Как заставить человека работать: Как заставить человека работать, если он лентяй?

Как “заставить” сотрудников работать / Хабр

Вы ставите задачи, но их не делают. Или делают, но не так. Или так, но слишком долго. Обычный день обычного тимлида или руководителя.

Почему так происходит? Потому что с вами люди, а люди все разные. Ничего удивительного. Менеджмент находится на пересечении науки и искусства. И все это именно из‑за наличия здесь людей. Нельзя просто взять какой‑то готовый инструмент и просто им пользоваться. Приходится креативить, адаптировать под своих сотрудников.

И тоже самое с задачами. Кому‑то надо их ставить просто и четко, кому‑то абстрактно, кому‑то надо разжевывать все, кому‑то достаточно задать вектор. Нужно учитывать индивидуальные особенности человека, и тогда получится заставить его работать.

Как именно — приглашаю почитать.

---

Меня зовут Илья Прахт. Я опытный менеджер и тренер, руководил разными командами и разными людьми. Решил сделать простую инструкцию, как найти верный подход к каждому человеку, и добиваться того, чтобы он работал.

Здесь не будет какой‑то жести, подходов через насилие и угрозы. Просто несколько простых схем, помогающих понять людей. Итак, поехали!

Про постановку задач

У руководителя есть 4 основные функции:

1. Планирование

2. Организация

3. Мотивация

4. Контроль

И особенность профессии как раз в том, что не нужно все делать самому. Даже не так — губительно все делать самому! Нужно раздавать задачи своим сотрудникам, так, как вы напланировали. Организовывать их работу, обеспечив всем необходимым. Далее мотивировать их, чтобы они достигали успеха. Ну и контролировать результат, а иногда и прогресс, чтобы на выходе получить именно то, что вы ожидаете.

Еще раз хочу обратить внимание, что когда вы ставите задачу своему сотруднику, то занимаетесь организацией его работы. А значит вашей обязанностью будет разжевать ему задачу, убедиться, что он верно ее понял, выдать ему все необходимое для ее выполнения (доступы, полномочия, информацию и т п). Правильная постановка задач — не менее 50% результата.

Как убедиться, что сотрудник вас понял? Самый простой вариант, попросить его рассказать вам, что от него требуется. Вариант посложнее — попросить его рассказать какие‑то шаги, как он будет вашу задачу выполнять. Здесь не каждый сможет сразу ответить, некоторым надо посидеть и подумать. Это нормально, просто дайте ему время и вернитесь с вопросом снова. Если задача объемная, то вы получите гигантский профит, когда в самом‑самом начале отловите, что сотрудник собирается делать вообще не то. Скорректировали, если нужно, и отправили его за результатом.

Про контроль

Когда работа сделана, ее нужно принимать. И это, опять же, одна из ваших функций, как руководителя: убедиться, что результат задачи соответствует ожиданиям.

Выделяют 5 основных типов контроля:

• Итоговый — самый простой вариант, просто смотрим, что получилось, сравниваем с тем, что хотели

• Предварительный — это проверка результата до того, как задача выполнена полностью

• Поэтапный — итерационный контроль, когда задача разбивается на этапы, готовность которых можно оценить

• Периодический — тоже итерационный подход, но выбирается некоторый период, когда результат будет проверяться, и там может не быть чего‑то готового

• Выборочный — совершенно рандомные точки, иногда неожиданные для исполнителя и даже проверяющего

Чтобы было понятно, как это работает, разберем все эти типы на примере работы тимлида.

Итоговый контроль. Назначаем задачу разработчику и забываем, проверяем фичу уже в проде (или где‑то чуть раньше, но в финальном виде, зависит от вашего процесса деливери и окружений в проекте). Подходит, если вы доверяете сотруднику, и уверены, что с задачей он справится.

Предварительный контроль. Назначаем задачу разработчику, дожидаемся от него пуллреквеста. Делаем ревью, вносим необходимые корректировки, принимаем задачу. Обычно используется, когда вы, опять же, уверены в сотруднике, но задача имеет особую важность для вас.

Поэтапный контроль. Назначаем задачу, разбиваем на этапы (например, сделать бэк, сделать фронт, интегрировать вместе), договариваемся делать ревью по завершении каждого этапа. Подходит, когда задача понятная, но в сотруднике вы полностью не уверены, нужно помогать по ходу выполнения.

Периодический контроль. Назначаем задачу, договариваемся делать ревью каждый день сразу после стендапа. Подходит, когда задачу сложно разбить на этапы, а сотруднику, все также, требуется помощь по задаче.

Выборочный контроль. Назначаем задачу, отправляем разработчика ее делать, в какое‑то случайное время просим показать, что готово. Обычно применяется либо с не очень добросовестными сотрудниками, которые могут что‑то там пинать вместо работы, либо по какому‑то триггеру, например если на дейлике разработчик рассказывает про задачу, и вы понимаете, что он мог уйти куда‑то не туда.

Итого, вариантов несколько, важно выбрать правильный. Как это сделать? Однозначно, тип контроля будет зависеть от того, насколько вы доверяете сотруднику, и от того, насколько результат задачи для вас важен. Но есть еще один фактор — это сам сотрудник, его психотип и подход к работе. Вот с этим давайте разбираться.

Про психотипы

Возвращаемся к тому, с чего все начиналось — люди разные. Это действительно так. Есть масса различных классификаций психотипов и других характеристик людей. И именно с поправкой на психотип следует ставить задачи, и потом их контролировать.

Сейчас для примера возьмем классификацию по DISC. Она достаточно простая, близкая к реальной жизни, и хорошо коррелирует с темой постановки задач.

DISC — аббревиатура. Модель классифицирует людей на 4 типа:

• D — Dominance — Доминирующий тип — Достигаторы, воодушевленные дофамином, готовы браться практически за любую задачу, стремятся к результату. Для людей типа D (красные) характерны прямолинейность, креативность, готовность к риску и неприятностям

• I — Influence — Влияющий тип — Открытые, теплые, ставят комфортные отношения с людьми превыше всего. Для людей типа I (желтые) характерны общительность, дружелюбность, умение влиять на других

• S — Steadiness — Стабильный тип — Любят работать в отлаженных процессах, надежные, методичные, исполнительные. Для людей типа S (зеленые) характерны надежность, добродушие, умение выслушать каждого

• С — Compliance — Адаптивный тип — Аналитики, любят системность и четкость. Для людей типа C (синие) характерны аккуратность, осторожность, логичность, перфекционизм

Среди инженеров чаще всего преобладает «синий» психотип. Но других тоже немало, важно понимать, с кем вы имеете дело. Каждый психотип по‑разному реагирует на задачи, требует разного подхода к ее постановке и к контролю.

