кто это, как им стать
Талантливый сотрудник может быстро вырасти до руководителя. Но все-таки это редко происходит в первые месяцы работы. Спросили у психолога Константина Почтенного, как вести себя на новом месте, если хочется сразу проявить лидерский потенциал.
Власть формального главы коллектива определена его должностью. Такому руководителю не обязательно выстраивать личные отношения, чтобы все знали, кто тут босс. Он просто выше по иерархии, поэтому управляет остальными. Неформальный лидер равен по положению другим сотрудникам, но пользуется всеобщим уважением, может влиять на настроения в команде и координировать работу коллег. К такому человеку приходят за советом, его считают компетентным и значимым для компании, какую бы позицию он ни занимал. Чтобы ваш путь к неформальному лидерству на новой работе был осознанным и комфортным, стоит сделать шесть важных шагов.
Поймите свою мотивацию
Для начала стоит разобраться, почему вы стремитесь быть лидером и чего ждете.
«Если человеку хочется быть неформальным лидером — это вызывает вопросы. Может ли он реализовать себя в формальной структуре, подняться по должности или ему нужно только захватить внимание людей?» — говорит психолог Константин Почтенный.
Возможно, неформальное лидерство важно для вас, потому что якобы дает чувство уверенности. В таком случае лучше обсудить эту тему с психологом. Иначе вы можете столкнуться с обманутыми ожиданиями:статус есть, а уверенности по-прежнему нет.
Не бойтесь роли новичка
Вы не останетесь новичком навечно. Со временем вы получите больше опыта, освоитесь в команде и будете расти в том направлении, которое выберете. Но и перепрыгнуть через ступень адаптации не получится. Поэтому стоит смириться, что какое-то время вы будете находиться в роли начинающего неопытного сотрудника.
«Есть такой закон коллектива: кто раньше появился, тот и главный. Это касается любых систем — семьи, организации, команды. Не стоит пытаться насадить свои правила там, где они установлены до тебя. Нужно спокойно находиться в позиции новичка и понимать, что это не навсегда. Со временем ты будешь лучше разбираться во внутренней кухне и станешь опытным», — говорит Константин Почтенный.
В позиции новичка есть свои преимущества. Вы можете задавать любые вопросы, изучать процессы, ошибаться — другие сотрудники с пониманием отнесутся к этому. Спокойно принимайте свой временный статус. Так вы покажете коллективу, что способны адекватно оценивать ситуацию и справляться даже с не слишком комфортным для большинства положением.
«Для людей с сильными лидерскими навыками роль новичка часто очень неудобна. Они стараются быстрее выпрыгнуть из нее. Но по сути, ты все равно не будешь постоянно находиться в статусе новичка. А форсирование событий может принести вред», — объясняет Константин Почтенный.
Изучите реальную ситуацию
Хороший руководитель всегда думает об интересах команды. Поэтому полезно сначала изучить отношения и традиции в коллективе. Первое время можно просто наблюдать: к кому чаще всего обращаются за помощью, а кого стараются лишний раз не беспокоить. Замечайте нюансы поведения других сотрудников: как они реагируют на критику, часто ли хвалят коллег, легко ли соглашаются на дополнительную работу. Так вы будете лучше ориентироваться в обстановке.
«Хороший лидер учитывает, что в команде есть другие люди со своими мотивами и амбициями. Связи, которые возникают в организации, невозможно регламентировать. Новичку приходится выстраивать собственные. Даже если его профессиональный уровень выше, чем у остальных, ему все равно придется адаптироваться к существующей системе», — говорит Константин Почтенный.
Избегайте слишком активного или чересчур закрытого поведения. Лучше наблюдать за ситуацией, аккуратно строить отношения с новыми коллегами и не пытаться искусственно ускорить процесс сближения. Сотрудники, которые очень стараются подружиться с вами, могут преследовать собственные цели. Сохраняйте адекватную дистанцию, общайтесь со всеми коллегами одинаково вежливо, не демонстрируя никому явного расположения в первое время.
«Неуверенный в себе человек старается со всеми сразу подружиться, от него исходит слишком много активности. Такое поведение раздражает. Желание быстро адаптироваться может принести вред: человека отвергнут из-за того, что он навязывает непривычный темп. Другая сторона проблемы — излишняя скрытность, отстраненность, когда новый сотрудник не проявляет себя, ничего не спрашивает и старается поменьше контактировать с коллегами. Это может стать сигналом, что он боится взять на себя ответственность и опасается осуждения», — говорит Константин Почтенный.
Спросите совета у более опытных
Налаживайте связи с новыми коллегами через простые просьбы и рабочие вопросы. Люди, к которым мы обращаемся за советом или помощью, чувствуют себя важными и нужными. В результате вы быстрее освоитесь, а у коллег сложится о вас хорошее впечатление.
«Можно начать с вопросов о том, как все устроено в компании. Например, как принято поздравлять сотрудников, как пишут деловые письма. Надо не бояться спрашивать что-то у более опытных коллег. Это не слабость или некомпетентность, а проявление здорового интереса», — говорит Константин Почтенный.
Настоящий лидер не боится признать достоинства других. Поэтому всегда благодарите коллег за помощь. Если чей-то совет был особенно полезным для вас, не забывайте отметить это.
Беритесь за сложные задачи
Лидерство в коллективе тесно связано с ответственностью. Поэтому не избегайте профессиональных вызовов. Новому сотруднику редко поручают сложные задачи. Но если вы столкнулись с такой, не пасуйте. Обращайтесь за помощью, если нужно, и настойчиво старайтесь разобраться с поручением.
Следующий шаг — расширение функций. Освоившись на новом месте, стремитесь глубже изучить специфику собственных задач и то, чем занимаются коллеги в смежных направлениях. Не замыкайтесь только на своей позиции — интересуйтесь процессами, за которые отвечают сотрудники на уровень выше.
Не притворяйтесь
Не старайтесь казаться тем, кем не являетесь. Можно метить в лидеры и заявлять о своих амбициях, но не стоит механически демонстрировать лидерские качества. Будьте внимательны к другим и ведите себя естественно.
«Настоящая уверенность видна, когда человек понимает, чего он хочет. Ему не приходится убеждать себя, что он будет лидером. Он делает шаги, адекватные своему положению», — говорит Константин Почтенный.
Сильный профессионал, который не боится брать на себя ответственность и умеет работать в команде, приходит к статусу начальника естественным путем. Например, в компании появляются новички, а более опытные сотрудники растут — становятся менторами для начинающих или собирают собственную команду. Искусственно создать образ профессионала не удастся, потому что отсутствие опыта обнаружится при первых же сложностях в работе. Если вы заняты в сфере, где ориентируются на реальный результат, подтверждайте свой уровень настоящими достижениями.
Помните, что все может сложиться иначе
На возможность лидерства влияет много факторов. Поэтому одной только мотивации, чтобы получить статус, может быть недостаточно. Обычно в сложившейся команде уже распределены роли лидеров. Перемены возможны, но для этого потребуется время и настойчивость.
Не исключено, что, поработав в компании, вы поймете, что не видите себя руководителем или неформальным лидером именно здесь. Но где бы вы ни решили строить карьеру дальше, вам пригодится умение налаживать связи с коллективом и способность извлекать пользу из роли новичка.
Теги
«Делойт» ― лидер в области управления изменениями по итогам исследования IDC MarketScape | «Делойт», СНГ | О Компании
Модель анализа поставщиков IDC MarketScape разработана для оценки конкурентных позиций поставщиков решений в области информационных технологий и коммуникаций на отдельно взятом рынке. Методология исследования основана на строгих критериях оценки качественных и количественных показателей, а его результаты представлены в виде графического изображения позиции каждого поставщика на конкретном рынке. Показатель возможностей (Capabilities) позволяет оценить предлагаемый поставщиком продукт, результаты его выхода на рынок и бизнес-показатели в краткосрочной перспективе. Показатель стратегии (Strategies) характеризует соответствие используемых поставщиками стратегий требованиям заказчиков в ближайшие 3–5 лет. Доля рынка поставщика соответствует размеру круга. Динамика роста в годовом выражении по сравнению с данными по рынку обозначена знаками «плюс», «минус» или «нейтрально».
Димпл Агарвал, руководитель направления по оказанию услуг в области трансформации организаций и кадровых ресурсов международной сети «Делойт» комментирует: «В отчете IDC MarketScape отмечена способность «Делойта» совмещать опыт реализации глубоких преобразований и абсолютное понимание бизнес-процессов, которая позволяет обеспечить устойчивые изменения; это ключевая составляющая, благодаря которой фирмы-участники сети «Делойт» достигают существенных результатов при оказании услуг своим клиентам».
«Мы очень рады, что наши услуги и инновационный вклад в будущее получили признание на рынке», ― добавляет Марк Каплан, руководитель Группы по оказанию услуг в сфере трансформации организаций и кадровых ресурсов «Делойта», США.
«Учитывая стремительные изменения бизнес-среды и потребностей рынка, клиентам требуется больше различных решений в дополнение к услугам, которые мы предлагаем. Они хотят иметь в своем распоряжении инструменты, которыми смогут управлять самостоятельно по окончании работы консультантов. Мы видим своей задачей разработку эффективных продуктов, которые помогут клиентам решать проблемы в долгосрочной перспективе».
В отчете IDC MarketScape содержится количественная и качественная оценка факторов, которые объясняют успех отдельных поставщиков услуг на рынке. В нем анализируются возможности и бизнес-стратегии многих ведущих компаний в сфере бизнес-консультирования. При подготовке данного отчета «…в основу оценки легли комплексный подход и анализ параметров, которые, как ожидается, будут в большей мере способствовать успешному оказанию услуг в сфере бизнес-консультирования как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Уникальным и важным компонентом такой оценки является учет восприятия покупателями основных характеристик и возможностей рассматриваемых поставщиков консультационных услуг. Как и следовало ожидать, в целом эти фирмы показали очень хорошие результаты по итогам проведенной оценки».
