Конфликты в коллективе: Конфликты в трудовом коллективе и способы их разрешения — основные причины возникновения, виды, примеры, анализ, профилактика

Конфликты в трудовом коллективе и способы их разрешения — основные причины возникновения, виды, примеры, анализ, профилактика

Среди нас нет ни одного человека, который никогда не ссорился с родителями, друзьями или коллегами. Повод для ссоры может быть любой – от расхождений во взглядах до потребностей и желаний. Если вы не знаете, как разрешить конфликт в трудовом коллективе, в статье будут рассмотрены пути и методы разрешения, дан анализ природе этого явления.

В нас природой заложено желание настаивать на своем и противостоять обществу и такое социальное поведение можно считать нормой и естественной формой взаимоотношений. Ведь нужно понимать, что все разные и думают по-разному и хотят от жизни разного.

Столкновение возникает, когда пересекаются два равноправных противоречия определенной направленности. Оно также может проявляться в рамках одной личности, когда она внутренне спорит сама с собой. Наши жизни наполнены противоречиями, и они являются неотъемлемой частью повседневности. Однако необходимо не затягивать конфликтную ситуацию и не доводить ее до кризиса.

Виды конфликтов в трудовом коллективе

В современной конфликтологии выделяется несколько типов столкновений интересов, которые отличаются, прежде всего, по вовлеченным в процесс субъектам. Наиболее распространенные случаются между группой и личностью, а также между двумя социумами.

Межличностный

Это противостояние двух людей, это их конфронтация из-за разногласий и несовпадений во взглядах. Для формирования подобного явления должны появиться два противоречивых мнения или персональных задачи. Если люди являются близкими друг другу и видят достижение поставленной цели по-разному, возникает провокационный спор.

Самыми типичными предвестниками конфликтов внутри группы будет узость сознания, его зашлакованность и стереотипность мышления согласно общественному сознанию. Именно шаблонность мышления не позволяет сосредоточиться на главном и мешает правильно услышать то, что ему пытаются донести. Кроме того, любой из нас не готов признавать свою вину, не умеет прощать и слышит то, что он хочет слышать.

Мы ссоримся между собой по различным поводам, и зачастую это просто неспособность слышать и слушать то, что тебе говорит оппонент. Возможно, другой человек говорит то же самое, просто другими словами.

Очень часто при межличностном противостоянии участники процесса погружаются в состояние гнева и отрицательных эмоций, поэтому некоторые действия конфликтующего будут направлены на то, чтобы причинить оппоненту боль.

Конфронтация двух людей является нормой нашей повседневности и выполняет ряд функций: познавательная – люди обмениваются знаниями и воззрениями на мир; конструктивная – у конфликтующих выстраивается логическая цепочка и понятийный аппарат по какому-либо вопросу; развивающая – участники все-таки соглашаются на какие-либо условия друг друга, так как стремятся сохранить хорошие отношения; инструментальная – в некоторых случаях конфронтация может стать способом избавления от какой-либо проблемы; деконструктивная – ведь ситуация может привести к ухудшению или прекращению общения.

Межгрупповой

Работает по принципу военного времени, когда люди воюют за земельные территории и богатства и т.п. Военные времена остались далеко позади, однако сегодня очень популярны и распространены информационные войны, при которых в общество вливается масса информации, влияющая на сознание с той или иной целью. Подобные манипуляции производятся определенной группой людей против другой, их можно считать аналогией межгрупповых столкновений.

В случае, если спор все-таки возник, необходимо правильно его отрегулировать и найти эффективные способы и методы преодоления конфликтов в коллективе. Случается так, что ключевая точка зрения одного социума становится противоположной второму. Компромиссы в таких случаях по ряду причин не достижимы и начинается противоборство принципов существования социумов. В межгрупповом конфликтовании нет ничего личного или индивидуального, а есть разные позиции одной группы по отношению к другой. Типичными истоками возникновения межгруппового противостояния могут стать:

• ограниченные редкие ресурсы;
• определенные блага;
• передел прав влияния;
• стремление к первенству;
• борьба за лидерство в деятельности;
• идеалистические воззрения по какому-либо предмету.

Формы протекания межгрупповой конфронтации:

• столкновение – агрессивная форма, сопровождающаяся причинением вреда;
• избегание – плавный уход одной конфликтующей стороны от встречи с другой;
• господство – один из социумов имеет больше преимуществ и возможностей;
• соперничество – стремление получить определенные блага и богатства;
• аккомодация – в результате давления один из конфликтующих социумов поддается давлению со стороны другого;
• ассимиляция – в результате один из социумов постепенно перенимает уклад жизни и законы существования другого.

Таким образом, подобные явления способны затрагивать интересы целой общности людей и понятие позиции отдельной личности при этом отсутствует. Противостояние между социумом и человеком достаточно распространенное явление в нашей реальности. Оно становится явлением многоплановым, выстраивается в систему и подчиняется требованиям. В такой конфронтации обязательно наличие лидера формального или неформального характера, который будет важнейшим стимулом для ее возникновения.

Причины появления конфликта между человеком и группой:

• преднамеренное несоблюдение общегрупповых норм в угоду своих потребностей и ценностей;
• непреднамеренное несоблюдение общепринятых правил в силу неопытности или непонимания их;
• непринятие порядка работы в коллективе из-за ряда обстоятельств личностного характера;
• разногласия в целеобразовании, поставленных задачах и методах из решения;
• борьба за лидерство;
• противоборство лидеров;
• неудачные моменты и поиск виновного.

Формами протекания противостояния могут быть открытая и скрытая агрессия, притеснение, обвинения, нападки, блокада и санкции, критика, нарушение личностного пространства и др.

Основные причины возникновения конфликтов в трудовом коллективе

Бесконечное многообразие несовпадения интересов определяет множество истоков их появления, а именно:

• Недовольство заработной платой при непосредственном знании о доходах организации в целом и каждого из работников в частности. Распределение доходов в организации не бывает равномерным, каждый из участников считает именно свой труд эксклюзивным и лучшим. Работа над общими задачами обязательно будет вызывать споры.
• Различное целеполагание, так как у каждого свои цели. Ситуация стимулируется разрастанием организации и появлением новых структурных отделений.
• Разные взгляды на жизнь и представления о способах достижения цели и решения задач с отстаиванием собственных позиций и точек зрения.
• Плохие каналы коммуникации для передачи информации и противоположное ее толкование внутри группы.
• Невыполненные обещания руководства и несбывшиеся надежды.
• Человеческий фактор – индивидуальные черты характера. Зачастую работники негативно и агрессивно настроены, враждуют и активно неконструктивно спорят.

Конфликтные моменты очень часто бывают незапланированными, однако в последующем эскалация слов, действий и бездействий завершаются разноплановым столкновением интересов. Ведь 80% споров возникают самопроизвольно и без целенаправленного желания людей и поэтому так важно управление конфликтами и стрессами в трудовом коллективе.

Подобные причины можно связывать, прежде всего, с внутренней средой личности или социума. Кроме того, нужно учитывать и другие предпосылки:

• социально-экономические, возникающие из-за реально существующих напряжений в обществе;
• социально-психологические, связанные с неудовлетворенными потребностями, мотивами, целями деятельности и поведением;
• социально-демографические, которые определяются принадлежностью к национальным концессиям, их половой принадлежности, возрасту; они определяют несовпадения в установках, мотивах и целевых устремлениях.

Указанные предпосылки могут стимулировать конфликт и последующее общее психологическое напряжение в государстве. Члены группы зачастую подсознательно пытаются найти виновного в своих бедах и провоцируют агрессию. Именно неравенство среди бедных и богатых, слабо развитый средний класс в нашей стране, снижение уровня социального развития страны, политические перемены, санкции и экономические провалы стимулируют проявление негативных проявлений.

Типы конфликтных личностей

Психологическая несовместимость является одной из важнейших причин возникновения споров. Как разрешить проблемы общения в коллективе можно понять после анализа поведения участников.

Агрессивно настроенный член социума будет нарушать общее настроение, будет в той или иной форме навязывать другим собственные взгляды и не будет учитывать пожелания других. Основные типы таких персон:

• Демонстративная. Она будет рисоваться перед другими, она эмоциональна и относится к людям также, как они относятся к ней. Рационального зерна в её поведении мало, но она способна подстраиваться под складывающуюся реальность. Как правило, не любит долго и кропотливо работать, зачастую стимулирует возникновение спорной ситуации, но не признает этого.
• Ригидная непластичная личность. Такой типаж негибок и прямолинеен, самооценка у него сильно завышена, что мешает своевременно подстраиваться под изменения социальной среды. Неспособность принимать чужую точку зрения, мнительность и болезненная обидчивость провоцируют множество споров.
• Неуправляемая. Для него характерно агрессивное и вызывающее поведение, он не контролирует себя, непредсказуем и обвиняет в своих неудачах других. В работе и реализации своих планов он неконструктивен, не соотносит свои поступки согласно обстоятельствам. Он не умеет анализировать собственный опыт.
• Сверхточная. Такой человек очень скрупулезно трудится, требователен к окружающим до придирок. У него повышена тревожность, чувствительность к незначительным деталям и замечаниям окружающих коллег. Он способен перестать общаться с кем-либо из-за незначительной обиды и, несмотря на эмоциональную сдержанность, будет реально страдать от неудач и просчетов, плохо спать и болеть.
• Бесконфликтная. Этот типаж, страдающий от внутренних противоречий, внушаемости и неустойчивости, не поддается внушению, не задумывается над поступками и непоследователен. Ориентируется на быстрый эффект и всегда стремится к компромиссу.

Таким образом, к наиболее конфликтным можно причислять людей с пониженным уровнем самоуважения, самоуверенностью, властолюбием. Неконфликтными можно считать членов группы с критическим отношением к своей персоне, терпимостью и доверием к позициям других.

Конфликты в коллективе, причины и способы их разрешения

По воззрениям современной психологии, вовремя спрогнозированное столкновение интересов можно предотвратить посредством беседы, обсуждения правил и разъяснения, введения штрафных наказаний. На раннем этапе необходимо, чтобы все участники социума осознали свое положение и признали допущенные ошибки. Некоторые моменты требуют подробного анализа и прогнозирования.

Если в группе появился новый весьма конфликтный типаж, сменилось руководство или большая часть коллег, нарастания волнений и провокационных ситуаций не получится избежать. В такие сложные времена придется обеспечить спокойную обстановку и не втягиваться в ненужные споры. Итак, конфликты в коллективе, способы и пути их решения:

• Реализация стиля конкуренции и соперничества. Такая манипуляция может быть обоснована, если персона обладает статусом руководителя или обладает непререкаемым авторитетом и уверена в правильности выводов и принятых позиций.
• Применение сотрудничества, когда вы выслушиваете мнение другого человека, можете пойти на некоторые уступки в ущерб собственным потребностям. Такая стратегия требует длительного времени, но дает взаимовыгодный результат.
• Эксплуатация стиля уклонения, который прекрасно применим в те моменты, когда проблема, стоящая в центре, не является принципиальной для обоих сторон, и одна из персон просто не готова тратить на ее решение личное время. Возможно, одна из сторон понимает свою ошибку и не имеет важных для себя мотивов продолжать общение. Также стратегия хорошо работает, если быстрое урегулирование может ее усугубить и лучше взять паузу и поискать лучший вариант и подумать о том, как предотвратить возникновение коммуникативных противоречий.
• Использование компромисса, при котором участники идут на взаимные уступки, он немного похож на сотрудничество. Подобная стратегия срабатывает в том случае, когда всем ставят одинаковые выполнимые цели и компромисс способен уберечь их от полного провала. Разрешение внутренних межличностных конфликтов в коллективе по договоренности – отличный метод, который не оставляет вопросов о том, как их погасить.
• Использование приспособления, при котором все без исключения взаимодействуют для сглаживания напряженной атмосферы. При такой манипуляции, один должен потерять что-то несущественное, а другой – обрести крайне ему необходимое. Это прекрасно работает для восстановления спокойствия и восстановления дружеского общения при недостаточности авторитета власти.

Крайне актуально при конфликтных моментах не только выйти из неудобного некомфортного положения, но и продолжить сотрудничество и дружеское общение. Ведь конфронтации по своей природе несут разрушающую функцию, так как угнетают личность, снижают самооценку и уверенность в себе.

Иногда быстрым и эффективным инструментом выхода из противоречий может стать его намеренное обострение или так называемое выяснение отношений.

Конфликты в коллективе и способы их разрешения в примерах описывает психология или конфликтология. Неприемлемыми для выхода из конфронтационных позиций, которые стоит избегать будут:

• Ограничение оппонента в свободе, например, с навязыванием ему неудобной темы для обсуждения или провокация выгодных для другого действий.
• Дискредитация формальных и неформальных лидеров, которая активно используется в виде критики и указание на их недостатки с применением приемов ораторского искусства.
• Затягивание для подготовки благоприятного момента для финала, которые позволит сравнять силы, перетянуть на свою сторону большее количество сторонников и подыскать подходящие инструменты воздействия. Опытные манипуляторы могут заманить в заранее подготовленную ловушку, способную его обескуражить.

Если вы опишите самые типичные причины конфликтов в коллективе и продемонстрируете примеры, почему они возникают, вам будет проще понять, как их предотвратить. К позитивным способам выхода из кризиса можно отнести следующие:

1. Урегулирование путем переговоров, это могут быть дебаты, взаимные уступки и неполное удовлетворение потребностей обоих оппонентов.
2. Проведение переговоров по следующим принципам:

• рассмотрение претензий каждой стороны;
• ориентация на общее взаимовыгодное сотрудничество;
• поиск объективных доводов нейтрального характера;
• выстраивание логической цепочки и анализ возможностей уклонения; избегание оскорблений.

Можно сделать вывод, что ранняя профилактика позволит избежать массы проблем, а вот затянувшийся неразрешенный спор будет отнимать много времени и постепенно перерастет в тяжелый кризис.

Для управления конфликтами и стрессами в трудовом коллективе придется пропагандировать вот такие приемы общения:

• не произносить вслух и не делать того, что может обидеть или задеть кого-либо;
• сразу же не отвечать на провокацию, или стремительно нарастающий эмоциональный ком будет трудно приостановить;
• проявлять эмпатию к каждому, стараться встать на его место, представить его эмоциональное состояние;
• проявлять крайнюю благожелательность путем, например, улыбки и вежливого отношения.

Конфронтацию можно назвать следствием невозможности шаблонного мышления и стереотипности потребностей. Она появляется в том случае, когда самодостаточная личность проявляет свой индивидуализм и встает на отличную от других позицию. Самым лучшим методом в таких ситуациях является профилактика внутри социума, что поможет не допустить их появление. Для этого необходимо взаимодействовать с формальными и неформальными лидерами при первых симптомах нарастания отрицательной атмосферы – например, при резкой критике кого-то в группе. Предупреждение и профилактика конфликтов внутри рабочего коллектива, как их погасить напрямую зависит от руководителя и его трудового опыта.

