощрения/наказания, правонадзор, равенство и доступность).
Статус, роли и права мужчин и женщин.
Структура подотчетности.
Фиксированные даты, время, меры (праздники, количество часов в сутках, ограничения скорости).
Фиксированные доходы, расходы, обстоятельства (дефицит бюджета, взаимоотношения между государствами).
Численность, земля, деньги, время, персонал и другие конечные ресурсы.

Часто, структурные факторы могут быть рассмотрены в качестве структурных ограничений: законодательных, формальных, организационных. Конфликтные факторы можно считать структурными в случае необходимости перемен в уже зафиксированных аспектах. Вместе с тем, структурные конфликты не во всех случаях имеют связь с законом.

Данное явление может быть рассмотрено в конкретных примерах, приведенных ниже.

Пример 3

Конфликт из-за противоречий в юридических нормах. После того, как был издан закон об образовании, начались конфликты между налоговой инспекцией и частными колами. Благодаря закону, школы освобождены от уплаты налогов, однако налоговая инспекция, которая руководствуется инструкциями министерства финансов, предъявляет требования к их уплате.

Пример 4

Конфликт, причиной которого является совокупность структурных факторов. В детском доме, воспитанницу четырех лет, которая имеет невысокий рост, худощавость, и выглядит младше своего возраста поместили в группу к младшим детям (трех лет). Девочка там чувствовала себя комфортно, подружилась со всеми детьми и воспитателями, стала лидером группы и была на хорошем счету у педагогов. Через два года, согласно существующим предписаниям, она должна была поступить в первый класс. Так как она до сих пор находилась в группе младших детей и занималась по соответствующей программе, стало очевидным, что она не обладает достаточным уровнем навыков и знаний, которые необходимы для ее возраста. В классе ей не удалось занять лидерскую позицию. В результате сложившихся обстоятельств у девочки произошел эмоциональный срыв, ее поведение стало сложным, она не хотела заниматься и начала демонстрировать непослушание.

Пример 5

Конфликт, причиной которого стала попытка нарушения существующей инструкции. Маршалу Жукову было необходимо войти в здание штаба. Часовой, дежуривший на входе попросил показать документы. Генерал, который сопровождал Жукова, начал отчитывать солдата: «Тебе что, не видно, кто перед тобой стоит?» Однако сам Жуков сказал, что часовой прав, поскольку действует согласно регламенту.

Решение задач от 1 дня / от 150 р. Курсовая работа от 5 дней / от 1800 р. Реферат от 1 дня / от 700 р.

6 источников конфликтов на работе

6 источников конфликтов на работе — ACHIEVE Center for Leadership перейти к содержанию

Все категорииРазрешение конфликтовCOVID-19ОбщиеЛидерствоЛичностный ростКультура на рабочем месте

Разрешение конфликтов

Я люблю оптические иллюзии. Увлекательно наблюдать, как изображение переходит от одного объекта к другому, в зависимости от вашей точки зрения. Оптические иллюзии используют цвет, свет и узоры, чтобы ввести наш мозг в заблуждение и создать изображение, которое не соответствует изображению перед нами. Конфликт на рабочем месте иногда может быть похож на оптическую иллюзию, когда то, что мы видим, не является полным отражением реальности.

Недавно меня осенило, что на межличностные конфликты сильно влияет более крупная структура организации. Иногда люди в конфликте становятся громоотводом для более серьезных проблем на рабочем месте. Вот почему лидеры и специалисты по разрешению конфликтов должны относиться к межличностным конфликтам на рабочем месте как к средству для понимания более глубоких тем конфликтов, которые могут присутствовать в более крупной организации.

В консультационной работе ACHIEVE нас часто просят помочь разрешить конфликт между людьми. Как правило, наша поддержка требуется, когда конфликт снижает способность организации достигать операционных целей или когда ее общественный имидж находится под угрозой.

Межличностный конфликт сильно зависит от более крупной структуры организации.

Хотя эти конфликты на рабочем месте часто представляются нам как межличностные проблемы, мы обнаружили, что в основе проблемы часто лежат более серьезные системные проблемы. Подобно оптической иллюзии, то, что на первый взгляд кажется межличностным конфликтом, может быть вызвано или усугублено проблемами с организационной структурой.

Шесть источников конфликтов

Вот шесть общих источников внутри организации, которые могут привести к межличностным конфликтам:

1. Отсутствие разъяснения ролей

Конфликт может возникнуть, когда неясно, кто за какую задачу или какую часть проекта отвечает. Четкие должностные инструкции и ожидания могут уменьшить этот вклад в конфликт.