D (красные) — это достигаторы, им важно делать работу ради работы, им просто комфортно в процессе. Поэтому они могут не дослушать задачу, сразу побежать ее выполнять. Они редко задают дополнительные вопросы, как в начале, так и по ходу дела. Поэтому главная опасность с такими сотрудниками — он со всей своей стремительностью сделает совершенно не то, что вы ждете. С такими сотрудниками лучше потратить дополнительное время на постановку задачи, убедиться, что он понял все верно. И лучше периодически пару раз проконтролировать, что все идет по плану.

I (желтые) — для таких сотрудников характерно 2 вещи. Первое — уход в абстракции, что иногда требует от вас объяснить задачу гораздо шире, чем это требуется, но ему важно сложить весь пазл целиком. Второе — уклон в творчество, т е им интересно придумать решение, но зачастую неинтересно его реализовывать. Поэтому с такими сотрудниками лучше применять поэтапный контроль, сначала разобрать идею, потом отдельные шаги в реализации, чтобы он не сваливался в прокрастинацию.

S (зеленые) — для таких сотрудников важен комфорт, причем не только собственный, но и всех вокруг. Они могут задавать странные вопросы при получении задачи, которые, на первый взгляд, не сильно относятся к делу, но им важно убедиться, что они никому не навредят. Правда, их доброжелательность и открытость иногда играет с ними злую шутку. Если по ходу выполнения задачи они будут разговаривать с людьми, то легко могут поменять исходную задачу во имя всеобщего комфорта. Поэтому здесь подойдет либо поэтапный контроль, если вы четко можете выделить точки, где сотрудника может кто‑то «переубедить», либо просто периодический, чтобы исключить такой эффект.

C (синие) — системные перфекционисты. На этапе постановки задачи ждите от них много‑много вопросов, чтобы выяснить абсолютно все, любые риски и «планы Б» по задаче. А на этапе выполнения нужно бороться с тем самым перфекционизмом. Здесь можно использовать выборочный или периодический контроль, преимущественно ближе к сроку выполнения задачи.

Учитывая психотип сотрудника, можно подобрать более эффективный тип контроля, и добиться от него выполнения задачи в том виде, как вы ее поставили. Ну или, как минимум, вероятность этого сильно возрастет.

Про мотивацию

И последним кусочком пазла на сегодня будет мотивация.

Выделяют 4 основных причины, почему сотрудник что-то не делает:

На самом деле, причина №4 “не хочет” не доминирует, чаще это какая-то из 3 остальных. Но если все-таки случилось так, что сотрудник именно не хочет делать задачу, то проблема здесь может быть в его мотивации. А функция руководителя, как раз таки, и заключается в добавлении этой самой мотивации.

Про мотивацию написано очень много, и это тема для отдельной большой статьи. Я лишь хочу обратить внимание на то, что моделей оценки мотивации великое множество (например модель Герчикова, пресловутая пирамида Маслоу и т д), и важно определить, что именно является мотиватором для вашего сотрудника, и дальше эту самую мотивацию для него обеспечить.

Модель Герчикова, для примера, выделяет 5 типов мотивации:

• Инструментальная — про деньги и возможность зарабатывать

• Профессиональная — про развитие и возможность использовать свои знания

• Патриотическая — про важность для компании и коллег

• Хозяйственная — про возможность самостоятельности

• Избегательная — про комфорт и избегание каких‑то демотиваторов

Очень важно оборачивать задачи, которые вы ставите сотрудникам, смыслами. А смыслы берутся как раз из мотиваторов, поэтому они индивидуальны. Но крайне важно, чтобы, работая над задачей, сотрудник видел в этом ценность и пользу для самого себя. Тогда он будет стараться сделать все качественно и в срок.

Резюме

Подводя итог, получается небольшой чеклист, как же «заставить» ваших сотрудников работать:

1. Правильно организуйте работу и правильно поставьте задачу.

2. Выберите правильный контроль.

3. Учитывайте психотип сотрудника.

4. Учитывайте и используйте мотивацию сотрудника.

Эпилог

Представьте, что вы художник, и у вас есть набор красок. Если они все будут одного цвета, например голубого, процесс работы над картиной будет несложным, не нужно заморачиваться с промывкой кисти, палитрой и т п. Но нарисовать вы сможете только что‑то очень простое, например небо или невыразительно море. Если же у вас будут краски разных цветов, то это усложнит процесс рисования, но зато и результат будет ярким, насыщенным и реалистичным.

Тоже самое и в работе с сотрудниками. Да, было бы сильно проще, если бы они все были одинаковые, как под копирку. Но вряд ли получилось бы делать что‑то серьезное. А они разные. И в этом ваша сила, как руководителя, но и в этом же ваша основная сложность.

P.S.

Приглашаю присоединиться к моему тг‑каналу «Седой директор». Там и про управление людьми, и про менеджмент в IT, и много разных интересных тематик.

Подписывайтесь https://t.me/sedoydirector

Как “заставить” сотрудников работать — Карьера на vc.

ru

305 просмотров

Вы ставите задачи, но их не делают. Или делают, но не так. Или так, но слишком долго. Обычный день обычного тимлида или руководителя.

Почему так происходит? Потому что с вами люди, а люди все разные. Ничего удивительного. Менеджмент находится на пересечении науки и искусства. И все это именно из-за наличия здесь людей. Нельзя просто взять какой-то готовый инструмент и просто им пользоваться. Приходится креативить, адаптировать под своих сотрудников.

И тоже самое с задачами. Кому-то надо их ставить просто и четко, кому-то абстрактно, кому-то надо разжевывать все, кому-то достаточно задать вектор. Нужно учитывать индивидуальные особенности человека, и тогда получится заставить его работать.

Как именно – приглашаю почитать.

Меня зовут Илья Прахт. Я опытный менеджер и тренер, руководил разными командами и разными людьми. Решил сделать простую инструкцию, как найти верный подход к каждому человеку, и добиваться того, чтобы он работал.

Здесь не будет какой-то жести, подходов через насилие и угрозы. Просто несколько простых схем, помогающих понять людей. Итак, поехали!

Про постановку задач

У руководителя есть 4 основные функции:

1. Планирование
2. Организация
3. Мотивация
4. Контроль

И особенность профессии как раз в том, что не нужно все делать самому. Даже не так – губительно все делать самому! Нужно раздавать задачи своим сотрудникам, так, как вы напланировали. Организовывать их работу, обеспечив всем необходимым. Далее мотивировать их, чтобы они достигали успеха. Ну и контролировать результат, а иногда и прогресс, чтобы на выходе получить именно то, что вы ожидаете.

Еще раз хочу обратить внимание, что когда вы ставите задачу своему сотруднику, то занимаетесь организацией его работы. А значит вашей обязанностью будет разжевать ему задачу, убедиться, что он верно ее понял, выдать ему все необходимое для ее выполнения (доступы, полномочия, информацию и т п). Правильная постановка задач – не менее 50% результата.

