Командные роли белбина: КнАГУ — Библиотека

Командные роли Belbin Team Roles

Купить диагностику

Нажмите, чтобы перейти в интернет-магазин

Belbin Team Roles — Модель командных ролей

Термин «командная роль» характеризует особенности поведения и взаимодействия человека на работе. В практических целях необходимо разграничить командную и функциональную роль человека. Последняя относится к служебным (функциональным) обязанностям, которые должен выполнять человек, обладая необходимыми техническими навыками и опытом.

М.Белбин рассматривает команду как взаимодействие 9 типов ролей. Каждая из ролей имеет тенденцию определенным образом вести себя, вносить свой вклад в результат и взаимодействовать с другими членами команды.

22

языка
отчетов

1,2

млн пользователей
прошли диагностику

12%

прирост
пользователей
в год

50

мировых компаний
используют на
регулярной основе

Пройти диагностику

Как мы используем методологию BTR?

Диагностика для оптимального подбора участников в команды

Персональный коучинг и коучинг команд для создания плана развития

Интерактивные семинары для построения эффективных команд

Каких результатов достигли компании, используя BTR?

15%		• сбалансировали командное взаимодействие
рост		• увеличили скорость принятия решений в команде
EBITDA		• улучшили качество командных решений

Диагностика Белбина позволяет выявить сильные и слабые стороны сотрудника с точки зрения командных ролей и предлагает использовать в рабочем контексте именно те качества, которые наиболее охотно проявляются, и на которые человек сам полагается с уверенностью. Слабыми сторонами и качествами, которые проявляются неуверенно, рекомендуется управлять, т.е. делегировать выполнения соответствующих командных ролей другим участникам или отказываться от их выполнения, чтобы избежать провалов, грубых ошибок или невыполнения работы.

Командные роли по Белбину:

• Генератор идей – креативный, одаренный богатым воображением. Находит решения сложных проблем.
• Исследователь ресурсов – полный энтузиазма экстраверт. Ищет возможности, развивает контакты.
• Координатор – определяет общие цели, руководит процессом принятия решений, умело делегирует полномочия, видит потенциал людей.
• Шейпер – стимулирующий других и динамичный человек. Обладает напором и мужеством для преодоления препятствий. Ориентирован на результат.
• Аналитик-стратег – благоразумный стратегически мыслящий человек. Рассматривает все варианты и делает безошибочные выводы.
• Душа команды – восприимчивый и дипломатичный человек. Создает благоприятную атмосферу в команде, предотвращает трения и успокаивает людей.
• Реализатор – дисциплинированный, надежный человек. Претворяет планы в практические дела.
• Педант – старательный, добросовестный. Исправляет ошибки и упущения. Своевременно выполняет порученную ему работу.
• Специалист – самостоятельный, преданный своей профессии человек. Обладает редкими знаниями и навыками.

Задачи, которые решает диагностика BTR:

• Определить ролевой репертуар участников для создания высокоэффективных команд
• Повысить уровень командного взаимодействия в существующих командах
• Сформировать команды в соответствии с ролевым репертуаром участников

Какие компании увидели ценность в диагностике BTR с нашей помощью?

                 

            

              

            

     

Пройти диагностику

---

Документы

BTR_OA_Example Размер: 9. 8 Мб

BTR_Композиция Команды Размер: 305.8 Кб

BTR_Требования к кандидату на должность Размер: 179 Кб

>

Поделиться ссылкой:

Вернуться к списку

Тест Белбина — как проходить и расшифровывать

По-настоящему слаженная команда менеджеров способна максимально эффективно осуществлять все рабочие процессы: чётко определяются цели, тщательно контролируется их выполнение, организуется обратная связь. Каждый сотрудник знает отведённые ему роли и великолепно с ними справляется, не претендуя на сферы влияния своих коллег. Подобные группы не отнимают внимания руководителя.

Почему же в некоторых командах подобное не наблюдается? За ними надо постоянно следить, направлять, корректировать действия и распределять полномочия. Ответ кроется в восприятии команды как отдельного организма, где основные роли должны быть распределены в соответствии с компетенциями работников. Тест Белбина направлен на то, чтобы провести соответствие между знаниями и умениями сотрудника и его местом в группе.

Введение

Рэймонд Мередит Белбин начал свою карьеру психолога ещё будучи студентом Кембриджа. Ныне британский учёный широко известен как автор

методики создания эффективных команд менеджеров. Доктор психологических наук наделяет каждого члена рабочей группы двумя ролями, совокупность которых необходимо учитывать при создании полноценной команды:

• функциональная, которая определяет формальное направление деятельности группы;

• командная, обеспечивающая максимальную эффективность команды.

В качестве основы своей концепции ученый выбрал принципы самореализации Макгрегора и пирамиду потребностей Маслоу, проводя прямую параллель между эффективностью компании и успешной реализацией потенциала её сотрудников.

Анализируя управление, Белбин рассматривал две возможные теории, определяющие качества сотрудника и его поведение.

Теория Х

Эта концепция рассматривает работника как среднестатистического исполнителя, который не проявляет никакой инициативы, избегает любой ответственности, в качестве стремлений к деятельности преобладает лишь материальная составляющая — т.е., он «работает за зарплату» и всё. Никаких личных устремлений, желания расти и развиваться, познавать новое и самореализовываться. Подобный тип неперспективных сотрудников предполагает постоянный контроль за его работой со стороны руководства, поскольку, пока его не заставишь, он ничего делать не будет. Данное поведение диктует

строгую авторитарную систему управления.

