Какие бывают конфликты? | Охотники за поведением
Их опасаются и избегают. С ними учатся справляться. В наше время можно даже найти специалистов по совладанию с ними. Конфликты, споры, ссоры — практически неотъемлемая часть нашей жизни, которая заслуживает внимания.
Сложно дать только одно исчерпывающее определение конфликта. Ведь конфликты бывают разные. В самом общем виде конфликты можно разделить на внутриличностные, межличностные, межгрупповые (национальности, субкультуры, политические партии, параллельные классы в школе и т.д.), а также конфликты между личностью и группой.
Внутриличностные конфликты являются отдельной обширной темой. Классическим примером внутриличностного конфликта является противостояние в человеке между его потребностями и социальными нормами. Мы же, говоря о конфликте, чаще подразумеваем под конфликтующей стороной группу людей или конкретного человека. Каковыми же могут быть конфликты? Разберемся подробнее в них.
1.
Подлинный конфликт
2. Случайный или условный конфликт — в его основе лежат случайные, легко поддающиеся изменению обстоятельства, но они не осознаются конфликтующими сторонами.
3. Смещенный конфликт — воспринимаемые причины конфликта лишь косвенно связаны с его объективными базовыми причинами.
4. Неверно приписанный конфликт — либо непреднамеренно, либо сознательно конфликт приписывается не тем сторонам, между которыми он в действительности происходит.
5. Латентный конфликт — в силу объективных причин конфликт должен иметь место, но не актуализируется (ситуация не осознается сторонами как конфликтная).
6. Ложный конфликт — у него нет объективных оснований. Он возникает в результате ложных представлений или недоразумений.
Стратегии выхода из конфликтной ситуации
Несомненно, конфликты наиболее интересны в контексте разрешения конфликтных ситуаций.
И здесь не обошлось без классификации. Пять стратегий выхода из конфликтной ситуации, которые различаются за счет вариаций таких показателей, как ориентированность на свои интересы и ориентированность на интересы оппонента.
1. Соперничество.
Выражается в навязывании другой стороне выгодного для себя решения. Соперничество целесообразно в экстремальных и принципиальных ситуациях, в случае дефицита времени и высокой вероятности опасных последствий. Соперничество подразумевает высокую ориентированность на свои интересы и малую на интересы оппонента.
2. Компромисс.
Состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется отказом от части требований, которые ранее выдвигались, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить.
Компромисс эффективен в случаях понимания оппонентом, что он и соперник имеют равные возможности, в случаях наличия взаимоисключающих интересов, удовлетворения временным решением, угрозы потерять все.
В одинаковой степени учитываются свои и чужие интересы.
3. Приспособление или уступка.
Рассматриваются как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций. Принять такую стратегию оппонента вынуждают различные мотивы: осознание своей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная зависимость от него, а также несерьезность проблемы.
Кроме того, к такому выходу из конфликта приводит значительный ущерб, который нанесен в процессе борьбы, угроза еще более серьезных негативных последствий, отсутствие шансов на иной результат. В данной стратегии в большей степени учитываются чужие интересы, а в меньшей — собственные.
4. Уход или избегание.
Является попыткой выйти из конфликта при минимальных потерях. Часто оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Собственно, речь идет не о решении, а об угасании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на длительный конфликт.
Избегание применяется при отсутствии сил и времени для устранения противоречий, при стремлении выиграть время, наличии трудностей в определении линии своего поведения, нежелании решать проблему вообще. Данная стратегия не учитывает ничьи интересы.
5. Сотрудничество.
Считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает стремление оппонентов к конструктивному обсуждению проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения.
Наиболее эффективным является в ситуациях сильной взаимозависимости оппонентов, склонности обоих игнорировать различия во власти, важности решения для обеих сторон, беспристрастности участников. Идеальным исходом стратегии является обнаружение такого решения проблемы, которое оказывается выгоднее любой конкуренции, или компромисса с оппонентом. Данная стратегия стремится в полной мере учитывать интересы обоих сторон.
Автор — стажер АНО НИЦКБ Артур Аветисян
Поделиться:
Метки: Артур Аветисян, конфликт, примирение, решение, спор, ссора, стратегия, тактика, эмоции
Какие конфликты помогают в работе и как спорить с пользой для дела
Споры нередко считают чем-то неконструктивным и опасным.
