М белбин: Рэймонд Мередит Белбин (род. в 1926)

Рэймонд Мередит Белбин (род. в 1926)

Рэймонд Мередит Белбин — бывший психолог и лектор, чья система подбора и создания команд с учетом соблюдения баланса сильных сторон и «допустимых слабостей» участников стала стандартом в бизнесе.

Энергичный, обладающий широким кругозором человек, фонтанирующий идеями в свои семьдесят с лишком, Рэймонд Мередит Белбин в начале пути изучал античных классиков в Клэр-колледже Кембриджского университета и лишь в последний год учебы переключился на экспериментальную психологию. Он изучал проблемы, связанные с наймом и профессиональным развитием сотрудников старшего возраста. Степень магистра и докторскую степень в 1952 году Р. М. Белбин получил в области геронтологии. Позднее он работал в Организации экономического сотрудничества и развития (OECD) в Париже как консультант по развитию метода «ведомого открытия» — метода обучения старших работников новым навыкам. Этот метод был применен на практике в проектах, спонсированных OECD в Великобритании, США, Австрии и Швеции, и описан в книге «Проблемы переподготовки взрослых» («Problems in Adult Retraining», 1972)» написанной в соавторстве с женой — Юнис.

Система формирования команд Р. М. Белбина зародилась в 1967 году в совместной с Колледжем менеджмента Хенли исследовательской программе и развилась в эффективное учение. Открыв, что чем больше вклад команды в работу и важнее ее роль, тем лучше она работает, Белбин раз-ботал психометрические тесты для оценки возможного вклада каждого участника. Эти тесты сегодня широко распространены и используются при наборе персонала старшего возраста.

Ключевыми работами Р. М. Белбина в этой области являются «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач» (внесена в перечень 50 основополагающих книг по бизнесу, составленный «Financial Times»), а также «Типы ролей в командах менеджеров».

В первой объясняется эволюция белбиновской теории «ролей в команде», основанной на том, что «несовершенные люди могут комплектовать совершенные команды» посредством соблюдения баланса слабых и сильных сторон участников при формировании. Во второй описаны способы объединения точки зрения независимого наблюдателя и самооценки. Эта система показывает, как эффективные сотрудники смогли точно составить о себе представление и соотнести это с точкой зрения окружающих. Чем больше различаются эти две позиции, тем менее эффективно сотрудник будет работать в команде.

Круг интересов и энергия Р. М. Белбина поражают и сегодня. Помимо руководства консультационным бюро Beibin Assosiates в Кембридже он читает лекции в Великобритании и по всему миру, работает с трастовым фондом Brathay над созданием различных тренинг-программ, включая курс «для элиты перспективных предпринимателей». Подобно Генри Минцбергу он не верит в то, что бизнес-школы могут подготовить к реалиям сегодняшнего менеджмента. Он все еще уважаем и как автор интереснейших работ изучению древних обществ, а недавно перенес свою работу над исследованием общественных организаций в мир насекомых. В книге «Новая форма организации» он говорит о том, чему мы можем научиться у муравьев, термитов, пчел, и настаивает, что хотя интеллект homo sapiens достигает пика развития в индивидууме, в сообществах насекомых сила заключена в коллективе.

Сам Белбин описывает разносторонность своих изысканий как объединение «экспериментальных подходов к проблемам бизнеса и общества, к созданию новых концептуальных моделей и развитию способов их применения». Свой стиль он характеризует как «эмпирический и опирающийся на операционный подход», и суть работы описывает как «богатство жанров, направленное на то, чтобы объединить различия в группах и использовать их с наибольшей пользой».

Система применения психометрических тестов при отборе сотрудников старшего поколения и построении эффективных менеджерских групп стала настолько естественным инструментом в области управления персоналом, что ее часто называют именем создателя: «Мы пользуемся “Белбином” при отборе персонала».

Странно, что недавнее открытие ценности команд самоуправления (пионером этих исследований второй половины 1950-х был Дуглас Макгрегор) не заставило мир обратить более пристальное внимание на идеи Мередита Белбина. Сам он полагает, что командам самоуправления уделяется слишком мало внимания в силу того, что они не позволяют менеджерам переложить ответственность на плечи других.

Работая в отделении обучения молодых специалистов практическим навыкам работы на предприятиях той или иной отрасли производства товаров или услуг при колледже «University» в Лондоне (1967), он был приглашен в колледж Хенли для изучения соревнующихся команд-«компаний» в компьютерной бизнес-игре «Эффективность административного управления», составляющей часть курса по управлению. Он открыл различные паттерны эффективности, связанные с поведенческими паттернами членов команд и с тем, каким образом каждый член команды вносил свой вклад в общее дело.

Соединенные усилия приводили к лучшим результатам, чем конкурентная борьба внутри коллектива, и ключевым открытием стало понимание того, что сильные стороны индивидуумов зачастую были скомпенсированы, если использовать терминологию Белбина, «допустимыми слабостями». Подобные слабости не влияли на эффективность работы команды, так как их можно было скомпенсировать сильными сторонами других членов группы. Это открытие помогло увеличить эффективность работы и привело к пониманию того, что «несовершенные люди формируют совершенные команды».