2. Плохие процессы

Часто плохо построенные процессы и процедуры могут создавать конфликты. Чтобы избежать этой ловушки, полезно регулярно пересматривать свои процедуры и политики, чтобы убедиться, что они поддерживают командную работу и сотрудничество.

3. Проблемы со связью

Это обычная причина конфликтов, которая может возникать среди сотрудников всех уровней. Сохранение каналов связи открытыми и наличие культуры, в которой приветствуются вопросы, будет иметь большое значение для смягчения этого фактора, способствующего конфликту.

4. Отсутствие стандартов производительности

Когда стандарты производительности и качества не ясны, люди быстро выясняют свои личные ожидания в отношении количества и качества работы. Это может поставить их в противоречие с другими, чьи стандарты отличаются. Лидерство и руководство должны быть справедливыми, четкими и последовательными в формулировании стандартов эффективности.

5. Недостаток ресурсов

Если сотрудникам приходится конкурировать за ресурсы, будь то управленческая поддержка, инструменты, оборудование или финансовые ресурсы, начинается конкуренция и конфликты. Спросив сотрудников, что им нужно, а затем предоставив это (если возможно), вы создадите дух сотрудничества, а не соперничества.

6. Необоснованные ограничения по времени

Конфликт на рабочем месте может возникнуть, когда коллеги не знают о необходимых шагах и времени, необходимом другим для выполнения своей части задачи или проекта. В результате они могут ожидать друг от друга большего, чем это разумно. Если вы потратите время на обдумывание структуры работы и перекрестное обучение сотрудников, это поможет смягчить этот фактор конфликта.

Не существует простого решения конфликтов на рабочем месте, но мы можем действовать упреждающе и критически по отношению к нашим организационным системам.

Согласно отчету CPP Global «Конфликты на рабочем месте и как бизнес может их использовать для процветания», 85% сотрудников всех уровней в той или иной степени сталкиваются с конфликтами. Эта реальность указывает на то, что мы должны предвидеть конфликт и, что более важно, у нас должен быть план реагирования. Не существует простого решения конфликтов на рабочем месте, но мы можем действовать упреждающе и критически по отношению к нашим организационным системам.

В следующий раз, когда вы столкнетесь с межличностным конфликтом на рабочем месте, спросите себя:

Ясны ли наши роли?
Поддерживают ли наши процессы и процедуры совместную работу?
Сообщили ли мы четко о стандартах производительности?
Предоставляем ли мы необходимую поддержку и ресурсы?
Сообщаем ли мы о разумных сроках выполнения задач?

Не позволяйте внешнему виду межличностного конфликта скрыть, какие другие организационные факторы могут способствовать возникновению ситуации. Давайте помнить, что то, что представлено как одно, на самом деле может быть результатом чего-то другого. Эти знания могут помочь нам понять и решить более глубокую проблему, поскольку мы стремимся создать и поддерживать здоровую рабочую среду.

Для получения дополнительных БЕСПЛАТНЫХ РЕСУРСОВ по этой и другим темам посетите нашу страницу бесплатных ресурсов.

Автор

Венди Лоуэн

Управляющий директор — Центр лидерства ACHIEVE

Венди — соавтор книги ACHIEVE «Вопрос о культуре: как создать рабочее место, где людям нравится работать». Эти книги доступны на нашем сайте.

Чтобы получать уведомления о новых сообщениях в блоге, подпишитесь на нашу рассылку или подпишитесь на нас в Facebook, Twitter и LinkedIn.
© Achieve Centre For Leadership (achievecentre.com)
Заинтересованы в использовании содержания этого блога? Узнайте больше здесь.

Поделись этим:

Получать обновления по электронной почте

Источники конфликтов в организации

Результаты обучения

Выявление организационных источников конфликтов

Конфликты личностей усложняют работу. Когда вы не в офисе, вы сами выбираете, с кем проводить время, но в течение рабочего дня за вас подбирается состав персонажей. Если организация ищет людей, которые соответствуют корпоративной культуре, то велика вероятность, что с большинством из них вы поладите! Однако вполне вероятно, что будет по крайней мере один коллега, с которым вы не ладите на 100 процентов.