Отчет посвящен услугам по управлению изменениями, которое определяется как «структурированный подход к процессу перехода индивидов, команд и организаций из текущего состояния в целевое. Этот подход включает в себя процессы и модели управления изменениями как на уровне организации в целом, так и отдельных сотрудников, вовлеченных в процесс внедрения изменений. В совокупности эти меры позволяют снижать риски, связанные с человеческим фактором».
В отношении «Делойта» в отчете отмечается, что «подход «Делойта» к управлению изменениями заключает в себе практические решения, основанные на анализе данных, с целью поиска возможностей проведения организационных и кадровых преобразований. Решения «Делойта» в области управления изменениями охватывают всю цепочку создания стоимости и помогают руководителям правильно оценить ситуацию, предпринять необходимые действия и принять правильные решения для того, чтобы достичь желаемых результатов в рамках бизнеса организации в целом. Эти решения помогают сотрудникам применять бизнес-стратегии в собственной работе, способствуют изменениям их поведенческих моделей и менталитета, что позволяет максимально использовать возможности трансформации и достигать поставленных целей. «Делойт» инвестирует в постоянное обновление своих основных методик и инструментов для внедрения изменений и в настоящее время задействует инновации, которые будут способствовать максимальному использованию организациями цифровых технологий в своей работе.
Где хранят картины и архивы. Iron Mountain — мировой лидер в управлении информацией
Фонды REIT, ориентированные на центры обработки данных, показали лучший результат в 2020 г. в секторе недвижимости. Переход на удаленную работу привел к резкому увеличению расходов на облачные технологии.
Лидеры в облачных вычислениях: Amazon, Microsoft, Google, Alibaba, Oracle, Salesforce — являются одними из крупнейших и наиболее важных арендаторов для REIT центров обработки данных. В последние годы их роль растет, поскольку значительная доля площадей приходится на этих «гипермасштабных» арендаторов: они все больше диктуют условия договоров аренды и влияют на цены. На мировом рынке ЦОД Amazon занимает 32%, Microsoft — 20%, Google — 7%, Alibaba — 6%.
В 2020 г. снижение дивидендов или приостановка выплат коснулась 66 из 170 акций в секторе REIT. В то же время центры обработки данных (ЦОД) не только не сократили дивиденды в прошлом году, но и увеличили их.
Iron Mountain (IRM) является мировым лидером в сфере услуг хранения и управления информацией. Управляет 1450 объектами в 56 странах, хранит и защищает миллиарды ценных активов, включая критически важную бизнес-информацию, культурно-исторические артефакты.
Компания предоставляет решения, включающие безопасное хранение записей, управление информацией, цифровую трансформацию, безопасное уничтожение, а также центры обработки данных, облачные сервисы, хранение произведений искусства. Компании доверяют более 225 тыс. организаций по всему миру.
Компания основана в 1951 г. Капитализация — $12 млрд.
Структура выручки
Доход можно разделить на 3 основных сегмента:
• Управление записями (физическое хранилище данных)
• ЦОД
• Услуги
Выручка в I квартале выросла на $10 млн до $1,08 млрд (+0,9% кв/кв). Рост произошел в первую очередь за счет двух сегментов:
• «ЦОД» (+5,5%) — наиболее перспективное направление, предлагающее «объекты и гипермасштабируемые мощности для защиты критически важных активов».
• «Управление записями» (+2,9%), предоставляет услуги по хранению «физических записей и предоставлению медицинских информационных услуг».
Физическое хранилище данных
Доля сегмента «Управление записями» в общей выручке компании растет намного быстрее, чем доля сегмента «ЦОД». В сегменте «Управление записями» сейчас хранится крупный объем бумажной информации: около 66 млн квадратных метров. Компания также предлагает услуги безопасного хранения и транспортировки произведений изобразительного искусства, СМИ, предметов старины и коллекционных вещей.
На долю сегмента хранения данных приходится 60% выручки и более 80% прибыли. Сегмент стабилен из-за отсутствия сильных конкурентов. Средний срок хранения информации составляет 15 лет. В условиях глобальной оцифровки баз данных сегмент физических хранилищ останется стабильным. Стоимость хранения данных чаще всего значительно ниже, чем их оцифровка или уничтожение.
Перспективы ЦОД
За последние 3 года цифровой сегмент вырос с 0 до 10% от EBITDA. Рост только начинается, компания начала строительство, которое увеличит арендуемую мощность на 36%.
Однако в долгосрочной перспективе доля сегмента «Управление записями» будет расти меньшими темпами по сравнению с ЦОД. Архивирование информации на бумаге занимает больше времени по сравнению с электронным документооборотом, что можно заметить на примере любой бухгалтерии.
Согласно исследованиям, рынок «ЦОД» в ближайшие годы может увеличиваться со среднегодовым темпом роста в диапазоне 8,5–12,5%. Этот рост уже наблюдается, выручка сегмента «ЦОД» выросла на 5,5% кв/кв. Учитывая, что это результат за I квартал, можно предположить, что сегмент растет вместе с рынком.
В ближайшие два года ожидается рост общей выручки: в 2021 г. — на 6,5%, в 2022 г. — на 2,9%.
Услуги
Среди услуг: получение, отслеживание, управление, уничтожение и оцифровка данных.
Этот сегмент больше остальных пострадал от COVID-19, а услуги по уничтожению — в числе наиболее пострадавших. Клиенты во время пандемии просто не уделяли внимания уничтожению старых документов. В то же время Iron Mountain улучшила показатели удержания клиентов. Направление хранения данных оставалось сильным, поскольку клиенты решили платить за аренду, а не уничтожение документов. Это помогло компенсировать снижение доходов от услуг.
FFO
— В I квартале компания отчиталась лучше ожиданий, FFO достигло $0,63 (+6,7% кв/кв).
— По итогам 2020 г. прибыль на акцию составила $2,42, что на 5,6% выше предыдущего года.
— Прогнозируется увеличение прибыли на акцию в 2021 г. до $2,6 (+10% г/г). В 2022 г. прогнозируется рост на 6%.
Выплата дивидендов на акцию
— В 2020 г. дивидендная доходность составила 8,3% годовых. Компания повышает дивиденды на протяжении 10 лет. За 5 лет среднегодовой темп роста дивидендов составил 5,2%.
— Прогноз дивидендной доходности в 2021–2022 гг. — 5,6–5,7% годовых.
Коэффициент выплаты дивидендов
В ближайшие годы ожидается Payout ratio 90–92%, что является оптимальным максимумом для REIT. К концу 2022 г. ожидается, что дивиденды начнут расти темпами на уровне 5–10% в год. Учитывая высокий коэффициент выплат, рост дивидендов остается спорным вопросом.
Оценка
P/FFO=18,4, что близко к медианному по отрасли «REIT – Specialty», однако будущий показатель на конец 2021 г. ожидается на 13% ниже среднего значения.
Форвардный показатель P/AFFO=12,8, что на 39% ниже среднего по отрасли. Будущий P/E=31,1, медианный по отрасли — 49,4. Учитывая уверенный рост котировок в 2020 г., компания недорогая по мультипликаторам, а будущие показатели ниже средних значений, что дает запас для дальнейшего роста.
Техническая картина
В июне был установлен максимум на отметке $47,3. Затем акции падали на 11%. Ранее сформированные импульсы роста отработаны. Более вероятно продолжение отскока к уровню сопротивления $45,8. После этого есть риски продолжения коррекции к ближайшим уровням поддержки на недельном графике: $40,3 и $36,9. Эти уровни будут интересны для наращивания длинных позиций для дивидендной части портфеля. Однако, учитывая чистые дивиденды в размере 3,9% (доходность 5,6% минус налог на REIT 30%), текущие уровни можно рассматривать для начала набора малой части позиции.
Медианный таргет аналитиков на 12 месяцев — $36,8, что на 20% ниже текущей цены.
Риски
— Сокращение дивидендов действительно может произойти в 2023 г. Учитывая, что компания увеличивает DPS с 2010 г., нет оснований полагать, что дивиденды будут серьезно затронуты. Возможно сокращение на 1–2%, что оставит компанию в перечне высокодоходных REIT.
— Рост ключевой ставки осложняет обслуживание долга.
Читайте также: Портфель дивидендных акций в секторе здравоохранения
БКС Мир инвестиций
Соучредитель компании «Лидерлайф Турс» Александр Анисимов: «Мы никогда не называем детей детьми»
Коммерческий директор и соучредитель компании «Лидерлайф Турс», член Ростуризма, преподаватель РГГУ Александр Анисимов рассказал incamp.ru о полезном развивающем отдыхе и традициях лагеря «Лидер». Александр закончил факультет управления в РГГУ, получил дополнительное образование в сфере туризма в РУДН и уже более девяти лет занимается организацией детского отдыха.
— Расскажите, пожалуйста, об истории проекта.
— Все начиналось в 2008 году, мы решили организовать лагерь для подростков. Тогда все компании открывали универсальные программы отдыха для детей 6-16 лет, а нам хотелось открыть развивающий полезный лагерь именно для подростков. За ним уже открылись детская программа «Галилео-Кидс», экскурсионный приключенческий лагерь «Лидер-путешествие», семейный отдых, партнерские программы и остальное.
— Почему вы выбрали подростков?
— Мне и нашему генеральному директору Анастасии именно этот возраст казался наиболее интересным. Подростки гибкие и восприимчивые, но при этом их уже можно и нужно обучать, давать полезные навыки и умения: тайм-менеджмент, лидерство, профориентация и др. Стандартной развлекательной программы им недостаточно, и это интересно. Они хотят разговаривать на серьезные темы, общаться на равных. Это заставляет делать смены развивающими, мотивирующими и увлекательными.
— Какие сейчас у вас есть программы?
— Программы различаются возрастом участников и тематикой. Есть детские смены – «Галилео-Кидс» — для ребят 7-12 лет. Есть подростковые — 13-17 лет.
Тематики тоже все разные. «Лидер Танцпола» — танцевальная программа для 8-16 лет. Мастер-классы на ней ведут участники команды «Top secret group» и профессиональные танцоры, работающие в эстраде. Ребята осваивают современные направления, занимаются пластикой, ритмикой, развивают координацию и актерское мастерство.