Книга «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач» определяет восемь основных ролей, формирующих идеальную команду: исполнитель, председатель, воспитатель, мыслитель, искатель, оценщик-наставник, коллективист и доводчик. Их основные характеристики можно описать так:

• Исполнитель: консервативен, обязателен, предсказуем, обладает организационными способностями, имеет здравую точку зрения, трудолюбив. Допустимые слабости: недостаток гибкости, невосприимчивость к недоказанным идеям.
• Председатель: спокоен, самоуверен, контролирует себя, умеет воздать должное всем участникам процесса, целеустремлен. Допустимые слабости: интеллект среднего уровня и творческие порывы.
• Воспитатель: нервно восприимчив, отзывчив, динамичен, готов к борьбе с инертностью, бездействием, самоуспокоенностью, самообманом. Допустимые слабости: склонен к провоцированию других, раздражителен, нетерпелив.
• Мыслитель: яркая индивидуальность, серьезен, неортодоксален, одарен воображением, интеллектом, знаниями. Допустимые слабости: витает в облаках, склонен к невниманию к практическим деталям и протоколам.
• Искатель: экстраверт, полон энтузиазма, любопытен, общителен, обладает умением заводить знакомства и открывать новое, умеет противостоять трудностям. Допустимые слабости: может потерять интерес, как только начальное любопытство ушло.
• Оценщик-наставник: трезво мыслит, неэмоционален, благоразумен, рассудителен, проницателен, упрям. Допустимые слабости: недостаток вдохновения или неумение мотивировать окружающих.
• Коллективист: социально ориентирован, мягок, чувствителен, умеет реагировать на людей и ситуации, поднимать командный дух. Допустимые слабости: нерешителен в моменты кризиса.
• Доводчик: старателен, аккуратен, добросовестен, собран, педант, обладает умением довести дело до конца. Допустимые слабости: склонен волноваться по мелочам, нелегко расстается с тем, что держит в уме.

Эти описания выявились благодаря вопросникам, заполненным самими участниками, и замечаниям научных сотрудников, которые были больше заинтересованы в наблюдении, чем в участии. Было выявлено семь категорий поведения участия в рабочем процессе:

• Вопросы
• Информирование
• Предложение
• Противопоставление
• Делегирование
• Построение
• Комментирование.

В книге представлены анализ конструирования команд и методов управления, определение идеальных размеров команды и обсуждение того, как стимулировать креативность в команде. Интересно, что одна из команд-«компаний», участвовавших в эксперименте в колледже менеджмента Хенли, состояла исключительно из одаренных индивидуумов, но заняла последнее место и в дальнейших экспериментах показывала крайне слабый результат. Эта команда, названная «Аполлон», с трудом поддавалась управлению, проявляла склонность к деструктивным дебатам и обнаруживала трудности в принятии решений. Белбин сказал, что «высокие критические способности во все вносят разрушительные тенденции».

В следующей книге «Типы ролей в командах менеджеров» Белбин говорит: «Команда — не сборище людей, занимающих разные должности, но сообщество индивидуумов, каждый из которых играет роль, понятную другим… Члены команды ищут для себя определенных ролей и наиболее эффективны в естественной для них роли».

Далее в «Типах ролей в командах менеджеров» рассмотрены концепции базовых ролей и разработана «конструктивная» схема, по которой и работает отбор и построение команды Белбина. Ключом при этом является самооценка и мнение сторонних наблюдателей. Совпадение этих двух показателей говорит об адекватной эффективности члена команды, но чем больше они различаются, тем выше шанс неудачи.
Для компьютерной программы по менеджменту, в которую вводятся данные сторонних наблюдателей, Белбин со своим сыном и компаньоном Найджелом разработал программное обеспечение, фильтрующее информацию, вкладываемую в программу во избежание неверных результатов, вызванных введением недостоверных данных. Белбин называет «Типы ролей в командах менеджмента» «приютом на полпути к пониманию метода Белбина», хотя метод использует упрощения. Вера Белбина в ценность команды простиралась до области лидерства и созвучна с поздними идеями Уоррена Бенниса о «великих группах». Белбин утверждает, что стратегическое лидерство «в большей степени свойственно небольшим стратегическим командам, чем отдельному индивидууму».

В 1996 году вышла его книга «Новая форма организации», которая рассказывает, как сообщества мира насекомых могут служить моделями крупныхчеловеческих организаций, где крупная организация реформирует себя в ряд небольших команд. Он так выразил эту идею: «Небольшие взаимодействующие команды трудятся без какого-либо вмешательства со стороны и полагаются на свое умение генерировать идеи и действовать, основываясь на сложной информации. В них не существует системы “привлечения”, следовательно, их невозможно лишить сил.