Возможно, дело в том, что под ними обычно понимают ссоры и выяснения отношений. Но конфликты бывают и конструктивными, убежден Адам Грант, психолог и профессор Уортонской школы бизнеса.
В книге «Подумайте еще раз. Сила знания о незнании» он объясняет, почему разногласия — это не угроза, а возможность учиться. С разрешения издательства «МИФ» Лайфхакер публикует отрывок из четвёртой главы. В ней рассказывается о ценности содержательных споров.
Двое младших сыновей в большой семье епископа всегда и всё делали вместе. Вдвоём они начали издавать газету и собрали свой печатный станок. Открыли велосипедную мастерскую и стали производить свои велосипеды. И, много лет вложив в решение кажущейся невыполнимой задачи, изобрели первый самолёт.
Уилбер и Орвилл Райты заинтересовались летательными аппаратами, когда отец принёс домой игрушечный вертолёт, но тот сломался. И тогда они смастерили свой. Потом от совместных игр перешли к общей работе, вместе переосмыслили возможность полёта.
Между ними никогда не было соперничества, как это случается у братьев. По словам Уилбера, они даже «думали вместе». И хотя проект запустили от его имени, авторство за все изобретения делили пополам. Когда пришло время решать, кому лететь в Китти-Хоук, бросили монету.
Новое мышление часто произрастает из старых связей. Комедиантки Тина Фей и Эми Полер знакомы с юношеских лет — сразу подружились в классе импровизации. Музыкальная гармония в группе «Битлз» сложилась и того раньше — в старшей школе. Через несколько минут после того, как общий приятель представил их друг другу, Пол Маккартни уже учил Джона Леннона настраивать гитару.
Компания Ben & Jerry Ice Сream, производящая мороженое, началась со знакомства основателей на уроке физкультуры в седьмом классе. Кажется, для общего дела только и нужно, что хорошее взаимопонимание. Но в действительности всё, как всегда, гораздо сложнее.
Один из ведущих специалистов по конфликтам — организационный психолог из Австралии Карен Этти Джен.
Под конфликтом мы обычно подразумеваем проблемы в отношениях — эмоциональные стычки, полные взаимного раздражения и агрессии, а то и грубости. Меня от тебя тошнит. Я скажу короче, чтобы до тебя дошло, свиномордия ты тупая. Тебе только в сортире «Занято!» кричать.
Этти выделила ещё и задачный конфликт, то есть столкновение идей и мнений. Подобные споры разгораются, когда мы решаем, кого из кандидатов принимать на работу, куда пойти ужинать и назвать ребёнка Гертрудой или Квазаром. Вопрос в том, различаются ли последствия столкновений обоих типов.
Не так давно я спросил об этом участников более сотни новых команд в Кремниевой долине, причём по несколько раз за первые полгода их совместной работы. Даже если они постоянно ругались и ни в чём не соглашались, у них было общее мнение по поводу типа конфликта. После завершения проектов менеджеры оценивали эффективность команд.
Команды с низкой продуктивностью начинали с межличностных, а не с задачных разногласий.
Сотрудники сразу ввязывались в ссору и были так поглощены взаимной неприязнью, что до дискуссий, касающихся работы, дело не доходило. В ряде случаев на налаживание отношений уходили месяцы, и, когда люди наконец начинали обсуждать ключевые решения, менять направление было уже поздно.
Что происходило в группах с высокой продуктивностью? Как можно предположить, в начале у них было мало межличностных конфликтов, и за время совместной работы их число не выросло. Зато сразу возникли задачные конфликты — и сотрудники не стеснялись оспаривать точки зрения друг друга. Придя к общему мнению, они выбирали направление и работали. Если ситуация вновь становилась напряжённой, её снова обсуждали.
Всего провели более сотни исследований типов конфликтов с участием более восьми тысяч команд. Метаанализ этих исследований показал, что межличностные конфликты негативно влияют на производительность труда, а задачные бывают полезными, поскольку приводят к росту креативности и обоснованным решениям.
Например, есть данные, что умеренные задачные конфликты на ранних этапах принесли оригинальные идеи китайским технологическим компаниям, голландским службам доставки и американским больницам. Одна из команд пришла к выводу, что «отсутствие конфликтов — это не гармония, а безразличие».