Как убедиться, что сотрудник вас понял? Самый простой вариант, попросить его рассказать вам, что от него требуется. Вариант посложнее – попросить его рассказать какие-то шаги, как он будет вашу задачу выполнять. Здесь не каждый сможет сразу ответить, некоторым надо посидеть и подумать. Это нормально, просто дайте ему время и вернитесь с вопросом снова. Если задача объемная, то вы получите гигантский профит, когда в самом-самом начале отловите, что сотрудник собирается делать вообще не то. Скорректировали, если нужно, и отправили его за результатом.

Про контроль

Когда работа сделана, ее нужно принимать. И это, опять же, одна из ваших функций, как руководителя: убедиться, что результат задачи соответствует ожиданиям.

Выделяют 5 основных типов контроля:

• Итоговый – самый простой вариант, просто смотрим, что получилось, сравниваем с тем, что хотели
• Предварительный – это проверка результата до того, как задача выполнена полностью
• Поэтапный – итерационный контроль, когда задача разбивается на этапы, готовность которых можно оценить
• Периодический – тоже итерационный подход, но выбирается некоторый период, когда результат будет проверяться, и там может не быть чего-то готового
• Выборочный – совершенно рандомные точки, иногда неожиданные для исполнителя и даже проверяющего

Чтобы было понятно, как это работает, разберем все эти типы на примере работы тимлида.

Итоговый контроль. Назначаем задачу разработчику и забываем, проверяем фичу уже в проде (или где-то чуть раньше, но в финальном виде, зависит от вашего процесса деливери и окружений в проекте). Подходит, если вы доверяете сотруднику, и уверены, что с задачей он справится.

Предварительный контроль. Назначаем задачу разработчику, дожидаемся от него пуллреквеста. Делаем ревью, вносим необходимые корректировки, принимаем задачу. Обычно используется, когда вы, опять же, уверены в сотруднике, но задача имеет особую важность для вас.

Поэтапный контроль. Назначаем задачу, разбиваем на этапы (например, сделать бэк, сделать фронт, интегрировать вместе), договариваемся делать ревью по завершении каждого этапа. Подходит, когда задача понятная, но в сотруднике вы полностью не уверены, нужно помогать по ходу выполнения.

Периодический контроль. Назначаем задачу, договариваемся делать ревью каждый день сразу после стендапа. Подходит, когда задачу сложно разбить на этапы, а сотруднику, все также, требуется помощь по задаче.

Выборочный контроль. Назначаем задачу, отправляем разработчика ее делать, в какое-то случайное время просим показать, что готово. Обычно применяется либо с не очень добросовестными сотрудниками, которые могут что-то там пинать вместо работы, либо по какому-то триггеру, например если на дейлике разработчик рассказывает про задачу, и вы понимаете, что он мог уйти куда-то не туда.

Итого, вариантов несколько, важно выбрать правильный. Как это сделать? Однозначно, тип контроля будет зависеть от того, насколько вы доверяете сотруднику, и от того, насколько результат задачи для вас важен. Но есть еще один фактор – это сам сотрудник, его психотип и подход к работе. Вот с этим давайте разбираться.

Про психотипы

Возвращаемся к тому, с чего все начиналось – люди разные. Это действительно так. Есть масса различных классификаций психотипов и других характеристик людей. И именно с поправкой на психотип следует ставить задачи, и потом их контролировать.

Сейчас для примера возьмем классификацию по DISC. Она достаточно простая, близкая к реальной жизни, и хорошо коррелирует с темой постановки задач.

DISC – аббревиатура. Модель классифицирует людей на 4 типа:

• D – Dominance – Доминирующий тип – Достигаторы, воодушевленные дофамином, готовы браться практически за любую задачу, стремятся к результату. Для людей типа D (красные) характерны прямолинейность, креативность, готовность к риску и неприятностям
• I – Influence – Влияющий тип – Открытые, теплые, ставят комфортные отношения с людьми превыше всего. Для людей типа I (желтые) характерны общительность, дружелюбность, умение влиять на других
• S – Steadiness – Стабильный тип – Любят работать в отлаженных процессах, надежные, методичные, исполнительные. Для людей типа S (зеленые) характерны надежность, добродушие, умение выслушать каждого
• С – Compliance – Адаптивный тип – Аналитики, любят системность и четкость. Для людей типа C (синие) характерны аккуратность, осторожность, логичность, перфекционизм

Среди инженеров чаще всего преобладает “синий” психотип. Но других тоже немало, важно понимать, с кем вы имеете дело. Каждый психотип по-разному реагирует на задачи, требует разного подхода к ее постановке и к контролю.

D (красные) – это достигаторы, им важно делать работу ради работы, им просто комфортно в процессе. Поэтому они могут не дослушать задачу, сразу побежать ее выполнять. Они редко задают дополнительные вопросы, как в начале, так и по ходу дела. Поэтому главная опасность с такими сотрудниками – он со всей своей стремительностью сделает совершенно не то, что вы ждете. С такими сотрудниками лучше потратить дополнительное время на постановку задачи, убедиться, что он понял все верно. И лучше периодически пару раз проконтролировать, что все идет по плану.

I (желтые) – для таких сотрудников характерно 2 вещи. Первое – уход в абстракции, что иногда требует от вас объяснить задачу гораздо шире, чем это требуется, но ему важно сложить весь пазл целиком. Второе – уклон в творчество, т е им интересно придумать решение, но зачастую неинтересно его реализовывать. Поэтому с такими сотрудниками лучше применять поэтапный контроль, сначала разобрать идею, потом отдельные шаги в реализации, чтобы он не сваливался в прокрастинацию.

S (зеленые) – для таких сотрудников важен комфорт, причем не только собственный, но и всех вокруг. Они могут задавать странные вопросы при получении задачи, которые, на первый взгляд, не сильно относятся к делу, но им важно убедиться, что они никому не навредят. Правда, их доброжелательность и открытость иногда играет с ними злую шутку. Если по ходу выполнения задачи они будут разговаривать с людьми, то легко могут поменять исходную задачу во имя всеобщего комфорта. Поэтому здесь подойдет либо поэтапный контроль, если вы четко можете выделить точки, где сотрудника может кто-то “переубедить”, либо просто периодический, чтобы исключить такой эффект.

C (синие) – системные перфекционисты. На этапе постановки задачи ждите от них много-много вопросов, чтобы выяснить абсолютно все, любые риски и “планы Б” по задаче. А на этапе выполнения нужно бороться с тем самым перфекционизмом. Здесь можно использовать выборочный или периодический контроль, преимущественно ближе к сроку выполнения задачи.

Учитывая психотип сотрудника, можно подобрать более эффективный тип контроля, и добиться от него выполнения задачи в том виде, как вы ее поставили. Ну или, как минимум, вероятность этого сильно возрастет.

Про мотивацию

И последним кусочком пазла на сегодня будет мотивация.

