Как научиться управлять мужчиной: КАК УПРАВЛЯТЬ МУЖЧИНОЙ? МАСТЕРСТВО МАНИПУЛЯЦИЙ. 49 ПРОСТЫХ ПРАВИЛ

• Перестаньте быть перфекционистом. Стремление к совершенству — это одна из тех вещей, которые, по вашему мнению, были бы большой силой женщины-лидера, но они могут быть особенно негативными при управлении мужчинами, которые не так заботятся о совершенстве. Мы все несовершенны, и попытки стать совершенными могут сопровождаться большим стрессом. Кроме того, совершенство убивает креативность, что очень важно при управлении командой.
• Не пытайтесь быть тем, кем вы не являетесь. Ваш успех как менеджера зависит от того, насколько уверенно и комфортно вы руководите. Вы хотите быть подлинным и никогда не хотите вести себя как кто-то, кем вы не являетесь. Гордитесь своими женскими лидерскими качествами и не пытайтесь управлять как мужчина. Женщины-лидеры обладают многими сильными лидерскими качествами, которыми можно гордиться, такими как сотрудничество, интуиция и сочувствие.
• Сразу к делу. Быстрый переход к делу очень важен при управлении людьми. Одна из самых больших ошибок, которую может совершить женщина-менеджер, — это общаться с мужчиной так же, как с женщиной. Когда вы разговариваете с сотрудником-мужчиной, говорите коротко и мило. Если вы сможете сократить время, затрачиваемое на разговор, и как можно быстрее перейти к сути, тем большего успеха вы добьетесь.
• Не бойтесь заявить о себе. Настойчивость — это простой способ быстро завоевать уважение мужчин в вашей команде. Мужчины уважают женщину, которая высказывает свое мнение и бросает вызов другим. Мужчины хотят слышать ваш голос, потому что у вас другие сильные стороны и другая точка зрения на команду. Мужчины также ожидают, что их перебивают, потому что они привыкли к этому, когда находятся рядом с другими мужчинами.
• Примите участие в соревнованиях. Не секрет, что мужчины любят соревноваться. Вы должны создавать возможности для своих сотрудников, чтобы совместно конкурировать друг с другом, даже если ваша текущая рабочая среда неконкурентна. Соревнование может помочь мужчинам добиться большего, чем они или даже вы считали возможным. Конкуренция с ними часто приводит к более качественной работе и в то же время укрепляет доверие.

ПОЖАЛУЙСТА, СОХРАНЯЙТЕ КОММЕНТАРИИ ПО ТЕМЕ; threadjacks будут удалены по нашему собственному усмотрению и для удобства.  Эти содержательные сообщения предназначены для того, чтобы быть источником комментариев сообщества по определенной теме, которые читатели могут просматривать, не отсеивая множество не связанных комментариев. И поэтому, хотя, конечно, я высоко ценю все комментарии моих читателей, я попрошу вас уважать некоторые границы в таких содержательных постах, как этот. Спасибо за Ваше понимание!

Мы являемся участником партнерской программы Amazon Services LLC, партнерской рекламной программы, предназначенной для предоставления нам средств для получения комиссионных за размещение ссылок на Amazon.com и аффилированные сайты.

7 советов по управлению персоналом для начинающих менеджеров

Некоторые люди рождены быть менеджерами; другим навязывают управление. Независимо от вашего пути к планированию еженедельных встреч один на один, одним из первых шагов является решение, каким менеджером вы хотите быть в своей новой роли.

«Как новый менеджер вы пытаетесь не угождать людям. Вы также стараетесь не быть бескомпромиссным», — сказала Приянка Тилве, ведущий продюсер City Cast DC. «Я пытаюсь сделать так, чтобы все мои непосредственные подчиненные были счастливы, а также чтобы все, кому я подчиняюсь, были счастливы. Иногда мне кажется, что мои собственные потребности отодвигаются в сторону, потому что я сосредотачиваюсь на всех остальных».

Достижение этого баланса может быть сложным, неинтуитивным и сбивающим с толку. Хотя для овладения управленческими навыками обычно требуется время, они также не развиваются сами по себе волшебным образом — даже великие менеджеры нуждаются в поддержке и структуре, чтобы добиться успеха.