Конфликты в коллективе: способы решения

С конфликтами в рабочем коллективе хоть раз сталкивался каждый из нас. Даже если вы полностью уверены в профессионализме и сосредоточенности на рабочих задачах ваших коллег, они неизбежны. Как избегать их и как эффективно справляться с личными или профессиональными расхождениями? Какую роль в решении конфликта должен играть руководитель?

Существует несколько правил, которых следует придерживаться каждому в коллективе. А если вы являетесь руководителем, то вам тем более следует обратить на них внимание – ведь часто подчиненные будут обращаться за разрешением спора именно к вам.

Плохие и хорошие споры

В фитнесе существует понятие плохой и хорошей мышечной боли. Плохая сигнализирует о переутомлении и травме, хорошая же означает качественно отработанную тренировку. Также и споры между коллегами могут быть полезными и вредными. Полезные создают здоровую конкуренцию, делают работу более эффективной и позволяют разрешить противоречия, тормозящие деятельность сотрудников. Таким спорам не стоит мешать. Вредные же способствуют только разладу в коллективе, и с ними нужно работать.

Определите причину конфликта

Не всегда проблема заключается в личных амбициях и противоречиях сотрудника. В некоторых случаях конфликт может свидетельствовать о более глобальных проблемах в компании. Например, сотрудники не могут «поделить сферу ответственности», потому что их должностные обязанности не разграничены. Или же ответственность одного сотрудника намного выше, чем второго, который получает такую же заработную плату. В таком случае следует проанализировать бизнес-процессы компании: рассмотреть распределение функций, создать более четкие инструкции, структурировать информационные потоки и так далее.

Выслушайте каждого участника

Эксперты по управлению конфликтами Том Харви и Джерри Джелисон утверждают: вам необходимо выслушать каждого участника и посмотреть на ситуацию его глазами. Однако самому становиться участником конфликта нельзя ни в коем случае, соответственно, принимать чью-то точку зрения не стоит. Сосредоточьтесь не на обстоятельствах, которые привели к противоречию, а на путях решения. Причем выработано это решение должно быть совместными усилиями, поскольку психологи считают, что большинство людей негативно воспринимает навязанные со стороны советы.

Регулируйте конфликт

Компромисс и уступки, к которым, как правило, прибегают руководители, – очень обманчивая тактика. В каком случае она эффективна? Если участником конфликта является человек намного выше по служебному положению другой стороны. Допустим, вы разошлись во взглядах на выполнение задачи с генеральным директором. Подумайте, стоит ли этот вопрос конфликта или же в этом случае уместнее уступить, чтобы не создавать неприятную ситуацию? Разумеется, когда причина конфликта имеет стратегический характер, вы можете отстаивать свое мнение, если сможете его грамотно аргументировать.

В иных случаях оптимальным будет выход, когда учитываются желания обеих сторон. Однако не всегда это возможно: существуют ситуации, когда сотрудники продолжают конфликтовать просто в силу своих личностных характеристик. Что делать в такой ситуации: расставаться с профессиональными специалистами? Вовсе нет, просто постарайтесь ограничить их общение друг с другом. Перераспределите их обязанности, не включайте конфликтующие стороны в совместные проекты, в конце концов, рассадите их в разные кабинеты.

Конфликт сотрудников. Что делать руководителю? – ПланФакт

Споры на работе неприятны, но неизбежны: только 8% сотрудников ни разу не сталкивались с конфликтами в коллективе. Возможно, это фрилансеры. Четверть опрошенных конфликтует ежемесячно, а 16% – ежедневно. Все это ухудшает работу организации, снижает ее эффективность, может привести к потере прибыли или текучке кадров. Как вести себя руководителю, чтобы помочь сотрудникам выйти из конфликта? 

Основные причины конфликтов

1. Несовершенная организация работы.
Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

2. Неясный круг обязанностей.
Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

3. Отношения между сотрудниками.
От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.
Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе.

4. Особенности поведения сотрудников.
Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

5. Ограниченность ресурсов.
Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

6. Недостаток информации.
Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.

7. Излишнее давление.
Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

• оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
• создание комфортных условий работы;
• устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
• справедливая и гласная система поощрений и наказаний.

Работа с конфликтом

Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание). Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.

Этап 1 – Прояснение ситуации.
Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар. Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.

Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего.
На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.

Этап 3 – Переход к конструктиву.
Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций.
Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.

Этап 4 – Поиск решения.
На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность. В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех.

Этап 5 – Фиксация примирения.
Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены. Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.

Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:

«Конфликт возник на почве того, что одного сотрудника назначили руководителем отдела над другим. Подчиненный посчитал нового начальника некомпетентным и не соответствующим этой роли.
Я предложил собственнику выступить регулятором в этом конфликте, так как ему было важно сохранить обоих. Но, в итоге, пришли к более простому решению – развести участников конфликта по разным подразделениям, благо размеры компании и функционал это позволяли.
Конфликт сотрудников был решен исключением взаимодействия. Такое легкое решение, конечно, возможно далеко не всегда. Для остальных случаев есть довольно объемная процедура урегулирования конфликта по специальной методике»

Стратегии выхода из конфликта

Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы. Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:

Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Рассмотрим эти стратегии на примере:

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.

Александр Аларийский, основатель toxoff.net:

«Задача руководителя – выявлять и пресекать конфликты в организации. Проводить справедливую политику и не нарушать правил закона и морали самому.

Для руководителя важно примирить стороны конфликта, выяснить повод, проанализировать объяснения, определить настоящую причину и устранить источник конфликтов.

Причина столкновений зачастую скрыта от наблюдателя. В моей практике, за конфликтующими часто прячется организатор противостояния. Особенно, если спор сопровождается негативными эмоциями: злостью, ненавистью, обидой. В первую очередь, нужно найти того, кому это выгодно.

Польза от конфликта есть, но она зависит от действий руководителя: очерчиваются границы поведения, повышается трудовая дисциплина. В итоге, работа налаживается. Справедливость наказания для вредителей успокаивает и мотивирует рабочий коллектив»

Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе

Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг. Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.
Жертвой моббинга может стать кто угодно – новый начальник, не принимаемый коллективом; очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»; скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.
Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег. Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.
Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:

«Трудовые будни отдела продаж были похожи на театр военных действий: люди конфликтовали из-за распределения клиентских запросов с сайта, предоставления специальных условий заказчикам, резервирования товара, последовательности обработки документов. Это была не просто вражда, сотрудники откровенно вредили друг другу. У одного менеджера постоянно пропадали документы, и он вынужден был ходить с толстой папкой «первички» на обед и кофе-брейк. У другого постоянно «зависал» компьютер и не работала почтовая программа, до третьего невозможно было дозвониться из-за постоянных проблем со связью.

Какое-то время руководитель закрывал на это глаза, считая это проявлениями здоровой конкуренции. Но однажды в отсутствие одной из сотрудниц в офисе, ее клиенту сказали, что она уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Это привело к потере крупного заказа, и чаша терпения руководителя переполнилась.

Чтобы преодолеть конфликтность и вредительство в коллективе, он пересмотрел систему мотивации отдела и добавил к персональным премиям командный бонус, мотивирующий людей сотрудничать, обмениваться опытом, помогать друг другу в получении заказов и развитии работы с клиентами. Также он согласовал для отдела проведение нескольких тренингов по тимбилдингу, чтобы снизить уровень агрессии и помочь людям перейти от противостояния к взаимовыручке.

Это помогло развить навыки взаимодействия в команде и снизить уровень напряженности. На стабилизацию ситуации ушло около трех месяцев, постепенно вредительство прекратилось, а показатели эффективности отдела пошли вверх. Через 6-7 месяцев рост продаж составил 10-12%»

Резюмируем

Для любого руководителя конфликт сотрудников – это проверка на прочность, своеобразный экзамен. Начальник должен занять нейтральную позицию и, с помощью переговоров, помочь сотрудникам прийти к взаимовыгодному решению. Существует 5 основных стратегий поведения в конфликтной ситуации: избегание конфликта, уступка, конкуренция, сотрудничество и компромисс. Конструктивными способами выхода из конфликта считаются компромисс и сотрудничество, к ним следует стремиться в разрешении спорных ситуаций. Но это не значит, что другие стратегии нужно отвергать. Учитывая все обстоятельства конфликта, взвешивая все «за» и «против», выбирайте оптимальное решение в конкретной ситуации.

Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.

Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.

Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.

Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.

как HR-у решить конфликты в коллективе

Сотрудники опять не поделили рабочий стол? Или, еще хуже, — обязанности? Да еще и новенького никто не принимает? Иногда взрослые люди ведут себя как малые дети. Конфликты в коллективе — очень частое явление. Не удивительно, что между сотрудниками то и дело пробегает черная кошка. Ведь на работе они проводят значительную часть своей жизни. Причиной конфликта в коллективе может стать любая мелочь. Но это не значит, что их нужно пускать на самотек. “Война” между двумя коллегами может обернуться падением эффективности, текучкой кадров и демотивированным персоналом.

50 оттенков ссоры: виды конфликтов в трудовом коллективе

Прежде, чем научиться управлять конфликтами в коллективе, необходимо разобраться в их видах. Они могут делиться на “нездоровые” и “здоровые”.
Первые могут возникать как на бытовой почве, так и во время выполнения рабочих задач. Такие конфликты не несут пользы для компании: его участники переходят на личности, они редко хотят мирного решения конфликта в коллективе, поскольку необходимость одержать верх в споре выходит на первый план.
“Нездоровые” конфликты невыгодны компаниям, и влекут за собой следующие проблемы:

• рост количества уволившихся;
• работа выполняется неэффективно;
• нездоровая конкуренция;
• снижение критичности мышления коллектива;
• дезориентация в целях компании: важна победа в споре, а не качественная работа.

“Здоровые” конфликты не выходят из плоскости рабочего общения. В качестве примера можно привести соревнование разных идей для реализации одного проекта. Такое взаимоотношение в коллективе повышает качество работы, критическое мышление и учит коллектив противостоять мнению большинства. Правильный способ решения конфликта в коллективе сведет на нет любое противоборство и вражду, а его стороны будут довольны результатом.

Три этапа для успешного управления конфликтами в коллективе

Как погасить конфликт в коллективе, чтобы угодить каждому сотруднику? В этом помогут следующие действия HR-а.

1. Будьте как Швейцария, в любом споре сохраняйте нейтралитет.

Быть беспристрастным судьей тяжело. Особенно в небольших коллективах, где отношения между сотрудниками балансирует на грани понятий “работа” и “дружба”. Поэтому будьте честны с собой и признайте, если не сможете сохранить нейтралитет и чувствуете склонность “подыграть” одной из сторон. В таком случае, привлеките посредника, который лучше вас справляется с ролью судьи. Но не игнорируйте данный этап — симпатия к кому-то из участников конфликта может только усугубить ситуацию и помешать найти решение, которое принесет выгоду всем.

Еще одна важная деталь: место переговоров стоит продумать заранее. Хорошо, если конфликт сотрудников в коллективе будет решаться вне офиса. Во-первых, никто из посторонних не потревожит вас. Во-вторых, коллеги будут более раскрепощенными, что позволит быстрее узнать все детали конфликта.
Во время переговоров дайте выговориться сначала одному, а потом второму человеку. Не позволяйте коллегам перебивать друг друга. Человек склонен слушать, если уверен, что его точка зрения также будет донесена.

2. Только факты, и ничего кроме фактов.

Конфликт задевает личные чувства и вызывает желание себя защитить. Поэтому даже самый спокойный человек в состоянии ссоры способен превратиться в героиню бразильского сериала: очень эмоционально и много говорить, выдавать мелкую проблему за кризис вселенского масштаба и т.д. HR не должен вестись на эти провокации. Все, что ему нужно для анализа конфликта в трудовом коллективе — это факты. Эмоции стоит воспринимать как информационный шум, то есть фильтровать. Ведь в них часто кроется неправда. Вами могут манипулировать или человек может высказывать свое предположение не связанное с реальностью

Кстати, о том, как распознать манипуляцию, вы можете узнать из мастер-класса HR-менеджер против манипуляций в компании: инструменты и ресурсы.

Например, типичный конфликт в коллективе: сотрудник заявил о предвзятом отношении руководителя к его персоне. Всегда учитывайте, что это может быть предположением, продиктованным эмоциями. Спросите коллегу, почему он так считает. Так вы узнаете больше о предпосылках конфликта.

Собрав факты вы сможете сделать следующий шаг и придумать как уладить конфликт в коллективе. Но не сдавайтесь, если информацию придется вылавливать из моря слез или выкапывать из горы взаимных обвинений коллег. Запаситесь терпением и временем.

3. Пусть стороны конфликта сами придумают, как решить разногласия.

Пока вы ломаете голову над лучшим решением, возможно его уже придумали сами поссорившиеся коллеги. Роль коллектива в разрешении конфликта очень важна. Узнайте у сотрудников как они видят выход из сложившейся ситуации. Возможно их эмоции уже поутихли, а здравый смысл подсказывает, что противостояние никому не идет на пользу. Есть вероятность, что конфликт спровоцировала политика компании, сложившаяся система управления и недостаточная организованность рабочего процесса. Постарайтесь регулярно узнавать, что думают о компании сотрудники. Получив обратную связь от конфликтующих сторон, HR может устранить “раздражающий фактор”. Периодически предлагайте заполнить анонимные анкеты или установите в офисе ящик для предложений.

Как расположить коллегу к откровенному разговору и решить конфликт в коллективе?

Люди, находясь в конфликтной ситуации, не всегда желают раскрывать свою душу. Они могут бояться, что откровенность негативно скажется на взаимоотношениях с руководством. Или переживать, что сказанное используют против них.

Чтобы расположить к себе коллег, можно использовать следующие приемы.

1. Пауза. Возможно требуется время, чтобы обдумать ситуацию. Сиюминутно бросаться решать конфликт не всегда самая лучшая идея. Поэтому иногда лучше промолчать.
2. Сначала пряник, потом кнут. Чтобы избежать вспыльчивой реакции во время обсуждения конфликта, важно сначала похвалить сотрудника, а потом поговорить о существующих проблемах.
3. Будьте искренни. Говорите то, что чувствуете. Если вас беспокоит поведение коллеги, скажите ему об этом, проявите заботу. Это повысит доверие, а разговор пройдет в доброжелательной атмосфере.
4. Делайте позитивные выводы. После разговора озвучте, насколько вы продвинулись в решении конфликта, чего удалось достичь.
5. Обсудите перспективу. При разговоре с двумя коллегами, которые пребывают в ссоре, обсудите, что должен будет сделать каждый из них в подобной ситуации в будущем.

В опыте решения конфликтов важна систематичность. Если коллеги поймут, что вы тот человек, который сможет предложить удачный выход из кризисной ситуации, вам станет гораздо легче работать с конфликтами. Не будет необходимости каждый раз убеждать коллег, что вам можно довериться и что вы не сыграете на стороне их оппонента. Поэтому надеемся, что информация из статьи поможет вам заслужить среди коллег статус честного и беспристрастного судьи :)

причины, разрешения, виды, причины — Контур.Бухгалтерия

Какие виды конфликтов возникают в компаниях

Классификация трудовых конфликтов — спорная область. Но все же их можно распределить по следующим двум парам «полюсов» — и это поможет подобрать метод решения и профилактики:

• конфликты вертикальные — горизонтальные;
• конфликты рабочие (предметные) – личные (психологические, харáктерные).