Выделяют 4 основных причины, почему сотрудник что-то не делает:

• Не понимает (задачи или ее важности)
• Не может (нет ресурсов)
• Не умеет
• Не хочет

На самом деле, причина №4 “не хочет” не доминирует, чаще это какая-то из 3 остальных. Но если все-таки случилось так, что сотрудник именно не хочет делать задачу, то проблема здесь может быть в его мотивации. А функция руководителя, как раз таки, и заключается в добавлении этой самой мотивации.

Про мотивацию написано очень много, и это тема для отдельной большой статьи. Я лишь хочу обратить внимание на то, что моделей оценки мотивации великое множество (например модель Герчикова, пресловутая пирамида Маслоу и т д), и важно определить, что именно является мотиватором для вашего сотрудника, и дальше эту самую мотивацию для него обеспечить.

Модель Герчикова, для примера, выделяет 5 типов мотивации:

• Инструментальная – про деньги и возможность зарабатывать
• Профессиональная – про развитие и возможность использовать свои знания
• Патриотическая – про важность для компании и коллег
• Хозяйственная – про возможность самостоятельности
• Избегательная – про комфорт и избегание каких-то демотиваторов

Очень важно оборачивать задачи, которые вы ставите сотрудникам, смыслами. А смыслы берутся как раз из мотиваторов, поэтому они индивидуальны. Но крайне важно, чтобы, работая над задачей, сотрудник видел в этом ценность и пользу для самого себя. Тогда он будет стараться сделать все качественно и в срок.

Резюме

Подводя итог, получается небольшой чеклист, как же “заставить” ваших сотрудников работать:

1. Правильно организуйте работу и правильно поставьте задачу
2. Выберите правильный контроль
3. Учитывайте психотип сотрудника
4. Учитывайте и используйте мотивацию сотрудника

Эпилог

Представьте, что вы художник, и у вас есть набор красок. Если они все будут одного цвета, например голубого, процесс работы над картиной будет несложным, не нужно заморачиваться с промывкой кисти, палитрой и т п. Но нарисовать вы сможете только что-то очень простое, например небо или невыразительно море. Если же у вас будут краски разных цветов, то это усложнит процесс рисования, но зато и результат будет ярким, насыщенным и реалистичным.

Тоже самое и в работе с сотрудниками. Да, было бы сильно проще, если бы они все были одинаковые, как под копирку. Но вряд ли получилось бы делать что-то серьезное. А они разные. И в этом ваша сила, как руководителя, но и в этом же ваша основная сложность.

P.S.

Приглашаю присоединиться к моему тг-каналу “Седой директор”. Там и про управление людьми, и про менеджмент в IT, и много разных интересных тематик.

Подписывайтесь https://t.me/sedoydirector

10 способов стать тем, с кем людям нравится работать

Талант, образование или опыт, а также компетентность уже недостаточны для процветания в сегодняшней конкурентной экономике. Недостаточно иметь нужный продукт или услугу в нужное время, чтобы привлечь клиента и заключить контракт.

Навыки межличностного общения, в том числе адаптивность, позитивный настрой и хорошие коммуникативные навыки, являются жизненно важной частью развития динамичной рабочей силы и эффективного лидерства.

Когда перед большинством из нас стоит выбор: работать с Непослушной Джанет или Дружелюбным Фредом, мы почти всегда делаем выбор в пользу привлекательности, а не способностей. Причина? Когда люди нравятся друг другу, они общаются, и хорошие вещи случаются, когда люди, которые чувствуют себя связанными, сотрудничают в проектах.

Вот несколько способов повысить свою привлекательность в личном и профессиональном плане.

1. Освоить фактор BLT.

В данном случае BLT означает правдоподобность, симпатию и надежность. Развивайте репутацию, которая воплощает в себе эти три ключевые черты. Когда клиенты решают, с кем вести дела, они спрашивают себя: «Способен ли Майк работать и понравится ли мне работать с ним?»

Очевидно, оба критерия имеют значение, но когда нам нужна помощь в выполнении работы, мы, скорее всего, выберем близкого по духу человека, а не более способного, но менее сердечного.

Связано с: 13 привычек исключительно приятных людей

2. Проявите сочувствие.

Борьба и триумф вашей жизни влияют на то, как вы сочувствуете другим. Эмпатия не требует, чтобы вы соглашались с чужим мнением. Вы можете вежливо согласиться не соглашаться, вдумчиво обдумывая его или ее чувства. Уважайте других и старайтесь найти общий язык. Общий опыт может сформировать мгновенную связь.

3. Будьте надежным.

Последовательные и надежные предприниматели будут заключать контракты и развивать долгосрочные профессиональные отношения. Ваши клиенты должны знать, что они могут рассчитывать на вас в надежном выполнении работы. Делайте свою работу хорошо, и люди начнут считать вас последовательным и заслуживающим доверия человеком.

4. Говорите правду.

Это звучит просто, пока вы не опоздаете с проектом и не превысите бюджет. Когда вы сталкиваетесь с выбором, всегда предпочитайте честность обману. Честность стала редкостью в деловом мире. Все отношения требуют честности, но профессионализм коренится в вашей личной честности. Всегда руководствуйтесь здравым смыслом и будьте откровенны с теми, с кем общаетесь.

5. Задавайте вопросы.

Проявите искреннее любопытство к жизни других. Задавайте открытые вопросы, начинающиеся со слов «Скажи мне…». Затем внимательно выслушайте ответ. Благодаря эффективному слушанию вы узнаете больше о своих клиентах, коллегах и друзьях. Ваш искренний интерес принесет вам уважение и признательность окружающих.

Связанный: Хотите стать самым интересным человеком вокруг? Начните с этих 7 шагов.

6. Будьте непредвзяты.

Когда вы сурово осуждаете других или регулярно сплетничаете, вы приглашаете негатив в свою жизнь. Учитывайте мнения других, прежде чем отвергать их, основываясь на своих предвзятых представлениях. Все боятся отказа. Когда вы показываете другим, что вы открыты, принимаете и добры, вы привлечете больше друзей и возможностей.

7. Показать помолвку.

Язык вашего тела говорит громче, чем ваши слова. Некоторые жесты, такие как скрещивание рук или засовывание рук в карманы, могут создать впечатление, что вы отстранены от ситуации. Когда вы разговариваете с кем-то, открывайтесь. Поддерживайте постоянный зрительный контакт, улыбайтесь и время от времени кивайте.

8. Управляйте первым впечатлением.

Каждый человек формирует немедленные суждения о людях, которых встречает. Чтобы произвести хорошее первое впечатление, продемонстрируйте свой профессионализм и характер. То, что вы носите, имеет значение. Оденьтесь так, чтобы произвести впечатление, надев одежду, которая хорошо сидит и находится в хорошем состоянии. Когда вы приветствуете кого-то, представьтесь и крепко пожмите руку.

Связанный: 10 способов произвести первое впечатление

9. Будьте в центре внимания.