Межличностные конфликты, помимо прочего, деструктивны, поскольку мешают переосмыслению. В эмоциональных стычках с переходом на личности людям свойственно истово проповедовать свои идеи, злобно обвинять оппонентов и отвергать всё, что не вписывается в их картину мира.
Задачный конфликт конструктивен при условии разнообразия мнений, что не даёт входить в цикл самонадеянности и помогает сохранять скромность, сомневаться и интересоваться чем-то новым. Это приводит к переосмыслению и приближает к истине без вреда для отношений.
Умение вести конструктивный конфликт — важный навык, который многие так и не осваивают.
Проблемы начинаются уже в раннем возрасте: чтобы не травмировать ребёнка, родители выясняют отношения за закрытыми дверями.
Но, согласно исследованиям, частота ссор между взрослыми не влияет на академическое, социальное и эмоциональное развитие детей.
Имеет значение, насколько уважительно мать и отец ведут себя во время конфликта, а не то, как часто у них возникают разногласия. Дети, чьи родители конструктивно обсуждают спорные вопросы, спокойнее ощущают себя в начальной школе, а в последующие годы демонстрируют желание помочь и сострадание по отношению к одноклассникам.
Конструктивный спор не просто признак цивилизованности. Он развивает творческую жилку. Согласно результатам классического исследования, у самых креативных архитекторов, в отличие от технически грамотных, но менее изобретательных однокурсников, в семье было больше трений.
Как правило, они росли в условиях «напряжённых, но надёжных», как охарактеризовал их психолог Роберт Альберт: «Дома у будущих представителей творческих профессий не мир и согласие, а в основном „тарарам“». Их родители не были склонны к физическому насилию и ругани, но часто спорили.
Они не говорили детям, что их должно быть «видно, но не слышно», а наоборот — поощряли умение постоять за себя. Дети учились выговариваться и принимать возражения. Именно так взаимодействовали Уилбер и Орвилл Райты.
Говоря, что думают вместе, братья подразумевали, что они дискутируют. Хотя их отец служил епископом в местной церкви, в домашней библиотеке были книги атеистов, и их чтение и обсуждение приветствовалось. Братья развили в себе смелость отстаивать собственные идеи и умение проигрывать спор, не отступив от своей позиции.
Решая общие задачи, братья вели дебаты не часами, а неделями и месяцами.
Беспрестанные разногласия были беззлобными — братьям это нравилось, потому что подстёгивало мышление. «Обожаю цапаться с Орвом», — признавался Уилбер. Самый страстный и долгий спор привёл их к переосмыслению ключевого предположения, мешавшего человеку парить в небесах.
Сколько себя помню, я всегда стремился сглаживать острые углы. Возможно, потому, что в средней школе меня исключили из дружеской компании, а может, это наследственное или началось после развода родителей.
Как бы там ни было, у психологов для этой черты характера, самой распространённой в мире, есть название — уступчивость. Склонные уступать люди приветливы, дружелюбны, вежливы — в Канаде все такие.
Я стараюсь уклониться от малейших разногласий. Когда в такси холодно из-за включённого кондиционера, я не могу попросить водителя его выключить и молча мёрзну, пока не начну стучать зубами. Когда мне наступали на ногу, я, бывало, с готовностью извинялся за то, что она оказалась на чужом пути. В отзывах студентов обо мне чаще всего мелькает фраза «слишком терпим к глупым комментариям».
Спорщики часто критикуют, выражают недоверие и задают неудобные вопросы, а также с большей вероятностью становятся инженерами и юристами. Конфликт их не просто не смущает, они как будто черпают из него энергию. Завзятые спорщики предпочтут дебаты дружеской беседе. По этой причине за ними тянется дурная слава: их считают придирами, выступающими против любой идеи, и дементорами, высасывающими радость из любой встречи.
Но, изучая коллектив Pixar, я пришёл к совершенно противоположному выводу.
В 2000 году Pixar была на пике славы. С помощью компьютеров сотрудники переосмыслили мультипликацию в своём первом блокбастере «История игрушек» и выдали два свежих хита. Однако основатели студии не собирались почивать на лаврах. Чтобы успех не превратился в рутину, они пригласили режиссёра Брэда Бёрда.
Он только что выпустил дебютный фильм, одобренный критиками, но провалившийся в прокате, и жаждал взяться за что-нибудь масштабное и смелое. Когда Бёрд изложил свою концепцию, технический директор Pixar отверг его предложение со словами, что на его воплощение понадобится десяток лет и 500 миллионов долларов.