«Лидер – Шаг Вперед» — профориентационная смена, знакомство с экономикой, менеджментом, рекламой, маркетингом, PR. В расписании — деловые игры, профессиональные мастер-классы, консультация психолога – специалиста по выбору профессии, множество полезных для будущей карьеры тренингов и дискуссий.
«Лидер – Успешный старт» — креативная программа для подростков, которая помогает развить важные навыки: лидерство, умение создавать и руководить командой, публично выступать, ставить и достигать цели, управлять временем и планировать, взаимодействовать в конфликтах.
«Лидер-Путешествие» — выездные экскурсионные программы. На них подростки вместе с опытными вожатыми ездят в разные города и регионы страны: Санкт-Петербург, Калининград, Нижний Новгород, Тула, Ярославль, Карелию, Крым. Они живут в центре города и на базах отдыха около моря или живописного озера, посещают не менее 7 экскурсий в каждом регионе, знакомятся с историей и культурой и даже ходят в короткие походы.
«Галилео-Кидс» — развивающая детская программа для младших школьников. Ее содержание похоже на одноименное тв-шоу: эксперименты, исследования, увлекательные вопросы и невероятные ответы, знания об окружающем мире и большинстве наук.
Еще есть творческая программа «Лидер ФЕСТ». В планах открытие программ, посвященной Испании с испанским языком. Мы охватываем весь спектр увлечений и интересов.
— Некоторые программы, к примеру «Лидер — успешный старт», проходят у вас уже много лет. Стоит ли ехать на них второй раз?
— Каждый раз программа смены пишется нами почти заново, и в нее добавляются новые мастер-классы и мероприятия. Некоторые дети ездят на них и по десять раз. Мы расширяем спектр навыков и развлечений, чтобы всем было интересно. Но также предлагаем попробовать и другие программы. Если вы были на «Успешном старте», можно съездить потанцевать на «Лидере Танцпола» или открыть новые горизонты в «Путешествии».
— Как вы отбираете вожатых и педагогов? Какую подготовку они проходят?
— За это лето у нас поработало более 100 человек, часть из них – постоянная команда, часть мы отбираем и приглашаем. Помимо процедуры отбора у нас есть Школа вожатского мастерства. В ней ведется подготовка и переподготовка будущих вожатых. Мы стараемся набирать сотрудников уже с опытом работы в детских лагерях, но они обязательно проходят нашу школу. Мы знакомим их с принципами, идеологией, стандартами. Обучение для опытных сотрудников составляет не менее 20 часов.
— Кто проводит тренинги и мастер-классы?
— Это зависит от программы. На тематические смены, к примеру «Лидер-ФЕСТ», мы приглашаем профессиональных тренеров: на факультете журналистики работает журналист, в танцевальном лагере – хореограф. В кинолагере работает оператор, у которого есть опыт работы, съемок, монтажа. Но и каждый вожатый тоже проводит мастер-классы: тематические (аналог кружков) или отрядные. У каждого сотрудника есть свои темы и тренинги.
— Какие конкретные навыки может увезти от вас ребенок?
— Подростки – умение решать конфликтные ситуации, техники эффективного общения, навык взаимодействия со взрослыми – все, что касается коммуникации и межличностных отношений. Еще для них организована серия тренингов по тайм-менеджменту: постановка целей, планирование, управление временем. И мы говорим с ним о профориентации: как найти и правильно оценить свои сильные стороны и зоны развития, как понять, кем хочется работать, как правильно выбрать вуз. Все это самые актуальные вопросы для подростков, которые, однако, не преподаются в школе и не всегда проговариваются с родителями.
Для детей мы проводим тренинги и мастер-классы попроще, их цель – развлечь и заинтересовать: занимательное чтение, научные эксперименты, маленькие исследования и открытия. Вместе со взрослыми они снимают и монтируют фильмы, изучают актерское мастерство и сценическую речь.
— Какой у вас примерно процент возвращений в лагерь?
— В среднем – около 50-60%.
— Своих детей вы бы отправили в этот лагерь?
— С огромным удовольствием. У нас небольшие отряды, мы их называем командами, — не более 7 (для «Галилео-Кидс») и 10 человек (для подростковых лагерей). Каждый лагерь не больше 100 человек. Сотрудники в постоянном контакте с ребятами, знают, о чем они думают и что в каждый момент времени делают. Лагерь безопасный. В нем полезные насыщенные программы, которые учат тому, что пригодится в жизни. Как и все родители, мы хотим, чтобы ребенок не только сидел за компьютером, но и получил хорошее образование, приобрел новых друзей, отдохнул и приехал с горящими глазами и желанием что-то делать и к чему-то стремиться.
— Какую главную цель вы перед собой ставите?
— Быть полезными, делать нужную работу, чтобы радовать детей и родителей. И быть действительно хорошим лагерем, в который хотели бы возвращаться участники. Приятно, что так и происходит. Дети вырастают, возвращаются к нам вожатыми. У некоторых уже свои дети, и мы уверены, что второе поколение к нам тоже скоро приедет.
— Разные дети ездят в разные лагеря. Часто проблемы возникают, когда лагерь изначально был выбран неправильно. Как вам кажется, каких детей вы ждете и каким детям вы подходите?
— Это серьезная проблема. Многие родители выбирают лагерь, исходя из собственных мотивов и интересов, забывая о ребенке. В итоге спортсмен оказывается в языковом лагере, а шахматист – в боксерском.
Но и в таких случаях мы ищем индивидуальный подход. Для, к примеру спортсмена, в лагере нет многочасовых тренировок, но есть активные игры и соревнования. Стараемся увлечь, задействуем таланты каждого. Возможно, благодаря нам он узнает о себе нечто новое и проявит себя в другой сфере.
Мы ждем ребят, которым хочется узнать себя, раскрыть потенциал, познакомиться со своими сильными и слабыми сторонами, найти призвание в жизни. К нам приезжают умные, вдумчивые дети, интересующиеся танцами, журналистикой, кино, экономикой и т.д.
— Есть ли традиции в лагере?
— Традиций много. Мы никогда не называем детей детьми, особенно подростков. Мы относимся к ним как к равным, уважаем их личность и право голоса. В лагере нет отрядов, только команды. Программа строится на командном взаимодействии.
На смене ежедневно выходит газета «Лидерская правда», в которую любой может написать статью, мнение, заметку анонимно или с указанием авторства. Вожатые правят только орфографию и стилистику сообщения, если есть необходимость.
Руководители смен открыты для участников. Любой может подойти, рассказать, что нравится или нет. Можно самому поучаствовать в программе – придумать и провести собственный мастер-класс или занятие. Мы открыты для любых мнений, идей и предложений. Это создает атмосферу уважения и демократии. Естественно, у нас есть строгие правила техники безопасности, поведения, распорядка дня, особенно на программах-путешествиях. Но во всем, что относится к творчеству и содержанию программы, мы готовы обсуждать и слушать. И сотрудников, и участников мы учим уважать друг друга, договариваться и общаться без панибратства, но на равных.
— Как выглядит ваш лагерь через пять лет при абсолютно идеальных обстоятельствах?
— Мы активно сотрудничаем с госкорпорациями и крупными предприятиями. К примеру, проводим вместе с Министерством финансов лагерь по финансовой грамотности, в который дети приезжают бесплатно. Также в наш лагерь приезжают дети сотрудников «ОЭК» (Мосэнерго), «Транснефтьпродукт» и др. Будем развиваться в этом направлении и далее. Еще мы ищем инвестора для строительства собственной базы. К сожалению, почти невозможно подобрать базу, которая бы нам подходила. Мы получаем мало критических отзывов от клиентов, но если получаем, то почти всегда они относятся к условиям проживания и питанию.
Блиц-опрос:
— Главное достоинство нашего лагеря – это команда.
— Главный недостаток нашего лагеря — невозможность проводить смены дольше двух недель при той же себестоимости. Нет возможности делать хорошо, долго и не слишком дорого.
— Ребенку, который первый раз к нам едет, стоит почитать подробное описание программы. В описании многое прописано. У нас активный лагерь, в котором не только отдыхают, но и активно работают, участвуют в множестве мероприятий. На это лучше обратить внимание.
— Больше всего в нашем лагере вам запомнится события, потому что каждый день в нашем лагере – это яркое событие.
— Самый забавный отзыв о нашем лагере, который мы получали… «Люблю вожатых и шоколад. Привет из комнаты № 5. Спасибо за все, но не хватает шоколадок».