Приятно получать признание за свои достижения и упорный труд. Однако не забудьте поблагодарить тех, кто помогал вам на этом пути. Публично отмечайте сотрудников и партнеров, неустанно трудившихся рядом с вами. Не монополизируйте центр внимания и не пытайтесь произвести впечатление, что вы важнее. Вместо этого будьте дружелюбны и внимательны к другим и отдавайте должное там, где это необходимо.

10. Запоминай имена.

Нет лучшего способа построить отношения с кем-то, чем запомнить его имя. Этот простой, но мощный жест заставляет других чувствовать себя ценными и уважаемыми и может помочь вам создать большую профессиональную сеть. Сознательно тренируйтесь запоминать имена, когда встречаете новых знакомых. Это требует немного времени и усилий, но запоминание чьего-то имени может повлиять на то, как этот человек относится к вам и вашему бренду.

Связано: Как лучше запоминать имена

Проектирование работы, которая понравится людям

Краткая идея

Проблема

Количество увольнений находится на рекордно высоком уровне, и компании, отчаянно пытающиеся заполнить вакансии, пробуют все, от повышения заработной платы до модных льгот. Но эти вмешательства терпят неудачу, потому что реальная проблема заключается в том, что работа часто вызывает стресс, бессмысленна и непривлекательна.

Решение

Компании должны использовать уникальные навыки и увлечения каждого человека. Это означает сделать сотрудников ключевыми заинтересованными сторонами в организации, свести к минимуму стандартизацию инструментов управления эффективностью и доверять людям в достижении их целей так, как они считают нужным.

Преимущество

Сотрудникам не обязательно любить все, что касается их работы, но исследования показывают, что немного помогает снизить выгорание и повысить вовлеченность. Компании, которые начали применять некоторые из принципов, изложенных в этой статье, добились улучшения как удержания, так и общей производительности.

Обучение на испанском языке
Ler em português

Поскольку рекордное количество людей увольняется с работы, все секторы экономики борются за заполнение вакансий. Чтобы вернуть людей к работе, организации меняют давнюю политику и предлагают беспрецедентные стимулы. Транспортные компании, например, повысили заработную плату, чтобы заманить дальнобойщиков обратно в кабины грузовиков. Калифорнийские государственные школы разрешают учителям-пенсионерам вернуться к работе без повторной сертификации. Руководители и директора по персоналу изо всех сил стараются предложить гибкий график работы, более привлекательный, чем у их конкурентов. Но такие попытки упускают из виду основную проблему.

Проще говоря, работа у нас не работает. Этого не было ни до пандемии, ни сейчас. Согласно опросам, которые мы с коллегами провели в Исследовательском институте ADP (ADPRI), до пандемии только 18% респондентов были полностью вовлечены в работу, 17% чувствовали себя на работе очень жизнестойкими, а 14% доверяли своему высшему руководству и руководителю группы. В 2018 году Центры по контролю за заболеваниями сообщили, что у 71% взрослых был хотя бы один симптом стресса на рабочем месте, например, головные боли, чувство подавленности или беспокойства.

Пандемия усилила нашу боль. Вовлеченность и устойчивость находятся на рекордно низком уровне, каждый из которых упал на два процентных пункта в ходе пандемии. (Это может показаться незначительным изменением, но, учитывая, насколько низкими были эти цифры и размер выборки, это является статистически и практически значимым. ) Между тем, четверть рабочих в США уволилась в 2021 году — исторический максимум.

Это указывает на проблему, которую повышение заработной платы или упрощение профессиональных подъездов сами по себе не решат, хотя эти усилия, безусловно, помогают улучшить качество жизни сотрудников. Мы знаем это, потому что в последних опросах ADPRI с участием 50 000 человек стратифицированных случайных выборок работающего населения по всему миру самые мощные предикторы удержания, производительности, вовлеченности, устойчивости и вовлеченности не включали оплату или симпатии к коллегам или место работы или даже твердое убеждение в миссии организации. Все они давали некоторую объяснительную силу, но ни один из них не был столь значительным, как эти три пункта:

• Был ли я рад работать каждый день на прошлой неделе?
• Была ли у меня возможность использовать свои сильные стороны каждый день?
• Есть ли у меня на работе возможность заниматься тем, что у меня хорошо получается и что я люблю?

Эти результаты, исследования в области неврологии и мой многолетний опыт работы с отдельными людьми в организациях убедительно свидетельствуют о том, что только когда компания разумно связывает то, что люди любят, со своей реальной деятельностью, она достигает более высокой производительности, более высокой вовлеченности и устойчивости, а также более низкой текучести кадров.

Чтобы остановить волну, привлечь и удержать лучших людей, мы должны перестроить рабочие места на основе простой, но мощной концепции: любви к содержанию самой работы. Это слово может показаться сильным в данном контексте, но привязанность людей к своей работе может и должна достигать этого уровня, и когда это происходит, могут происходить удивительные вещи.

Создание места, где все люди могут найти любовь к своей работе, означает внедрение трех принципов во все, что делает ваш бизнес: Люди — это главное. Сотрудники, а не клиенты или акционеры, являются наиболее важными заинтересованными сторонами в вашей организации. Один размер подходит одному. Каждый из этих сотрудников — уникальный человек с особыми увлечениями, интересами и навыками. В доверии мы растем. Чтобы сотрудники обнаруживали и делились своими увлечениями на работе, лидеры должны явно сделать доверие основой всех практик и политик.

Мы рассмотрим, как наиболее дальновидные компании начинают внедрять каждый из них по очереди. Но сначала давайте рассмотрим, почему любовь так важна на рабочем месте и что упускают из виду компании, игнорируя ее.

При чем тут любовь?

Когда вы влюблены в другого человека, химический состав вашего мозга меняется. Мы еще не знаем точную биохимическую причину романтической любви — похоже, это какая-то комбинация окситоцина, дофамина, норадреналина и вазопрессина. Но исследования показывают, что когда вы занимаетесь любимым делом, в вашем мозгу присутствует тот же химический коктейль — вместе с анандамидом, который вызывает у вас чувство радости и удивления.

Под действием этого коктейля вы по-другому взаимодействуете с миром. Исследования нейробиологов показывают, что эти «химикалии любви» ослабляют регулирующую функцию вашей неокортекса, расширяя ваше представление о себе и освобождая ваш разум для принятия новых мыслей и чувств. Вы более интенсивно регистрируете эмоции других людей. Вы ярче запоминаете детали. Вы выполняете когнитивные задачи быстрее и лучше. Вы более оптимистичны, более лояльны, более снисходительны и более открыты для новой информации и опыта. Можно сказать, что занятие любимым делом делает вас более эффективным, но это гораздо больше: вы горите без выгорания.

Чтобы привлечь и удержать лучших людей, мы должны перестроить рабочие места на основе простой, но мощной концепции: любви к содержанию самой работы.