Брэд не собирался сдаваться. Он собрал отщепенцев студии, которых считали недовольными всем и вся вечными спорщиками. Кто-то называл их «паршивыми овцами», а кто-то — «пиратами». Брэд предупредил их, что в проект никто не верит. Через четыре года его команда не только выпустила самый сложный фильм Pixar, но и снизила стоимость производства в минуту.
«Суперсемейка» принесла компании доход в 631 миллион долларов от международных показов и получила «Оскара» за лучший полнометражный мультфильм.
Обратите внимание на то, чего Брэд не делал. Он не искал уступчивых. Да, из них получается отличная группа поддержки, они всегда похвалят и подбодрят. Однако для переосмысления нужны совсем другие люди, которые ничто не примут на веру, укажут на слепые пятна и помогут исправить недостатки. Они запустят цикл переосмысления, заставляя окружающих быть скромнее, сомневаться в своём мнении и искать новую информацию.
Идеальные кандидаты — спорщики, потому что они не боятся критиковать общепринятые методы и заставляют нас всё переоценивать. Такие люди чаще высказываются против — особенно если руководитель им не внимает — и вступают в задачные конфликты. Они, как доктор Хаус из одноимённого сериала и главред Миранда Пристли из фильма «Дьявол носит Prada», делают неприятные, но проницательные замечания, которые мы не хотим, но должны услышать.
Со спорщиками поладить сложно, но возможно — при определённых условиях.
Согласно исследованиям в нефтяных и технологических компаниях, неудовлетворённость способствует креативности, только если сотрудники довольны работой и ощущают поддержку, а несоответствие корпоративной культуре с большей вероятностью принесёт пользу, если у его носителей сложились хорошие отношения с коллегами.
У Pixar и до Бёрда был опыт работы с талантливыми неординарными людьми. Но предыдущие фильмы про игрушки, насекомых и монстров были несложными с точки зрения мультипликации. Но целый фильм с человеком-супергероем превышал возможности компьютерной анимации того времени, поэтому идею Брэда изначально забраковали. Так он и нашёл своё общество спорщиков для задачных конфликтов и переосмысления.
Он собрал единомышленников в зале и сказал, что, в отличие от некоторых бюрократов и формалистов, верит в них. После этого он приложил все усилия, чтобы добиться от них идей.
«Я хочу работать с недовольными, потому что они знают, как лучше, просто ещё не нашли свой путь, — вспоминал Брэд. — Как не попавшие на гонки болиды, у которых колёса крутятся вхолостую в гараже. Откройте этот гараж — и они умчат вас далеко-далеко».
«Пираты» из Pixar не ударили в грязь лицом и нашли бюджетные альтернативы дорогостоящим методам и обходные варианты для сложных проблем. Когда пришло время рисовать суперсемейку, они не стали корпеть над сложными анатомически точными мышечными сочленениями, а придумали совмещать овалы, имитирующие формы тела.
Я спросил Брэда, как ему удалось разглядеть в этих людях такой потенциал, и он ответил, что сам один из них. В детстве, обедая в гостях у друзей, он удивлялся благовоспитанным беседам о том, как прошёл день в школе.
В семье Бёрдов за столом горячились, спорили и говорили открыто. Брэд считал, что это напряжённо, зато интересно, и так вёл себя в студии Disney, где начинал карьеру. С ранних лет он учился у старых мастеров анимации, которые ставили качество превыше всего, и расстроился, что пришедшее им на смену поколение не дотягивает до былых стандартов.
Уже через несколько месяцев работы Брэд критиковал руководство за отсутствие оригинальности и понижение планки качества. Ему посоветовали помалкивать и заниматься своим делом. Он не послушался, и его уволили.
Я повидал немало лидеров, отгораживавшихся от задачных конфликтов. Получив власть, они затыкают рот нарушителям спокойствия и слушают подхалимов. Они политиканствуют, окружают себя согласными и попадают под влияние сладкоречивых льстецов. Согласно исследованиям, когда дела у компании идут плохо, падкие на лесть и конформные руководители впадают в самонадеянность. Они цепляются за текущие стратегические планы и не желают ничего менять, прямым курсом следуя к провалу.
