Причины конфликтов в организации и способы их разрешения
Содержание
Многие руководители считают конфликты помехой для продуктивной работы. На самом деле, столкновения мнений есть в каждой организации и это нормально. Важно научиться правильно управлять конфликтами и понимать их причины, чтобы они стали движущей силой развития компании.
Роль конфликтов в организации
Корпоративный конфликт — это столкновение противоположных мнений, идей и интересов. В противостоянии участвуют две стороны — могут конфликтовать отдельные сотрудники между собой, сотрудник с группой или две группы. Большинство конфликтов межличностные — между равноправными коллегами (горизонтальный) и работниками разного иерархического уровня (вертикальный), например, между сотрудником и руководителем. Так, опрос работников показал, что они чаще всего конфликтуют с коллегами, реже с руководителями и еще реже со своими подчиненными.
Зачастую конфликт считают чем-то нежелательным и видят в нем только разобщение команды.
На самом деле, конфликты в трудовом коллективе позволяют посмотреть на ситуацию с другой стороны и принять более эффективное решение. Не следует избегать конфликтов, если можно постараться извлечь из них выгоду.
Положительные последствия конструктивных конфликтов:
- Повышение эффективности работы — сотрудники выражают свое мнение, обсуждают альтернативные идеи и реализовывают их
- Выявление проблем в коллективе — во время конфликта руководитель может увидеть скрытые проблемы в работе или во взаимодействии, и устранить их
- Сплочение коллектива — при групповом конфликте сотрудники объединяются, чтобы эффективнее противостоять оппонентам
Отрицательные последствия неконструктивных конфликтов:
- Неприятный психологический климат в коллективе — нежелание сотрудничать, сотрудники находятся в эмоциональном напряжении, не могут сосредоточиться на работе и производить необходимый результат
- Замедляется коллективное решение задач, если конфликтующие стороны не могут эффективно взаимодействовать
- Нерешенные профессиональные конфликты могут привести к увольнениям и высокой текучести кадров
Учитывая положительные стороны конфликтов, не следует уничтожать условия их возникновения.
Правильней будет научиться управлять спорными ситуациями с выгодой для компании.
Популярные причины конфликтов в компании
Система отношений в организации изначально носит конфликтный характер. Например, у отношений «руководитель — подчиненный» всегда есть предпосылки для спорных ситуаций. Причины конфликтов в коллективе могут быть двух видов: реальными по рабочим вопросам, которые зачастую можно решить правильными управленческими действиями и надуманными из-за личностных качеств и взаимоотношений сотрудников.
Объективные причины конфликтов
Такие виды конфликтов в компании происходят там, где люди расходятся во мнениях. Как правило, они не предполагают переход на личности, но могут вызывать активное обсуждение, оставаясь в поле проблемы.
Нет четкого распределения ответственности
— Ты почему не сделал презентацию?
— Я думал Леонид сделает из третьего отдела.
Каждый сотрудник должен понимать, за какие задачи он отвечает, а что находится вне его компетенции.
Иначе, происходят ситуации, когда задачи не выполняются, потому что у них нет ответственного. Или наоборот, за одну задачу берутся сразу несколько человек. Например, крупному клиенту вместо одного звонка поступает сразу два — от его менеджера и от РОПа. Чтобы избежать такой неразберихи, нужно выстраивать логические горизонтальные и вертикальные связи на организационной структуре, четко распределять ответственность.
Невыполнение обязательств
Между работником и руководством есть определенные договоренности — какие задачи должен выполнять сотрудник, какие правила соблюдать и что он получит за эту работу взамен от компании. Нарушение договоренностей с любой стороны — повод для конфликта. Например, сотрудник в очередной раз вовремя не получил зарплату. Или наоборот, произошло нарушение с его стороны — он не подготовил отчет по работе за месяц. Такие ситуации провоцируют конфликты, поэтому важно ответственно относиться к своим обязательствам.
Неоднозначная постановка задач
— Нам нужна была презентация на 20 страниц, зачем нам эта одностраничная брошюрка?
— Так почему вы сразу не сказали?
— Я думал это и так понятно!
Если руководитель непонятно описал задачу сотруднику, не указал сроки или способы ее реализации, можно получить далекий от ожидания результат.
И кто в этом виноват? Сотрудник, который не до конца понял задание или руководитель, который плохо объяснил? Руководитель должен четко поставить задачу (указать цель, ожидаемый результат, срок) и проверить, что сотрудник правильно понимает, что он должен сделать. Для повторяющихся процессов можно создать инструкцию по выполнению, чтобы работник следовал проверенному алгоритму действий. А сотрудник, со своей стороны, должен задавать вопросы руководителю, если у него есть сомнения по задаче.