Теория Y

Здесь сотрудник воспринимает свою работу как нечто естественное, сродни забаве или отдыху. Главной мотивацией для него является возможность самореализоваться, а не уход от наказания. Он умеет ставить перед собой цели и достигать их, обладает достаточным уровнем самоконтроля и не перекладывает ответственность на других. Таких работников отличает инициативность и творческий подход к деятельности. Согласно этой теории и должен выстраиваться эффективный менеджмент.

Концепция Белбина была разработана с целью формирования слаженной команды, нацеленной на создание продукта для потребителя как решения определённой его потребности. Тест Белбина позволяет выявить, какая роль (или, быть может, несколько) в группе наиболее естественна для работника, а от каких следует воздержаться.

Учёный описывает 8 основных типов ролей, исполнители которых в обязательном порядке должны присутствовать в команде для её максимальной эффективности. Примечательно то, что группа может состоять и из меньшего количества человек: некоторые сотрудники способны гармонично совмещать до 3 психологических функций одновременно. Важно лишь то, чтобы все роли были заняты.

Если группа не выполняет поставленные задачи или делает это недостаточно качественно, руководителю стоит разобраться: быть может, в ней не достает каких-либо ключевых ролей. В таком случае в команду следует внедрить необходимый «персонаж» или определить оптимального кандидата в группе, на которого можно возложить эту функцию (и это не вызовет у него отторжения).

 

Командные роли по тесту Белбина

Исполнитель (И)

Дисциплинированность превалирует над всеми остальными его качествами. Это философия, определяющая упорядоченный подход к любой поставленной перед ним задаче. Он спокоен и неконфликтен, воспринимает любое поручение как данность.

Серьёзный и надёжный, но недостаточно гибкий сотрудник, Исполнитель всегда ставит интересы компании выше личных. Он практичен и организован, привык держать слово и с терпением относится к другим сотрудникам. Приверженность организации для него становится одним из личных моральных принципов. Успешно выполняя функции администратора и организатора, он возьмёт на себя задачу, от которой откажутся остальные, и успешно её решит.

Председатель (П)

Оплот практичности, уравновешенности и невозмутимости, он спокойно относится к конфликтам в группе, принимая людей со всеми их преимуществами и недостатками, но не позволяя при этом отклониться от «линии партии». Проявляет лидерские качества, координирует и направляет команду, формируя общие цели и задачи.

Этот реалист всегда стоит немного в стороне, но делает всё возможное для максимального раскрытия потенциала группы. Неравнодушный и терпимый советчик, он умеет найти подход к каждому участнику, учитывая все его личные качества и таланты. Он достаточно силен, чтобы в определённый момент сказать «нет» и отказаться от советов окружающих.

Для гармоничного сотрудничества всей группы умственные качества Председателя должны быть соизмеримы с другими членами группы.

Формирователь (Ф)

Неуёмная жажда деятельности толкает его на великие свершения и вдохновляет остальных следовать за ним. Нетерпимость и упрямство в сочетании с целеустремлённостью и неиссякаемой энергией делают его более сложным лидером, чем Председатель. Кстати, эти две важные роли постоянно будут бороться за внимание других членов команды, поэтому руководитель должен сделать всё возможное для уменьшения их точек соприкосновения.

Творцы — ярко выраженные экстраверты, знают себе цену и предъявляют завышенные требования к окружающим, навязывая им определённые шаблоны поведения и направление деятельности.

Для компании такие сотрудники просто незаменимы, ведь эти гибкие нетерпеливые люди способны найти решение любой задачи, повысив эффективность фирмы.

Мыслитель (М)

Его основная задача — фонтанирование оригинальными идеями и новаторскими решениями. Ярко выраженный индивидуалист, он не стремится к общению. Напротив, этого интроверта часто можно встретить одиноко сидящим и погруженным в свои мысли. Талант и креативность вкупе с серьёзностью и высоким уровнем интеллекта обеспечивает всесторонний и глубокий анализ любой новой проблемы, за которую он берётся. Но он может запросто потерять к теме всяческий интерес, как только уходит восхитительное чувство новизны самой идеи.

Излишние прямота и откровенность иногда становятся на пути его общения с окружающими, часто их считают одиночками. Низкие коммуникативные навыки и резко негативная реакция на стороннюю критику препятствуют успешной менеджерской карьере, подталкивая их к роли предпринимателей или технических специалистов.

Разведчик (Р)

Подобно Мыслителю, он также является источником новых идей, но привносит их по-своему: много общается вне группы, слушает окружающее его инфополе, слышит перспективные предложения, вычленяет нужное, развивает мысль и предлагает к обсуждению уже внутри своей команды. Этим харизматичным управленцам по плечу любые переговоры. И пусть они не отличаются гениальными интеллектуальными способностями, зато они прекрасно интегрируются в любую команду. Их конёк — умение коммуницировать на благо компании, что делает этих любознательных и гибких менеджеров незаменимыми для связи с внешним рынком.

 

Оценивающий (О)

Незаурядные интеллектуальные способности, кругозор и неизменно критическое мышление наделяют их умением глубоко проанализировать каждую идею, возникшую внутри команды. На их доводы не могут повлиять ни эмоции, ни личные связи, ни предубеждения — лишь здравый расчёт во имя процветания организации.

Эти реалисты способны «осадить» любого энтузиаста и приземлить витающих в облаках коллег, заставляя внимательно прислушиваться к себе.

В своих расчётах они не упустят ни одну деталь, будет учтён малейший фактор, способный повлиять на развитие ситуации. Они принимают решение долго и медленно, не позволяя себе допустить ошибку и отметая любые возможные риски.