От тех, кто критикует наш взгляд на вещи, мы узнаем больше, чем от подпевал. Сильные лидеры прислушиваются к критике и становятся ещё сильнее. Слабые — гонят критиков и ещё больше слабеют. Так поступают не только люди у власти. Теоретически мы согласны с этим принципом, но на практике недооцениваем спорщиков.
В одном эксперименте, когда напарник много критиковал участника, тот просил его заменить. В разных компаниях, когда сотрудник получал нелестные отзывы от коллег, то избегал их или вовсе прекращал всякое общение, и за следующий год его производительность снижалась ещё больше.
В некоторых организациях об этом знают и создают культуру споров. Время от времени в Пентагоне и Белом доме для стимуляции задачных конфликтов проводят собрания с метким названием «расстрельные», где не склонная любезничать комиссия разносит планы и кандидатов в пух и прах.
В компании Х — «фабрике прорывных технологий» Google — есть команда быстрой оценки, которая вносит предложения по переосмыслению: каждый участник самостоятельно рассматривает идеи и пропускает только самые новаторские, но в то же время выполнимые.
В сфере науки эти задачи выполняет коллегиальная оценка: анонимные статьи рассматривают независимые эксперты. Никогда не забуду отказ, автор которого посоветовал мне прочитать статью Адама Гранта.
Дядя, Адам Грант — это я.
Работая над книгой, я собираю своё общество спорщиков и прошу их раскритиковать каждую страницу. Я пришёл к выводу, что ценности и личностные качества имеют значение, так что ищу людей, склонных давать, а не брать. Лучшие критики получаются из щедрых спорщиков: они стремятся улучшить результат, а не потешить своё самолюбие. Они «придираются» не от неуверенности, а потому что им не всё равно. Они строги, но справедливы.
Эрнест Хемингуэй сказал: «Величайший дар хорошего писателя — это встроенный противоударный детектор халтуры». Для меня такой детектор — команды критиков. Получается эдакий бойцовский клуб со знаком «плюс». Главное правило: невежливо избегать споров.
Молчание умаляет ценность мнений и способность вести цивилизованную полемику.
Этим принципом руководствуется и Брэд Бёрд. О его стычках с продюсером Джоном Уокером ходят легенды. Во время работы над «Суперсемейкой» они бились над каждой деталью образов вплоть до причёсок: насколько высокой должна быть залысина мистера Исключительного и насколько длинными — волосы его дочери.
Однажды Брэд захотел, чтобы младенец разжижался до состояния желе, но Джон решительно воспротивился. Это слишком сложно рисовать, а они и так отставали от графика. «Я пытаюсь направить тебя к завершению, — сказал Джон, смеясь. — Привести за финишную черту». Стукнув кулаком, Брэд парировал: «Да я с самого начала веду нас к финишной черте».
В итоге Уокер всё же настоял на своём. «Мне нравится работать с Джоном, всё плохое он говорит мне в лицо, — комментирует Брэд. — Хорошо, что у нас разные мнения. Хорошо, что мы спорим. Результату это на пользу».
Споры помогли Брэду получить двух «Оскаров», многому его научили и сделали лучшим руководителем. Что касается Джона, он не запретил желеобразного младенца, а просто предложил Брэду отложить эту идею на некоторое время. И правда, когда четырнадцать лет спустя вышло продолжение, младенец превратился в желе во время схватки с енотом. Как шутят мои дети, это самая жёсткая сцена.
Смотреть на реальность без предубеждений и быть готовым изменить свои взгляды — это ценные умения, которые пригодятся не только в учёбе, но и в работе.
Адам Грант подскажет, как можно переосмысливать свои решения и критически оценивать реальность.
Купить книгу
Читайте также 🧐
- Почему некоторые люди так любят конфликты
- Как добиваться своего без манипуляций и принуждения
- Как сохранять спокойствие при любом конфликте
Что делать в случае конфликта | Методы разрешения конфликтов
Меню
Счет
Ваш браузер не поддерживает видео тег.
21 мин | CRM Learning, LP
Ограниченная предварительная версия
—:—Полный предварительный просмотр
—:—
Что вызывает наибольший стресс во ВСЕХ профессиях? Межличностные конфликты, с которыми мы сталкиваемся ежедневно.
В этом видео показан простой в реализации способ сохранять спокойствие и продуктивно решать проблемы с коллегами.