Итак, если вы занимаетесь любимым делом, работа не обязательно должна быть источником стресса, а вместо этого может быть источником энергии и стойкости. Действительно, данные ADPRI об вовлеченности показывают, что люди, которые находят любовь, силу, радость и волнение в том, что они делают каждый день, с гораздо большей вероятностью будут продуктивными, останутся в компании дольше, чем другие, и выстоят перед лицом неизбежных жизненных трудностей. Таким образом, поиск любви в работе не является эгоистичным или нарциссическим; это предшественник и усилитель производительности.

Поясню: это не совсем то же самое, что сказать, что работа должна состоять исключительно из того, что ты любишь. У нас нет данных, доказывающих, что самые продуктивные и увлеченные люди на работе любят все , которые они любят. Однако это указывает на то, что если лидеры хотят, чтобы их сотрудники были высокоэффективными, оставались в организации, были вовлеченными и устойчивыми, они должны намеренно помогать им находить любовь в том, что они делают каждый день. .

Данные из клиники Мэйо подтверждают этот вывод и предполагают, что 20% является полезным порогом. Его исследование эмоционального выгорания у врачей и медсестер показывает, что если менее 20% вашей работы приходится на то, что вы любите делать, вы с гораздо большей вероятностью испытаете физическое и психологическое выгорание. Интересно, любя больше 20%, похоже, не дает значительного увеличения устойчивости. Немного любви к тому, что вы делаете на работе, имеет большое значение.

Для многих из нас найти даже такой уровень любви в работе непросто. Возможно, обескураженные широким спектром возможностей, в которых работники могут найти любовь, или, возможно, не доверяя своим намерениям, или, возможно, полагая, что «никто не может любить эту работу», многие менеджеры разработали работу без любви, в которой работа определяется стандартизированными шагами или действиями. необходимые компетенции, и успех измеряется тем, насколько точно сотрудник им соответствует. В эту категорию обычно попадают работа распределительного центра и роль водителя доставки.

Несправедливо и нереалистично возлагать на сотрудников, столкнувшихся с подобной работой и с необходимостью накормить еду, бремя искать любовь в том, что они делают, хотя это ясно из моих десятилетий исследований в области все виды работ, которые люди могут найти любовь в неожиданных местах. Я брал интервью у производственного рабочего, который любил выяснять «индивидуальность» каждой из машин, которыми он управлял, и вмешиваться прямо перед тем, как одна из них «решила» сломаться. Я проводил фокус-группы с шахтерами, занимающимися добычей бора, которые проявляли такие разные увлечения, как любовь к точности, волнение от выяснения того, как прожить сто дней без малейших инцидентов в области безопасности и просто быть частью команды. Работа на скотобойне, дальние перевозки, ведение домашнего хозяйства — все эти работы включают в себя ряд действий, достаточно специфичных, чтобы послужить сырьем для некоторой любви к работе. Тот факт, что мы не разработали эти рабочие места через призму людей с определенными предпочтениями и увлечениями, не означает, что там нет любви.

Итак, обратимся к организациям. Пришло время начать проектировать рабочие места с любовью. Если бы лидеры приняли все эти данные близко к сердцу и сознательно попытались создать то, что я называю организацией «Любовь + Работа», в которой больший процент сотрудников находит любовь в том, что они делают, даже если только в 20% случаев, как бы они продолжить? Они позаботятся о том, чтобы вовлеченные и устойчивые люди были воодушевлены своей работой, а не истощены, и в результате предоставляли более качественные услуги и продукты своим клиентам и брали на себя более устойчивые обязательства перед своими сообществами. Хотя сегодня я не знаю ни одной организации, которая полностью воплощала бы идеал «Любовь + Работа», многие начинают внедрять отдельные части трех основных принципов.

Главное в людях

Организация «Настоящая Любовь + Работа» строится на признании и приверженности фундаментальной важности каждого человека, который приходит на работу. Эта позиция представляет собой шаг вперед как по отношению к капитализму акционеров Милтона Фридмана, согласно которому единственной целью организации является максимизация акционерной стоимости, так и по капитализму заинтересованных сторон и Джозефа Стиглица, который представил идею о том, что организации также должны максимизировать ценность для клиентов, сотрудников и общества. более широкое сообщество.

Организация «Любовь + Работа» рассматривает сотрудников как объединяющую точку для всех других заинтересованных сторон, а не просто как одну из многих. Они, в конце концов, там, где на самом деле происходит работа — где создается ценность продуктов или клиентов. Это требует, чтобы каждый сотрудник рассматривался как полноценный человек, а не как винтик в машине. В частности, организации «Любовь + работа» делают следующее:

Нанимают людей, а не рабочих.

При более ориентированном на человека подходе к адаптации эти компании тщательно и подробно объясняют, почему был выбран каждый кандидат и какие конкретные сильные стороны и любовь они видели в человеке, включая, но не ограничиваясь тем, как они могут повысить общую ценность. миссии организации.

Лулулемон — лидер в этом. В процессе адаптации в компании новых сотрудников поощряют ставить цели, как карьерные , так и личные. Работников одинаково ценят, независимо от того, ставит ли их цель стать генеральным директором компании или когда-нибудь в будущем открыть собственный модный бренд. Этот акцент на уникальных амбициях человека во время адаптации помогает 90-дневному удержанию lululemon и уровням вовлеченности сотрудников в первый год вдвое выше, чем в среднем по отрасли.

Приверженность обучению на протяжении всей жизни.

Организация Love + Work инвестирует в постоянное обучение каждого сотрудника. Это может быть прямая оплата за высшее образование, как в Amazon, Walmart и других компаниях; или прощение и возмещение студенческих кредитов, как это делают Geico, Starbucks и UPS; или предоставление сотрудникам определенного количества свободного времени для реализации своих собственных проектов, как Google периодически делал на протяжении многих лет. Все эти усилия ясно говорят о том, что рост и развитие сотрудника имеют внутреннюю ценность, даже если это не сразу отразится на организации.

Поддержать выпускников.

Организация «Любовь + работа» имеет официальную и тщательно продуманную программу увольнения, которая усиливает идею о том, что ценность людей как человеческих существ простирается далеко за пределы их времени, проведенного в организации. Многие компании, в том числе Accenture и McKinsey, обнаружили, что пребывание рядом с сильным сообществом выпускников дает практические преимущества в виде роста существующих клиентов и рекомендаций. Но это также способ для организаций показать свою приверженность каждому сотруднику как личности.

MessyMod

Здесь снова выделяется lululemon. Готовность компании оставаться на связи и поддерживать бывших сотрудников создала в Ванкувере сеть предпринимательских компаний, охватывающих несколько отраслей, включая производство одежды, общественного питания и фитнеса. Многие сотрудники, которые уезжают, чтобы осуществить мечту об открытии студии или тренажерного зала, позже становятся «послами», их фотографии с гордостью вывешиваются в местных магазинах Lululemon, демонстрируя их новые предприятия. Это показывает нынешним сотрудникам, насколько компания заинтересована в постоянном успехе тех, кто был до них, независимо от того, находится ли этот успех в пределах компетенции компании.