Коллективист (К)

Эдакие миротворцы, они являются тем буфером, который сдерживает зарождающиеся конфликты внутри группы, мягко сглаживая острые углы и улучшая психоэмоциональное состояние команды одним своим присутствием. Для них не существует сложных в общении людей — они найдут подход к каждому коллеге, услышат его и расположат к себе. Им доверяют, они — душа компании, ставящие интересы организации во главу угла.

Они любят людей, хорошо их чувствуют и доверяют им, получая в ответ аналогичное отношение. В качестве менеджеров предпочитают свободное общение с подчинёнными и консультативный способ управления.

Доводящий до конца (Д)

Они не дают расслабиться ни себе, ни другим, пока намеченная командой цель не будет достигнута. С большим нежеланием берутся они за работу, которая рискует быть не завершена.

Педантичность, настойчивость, внимание к мелочам и умение держать в голове миллион и одну деталь общего плана позволяют этим дисциплинированным работникам легко и чётко доводить любое дело до его логического конца. Неисправимые перфекционисты и интроверты, они обеспечивают команде планомерное последовательное выполнение поставленной цели, шаг за шагом, без взрывных моментов и потери времени.

Белбин провел множество экспериментов, тестируя участников команды на данные роли. Результаты опытов позволили ему сформулировать:

• ролевой состав слабых и сильных групп;

• советы по созданию эффективной команды;

• возможности исправить конкретные недочёты в группе.

Интересный факт! В процессе тестирования на командные роли по своему тесту Белбин пришёл к выводу, что не существует абсолютно никакой связи между командным духом и эффективностью группы. Некоторые команды синхронно двигались к победе, другие так же дружно шагали в пропасть. Были и те, чьи участники страшно ругались и постоянно конфликтовали, но, тем не менее, выигрывали.

Как правильно отвечать на вопросы теста

Тест Белбина содержит 7 блоков, на ответы каждого из которых выделяется 10 баллов. Их необходимо распределить между 8 утверждениями (от «a» до «h») каждого отдельно взятого блока. Вариант, который характеризует сотрудника точнее, получит больше баллов. Некоторые ответы могут совершенно не соответствовать его характеру и поведению, поэтому баллов на них не потратится. Общая сумма ответов одного раздела не должна превышать 10!

Вопросы к тесту Белбина

Блок 1. Какой вклад я могу внести в работу команды:

10. Я думаю, что способен быстро замечать новые возможности и извлекать из них выгоды.
11. Я могу успешно работать с самыми разными людьми.
12. Генерация идей — моё врожденное достоинство.
13. Моим достоинством является умение находить людей, способных принести пользу команде.
14. Моя способность доводить всё до конца во многом обеспечила мою профессиональную эффективность.
15. Я готов перенести временную непопулярность, если вижу, что мои действия принесут в конечном счете полезные результаты.
16. Я быстро выясняю, что сработает в данной ситуации, если в подобную ситуацию я уже попадал.
17. Личные заблуждения и предубеждения не мешают мне находить и доказывать преимущества альтернативных действий.

Блок 2. Мои недостатки, которые могут проявиться в командной работе: 

20. Я чувствую себя неуверенно на совещании, если отсутствуют четкая повестка дня и контроль за её соблюдением.
21. Я склонен быть слишком великодушным к людям, имеющим правильную точку зрения, но не высказывающим её открыто.
22. Я склонен слишком много говорить, когда в группе обсуждаются новые идеи.
23. Вследствие моей осмотрительности я не склонен быстро и с энтузиазмом присоединяться к мнению коллег.
24. Я иногда выгляжу авторитарным и нетерпимым, когда чувствую необходимость достичь чего-то.
25. Мне трудно повести людей за собой, поскольку я слишком подвержен влиянию атмосферы, царящей в группе.
26. Я слишком захвачен идеями, которые мне приходят в голову, и поэтому плохо слежу за тем, что происходит вокруг.
27. Мои коллеги находят, что я слишком много внимания уделяю деталям и чрезмерно беспокоюсь о том, что дела идут неправильно.

Блок 3. Участие в совместном проекте: 

30. Я умею влиять на людей, не оказывая на них давления.
31. Врожденная осмотрительность предохраняет меня от ошибок, возникающих из-за невнимательности.
32. Я готов оказать давление, чтобы совещание не превращалось в пустую трату времени и не терялась из виду основная цель обсуждения.
33. Можно рассчитывать на поступление от меня оригинальных предложений.
34. Я всегда готов поддержать любое предложение, если оно служит общим интересам.
35. Я энергично ищу среди новых идей и разработок свежайшие.
36. Я надеюсь, что моя способность выносить беспристрастные суждения признаётся всеми, кто меня знает.
37. На меня можно возложить обязанности следить за тем, чтобы наиболее существенная работа была организована должным образом.

Блок 4. Особенности моего стиля работы в команде: 

40. Я постоянно стараюсь лучше узнать своих коллег.
41. Я неохотно возражаю своим коллегам и не люблю сам быть в меньшинстве.
42. Я обычно нахожу вескую аргументацию против плохих предложений.
43. Я полагаю, что обладаю талантом быстро организовать исполнение одобренных планов.
44. Я обладаю способностью избегать очевидных решений и умею находить неожиданные.
45. Я стремлюсь добиться совершенства при исполнении любой роли в командной работе.
46. Я умею устанавливать контакты с внешним окружением команды.
47. Я способен воспринимать любые высказываемые мнения, но без колебаний подчиняюсь мнению большинства после принятия решения.