Другие советы как ставить задачи сотрудникам →
Ограниченность ресурсов
— У нас появился крупный клиент, поэтому все оборудование нужно задействовать для производства его заказа.
— Но мы не можем сорвать сроки производства для 10-ти других клиентов из-за одного крупного.
Как правило, в компаниях всегда ограничены ресурсы — время, финансы, люди, сырье. Есть много задач и целей, но одновременно их выполнить невозможно, поэтому устанавливается очередность по приоритетам.
Попытки поставить приоритеты и распределить ресурсы между различными группами для эффективного достижения целей организации, зачастую ведут к конфликтам. Чтобы уменьшить число конфликтов по этому поводу, важно совместно составить план распределения ресурсов и далее строго руководствоваться им.
Разные цели деятельности
— В компании вышла новая бюджетная линейка продукции, сделайте основной акцент на продаже этого товара.
— Но так я буду меньше зарабатывать, мне приносят хороший доход продажи премиальной линейки.
Представление о рабочей ситуации может быть у людей совершенно разным в зависимости от их целей. Например, линейный сотрудник может стремиться удовлетворить собственные потребности, а не следовать интересам компании. Чтобы уменьшить количество конфликтов, важно заботиться о согласованности целей каждого сотрудника с целями всей компанией. То есть, сотрудник должен ассоциировать достижение целей компании с достижением собственных целей.
Личностные причины конфликтов
Такие конфликты образуются вокруг личностных и поведенческих противоречий между сотрудниками. Часто они не имеют прямого отношения к рабочим задачам, причиной конфликта становятся чувства и эмоции.
Отношение к коллегам
Каждый работник формирует мнение о своих коллегах. Случается так, что люди не сходятся в ценностях, образе жизни или в оценке каких-либо событий, например политических. Это создает напряженность и предвзятое отношение к коллегам. В компании не обязательно быть со всеми в теплых отношениях, но эти различия не должны мешать работе. Важно донести сотрудникам, что в рабочем коллективе не допустимы оскорбления, переход на личности, высокомерное и неуважительное отношение к коллегам и подчиненным. А чтобы сплотить коллектив, рассказывайте про общие цели, проводите неформальные мероприятия. Основная цель — акцентировать внимание работников на том, что их объединяет, а не рознит.
Эмоциональное напряжение
Чаще всего конфликтуют недовольные и уставшие люди.
Чрезмерная загруженность, проблемы с проектами и сгоревшие сроки приводят к стрессу и сказываются на отношениях с коллегами по работе. Сотрудники становятся более раздражительными и менее сдержанными. Такое состояние может привести к выяснению отношений даже в такой ситуации, которая в нормальном состоянии не вызвала бы никаких вопросов. Своевременно заботьтесь об эмоциональном состоянии сотрудников, контролируйте нагрузку и реалистично оценивайте сроки проектов.
Неконструктивная обратная связь
— Я еще не видел более бездарной работы. Ты вообще старался?
Задачи сотрудников взаимосвязаны, поэтому зачастую один проверяет работу другого или работает с его конечным продуктом. Но в работе нередко случаются ошибки, поэтому важно научиться адекватно реагировать на них. Проще всего упрекнуть человека и эмоционально указать ему на недочеты. Но даже если сотрудник прав в данной ситуации, его излишняя эмоциональность может усугубить ситуацию. Чтобы не возникло конфликта, обучайте сотрудников и руководителей правилам деловых коммуникаций и предоставлению обратной связи.
Психологическая несовместимость
Когда в компанию приглашают специалиста, в основном обращают внимание только на его профессиональные навыки. Однако конфликты на работе могут появляться из-за психологической несовместимости людей. Например, молодому современному коллективу может быть непросто взаимодействовать с коллегой старших лет закоренелых принципов. Или бывают просто конфликтные люди, которые во всех бедах винят других людей. Обращайте внимание на психологические качества человека при отборе. Какие качества для вас важны? Какие ценности должны быть у человека, чтобы вы с ним поладили?
Совет. С помощью психологических тестов можно проверить предрасположенность человека к конфликтам.
Теперь, когда вы знаете популярные причины возникновения конфликтов в организации, вы можете предпринять действия, чтобы их минимизировать. Если разлад в отношениях все же произошел, задача руководителя — устранить его без временных и кадровых потерь, и извлечь пользу для организации.