• Управление персоналом — это целостный способ поддержки работы, роста и благополучия сотрудников.
• Управляющие роли требуют баланса между поддержкой других и вкладом в собственную работу.
• Руководителям следует использовать отзывы непосредственных подчиненных, чтобы узнать, как они могут стать лучше как лидер.
• Вдохновение может прийти откуда угодно: курсы, наставники и коллеги-менеджеры могут помочь менеджерам расти.

Что такое управление персоналом?

Управление персоналом — это процесс развития, организации, решения проблем и развития сотрудников в бизнесе. Управленческие роли включают не только поддержку работы всей команды, но и их благополучие, вовлеченность и рост.

«Это не просто постановка задач и их делегирование, — говорит Тильве, — но также и постоянная проверка и обеспечение того, чтобы каждый чувствовал себя услышанным, понятым, о нем заботились и получали ресурсы, необходимые для достижения успеха, — а также пытаясь убедиться, что они преуспевают в соответствии с показателями компании».

Это довольно сложная задача, особенно для людей, у которых более одного прямого подчиненного. Еженедельные встречи один на один, проведение собраний команды и просмотр еженедельных обновлений для каждого члена команды быстро складывается. А когда вы также являетесь участником своей команды, может быть очень сложно сбалансировать свои собственные потребности (такие как время, организация и профессиональный рост) с потребностями вашей команды.

Ниже приведены семь советов для начинающих руководителей по поиску поддержки, развитию здорового мышления и руководству с сочувствием.

1. Найдите время, чтобы узнать, что делает ваших сотрудников уникальными.

Каждый привносит в команду уникальные черты: как он лучше всего воспринимает критику, является ли он жаворонком, насколько продуктивным он может быть, работая в режиме многозадачности. Потратьте время, чтобы узнать о них по отдельности — это поможет вам очеловечить их и лучше понять их стиль работы.

«Я делюсь листом знакомства, где мы узнаем о стиле общения друг друга, а также о том, что нас мотивирует и вдохновляет», — сказала Келли Мун, руководитель отдела контента в SendBird. «Я подстраиваю свой стиль управления под каждого человека, потому что все люди разные».

Изучение потребностей ваших сотрудников может дать вам представление об их поведении, тенденциях и препятствиях на рабочем месте. Этот нюанс может помочь вам более эффективно сообщать об ожиданиях производительности и разрешать конфликты даже при работе с удаленными командами.

«Будьте по-настоящему общительны с самого начала, чтобы люди не путались в том, чего ожидать», — сказал Мун, который также призвал помочь членам команды лучше узнать друг друга. «Создавайте для команды возможности проводить время вместе и развивать доверие друг к другу; построение прочной командной связи помогает каждому чувствовать себя связанным с миссией и оставаться устойчивым перед лицом изменений или неопределенности».

2. Используйте 1:1 для стратегического решения проблем и роста.

Может показаться заманчивым использовать повестку дня один на один в качестве контрольного списка для текущих проектов, но личное время лучше использовать для бесед на высоком уровне.

«Индивидуальные встречи дают нам возможность обсудить общую картину — например, наш производственный процесс — как он работает или не работает, как мы можем его изменить?» — сказала Тильве. «Если бы мы не занимались мелкими делами изо дня в день, то еженедельные встречи один на один увязли бы в этом».

Пока у вас есть другие методы сообщения о статусе проекта (такие как Lattice Weekly Updates и Slack или инструменты управления проектами, такие как Jira, Asana или Trello), тратьте свое синхронное время более разумно, особенно если у вас есть более одного прямого отчет.

«Во время встреч один на один мы выявляем проблемы, которые испытывают люди (особенно связанные с надвигающимся выгоранием), а затем находим способы либо смягчить их, либо предотвратить их превращение в проблему», — добавила Тилве. «Наблюдение за тем, как эти решения воплощаются в жизнь, было действительно полезным».

Обязательно проводите время вместе, размышляя о более крупных закономерностях, возникающих в вашем рабочем процессе, а также о профессиональных целях членов команды. «Каковы были успехи, что сработало или что не сработало, как я могу их поддержать?» — сказал Мун. «Тогда у них есть безопасное пространство, где они могут честно открыться, и мы можем вместе устранять неполадки».

Наш шаблон повестки дня для личных встреч поможет вам структурировать еженедельные беседы.

3. Сделайте постоянную обратную связь нормой.

Хотя обратная связь — это подарок, не все зависит от того, кто ее дает. Задача менеджера — создать безопасную и стабильную среду, в которой сотрудники чувствуют себя комфортно и имеют возможность делиться отзывами.