Блок 5. Я получаю удовлетворение от работы, потому что:

50. Мне доставляет удовольствие анализ ситуаций и взвешивание всех шансов.
51. Мне нравится находить практические решения проблем.
52. Мне нравиться сознавать, что я создаю хорошие рабочие взаимоотношения.
53. Я способен оказывать сильное влияние на принятие решений.
54. Я получаю возможность встретиться с людьми, способными предложить что-то новое для меня.
55. Я способен добиться согласия людей на реализацию необходимого курса действий.
56. Я чувствую себя в своей стихии, когда могу уделить задаче все мое внимание.
57. Мне нравится находить задачи, требующие напряжения воображения.

Блок 6. Если мне неожиданно предложат решить трудную задачу за ограниченное время с незнакомыми людьми, то:

60. Я бы почувствовал необходимость сначала в одиночестве обдумать пути выхода из тупика, прежде чем начать действовать.
61. Я был бы готов работать с человеком, указавшим наиболее позитивный подход, каковы бы ни были связанные с этим трудности.
62. Я бы попытался найти способ разбиения задачи на части в соответствии с тем, что лучше всего умеют делать отдельные члены команды.
63. Присущая мне обязательность помогла бы нам не отстать от графика.
64. Я надеюсь, мне бы удалось сохранить хладнокровие и способность логически мыслить.
65. Я бы упорно добивался достижения цели, несмотря ни на какие помехи.
66. Я был бы готов действовать силой положительного примера при появлении признаков отсутствия прогресса в командной работе.
67. Я бы организовал дискуссию, чтобы стимулировать выдвижение новых идей и придать начальный импульс командной работе.

Блок 7. Проблемы, с которыми я сталкиваюсь, работая в команде:

70. Я склонен проявлять нетерпимость по отношению к людям, мешающим, по моему мнению, прогрессу в делах группы.
71. Окружающие иногда критикуют меня за чрезмерный рационализм и неспособность к интуитивным решениям.
72. Мое стремление обеспечить условия, чтобы работа выполнялась правильно, может приводить к снижению темпов.
73. Я слишком быстро утрачиваю энтузиазм и стараюсь почерпнуть его у наиболее активных членов группы.
74. Я тяжел на подъем, если не имею ясных целей.
75. Мне иногда бывает очень трудно разобраться во встретившихся мне сложностях.
76. Я стесняюсь обратиться за помощью к другим, когда не могу что-либо сделать сам.
77. Я испытываю затруднения при обосновании своей точки зрения, когда сталкиваюсь с серьезными возражениями.

Как расшифровать результаты теста

Результаты нужно перенести в таблицу анализа, переписав расставленные баллы в соответствующие клеточки разделов и утверждений.

Заметьте, ответы идут не по порядку, а вразнобой!

Проверьте: сумма очков в последней строке («Итого») должна равняться 70, в противном случае нужно будет пересчитать, так как, возможно, в расчёты закралась ошибка.

В результате теста Белбина вы получите численные показатели, подтверждающие преобладание той или иной роли в характере сотрудника.

командных ролей Белбина — действительно ли это работает? – One Education

По словам Мередит Белбин, командная роль – это «склонность вести себя, вносить свой вклад и взаимодействовать с другими определенным образом». Он подчеркивает эффективность команды за счет сбалансированных обязанностей. По статистике, более 3 миллионов человек запросили отчет Belbin Team Roles с момента его создания. Отдельные лица, руководители, команды и организации по всему миру используют эти роли, чтобы повысить свои шансы на успех.

В этом блоге мы углубимся в поведение различных ролей и их вклад в команду. Кроме того, мы рассмотрим, действительно ли эти роли работают или нет.

Содержание

Что такое командная роль?

У каждого члена команды есть определенная роль, приоритет которой определяется его характеристиками. Кроме того, роли определяют обязанности. Роль — это не просто простая работа, назначенная кому-то без какой-либо предварительной оценки. В командах роли играют гораздо большую роль, чем вы думаете. Командные роли Белбина определяют как склонность командных игроков вести себя, участвовать и взаимодействовать друг с другом определенным образом.

Что такое теория командных ролей Белбина?

Рэймонд Мередит Белбин — британский исследователь, который стал пионером в области командной работы. В своей теории командных ролей Белбин сосредоточился на том, как роли возникают, изменяются и взаимодействуют с другими моделями поведения во времени. После девятилетнего исследования командного развития и эффективности с командами менеджеров, участвовавшими в упражнении исполнительного руководства, он предложил модель.

После предварительного исследования Белбин предложил восемь командных ролей в 1981. Кроме того, он основывал классификацию ролей на личностных тестах, критическом мышлении и поведенческом контрольном списке. Кроме того, он дал каждой из восьми командных ролей имя и описательный термин. Наконец, в 1993 году Белбин переименовал некоторые командные обязанности и добавил девятую роль. Так начинается теория командных ролей Белбина после тридцати лет исследовательской работы.

Каковы девять командных ролей Белбина?

Белбин сформулировал девять точных ролей, которые имеют решающее значение для любой команды. Давайте взглянем на девять командных ролей Белбина в следующей таблице.

9003 9

Роль в команде	Объяснение
CF	90 046 Завершитель-финишер
ИМП	Реализатор
ТВ	Бригадный работник
ИП	Специалист 9 0034
ME	Monitor-Evaluator
CO	Координатор
PL	Завод
9 0002 СХ	Шейпер
РИ	Ресурс-Исследователь

Для чего используются командные роли Белбина?

Организация может использовать командные роли Belbin для определения сильных и слабых сторон поведения людей. Например, командные роли Белбина помогают членам команды улучшить разговорный язык.

Командные роли Белбина помогут вам в

• создании высокоэффективных команд,
• развитии и обучении существующих команд,
• и максимальном использовании виртуальных, многофункциональных и проектных команд.