Конкурирующие команды, состоящие из маленьких соревнующихся команд, дают лучший результат в решении сложных задач, чем одна большая группа, ведомая одним лидером.

Модель будущего организаций и развития карьеры похожа на спираль. Тот, кто проявил себя как индивидуум и достиг определенного положения, приглашается в состав команды. Внутренний рынок труда борется за лучших командных игроков, и один человек может быть приглашен на позицию, которая в любом другом случае рассматривалась бы как подлежащая занятию человеком из другого иерархического уровня».

————–

Предлагаю вам прочитать интересное интервью с Мередитом Белбиным

Часто талантливые люди теряют возможность реализовать себя. Бывает и наоборот: люди с незначительными способностями достигают больших успехов в карьере. Отчего так происходит? Этот вопрос изучал создатель теории командных ролей доктор Р.М. Белбин, интервью с которым мы предлагаем вашему вниманию.

E-xecutive: Как ваша теория «командных ролей» повлияла на науку управления?

Д-р Белбин: В прошлом теория управления понималась почти исключительно с точки зрения иерархии. Формальные отношения существовали только как между вышестоящими и подчиненными — что-то вроде повторения военной организации. Концепция командных ролей не имела бы особенной ценности без определенной системы оценки. Поэтому мы разработали экспертную IT-систему, которую назвали «Интерплэйс» (Interplace). Она базируется на целом спектре критериев и дает возможность быстро получать отчеты и рекомендации. Практическое преимущество такого метода заключается в том, что как компания, так и любой желающий могут незамедлительно определить, была ли данная рекомендация полезной или нет.

E-xecutive: Эволюционировала ли ваша теория со временем?

Д-р Белбин: Теория командных ролей развивалась в течение длительного времени практических исследований в Колледже управления Хенли. С тех пор произошло лишь одно существенное изменение — добавилась роль «специалиста». Существует английская поговорка: «Не стоит заново изобретать колесо». Роль и важность знаний «специалиста» становятся очевидными сразу, как только команда приступает к работе. Совет эксперта нужен всегда. Однако проблема здесь в том, что часто «специалисты» оказываются слабыми командными игроками. Вопрос, стоит ли вводить «специалиста» в команду, или пользоваться его советами как аутсайдера, часто остаётся открытым.

E-xecutive: Изменилась ли за последнее время значимость какой-либо из командных ролей (деятель, координатор, оформитель, вдохновитель, исследователь ресурсов, исполнитель мониторинга, работник команды, завершитель, специалист)?

Д-р Белбин:Их значимость не изменилась. Вернее было бы сказать, относительная значимость каждой из ролей зависит от специфических требований ситуации. Например, бывают ситуации, которые требуют нововведений или быстрых изменений; целью также может быть поставлена эффективность внедрения проекта или получение поддержки. Все эти ситуации требуют формирования различных командных составов.

E-xecutive: Воспользовавшись разработанной на основе вашей теории методикой, каждый может определить свою командную роль. Помогает ли людям знание своей роли в карьерном росте?

Д-р Белбин:Мы придаем большое значение развитию карьеры на основе знания характеристик командных ролей. Часто талантливые люди, находясь в неподходящей ситуации, теряют возможность вносить вклад в общее дело и реализовывать себя. Бывает и наоборот: люди с незначительными способностями, но с хорошей самоорганизацией достигают больших успехов в карьере. Эти качества основываются на умении или неумении находить себе партнеров, ведь настоящее коллективное взаимодействие значит гораздо больше, чем просто сумма усилий участников команды.

E-xecutive: Может ли ваша теория ролей помочь компаниям в сегодняшней «войне за таланты»?

Д-р Белбин: Главной необходимостью является создание правильного баланса. Компании, стремящиеся собрать в своих стенах всех талантливых людей, которых только могут отыскать, часто не показывают хороших результатов. Такой подход обычно приводит к зависти, а не взаимодействию. Таланты проявляются во многих формах, и важно отыскать нужную форму для конкретной ситуации.

E-xecutive: Изменился ли за последние годы тип лидера — его человеческие, психологические черты?

Д-р Белбин: Лидерство сегодня приобретает совершенно новое значение, поскольку условия его существования во многом усложняются. Агрессивная самоуверенность теперь ценится меньше, чем готовность советоваться, считаться с мнением других и совместно принимать решения. Эти качества становятся наиболее обещающими. E-xecutive: Есть ли что-то отличительное в стиле работы менеджеров нового поколения? Д-р Белбин: Я обнаружил, что повсюду в мире происходит определенное смещение в стиле управления, который приходит вместе с новым поколением менеджеров. Большое влияние на это оказывает выросший уровень образования и факт выхода на глобальную сцену многих государств и их экономик.

E-xecutive: Можете ли вы сказать, какая командная роль доминирует среди российских менеджеров?

Д-р Белбин: Я бы не осмелился комментировать ситуацию в России до тех пор, пока не буду располагать достаточными сведениями из первых рук. Но я осознаю тот факт, что исторически режим автократии длился в России дольше, чем в некоторых других странах Запада.