Как руководителю разрешить конфликты в коллективе
Руководитель должен быть инициатором спокойной рабочей атмосферы в коллективе. Именно от него зависит как будут складываться отношения между коллегами. Как руководителю управлять конфликтными ситуациями? Используйте описанные рекомендации и способы разрешения конфликтов.
Установите правила общения
Обучайте сотрудников правилам поведения в коллективе. Простое определение того, что является приемлемым, снижает количество конфликтов.
Примеры правил по предоставлению обратной связи:
- Если ты увидел проблему, не просто сообщи о ней, а предложи решение
- Критикуя действия сотрудника, не переходи на личность
- Сообщая сотруднику об ошибках в работе, найди и подчеркни плюсы
Примеры правил по письменной коммуникации:
- В сообщениях бывает сложно понять, какую эмоцию вкладывает собеседник. Поэтому пиши однозначно, чтобы нельзя было прочитать «плохо».
- Будь на связи в рабочее время.
Если ты увидел сообщение от коллеги, но не можешь конструктивно ответить на него, все равно прояви активность и сообщи коллеге, когда он получит полноценный ответ. - Если ты задал коллеге вопрос и не дождался ответа, не нужно повторно отправлять такое же сообщение. В таком случае всегда заходи с разных сторон — напиши ему другую формулировку вопроса.
Если ты увидел сообщение от коллеги, но не можешь конструктивно ответить на него, все равно прояви активность и сообщи коллеге, когда он получит полноценный ответ.Создайте инструкцию по общению внутри коллектива и разместите ее на платформе Unicraft. Так вы сможете проконтролировать, что все сотрудники ознакомились с правилами. Далее разработайте практические упражнения к ключевым правилам, чтобы убедиться, что сотрудники верно интерпретировали их и готовы применить на практике. Например, практическое задание к уроку про обратную связь может выглядеть так: «Вы прослушали разговор вашего подчиненного с клиентом и узнали, что он не стал обрабатывать возражение «Дорого», поэтому сделка не состоялась. Что вы ему скажете?».
Совет. Команда Unicraft помогла уже сотням клиентов разработать курсы, в том числе о правилах работы внутри компании.
Чтобы сэкономить время на описании правил и уменьшить количество конфликтов в компании, обратитесь к специалистам Unicraft, и получите готовые уроки и практические упражения по этой теме.
Проясняйте любое напряжение
Не пытайтесь создать фальшивую атмосферу гармонии в коллективе, игнорируя напряжение. Негатив будет накапливаться и может вылиться в открытое эмоциональное противостояние. Проще всего решить конфликт на этапе его зарождения. Покажите сотрудникам, что они не должны замалчивать проблемы, привлекайте их к обсуждению. Если конфликт возник между руководителем и сотрудником, именно руководителю следует проявить инициативу и решить ситуацию.
Совет. Решайте проблемы лично, а не через мессенджеры. В переписке можно по-разному интерпретировать тон и эмоции собеседника. Есть риск, что такая коммуникация только усугубит ситуацию.
Фактам — да, эмоциям — нет
Чаще всего конфликтные ситуации и споры сопровождаются бурными эмоциями. Важно помнить, что эмоции нужно фильтровать и воспринимать их как информационный шум.
Для решения конфликта полезны только факты, именно им нужно уделять внимание. Чтобы выделить факты из потока эмоций, используйте вопросы «Почему вы так решили?», «С чего вы это взяли?».
Сохраняйте нейтралитет
Если затянулся конфликт между подчиненными и руководитель решил вмешаться, важно не заступаться ни за кого. Не становитесь на одну из сторон, будьте как Швейцария — сохраняйте нейтралитет. Принимая одну из сторон, руководитель вовлекается в конфликт и теряет способность быть беспристрастным судьей и анализировать ситуацию со стороны.
Не ищите виноватого, ищите причину
Как решить конфликт между сотрудниками? Чтобы уладить спор, нужно определить его причину — это сложнее, чем просто найти виноватого и обвинить его в этом. Например, сотрудник не выполнил задачу в срок, за которую нес ответственность. Очевидно, что он виноват. Но в чем была причина? Возможно сотрудник сильно загружен и руководителю следует пересмотреть объем задач, который назначен на его подчиненного.
Это и есть причина, на которую нужно повлиять.