Вы можете использовать командные роли Belbin, чтобы помочь менеджерам перейти от компетентных менеджеров процессов к отличным менеджерам по персоналу. Когда менеджеры понимают свои таланты и недостатки, они могут помочь другим использовать свои собственные.

Используя командные роли Белбина, вы можете вносить предложения и инициировать обсуждение выбора карьеры отдельными лицами. Кроме того, понимание командных ролей Belbin может помочь вам в принятии решений о том, кого нанимать или продвигать.

Организации используют командные роли Белбина для разрешения межличностных и межгрупповых конфликтов. Кроме того, роли помогают членам команды адаптироваться к существующим или новым рабочим отношениям.

Поиск баланса в вашей команде с помощью модели Белбина

Для достижения поставленных целей вы должны формировать сбалансированные команды с взаимодополняющим набором личностей и навыков. В небольших командах каждому члену может потребоваться взять на себя несколько ролей, чтобы команда могла получить наилучшие результаты. Особенно обратите внимание на заявления людей из вашей команды, их личности и их способности. Что каждый член команды может предложить к столу? Кроме того, какие роли могли бы быть лучшими для них? Например, предположим, что ваша команда состоит из следующих пяти человек.

Гарри — помешанный на деталях экстраверт со способностью мыслить нестандартно.

Оливия — хорошо организованный лидер, который хорошо ладит со всеми.

Флоренс — ИТ-специалист с аналитическим складом ума.

Хьюго — скромный креативщик, чьи прошлые идеи принесли крупные контракты.

Виджая — трудолюбивый сотрудник с хорошими связями.

Эти пять личностей могут занять все девять командных должностей Белбина.

Гарри	Формирователь, Завершитель-Финишер
Оливия	Координатор, сотрудник группы
Флоренция	Монитор-оценщик, Специалист
Хьюго	Завод 900 49
Виджая	Исполнитель, исследователь ресурсов

Команда со всеми необходимыми талантами и активами потребуется умелый менеджер для успешного достижения исключительных результатов. Например, умный менеджер предпочел бы предоставить такому интровертному растению, как Хьюго, отдельное от группы пространство для развития своих идей, а не представлять его работу критически мыслящим людям, таким как формовщик Гарри и наблюдатель-оценщик Флоренс, до того, как его творческие замыслы будут полностью реализованы.

Вы должны определить, что нужно членам команды. В результате вы найдете баланс своей команды с помощью модели Белбина.

Что такое роли Белбина, ориентированные на действие?

Роли, ориентированные на действие, в первую очередь направлены на то, чтобы подтолкнуть команду к повышению производительности. Три роли, ориентированные на действие, — это формирователь, исполнитель и завершающий отдел.

Шейпер (SH)

Шейперы — это целеустремленные люди с большим энтузиазмом и решимостью. Помимо того, что они поощряют себя и других двигаться вперед, у них есть сильное стремление преодолевать проблемы.

Кроме того, они обычно настойчивы и имеют директивный стиль управления. Шейперы очень конкурентоспособны и стремятся к победе. Их смелый и напористый стиль руководства приносит результаты. Поэтому они продвигаются по карьерной лестнице в организациях раньше других.

SH не обладают межличностной чувствительностью. В результате они могут быть грубыми и спорными.

Исполнитель (IMP)

Вы можете отличить исполнителей по их практическому подходу и превосходной степени самоконтроля и дисциплины. Они готовы упорно трудиться, систематически выполняя задания.

Кроме того, они обычно посвящены организации. Поэтому их, скорее всего, будут воспринимать как людей, которые не преследуют личных целей и корысти.

ИМП могут сопротивляться новым методам ведения дел, особенно если они считают эту идею радикальной или непрактичной.

Завершитель-финишер (CF)

Завершитель-финишер Обладают высоким уровнем точности. Они постоянно стремятся к совершенству и исправляют ошибки. CF более интровертны, чем большинство людей, и им требуется меньше внешней стимуляции. В результате вы можете положиться на CF, чтобы уложиться в сроки.

С другой стороны, сочетание стремления к совершенству и соблюдения сроков часто вызывает тревогу. Следовательно, CF, вероятно, не решится доверять другим выполнение задач в соответствии с их строгими ожиданиями.

Какие роли Белбина ориентированы на людей?

Роли, ориентированные на людей, объединяют людей и идеи. Они умеют взаимодействовать с другими людьми. Кроме того, они способны черпать идеи у других и налаживать контакты с людьми. Координатор, командный работник и исследователь ресурсов — это три типа ролей, ориентированных на людей.

Координатор (CO)

Координаторы склонны помогать другим в достижении общих целей. Они эффективно делегируют задачи, потому что они зрелые, доверчивые и уверенные в себе. Кроме того, они быстро выявляют индивидуальные способности и используют их для достижения групповых целей в межличностных отношениях. Хотя СО не всегда являются самыми способными или самыми старшими членами команды, у них широкий кругозор и перспектива.

Однако реалистичная целеустремленность СО часто может приводить к тому, что они манипулируют другими для достижения своих личных целей. Кроме того, СО и Шейперы могут иногда конфликтовать из-за противоположных методов управления.

Командный работник (TW)

Командный работник отличается приятным и общительным поведением. Они часто поддерживают и заботятся о других. Кроме того, они обладают высоким уровнем приспособляемости к различным условиям и людям. TW — проницательные, дипломатичные и отзывчивые люди, из которых получаются отличные слушатели. Поэтому они нравятся своим коллегам из-за этих характеристик.