Вертикальные конфликты

«Вертикальные» конфликты возникают между работниками и руководителем. Они частично формализованы и регулируются Трудовым кодексом. С целью профилактики таких конфликтов введено понятие испытательного срока (ст. 70 ТК РФ), а для их предотвращения применяются дисциплинарные меры (ст. 192 ТК РФ): замечание, выговор (ст. 194 ТК РФ), лишение премии, взыскание материального ущерба, отстранение от работы и, наконец, увольнение (ст. 81 ТК РФ).

Горизонтальные конфликты

«Горизонтальные» конфликты наименее формализованы, возникают между работниками, зачастую одного отдела, либо между отделами и подразделениями или специалистами одного или разных направлений. К таким конфликтам работодатель вынужден применять «индивидуальный подход», поскольку кроме случаев причинения прямого вреда сотрудникам (КоАП РФ и УК РФ) и материального ущерба организации (ст. 21, 239, 241-243 и 247-248 ТК РФ), они не регулируются никак.

Иногда «горизонтальные» конфликты легко перерастают в «вертикальные»: работодатель отвечает за работников, а они ищут у руководства помощи в разрешении конфликта. И, наоборот, конфликт между работником и руководством может повлечь изменение отношения к этому работнику со стороны его коллег и привести к «горизонтальному» конфликту.

Рабочие конфликты

Рабочие (предметные) конфликты возникают из-за разницы в подходах к предмету или обстоятельству рабочего процесса — задачам, условиям, ресурсам, что и вызывает спор. Причина таких конфликтов лежит не в психологической плоскости, а в методах решения задач, и если удается оптимизировать рабочий процесс или договориться о приоритетных рабочих методах, конфликт исчезает. Таких конфликтов, к счастью, большинство.

К рабочим конфликтам приводят:

• Неопределенный круг обязанностей: это частая причина рабочих конфликтов, особенно в сверхмалых и малых коммерческих организациях, а также в организациях, руководство которых склонно к трудовым экспериментам или проводит реформу. 
• Плохо сформулированные задачи: в этом случае работник плохо понимает даже собственные задачи, хотя знает об их существовании. В эту ловушку часто попадают новички, поэтому задача руководства — помочь новому работнику в освоении рабочего места и рабочего процесса.
• Нехватка общей информации: без качественного информирования сотрудников о событиях в компании руководство организации рискует дать ход слухам. Особенно это опасно в условиях кризиса.
• Нехватка ресурсов — это уже причина технического характера. Как и в «большом мире», дефицит ресурсов в организации способен вызывать самые настоящие войны. «Драка» может возникнуть даже за пачку бумаги для принтера, не говоря уже о финансовых ресурсах, служебном транспорте и т.д. 
• Плохие условия труда: эти условия отчасти регулируются Трудовым кодексом, ГОСТами и отраслевыми актами, но часто ожидания сотрудника опираются на предшествующий опыт работы в других компаниях или собственные предпочтения. Для сокращения риска конфликтов личные рабочие пространства сотрудников не должны иметь точек пересечения, а разделяемое рабочее пространство должно быть отделено хотя бы условно.
• Конкурентная гонка и «дедлайны»: конфликтность обостряется при уменьшении времени на выполнение рабочей задачи. Поэтому «дедлайны» требуют от работников максимального взаимодействия, а оно требует максимальной сдержанности и принесения личного интереса в жертву общественному. Плюс ситуации — такие боевые моменты лучше всего показывают «кто есть кто», насколько оправдывает себя состав и структура коллектива, принятая в компании организация рабочего процесса. 
• Избыточно жесткое руководство и драконовские дисциплинарные меры. Система поощрений и наказаний в организации должна быть справедливой и гласной. Суды по трудовым спорам часто встают на сторону работников, поэтому само появление даже единичного искового заявления от работника — признак дурного управления и репутационный ущерб. 
• Излишне либеральное руководство и отсутствие дисциплинарных мер. Дефицит управления — одна из худших вещей, которые могут случиться с организацией, он практически гарантирует «клубок» конфликтов. 

Личные конфликты

Личные (психологические, харáктерные) конфликты отличаются тем, что их подлинные причины кроются в психологии работников. Они не прекращаются после разрешения предметного конфликта, а часто лишь тлеют и затем разгораются снова. Такие конфликты можно разделить на:

• Конфликт двух работников между собой. Обычно причина конфликта — психологическая несовместимость двух конкретных работников. Она может иметь самые разные основания, укорененные в разнице характеров, социального происхождения, мировоззрения, обстоятельств личной жизни и даже пола и возраста, не говоря уже об этнической принадлежности. Выяснение этих оснований не должно быть задачей руководства, так как это покушение на неприкосновенность личности. Руководство лишь должно убедиться, что конфликт не носит предметного характера и решить его, изолируя работников друг от друга.

  Такие конфликты не слишком опасны, так как коллектив обычно настроен против них: это мешает работе. Если же коллектив становится на сторону одного из участников, это может со временем повлечь следующий тип конфликта.

• Конфликт коллектива против работника (травля). Травля — один из крайних и наиболее тяжелых вариантов психологического конфликта в трудовом коллективе. Он портит жизнь и работоспособность объекту травли, морально унижает ее участников, заставляет их отвлекаться от рабочего процесса и развивает в них привычку к травле, в результате чего следующим ее объектом может стать уже кто угодно, вплоть до самого руководства. Травля должна быть прекращена немедленно, и руководству придется побеседовать с участниками конфликта, чтобы найти оптимальное решение проблемы.
• Конфликт работника против коллектива и/или руководства («терроризм»). Достаточно редкий вид конфликта, несущий большие риски для его зачинщика. Уволить трудового «террориста» не так сложно, гораздо важнее понять, почему он вообще появился, нет ли здесь влияния конкурента, кризиса лидерства, информированности или управления, не назревают ли более сложные проблемы. Для этого придется провести вдумчивые переговоры с конфликтным сотрудником.
• Интрига — это взаимодействия в коллективе, основанные на неозвученных желаниях, слабостях и зависимостях, ведущие к получению желаемого результата, иначе говоря — не прямая манипуляция личностью. Интрига конфликтом не является, но провоцирует конфликт. Жертвой интриги может пасть хороший и ценный, но наивный сотрудник, лишенный средств защиты против интриги. Инициатор такой ситуации — часто профессиональный манипулятор, не идущий на грубые прямые столкновения, поэтому применения дисциплинарных мер к интригану обычно бывает достаточно.

Конфликт не всегда проще предотвратить, чем решить, но это всегда полезнее. Чем меньше конфликтов в организации, тем меньше помех для рабочего процесса, и наоборот, «война рождает лишь войну». 

Конфликты в коллективе: советы по решению конфликтов для руководителей

Ситуация, знакомая каждому управленцу: в компании появляется эффективный сотрудник, настоящий профессионал, но у него все время возникают конфликты то с коллективом, то с руководством. Приходится выбирать между корпоративным духом и специалистом, который приносит значительный результат.

Эта неопределенность, как правило, длится долгое время из-за страха собственника еще больше ухудшить ситуацию. Советуем в таких случаях вспоминать первое правило бизнеса: заметив проблему, её нужно тут же атаковать, иначе она разрушит компанию. Если «болезни» лечить на ранних стадиях, то они не перейдут в запущенную форму и не навредят компании.

Конфликтные ситуации в коллективе нужно решать как можно скорее, но не подрывать при этом корпоративный дух.

Что такое конфликтное поведение?

Конфликт ― это разногласия, которые возникают из-за разных взглядов, интересов, целей, восприятий ситуации. Он возникает во время социального взаимодействия, когда несколько человек или групп не могут прийти к общему соглашению из-за расхождений во мнении.

Конфликтное поведение ― это проявление негативных эмоций в ответ на возникший конфликт. Это средство конфликта. Другими словами, без конфликтного поведения, сам по себе конфликт не опасен и может проходить в конструктивном русле. Но с добавлением отрицательных эмоций, он становится проблемой.

Такие ситуации не возникают на ровном месте. От причины и до момента разрешения они проходят 5 фаз:

1. Бэкграунд. Это факторы, из-за которых может возникнуть конфликт. Недопонимание, разница взглядов, интересов, культуры, религии и т.д.

2. Инициирующее событие. Это событие, которое спровоцировало возникновение конфликта.

3. Начало конфликта. Настойчивость в своем мнении, словесные перепалки ― это сигналы о том, что конфликт уже начался.

4. Дифференциация. В этой фазе люди высказывают друг другу несогласие, отстаивают свое мнение, показывают недовольство. Здесь проявляется причина конфликта.

5. Разрешение. На этой стадии ищут компромиссы, возможные варианты ухода от конфликта.

Исследования доказали, что конфликты разрушают общую обстановку в коллективе и демотивируют людей. Доцент бизнес-школы Макдоно Джоржтаунского университета Кристин Порант и профессор в Тhunderbird School of Global Management провели исследование и опросили выпускников бизнес-школ о ситуациях, когда с ними обращались грубо и неуважительно. Многие указали на хамство со стороны босса и коллег. Оказалось, что невежество снижает мотивацию: 66% опрошенных сократили трудовые усилия, 80% ― потеряли время, беспокоясь о случившемся, и 12 % ― оставили свою работу.

Причины конфликтных ситуаций

Каждый год американские компании теряют 359 миллиардов долларов только из-за конфликтов на рабочем месте. Разберемся, что же вызывает эти конфликты, чтобы заранее распознать и устранить причину и не попасть в число тех, кто несет убытки.

• Разница во взглядах. Возникает из-за невозможности человеком соотнести способность сузить число решений проблемы и мышление вовне.
• Положение. Повысили «не того» ― ждите конфликта.
• Несогласованность между обязанностями сотрудника и его потребностями, интересами.
• Недовольство уровнем оплаты труда.
• Стресс. Нервное напряжение из-за действия внешних факторов повышают склонность к конфликтам.
• Отсутствие организационной структуры и слаженной командной работы.
• Власть. Жажда власти ― один из главных двигателей человечества. Поэтому, если кто-то претендует на руководящую должность и не получает ее, возникают конфликты.
• Слабое лидерство. Если работник более опытный и квалифицированный, чем лидер ― конфликта не избежать.
• Свободная трактовка правил и политики компании вызывает недовольство.

Майк Майатт, председатель N2Growth, среди всех факторов выделяет 2 основные причины конфликтов в коллективе.

1. Коммуникация. Если вы вспомните конфликты, которые у вас возникали в течение последних лет, то обнаружите, что часто они возникали из-за нехватки, отсутствия, некачественной информации или дезинформации. Если человек получил информацию, но не знает, что с ней делать ― это все еще проблема коммуникации. Четкая, емкая, понятная и краткая информация значительно снижает количество конфликтов и степень их серьезности.

2. Эмоции. Критично важно не позволять себе принимать решения на рабочем месте, основываясь на эмоциях. Это не приведет к цели и новым достижениям, а лишь удовлетворит внутреннюю потребность в эмоциональном превосходстве.

Основные типы конфликтных ситуаций

Взаимозависимость

Это самый распространенный тип конфликтов, когда работа одного человека зависит от работы другого. Например, если менеджер по продажам не внес данные в базу ―бухгалтер не успеет вовремя подготовить отчет. Такие столкновения возникают по рабочим причинам и не зависят от разницы взгляды. Просто один подводит другого. Преодолеть их легко с помощью:

• навыков делегирования;
• навыков вести переговоры и договариваться;
• введения санкций за срыв дедлайна.

Разница взглядов

Конфликты возникают, если у коллег разный взгляд на методы достижения цели. Кто-то ориентируется на задачу и хочет ее поскорее выполнить, а кто-то ― на клиента и старается максимально подогнать продукт под индивидуальные запросы. Разные подходы полезны для командной работы, если научиться находить компромиссы и направлять разногласия в пользу.

Разница в стиле управления

У разных руководителей может быть разный подход ― открытый или жесткий стиль управления. Если сотруднику в течение дня приходится взаимодействовать и с тем, и с другим ― он может раздражаться, потому что теряется и вынужден подстраиваться под руководителей.

Чтобы избежать таких конфликтов, у руководителей компании должны быть одинаковые взгляды и ценности в вопросах управления.

Личностные конфликты

Это основной тип конфликтов на рабочем месте. Он возникает из-за эмоций, основанных на личных суждениях и представлениях о чьих-то мотивах и характере. Избежать этого можно только поставив себя на место другого человека. Как правило, в этой ситуации оказываются неправы обе стороны.

Чтобы понять конфликты в коллективе и пути их преодоления, надо определить стиль конфликтов.

Конкуренция. Возникает, когда человек ставит собственные интересы выше чужих. Такой стиль сопровождается агрессивным общением, потому что человек боится утратить контроль над ситуацией и будут приняты неугодные ему решения. Из-за конкуренции ситуация внутри коллектива усугубляется и нарастает напряжение. Легче всего выйти из ситуации, заставив остальных принять «удобное» конфликтному человеку решение. Но это может вызвать недовольство других членов команды.

Приспособление. Противоположность конкуренции, но не менее опасное явление. В этом случае человек склонен уступать всем и во всем, позволяя принять решения, с которыми он не согласен. Отношения остаются хорошими, но сотрудник чувствует себя подавлено и разочаровано, из-за чего страдает качество работы.

Избегание. Часто люди думают, что если не поднимать конфликтную тему, то все уляжется само собой. Но ситуация не решается, если ничего не делать. Недовольство нарастает и отношения портятся. При этом вторая сторона может даже не знать, что участвует в конфликте и не понимает, что произошло. Чтобы не допустить такого развития, лучше сразу проговаривать все моменты, которые не нравятся, и решать их до того, как это станет настоящей проблемой.

Компромисс считают оптимальным выходом из конфликтной ситуации. Люди договариваются и находят решение, но неудовлетворенность, как правило, остается. Каждая сторона сохраняет свое мнение и мирится с тем фактом, что пришлось уступить.

Сотрудничество. Это решение проблемы, когда объединяются индивидуальные потребности и взгляды, чтобы достичь общей цели. Такой беспроигрышный выход из конфликта требует умения общаться, слушать и договариваться.

Решение конфликтных ситуаций в коллективе

«Не бойся конфликта; принять это ― ваша работа», ― говорит Майк Майатт.

Конфликты в коллективе появляются независимо от того, хотим мы этого или нет. В этот момент ключевую роль играет руководитель, который должен выступить сильным лидером и урегулировать ситуацию. Если слабый лидер не может справиться с конфликтными людьми, которые используют эмоциональный обман как оружие разрушения, от их действий страдает каждый член команды. Конфликтные люди манипулируют с помощью эмоций, чтобы создать конфликт и скрыть нехватку знаний/средств/компетенций для выполнения своих обязанностей. Как только они сталкиваются с собственными проступками и неэффективность, сразу же указывают пальцем на другого человека, используя при этом драму, полуправду, маленькую ложь и другие манипуляции. Хуже этого может быть только руководитель, который ничего с этим не делает. Настоящий лидер не играет в фаворитов и не участвует в драме.