E-xecutive: Какой стиль менеджмента сегодня является наиболее эффективным?

Д-р Белбин: Нет единого эффективного стиля. Скорее всего, каждый стиль должен быть адаптирован к существующей ситуации.

E-xecutive: Какие методы вы считаете наиболее эффективными при формировании управленческой команды?

Д-р Белбин: Мы разработали целый набор методов, о которых я надеюсь рассказать, когда буду в России.

E-xecutive: Вы поддерживаете идею необходимости постоянных изменений в компании?

Д-р Белбин: Каждая компания должна разработать стратегию изменений. И эта стратегия должна учитывать постоянное развитие компании. В некоторых случаях замена высшего руководства может оказаться полезной для организации, однако то положительное, что эта перемена принесет, может быть сведено к нулю, если прежний прогресс не закрепился.

E-xecutive: Вы согласны с тем мнением, что сегодня, в быстро меняющейся среде существования бизнеса, в условиях неопределенности, необходимо создать новую науку об управлении, которая могла бы расширить классическую теорию менеджмента или даже заменить ее?

Д-р Белбин: Все мы живем в изменившемся мире. Нам не следует отбрасывать уже приобретенные знания, но следует расширять их. Самая большая и важная перемена, переживаемая обществом, вызвана появлением информационных технологий, которые дают нам возможность черпать идеи и информацию отовсюду в мире. Контроль сверху становится фактически невозможным; если же такие попытки предпринимаются, то они обречены на неудачу. Я не думаю, что существует большая необходимость в новой науке по управлению, как ревизии существующих систем образования. И я не думаю, что новая наука по управлению обеспечит нам большую жизнеспособность в условиях неопределенности и лучше подготовит наше сознание к пониманию необходимости расширять набор наших рабочих инструментов.

Рэймонд Мередит Белбин (Великобритания) — доктор психологических наук, выпускник Кембриджа, почётный профессор университетов в Бристоле и Экстере, советник ООН и Комиссии Европейского Сообщества, автор девяти книг, ставших настольным пособием для менеджеров; создатель теории и модели «Роли в команде менеджеров», продюсер и инициатор разработки программы e-Interplace, широко используемой на предприятиях для составления рекомендаций по командным ролям. Директор компании Belbin Associates Ltd, с которой работают такие корпорации, как British Petroleum, IBM, ABB, Siemens. По результатам ежегодного рейтинга Financial Times книга Р.М. Белбина «Команды руководителей. Причины их успехов и неудач» стоит в списке 50 наиболее читаемых книг по менеджменту.

Источник: https://www.adme.ru/interview/i-igrat-soglasen-etu-rol-oni-68516/ © AdMe.ru

Командные роли Белбин: формирование команды, СПБ

В чем состоит главная задача при подборе кандидатов?

Нужно подобрать человека, который

• соответствовал бы профилю должности и модели компетенций
• был мотивирован на работу и заинтересован именно в этой вакансии
• и “вписался” в команду (особенно если это проектная или сугубо командная работа)

А то, как нередко получается, специалист отличный, а “характерами не сошлись”. Или hr подобрал команду профессионалов, но проект вяло течет и не двигается вперед так быстро, как необходимо для целей компании, нарушаются сроки реализации.

Поговорим об hr-инструменте “Теория командных ролей” Рэймонд Мередит Белбина. И это не просто теория, но и дополненная небольшим тестом, позволяющим определить ведущие командные роли у кандидата или сотрудников. 

Любой hr знает, что принимать результаты тестирования за “чистую монету” не стоит, но как дополнительный источник информации очень помогает.

Рэймонд Белбин выделил девять типов поведения в команде и назвал их «командными ролями». Командную роль он определил как:

“Тенденция

• вести себя
• вносить вклад в общее дело и
• взаимодействовать с окружающими определенным образом”

Один человек никогда не будет обладать всеми качествами, чтобы стать эффективной командой. Именно поэтому команда людей с дополняющими друг друга командными ролями всегда будет во много раз сильнее и эффективнее, чем один человек или команда людей с одинаковыми качествами.

И совсем не обязательно, чтобы команда состояла из 9 человек с разными ролями. Это может быть и небольшая команда из 3-4 человек, каждый из которых совмещает по 2-3 роли. По мнению профессора Белбина, оптимальная команда – это 4-6 человек с 9 сбалансированными ролями.

Какие роли выделены в этой теории

Генератор идей

Характеристика

Вводится в команду для создания новых идей, предложений и решения сложных проблем. Новатор. Часто это интроверты, очень чувствительные к критике и похвале. Генератор необходим на начальных стадиях проекта или когда проект не двигается с места

Допустимые недостатки

“Не от мира сего”, витает в облаках. Игнорирует второстепенные детали и явления. Слишком занят, чтобы эффективно взаимодействовать.