Однако, когда им приходится принимать трудные решения в одиночку, их стремление создать мир и избежать конфронтации может привести к их нерешительности.

Исследователь ресурсов (RI)

Исследователи ресурсов привлекают экстравертов. Они отличные коммуникаторы как внутри, так и за пределами организации. Кроме того, они прирожденные переговорщики, которые преуспевают в открытии новых возможностей и установлении новых контактов.

RI эффективно подхватывают и продвигают идеи других людей. Кроме того, они умеют определять, что доступно и от кого. Наконец, благодаря своему общительному характеру, они часто получают теплый прием от окружающих.

RI, как правило, непринужденные люди с высоким чувством любопытства и стремлением увидеть возможности во всем новом. Если другие постоянно не стимулируют их, их возбуждение быстро угаснет.

Что такое мыслительно-ориентированные роли Белбина?

Роли, ориентированные на мышление, являются экспертами в области исследований и изобретений. Они могут предоставить глубокий анализ. Кроме того, их владение определенной темой очень способствует командной работе. Есть три роли, ориентированные на мышление: заводчик, наблюдатель-оценщик и специалист.

Растение (PL)

Растения невероятно изобретательны. Они служат источником свежих идей для стимулирования инноваций. Обычно они предпочитают работать в одиночку, отдельно от остальной команды, чтобы подпитывать свое воображение. Кроме того, они часто работают нестандартными способами. PL интровертны и чувствительны к критике и одобрению. Их идеи часто бывают смелыми. Поэтому идеи могут не иметь реалистичных ограничений.

PL самодостаточны и считаются интеллектуальными из-за их уникальной и экстремальной точки зрения. Однако они не всегда хорошо общаются и излагают свои мысли в реалистичной и осмысленной форме.

Наблюдатель-оценщик (Я)

Наблюдатель-оценщик — серьезные, здравомыслящие люди. Они невосприимчивы к чрезмерному энтузиазму. Кроме того, они, скорее всего, будут медлительны с принятием решений, предпочитая тщательно все обдумывать. Вдобавок ко всему, МЭ обычно обладают сильным критическим мышлением. Поэтому они способны принимать обоснованные решения с учетом всех соответствующих факторов.

Хороший медэксперт вряд ли будет принимать опрометчивые или интуитивные решения. Взвешивая варианты, они используют факты и рассуждения, а не эмоции. Однако другие могут часто рассматривать МЭ как слишком критические, медленные и монотонные.

Специалист (СП)

Специалисты отличаются своим энтузиазмом в обучении. Они считают обучение и накопление знаний основной причиной своего существования. Кроме того, их дискретное и неуклонное стремление к этой цели служит их прямым побуждением. В результате коллеги, скорее всего, признают в ИП эксперта, к которому они могут обратиться за советом и помощью.

Однако ПЛ часто хотят избежать импровизированных встреч и дискуссий, а также встреч социального характера. Когда их оспаривают относительно достоверности их знаний или области знаний, они могут показаться упрямыми.

Как использовать командные роли Мередит Белбин?

Вы можете разрешать разногласия между коллегами, зная модель командных ролей Белбина. Кроме того, вы поймете и оцените вклад каждого. Наконец, вы можете использовать круг командных ролей, чтобы применить свой отчет после его получения. Он состоит из четырех шагов.

1. Если у вас большая группа, разделите их на «команды» по пять-шесть человек. По возможности избегайте разделения небольшой группы.

2. Сначала попросите каждую команду создать круг. Затем разделите его на девять равных частей для каждой командной роли Белбина. Наконец, напишите их имена в сегментах, соответствующих двум основным обязанностям.

3. Поощряйте членов команды анализировать свои сильные и слабые стороны. Для этого попросите их назвать пять основных областей, в которых, по их мнению, находятся их сильные и слабые стороны. Кроме того, узнайте, как эти сильные и слабые стороны совпадают, пересекаются или контрастируют с достоинствами их коллег.

4. Попросите вашу команду разработать три пункта действий на основе полученных результатов. Кроме того, вы должны стремиться помочь команде работать более успешно.

Насколько точны командные роли Белбина?

Многие роли, установленные Белбином, получили эмпирическую проверку. Например, 27 исследований эмпирически или концептуально проверили ролевую модель команды Белбина. Пять из них дали отрицательный результат.

Например, некоторые из них выразили обеспокоенность по поводу возможных гендерных предубеждений. Исследования показали, что мужчины превосходили женщин в ролях стула, формовщика и растения. Напротив, женщины превзошли мужчин в роли командного работника. Однако эти воздействия могут быть связаны с моделями ответов BTRSPI, а не с недостатками теории Белбина.

Кроме того, эксперты тщательно изучили теорию Белбина с точки зрения производительности. По словам Белбина, высокоэффективные команды — это те, в которых присутствуют все девять командных функций. В результате сбалансированные команды имеют больше шансов на успех.

Исследователь по имени Барбара Сениор изучила 11 управленческих команд, чтобы оценить это предположение. Она установила, что показатели баланса ролей в команде связаны с эффективностью команды. Другие исследователи подтвердили аналогичные результаты, продемонстрировав, что команда с разными ролями превзошла команду, в основном состоящую из шейперов.

Таким образом, вы можете считать командные роли Белбина достаточно точными. Несмотря на сомнительные недостатки, эта теория имеет решающее значение для управления командой.

Как использовать модель Белбина на рабочем месте?

Используйте модель Белбина со следующими подходами.