Один размер подходит одному

Наука о мозге показывает, что в каждом человеческом мозгу больше синаптических соединений, чем звезд в 5000 Млечных Путей, что приводит к бесконечным различиям в том, как мы все думаем и чувствуем. Поэтому неудивительно, что люди на одной и той же работе любят и выполняют свою работу совершенно по-разному. Организация, посвященная любви, строит свою работу с персоналом вокруг этого факта. Чтобы помочь людям определить свой особый образец любви и ненависти и направить их на вклад, организация должна дать командам и руководителям групп возможность максимально использовать уникальность каждого сотрудника.

В рамках своего постоянного исследования совершенства на работе ADPRI проводит первичное качественное исследование с участием лучших исполнителей в различных ролях. Вот, например, слова трех превосходных генеральных менеджеров отеля, описывающих то, что им нравится в их работе:

«Я знаю, это звучит почти странно, но я на самом деле люблю, когда к стойке регистрации подходит рассерженный гость. Я нахожу, что мой мозг работает быстрее, мой адреналин накачивает; это потрясающе, как будто я на грани, но мне это нравится. Наверное, у меня комплекс супергероя, да?»

«Мои лучшие моменты связаны с попытками выяснить, как заставить мою команду застыть. Это сложно, потому что у вас есть все эти разные личности, разные графики, разные роли, и я каким-то образом должен организовать все это так, чтобы нужные люди делали правильные вещи в нужное время. Конечно, я никогда не понимаю это правильно, но я так увлечен этим».

«Говорят, я никогда не бываю удовлетворен, но я так об этом не думаю. Я люблю брать что-то, что работает, а затем находить новые и лучшие способы делать вещи. Мне так быстро надоедает. Так что, если это новое, никогда не делавшееся раньше, в первый раз, я тут же. Я не могу сказать вам, сколько раз мы переделывали наши командные награды или наши программы благодарности гостям. Я никогда не остановлюсь».

Избегайте стандартных инструментов.

Модели компетенций, инструменты обратной связи и жесткие карьерные пути, ставшие сегодня нормой в большинстве крупных компаний, заменяют личную любовь сотрудников шаблонными действиями или поведением. Напротив, в организациях «Любовь + работа» каждая роль определяется очень немногими измеряемыми результатами, а не моделью компетенций. Таким образом, генеральные менеджеры отелей оцениваются по уровням заполняемости и рейтингам удовлетворенности гостей. Медсестры несут ответственность за результаты лечения пациентов и оценки удовлетворенности пациентов. Продавцов оценивают по объему продаж и росту числа клиентов. И так далее. Когда результаты тщательно определены и откалиброваны, сотрудники могут точно определить, какие действия им нравятся, и им помогут найти собственный путь к этим результатам. Взрывной рост компаний, предлагающих коучинг как услугу, таких как BetterUp, является лишь одним из признаков того, что компании отходят от стандартизации и предлагают индивидуальное руководство для сотрудников всех уровней.

Эти организации также избегают инструментов обратной связи, которые по определению оценивают каждого человека по стандартному списку навыков или компетенций. Ранее в этом журнале я объяснял, почему обратная связь пагубна («The Feedback Fallacy», март–апрель 2019 г.). Короче говоря: обратная связь людей неизбежно окрашена их собственной любовью (и отвращением) и предлагает очень мало, чтобы помочь другим сотрудникам обнаружить и внести свой вклад. Помимо информации о фактах или необходимых шагах, обратная связь обычно состоит из того, что один человек — какими бы благими намерениями он ни руководствовался — подавляет другого.

Организация на основе любви к работе означает, что никакие карьерные пути не определяются навыками или компетенциями, требуемыми на каждом уровне — действительно, ни одно исследование, о котором я знаю в каком-либо рецензируемом журнале, не доказывает, что все лучшие специалисты на данной должности имеют одинаковые навыки и компетенции. Модели компетенций — это абстракция, которая отрицает реальную истину о том, что люди, занимающие одну и ту же роль, находят любовь в самых разных видах деятельности и ее аспектах — и, следовательно, они процветают и преуспевают в этой роли, используя совершенно разные методы. Карьера будет все больше строиться в соответствии с собственными интересами и навыками работника. Программные продукты на основе искусственного интеллекта, такие как Gloat, Fuel50 и Flux, являются лидерами в растущем наборе платформ, которые таким образом строят карьеру.

Сосредоточьтесь на командах.

Чтобы избежать стандартизации, компании должны организовываться вокруг команд.

В 2019 году, когда я и мои коллеги из ADPRI анализировали данные нашего глобального исследования работников по всему миру, мы обнаружили, насколько важны команды для сотрудников. Работники, которые сообщили, что они чувствовали себя частью команды, не только в 2,7 раза чаще, чем другие, были полностью вовлечены, но также в три раза чаще проявляли высокую устойчивость и в два раза чаще сообщали о сильном чувстве принадлежности к своей организации.

Это потому, что в командах живут идиосинкразии. В команде уникальная любовь и ненависть каждого человека может быть объединена с любовью и отвращением других, чтобы создать нечто большее, чем любой человек мог бы достичь в одиночку. Человечеству это давно известно. Фактически, самым древним из когда-либо обнаруженных произведений искусства человека является картина возрастом 45 000 лет на стене пещеры на острове Сулавеси, на которой изображена небольшая группа охотников, каждый из которых нарисован с разными характеристиками животных, которые, как считается, обозначают особый вклад каждой команды. член: хобот слона, чтобы показать силу одного, хвост крокодила, чтобы символизировать хитрость другого. «В «команде» нет «я»» — упускается из виду основной принцип команды, который заключается именно в том, чтобы извлекать выгоду из вклада каждого уникального «я». ваша любовь, они могут найти способы помочь вам делать работу, которую вы любите, лучше, чем слепая организация.

Помимо информации о фактах или необходимых шагах, обратная связь обычно состоит из того, что один человек — даже с благими намерениями — подавляет другого.

Но сегодня большинство организаций построены вокруг команд. Несмотря на то, что происходит много командной работы, лидеры не могут ее увидеть или воспользоваться ею. Просто взгляните на большинство существующих программ для управления человеческим капиталом. Он отображает отдельных лиц и тех, кому они подчиняются, но не показывает, в каких командах они состоят.

Организация, ориентированная на работу в командах, вводит формальные программы объединения в команды, в ходе которых люди узнают, почему они были выбраны для выполнения своих заданий. Это введение включает в себя подробное описание навыков и талантов, которые они привносят в свои команды, и того, на что они могут положиться или обратиться к каждому товарищу по команде. Патагония проводит тимбилдинг за пределами штаб-квартиры, отправляясь в пешие походы к близлежащим горам Санта-Инез или разжигая костры на пляже в Вентуре, чтобы помочь членам команды увидеть друг в друге цельных, уникальных людей. Там они могут узнать, что один участник любит работать под давлением, другой наиболее креативен с 6 утра до полудня, а третий должен каждое утро пробегать три мили по окрестностям, иначе он потеряет мотивацию. По мере того, как все больше и больше людей работают удаленно, компаниям придется еще более внимательно относиться к тому, чтобы сделать присоединение к команде важной частью адаптации. Я ожидаю, что мы увидим множество программных приложений, которые заполнят это пространство.