«Очень сложно давать откровенные, прямые отзывы, и чем больше места я могу дать для этого [тем лучше]», — сказал Тревор Сатли, директор по корпоративным продажам в Jebbit. «Чем больше вы можете получить такую ​​открытую систему обратной связи, тем комфортнее они себя чувствуют».

На каждой еженедельной встрече один на один он намеренно просит оставить отзыв. Эту идею он приписывает своей девушке, которая шесть лет работала продавцом-рекрутером. «Они просто предназначены для открытых разговоров, туда и обратно», — сказал он. «Если они не заполняют его в обновлении решетки, я всегда спрашиваю их устно».

Не бойтесь откровенных отзывов; открытое общение гораздо больше способствует созданию здоровой рабочей среды, чем утаивание вещей (и это также может помочь вашей команде развить навыки обратной связи друг с другом). Мун сказал, что ключ к получению полезной и ощутимой обратной связи от новой команды — задавать хорошие вопросы.

«Спрашивать: «Как вы думаете, я хороший менеджер?» — не лучший вопрос, требующий осмысленного ответа, потому что он слишком открытый, — сказал Мун. «Вместо этого попросите оставить отзыв о более конкретных аспектах вашего стиля руководства, таких как то, как вы общаетесь с другими или делитесь новостями, как вы организуете беседы или встречи, если вы даете людям возможность почувствовать вызов и воодушевление».

4. Высказывайте критику осторожно и с сочувствием.

Сотрудникам нужен баланс похвалы и критики, чтобы преуспеть. Если вы хвалите только за хорошую работу, сотрудники могут не воспринять ваш отзыв всерьез. Но если вы будете делиться только критикой, ваши сотрудники будут взвинчены и деморализованы.

Это не означает лгать своим сотрудникам о том, насколько хорошо они работают, или отказываться от конструктивных комментариев. Скорее, речь идет о том, чтобы понять, когда, где и как хвалить.

«Дайте людям возможность решить эту проблему как можно быстрее», — сказал Сатли. «Вы можете нервничать, когда говорите это, но если вы просто сделаете это и поговорите с ними один на один, это будет означать огромную разницу».

Если вы нервничаете, Мун, Сатли и Тилве дали рекомендации по подготовке к трудным разговорам:

• Воспринимайте сотрудников как партнеров в решении проблем. «Я пытаюсь рассматривать это как проблему, которая затрагивает нас обоих, и мы будем работать вместе, чтобы попытаться найти ее решение, а не думать, что как менеджер я видел эту проблему, и моя работа состоит в том, чтобы подскажу, как это исправить, — сказала Тильве.
• Напомните себе, почему разговор имеет значение. «Если я вступаю в трудный разговор и чувствую беспокойство по этому поводу, я обязательно напоминаю себе, что этот разговор важен, ценен и необходим для успеха человека», — сказал Мун.
• Отдавайте предпочтение уважению и сочувствию . «Нам нужно дать этот отзыв, но эмоционально, как я могу передать его наиболее хорошо принятым и уважаемым способом?» — сказал Сатли. «Лучшие менеджеры способны привлечь к ответственности свою команду, но они делают это чутким образом, и они действительно готовы поддержать и предложить идеи».
• Примите во внимание, что кривая обучения может потребовать повторения. Тильве сказал, что повторяющиеся разговоры могут ослабить давление с обеих сторон. «Я пытаюсь изменить не конкретное поведение, а образ мышления», — сказала она. «Мы просто продолжаем обсуждать, как мы справляемся с нашими разногласиями, как нам лучше сообщить о наших разногласиях и как двигаться дальше от этих разногласий».

Обязательно дайте членам команды возможность рассказать о том, почему они могут быть неэффективны, например о проблемах с рабочими отношениями, потребностях психического здоровья, подводных камнях процессов или проблемах с рабочей нагрузкой. Активное слушание может помочь вам завоевать доверие каждый раз, когда вы регистрируетесь, и помочь сотрудникам понять, что ваши отзывы предназначены для их поддержки.

5. Будьте прозрачны в постановке целей.

Постановка целей является ключом к тому, чтобы отдельные участники оставались сосредоточенными и согласованными. Но если вы несете ответственность за постановку целей своей команды (а не просто за их реализацию), вы можете столкнуться с необходимостью одновременного учета возможностей вашей команды и потребностей компании.