Решение конфликтов в коллективе проходит в 7 шагов.

Шаг 1. Понять природу конфликта.

Для этого не нужно строить сложные структуры, догадки и предположения. Самым эффективным будет простой разговор. Выясните обстановку в коллективе, уровень загрузки обеих сторон, наличие факторов, которые могут усугубить проблему.

Шаг 2. Стимулировать сотрудников самим решать конфликт.

Важно, чтобы руководитель не бросался выяснять ситуацию по первому же зову. Это может сформировать мнение о предвзятости в отношении кого-то. Кроме того, руководитель рискует попасть в ловушку, когда будет заниматься выяснением малейших разногласий. Задача лидера ― подтолкнуть к правильному решению, составить список тем для обсуждения и помочь начать этот разговор.

Не всегда решением конфликта будет согласие друг с другом. Иногда достаточно, чтобы стороны с уважением приняли мнение оппонента и договорились о том, как им дальше идти к общей цели, оставаясь при своей позиции.

Шаг 3. Быстро реагировать.

Нельзя игнорировать конфликт и позволять ему продлеваться. Это влияет на коллектив и репутацию компании. К тому же, чем дольше конфликт существует, тем больше людей будут в него втянуты.

Шаг 4. Выслушать стороны.

Руководитель должен выслушать обе стороны и принимать во внимание только факты, а не эмоции. Важно не занимать позицию одной стороны ― это усугубит конфликт. Чтобы управленцы могли справляться с конфликтными ситуациями, в компании нужно проводить обучение на эту тему.

Шаг 5. Выявить причину проблемы.

Когда вы оцените факты без эмоций, выявится истинная проблема. Тогда нужно разработать пути ее решения и устранения, пока стороны не перешли к конфликтному поведению.

Шаг 6. Найти решение.

Не обязательно мирить конфликтующие стороны. Иногда оптимальным решением становится реорганизация команды таким образом, чтобы свести их общение к минимуму. При этом ставьте во главу цели компании, а не отдельных личностей. Продолжение конфликта нанесет вред всем.

Шаг 7. Собственный пример.

Задача руководителя, помимо распределения обязанностей, – создать благоприятную обстановку и здоровую корпоративную культуру. В атмосфере честности и открытости конфликты возникают реже.

Методы профилактики конфликтов

Майк Майатт вывел 5 рекомендаций, как предотвратить конфликт.

1. Определите допустимое поведение. Иногда достаточно просто сформулировать правила компании и определить, какое поведение приемлемо, а какое ― нет. Здесь поможет создание должностных инструкция, полномочий, списка ожиданий от работы и других регламентирующих документов, которые обеспечат эффективную коммуникацию.

2. Найдите зоны возможного появления конфликтов. Если проблем нет сейчас, это не значит, что они не появятся. В целях профилактики полезно выявлять и устранять опасные зоны до того, как наступят последствия.

3. Разберитесь с мотивами. Понимание целей других людей и помощь в их достижении предотвращает конфликты.

4. Оцените факторы важности. Конфликт ради конфликта затевают только токсичные сотрудники и манипуляторы. Обычно в основе лежит серьезная проблема. И если вопрос достаточно важен, чтобы начать конфликт, то он достаточно важен, чтобы найти решение. Когда на карту поставлено многое, люди готовы пойти на все, чтобы решить проблему.

5. Рассматривайте конфликт как возможность. В конфликтах спрятан потенциал для развития, обучения. Используйте это.

Пример теста на конфликтность

Смиритесь с мыслью, что не все сотрудники ― ваши сотрудники. Иногда отличный специалист, который может многое принести компании, просто не вписывается по личностным качествам в коллектив. Дестабилизировать коллектив ради одного профи ― не очень хорошая идея. Поэтому, лучше еще на этапе собеседования выявлять тип личности, уровень эмоционального интеллекта и склонность к конфликтам с помощью психологических тестов.

Кроме того, HR-менеджер может задавать проективные вопросы типа «Какими качествами должен обладать руководитель?». Описание несгибаемого жесткого лидера указывает на стремление человека к перфекционизму и категоричным суждениям. Или «Как справлялись с работой ваши коллеги на предыдущем месте работы?». Человек с завышенной самооценкой назовет бывших коллег менее профессиональными, чем он.

Склонность к конфликтам помогут выявить ситуационные вопросы. Например, «Были ли у вас ситуации, когда приходилось увольняться с работы, чтобы не нарушать свои принципы?». Конфликтный человек будет описывать ситуации, которые объективно малозначительны.

Вопрос «Какие у вас недостатки, слабые стороны?» ― это отличный маркер для выявления личностных качеств. Ответ с указанием незначительных недостатков, иногда с долей иронии, указывает на отсутствие самокритичности и склонность к конфликту.

Конфликт ―

это не всегда плохо

Управляемый конфликт в коллективе может стимулировать инновационную структуру компании, оптимизировать организационные процессы и создавать эффективных лидеров. Важно, чтобы руководители умели превратить раздор в возможности для обучения и роста.

«В споре рождается истина». Так говорят не зря. Главная задача в этот момент – перевести спор в конструктивное русло и не позволять ему выходить за рамки обсуждения проблемы или идеи. Как только конфликт переходит в плоскость личных оскорблений и претензий, это становится точкой невозврата и восстановить хотя бы доверительные рабочие отношения уже невозможно. Например, братья Уолт и Рой Дисней использовали свои бесконечные конфликты для создания одной из крупнейших развлекательных компаний мира. Уолт был активным и креативным, а Рой ― прагматиком. Разные взгляды вызывали конфликты, в которых появлялись гениальные идеи.

Даже в глобальном плане конфликт может послужить в пользу компании и ее бренда. Например, нашумевший скандал с Колином Каперником, ставшим лицом Nike, увеличил онлайн-продажи на 31%. А ведь спортсмен публично осудил Президента США за его попустительство в вопросах борьбы за равноправие. Таким образом Nike еще раз напомнил миру о своем манифесте ― равенстве ―и получил управляемый конфликт, который направил на прибыль компании.

Конфликты в коллективе и способы их решения лежат в плоскости ответственности руководители. Его обязанность создать максимально благоприятную обстановку, проводить профилактику конфликтов и быстро реагировать, чтобы не допускать ухудшения ситуации. Прокачивайте своих управленцев и используйте конфликты продуктивно. Помните, что оборачивать конфликты в коллективе в пользу бизнесу можно только в компаниях с высоким уровнем доверия. В неблагополучных организациях такой «фокус» провернуть не получится.

Пути разрешения конфликтов в коллективе

Конфликты – это проблема управления сотрудниками у любого руководителя. Они периодически возникают, потом затухают. Но есть закономерность в том, как они проходят и как влияют на рабочую атмосферу. Поэтому мы вывели 10 основных рекомендаций, как управлять, разрешать и предотвращать конфликты.

Разрешение конфликтов в трудовом коллективе

1. Определите, какие цели в конфликте преследуют конфликтующие. Зачем им надо конфликтовать? Нуждаются ли они в вашей помощи или могут решить конфликт самостоятельно.
2. Никогда не принимайте решение за участников конфликта. Вы рискуете принять непопулярное решение, и тогда конфликтующие объединятся против вас. У вас всегда есть пути разрешения конфликтов в коллективе, которые они могут придумать сами.
3. Не выслушивайте отдельно конфликтующие стороны. Сводите их вместе и только тогда получайте информацию. В противном случае каждая из конфликтующих сторон будет думать, что другая привлекла вас на свою сторону. И, как следствие, конфликт будет разгораться.
4. Переводите конфликтующих от эмоций к логике. Не допускайте личностных, обидных высказываний друг о друге. Разрешение конфликтов в трудовом коллективе – это не эмоции, это наука управления.
5. Переводите участников конфликта от общих суждений к более конкретным фактам. Задавайте уточняющие вопросы. Эти методы помогут им более полно понять ситуацию и уйти от излишних эмоций.
6. Задавайте вопросы для выяснения мотива каждого из конфликтующих. Выяснив мотивы вы выясните пути решения конфликта. Пользуйтесь техникой «5 почему». На каждый ответ конфликтующих задавайте следующий вопрос «Почему?». Таких вопросов должно быть 5.
7. Уводите конфликтующих от спора по поводу деятельности к выводам по поводу ценностей. Вам важно не то, что каждый из них делал в конфликте, а то, как это повлияло или повлияет на ваш отдел/других сотрудников/компанию. Помните, что разрешение межличностных конфликтов в коллективе влияет не только на ваш отдел, но и на компанию в целом.
8. Передавайте конфликтующим ответственность за принятие решения по улаживанию конфликта. Но их предложения должны быть реальным разрешением возникшей ситуации, а не отговорками.
9. Если конфликтующие не хотят брать ответственность на себя по разрешению конфликта, то заключите с ними договор – вы принимаете решение, но они уже не смогут его оспорить и должны будут беспрекословно выполнить. Ваши способы и методы разрешения конфликтов в коллективе могут быть не комфортными для сотрудников, но зато в следующий раз они начнут искать варианты компромиссных решений самостоятельно.
10. Учитывайте выводы из конфликтных ситуаций, чтобы не повторять их в будущем. Учите этому своих сотрудников.

 

Подробнее можно узнать на нашем тренинге «Управление групповыми конфликтами»

конфликт внутри команд | Принципы менеджмента

Результаты обучения

• Опишите общие типы и причины конфликтов, возникающих в командах.
• Опишите общие причины конфликтов, возникающих в командах.
• Объясните, как конфликт может быть полезен для совместной работы.
• Опишите общие подходы к разрешению конфликтов.

Общие типы командных конфликтов

Конфликт — обычное явление в командах.Сам конфликт можно определить как антагонистические взаимодействия, в которых одна сторона пытается заблокировать действия или решения другой стороны. Выявление конфликтов и их разрешение — важная часть работы руководителя группы или менеджера.

Есть два основных типа командных конфликтов: содержательные (иногда называемые задачами) и эмоциональные (или отношения).

• Существенные конфликты возникают из-за таких вещей, как цели, задачи и распределение ресурсов.Например, решая, как отслеживать проект, инженер-программист может захотеть использовать определенную программу для своего пользовательского интерфейса и возможностей настройки. Менеджер проекта может захотеть использовать другую программу, потому что она создает более подробные отчеты. Конфликт возникнет, если ни одна из сторон не желает уступить или пойти на компромисс в отношении его позиции.
• Эмоциональные конфликты возникают из-за таких вещей, как ревность, неуверенность, раздражение, зависть или личные конфликты. Это эмоциональный конфликт, когда два человека, кажется, всегда придерживаются противоположных точек зрения и с трудом скрывают свою личную неприязнь.Различные стили работы также являются частой причиной эмоциональных конфликтов. Джулии нужны тишина и покой, чтобы сосредоточиться, но ее сослуживец клянется, что музыка стимулирует его творчество. Оба в конечном итоге расстраиваются, если не могут достичь приемлемого решения.

Конфликт может быть полезным

Не все конфликты отрицательны. Некоторые виды стресса могут быть полезными, так же как и некоторые типы конфликтов. Eustress — это положительная реакция на стресс, которая порождает желание достигать и преодолевать трудности.Например, некоторые люди обнаруживают, что они лучше всего работают, когда приближается крайний срок, и давление, заставляющее их создавать, вызывает поток адреналина. Командные конфликты также могут дать положительные результаты, когда конфликт сосредоточен на существенных вопросах. Конфликт может породить новые идеи и создать творческий потенциал.

С другой стороны, когда люди чувствуют, что они не могут не соглашаться или предлагать разные мнения, новые идеи не могут возникнуть. Групповое мышление — это образ мышления, который развивается, когда люди слишком высоко ценят командный консенсус и гармонию.Часто люди боятся пойти против того, что думают большинство членов группы, особенно доминирующие. Некоторая степень конфликта помогает командам избегать группового мышления и заставляет группу делать выбор, основанный на рациональном принятии решений.

Если будет слишком много сотрудничества, лучшие идеи могут никогда не стать достоянием гласности, а эффективность команды принесена в жертву эффективности. По тем же причинам, по которым разнообразие приносит пользу сотрудникам, сочетание идей и мнений улучшает работу команды и процесс принятия решений.Однако если конфликта слишком много, ничего не поделаешь. Сотрудники в команде становятся менее удовлетворенными и менее мотивированными и могут перейти к социальной лености или даже работать против других членов из-за полного разочарования.

Общие причины конфликтов

Ниже приведены некоторые общие причины негативного конфликта в командах:

• Конфликт часто возникает, когда члены команды сосредотачиваются на личных (эмоциональных) проблемах , а не на рабочих (существенных) вопросах.Энрико ходит в вечернюю школу, чтобы получить степень, но он приходит на работу поздно и тратит время на исследования, а не на работу. Остальные члены команды должны устранить его слабость. Они могут противостоять Энрико и требовать его полного участия, они могут игнорировать его, пока напряженность продолжает расти, или они могут пожаловаться менеджеру. Все варианты снизят производительность команды.
• Конкуренция за ресурсы , такие как информация, деньги, материалы или доступ к технологиям, также может вызвать конфликт.Предполагается, что Мария будет пользоваться лабораторией во второй половине дня, но Джейсон регулярно задерживается в отведенном ему времени, и работа Марии страдает. Мария может попытаться «отыграться», отказав Джейсону в том, что ему нужно, например, в информации, или пожаловавшись другим членам команды.
• Нарушения коммуникации вызывают конфликты — и недопонимание усугубляется в виртуальных командах и командах с представителями разных культур. Менеджер проекта должен быть точным в своих ожиданиях от всех членов команды и быть легко доступным.Когда участники работают независимо, очень важно, чтобы они понимали, как их вклад влияет на общую картину, чтобы оставаться мотивированными. Карл не мог понять, почему Латиша злилась на него, когда он опаздывал с отчетами — он не докладывал ей. Он не понимал, что ей нужны его данные для выполнения своих заданий. В конце концов она уволилась, и команда потеряла хорошего работника.
• Моральный дух команды может быть низким из-за внешних условий работы , таких как слухи о сокращении штатов или опасения, что конкуренция заставит их выйти на рынок.Менеджеру необходимо понимать, какие внешние условия влияют на работу команды.

Общие подходы к разрешению конфликтов

Существует пять общих подходов или стилей к разрешению негативных конфликтов. Каждый из подходов сочетает в себе некоторую степень сотрудничества и напористости. Каждый из них с большей вероятностью будет эффективен в одних случаях, а не в других. Менеджер несет ответственность за то, чтобы процесс разрешения конфликта — какой бы подход ни использовался — выполнялся беспристрастно и с уважением ко всем вовлеченным сторонам.Наконец, эксперты сходятся во мнении, что лучше решать конфликт раньше, чем позже, чтобы предотвратить эскалацию, которая может повлиять на производительность команды. Пять подходов описаны в следующем тексте. Легкий способ запомнить эти подходы: «Ни в коем случае, мой путь, полпути, ваш путь и наш путь».