Недопустимые недостатки

Отстаивает право собственности на свою идею, пренебрегая при этом сотрудничеством, которое позволяет получать лучшие результаты

Варианты должностей: Директор по развитию

Аналитик

Характеристика

Оценивает все идеи и предложения, анализирует проблемы, взвешивает все “за” и “против”. Вдумчив и рассудителен, проницателен, мыслит рационально и стратегически, Его суждения всегда точны, редко ошибается.

Допустимые недостатки

Скучноват, скептичен. Медленно принимает решения. Не умеет вдохновить и с энергией вовлечь людей в дело.

Недопустимые недостатки

Своим цинизмом и пессимизмом способен деморализовать остальных членов команды.

Варианты должностей: финансовый директор

Координатор

Характеристика

Нужен, чтобы увидеть таланты и развивать членов команды для достижения общих целей. Умеет задействовать ресурсы группы и заставить других людей работать. Обладает широкими взглядами и здравым смыслом. Зрелый, уравновешенный, вызывает доверие. Умело распределяет обязанности, устанавливает приоритеты. Как правило, пользуется уважением.

Допустимые недостатки

Манипулирует людьми. Склонен к столкновениям с мотиваторами из-за противоположности стилей управления. Перепоручает другим то, что должен выполнить сам.

Недопустимые недостатки

Может присвоить себе достижения команды.

Варианты должностей: генеральный директор

Реализатор

Характеристика

Необходим для успешной организации хода дел. Делает то, что нужно делать. Обладает высоким уровнем самоконтроля и дисциплины, интенсивно трудится и методично решает проблемы. Организован, эффективен, практичен. Надёжный и трудолюбивый, обладает системностью в организации процессов и работы. Меньше всех заботится о своих интересах.

Допустимые недостатки

Довольно негибок, медленно принимает все новое.

Недопустимые недостатки

Сопротивляется изменениям.

Варианты должностей: директор по производству

Контролер

Характеристика

Внимателен к деталям, ориентируется на высокие стандарты и обеспечивает исполнение до перфекционизма. Старательный, добросовестный. Доводит начатое дело до конца. Внешне выглядят невозмутимо. Предпочитает не поручать работу другим, а лично выполнять ее.

Допустимые недостатки

Склонен к повышенной тревожности. Отказывается делегировать.

Недопустимые недостатки

Одержимость в поведении.

Варианты должностей: директор по контролю качества

Мотиватор

Характеристика

Добавляет энергию всей команде. Энергичный мотиватор и любитель непопулярных решений. Человек с высокой мотивацией и сильной потребностью в достижениях. Любит руководить и заставлять других работать. Как правило, хороший менеджер, прекрасно себя чувствует в условиях аврала.

Допустимые недостатки

Склонен провоцировать и задевать чувства людей.

Недопустимые недостатки

Если кого-то «зацепил», то не способен поправить ситуацию с помощью юмора или извинения.

Варианты должностей: администратор

Исследователь ресурсов

Характеристика

Выяснит, что происходит и что нужно из внешнего мира. Наладит контакты, подхватит чужие идеи и разовьет их. Предприимчив, быстро видит новые возможности. Успешно проводит переговоры. Обладает способностью “прощупывать” людей для получения от них информации.

Допустимые недостатки

Не всегда доводит дело до конца. Без стимулирующего воздействия со стороны его энтузиазм быстро угасает. Чрезмерно оптимистичен. Теряет интерес, как только проходит первая волна восторга.

Недопустимые недостатки

Игнорирует договоренности. Может подвести заказчиков и команду, забыв выполнить то, что было согласовано.

Варианты должностей: Директор по маркетингу

Душа команды

Характеристика

Источник хорошей атмосферы и гармонии внутри команды. Умеет предотвращать возникающие в команде межличностные проблемы. Отзывчивый. Опора команды. Гибкий, лояльный. В его присутствии дух команды укрепляется и люди лучше сотрудничают друг с другом.

Допустимые недостатки

Не склонен к принятию решений, проявляет нерешительность в сложных ситуациях.

Недопустимые недостатки

Избегает стрессовых ситуаций и ситуаций, чреватых напряжением, что может негативно сказываеться на результатах работы.

Варианты должностей: Диретор по управлению персоналом

Специалист

Характеристика

Высокопрофессионален в определенной области. Увлечён и предан своему делу, высокий профессионал и эксперт в области своих знаний. Его внимание сфокусировано на поддержании профессионального уровня.

Допустимые недостатки

Область его вклада ограничена. Слишком много времени может тратить на технические нюансы.

Недопустимые недостатки

Игнорирует все, что вне области его компетенции.

Не бывает идеальной роли, у каждой из них есть как преимущества, так и недостатки. Пока эти недостатки находятся в категории “допустимых”, сотрудник их осознает и пытается корректировать свое поведения, то они не нанесут вреда для общей цели и результатов работы.

Если же недостатки перешли в категорию “недопустимых” и сам сотрудник не хочет их принимать и корректировать, то с ним будет очень сложно работать и, скорее всего, нужно подумать о расставании.