Организационные источники конфликта — это те события или факторы, которые вызывают различие в целях. Личностные конфликты, какими бы раздражающими они ни были, на самом деле не считаются организационным источником конфликта. Они могут быть самой раздражающей частью вашего дня, и, конечно же, организации должны следить за ними, если они мешают повседневной работе, но эти организационные источники создают гораздо более серьезные проблемы. Эти источники:

Несовместимость и дифференциация целей
Взаимозависимость
Неопределенность и нехватка ресурсов
Системы вознаграждения

Несовместимость целей и дифференциация

Организационные источники конфликта возникают, когда отделы различаются по своим целям. Например, группе исследований и разработок в компании, производящей электронику, может быть поручено придумать лучшую новую, беспроигрышную идею для электроники индивидуального использования — той вещи, о которой потребители не подозревали, что они им нужны. Команда R&D может придумать что-то фантастическое, с множеством наворотов, которые потребитель найдет отличное применение.

Затем производственная группа собирается вместе, чтобы посмотреть на этот новый дизайн. Им сказали, что руководству это нравится, и что они должны построить его максимально экономичными средствами. Они начинают вносить коррективы в дизайн, экономя деньги за счет использования менее дорогих материалов, чем те, которые были рекомендованы командой R&D. Возникает конфликт.

Несовместимость и дифференциация целей — довольно распространенное явление. Производственная группа не согласна с исследованиями и разработками. Отделу продаж кажется, что юридический отдел должен препятствовать заключению сделок. Отделы в организации чувствуют, что они работают над разными целями, даже если они оба действуют, исходя из предположения, что их выбор лучше всего подходит для компании.

Взаимозависимость

Взаимозависимость описывает степень, в которой сотрудники полагаются на других сотрудников в выполнении своей работы. Если бы у всех людей были независимые цели, не влияющие друг на друга, все было бы хорошо. Во многих организациях это не так.

Например, отделу коммуникаций поручено собрать тезисы, которые помогут их сотрудникам на переднем крае справляться с вопросами клиентов. Поскольку отдел коммуникаций имеет все необходимое для предоставления четких инструкций, но не обязательно является экспертом в данной области, он должен ждать, пока инженеры предоставят сведения о продукте, которые важны для окончательного сообщения. Если эти детали не будут предоставлены, отдел коммуникаций не сможет достичь своей цели по своевременному доведению этих тезисов до своего непосредственного персонала для решения вопросов.

То же самое верно для первой, второй и третьей сборочных линий. Одна смена начинается там, где заканчивается другая. Одни и те же стандарты работы, производственные показатели и уборка должны соблюдаться всеми тремя командами. Если одна команда отклоняется от этих стандартов, это создает конфликт с двумя другими группами.

Неопределенность и нехватка ресурсов

Изменение. Мы говорили об этом как об источнике стресса, и мы собираемся говорить об этом здесь как об организационном источнике конфликта. Неопределенность мешает менеджерам устанавливать четкие направления, а отсутствие четких указаний приводит к конфликтам.

Нехватка ресурсов также приводит к конфликтам. Если на каждого работника не хватает материалов и расходных материалов, то те, у кого есть ресурсы, и те, у кого их нет, скорее всего, столкнутся с конфликтом. По мере того, как ресурсы истощаются и организации приходится обходиться меньшим, отделы будут конкурировать за эти ресурсы. Например, если бюджеты невелики, отдел маркетинга может решить, что они могут извлечь максимальную пользу из этих долларов, привлекая новых клиентов. Команда разработчиков может чувствовать, что они могут извлечь выгоду из долларов, производя больше продуктов для продажи. Конфликт возникает из-за нехватки ресурсов.

Система поощрения

Система вознаграждения в организации может быть источником конфликта, особенно если организация создает среду для вознаграждения сотрудников, где выигрывают и проигрывают.

Например, организация может установить стандарт, в соответствии с которым только определенный процент сотрудников может достичь высшего рейтинга для повышения и бонусов. Этот стандарт, нередко встречающийся в практике, создает серьезную конкуренцию среди сотрудников. Конкуренция такого рода часто порождает конфликты.

Другие формы поощрения, которые могут спровоцировать конфликт, включают награду «Работник месяца» или другие крупные награды, которые присуждаются на конкурсной основе.

Конфликт может возникнуть между двумя сотрудниками, между группой сотрудников или между отделами организации, вызванный самими сотрудниками, группами или организациями.

Причины конфликтов в организации и способы их разрешения

Роль конфликтов в организации

Популярные причины конфликтов в компании

Объективные причины конфликтов

Нет четкого распределения ответственности

Невыполнение обязательств

Неоднозначная постановка задач

Ограниченность ресурсов

Разные цели деятельности

Личностные причины конфликтов

Отношение к коллегам

Эмоциональное напряжение

Неконструктивная обратная связь

Психологическая несовместимость