Избегать (ни в коем случае)

Редко, но иногда лучший подход к конфликту — игнорировать его. Когда причина конфликта тривиальна (например, когда кто-то случайно прервал письмо по электронной почте) или когда ожидание дополнительной информации могло бы помочь разрешить конфликт, подход избегания уместен.Менеджер также может захотеть избежать конфликта, если он хочет, чтобы члены команды справились с ним неформально, самостоятельно — и если конфликт существенно не влияет на работу команды. Менеджер также может решить избежать проблемы, если не может быть никакого возможного решения для разрешения конфликта («проигрышная» ситуация). Рассмотрим случай, когда до выхода на пенсию осталось менее трех месяцев с хорошо известным мастером в отделе инвентаризации крупной розничной фирмы. Он уходил рано и обычно не выполнял свои обязанности.Его непосредственные подчиненные извинились и прикрыли его. Менеджер чувствовал противоречие, потому что бригадир подавал плохой пример, но она решила, что моральный дух команды пострадает, если бригадир будет дисциплинирован. Это был «безвыходный» сценарий.

Доминирование (мой путь)

Доминирующий стиль («мой путь или шоссе») на самом деле может быть подходящей реакцией в чрезвычайных ситуациях или когда требуются быстрые решительные действия. Это также может быть единственный эффективный подход к непопулярным решениям или когда индивидуальные члены команды затронуты лично.Опять же, представьте, что популярный и высокопоставленный член команды делает пренебрежительные и оскорбительные замечания в адрес другого члена команды. Цель не из тех, кто жалуется, но вы слышали, что он недоволен и думает о выходе из команды. У вас может возникнуть соблазн собрать их вместе, чтобы решить проблемы, но лучший подход — сказать старшему члену команды, что его поведение влияет на работу команды, что вы рассчитываете на то, что он будет вести себя более профессионально, и что вы будете мониторинг ситуации.

Компромисс (на полпути)

Компромисс может быть эффективным подходом

• , когда аргументы обеих сторон одинаково обоснованы.
• , когда участники примерно равны по статусу.
• , когда обе стороны готовы что-то уступить.
• , когда важны время или целесообразность.

Пример в начале этого раздела относится к инженеру-программисту, который предпочел определенную программу для отслеживания проекта на предмет ее пользовательского интерфейса и возможностей настройки.Менеджер проекта хотел использовать другую программу, потому что она составляла более подробные отчеты. В качестве компромисса инженер-программист согласился настроить программное обеспечение для создания двух ключевых отчетов, а руководитель проекта согласился поддержать выбор программы инженером.

Размещение (ваш путь)

Размещение члена команды может быть эффективной стратегией разрешения конфликта, если вы согласны с тем, что член команды на самом деле прав. Это также может быть хорошим подходом, если вы не очень сильно относитесь к результату, если вы хотите добиться доброжелательности со стороны члена команды или если в этот конкретный момент более важно, чтобы вся команда работала и сотрудничала.

Сотрудничаем (по-нашему)

Коллективный подход также известен как беспроигрышный подход. Он в основном используется в конфликтах с высокими ставками, когда решение слишком важно, чтобы проблемы не могли быть тщательно изучены. Для успешного использования коллективного подхода требуются большие навыки. Переговоры и посредничество — это виды сотрудничества, обычно в формальных ситуациях, таких как трудовые переговоры или заключение трудовых договоров для высшего руководства.Переговоры и посредничество наиболее эффективны, когда обеим сторонам есть что выиграть и что потерять, и когда существует большая степень взаимозависимости.

Компромисс против сотрудничества

Поскольку это обычная путаница, давайте проясним разницу между компромиссом и сотрудничеством. Хотя оба способа приводят к удовлетворению потребностей сторон, процесс и результат существенно отличаются. Как объясняет консультант по посредничеству доктор Ральф Килманн: «Основные различия касаются того, чьи потребности и в какой степени удовлетворяются в результате использования определенного режима конфликта.Компромисс означает, что каждый получает удовлетворение частично, но не полностью ». Например, компромисс может быть разделением 50/50 или 75/25 или какой-либо другой комбинацией. Ключевым моментом является то, что потребности обоих людей удовлетворяются менее чем на 100%. В сумме получается 100, но это игра с нулевой суммой, где выигрыш одного человека равен проигрышу другого.

Однако, основываясь на инструменте модели конфликта Томаса-Килмана (Модель конфликта TKI), сотрудничество может привести к тому, что обе стороны смогут на 100% удовлетворить свои потребности.Вкратце, сотрудничество предполагает усложнение конфликта специально для увеличения размера (а не просто деления) пирога. Килманн отмечает, что для того, чтобы сотрудничество было эффективным, необходимо доверие, сочувствие, умение эффективно слушать и взаимодействие. Успешное использование этого режима может привести к разработке «творческого решения, которое однозначно удовлетворяет потребности каждого — разрешение 100/100 вместо разделения 50/50».

Внесите свой вклад!

У вас была идея улучшить этот контент? Нам очень понравится ваш вклад.

Улучшить эту страницуПодробнее

Четыре распространенных типа командных конфликтов и способы их разрешения

Конфликты — естественная часть жизни, как в нашей личной жизни, так и на рабочем месте. Конфликты на рабочем месте возникают из-за того, что члены команды не всегда соглашаются или не знают, как работать вместе, несмотря на различия. Эти различия могут заключаться в способах выполнения ими своих задач, стилях работы или характерах.

Чтобы команда могла эффективно работать вместе, конфликты необходимо разрешать своевременно и профессионально, чтобы минимизировать нарушение производительности.Способность разрешать командные конфликты имеет решающее значение для успеха любой организации.

Независимо от того, участвуете ли вы в конфликте или выступаете в роли посредника, вам нужно сохранять спокойствие на протяжении всего процесса и работать, чтобы понимать различные точки зрения всех вовлеченных сторон. В этой статье мы рассмотрим наиболее распространенные типы конфликтов, которые могут возникнуть, шаги по их разрешению и то, почему разрешение конфликтов важно на рабочем месте.

Что такое командный конфликт?

Командные конфликты возникают, когда есть разногласия по поводу их целей, методов или потребностей команды.Конфликты также могут возникать, когда есть разные личности. Поначалу эти конфликты могут показаться обычным делом, но их неурегулированность может нанести ущерб производительности и общему моральному духу. Когда возникают конфликты между членами команды, устранение этих разногласий и достижение взаимопонимания позволяет каждому сотрудничать гармонично и продуктивно.

Разрешение конфликтов — ценный лидерский навык. Лица, способные распознавать конфликты, признавать различия и находить быстрое и мирное решение, необходимы любой организации.

Почему важно разрешение конфликтов?

Разрешение конфликтов важно для успеха любой команды. Если оставить конфликт неурегулированным, это может негативно сказаться на моральном духе и производительности, что приведет к напряженной и неудобной рабочей среде для всех. Разрешение конфликтов на рабочем месте позволяет командам доверять друг другу и лучше работать вместе для достижения своих целей. Разрешение конфликтов позволяет членам команды лучше понимать друг друга и создавать более плавные рабочие отношения в будущем.

Связано: Навыки разрешения конфликтов: определения и примеры

Типы командных конфликтов

Вот четыре различных типа командных конфликтов, общих для рабочих сред:

Конфликты на основе задач

Конфликты на основе задач возникают в ситуациях, когда члены команды полагаются друг на друга при выполнении задачи или проекта. Когда один человек в команде не выполняет свою часть задачи, это может повлиять на способность другого члена команды завершить свою часть вовремя.Например, если сотрудник всегда сдает свои отчеты поздно, это также приводит к тому, что бухгалтер опаздывает с их отчетами. Чтобы избежать этих конфликтов, убедитесь, что все в команде знают, что им следует делать на своей должности, чтобы задачи можно было выполнять эффективно и в срок.

Конфликты лидерства

Некоторые конфликты возникают из-за различий в стилях руководства. У каждого свой способ руководства своей командой. Некоторые лидеры директивны, другие более открыты, открыты для всех и поощряют сотрудничество со своей командой.Чтобы предотвратить конфликты в стилях руководства, важно осознавать и ценить эти различия во всей команде. Если вы занимаетесь руководящей ролью, вам следует знать о своем собственном стиле руководства и о том, как вы взаимодействуете со своей командой. Возможно, потребуется внести коррективы в ваш стиль руководства, чтобы учесть различные потребности и индивидуальные особенности членов вашей команды.

Конфликты стилей работы

Существуют различия не только в стилях руководства, но и в стилях работы.Конфликты стиля работы возникают из-за того, что члены команды имеют разные предпочтения в отношении того, как выполнять задачи. Некоторые работают быстро и переходят к следующей задаче как можно скорее, в то время как другие предпочитают выполнять задачи медленно и осознанно. Некоторые люди стремятся к самостоятельному запуску, и им практически не нужно указывать направление для завершения задачи, а другим нужно руководство на каждом этапе пути. Лучший способ избежать конфликтов такого рода — признать, что у всех разные стили работы, и найти способы сотрудничать для достижения одной и той же цели, несмотря на эти различия.

Конфликты личностей

Конфликты личностей — одни из наиболее распространенных типов командных конфликтов. Эти типы конфликтов вызваны личностными различиями членов команды. Вы не всегда будете ладить или любить каждого человека, которого вы встречаетесь, будь то ваш коллега, руководитель или коллега. Может быть сложно работать с кем-то, чья личность не соответствует вашей. Однако важно попытаться понять их различия и научиться мирно и продуктивно работать вместе.

Как разрешать командные конфликты

Многие конфликты на работе вызваны недопониманием и отсутствием общения между членами команды. Однако, когда эти конфликты разрешены должным образом, члены команды могут улучшить рабочие отношения и в результате стать более продуктивными. Вот несколько продуктивных шагов, которые необходимо предпринять для разрешения конфликтов на рабочем месте:

Сохраняйте спокойствие

Когда возникает конфликт, важно сохранять спокойствие и профессионализм.Сделайте несколько глубоких вдохов и очистите разум, прежде чем пытаться разрешить конфликт. Придумайте план разрешения конфликта до того, как напряжение нарастет и ситуация ухудшится.

Общайтесь (и слушайте)

Найдите место, где вы можете обсудить конфликт наедине. Важно, чтобы у всех участвующих сторон была возможность высказать свою точку зрения и выслушать, что говорят другие. Будьте внимательны и чутки и постарайтесь понять, что чувствует другой человек, при этом говоря все, что вам нужно.

Подтвердите конфликт и найдите решение

Часть разрешения конфликта включает в себя в первую очередь признание наличия проблемы. После того, как конфликт был признан, все участники должны прийти к соглашению о разрешении конфликта. Постарайтесь увидеть конфликт с точки зрения других членов вашей команды и сосредоточьтесь на том, с чем вы можете согласиться. Это поможет вам лучше понять, что они чувствуют и как они думают, и позволит вам вместе прийти к решению.

Привлечь руководство или HR

В некоторых случаях вам может потребоваться привлечь ваш отдел кадров или супервизора, если конфликт не может быть разрешен, будь то из-за того, что кто-то отказывается сотрудничать или что-то гораздо более серьезное, например домогательства или дискриминация.

Разрешение конфликтов на рабочем месте требует совместной работы и понимания различных точек зрения друг друга. Когда конфликты разрешены, лучший способ двигаться вперед — это признать, что ошибки случаются.Команда, которая готова работать вместе над разрешением конфликтов на рабочем месте, может укрепить свои отношения и достичь своих целей.

Разрешение командных конфликтов — Тренинг по управлению командой от MindTools.com

Различия лиц, усиление команд

© GettyImages
rclassenlayouts

Разрешите командный конфликт до того, как «фейерверк» выйдет из-под контроля.

Ваши люди привносят в вашу команду разный опыт, взгляды и ценности. Такое разнообразие может улучшить решение проблем, стимулировать инновации и повысить производительность.

Но иногда различия могут также привести к недопониманию, конфликту и негодованию. В этой статье мы рассмотрим способы выявления и разрешения конфликтов в вашей команде, а также поддержания здоровых и продуктивных рабочих отношений.

Во-первых, мы выделим несколько общих навыков и подходов, которые менеджер может использовать в конфликтных ситуациях. Затем мы рассмотрим пятиступенчатый процесс применения этих навыков на практике.

Навыки разрешения конфликтов для менеджеров

Используя следующие подходы, менеджеры, вероятно, смогут остановить конфликт до того, как он выйдет из-под контроля.

Будьте активны

Исключение кого-то из цепочки писем, неуместное личное замечание или внезапный спор … конфликт часто начинается с небольших разногласий, которые быстро обостряются. Поэтому, если вы заметили конфликт, не оставляйте его решение на усмотрение членов команды или HR — действуйте! Это показывает, что вы серьезно относитесь к конфликту и не потворствуете деструктивному поведению.

Соблюдайте

Признаки конфликта могут быть незаметными, но вы можете обнаружить их, зная о взаимодействиях внутри вашей команды.На что следует обратить внимание:

• Язык тела , например, скрещенные руки или отклонение от людей.
• Выражение лица , например, хмурый взгляд или взгляд вниз.
• Тон голоса , например резкая, пренебрежительная или пренебрежительная манера речи.

Чем лучше вы знаете членов своей команды, тем легче вам будет улавливать реплики и выявлять напряженность, которая может скрываться под поверхностью. Помимо деталей конфликта, имейте в виду, что вам может потребоваться рассмотреть вопрос о том, являются ли конкурирующие ценности способствуют напряжению.

Будьте справедливы и беспристрастны

Даже если вы согласны с одним или несколькими людьми в конфликтующей команде, убедитесь, что вы сохраняете объективность.

Дайте каждому время и возможность представить свою точку зрения на события и ответить на любую критику. Жизненно важно, чтобы все стороны могли изложить свою позицию и быть услышанными.

Приступайте, когда это необходимо

Не позволяйте определенным людям доминировать в разговоре или запугивать более сдержанных коллег.Если один человек постоянно говорит поверх других, задавайте вопросы человеку, которого перебивают.

Если люди все еще пытаются перебить, вежливо попросите их подождать, пока их коллега закончит, прежде чем высказывать свою точку зрения.

Избегайте предположений

Содействуя обсуждению конфликта, избегайте констатировать факты, которые, как вы думаете, вы только знаете или могли слышать. Например, лучше всего использовать такие фразы, как «Насколько я знаю» или «Насколько я понимаю.«

Это также допускает возможность того, что ваше понимание неверно или неполно. И это создает возможность для конфликтующих сторон еще раз изложить свои доводы и прояснить недоразумения.

Будьте терпеливы

Разрешение командного конфликта может занять время. Особенно с непостоянными, высокомерными или властными личностями. . Также может быть проблемой вовлечь интровертов. или необщительные сотрудники.

Итак, важно проявить терпение и упорство.Прочтите нашу статью Роль фасилитатора для большего количества способов продвинуть переговоры вперед.

Этапы управления конфликтами

Когда ситуация выходит из-под контроля, вам может потребоваться вмешаться в качестве непосредственного фасилитатора с целевым подходом к разрешению командного конфликта.

Во-первых, убедитесь, что члены команды понимают основные навыки разрешения конфликтов. Вы можете указать им на нашу статью Разрешение конфликтов чтобы узнать больше о различных типах и причинах конфликтов.