Вывод. Конфликты в команде естественным образом возникают в процессе развития организации. Многие специалисты отмечают отсутствие конфликтов как негативную сторону развития компании. Но есть споры, которые появляются из-за ошибок в управлении и распределении должностных обязанностей. Подобные ситуации важно улаживать и устранять причины конфликтов в организации. Обучайте руководителей, чтобы они умели эффективно управлять конфликтными ситуациями.
9. Конфликты в организации: понятия, причины, виды, функции
Конфликт — отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона делает все, чтобы была принята именно ее точка зрения, и препятствует другой стороне делать то же самое.
Чаще всего конфликт ассоциируется с угрозами, спорами, войной и т.п., откуда мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедленно разрешать, как только он возникнет.
Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности„ группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют.
Причины конфликтов в организации
Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Взаимозависимость обязанностей.
Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
Различия в ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей.
Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.
Различия в жизненном опыте и манерах поведения. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных хактеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
Плохие коммуникации. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
Виды конфликтов в организации
Выделяют четыре основные вида конфликтов в организации:
1. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Одна из самых распространенных его форм — ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.
Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.
Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.
2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.
Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
3. Конфликт между человеком и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.
Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.
4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.
Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом.
Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.
Стили разрешения конфликтов
Выделяют пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:
1 — уклонение,
2 — сглаживание,
3 — принуждение,
4 — компромисс и
5 — решение проблемы.
1. Первый стиль — уклонение от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, которой предъявлено «обвинение», переводит тему общения в другое русло. При этом «обвиняемый» ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и «оставляет поле брани».
2. Второй вариант исхода — сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только на данный момент.
Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.
3. Третий тип — компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытии) претензии. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.
4. Четвертый вариант – принуждение неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона.
5. Пятый вариант — решение проблемы. Для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения.
Разрешение конфликта невозможно без адекватности восприятия людьми происходящего, открытости их отношений и наличия атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.
1.3 Общие источники конфликтов на рабочем месте и реагирование на них – Управление конфликтами
Распространенные источники конфликтов на рабочем месте
Помните, все, что ведет к разногласиям, может стать причиной конфликта. Хотя конфликты распространены в организациях, в некоторых организациях их больше, чем в других. Известно, что ряд факторов способствует организационному конфликту (Майлз, 1980). Мы рассмотрим шесть распространенных источников конфликтов на рабочем месте. Они представлены на рис. 1.2 ниже.
Рис. 1.2 Возможные причины конфликта. Изображение: Академия Сэйлор.
Человеческие отношения, CC BY-NC-SA 3.0. Цвет изменен с оригинала. [Нажмите, чтобы увеличить]. Организационная структура
Конфликт принимает различные формы в зависимости от структуры организации. Например, если компания использует матричную структуру в качестве своей организационной формы, она будет иметь встроенный конфликт принятия решений, поскольку структура определяет, что каждый менеджер подчиняется двум начальникам. Например, глобальная компания ABB Inc. имеет матричную структуру, основанную на размерах страны и отрасли. Эта структура может привести к путанице, поскольку компания географически разделена на 1200 различных подразделений, а по отраслям — на 50 различных подразделений. Конфликт также может возникнуть из-за юрисдикционной неясности — ситуаций, когда неясно, кто именно несет ответственность за что-либо. Например, во многих организациях используется процедура отбора сотрудников, при которой кандидаты оцениваются как отделом кадров, так и отделом, в котором кандидат фактически будет работать.
Вторым фактором является несоответствие статусов вовлеченных сторон. Например, менеджеры во многих организациях имеют прерогативу брать отпуск в течение рабочего дня для выполнения поручений и т. д., в то время как неуправленческий персонал этого не делает. Подумайте о том, как это может повлиять на взгляды не-менеджеров на организационную политику и справедливость.
Различия в критериях эффективности и системах вознаграждения создают больше возможностей для организационного конфликта. Это часто происходит из-за отсутствия общих стандартов производительности среди разных групп внутри одной организации. Например, производственный персонал часто вознаграждается за его эффективность, и этой эффективности способствует долгосрочное производство нескольких продуктов. Отделы продаж, с другой стороны, вознаграждаются за их краткосрочную реакцию на изменения рынка — часто за счет долгосрочной эффективности производства.