• Узнайте о поведенческих тенденциях на рабочем месте.
• Наблюдатели должны давать не защитную обратную связь.
• Улучшите соответствие между тем, как вы смотрите на себя, и тем, как вас видят другие.
• Откройте для себя свои скрытые способности и сильные стороны.
• Быстро увидеть динамику и состав команды.
• Повысьте производительность команды, зная, как вы распределяете роли между членами команды.
• Используйте свои сильные стороны, чтобы быть более эффективным.

Чтобы использовать командные роли Belbin и получить опыт в управлении командой, ознакомьтесь с нашим курсом управления командой.

Управление командой

Этот курс содержит идеальную образовательную кривую для новых или существующих руководителей групп. Вас научат, как мотивировать персонал, находить и развивать таланты, справляться со стрессом или конфликтами, налаживать отличные связи и управлять временем и изменениями.

Зарегистрируйтесь сейчас

Управление командой

Этот курс содержит идеальную образовательную кривую для новых или существующих руководителей групп. Вас научат, как мотивировать персонал, находить и развивать таланты, справляться со стрессом или конфликтами, налаживать отличные связи и управлять временем и изменениями.

Зарегистрируйтесь сейчас

Как командные роли могут повысить производительность на рабочем месте?

Некоторые командные роли Белбина более «громкие». Напротив, некоторые роли могут кричать громче, чем другие. Однако вы должны понимать, что каждое поведение имеет решающее значение для успеха команды от начала до конца. Ключевым моментом является создание более сбалансированной команды.

Например, команда, которой не хватает роли Завода, изо всех сил пытается зажечь первоначальную идею. Однако плохие идеи маскируют хорошие идеи, когда в команде слишком много растений. Кроме того, руководители команд слишком много внимания уделяют неудачникам.

Точно так же без Шейпера команда барахтается из-за срыва сроков. Когда Шейперов слишком много, вспыхивают распри, а боевой дух падает. Таким образом, создание более сбалансированной команды требует методичного использования всех командных ролей. Вы должны точно использовать модель Белбина, как это предлагается.

Как лидеры и менеджеры могут использовать командные роли Белбина для повышения производительности?

Лидеры и менеджеры могут использовать командные роли Белбина, чтобы лучше понимать и развивать командную динамику. Менеджеры успешно улучшат работу команды, изучив следующие аспекты:

• Выявление сильных и слабых сторон поведения
• Индивидуальный рост члена команды
• Улучшение внутренней коммуникации
• Сотрудничество между многофункциональными командами
• Повышение квалификации
• Повышение квалификации
• Более эффективное принятие решений о найме
• Разрешение конфликтов
9 0047 Участие сотрудников

Ограничения командных ролей Белбина

Вы обнаружили, что использование командных ролей Belbin может помочь вам повысить производительность вашей команды. Однако не думайте, что вы можете применять теорию командных ролей Белбина в каждом случае. Он имеет определенные пределы.

Разработано специально для групп

Заполнение отчета Белбина может предоставить важную информацию на трех уровнях:

• личное развитие,
• развитие команды,
• 9 0160 и трансформация культуры.

Вы можете использовать этот отчет для оценки ваших привычек командной работы или ваших сотрудников. Использование может быть один на один или один ко многим. Тем не менее, он всегда представляет, как вы работаете с другими.

Предназначен для рабочего места

Теория командных ролей Белбина, применяемая в рабочей ситуации, может использоваться для прогнозирования эффективности команды. Обстоятельное исследование, лежащее в основе отчета Белбина, касается только использования Белбина на работе, а не дома или в социальной среде.

Оценивает поведение, а не личность

О человеке нельзя судить исключительно по поведению, связанному с командой. Целостность человека также включает множество других аспектов, таких как личность. Отчет Белбина не является психометрическим инструментом. Поэтому он не оценивает черты личности. Если вам необходимо принять важное решение в вашей организации, помимо Белбина, вы должны рассмотреть и другие аспекты.

Фактор культурной предвзятости

Исследование, на основе которого была разработана Теория командных ролей Белбина, в основном касалось руководителей высшего звена в Великобритании. В 1970-е годы, когда доктор Мередит Белбин проводил свое фундаментальное исследование, эти руководители были белыми людьми из среднего класса. Это не означает, что Белбин не может применяться к другим культурам. Тем не менее, первоначальное исследование было ограничено определенной демографической группой.

Часто задаваемые вопросы

Как узнать сильные и слабые стороны моей роли в команде Belbin?

Более трех миллионов отчетов Belbin были созданы для людей, менеджеров, команд и организаций по всему миру. Вы можете найти сильные и слабые стороны вашей командной роли Белбина, заполнив официальный опросник самовосприятия Белбина онлайн и получив Индивидуальный отчет Белбина. Кроме того, вы можете использовать оценку наблюдателя, чтобы получить отзывы от людей, с которыми вы работаете. В результате вы получите обновленный индивидуальный отчет Белбина, который показывает, какие действия в командной роли замечают и ценят другие.

Всегда ли нужны все роли в команде?

Все роли не требуются постоянно. Очень важно построить роль в соответствии с целями команды, проекта и задач. Однако каждая роль Белбина имеет свои сильные и слабые стороны. В результате они одинаково важны.

Кроме того, Теория командных ролей Белбина не требует, чтобы каждая команда состояла из девяти человек. У большинства людей будет или может быть две или три командные роли Белбина одновременно.

Более того, все роли не обязательно должны работать одновременно. Нельзя исправить роли. Они меняются со временем. Сильные и слабые стороны членов команды будут развиваться вместе с их опытом работы.

Что такое личностный тест Белбина?