Затем выполните следующие пять шагов, адаптированные из структуры Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD). [1]

1. Поговорите с членами команды индивидуально

Начните с неформальной беседы один на один с каждым членом команды, вовлеченным в конфликт. Таким образом, вы сможете услышать опасения людей в безопасной и конфиденциальной обстановке. На этих встречах:

• Избегайте предположений и позвольте людям открыться в свое время.
• Убедите сотрудников, что обсуждение конфиденциально.
• Задайте каждой стороне одни и те же вопросы, чтобы оставаться беспристрастным.

2. Объединяйте людей

Как только вы лучше поймете конфликт и точки зрения каждого, пришло время объединить соответствующие стороны и выступить в качестве модератора.

Установите несколько основных правил, прежде чем начинать разговор. Поощряйте членов команды прислушиваться друг к другу, уважать точки зрения друг друга, а не перебивать и не делать личных комментариев. Во время разговора:

• Умеренный, чтобы поддерживать спокойный и безопасный тон разговора.
• Поощряйте активное слушание чтобы люди действительно понимали, откуда взялся другой человек.
• Поощряйте людей делиться идеями. Что они хотят или что им нужно? На что они были бы готовы пойти? Поощряйте их к поиску решений.
• Спросите их о ситуациях, в которых они хорошо работали вместе в прошлом. Посмотрите, смогут ли они развить этот положительный опыт.

Если дискуссия накаляется, приостановите ее и возобновите, когда все успокоятся.Вы также должны быть начеку в отношении любого пассивно-агрессивного поведения. .

Прочтите нашу статью Управление эмоциями в вашей команде для получения дополнительных советов для размеренных разговоров.

3. Спросите идеи у более широкой команды

Когда конфликт затрагивает всю команду, если он не является деликатным или конфиденциальным, вы можете узнать точку зрения каждого.

Разговор помогает вам и вашей команде учитывать различные предположения, убеждения и подходы к принятию решений.Это также может быть частью создания «психологически безопасного «среда, в которой люди чувствуют себя комфортно, делясь идеями и проблемами, что предотвращает конфликты в будущем».

4. Составьте план

Попросите стороны подробно описать согласованные действия по примирению. И заставьте каждого придерживаться этой стратегии. Вы можете составить график действий, отмечая их по мере их выполнения. Привлечь к ответственности все соответствующие стороны.

5. Дальнейшие действия

Следите за ситуацией, чтобы убедиться, что проблемы решены должным образом.Например, люди все еще могут чувствовать себя обиженными, но не хотят затягивать дела. Вы можете общаться один на один, чтобы предотвратить повторение старых разногласий. И попробуйте анонимный командный опрос чтобы получить обратную связь и выявить все застарелые разочарования.

Обратиться за советом и поддержкой по разрешению конфликтов

Если вы столкнулись со сложной конфликтной ситуацией в своей команде и не знаете, как с ней справиться, обратитесь за поддержкой к коллеге, которому вы доверяете, к своему непосредственному руководителю или в отдел кадров.

Если ваши усилия по разрешению конфликта не срабатывают, вы должны быть готовы следовать формальным процедурам, если это необходимо. И некоторые ситуации, такие как домогательства, дискриминация или издевательства. , требуют соблюдения формального дисциплинарного процесса. В этих случаях или если у вас есть какие-либо сомнения, обратитесь за советом к своему HR-отделу.

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус. Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Размышляйте о своих навыках управления конфликтами

Подумайте, что вы сделали хорошо и что можно было бы улучшить после разрешения конфликтной ситуации в вашей команде.Запросить обратную связь от участвующих членов команды, чтобы узнать, насколько эффективно, по их мнению, вы помогаете разрешить ситуацию.

Теперь подумайте о структурных или процедурных улучшениях, которые вы можете внести, чтобы предотвратить будущий конфликт. Это могут быть:

• Установка четких целей для каждого члена команды — когда люди испытывают нужное давление , они работают хорошо.
• Убедитесь, что обязанности людей соответствуют их навыкам .Предлагайте возможности обучения и развития, чтобы восполнить пробелы в навыках и помочь своим сотрудникам реализовать их карьерные устремления .
• Использование для регулярных встреч один на один для выявления потенциальных источников будущих конфликтов.

Как заключает CIPD, ключ к разрешению конфликта заключается в следующем: «Создайте в вашей команде открытую, уважительную, добрую, справедливую и последовательную среду, в которой люди будут чувствовать себя« психологически безопасными »».

Ключевые моменты

Командный конфликт естественен.Но, практикуя описанные здесь навыки разрешения конфликтов, вы сможете выявлять проблемы и решать их до того, как они обостряются. Чтобы избежать командных конфликтов, проявляйте инициативу, наблюдайте, будьте беспристрастны, вмешивайтесь, когда это необходимо, избегайте предположений и будьте терпеливы.

Если командный конфликт сохраняется, разрешите его, выступив посредником и выполнив следующие пять шагов:

1. Поговорите с членами команды индивидуально.
2. Объединяйте людей.
3. Спросите идеи у более широкой команды.
4. Составьте план.
5. Продолжение.

Командный конфликт: понимание типов конфликтов и способы их устойчивого управления | CQ Net

Команды являются важными строительными блоками современных организаций

Как мы также установили в нашем обзоре команд, существует широко распространенное мнение о том, что в современных организациях команды являются ключевыми строительными блоками и предпочтительными методами для процветания и развития организаций. выжить (Tekleab et al, 2009; Somech, Desivilya, Lidogoster, 2009).Команды обладают множеством характеристик, включая взаимодополняющие навыки, взаимную подотчетность и общую долгосрочную цель (см. Katzenbach and Smith, 1993).

Однако команды сталкиваются с конфликтами. Сам термин «конфликт» часто приводит к дискомфорту, хотя в организациях он просто относится к тому, что происходит, когда члены команды выражают различия в ценностях и взглядах (Tuckman, 1965), что приводит к борьбе и несовместимости. Сингх и Энтони уточняют, что «[командный] конфликт возникает из множества источников, которые отражают различия в личности, ценностях, идеологиях, религии, культуре, расе и поведении» (2006, стр. 2).

Командные конфликты открывают возможности для исследования и понимания

Конфликт сам по себе не только обычен, но может даже рассматриваться как отчасти естественное явление и логическое следствие врожденных различий между людьми. Некоторые даже считают конфликт неизбежным, когда группы людей работают вместе (Greer & Dannals, 2017).

Было проведено значительное количество исследований конфликтов в организационных условиях, сосредоточенных не только на причинах конфликта, но и на типах успешных вмешательств по управлению конфликтами и на дальнейшем влиянии конфликта на другие переменные, такие как командная динамика. или исходы (см. Somech, Desivilya and Lidogoster, 2009).Конфликты — это сложные вопросы. Мы рассмотрим каждый из этих трех аспектов — причины, вмешательства и последствия — по очереди.

Почему возникают командные конфликты?

Существуют различные подходы к изучению командных конфликтов и их происхождения: их можно в целом разделить на две категории: внутригрупповые и организационные. С одной стороны, исследования рассматривают источники командных конфликтов на индивидуальном и межличностном уровне. Де Вит, Грир и Джен (2012) в своем всеобъемлющем метаанализе внутриличностного конфликта выделяют три основных источника конфликта в командах: конфликт задач, конфликт отношений и конфликт процессов.

Конфликт задач: конфликт из-за what

Конфликт задач, как следует из названия, вращается вокруг конкретной задачи, поставленной перед командой. Другими словами, речь идет о содержании решений, принимаемых командой в отношении конкретной задачи (Simons and Peterson, 2000). Согласно Троту (2009), этот тип конфликта возникает из-за различий в идеях и взглядах на задачу, а иногда даже возникает из-за разногласий в отношении того, какая задача должна быть выполнена в первую очередь.Грир и др. (2012) отмечают, что конфликт задач менее деструктивен, когда он изолирован, то есть когда он не подкреплен другими типами конфликтов, например конфликтом во взаимоотношениях.

Конфликт отношений: конфликт из-за who

В конфликте отношений на карту поставлены взаимоотношения членов команды друг с другом. Таким образом, конфликт в отношениях включает в себя различия, связанные с различными предпочтениями, личными и межличностными стилями и установками (De Dreu and Weingart, 2003).Это один из типов конфликтов, который, скорее всего, будет разрушительным для команд, потому что он часто связан с негативными эмоциями, враждебностью и личной неприязнью, что не только разрушительно, но и отвлекает (Greer et al., 2012). Для некоторых ученых (Simons & Peterson, 2000) конфликт в отношениях — это тень конфликта задач, поскольку качество межгрупповых отношений связано со способностью решать задачи вместе.

Конфликт процессов: конфликт из-за как

Конфликт процессов связан с делегированием задач и процессом, посредством которого решаются командные задачи, то есть логистикой выполнения задачи.Конфликт возникает, когда существуют разногласия по поводу разделения задач и ответственности, а также стратегии относительно того, как лучше всего решать задачу (Behfar, Peterson, Mannix and Trochim, 2008). Конфликт процессов рассматривается Де Вит, Грир и Джен (2012) как наихудшая форма внутригруппового конфликта: он не только связан с конкретной задачей, но и рассматриваемые вопросы часто связаны с разногласиями о том, кто в какой роли и получает возможность контролировать ресурсы, что означает, что он также показывает атрибуты конфликта отношений.

Команда не является изолированной единицей: организационный конфликт также влияет на командный конфликт

С другой стороны, помимо внутригруппового конфликта, существует также командный конфликт, который встроен в более широкую организационную динамику. Этот тип конфликта предполагает, что команда и организация взаимно влияют друг на друга, поэтому внутриличностные отношения нельзя рассматривать изолированно (см. Джордж и Джонс, 1997).

Конфликт статуса: конфликт из-за , кто — это , где

Есть свидетельства того, что социальная иерархия внутри группы может быть источником конфликта.Бендерски и Хейс (2012) в своем обзоре литературы показывают, что для команд естественно формироваться в социальные иерархии, что ведет к борьбе за власть над социальным уважением и контролю над решениями или ресурсами. Эта форма конфликта носит структурный характер, что означает, что обычно нет интереса к исходу конфликта, а скорее к более широкому достижению социального положения или функции, которая может выходить за рамки команды (см. Benjamin and Poldony, 1999).

Организационный конфликт: конфликт из-за структуры

Этот связанный с контекстом источник конфликта относится к фактическому составу организации и правилам, нормам и ценностям, которые она представляет.Например, организации с ограниченными знаниями, различными культурными ценностями и традициями, а также с другой рабочей этикой и взглядами с меньшей вероятностью будут участвовать в переговорных процессах, а будут действовать односторонне и решительно (см. Morrill, 1995). Их коллеги по организации с похожими стилями работы, ценностями и целями с большей вероятностью будут общаться, вести переговоры и искать компромисс и разрешение конфликтов. В организациях, которые менее настроены, существует вероятность того, что возникнет борьба за статус, поскольку позиции власти приносят большие выгоды тем, кто их достигает (см. Ridgeway and Correll, 2006).

Информационный бюллетень по управленческим навыкам

Подпишитесь на нашу ежемесячную информационную рассылку, чтобы получать советы, рекомендации и идеи для руководства прямо на свой почтовый ящик!

Как разрешать командные конфликты? Различные стратегии управления конфликтами

Как правило, практическое правило в организационных исследованиях состоит в том, что в управлении конфликтами важен не сам конфликт, то есть конкретная проблема, а способ, которым он управляется (Rayeski & Bryant, 1994). Первым шагом к определению того, как лучше всего управлять конфликтом, является понимание причин проблемы.Второй шаг — оценить цель: цель — просто положить конец конфликту или заложить основы, которые предотвратят его повторение в будущем?

Возможно, это два широких направления, в которых может развиваться вмешательство по управлению конфликтом:

Сосредоточение внимания на конфликте, проблемах, лежащих в его основе, и разрешении ситуации

Эту форму управления конфликтом можно считать «традиционным» типом. имеется в виду вмешательство руководства, которое позволяет быстро исчезнуть конфликтам.Однако высока вероятность повторного возникновения конфликтов.

Исследование, первоначально проведенное Блейком и Мутином (1964), которое было расширено и модифицировано несколько раз, указывает на пять внутриличностных стратегий, обычно встречающихся в этой сфере:

• интеграция,
• обязательство,
• доминирование,
• избегая, и
• компрометируя.

Кроме того, Прокш (2016) перечисляет меры вмешательства «сверху вниз», такие как новый состав команды, переопределение иерархий, определение целей и перераспределение ресурсов, как меры, которые легко применяются, но не имеют долгосрочных преимуществ.Скорее всего, эти стратегии в какой-то момент могут снова вызвать конфликт.

Сосредоточьтесь на причинах проблемы, более широкой картине и будущих результатах

На межличностном уровне полезны совместные подходы, которые отдают приоритет коллективному достижению цели. Основываясь на теории сотрудничества и конкуренции Дойча (1973), межгрупповые стратегии, которые помогают разрешить конфликты устойчиво, включают:

• совместное выявление основных причин
• подчеркивание общих целей
• открытое общение
• непредвзятое слушание
• проявление сочувствия и понимание
• способствует достижению общих целей и разрешает проблемы для взаимной выгоды

Такие стратегии помогают членам команды быть продуктивными, укрепляют уверенность и доверие, а также помогают укрепить веру в то, что будущие проблемы также могут быть решены вместе (см. Tjosvold, 1998).

В том же контексте Прокш (2016) перечисляет основные формы управления конфликтами «сверху вниз». Они выходят за рамки традиционных «механистических» методов, описанных в предыдущей категории, а также перекликаются с характером межличностных стратегий:

• посредничество
• модерация
• супервизия
• коучинг
• командное развитие

Эти управленческие вмешательства требуют учитывать «жизнь» организации и стремиться сосредоточить внимание на отдельных лицах, их потребностях и комплексных мерах для улучшения ситуации для команды в долгосрочной перспективе.Прокш также указывает на более широкое организационное развитие как на так называемый «дополнительный метод», который можно охарактеризовать, например, структурами, способствующими сотрудничеству (почти и др., 2016).

Способность управлять конфликтом в командах сильно зависит от самой команды

Конфликт невероятно сложен и зависит от множества факторов, которые влияют на сам конфликт, стиль или методы, с помощью которых он должен управляться наилучшим образом, и возникающие результаты (см. Почти и соавт., 2016). Однако, что неудивительно, наиболее важным действующим лицом в управлении командным конфликтом является команда.

Независимо от того, является ли это вмешательством внешнего управления или стратегией управления конфликтами, применяемой в команде, сама команда является игроком, который определяет, будет ли конфликт команды разрешен и каким образом. Без команды и ее готовности решать конфликт и действовать в соответствии с ним, командные конфликты не могут быть урегулированы с долгосрочными результатами (см. Tekleab et al., 2009).

Высокопроизводительные команды с высокой степенью сплоченности органически выбирают целостные стратегии

Есть исследования, которые показывают, что высокопроизводительные команды с сильным акцентом на сплоченность команды, как правило, естественным образом используют разные стратегии управления конфликтами по сравнению с другими командами.