Как сочетать командные роли

По теории Белбина, в команде существует три категории ролей по их трудовым особенностям:

• Роли действия — мотиватор/шейпер, реализатор, контролер/завершитель;
• Социально направленные роли/люди — координатор, исследователь ресурсов, душа команды;
• Интеллектуальные роли — генератор идей, аналитик, специалист.

Чтобы собрать высокоэффективную команду, необходимо определить цель, которая будет поставлена перед командой, понять, какие роли нужны для достижения этой цели и как их сочетать.

Например, если стоит задача разработать новый продукт или услугу, то сотрудники с интеллектуальными ролями (генератор идей/аналитик/специалист) сделают это быстро и результативно.

На следующем же этапе, когда этот продукт необходимо вывести на рынок, больше подойдут сотрудники с ролью “действия” (реализатор/контролер/мотиватор).

Также роли можно сочетать по видам деятельности:

• Генерация идей: аналитик + генератор идей + исследователь ресурсов;
• Организация и управление: мотиватор + координатор + душа команды;
• Выполнение рабочих задач: реализатор + специалист + контролер.

Готовы пройти тест и увидеть, какая ваша роль в команде?

В каждом из семи разделов распределите 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как Вы полагаете, они лучше всего подходят Вашему собственному поведению. Присваивать очки можно не больше, чем трем или четырем утверждениям в блоке равномерно или можно все очки придать одному единственному ответу. При этом одному предложению можно присвоить минимум 2 очка – максимум 10. Проверьте, чтобы сумма всех очков по каждому блоку не превышала 10 баллов. Старайтесь не мельчить, ставьте крупнее, иначе результаты будут размыты.

I . Какой вклад я надеюсь внести в работу группы:

a) Я думаю, что способен быстро замечать новые возможности и извлекать из них выгоды.

b) Я могу успешно работать с самыми разными людьми.

c) Генерация идей  — мое врожденное достоинство.

d) Моим достоинством является умение находить людей, способных принести пользу команде.

e) Моя способность доводить все до конца во многом обеспечила мою персональную эффективность.

f) Я готов перенести временную непопулярность, если вижу, что мои действия принесут в конечном счете полезные результаты.

g) Я быстро выясняю, что сработает в ситуациях, хорошо мне знакомых.

h) Личные заблуждения и предубеждения не мешают мне находить и доказывать преимущества альтернативных курсов действий.

II .  Мои недостатки, которые могут проявиться в командной работе, следующие:

a) Я чувствую себя неуверенно на совещании, если отсутствуют четкая повестка дня и контроль за ее соблюдением.

b) Я склонен быть слишком великодушным к людям, имеющим правильную точку зрения, но не высказываю-щим ее открыто.

c) Я склонен слишком много говорить, когда в группе обслуживаются новые идеи.

d) Вследствие моей осмотрительности я не склонен быстро и с энтузиазмом присоединяться к мнению коллег.

e) Я иногда выгляжу авторитарным и нетерпимым, когда чувствую необходимость достичь чего-то.

f) Мне трудно повести людей за собой, поскольку я слишком подвержен влиянию атмосферы, царящей в группе.

g) Я слишком захвачен идеями, которые мне приходят в голову, и потому плохо слежу за тем, что происходит вокруг.

h) Мои коллеги находят, что я слишком много внимания уделяю деталям и чрезмерно беспокоюсь о том, что дела идут неправильно.

III.   Участие в совместном проекте:

a) Я умею влиять на людей, не оказывая на них давления.

b) Врожденная осмотрительность предохраняет меня от ошибок, возникающих из-за невнимательности.

c) Я готов оказать давление, чтобы совещание не превращалось в пустую трату времени и не терялась из виду основная цель обсуждения.

d) Можно рассчитывать на поступление от меня оригинальных предложений.

e) Я всегда готов поддержать любое предложение, если оно служит общим интересам.

f) Я энергично ищу среди новых идей и разработок свежайшие.

g) Я надеюсь, что моя способность выносить беспристрастные суждения признается всеми, кто меня знает.

h) На меня можно возложить обязанность следить за тем, чтобы наиболее существенная работа была организована должным образом.

IV.   Особенности моего стиля работы в команде следующие:

a) Я постоянно стараюсь лучше узнать своих коллег.

b) Я неохотно возражаю своим коллегам и не люблю сам быть в меньшинстве.

c) Я обычно нахожу вескую аргументацию против плохих предложений.

d) Я полагаю, что обладаю талантом быстро организовать исполнение одобренных планов.

e) Я обладаю способностью избегать очевидных решений и умею находить неожиданные.

f) Я стремлюсь добиться совершенства при исполнении любой роли в командной работе.

g) Я умею устанавливать контакты с внешним окружением команды.

h) Я способен воспринимать любые высказываемые мнения, но без колебаний подчиняюсь мнению большинства после принятия решения.