«Тест личности Белбина» или «Тест Белбина на командные роли» представляет собой оценку личности путем проверки поведения, а не черт характера. В тесте участники оценивают свое поведение, получают обратную связь от наблюдателей и сравнивают результаты. Результаты отражают, какая из девяти ролей подходит для членов вашей команды.

Личностный тест Белбина не является психометрическим тестом. Он определяет командную роль, а не определяет личности. Он доступен онлайн бесплатно.

Резюме

Командные роли Белбина используются менеджерами и руководителями по всему миру. Это известная конструкция. Если вам нужен командный буст, используйте этот подход при создании и управлении командами. Кроме того, позвольте девяти командным ролям внести свой вклад в вашу команду. Результат может вас поразить.

Вы можете пройти наш курс управления командой, чтобы еще больше отточить свои способности. Чтобы внедрить командные роли Belbin в вашей организации, вы должны быть экспертом в области управления командой. В общем, создайте свою команду с надлежащим руководством и позвольте ей процветать.

Как использовать командные роли Белбина для лучшей совместной работы

Учитесь на знаниях сообщества. Эксперты добавляют свои идеи в эту совместную статью на основе ИИ, и вы тоже можете.

Это новый тип статьи, которую мы начали с помощью ИИ, и эксперты продвигают ее вперед, делясь своими мыслями непосредственно в каждом разделе.

Если вы хотите внести свой вклад, запросите приглашение, поставив лайк или ответив на эту статью. Узнать больше

— Команда LinkedIn

Последнее обновление: 22 июня 2023 г.

Командная работа необходима для любого успешного проекта, но не у всех одинаковые сильные стороны, предпочтения и вклад. Как вы можете понять и использовать разнообразие членов вашей команды для достижения наилучших результатов? Один из способов — использовать командные роли Белбина, структуру, описывающую девять различных ролей, которые люди могут играть в команде, в зависимости от их личности, навыков и поведения. В этой статье вы узнаете, как использовать командные роли Белбина для определения и оптимизации работы команды, а также как давать и получать отзывы на основе вашей роли.

Каковы роли команды Белбина?

Командные роли Белбина представляют собой набор из девяти ролей, которые описывают, как люди обычно ведут себя и вносят свой вклад в команду. Эти роли не являются фиксированными или жесткими, а скорее гибкими и динамичными, в зависимости от контекста и ситуации. Например, Растение — творческий и новаторский мыслитель, который генерирует новые идеи и решения, а Исследователь ресурсов — общительный и увлеченный сетевик, который исследует возможности и контакты. Координатор — это спокойный и уверенный в себе лидер, который проясняет цели и делегирует задачи, а Шейпер — это энергичный и целеустремленный человек, который бросает вызов и мотивирует команду. Монитор-оценщик — это логичный и критический аналитик, который оценивает варианты и риски, а Командный работник — поддерживающий и сотрудничающий гармонизатор, который строит отношения и разрешает конфликты. Реализатор — это практичный и надежный исполнитель, который превращает идеи в действия и планы, а Завершитель — дотошный и добросовестный перфекционист, обеспечивающий качество и соблюдение сроков. Наконец, специалист — это знающий и преданный своему делу эксперт, обладающий специальными навыками и знаниями.

Как определить свою роль в команде?

Определить свою роль в команде можно несколькими способами, например, заполнив анкету для самооценки, спросив мнение коллег или наблюдая за своим поведением и предпочтениями в различных ситуациях. Чтобы лучше понять себя и свой потенциальный вклад в команду, задайте себе такие вопросы, как: каковы ваши сильные и слабые стороны как члена команды, что вас больше всего интересует и чем вы увлечены в своей работе, как вы общаетесь и взаимодействуете. с другими в вашей команде, как вы справляетесь со стрессом и неуверенностью, и как вы справляетесь с конфликтами и разногласиями. Признавая и ценя разнообразие членов вашей команды и их ролей, вы можете лучше понять свою роль в команде.

Как оптимизировать работу команды?

Чтобы оптимизировать работу команды, необходимо сбалансировать различные роли в команде и убедиться, что каждая роль выполняется и ценится. В хорошо сбалансированной команде должно быть сочетание ролей, которые дополняют и поддерживают друг друга и могут адаптироваться к изменяющимся потребностям и задачам. Для этого определите командные роли членов вашей команды и себя и поделитесь ими друг с другом. Затем обсудите и согласуйте командные цели, ожидания и обязанности, а также назначьте задачи в соответствии с командными ролями. Кроме того, эффективно и уважительно общайтесь и сотрудничайте, используя сильные стороны и перспективы каждой командной роли. Отслеживайте и оценивайте прогресс и производительность команды, а также предоставляйте конструктивную обратную связь и признание каждой роли в команде. Наконец, отмечайте и учитесь на достижениях и проблемах команды, а также ищите возможности для улучшения и развития.

Как оставить отзыв на основе вашей роли в команде?

Предоставление обратной связи является важным навыком для любого члена команды, так как это может помочь улучшить работу команды и индивидуальное развитие. Однако не вся обратная связь одинаково эффективна, и разные роли в команде могут иметь разные предпочтения и реакции на обратную связь. Чтобы дать обратную связь на основе вашей командной роли, вы должны учитывать цель и цель обратной связи, время и частоту, тон и стиль, а также содержание и формат. Например, завод может ценить отзывы, которые являются творческими, стимулирующими и стимулирующими, в то время как исследователь ресурсов может ценить отзывы, которые полны энтузиазма, поддержки и признательности. Координатор может предпочесть четкую, краткую и объективную обратную связь.

Как получить обратную связь в зависимости от вашей роли в команде?

Получение обратной связи — важный навык для любого члена команды, поскольку он может улучшить работу команды и индивидуальный рост.