Если вам понравились лагеря «Лидер», вы можете забронировать путевку прямо сейчас:
«Галилео-Кидс»:
«Лидер Танцпола»:
«Лидер-Шаг вперед»
«Лидер-Успешный старт»:
Директор по маркетингу и PR incamp.ru
Навигация по записям
«Лидер в образовании» | Муниципальное казенное учреждение «Центр непрерывного повышения профессионального мастерства педагогических работников города Тулы»
Наши победители
2020
Номинация «Лидер образовательной организации»
I местоБессуднова Татьяна Николаевна, директор МБОУ ЦО № 35 II место
Трусова Майя Владимировна, директор МБОУ ЦО № 44 III место
Плошкина Оксана Евгеньевна,
директор МБОУ «ЦО № 49»
Номинация «Лидер-заместитель директора»
I местоШуртухина Елена Александровна, заместитель директора по учебно-воспитательной работе МБОУ ЦО № 58 “Поколение будущего” II место
Рухленко Наталья Вячеславовна, заместитель директора по учебно-воспитательной работе МБОУ ЦО № 18 III место
Кадильникова Татьяна Алексеевна, заместитель директора по дошкольному образованию МБОУ «ЦО № 21»
Номинация «К вершинам профессионального мастерства»
I местоСубботин Алексей Андреевич, заместитель директора по
воспитательно-методической работе МБОУ ЦО № 7 II место
Федосова Ульяна Николаевна, заместитель директора по учебно-воспитательной работе МБОУ ЦО № 8 III место
Муратова Надежда Юрьевна, заведующий МБДОУ № 143
Номинация «Педагог-лидер профессионального сообщества»
I местоМиличникова Юлия Михайловна, учитель французского языка МБОУ «ЦО – гимназия № 11», руководитель профессионального сообщества учителей французского языка II место
Исаева Юлия Евгеньевна, старший воспитатель МБДОУ «ЦРР — д/с № 6», руководитель профессионального сообщества старших воспитателей III место
Илюхина Наталья Юрьевна, старший воспитатель МБОУ ЦО № 27, руководитель профессионального сообщества воспитателей
2019
Номинация «Лидер образовательной организации»
I местоБордашова Анжелика Владиславовна, директор МБОУ «ЦО № 21» II место
Казаковцева Марина Викторовна, директор МБОУ «ЦО № 32» III место
Лобач Богдан Вячеславович, директор МБОУ ЦО № 39
Номинация «Лидер-заместитель директора»
I местоКолканова Олеся Николаевна, заместитель директора по учебно-воспитательной работе МБОУ ЦО № 7 II место
Майорова Анна Викторовна, заместитель директора по дошкольной работе МБОУ ЦО № 16 III место
Белякова Кристина Викторовна, заместитель директора по воспитательной работе МБОУ «ЦО № 34»
Номинация «К вершинам профессионального мастерства»
I местоСимонова Ольга Игоревна, заместитель директора по воспитательной работе МБОУ ЦО № 58 “Поколение будущего” II место
Кочина Елена Алексеевна, заместитель директора по воспитательной работе МБОУ ЦО № 20 III место
Истратова Мария Анатольевна, заместитель директора по дошкольному образованию МБОУ ЦО № 16
Номинация «Педагог-лидер профессионального сообщества»
I местоКонорозова Анна Александровна, учитель немецкого языка МБОУ «ЦО – гимназия № 11» II место
Демина Татьяна Вячеславовна, учитель математики МБОУ ЦО № 42 III место
Наумова Ольга Алексеевна, учитель русского языка и литературы МБОУ ЦО № 8
2018
Номинация «Лидер образовательной организации»
I местоФилина Олеся Николаевна, директор МБОУ «ЦО – гимназия № 11» II место
Степанов Андрей Витальевич, директор МБУДО «ЦДЮТ и ПВ» III место
Большова Ирина Владимировна, директор МБДОУ «ЦРР – д/с № 6»
Номинация«Лидер – заместитель директора»
I местоСмольянникова Светлана Юрьевна, заместитель директора
по учебно-воспитательной работе МБОУ ЦО № 8 II место
Зайцева Серафима Михайловна, заместитель директора по
учебно-воспитательной работе МБОУ ЦО № 2 III место
Вернергольд Людмила Валерьевна, заместитель директора по
учебно-воспитательной работе МБОУ ЦО № 4
Номинация «К вершинам профессионального мастерства»
I местоГордеева Ольга Владимировна, заместитель директора по
дошкольной работе МБОУ «ЦО № 10» II место
Мосина Дарья Михайловна, заместитель директора по
воспитательной работе МБОУ «ЦО № 34» III место
Крюкова Елена Александровна, заместитель директора по
дошкольной работе МБОУ ЦО № 8
Номинация «Педагог – лидер профессионального сообщества»
I местоЕрохина Ольга Витальевна, педагог-психолог МБОУ «ЦО № 34» II место
Муратова Наталья Владимировна, старший воспитатель МБОУ «ЦО № 34»
III место
Видякина Юлия Сергеевна, старший воспитатель МБОУ «ЦО № 52 им. В. В. Лапина»
Мировой лидер в области изделий для медицины
Мы разрабатываем и поставляем медицинские изделия различного уровня, от домашних до специализированных больничных, с целью повышения эффективности медицинских процедур.
Медицинские изделия и решения, повышающие клиническую и финансовую эффективность
По всему миру организации и работники здравоохранения испытывают необходимость обеспечить качественное лечение большему количеству пациентов и по приемлемой цене. Им необходимы инновационные решения, которым можно доверять. Именно на это и направлены наши усилия. Мы хотим повышать эффективность здравоохранения. Мы постоянно ищем новые способы совершенствования. Наша цель — предоставить эффективные решения, обеспечив лучшее соотношение цены и качества.
Решения, улучшающие результаты
У нас одна цель — повышать эффективность здравоохранения по всему миру. Для того чтобы предоставить работникам здравоохранения необходимые средства для достижения наилучших клинических и финансовых результатов и удовлетворения пациентов.
Но различные специалисты имеют совершенно разные потребности. Поэтому сначала мы выслушиваем и стараемся понять их. Затем мы разрабатываем индивидуальные решения для них и для их пациентов, и это решения, подтвержденные соответствующими исследованиями.
Но наш вклад в развитие отрасли не ограничивается этими действиями. Мы также делимся своими знаниями о тех специальных областях клинической деятельности, где мы работаем. Мы помогаем формировать клинические правила и протоколы, повышая стандарты медицинского обслуживания по всему миру.
Мы несомненно преданы делу развития здравоохранения. И доказательство тому — наша повседневная деятельность.
Международная компания со шведскими корнями
Клиенты пользуются нашими изделиями более чем в 100 странах, а наши производственные предприятия расположены в более чем 40 из них.
Несмотря на то, что мы — международная компания, наш центральный офис находится в Гётеборге – недалеко от города Мёлнлике (произносится «Мён-ликкэ»). Именно здесь в 1849 году была основана наша компания, и именно отсюда произошло ее название Mölnlycke.
Мы всегда учитываем собственный опыт. Расскажите нам, как вы пользуетесь нашими решениями или сообщите о побочных явлениях.
лидер в России по конкурсу ВКР дорожников и мостовиков!
КГАСУ — лидер в России по конкурсу ВКР дорожников и мостовиков!
Подведены итоги III тура Всероссийского смотра-конкурса выпускных квалификационных работ бакалавров по направлению подготовки 08.03.01 Строительство, магистров по направлению подготовки 08.04.01 Строительство (укрупненные профили подготовки: «Автомобильные дороги и аэродромы», «Автодорожные мосты и тоннели») и инженеров по специальности 08.05.02 «Строительство, эксплуатация, восстановление и техническое прикрытие автомобильных дорог, мостов и тоннелей», по специализации «Строительство (реконструкция), эксплуатация и техническое прикрытие автомобильных дорог». Конкурс выпускных квалификационных работ проводился на базе Института транспортных сооружений КГАСУ.
Всего в III туре Всероссийского смотра-конкурса ВКР приняли участие 32 вуза, представившие 196 работ: Казанский государственный архитектурно-строительный университет, Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова, Брянский государственный инженерно-технологический университет, Пензенский государственный университет архитектуры и строительства, Тамбовский государственный технический университет, Северный (Арктический) федеральный университет имени М. В. Ломоносова, г. Архангельск, Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет, Томский государственный архитектурно-строительный университет, Сибирский государственный автомобильно-дорожный университет, г. Омск, Сибирский государственный университет путей сообщения, г. Новосибирск, Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова, г. Барнаул, Тюменский индустриальный университет, Кузбасский государственный технический университет имени Т.Ф. Горбачева, г. Кемерево, Ярославский государственный технический университет, Владимирский государственный университет им. А.Г. и Н.Г. Столетовых, Ивановский государственный политехнический университет, Пермский национальный исследовательский политехнический университет, Уральский государственный лесотехнический университет, г. Екатеринбург, Московский автомобильно-дорожный государственный технический университет (МАДИ), Волжский филиал, г. Чебоксары, Донской государственный технический университет, г. Ростов-на-Дону, Махачкалинский филиал МАДИ, Волгоградский государственный технический университет, Кубанский государственный технологический университет, г. Краснодар, Иркутский национальный исследовательский технический университет, Саратовский государственный технический университет имени Гагарина Ю.А., Тихоокеанский государственный университет, г. Хабаровск, Уфимский государственный нефтяной технический университет, Псковский государственный университет, Рязанский государственный агротехнологический университет имени П.А. Костычева, Сибирский федеральный университет, г. Красноярск.
Институт транспортных сооружений КГАСУ представил на конкурс 29 работ (15 ВКР бакалавров и 14 ВКР магистров). Все работы заняли призовые места 1 и 2 степени.
В общекомандном зачете конкурса КГАСУ в очередной раз и традиционно стал лидером в России среди дорожников и мостовиков!
Поздравляем преподавателей и выпускников ИТС КГАСУ с прекрасным результатом!
Информация предоставлена
кафедрой автомобильных дорог, мостов и тоннелей
Фото — С. Канзафарова, Медиацентр КГАСУ
Что во мне лидер? — Программа образовательного лидерства
Программа социально-эмоционального обучения, одобренная CASEL
Улучшить образовательные подходы, применяя социально-эмоциональное обучение.
Учебная программа SEL от Leader in Me фокусируется на личном и межличностном лидерстве студентов, сотрудников и семей. Повышенное внимание к программам SEL в школе помогает учащимся понять сложности, с которыми сталкивается глобально взаимосвязанный мир.
По мере того, как учителя реализуют учебную программу SEL, одобренную CASEL «Лидер во мне», эти программы помогут учащимся развить навыки самосознания, самоуправления, социальной осведомленности, навыков взаимоотношений и принятия ответственных решений.Эти социально-эмоциональные стратегии будут более непосредственно влиять на то, как «люди приобретают и применяют знания, отношения и навыки:
- Понимание эмоций и управление ими
- Ставить и достигать положительных целей
- Чувствовать и проявлять сочувствие к другим
- Установление и поддержание позитивных отношений
В то время как современные подходы к обучению в значительной степени сосредоточены на успеваемости, большинство из них упускает из виду важный социально-эмоциональный компонент обучения. Только 48% опрошенных учеников средней школы считают, что то, что они изучают в классе, помогает им вне школы.Социально-эмоциональное обучение устраняет этот разрыв, помогая учащимся развить другие жизненные навыки, необходимые им для решения проблем нашей растущей взаимосвязанной рабочей силы.
Сочетание формального образования с программой SEL Leader in Me предоставит учащимся учебный план, ориентированный на развитие эмоциональных навыков как неотъемлемую часть практики формального образования. Зарегистрируйте своего ученика в программе SEL, такой как Leader in Me, чтобы дать ему обучение и знания, необходимые для полного развития социальных и эмоциональных навыков во всех сферах жизни.