Языки: английский, испанский
Субтитры: китайский, корейский, китайский
Что включено: Выберите формат продукта, чтобы узнать, что входит в комплект.
электронное обучение
Описание продукта
Никто не любит конфликтовать, но правда в том, что мы должны. Проблемы, которые не решаются, имеют тенденцию накапливаться и распространяться на другие области и отношения.
Эта программа признает, что противостояние конфликту может быть трудным. В нем представлен простой четырехэтапный подход, который помогает людям собраться с мыслями и инициировать решение наиболее продуктивным способом.
Что делать при возникновении конфликта представляет C.A.L.M. Модель:
C — уточнить Выпуск
A — Адрес Проблема
L — Слушание на другую сторону
M — Управление Вам путь к разрешению
, что делает с.
Уникальный подход — это первый этап — РАЗЪЯСНЕНИЕ, когда сотрудники делают шаг назад и думают. Они рационально исследуют, что происходит, почему это происходит, почему они чувствуют то, что делают, и что им нужно иметь в виду, когда они решают проблему.
Все четыре этапа модели показаны в видеопрограмме, в то время как разыгрываются различные истории, происходящие в различных рабочих местах. Добавленная виньетка показывает, как «уменьшить масштаб» C.A.L.M. модель, когда нет времени использовать полный подход.
Примечание: Материалы семинара содержат модуль, который можно использовать для развития лидерских качеств. Этот модуль помогает менеджерам и супервайзерам разрешать конфликты, которые люди просто не могут (или не хотят) разрешить самостоятельно. Видеоклипы и ролевые игры используются для обучения различиям между наставничеством, посредничеством и предписанием, а также тому, когда использовать каждый стиль вмешательства.
Информация о продукте
| Бестселлер? | № |
|---|---|
| Длина программы | 21 мин |
| Формат | |
| Субтитры | Китайский, корейский, китайский |
| Языки | английский, испанский |
| Производитель | Обучение CRM, LP |
2022 Copyright Media Partners ｜ Политика конфиденциальности
Политика конфиденциальности Энтони Донован
Энтони Донован
Помогать владельцам бизнеса, лидерам и менеджерам по персоналу вдохновлять и развивать свои команды
Опубликовано 22 февраля 2016 г.
+ Подписаться
Все мы знаем, что конфликты возникают во всех сферах жизни, когда люди проводят много времени друг с другом, в том числе и в деловой среде. У каждого человека есть свои задачи, роли, цели и приоритеты, не говоря уже о различных личностных чертах, которые часто могут конфликтовать или работать не так хорошо вместе, как хотелось бы, вызывая конфликт.
Это может быть одним из самых сложных аспектов роли менеджера, но важно решать любые конфликты профессионально, быстро и эффективно, сводя к минимуму любое негативное влияние на вовлеченные отношения.
Почему возникает конфликт?
У каждого из нас есть свои цели, задачи, ценности и приоритеты, которые мы считаем важными. Однако они могут не совпадать с нашими коллегами и могут вызвать конфликт.
Популярные причины конфликтов на рабочем месте включают
● Различия в характерах
● Соревновательный характер
● Плохая коммуникация
● Разница в ценностях
● Проблемы с производительностью
Реляционный подход, основанный на интересах.
Всего 6 шагов:
1. Хорошие отношения должны быть на первом месте
Если нет уважения, будет сложнее разрешать любые конфликты. Все вовлеченные лица должны относиться к проблеме с должным уважением и оставаться вежливыми с намерением обсудить проблемы конструктивно. Нет ничего хорошего в том, чтобы быть чрезмерно эмоциональным, злым или грубым.
2. Людей и Проблемы следует держать отдельно
Легко приписать проблемы как исходящие от определенного человека, но это бесполезно. Важно отделять проблему от отдельных людей, применяя прагматичный подход и удаляя эмоции.
3. Следует уделить внимание представленным интересам
У каждого свой взгляд на ситуацию, поэтому важно выслушать каждого вовлеченного человека и сделать обоснованное суждение о том, что произошло, почему это произошло и как это можно решить.
4. Сначала слушайте, потом говорите
То же самое со всеми конфликтами, будь то конфликты между вашими маленькими детьми из-за того, какую телепрограмму они хотят смотреть и почему это их очередь, или внутри бизнеса.