«Самое сложное — это следить за тем, чтобы мы не ставили перед собой слишком простые цели, которые заставят нас чувствовать себя самодовольными или скучными, но при этом не настолько амбициозные, чтобы мы никогда их не достигли», — сказал Тилве. . «Это был страх настроить себя на неудачу».

Хотя каждый менеджер может не отвечать за цели, которых должна достичь его команда, он играет ключевую роль, помогая сотрудникам связывать их вклад в общую картину, а также отслеживая измеримый прогресс. Это означает информирование сотрудников о том, как их повседневная работа способствует достижению целей команды и почему эти цели были выбраны в первую очередь. У Сатли было три рекомендации для новых руководителей по постановке целей:

• Поощряйте сотрудников к участию. «Я склоняюсь к тому, чтобы поделиться со своей командой и четко объяснить, почему у нас такие ожидания. Я хочу, чтобы они бросали мне вызов в разных вещах, потому что я думаю, что это помогает мне думать по-другому или думать о тех областях, о которых я, возможно, не думаю».
• Поставьте себя на их место. «Я думаю, будет справедливо спросить: «Эй, как мы пришли к этим целям?» Чем более прозрачными вы можете быть и чем больше доверия вы можете построить с ними, тем больше они знают, что вы их защищаете за кулисами. »
• Помогите им понять общую картину. «Все, что вы можете сделать, чтобы заставить их чувствовать себя более искренними, аутентичными, повышает ценность их повседневной жизни. Вы можете мотивировать людей только страхом так долго».

Если постановка целей является одной из ваших новых обязанностей, загрузите нашу рабочую книгу «Как устанавливать значимые и эффективные OKR».

6. ​​Старайтесь не принимать результаты команды на свой счет.

«Управление включает в себя огромное количество эмоциональной регуляции, — сказал Мун. Принятие решения на свой счет может быть естественным, когда вы чувствуете такую ​​ответственность за других, но, в конечном счете, это вредно для здоровья в долгосрочной перспективе, особенно во время экономического кризиса.

«Я так привязан к целям и к своей команде, что когда мы не выступаем, я воспринимаю это как личное. И вы просто не можете этого сделать, иначе вы не выживете», — сказал Сатли. «Вы должны отложить свое эго, свои потребности и свои чувства в сторону, чтобы сказать: «Эй, это не обо мне»» 9.0013

Низкое эго является ключом к руководству высокоэффективными командами — на самом деле, это важная часть модели лидерства-слуги, которую приписывает Мун. Она сказала, что этот менталитет помогает ей сохранять открытость к обучению и адаптации своего стиля управления.

«Иногда люди, занимающие руководящие должности, не только оказывают на себя сильное давление, но и испытывают потребность проявлять и демонстрировать огромную силу», — сказала она. «Но я действительно хотел подойти к этому по-другому и бросить вызов такому образу мышления — я действительно здесь, чтобы служить людям, которых я должен поддерживать».

7. Будьте готовы учиться у других.

Воспользуйтесь обучением и курсами по менеджменту, предлагаемыми вашей организацией. Скорее всего, их учебная программа включает в себя основы для вашей конкретной рабочей среды, включая ожидания компании, лидерские качества, ресурсы для управления конфликтами и возможности наставничества в организации.

Но новые и небольшие организации могут еще не иметь такой инфраструктуры, и вполне нормально изучить другие виды поддержки для развития новых навыков. Тилве сказала, что она опирается на коллег-менеджеров в поисках идей и идей.

«Мы собираемся раз в месяц без каких-либо наших непосредственных подчиненных и без возможности поговорить с кем-либо из наших менеджеров», — сказала она. «Это действительно катарсис, поддержка и такая необходимость. Если бы мы могли найти время, чтобы делать это чаще, это, вероятно, помогло бы снять стресс для всех нас».

Не сбрасывайте со счетов мнение людей, которые работают за пределами вашей компании, будь то бывшие коллеги, наставники или внешние курсы по лидерству.

«Увидеть, что делают другие компании, о чем мы не подумали, может быть очень полезно», — сказал Тилве. «Потому что иногда это немного похоже на эхо-камеру». Она также порекомендовала прочитать книгу Брене Браун «9».0117 Не бойтесь лидировать . Сатли порекомендовала модель