Школы и руководители учебных заведений могут зарегистрироваться в программе «Лидер во мне» уже сегодня, зарегистрировавшись онлайн. После регистрации в LiM вы сразу же получите доступ ко всей нашей библиотеке инструментов и ресурсов, включая нашу учебную программу SEL. Работая вместе с нашими специалистами по SEL, вы сможете определить, как лучше всего реализовать Leader in Me в своем классе. Узнайте больше о социально-эмоциональном обучении.
Узнать больше
Leader in Me — Руководство по программе CASEL
Стратегии поддержки равноправия в образовании
Leader In Me предлагает стратегии для работы с предвзятыми и молодежными проектами.Сюда входят предложения по обучению, которые помогают педагогам развивать свои способности выявлять и снижать предвзятость, чтобы создать равноправную среду обучения. Кроме того, учащиеся получают возможность разрабатывать, инициировать и направлять проекты обучения служению для удовлетворения потребностей в своей школе и местных сообществах.
Развернуть все Свернуть все
Доказательства эффективности
Результаты квазиэкспериментального (QE) исследования, проведенного с 2009 по 2015 год, подтверждают (неопубликованный отчет написан в 2018 году) эффективность учебной программы «Лидер во мне» для учащихся начальной школы.В оценку были включены учащиеся классов K-5 (латиноамериканцы / латиноамериканцы = 30%, черные / афроамериканцы = 16%, учащиеся, имеющие право на FRPL = 65%) из 154 школ в городских, пригородных и сельских районах юго-восточного штата. Оценка выявила снижение поведенческого поведения на уровне школы в школах, участвующих в программе Leader in Me, по сравнению с контрольными школами (результаты представлены в виде перекрестного сечения примерно через 6 лет после исходного уровня с контролем предварительного тестирования результатов).
Развернуть все Свернуть все
- Детали оценки
Доказательства, представленные в оценках К, 1, 2, 3, 4, 5
Характеристики школы Характеристики учеников
- Темнокожие / афроамериканцы
- Испаноязычные / латиноамериканцы
- Низкий доход
- Процент студентов, имеющих право на бесплатный обед или обед по сниженной цене: 65%
Получите информацию и расценки на сайте провайдера
Перейти на сайт провайдераСписок литературы
- Принято CASEL
-
Шиллинг, С.(2018). Квазиэкспериментальное исследование влияния школьного вмешательства Leader in Me на нарушения дисциплины в школах Флориды. Неопубликованная рукопись.
Наша платформа стала возможной благодаря:
© 2021 CASEL. Все права защищены.
Испанская ассоциация колледжей и университетов
Лидер по месту жительства латиноамериканской ассоциации колледжей и университетов (HACU) — это конкурсная программа, в рамках которой студенты из учреждений-членов HACU из США.С. и Пуэрто-Рико подают заявки на обучение навыкам лидерства и развития карьеры. Отобранные студенты назначаются «местным лидером HACU» в своем учебном заведении. Эти лидеры получают стипендию для участия в компоненте Student Track ежегодной конференции HACU, известной как ¡Adelante! Институт лидерства.
Кроме того, лидеры будут участвовать в вебинарах HACU по развитию лидерских качеств в течение учебного года. Лидеры также будут служить источником информации HACU для других студентов в их кампусе.Каждый руководитель должен будет указать советника факультета / декана в своем университете и встретиться со своим советником в ходе программы. Ожидается, что лидеры проведут информационную сессию о стажировках, стипендиях и других услугах HACU в своем кампусе, а также помогут в более активном участии своих сокурсников в программах и информационно-пропагандистской деятельности HACU.
Преимущества:
- HACU ¡Adelante! Стипендия Института лидерства (включает в себя регистрацию на конференцию, руководство по подготовке к виртуальному мероприятию, селфи-фотографию с логотипом HACU и контактную информацию сотрудников службы поддержки студентов HACU)
- Участие в вебинарах по развитию лидерских качеств в течение года
- Свидетельство об окончании при выполнении всех требований программы лидерства
- Бесплатное ежегодное членство для студентов HACU
Право на участие:
- Минимум 3.0 Средний балл
- В настоящее время обучается по программе бакалавриата
- Должен иметь право работать в США.
- Не получили стипендию конференции HACU для ежегодной конференции 2020
- Должен быть зачислен в колледж или университет осенью 2021 г.
- Должен быть готов спонсироваться корпоративным, федеральным или некоммерческим спонсором
Встречайте лидеров HACU 2019:
Роль лидера и непрерывное обучение в эпоху переподготовки
Непрерывное обучение на рабочем месте должно стать новой нормой, если отдельные лица и организации хотят оставаться впереди.Это предъявляет более высокие требования, чем когда-либо, к лидерам, которые должны взять на себя новую роль, которую они могут сначала найти незнакомой, — роль главного фасилитатора обучения.
Подкаст
Новое определение роли лидера в эпоху переподготовки кадровС 2016 года Консорциум по продвижению обучения и развития взрослых (CAALD) стремился не только осветить общие проблемы, которые ставит эпоха переподготовки, но и изучить последствия для отдельных лидеров.CAALD — группа образовательных органов, в которую входят исследователи, руководители корпораций и некоммерческих организаций, а также эксперты McKinsey — недавно провела свою четвертую ежегодную встречу в Норуолке, штат Коннектикут.
На одном из заседаний встречи четыре члена CAALD — Линда Граттон, профессор практики менеджмента Лондонской школы бизнеса; Дэвид Рок, директор Института нейролидерства; Джо Фолькер, директор по персоналу Stanley Black & Decker; и Тим Уэлш, вице-председатель по банковскому обслуживанию потребителей и бизнесу в US Bank, обсудили образ мышления и поведение, которым лидеры должны усвоить (и отучиться), чтобы удовлетворять потребности своих людей и своих организаций в эпоху переподготовки.
Взрослым труднее узнавать что-то новое; боль от ошибок не проходит так быстро, как это могло бы быть, когда мы были моложе. Итак, как лидеры могут способствовать созданию атмосферы психологической безопасности, в которой сотрудники получают поддержку, но при этом остаются продуктивными? Участники, обсуждавшие эту проблему, пришли к выводу, что часть решения может заключаться в том, чтобы лидеры повысили свой уровень сочувствия и смирения и больше сосредоточились на том, чтобы делать лучшее в своих людях, а не на том, чтобы командовать им.Ниже представлены отредактированные отрывки их размышлений, которые стали результатом беседы, которую модерировала Эшли Уильямс, генеральный директор и главный специалист по обучению руководителей бизнес-школы Дардена при Университете Вирджинии.
Взгляд в будущее
Lynda Gratton: Когда мы думаем о переподготовке, мы сразу же думаем о том, что вы изучаете программу или курс, что-то конкретное, что повышает ваши навыки. На самом деле, для большинства людей способность к переподготовке зависит от самой работы.Таким образом, решающая роль лидеров — это продумать то, как они проектируют рабочие места, как они позволяют своим людям переходить на разные должности в компании, и позволяют этим сотрудникам развивать свои навыки и прокладывать путь, по которому можно ориентироваться.
Потому что для большинства людей вполне вероятно, что работа, на которой они работают сейчас, не будет существовать в будущем — или, по крайней мере, в другой форме. Таким образом, лидеры должны дать людям постоянный импульс, чтобы они могли использовать свою свободу воли, чтобы решить для себя: «Что мне делать дальше?»
Чтобы дать сотрудникам понимание, необходимое для принятия обоснованных решений, также важно, чтобы руководители помогали людям в их организации понять, что происходит в мире — может быть, не через 30 лет, но, безусловно, через три года.Данные ясно показывают, что люди хотят иметь представление о том, куда они могут двигаться в своей организации и какую роль они могут играть в ней или нет. Руководители должны быть прозрачными и честными в отношении этих изменений, участвуя в разговоре взрослых о том, что реально может произойти в будущем и как это может повлиять на сотрудников.
Джо Фелькер: Мне выпала честь работать в компании, которая существует уже 176 лет и находится на переднем крае инноваций и добилась многих успехов.Переподготовка наших лидеров сложнее, потому что то, как они делали вещи в прошлом, сработало. Поэтому мы должны начать работать, исходя из образа мыслей: «Если мы не нарушим наш бизнес, кто-то другой сделает это за нас».
Речь идет о том, чтобы изменить вашу культуру так, чтобы лидеры увидели необходимость перемен, были вознаграждены за это и были привержены обучению на протяжении всей жизни — и самообучению, потому что того, что привело их к их нынешним руководящим должностям, уже недостаточно. Образ мышления, который мы пытаемся развивать, основан на стремлении к быстрым инновациям, а не на постепенных инновациях, о наличии смелости и уверенности для внедрения инноваций, которые могут избавить текущее ядро нашего бизнеса от посредников, но в конечном итоге обеспечат выживание и процветание компании. в будущем.
Создание безопасного пространства для обучения
Тим Уэлш: Как руководители, мы уже знаем, как создать подходящую среду для того, чтобы этот сдвиг произошел. Многие из нас уже делают это в своих семьях. Мы создаем безопасную среду обучения для наших детей. Так почему же мы не можем быть такими же искренними и открытыми лидерами на работе, как дома? Будьте честны, но позитивны, рисуйте потенциальные возможности на будущее, а также проектируйте работу и создавайте среду, в которой люди могут процветать.Потому что одно дело — иметь представление о том, что мир меняется очень быстро, но если все будут работать в своих кабинетах, сидеть на конференц-связи и просматривать слайды PowerPoint, тогда ваш способ работы не будет соответствовать вашему новому мышлению. -задавать.
Нам пришлось изменить всю нашу рабочую среду, чтобы создать атмосферу, в которой люди могут быстро потерпеть неудачу. Теперь я вижу, как некоторые наши коллеги делают вещи, которые год назад они считали невозможными. И все потому, что у них появилось новое чувство цели и более идеальная среда.Работа была переработана, у них была свобода выбора, и им было разрешено ставить собственные цели.