В исследовании, проведенном Бехфаром, Петерсоном, Манниксом и Трохимом (2008) в 57 автономных командах, была разработана модель, которая выделяет четыре кластера стратегий управления конфликтами, используемых самими командами по матрице: по вертикальной оси стратегии разрешения конфликтов были разделены на плюралистические (т.е. работа над всей командой и применение ко всем одинаково) по сравнению с партикулярным (т. е. сосредоточением внимания на индивидуальных решениях и ситуациях). На горизонтальной оси они были разделены на реактивные (т. Е. Анализ ситуации и реагирование на нее) и упреждающие (т. Е. Принятие ресурсов для инвестирования в решения до возникновения проблем).

Высокопроизводительные, сплоченные команды, вероятно, использовали упреждающие и плюралистические стратегии, подобные тем, которые описаны в разделе о вмешательствах, направленных на достижение долгосрочных результатов.

Напротив, команды с низким уровнем производительности, скорее всего, использовали реактивные и партикулярные стратегии. Таким образом, существует четкая корреляция между производительностью, сплоченностью команды и стратегиями управления конфликтами — команды с высокой производительностью и результатами с большей вероятностью будут управлять конфликтом устойчивым и целенаправленным образом, который предотвращает возникновение будущих конфликтов.

В контексте данного Досье это показывает, что как только команда достигнет сплоченности и высокой производительности, команда, скорее всего, органично выберет вмешательство по управлению конфликтом, которое включает всех членов команды и закладывает основу для предотвращения дальнейшего конфликт.Это указывает на то, что сплоченность команды связана с межличностными целостными стратегиями управления конфликтами.

Сплоченность команды напрямую связана с управлением конфликтами: сплоченность — основа долгосрочных выгод

Действительно, команды, которые могут напрямую и открыто решать конфликты, должны иметь больше возможностей для развития долгосрочного, открытого, здорового и конструктивная атмосфера (см. Tekleab et al., 2009), которая позволяет им практиковать целостные стратегии командного вмешательства в конфликт. Команды, которые успешно используют целостные стратегии, скорее всего, являются командами с высоким уровнем сплоченности, что не только полезно для управления конфликтами, но и положительно влияет на производительность.

Сплоченные команды также демонстрируют общую идентичность, общие контексты и общие взгляды, что, как было показано, помогает смягчить конфликт (Hinds & Mortensen, 2005). Таким образом, будет справедливо заявить, что сплоченность команды является фундаментальным требованием эффективного управления конфликтами.

С другой стороны, команды с низким уровнем сплоченности, нерешенными и серьезными проблемами, общей фрагментацией, плохим общением, психологически небезопасным климатом или недостатком доверия могут привести к очень трудным ситуациям.Здесь может иметь смысл выйти за рамки конфликта и применить подход, который начинается в корне проблемы: в самой команде.

Могут ли командные конфликты быть полезными для команд?

Короткий ответ — да, могли бы. Однако не конфликты сами по себе, а способ их управления может привести к хорошим командным и организационным результатам.

Действительно, есть научные доказательства того, что конфликт может быть действительно полезным для команд — то есть, если конфликт не превышает определенного порога интенсивности (см. Deutsch, 1973), управляется хорошо и опирается на основы высокого уровня сплоченность команды (см. Hinds and Mortensen, 2001).

Командные конфликты также могут вызывать критическую оценку и размышления, которые начинаются с самых коренных причин конфликта. Устранение этих первопричин может помочь определить, какие аспекты влияют на конфликт и над которыми необходимо работать. Однако имеет значение тип команды и желание разрешить конфликт.

Конфликт может быть положительным для команд, но не для всех.

Важно не забывать, что эти отношения почти никогда не бывают однонаправленными — не существует гарантированной причинно-следственной связи между конфликтом и положительными результатами.Конфликт может быть полезен для одних команд, но вреден для других. Тем не менее, есть многообещающие тенденции, которые подчеркивают возможные долгосрочные положительные эффекты эффективного управления конфликтами, которые все взаимосвязаны:

Команды, которые преодолевают конфликт, еще больше улучшают сплоченность и эффективность команды

Есть свидетельства того, что сплоченность команды опосредует отношения между конфликтом и эффективностью команды. Это особенно верно для конфликта задач (см. Peterson, 1997).Сплоченные команды, которые активно рассматривают и обсуждают (задачи) конфликты, способны лучше понимать друг друга в долгосрочной перспективе (Эдмондсон и Смит, 2006). Однако доказательства неясны, поскольку существуют такие факторы, как конфликт в отношениях и групповая динамика, которые в дальнейшем влияют на эти сложные отношения (Tekleab et al., 2009).

Команды, которые преодолевают конфликты, могут быть более инновационными

Исследование Lovelace et al. (2001) обнаружили, что преодоление конфликта задач, то есть разногласий по поводу конкретных задач, может быть полезным для командных инноваций, поскольку помогает членам команды открыто говорить о своих проблемах и обсуждать новые способы разрешения возникшего конфликта.Это, в свою очередь, помогает создать позитивный климат творчества, общения и доверия, который способствует инновациям (Hinds and Mortensen, 2001).

Команды, преодолевающие конфликт, развивают доверие

Доверие — это инструмент для управления конфликтами, но также является его следствием. Омисоре и Абиодун (2014) обнаружили, что преодоление конфликта в команде может помочь улучшить личную инициативу, новаторство, общение, взаимопонимание и мнения. Таким образом, доверие, которое растет внутри команд, помогает урегулировать конфликт между задачами и отношениями.Это означает, что конфликты, связанные с задачами, с меньшей вероятностью будут подпитываться межличностными причинами конфликта. Доверие особенно полезно для посредничества между задачами и конфликтами в отношениях (Simons and Peterson, 2000).

Конфликт может помочь повысить производительность команды

Обзор de Dreu и Weingart (2003) показывает, что большинство исследований на самом деле показывают отрицательную взаимосвязь между управлением конфликтом и повышением производительности. Однако недавние исследования показывают, что, в частности, для выполнения задачи совместное преодоление этого может помочь в межличностных отношениях, что помогает групповой работе и сотрудничеству (Alper, Tjosvold & Law, 2000).Брэдли и др. (2012) обнаружили, что производительность улучшается только в том случае, если управление конфликтами происходит в психологически безопасной среде.

Избегать конфликта — нехорошо — независимо от команды

Исследования показали, что поведение избегания в командном конфликте (как предотвращение возникновения конфликта, так и уклонение от разрешения конфликта) оказывает негативное влияние на команду в целом. Избегание может не только усугубить существующие разногласия, но и снизить общий потенциал команды, поскольку возможности, скрытые в управлении конфликтами и оценке причин и возможностей, не используются (Tjosvold, Law & Sun, 2006; Tjosvold, 2008).

Это указывает на положительные эффекты конфликта: разрешение конфликта помогает справиться с глубинными проблемами. Решение этих проблем может помочь командам лучше работать вместе в долгосрочной перспективе. Конечно, если честно, команды часто избегают конфликтов, и не все команды могут решать проблемы. Это может привести к эскалации.

В таких ситуациях имеет смысл взглянуть на контекст и рассмотреть более широкие меры вмешательства для (восстановления) сплоченности команды, развития новых команд в целом или даже прибегнуть к крупномасштабным подходам, связанным с организационным развитием.В любом случае конфликт может стать отличным средством управления изменениями.

Заключение

Команды — это сложные сущности, в которых возникают конфликты. Командный конфликт может иметь множество причин, которые важно понять, поскольку они могут определить, какое вмешательство имеет смысл. Независимо от того, идет ли он сверху вниз или исходящий от команды, разрешение конфликта является важным делом. Сама команда является наиболее важным игроком в поиске решений командных конфликтов. Таким образом, такие факторы, как сплоченность команды, играют важную роль в определении того, какие вмешательства могут быть успешными в первую очередь.Команды с высоким уровнем сплоченности могут даже выиграть от командного конфликта, когда он возникает. Следовательно, конфликт может быть возможностью для роста, а не явлением, которого следует избегать, подавлять или игнорировать. Командные конфликты чрезвычайно сложны и многогранны, но целостное вмешательство, начиная с самых основ коллектива и конфликта, может превратить их в возможности.

Как разрешить разногласия в вашей команде

Когда вы управляете командой людей, не всегда можно быть уверенным, что они ладят.Учитывая конкурирующие интересы, потребности и планы, у вас могут быть даже два человека, которые категорически не согласны. Какова ваша роль начальника в такой ситуации? Следует ли вам вмешаться или оставить их решать свои проблемы?

В идеале вы сможете научить своих коллег разговаривать друг с другом и разрешать их конфликт, не вовлекая вас, давая понять, что их несогласие вредно для них и для организации. Но это не всегда возможно. В таких ситуациях мы считаем важным вмешиваться не как начальник, а как посредник.Безусловно, вы не будете нейтральным, независимым посредником, поскольку у вас есть некоторая заинтересованность в результате, но вы, вероятно, будете более эффективно удовлетворять интересы всех — ваших, их и организации — если вы будете использовать свои посреднические навыки. а не ваш авторитет.

Почему полагаться на посредничество, а не на свой авторитет? Ваши коллеги с большей вероятностью примут решение и доведут его до конца, если они участвуют в его принятии. Если вы будете диктовать им, что им делать, они ничего не узнают о разрешении конфликта сами.Скорее, они станут более зависимыми от вас в разрешении за них их споров.

Конечно, будут моменты, когда вам придется отложить роль посредника и решить, как будет разрешен конфликт — например, если речь идет о серьезных проблемах политики департамента или компании, существует неминуемая опасность или все другие возможности не удалось разрешить конфликт, но такие случаи редки и редки.

Что, если ваши коллеги ожидают, что вы станете начальником? Ваш первый шаг — признать свою власть, но объяснить процесс посредничества, который вы имеете в виду.Вы можете сказать своим коллегам, что, хотя у вас есть полномочия навязывать им результат, вы надеетесь, что вместе вы сможете найти решение, которое будет работать для всех. Вы также можете сказать им, что, когда вы трое вместе, они должны направить свою энергию на достижение соглашения, а не пытаться убедить вас, какое из их взглядов должно преобладать.

Следует ли вам сначала встречаться с каждым коллегой по отдельности или вместе? У обоих подходов есть свои плюсы и минусы.Цель состоит в том, чтобы понять как их позицию (что один утверждает, а другой отвергает), так и свои интересы (почему они предъявляют и отвергают эти претензии).

Конфликт часто несет в себе сильную дозу эмоций. Один или оба ваших коллеги могут быть серьезно рассержены. Один или оба могут бояться другого. Встреча с каждым из них по отдельности даст сердитому коллеге возможность высказаться, даст вам возможность заверить запуганного коллегу, что вы его выслушаете, и может выявить информацию, в конечном итоге полезную для разрешения конфликта — информацию, которой коллеги либо не поделились друг с другом или не слышал, если поделился.

Вы и ваша команда Серия

Конфликт

Если вы сначала сядете с ними отдельно, сосредоточьтесь не на том, как разрешить конфликт, а на том, чтобы понять, в чем заключается разногласие, и убедить каждого в том, что вы готовы выслушать их и стремитесь понять их опасения.

Исследование показало, что первые отдельные встречи более успешны, если менеджер тратит время на формирование сочувствия и понимание проблемы.На последующих встречах будет достаточно времени, чтобы поговорить о том, как разрешить конфликт. Также убедитесь, что на этой первой встрече вы используете сочувствие ( Это должно было быть очень сложно для вас, ), а не сочувствие ( Мне жаль, через что вы прошли ). Выражение сочувствия является уважительным, но относительно нейтральным и не подразумевает поддержки позиции человека.

Риск начинать отдельно друг от друга состоит в том, что каждый коллега может подумать, что другой собирается использовать эту встречу, чтобы склонить вас к точке зрения другого.Вы можете избежать этого, объяснив, что цель встречи — понять обе стороны происходящего, а не сформировать мнение о том, кто прав, а кто виноват.

Совещание совместно поначалу тоже имеет свои плюсы. Если дать каждому возможность сделать контролируемое дыхание во время совместного сеанса, это может очистить воздух между ними. Вам следует свериться с обоими, прежде чем предлагать этот подход, поскольку вы хотите быть уверены, что они могут участвовать в таком сеансе, не теряя самообладания, что еще больше затрудняет решение.И обязательно установите некоторые основные правила — например, у каждого будет свой ход, без прерываний, — прежде чем вы начнете, и будьте готовы жестко контролировать сеанс и даже прервать его, если вы не можете его контролировать, иначе он может стать жестоким.

Еще одна веская причина для того, чтобы ваши коллеги встречались вместе, заключается в том, что в конечном итоге они должны сами решать свой конфликт, и им необходимо развивать способность разговаривать друг с другом при возникновении будущих конфликтов. Конечно, при совместном собрании риск заключается в том, что вы не можете контролировать процесс, а встреча только обостряет конфликт.

Имейте в виду, что вам не нужно выбирать один режим встречи и придерживаться его на протяжении всего процесса. Вы можете переключаться между режимами. Однако наши исследования показывают, что начинать отдельно и развивать сочувствие, а затем переходить к совместной работе более эффективно в разрешении конфликта, чем начинать вместе, а затем встречаться по отдельности.

Чего вы должны сделать на первой встрече? Собираетесь вы вместе или нет, на первом собрании вы хотите сделать несколько вещей.Объясните, что вы видите свою роль в помощи им в поиске взаимоприемлемого решения их конфликта, но также в обеспечении того, чтобы решение не имело негативных последствий для команды или организации. Дайте понять, что принятие решения о том, является ли конкретное соглашение приемлемым, требует их и вашей поддержки. А затем изложите некоторые правила, когда вы собираетесь вместе. Например, относитесь к каждому с уважением и не перебивайте.

Цель первой встречи — заставить их уйти со спокойными эмоциями и почувствовать уважение с вашей стороны, если еще не друг с другом.После этого вы можете собрать их вместе (если вы не встречались вместе в первый раз) и сосредоточиться на получении информации, которая вам нужна для разрешения конфликта.

Какую информацию вам нужно использовать на последующих встречах? Чтобы разрешить конфликт, вам необходимо знать от обоих людей их позиции (чего каждый хочет), интересы (почему каждый занимает эту позицию, как эта позиция отражает их потребности) и приоритеты (что еще и менее важно каждому и почему).

Вы можете собрать эту информацию, выполнив несколько действий: спросив «почему?» или «почему бы и нет?» вопросы, чтобы выявить интересы, лежащие в основе их позиций, внимательно выслушивая, чтобы определить эти интересы, переформулируя то, что, по вашему мнению, вы понимаете об интересах одного коллеги, чтобы убедиться, что вы понимаете и что другой коллега также их слышит.

Каких подводных камней следует избегать? Есть несколько причин, по которым эти обсуждения могут пойти не так. Во-первых, любой из коллег может попытаться убедить вас, что их точка зрения на факты является единственно правильной, что их позиция является «правильной» или что они должны преобладать, потому что у них больше власти.Мы называем эти аргументы фактами, правами и властью, и они вредны, потому что отвлекают всех от поиска решения, которое удовлетворит интересы всех.