Но самая важная часть работы в команде — это установление доверительных отношений с людьми, которые ее составляют.

In Trust We Grow

Данные подтверждают тесную связь между доверием и всеми хорошими результатами, которые дает любовь на работе. Когда ADPRI спросило 50 000 участников глобального опроса, доверяют ли они своим товарищам по команде, руководителю своей команды и высшему руководству, те, кто полностью согласился с тем, что они доверяют людям в двух из трех категорий, в три раза чаще, чем другие, были полностью вовлечены и высоко вовлечены. устойчивый. Тех, кто полностью согласился с тем, что они доверяют всем трем, было 9.0108 15 раз выше вероятность полной вовлеченности и 42 раз выше вероятность высокой устойчивости.

Это потому, что доверие стимулирует способность сотрудников находить и делать то, что им нравится. Изучая домработниц в Disney World, я обнаружил, что многие из них любили свою работу именно потому, что они могли творчески подходить к ее выполнению. Например, один из них каждый день переставлял детские игрушки в разные сцены. Другая легла на кровать, чтобы осмотреть комнату под этим углом, потому что знала, что это первое, что сделает гость после долгого дня в парке. Доверие, данное домработницам в осуществлении своей автономии — вопреки официальным правилам об обратном — заставляло их любить свою работу, и эта любовь позволяла им преуспевать в таких областях, которые не мог бы сделать никакой контрольный список задач.

Чтобы намеренно вызвать доверие к своей организации, вам нужно прекратить одни ритуалы и начать другие.

Откажитесь от ритуалов, которые подрывают доверие.

Цели, нисходящие сверху вниз, рейтинги эффективности и всесторонние опросы — механизмы, которые мы склонны рассматривать как повышающие согласованность и повышающие производительность, — слишком часто сигнализируют о том, что организация не доверяет своим людям. Цели, навязанные сверху, являются искусственными и мешают сотрудникам думать о том, что они любят и как они могут этому способствовать. Напротив, организация «Любовь + Работа» доверяет людям ставить свои собственные цели, которые обсуждаются и корректируются по мере необходимости в течение года.

MessyMod

Ранее я писал на этих страницах («Новое изобретение управления производительностью», апрель 2015 г.) о том, почему рейтинги производительности ненадежны. Им никто не доверяет, даже тем, кто получает самые высокие оценки. Когда все сведены к числу, организация не может видеть человека целиком. Точно так же все справедливо подозревают, что 360-градусные опросы генерируют ненадежные данные, которые никоим образом не раскрывают, кто является конкретным сотрудником. Эти механизмы сообщают сотрудникам, что за ними наблюдают, но без какой-либо реальной уверенности в том, что они знают, что нужно для выполнения их работы.

Вместо этого обратите внимание.

Любовь + работа Организации укрепляют доверие, обращая внимание на сотрудников через руководителей своих групп. Это требует наделения этих лидеров полномочиями и сокращения сферы их ответственности, чтобы стало возможным частое индивидуальное внимание.

Организации, которые строят доверительные отношения, рассматривают еженедельные встречи между сотрудниками и руководителями групп как основной человеческий ритуал на работе. Во время этого чата руководитель группы не будет проверять или оценивать человека или давать обратную связь. Вместо этого лидер будет говорить о краткосрочном прошлом и будущем, спрашивая: «Что вам понравилось на прошлой неделе?» — Что ты ненавидел? «Каковы ваши приоритеты на предстоящую неделю?» «Как я могу лучше всего помочь?»

Если вы будете задавать эти четыре вопроса каждую неделю в течение всего года, сотрудники будут доверять своим руководителям. Похоже, не имеет значения, происходит ли регистрация лично, по телефону, по электронной почте или в приложении. Важно лишь то, что это происходит. Во время регистрации оба человека могут поговорить о специфике работы, которую выполняет сотрудник, о проблемах, которые могут возникнуть, и о том, что руководитель группы может сделать, чтобы помочь. Каждое совместное обсуждение проблемы и каждое небольшое действие по оказанию поддержки помогают укрепить доверие между ними. Но не только это: перечисление конкретных занятий, которые им нравились на прошлой неделе, держит любовь сотрудников на переднем плане и в центре, тесно привязывая их к реальной работе, которую необходимо выполнить.

Новый мир работы

Откровенные разговоры о талантах, технологиях и будущем бизнеса. Специальная серия писем для подписчиков.

Многие организации уже ввели регистрацию в качестве основного ритуала. Только Cisco ежегодно регистрирует в среднем более 3 миллионов проверок. Это, конечно, не панацея: некоторые руководители команд просто идут на попятную, а некоторым сотрудникам требуется много времени, чтобы почувствовать, что организация искренне заботится о том, кто они и что они любят. Но данные миллионов проверок убедительны. Руководители команд, которые еженедельно отчитываются, повышают показатели вовлеченности членов своей команды на 77%, а добровольную текучесть кадров в следующие шесть месяцев снижают на 67%.

Чтобы сделать этот ритуал возможным, организации «Любовь + Работа» избегают настолько больших отделов или функций, что сфера контроля делает невозможным для руководителя группы проверять каждого члена команды. Соотношение одного лидера к 70 участникам может иметь финансовый смысл в балансовом отчете, но мало смысла для людей, пытающихся завоевать доверие.

. . .

Наши лидеры публично заявляют, что хотят, чтобы мы вернулись к работе, но для многих из нас нынешняя напряженность в отношении работы возникает из-за того, что мы задаемся вопросом, хотим ли мы вообще вернуться к прежнему способу ведения дел. «Нормальный» привел нас в экосистему рабочего места, которая, казалось, была создана для того, чтобы эксплуатировать нас, подвергать нас стрессу и уменьшать нашу свободу воли. Нормальное сделало нас нездоровыми. Если организации пренебрегают скрытностью сотрудников или просто надеются, что она пройдет, они всегда будут бороться за привлечение лучших людей и удивляться, почему им так сложно удержать тех, кого они действительно привлекают.

Напротив, самые умные организации поймут, что если они смогут перестроить работу с любовью в ее основе, они смогут взять на себя новые и более искренние обязательства перед своими работниками и со временем станут магнитом для талантов. Они действительно заслуживают лучших людей.

Примечание редактора: Маркус Бэкингем является автором книги «Любовь + работа: как найти то, что вы любите, любить то, что вы делаете, и делать это до конца своей жизни» (Harvard Business Review Press, 2022), из которой эта статья нарисована.