V.   Я получаю удовлетворение от работы, потому, что: 

a) Мне доставляет удовольствие анализ ситуаций и взвешивание всех шансов.

b) Мне нравится находить практические решения проблем.

c) Мне нравиться сознавать, что я создаю хорошие рабочие взаимоотношение.

d) Я способен оказывать сильное влияние на принятие решений.

e) Я получаю возможность встретиться с людьми, способными предложить что-то новое для меня.

f) Я способен добиться согласия людей на реализацию необходимого курса действий.

g) Я чувствую себя в своей стихии, когда могу уделить задаче все мое внимание.

h) Мне нравиться находить задачи, требующие напряжения воображения.

VI.  Если мне неожиданно предложат решить трудную задачу за ограниченное время с незнакомыми людьми, то:

a) Я бы почувствовал необходимость сначала в одиночестве обдумать пути выхода из тупика, прежде чем начать действовать.

b) Я был бы готов работать с человеком, указавшим наиболее позитивный подход, каковы бы ни были связан-ные с этим трудности.

c) Я бы попытался найти способ разбиения задачи на части в соответствии с тем, что лучше всего умеют делать отдельные члены команды.

d) Присущая мне обязательность помогла бы нам не отстать от графика.

e) Я надеюсь, мне бы удалось сохранить хладнокровие и способность логически мыслить.

f) Я бы упорно добивался достижения цели, несмотря ни на какие помехи.

g) Я был бы готов действовать силой положительного примера при появлении признаков отсутствия прогресса в командной работе.

h) Я бы организовал дискуссию, чтобы стимулировать выдвижение новых идей и придать начальный импульс командной работе.

VII.    Мои недостатки, проявляемые в командной работе, следующие:

a) Я склонен проявлять нетерпимость по отношению к людям, мешающим, по моему мнению, прогрессу в де-лах группы.

b) Окружающие иногда критикуют меня за чрезмерный рационализм и неспособность к интуитивным решени-ям.

c) Мое стремление обеспечить условия, чтобы работы выполнялась правильно, может приводить к снижению темпов.

d) Я слишком быстро утрачиваю энтузиазм и стараюсь почерпнуть его у наиболее активных членов группы.

e) Я тяжел на подъем, если не имею ясных целей.

f) Мне иногда бывает очень трудно разобраться во встретившихся мне сложностях.

g) Я стесняюсь обратиться за помощью к другим, когда не могу что-либо сделать сам.

h) Я испытываю затруднения при обосновании своей точки зрения, когда сталкиваюсь с серьезными возражениями.

Убедитесь, что вопросы в каждой серии сводятся к 10 и итог для всех семи серий равен 70.

Заполните следующую таблицу и подведите итоги, чтобы представить Ваш профиль. Заметьте, что эта таблица анализа расшифровывает очки и не является простым сложением очков. Например, если Ваш счет в Разделе 1 был: a = 1, b = 4, c = 2, d = 0, e = 1, f = 2, g = 0, h = 0. Тогда, используя дешифрирующую таблицу. Ваш первый ряд будет выглядеть так:

Начальные буквы сверху соответствуют типам роли в команде, которые описаны выше.

Теперь давайте подсчитаем Ваши очки:

А теперь итоги

Отметьте две, наиболее подходящие для вас, роли в команде.

Белбин | Высокоэффективные команды

Найдите Belbin®, введя ниже

• +44 (0)1223 264975

Ваше путешествие начинается здесь.

Мы понимаем команды.  Белбин – это методология, основанная на исследованиях, которая используется во всем мире, чтобы помочь людям выявить, сформулировать и усовершенствовать свои сильные стороны, создать более эффективные команды и повысить эффективность бизнеса.

Отчеты Белбина предлагают всесторонние индивидуальные советы и рекомендации для повышения личной эффективности и вовлеченности, повышения эффективности работы команды и улучшения рабочих отношений.

Наш ряд учебных курсов разработан, чтобы помочь вам получить максимальную отдачу от методологии Белбина, а наш опыт призван проводить индивидуальные семинары и мероприятия.

От доктора Мередит Белбин

«Я думаю, что мы всегда стремились найти способ помочь людям работать вместе. Когда люди работают в эффективных комбинациях, они достигают гораздо большего, чем когда они работают в одиночку. , нам нужен язык, и это должен быть язык, который является общим и позволяет людям общаться друг с другом».

Некоторые из многих организаций, использующих Belbin со своими командами…

Присоединяйтесь к тысячам организаций по всему миру , уже пользующихся отчетами и методологией Белбина.

«Думаю, справедливо будет сказать, что день [Белбина] изменил нашу команду. За последние несколько месяцев мы прошли через множество перемен и потрясений, и это помогло нам снова собраться вместе, ценить друг друга и переориентироваться. Изменения в команде были значительными».