Ограниченные ресурсы/общий пул ресурсов
Другим ранее обсуждавшимся фактором, способствующим конфликту, является зависимость от общих пулов ресурсов. Ресурсов, таких как деньги, время и оборудование, часто не хватает. Конкуренция между людьми или отделами за ограниченные ресурсы является частой причиной конфликтов. Например, передовые ноутбуки и гаджеты, такие как новейший iPhone, являются дорогостоящими ресурсами, которые в некоторых компаниях могут выделяться сотрудникам по мере необходимости. Когда у группы сотрудников есть доступ к таким ресурсам, а у других нет, может возникнуть конфликт между сотрудниками или между сотрудниками и руководством. В то время как технические сотрудники могут считать, что эти устройства имеют решающее значение для их производительности, сотрудники, контактирующие с клиентами, такие как торговые представители, могут указать, что эти устройства важны для них, чтобы произвести хорошее впечатление на клиентов.
Взаимозависимость задач
Другой причиной конфликта является взаимозависимость задач; то есть, когда достижение вашей цели требует полагаться на других для выполнения своих задач, чем больше степень взаимозависимости задач между отдельными людьми или группами (то есть, чем больше им приходится работать вместе или сотрудничать для достижения цели), тем выше вероятность конфликта, если у сущностей существуют разные ожидания или цели, отчасти потому, что взаимозависимость затрудняет предотвращение конфликта. Это происходит отчасти потому, что высокая взаимозависимость задач повышает интенсивность отношений. Таким образом, небольшое разногласие может очень быстро перерасти в большую проблему.
Например, если вам поручили создать рекламу для вашего продукта, вы зависите от творческой группы, которая разрабатывает слова и макет, от фотографа или видеооператора, чтобы создать визуальные эффекты, от покупателя рекламы, чтобы купить рекламное место, и скоро.
Несовместимые цели
Иногда конфликт возникает, когда две стороны считают, что их цели взаимоисключающие. Внутри организации часто возникают несовместимые цели из-за разных способов вознаграждения руководителей отделов. Например, бонус менеджера по продажам может быть привязан к тому, сколько продаж сделано для компании. В результате у человека может возникнуть соблазн предложить клиентам «бесплатные услуги», такие как ускоренная доставка, чтобы совершить продажу. Напротив, компенсация транспортному менеджеру может основываться на том, сколько денег компания сэкономит на транзите. В этом случае целью может быть отказ от ускоренной доставки, поскольку это увеличивает расходы. Эти двое будут бодаться, пока компания не разрешит конфликт, изменив схему вознаграждения.
Личностные различия
Личностные различия среди коллег — обычное дело. Понимая некоторые фундаментальные различия в том, как люди думают и действуют, мы можем лучше понять, как другие видят мир.
Знание того, что эти различия естественны и нормальны, позволяет нам предвидеть и смягчать межличностные конфликты — зачастую они не касаются «вас», а просто отличаются способом видения и поведения. Например, было обнаружено, что люди типа А чаще конфликтуют со своими коллегами, чем люди типа Б.
Помимо личности, на характер межличностных отношений в немалой степени могут влиять самые разные индивидуальные различия, такие как личные способности, черты и навыки. Индивидуальное доминирование, агрессивность, авторитаризм и терпимость к двусмысленности, по-видимому, влияют на то, как человек справляется с потенциальным конфликтом. Действительно, такие характеристики могут определять, будет ли вообще возникать конфликт.
Проблемы со связью
Различные коммуникативные проблемы или двусмысленность в процессе коммуникации могут создать питательную среду для конфликта. Когда один человек неправильно понимает сообщение или когда информация скрывается, человек часто реагирует разочарованием и гневом.
Теперь, когда мы определили общие источники конфликтов, давайте обратим внимание на реакцию на конфликт.
Ответы на конфликт
Существует множество возможных ответов на конфликт, которые мы будем исследовать в этой книге. Некоторые из этих стратегий пытаются положить конец конфликту, 
Таким образом, конфликт никогда не бывает легким для отдельного человека или группы, но это можно и нужно делать. Осведомление команды о конфликтных областях и различных точках зрения может оказать очень положительное влияние на рост и будущую производительность команды, и этим следует управлять конструктивно.
Адаптированные работы
«Урегулирование конфликтов и переговоров» в области управления персоналом — канадское издание Стефана Брутуса и Норы Баронян лицензируются международной лицензией Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0, если не указано иное.
«Конфликт и переговоры» в книге «Организационное поведение» OpenStax распространяется под лицензией Creative Commons Attribution 4.0 International License.
«Возможности и вызовы для создания команды» в Принципах управления OpenStax распространяется под лицензией Creative Commons Attribution 4.
0 International License, если не указано иное.
Ссылки
Капобьянко, С., Дэвис, М., и Краус, Л. (2005). Управление динамикой конфликта: практический подход. Колледж Эккерд.