Аргумент фактов интересен. Оба коллеги могли быть на одной сцене, но каждый помнит ее по-разному. Они оба думают, что, если бы они смогли убедить вас и своего коллегу в их взгляде на факты, конфликт был бы окончен. Проблема в том, что даже если бы вы были там, непродуктивно пытаться убедить других в своей точке зрения, потому что без новой достоверной информации они вряд ли изменят свое мнение о том, что произошло.Лучший способ закрыть эту ловушку — согласиться или не согласиться и двигаться дальше.

Споры о правах могут иметь форму апелляции к справедливости или прошлой практики. Проблема в том, что по каждому аргументу о правах один коллега может выдвинуть другой, который поддерживает их собственную позицию. То, что одна сторона считает справедливым, другая считает несправедливым, и наоборот. Если они начнут призывать к справедливости, предложите временно отложить обсуждение, пока вы совместно будете искать информацию, которая может быть полезна для разрешения конфликта.

Аргументы власти — это по сути угрозы. Если вы не согласны с моей позицией, я…. Угроза заставляет людей защищаться и недоверчиво, что делает их более неохотными делиться информацией о позициях, интересах и приоритетах. Если один человек высказывает угрозу, явную или подразумеваемую, напомните своим коллегам об основных правилах уважения. Вы также можете повторить то, что вы пытаетесь сделать — поделиться соответствующей информацией, чтобы прийти к решению, — и обсуждение того, что делать, если не будет урегулирования, на данном этапе контрпродуктивно.

Как вы можете продвигаться к соглашению? Найти возможные варианты урегулирования может быть легко, если в процессе оказания помощи вашим коллегам в понимании их различных позиций и интересов станет ясно, что этот конфликт был просто недоразумением или что есть путь вперед, который уважает интересы обеих сторон. Если станет очевидно, что их интересы противоречат друг другу в той же степени, что и их позиции, найти решение может быть труднее, но не сдавайтесь.

Наше исследование показывает, что есть несколько способов облегчить достижение соглашения в этой ситуации.Удивительно часто, но стороны могут просто договориться о том, как они собираются взаимодействовать или решать проблемы в будущем. Они оставляют прошлое позади, признавая, что прошлые практики не помогали ни одному, ни другому, ни обоим, и вместе идут вперед. Однако это может быть непросто. Иногда один может быть готов заключить подобное соглашение о будущем, но не доверять другому исполнителю. В тех случаях, когда неопределенность вызывает беспокойство, вы можете попробовать один из следующих типов соглашений:

• Срок действия ограничен .Попробуйте что-то в течение ограниченного времени, а затем оцените, прежде чем продолжить.
• Контингент . Соглашения, которые зависят от будущего события , а не . Если будущее событие все же произойдет, вступит в силу альтернативное соглашение.
• Беспрецедентная установка . Соглашения, защищающие от риска сторонами, которые соглашаются, что мировое соглашение не создаст прецедента в случае возникновения аналогичного конфликта в будущем.

Будет лучше, если ваши коллеги могут предложить решения, отвечающие их собственным и интересам других.Возможно, вы сможете научить их делать такие предложения, суммируя интересы и приоритеты, как вы их слышали. Затем вы можете попросить каждого коллегу внести предложение, учитывающее интересы и приоритеты другого. Отговаривайте каждого делать нереалистичные предложения, которые могут оскорбить другого. Вы можете предупредить их, чтобы они не делали предложений, которые они не могут обоснованно оправдать, потому что это подорвет их доверие.

Если, несмотря на все усилия, вы не можете прийти к соглашению, вам, возможно, придется поговорить с каждым коллегой отдельно о последствиях недостижения решения.Вы можете спросить: Что, по вашему мнению, произойдет, если вы не придете к соглашению? Конечно, они не знают. Единственный способ сохранить контроль над исходом конфликта — разрешить его самостоятельно.

Если на этом этапе урегулирования все еще не достигнуто, возможно, вам придется отказаться от роли посредника и, как босс, навязать результат, отвечающий интересам организации. Обязательно объясните свои рассуждения и дайте понять, что это не ваш желаемый путь. Вы также можете указать, что ваша цель в том, чтобы они усердно работали над разрешением спора самостоятельно, заключалась в том, чтобы они были лучше подготовлены для этого в будущем, и эта цель не была достигнута полностью.Но не позволяйте им уходить, думая, что их отношения обречены. Сообщите им обоим, что они могут сделать по-другому в следующий раз, пояснив, что, когда они снова будут бодаться, вы ожидаете, что они справятся с этим самостоятельно.

4 типа командных конфликтов — и как с каждым из них эффективно справляться

Когда увлеченные люди работают вместе, различия неизбежны. В конце концов, после того, как команда проходит первоначальную ориентацию с новой задачей, ее участники обычно приходят к пониманию, что совместная работа для достижения общей цели — это тяжелая работа.

Это происходит на стадии «неудовлетворенности» развития команды, когда команда осознает несоответствие между тем, что от нее ожидается, и реальностью выполнения этой задачи.

Неприятный этап.

Как лидеру, важно различать разные типы конфликтов, с которыми сталкиваются команды, и иметь план, как помочь команде двигаться вперед. Вот четыре примера командных конфликтов и несколько советов о том, как лидеру правильно вмешаться, от доктора Дж.Юнис Паризи-Карью, эксперт по командам и соавтор готовящейся к выходу книги Сотрудничество начинается с тебя .

Конфликт позиций, стратегий или мнений

Если в группе обсуждаются две или три сильных, но разных позиции, и это ни к чему не приводит, лидер может остановить группу и попросить каждого члена по очереди поговорить, не прерывая и не споря. Остальные — просто послушать и попытаться понять, откуда они пришли и почему они предлагают решение, которое они есть.Это может выглядеть примерно так.

Руководитель: «Остановимся на минутку. Я хочу, чтобы каждый из вас заявил, что скрывается за вашим аргументом. Какое ваше желание, ваша забота, ваша цель, ваш страх или ваша потребность приводят вас к такому выводу? »

В этом случае задача лидера — сделать так, чтобы всех услышали. Когда упражнение завершено, лидер должен найти общие для людей проблемы или цели. Когда все раскрыто, лидер может опираться на любые общие интересы.В большинстве случаев это становится новым фокусом и превращает ситуацию из конфликта в решение проблемы.

Недоверие или неравномерное общение

Если одни люди в команде доминируют в разговоре, в то время как другие сидят молча или кажутся выпавшими, лидер может остановить процесс и спросить каждого человека, что им нужно от других, чтобы чувствовать себя эффективными в группе, и чем другие могут помочь.

Еще одна простая практика — назначить наблюдателя за процессом, чья работа состоит в том, чтобы сосредоточить внимание на том, как взаимодействует команда.Если команды выходят из строя — это может быть связано с нарастанием настроения или прекращением общения — наблюдателю процесса разрешается вызывать время и указывать на свои наблюдения. Например: «За последние пять минут мы 10 раз перебивали говорящего» или «Мы продолжаем разговаривать друг с другом». Простое знание этого факта может изменить взаимодействие команды. Скоро команда поймает себя. Труднее вести себя плохо, если вы знаете, на что влияет ваше поведение.

Личностные конфликты

Если личные стили сильно различаются и вызывают конфликт между членами команды, руководитель группы может использовать DISC, MBTI или другой инструмент оценки поведения, чтобы помочь людям лучше понять друг друга и научиться работать вместе.Эти инструменты помогают людям понять, что нужно другому человеку. Они также могут предоставить общую систему отсчета для работы с индивидуальными различиями.

Энергетические вопросы и личные дела

Иногда приходится иметь дело с конфликтом, который включает проблемы с властью или сильные личные интересы. Реальность такова, что некоторые люди просто не подходят для команды, и лидер должен быть готов их отстранить или предложить им другую роль. Это случается не часто, но иногда бывает необходимо.Хорошая новость заключается в том, что как только с этим справятся, команда обычно делает рывок вперед. Это должно быть возможным только в том случае, если другие попытки работать с человеком потерпели неудачу.

Конфликт может быть полезным для команды, если его правильно направлять. Задача лидеров — знать, как и когда вмешиваться.

---

Примечание редактора. Этот пост ранее публиковался в LeaderChat как «Проблема работы в командах — разрешение конфликтов».

Via @leaderchat Поделиться:

Нравится:

Нравится Загрузка…

Четыре стратегии для здорового командного конфликта

Кредит:

Fizkes | iStockphoto

Одна из самых больших ошибок руководителей — избегать командных конфликтов. Да, конфликт может вызывать дискомфорт, но это напряжение часто является естественной, если не необходимой, частью реального прогресса и сплоченности команды. Прекрасная аналогия — это процесс свидания. Когда мы слышим о какой-то паре, у которой был бурный двухнедельный роман, а затем она вылетела в Лас-Вегас, чтобы пожениться, потому что они были так «влюблены», мы видим красные флажки и не питаем особой надежды на постоянный союз.Почему нет? Частично потому, что они поженились еще в фазе медового месяца, и у них еще не было возможности преодолеть естественные неровности на дороге, которые приносят отношения — разногласия по поводу работы по дому, вмешательство родителей, финансы, сиденье унитаза, как загрузить посудомоечная машина и т. д., больших или малых, этих конфликтов не следует избегать — напротив, они являются необходимой частью созревания отношений. Действительно, разрешение этих конфликтов является частью клея, который в конечном итоге укрепляет отношения.

Команды такие же! Когда команды наивно избегают любых конфликтов, они фактически задерживают свой рост и зрелость. Такое избегание конфликтов может легко заставить их застрять в «фазе медового месяца» совместной работы, которая может казаться приятной на поверхности, но обычно ограничивает результаты, тормозит инновации и сохраняет отношения поверхностными. Как сказал Крис Рок: «Когда ты впервые начинаешь встречаться с кем-то, на самом деле ты не встречаешься с ним. Вы встречаетесь с их представителем ! «Точно так же на рабочем месте, когда вы не знакомитесь с реальным человеком, а имеете дело только с его представителем, развитие настоящего доверия и близости в команде практически невозможно.

Этапы развития группы Такмана описывают пять этапов, через которые группы проходят по мере превращения в высокоэффективную команду (хотя не все команды продвигаются полностью). Давайте рассмотрим простой пример рабочего места, чтобы проиллюстрировать, как могут выглядеть эти шаги. Представьте, что Джилл — новый член команды, и она присутствует на своей первой встрече по проекту со своей новой командой, когда руководитель группы наклоняется и спрашивает ее, не возражает ли она делать записи встречи. На этом рисунке показано, как ее диалог может развиваться по мере развития команды в течение следующих нескольких месяцев.

Кредит:

Professionalism Matters, Inc.

К сожалению, мы привыкли думать о конфликте как о плохом по своей сути. Да, если совещание по статусу проекта превратится в драку WWE, это серьезная проблема, но это дисфункциональный конфликт . Дисфункциональный конфликт часто характеризуется личными атаками, в то время как функциональный конфликт обычно коренится в честных разногласиях по поводу рабочих решений (часто возникающих из-за разных точек зрения или приоритетов).Функциональный конфликт — это скрытая жемчужина, которая продвигает команду к критической фазе нормирования. Во многих смыслах функциональный конфликт — это мост команды от фальшивой сплоченности к истинному построению отношений, а избегание этого естественного шага просто удерживает команду на незрелой стадии формирования. Стадия формирования не дает естественного напряжения, которое ведет не только к доверию, но и к более совершенным решениям, новаторским идеям и, в конечном итоге, к лучшим результатам в бизнесе. Одним из лучших индикаторов внутренней ценности и преимуществ, которые дает конфликт, является тот факт, что у высокопроизводительных команд по-прежнему возникают периодические конфликты.Несмотря на то, что у них все еще есть конфликт, они действуют с таким доверием и уважением, что конфликт редко угрожает лежащим в основе отношениям, а конфликты обычно здоровы и хорошо управляются.

По общему признанию, грань между здоровым конфликтом и нездоровым конфликтом может быть скользкой дорожкой, поэтому вот несколько советов по поощрению здорового командного конфликта.

1. Определите процессы и критерии принятия решений до того, как решения будут фактически приняты

Для людей естественно иметь разные точки зрения и приоритеты, поэтому определенные решения неизбежно порождают напряженность и конфликт.Отличный способ минимизировать это — установить критерии принятия решений в отдельном обсуждении задолго до того, как нужно будет принимать фактические решения. Например, определите критерии для принятия решения о распределении бонусных долларов каждой команды на конец года в июне, тогда в декабре вам, вероятно, будет намного проще. Да, люди, скорее всего, по-прежнему будут лоббировать свой предпочтительный проект или человека, но заранее определенные критерии должны помочь в управлении конфликтом и управлении им.

2.Развивайте командную культуру, которая поощряет конструктивные вопросы / возражения

Одна из причин вырождения конфликта состоит в том, что люди часто сдерживают или сдерживают свои честные мысли и опасения, и, к сожалению, когда они позже в конечном итоге выражают свои взгляды или опасения, их тон гораздо более враждебен и / или агрессивен. Избегайте этого, поощряя членов команды активно задавать вопросы, высказывать свое мнение или выдвигать альтернативные идеи, как только они у них появляются. Одна из моих команд разработала практику поручать кого-то играть в адвоката дьявола во время командных встреч, и их работа заключалась в том, чтобы давать конструктивный ответ / вопросы и т.чтобы гарантировать, что идеи были тщательно проверены. Эта простая техника привела к формированию в команде культуры конструктивных вопросов.

3. Установите здоровый этикет при несогласии

Активно обсуждайте и моделируйте передовые методы здорового несогласия, такие как активное выслушивание, повторение точки зрения другого человека, прежде чем опровергать ее, или поиск возможностей для достижения согласия среди разногласий. Одна команда, с которой я работал много лет назад, придерживалась основного правила «Сначала старайся понять, а потом быть понятым», и это заявление, размещенное в комнате для собраний, стало постоянным напоминанием о важности искренних попыток понять точку зрения другого человека, прежде чем формулировка опровержения.Действительно, есть разница между выслушиванием и ожиданием разговора, и дискуссии часто становятся жаркими, когда стороны сосредоточены на своем опровержении, а не на активном слушании.

4. Создание здоровой конфликтной атмосферы

Атмосфера может существенно повлиять на настроение и поведение членов команды. Простые решения, такие как включение еды на собрание, встреча за пределами офиса или даже предложение основного правила, согласно которому группа продолжает обсуждение стоя, если беседа затягивается, могут предотвратить напряженные ситуации, которые могут привести к нездоровому конфликту.Несколько лет назад участник одного из моих семинаров сказал мне, что в его группе разгорелась бурная дискуссия, и руководитель проекта решил прервать разговор и продолжить встречу через дорогу на скамейках в магазине мороженого Bruster’s. Каким-то образом, пока они продолжали те же дискуссии о расколотых бананах, напряжение, казалось, уменьшалось, настроение поднималось, а творчество начало течь по-другому. Он пришел к выводу, что проведение собрания через улицу было одним из лучших его управленческих ходов.

Одна из самых сложных задач, с которыми сталкивается лидер, — это управление конфликтом в команде.