Lynda Gratton: Лидеры, которых я вижу, которые действительно создают организацию, которая адаптируется, которая со временем сможет повышать квалификацию и переподготовку своих сотрудников, — это те, кто не только честен в отношении своих собственных ошибок, но и создает среду психологическая безопасность своих сотрудников, чтобы им было комфортно совершать ошибки в процессе обучения.
Обучение взрослых затруднено.Любой, кто пытался учиться, будучи взрослым, боролся с такими неудачами, которых мы, будучи детьми, не замечали так часто. Когда ты учишься в детстве, очень трудно завязывать шнурки, но всем это тяжело. Для взрослого человека неудача — это действительно сложно, но это часть процесса разучивания. Итак, действительно важно то, как лидеры демонстрируют, как они думают о неудачах.
Я знаю одного лидера, который отправляет записку своим менеджерам, в которой говорится: «Это то, что я узнал и о чем подумал, и это некоторые из вещей, которые не сработали так хорошо.Делая это, он сообщает, как думать о вашем собственном обучении взрослых. Я думаю, что это решающая роль, которую должны сыграть лидеры.
Инновации в обучении в цифровую эпохуДэвид Рок: Термин психологическая безопасность часто понимают неправильно. Это не означает, что все постоянно чувствуют себя счастливыми и счастливыми. В лучших командах бывают конфликты и напряжения. Они могут бросить вызов друг другу, и никто не почувствует, что на них лично нападают.
На работе люди обычно действуют на разных уровнях реагирования на угрозы. Большинство людей проводят слишком много времени на третьем уровне — что вы можете почувствовать, когда начальник идет к вам с хмурым лицом, срабатывает сигнал тревоги и вы не можете мыслить ясно. Квалифицированный руководитель должен знать, как создать атмосферу, в которой люди находятся на стабильном уровне один или два — сродни тому, что вы просто знаете, что ваш босс находится в здании или на вашем этаже, — чтобы они могли эффективно выполнять свою работу без ненужных факторов стресса.
Развитие подхода к лидерству в сфере услуг
Тим Уэлш: Возможно, нам нужно подумать о совершенно новом определении лидерства, о совершенно новом наборе качеств, которые лидер должен иметь для этой новой рабочей среды, о которой мы говорим. Больше всего нам нужны смиренные лидеры — отчасти потому, что они все больше должны будут помогать другим, а не руководить ими. Это требует совсем другого мышления. В мире переподготовки лидер — это человек, которому необходимо действовать в служении другим, давая возможность группе сотрудников делать что-то самостоятельно.
Джо Фелькер: По моему опыту, менеджерам среднего звена труднее всего перейти на эту новую модель лидера как фасилитатора с более ориентированным на рост мышлением. Они часто чувствуют себя наиболее опасными. Раньше они имели большее значение; им нравится быть ответственными. И вдруг, с переходом к более неиерархической среде, все это уходит. Вот почему так важно создавать позитивное повествование. Потому что, если вы можете дать им что-то, к чему они стремятся — новую роль, а не исключенную, — где они будут более позитивным фактором для своих людей, помогая им добиться большего успеха, это поможет им более успешно осуществить этот переход в качестве лидера в новый способ работы организации.
Lynda Gratton: Я думаю, что еще одна черта, которая будет иметь все большее значение для лидеров, — это сочувствие. Каждая отдельная тенденция, которую мы видим в будущем — будь то демографическая, социальная или технологическая — ведет к еще большему разделению внутри общества. Ни одна из наблюдаемых нами тенденций на самом деле не объединяет людей. Мы знаем, что вы развиваете сочувствие к другим, проводя время с людьми, которые отличаются от вас. Одна из моих проблем, связанных с тем, чтобы быть лидером сегодня, заключается в том, что чаще всего вы живете по соседству с другими богатыми лидерами.Ваши друзья такие же, как вы. Ваши дети ходят в школу с другими детьми, такими же, как они. Принципиально сложно сопереживать другому — будь то люди с разным социально-экономическим, образовательным, расовым происхождением и так далее.
Дэвид Рок: Ранее в этом году мы провели небольшое исследование того, что даже небольшая энергия влияет на мозг. По сути, это снижает ваше сочувствие. Вы можете начать относиться к людям как к объектам, вы не думаете о рисках своих действий и делаете глупые и неправильные поступки.В эпоху, когда слишком часто обращаться с людьми как с числами — буквально унижая их человеческое достоинство, — лидеры и организации, которые добьются успеха, — это те, которые ставят в основу человеческие ценности.
Эта статья представляет собой отредактированные комментарии из обсуждения, модератором которого является Эшли Уильямс, генеральный директор и главный специалист по обучению руководителей бизнес-школы Дардена при Университете Вирджинии. Соответствующий разговор см. В разделе «Повышение доступности переподготовки рабочих мест». Основные аудиозаписи обеих статей доступны в iTunes.
Давайте поговорим о лидере во мне
У меня был форум на этом сайте почти полтора года, , но за все это время только одна тема получила какое-то внимание: тема под названием «Лидер во мне — все это сломалось?» Изначально я разместил вопрос, чтобы узнать, что учителя и родители испытывают в школах, которые приняли программу Leader in Me. Как родитель, чьи дети ходят в школу Leader in Me, я сначала был впечатлен программой, но затем у меня возникли некоторые сомнения.Я хотел услышать от других.
Я закрыл этот форум, потому что хочу перенести обсуждение сюда, чтобы больше людей могло поговорить о том, как эта программа повлияла на их школу и стоит ли во время затягивания финансовых поясов высокой цены.
«Лидер во мне» — это философия, которую школы учат вплетать в каждый аспект школьного дня. Это не учебная программа или метод обучения, а, скорее, модель школьной культуры, в которой учащиеся изучают «7 навыков счастливых детей» Стивена Кови, являющиеся результатом его оригинальной книги «7 навыков высокоэффективных людей».Программа также поощряет студентов ставить и отслеживать личные цели и брать на себя руководящие роли, когда это возможно. В школах Leader in Me учащиеся часто сами проводят собрания и программы, проводят экскурсии по зданию и обычно берут на себя многие обязанности, которые когда-то были исключительной прерогативой учителей и администраторов.
Звучит здорово, правда? Теоретически да. «В целом, мне нравится концепция этой программы», — написал комментатор форума 2Sprouts. «Я поддерживаю все, что поощряет и учит детей брать на себя личную ответственность, а также тому, как эффективно общаться и работать с другими.Его представили в нашей школе вскоре после стрельбы в школе в Сэнди-Хук, и я не мог представить себе лучшего, что мы могли бы сделать, чтобы предотвратить подобные вещи ».
Но другие не так уверены.
Возражения против программы возникли по разным причинам. Вот самые распространенные:
1. Стоимость . Франклин Кови старается не публиковать цены на тренинг «Лидер во мне»; прокрутите до конца раздел вопросов и ответов, и вы увидите ни к чему не обязывающий ответ на вопрос о стоимости.Они побуждают людей звонить, чтобы получить ценовое предложение, которое они называют «сводкой по инвестициям». Но самые распространенные цифры, которые я видел, колеблются около отметки в 50 тысяч долларов за базовые товары. Если школа хочет получить статус Lighthouse, ей нужно будет заплатить за дополнительное обучение и инструктаж. Когда школы увольняют учителей и сокращают финансирование многих программ, решение платить за дорогостоящее обучение определенно вызывает удивление.
2. Ощущение, что программа создает культовую атмосферу с промытыми мозгами .Книга, которая обучает процессу «Лидер во мне», рекомендует «повсеместный» подход, при котором язык Семи привычек вставляется в распорядок дня любым возможным способом: начальник столовой, который видит, как ребенок ест печенье до того, как его бутерброд, может напомнить ему об этом. Ставьте первое место прежде всего . Учитель истории может спросить студентов, не ищет ли какая-либо из сторон в международном конфликте решение Win-Win . Некоторым такой подход кажется вынужденным. «Сначала я думал, что люди шутят, когда они вводят язык в каждый мой разговор на работе», — написал учитель KKB на форуме. «Я слышал такие вещи, как, Ну, если мы начнем с конца на помните, тогда это будет беспроигрышный вариант для всех, так что давайте будем действовать на опережение и ставить приоритеты на первое место, и тогда мы действительно сможем добиться синергизма. Серьезно. Люди говорили эти предложения. Потом я понял, что этот язык настолько клише и может применяться так широко, что более глубокого разговора не происходит ». Другой комментатор по имени 2x2x2 Mom написал: «Похоже, это вдохновило всех на то, чтобы думать обо всем в черно-белом».
3. Вопрос эффективности. Еще одно возражение — отсутствие сторонних исследований эффективности программы. «Результаты этой программы никогда не проверялись и не подтверждались научно», — пишет mmbaldwin.«Однако большинство школ дают положительные отзывы». А некоторые из тех, кто работает с детьми старшего возраста, сообщают, что этот подход на самом деле менее эффективен, чем с младшими учениками: «Это слишком мультяшный и однообразный язык для учеников 4–6 классов», — пишет 2sprouts. «Учителя и дети (и родители) выгорают от повторения языка». По моему собственному опыту, трое моих детей младшего возраста просто закатывают глаза каждый раз, когда мы с мужем говорим с ними на языке семи привычек. И хотя им была предоставлена отличная возможность выступить публично, кроме этого, я не видел, чтобы программа оказала на них большое влияние.Они, конечно, не прекращают спорить, чтобы сначала попытаться понять, и единственный, кто, кажется, действительно заботится о том, чтобы они ставили главное на первое место, — это я. Я считаю, что принципы, лежащие в основе этих привычек, верны; Я просто не видел много доказательств того, что они увлекаются моими собственными детьми.
4. Корпоративные связи и корпоративные «флюиды». Некоторых, кто сомневается в программе, например комментатора mmbaldwin, беспокоит тот факт, что обучение «навязывается» школам местными торговыми палатами.«Торговая палата является большим сторонником тестирования Common Core / PARCC в нашем регионе, и мы НЕ являемся поклонниками ни того, ни другого». Другим не нравится, как структура программы имитирует другие корпоративные модели: Молли, родительница Редмонда, Вашингтон, протестовавшая против внедрения программы Leader in Me в ее округе, возражала против того факта, что часть реализации требовала продвижения программы в других школах, что она сказал: «крики пирамидального маркетинга».