Майлз, Р. (1980). Макроорганизационное поведение . Скотт Форесман.
Источники конфликтов в организации
Результаты обучения
- Определение организационных источников конфликтов
Личные конфликты усложняют работу. Когда вы не в офисе, вы сами выбираете, с кем проводить время, но в течение рабочего дня за вас подбирается состав персонажей. Если организация ищет людей, которые соответствуют корпоративной культуре, то велика вероятность, что с большинством из них вы поладите! Однако вполне вероятно, что будет по крайней мере один коллега, с которым вы не ладите на 100 процентов.
Организационные источники конфликта — это те события или факторы, которые приводят к различию целей. Личностные конфликты, какими бы раздражающими они ни были, на самом деле не считаются организационным источником конфликта.
Они могут быть самой раздражающей частью вашего дня, и, конечно же, организации должны следить за ними, если они мешают повседневной работе, но эти организационные источники создают гораздо более серьезные проблемы. Эти источники:
- Несовместимость и дифференциация целей
- Взаимозависимость
- Неопределенность и нехватка ресурсов
- Системы вознаграждения
Несовместимость целей и дифференциация
Организационные источники конфликта возникают, когда отделы различаются по своим целям. Например, группе исследований и разработок в компании, производящей электронику, может быть поручено придумать лучшую новую, беспроигрышную идею для электроники индивидуального использования — той вещи, о которой потребители не подозревали, что они им нужны. Команда R&D может придумать что-то фантастическое, с множеством наворотов, которые потребитель найдет отличное применение.
Затем производственная группа собирается вместе, чтобы посмотреть на этот новый дизайн.
Им сказали, что руководству это нравится, и что они должны построить его максимально экономичными средствами. Они начинают вносить коррективы в дизайн, экономя деньги за счет использования менее дорогих материалов, чем те, которые были рекомендованы командой R&D. Возникает конфликт.
Несовместимость и дифференциация целей — довольно распространенное явление. Производственная группа не согласна с исследованиями и разработками. Отделу продаж кажется, что юридический отдел должен препятствовать заключению сделок. Отделы в организации чувствуют, что они работают над разными целями, даже если они оба действуют, исходя из предположения, что их выбор лучше всего подходит для компании.
Взаимозависимость
Взаимозависимость описывает степень, в которой сотрудники полагаются на других сотрудников в выполнении своей работы. Если бы у всех людей были независимые цели, не влияющие друг на друга, все было бы хорошо. Во многих организациях это не так.
Например, отделу коммуникаций поручено собрать тезисы, которые помогут их сотрудникам на переднем крае справляться с вопросами клиентов.
Поскольку отдел коммуникаций имеет все необходимое для предоставления четких инструкций, но не обязательно является экспертом в данной области, он должен ждать, пока инженеры предоставят сведения о продукте, которые важны для окончательного сообщения. Если эти детали не будут предоставлены, отдел коммуникаций не сможет достичь своей цели по своевременному доведению этих тезисов до своего непосредственного персонала для решения вопросов.
То же самое верно для первой, второй и третьей сборочных линий. Одна смена начинается там, где заканчивается другая. Одни и те же стандарты работы, производственные показатели и уборка должны соблюдаться всеми тремя командами. Если одна команда отклоняется от этих стандартов, это создает конфликт с двумя другими группами.
Неопределенность и нехватка ресурсов
Изменение. Мы говорили об этом как об источнике стресса, и мы собираемся говорить об этом здесь как об организационном источнике конфликта. Неопределенность мешает менеджерам устанавливать четкие направления, а отсутствие четких указаний приводит к конфликтам.
Нехватка ресурсов также приводит к конфликтам. Если на каждого работника не хватает материалов и расходных материалов, то те, у кого есть ресурсы, и те, у кого их нет, скорее всего, столкнутся с конфликтом. По мере того, как ресурсы истощаются и организации приходится обходиться меньшим, отделы будут конкурировать за эти ресурсы. Например, если бюджеты невелики, отдел маркетинга может решить, что они могут извлечь максимальную пользу из этих долларов, привлекая новых клиентов. Команда разработчиков может чувствовать, что они могут извлечь выгоду из долларов, производя больше продуктов для продажи. Конфликт возникает из-за нехватки ресурсов.
Система вознаграждения
Система вознаграждения в организации может быть источником конфликта, особенно если организация создает условия для вознаграждения сотрудников.
Например, организация может установить стандарт, в соответствии с которым только определенный процент сотрудников может достичь высшего рейтинга для повышения и бонусов.