5. Некоторые считают программу культурно предвзятой .«Мы внедряем его в школах с невероятным культурным разнообразием, в основном без учета того факта, что эти концепции и этот язык будут противоречить прошлому многих учеников», — написал KKB. «Учащийся из племенной культуры может, как правило, испытывать дискомфорт из-за концепции« лидерства »в западном смысле этого слова, и наша задача — попытаться заставить их привыкнуть к ней?»
6. Наконец, появились опасения, что программа имеет религиозных корней .Комментатор elidyr написал: «Без сомнения, это идеологическая обработка наших детей учениями мормонов Стивена Кови. Хотя привычки сами по себе кажутся безобидными, когда вы начинаете изучать работы Кови, вы обнаруживаете глубокий религиозный аспект, скрытый в привычках ».
Я попытался резюмировать здесь проблемы с программой, но мне интересно услышать ваши истории. Показывает ли программа «Лидер во мне» явные положительные результаты в отношении обучения и поведения учащихся в вашей школе? Расскажи нам об этом.Был ли у вас негативный опыт участия в программе? Давай послушаем. Без открытого обсуждения в пространстве, которое не спонсируется ни одной из заинтересованных сторон, мы никогда не увидим всей картины. Поделитесь своими мыслями в комментариях ниже. ♦
Давай поговорим.Если вам эта статья показалась интересной и вы хотите высказать свое мнение по другим вопросам, я буду рад, если вы вернетесь за дополнительной информацией. Присоединяйтесь к моему списку рассылки и никогда не пропустите ни одного поста. Кроме того, вы будете еженедельно получать советы, инструменты и вдохновение — в кратких, небольших по размеру пакетах — и все это направлено на то, чтобы сделать ваше обучение более эффективным и увлекательным.В качестве благодарности я пришлю вам бесплатную копию моего нового электронного буклета 20 способов сократить время успеваемости наполовину . Я с нетерпением жду возможности познакомиться с вами поближе!
Лидер во мне / Лидер во мне
На вопрос «какие навыки наиболее важны в сегодняшней рабочей силе» общие ответы бизнес-лидеров включают: хорошо работать с другими, новаторски, ориентированы на решения и открыты для обратной связи.Мы внедрили процесс Leader in Me, процесс , чтобы помочь нашим ученикам развить эти навыки наряду со знанием предмета.
Leader in Me — это общешкольный процесс совершенствования FranklinCovey, основанный на идее, что каждый может быть лидером. Этот основанный на фактах подход наделяет учащихся лидерскими качествами и жизненными навыками, необходимыми им для процветания в 21 веке.
«7 привычек» — одна из ключевых рамок модели Leader in Me.«7 навыков» помогают учащимся изучать и применять социально-эмоциональные навыки. Кроме того, «7 навыков» дают студентам и сотрудникам общий язык и необходимы для формирования сильной культуры лидерства.
Привычка 1 — проявлять инициативу ОтветственныйЯ ответственный человек. Я проявляю инициативу. Я выбираю свои действия, отношения и
настроений. Я не виню других в своих неправильных действиях.Я поступаю правильно, не будучи
— спросила, даже когда никто не смотрит.
Привычка 2 — Начинайте с конца в уме Имейте планЯ планирую заранее и ставлю цели. Я делаю то, что имеет смысл и имеет значение. Я — важная часть своего класса и способствую реализации миссии и видения моей школы. Я ищу способы быть хорошим гражданином.
Привычка 3 — Ставьте первым делом Сначала работа, затем играЯ трачу свое время на самые важные дела.Это означает, что я говорю «нет» тому, чего я не должен делать. Я расставляю приоритеты, составляю расписание и следую своему плану. Я дисциплинирован и организован.
Привычка 4 — Думай беспроигрышно Каждый может выигратьЯ уравновешиваю мужество для получения того, что хочу, с учетом того, чего хотят другие. Я делаю вклады на эмоциональные банковские счета других людей. Когда возникают конфликты, я ищу третьи альтернативы.
Привычка 5 — Сначала стремитесь понять, а потом быть понятым Слушай, прежде чем говоритьЯ прислушиваюсь к мнениям и чувствам других людей.Я стараюсь смотреть на вещи с их точки зрения. Я слушаю других, не перебивая. Уверен в озвучивании своих идей. Я смотрю людям в глаза, когда говорю.
Привычка 6 — Синергия Вместе лучшеЯ ценю сильные стороны других людей и учусь у них. Я хорошо лажу с другими людьми, даже с людьми, которые отличаются от меня. Хорошо работаю в группах. Я ищу идеи других людей для решения проблем, потому что знаю, что, объединившись с другими, мы сможем найти лучшие решения, чем любой из нас может в одиночку.Я скромный.
Привычка 7 — Заточка пилы Баланс чувствует себя лучшеЯ забочусь о своем теле, правильно питаясь, занимаясь спортом и высыпаясь. Я провожу время с семьей и друзьями. Я учусь разными способами и во многих местах, не только в школе. Я нахожу эффективные способы помочь другим.
Четыре дисциплины исполнения — еще одна ключевая структура процесса «Лидер во мне».Эта структура помогает нашей школе, сотрудникам и учащимся выявлять, отслеживать и достигать чрезвычайно важных целей (WIGS)
Дисциплина 1: Сосредоточьтесь на чрезвычайно важной цели (WIGs)- 100% студентов и преподавателей Lake Myra Elementary ставят цели и достигают их.
- Все ученики и сотрудники Lake Myra сотрудничают со своими учителями и семьей, чтобы разработать шаги, которые помогут им достичь своих WIG!
- Все студенты и сотрудники Lake Myra будут следить за своим прогрессом в достижении своих целей с помощью табло или WIG-трекера.
- Все учащиеся в Lake Myra регулярно встречаются со своим учителем, членом семьи и / или партнером по подотчетности, чтобы проверить свой прогресс, изменить или изменить свои ведущие показатели или парики соответственно, и отпраздновать как маленькие, так и большие успехи!
Исследования показали, что простое написание цели значительно увеличивает шансы на достижение цели.Если цель разбита на шаги действия и шаги действия отслеживаются, цели имеют еще больший процент успеха. Учащиеся Lake Myra хранят тетради для руководителей, в которых записывают академические и личные цели и отслеживают свои цели. Наши «Блокноты для лидерства» сосредоточены на четырех основных разделах: «Я», «WIG», «Мое обучение», «Празднования».
Leader in Me Руководства по лидерству становятся средством ознакомления студентов с принципами лидерства. По мере того, как сотрудники и ученики начинают говорить на одном языке и говорить о видении, каждый из них может внести свой вклад в успех реализации школьной программы Leader in Me.Хотя может показаться, что уроки в этих руководствах предназначены исключительно для учащихся, на самом деле это не так. Уроки также предназначены для вас! Чем больше вы применяете принципы лидерства, тем эффективнее вы становитесь как личность и как образец для подражания для коллег и студентов. Великие люди создают отличные школы!
Каждый год в начальной школе Lake Myra мы проводим День лидерства. Это удивительный день, когда мы открываем двери сообществу.Студенты демонстрируют свои лидерские качества, сотрудники делятся своими успехами, а философия лидерства, лежащая в основе культуры школы, ощутимо «видна и чувствуется».
Чего ожидать:
- Выступления студентов
- Студенты показывают проекты
- Спектакли по аудиториям и по отдельности — Экскурсии по школам и аудиториям LED BY СТУДЕНТАМИ!
Становится ли Китай мировым лидером в области искусственного интеллекта?
Двадцать лет назад между Китаем и США была огромная пропасть в исследованиях искусственного интеллекта.В то время как в США наблюдался устойчивый рост исследовательской деятельности как государственных учреждений, так и частного сектора, Китай по-прежнему проводил деятельность с низкой добавленной стоимостью в мировом производстве. Но за прошедшие годы Китай резко ускорился, чтобы наверстать упущенное. С точки зрения исследований Китай стал мировым лидером по публикациям и патентам в области ИИ. Эта тенденция предполагает, что Китай также готов стать лидером в сфере бизнеса, использующего искусственный интеллект, например приложений для распознавания речи и изображений.
Подвиг Китая впечатляет.Согласно более раннему исследованию — проекту China AI Development Report 2018 , который один из нас (Ли) помог возглавить, — а также продолжающемуся исследованию экономического и социального воздействия технологий искусственного интеллекта, страна достигла ошеломляющего прогресса. Мировая доля Китая в исследованиях в области ИИ выросла с 4,26% (1086) в 1997 году до 27,68% в 2017 году (37343), превзойдя любую другую страну в мире, включая США, — позиция, которую он продолжает удерживать. Китай также постоянно регистрирует больше патентов на ИИ, чем любая другая страна.По состоянию на март 2019 года количество китайских компаний, занимающихся ИИ, достигло 1189, уступая только США, где насчитывается более 2000 активных компаний, занимающихся ИИ. Эти фирмы больше ориентируются на речь (например, распознавание речи, синтез речи) и зрение (например, распознавание изображений, распознавание видео), чем их зарубежные коллеги.
Каким бы впечатляющим это ни было, нет никакой гарантии, что это приведет к значительному преимуществу в области инноваций в области ИИ и глобального лидерства в будущем. Как это ни парадоксально, условия, которые помогли Китаю наверстать упущенное, могут также стать проблемой для его будущего развития в области ИИ по мере того, как страна выходит на передний край инноваций.Чтобы объяснить, почему — и опираясь на более ранние исследования — мы провели полевые интервью с 15 организациями, связанными с ИИ, разных типов (включая фирмы, университеты, исследовательские институты и государственные учреждения) и использовали идею циклов наверстывания, теоретическую основу, разработанную для объяснять последовательную смену стран в промышленном лидерстве.
Как Китай догнал
Как Китаю удалось обойти страны, которые работали над этой технологией намного дольше, и создать ведущую в мире исследовательскую инфраструктуру ИИ всего за 20 лет?
Здесь нам может помочь концепция «циклов наверстывания».По сути, структура цикла наверстывания предполагает, что при определенных обстоятельствах изменения в технологии, рыночных условиях и политической среде могут более или менее уравнять опоздавших и предшественников. Согласно структуре, эти изменения могут открыть окно возможностей для опоздавших за счет быстрого уменьшения преимущества традиционных операторов — например, появление Android-смартфонов стало технологическим изменением, которое сгладило преимущество лидера рынка Nokia и позволило быстро двигаться вперед, таким как Samsung и Huawei. вытесни его.Эта структура также помогает нам понять, когда и почему новички вытеснят действующих сотрудников.
В рассказе о том, как Китаю удалось наверстать упущенное, эта схема выделяет несколько важных факторов: как природа исследований ИИ означает, что технологические преимущества лидеров не особенно надежны; как огромный рынок Китая особенно способствует совершенствованию ИИ; и как благоприятная нормативно-правовая среда в стране особенно способствует инвестициям в ИИ и его внедрению.
В искусственном интеллекте исследования не дают длительного преимущества.
AI отличается от других технологий несколькими существенными особенностями. В то время как исследования продвигают эту область вперед, эти исследования часто открываются, результаты исследований по патентам имеют меньшее значение, а улучшения часто происходят в результате благоприятного цикла, когда пользователи генерируют данные, а фирмы совершенствуют свой продукт на основе того, что они узнают из этих данных.
В отличие от компьютерного оборудования или разработки лекарств, ИИ — это открытая наука. Что касается знаний и технологий, многие из основных алгоритмов в области ИИ стали общедоступными, доступными из опубликованных статей и материалов конференций.«В настоящее время все гордятся публикацией результатов исследований ИИ», — сказал нам один менеджер NISE Intelligent Technology, стартапа, специализирующегося на алгоритмах ИИ и микросхемах ИИ. «Вообще говоря, если вы публикуете статью, в этой профессии другим не так уж сложно придумать код и реализовать его».
Открытый научный характер ИИ важен для того, чтобы опоздавшие наверстать упущенное по сравнению с предшественниками, потому что он позволяет первым за короткий период времени закрыть разрыв в знаниях со вторыми.
Второе отличие ИИ от традиционных секторов — это то, что инновации приносят прибыль. Проще говоря, в исследованиях искусственного интеллекта данные и таланты важнее патентов. В традиционных секторах, таких как фармацевтика или мобильная связь, патенты играют решающую роль в обеспечении позиций компаний и защите потоков прибыли. Открытый научный характер ИИ означает, что конкурентные преимущества фирм часто связаны с тем, насколько они могут собрать большую базу данных и разрабатывать предметно-ориентированные знания или приложения на основе этой базы данных — быстрее, чем кто-либо другой.
Это означает, что в эпоху искусственного интеллекта есть два важнейших актива: данные, информатика и инженерный талант. В Китае и то и другое достаточно. Большая численность населения дает ему преимущества в создании и использовании больших данных, а его многолетние усилия по продвижению технологий и инженерии дают ему богатый запас высококвалифицированных ученых и инженеров-компьютерщиков.
И, наконец, «слабый ИИ», который мы разрабатываем сегодня — ИИ, который решает узко определенные проблемы — требует для улучшения предметно-ориентированных знаний и пользовательских данных.Например, ИИ часто необходимо адаптировать к конкретным бизнес-сценариям. Вы сначала делаете продукт (например, распознавание голоса). Затем вы привлекаете много пользователей, и эти пользователи генерируют данные. Наконец, вы используете машинное обучение для улучшения продуктов с помощью данных. Улучшения происходят через этот благотворный цикл.
В Китае есть динамичный рынок, восприимчивый к этим новым продуктам на основе ИИ, и китайские фирмы относительно быстро выводят на рынок продукты и услуги ИИ. Китайские потребители также быстро осваивают такие продукты и услуги.Таким образом, среда поддерживает быстрое совершенствование технологий искусственного интеллекта и продуктов на базе искусственного интеллекта.
Рынок Китая способствует внедрению и совершенствованию ИИ.
Учитывая, насколько большие массивы данных важны для инноваций в области ИИ, стоит посмотреть, как гигантский размер рынка Китая помогает объяснить, как его быстрое отставание в области ИИ. Объем этого рынка дает китайским фирмам уникальную возможность собирать большие базы данных. Рассмотрим Диди, китайского аналога Uber и крупнейшую сегодня в мире компанию по аренде пассажиров.По словам ее генерального директора Лю Цина, ежедневно Didi обрабатывает более 70 ТБ данных, при этом в день планируется 9 миллиардов маршрутов и 1000 запросов автомобилей в секунду.
Огромный рынок Китая не только дает преимущества в области больших данных, но и предлагает фирмам сильные экономические стимулы для решения технологических проблем. Например, хотя наборы микросхем долгое время были слабым звеном в индустрии информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) Китая, в последнее время китайские фирмы делают большие успехи в сокращении разрыва в наборах микросхем AI.Старший менеджер ZTE, одной из крупнейших в мире компаний в области ИКТ, сказал нам: «Китай разрабатывает микросхемы искусственного интеллекта относительно быстро. … Когда появляется рынок, у фирм появляется стимул [разрабатывать микросхемы ИИ] ». Огромный рынок Китая приносит в отрасль ИКТ значительную экономию на масштабе, а это означает, что инвестиции, способствующие развитию технологий, быстро окупаются.
Помимо огромных размеров, китайский рынок также отличается большим разнообразием и быстро меняется. Это создает динамический диапазон возможностей для стартапов и устоявшихся фирм в быстром темпе изучения различных приложений искусственного интеллекта в разных сегментах рынка.Как показывают более ранние исследования, такая динамика рынка часто помогает опоздавшим наверстать упущенное, что приводит к появлению новых продуктов и новых предприятий.
Китай имеет сильную политику продвижения ИИ и слабые правила конфиденциальности.
Последний столп связан с политической средой. В последние годы Китай принял ряд мер по содействию развитию ИИ. Такие политики включают, помимо прочего, «Сделано в Китае 2025», «План действий по содействию развитию больших данных», «План развития искусственного интеллекта следующего поколения» и так далее.Эта политика посылает четкий сигнал различным заинтересованным сторонам ИИ, включая предпринимателей, инвесторов и даже исследователей, о том, что ИИ — это область, которая пользуется поддержкой правительства и в которую стоит инвестировать.
Отсутствие в Китае четких политик и правил в таких областях, как конфиденциальность, может объяснить, как он так быстро догнал некоторые области применения ИИ. Например, повсеместное распространение камер наблюдения в Китае создает большой рынок для компаний, занимающихся ИИ, специализирующихся на визуальном распознавании лиц.Этот рынок не рос бы так быстро во многих других странах с более жесткими правилами конфиденциальности. Как сообщил нам руководитель проекта, также из NISE Intelligent Technology, слабые правила конфиденциальности в Китае являются важным преимуществом для некоторых отечественных компаний, занимающихся ИИ.
Вызовы и перспективы на будущее
По многим показателям Китай сейчас находится на переднем крае ИИ с точки зрения технологического развития и рыночных приложений. Уникальные технологические, рыночные и политические условия, с которыми сталкиваются китайские компании в развивающемся секторе ИИ, дали им возможность быстро догнать мировых лидеров.
Но, как это ни парадоксально, хотя Китай, возможно, догнал его в рекордно короткие сроки, условия, позволившие ему это сделать, могут помешать его дальнейшему развитию в области ИИ.
Например, учитывая открытую научную природу ИИ и преимущества быстрого последователя, китайские фирмы часто не имеют сильных стимулов для инвестирования в разработку основных технологий ИИ. В отличие от западных развитых стран, где компании являются основными держателями патентов на ИИ, в Китае большинство патентов на ИИ регистрируются университетами и исследовательскими институтами, большинство из которых принадлежит или спонсируется государством.Однако связи между университетами и промышленностью в Китае относительно слабы, а передача технологий остается довольно ограниченной. В целом, хотя совокупные результаты исследований ИИ (например, научные публикации, патенты) быстро растут в Китае, по-настоящему оригинальные идеи и прорывные технологии отсутствуют.
Кроме того, нестабильная бизнес-среда в Китае в сочетании с огромным рынком продуктов ИИ и энтузиазмом китайских потребителей по их внедрению побуждает компании и инвесторов отдавать предпочтение прикладным исследованиям ИИ, которые могут принести быстрые деньги, а не более фундаментальным исследованиям, которые обещают получить длительные воздействия.На более фундаментальном уровне, как подчеркивают многие исследователи, исследовательская культура в Китае нуждается в значительном улучшении.
Что касается политики, то смягчение нормативной базы оказалось палкой о двух концах. В то время как некоторые фирмы имеют достаточно смелости, чтобы воспользоваться такой средой, агрессивно продвигая на рынки различные приложения ИИ, другие испытывают разочарование, поскольку не знают, что разрешено, из-за такой политической неопределенности. Председатель Suzhou Blue Amber Medi-Tech, компании по производству медицинского оборудования, посетовал, что эта неопределенность привела к тому, что его компания решила не трогать какие-либо данные, которые могут попасть в определенные серые области (например,g., использование персональных данных о здоровье в других коммерческих целях). «В настоящее время мы думаем, что если нам не нужно трогать данные, мы не будем их трогать. … Но, если мы не трогаем данные, значительная часть ценности [данных] не реализуется. Так что, с точки зрения нашей компании, мы действительно надеемся, что правительство внесет ясность в правила раньше ».
Сегодня глобальная деловая и технологическая среда сталкивается с рядом политических неопределенностей. К ним относятся торговая война между США и Китаем и обострение конфликтов по поводу прав интеллектуальной собственности, движение за деглобализацию, усиление протекционизма и т. Д.Эти проблемы будут иметь непосредственное влияние на дальнейшее наверстывание Китая в области ИИ, но их долгосрочное влияние на темпы и направление инноваций ИИ в Китае еще предстоит увидеть. Между тем, несмотря на такую неопределенность, сотрудничество между США и Китаем в области искусственного интеллекта будет продолжаться еще много лет.