Обучение первой команды дизайнеров

«Мы считаем, что Белбин дает огромное конкурентное преимущество в формировании проектных команд. Мы знаем, что нам нужны люди с определенными ролями в команде, чтобы реализовать проекты — так почему бы нам не узнать, кто эти люди, и не использовать их? »

Энтони О’Хара | FUJIFILM Diosynth Biotechnologies (FDB)

Почему мы используем Belbin — Oppo

«Мы небольшая команда, у нас не очень много ресурсов, поэтому мы должны максимально использовать наши силы везде, где это возможно. До сих пор мы делали это интуитивно… Теперь мы у нас есть немного понимания, мы действительно можем максимизировать возможности, а также какие рабочие места и какие задачи люди получат больше всего».

The Belbin Team

С 1 октября 2022 года компания Belbin Associates была преобразована в Belbin Ltd, доверительное управление собственностью сотрудников.

EOT — это средство признания и прославления прошлого Белбина и обеспечения светлого будущего. Как компания, которая «применяет то, что мы проповедуем», Белбин гордится силой своей команды. Осуществляя этот переход, мы отдаем должное нашим сотрудникам, делая их кураторами нашего бренда и укрепляя их связь с бизнесом.

Наша миссия: помочь командам и организациям по всему миру осознать и извлечь выгоду из своих сильных сторон, а также повысить эффективность совместной работы.

апрель 2023 г.

— последние статьи и новости

Наш курс по аккредитации в Белбине пользуется большой популярностью, поэтому мы добавили дополнительные даты. Забронируйте место и узнайте, как использовать Belbin для расширения возможностей ваших команд.

Узнать больше

Знаете ли вы, что нужно вашей команде? Потребности команд выходят за рамки обычных. Посмотрите этот предварительно записанный вебинар и послушайте, как Джо Килер рассказывает о 10 удивительных вещах, которые нужны командам.

Смотреть сейчас

Когда вы только начинаете знакомиться с Белбином, девять командных ролей — девять кластеров поведения или способов внести свой вклад в команду — может показаться, что вам придется запомнить многое. Может быть полезно разбить их…

Подробнее здесь

Присоединяйтесь к более чем 25 000 человек, которые раз в неделю получают наши исследования и идеи. Отписаться в любое время.

 

Узнайте о сильных сторонах отдельных лиц и команд с помощью отчетов Belbin о ролях в команде

Прежде чем вы сможете проанализировать свои команды, вам нужно посмотреть на вклад каждого человека. Итак, первое, что вам нужно сделать, это создать индивидуальный отчет Белбина для каждого члена команды.

Узнать больше

Независимо от того, формируете ли вы новую команду, представляете новых людей в существующую команду или пытаетесь решить проблемы внутри команды, отчет команды Belbin поможет вам в этом.

Подробнее

Белбин Командные роли используются для выявления сильных и слабых сторон поведения на рабочем месте. Будь то развитие людей, разрешение конфликтов или тонкая настройка высокой производительности…

Подробнее

Доктор Мередит Белбин | Белбин

Доктор Мередит Белбин первоначально определила роли в команде как часть уникального исследования команд, которое проводилось в бизнес-школе Хенли и включало в себя бизнес-симуляцию.

В 1969 д-ру Белбину было предложено использовать эту деловую игру в качестве отправной точки для изучения поведения команды.

 

Образование

Мередит Белбин было тринадцать лет, когда разразилась Вторая мировая война. Живя в районе, который стал известен как «Бомбовый переулок» в Севеноукс, Мередит отказался эвакуироваться со своей матерью и сестрами, предпочитая продолжить свое образование в Королевской гимназии в Хай-Уикоме, где он уже получал восторженные отчеты из старший мастер. Мередит предполагает, что тема игры на своих сильных сторонах и управления слабостями вышла на первый план даже в этом раннем возрасте, когда его плохая успеваемость по математике была смягчена превосходным знанием латыни.

 

В Кембридже

К 1945 году было трудно получить место в Оксфорде или Кембридже, так как многие из них были зарезервированы для бывших военнослужащих. Тем не менее, с эссе, которое доктор Белбин скромно называет «высококачественной вафлей», он отправился изучать классику в Клэр-колледж в Кембридже.

Через пару лет Мередит начал уставать от своего предмета, рассматривая предстоящую карьеру учителя классики как довольно неприятный вариант. Никогда не придерживавшийся условностей, Мередит начал расширяться и читать об антропологии и экономике, часами уединяясь во всемирно известной университетской библиотеке в Кембридже.

После недолгих раздумий он переключился на курс психологии, завершив двухгодичный курс за половину отведенного времени. Именно здесь он познакомился с Юнис, которая впоследствии стала его женой. Юнис изучала психологию в Гертон-колледже. Мередит вспоминает, как ухитрился составить ей партнершу в теннисном матче, чтобы привлечь ее внимание, и год спустя они поженились. Вскоре после этого Мередит начал готовиться к докторской диссертации, сосредоточившись на психологии старения в промышленности.

 

От теории к практике

После получения докторской степени Мередит был приглашен на стажировку в Крэнфилдский колледж (ныне Крэнфилдская школа менеджмента), чтобы продолжить изучение пожилых рабочих в промышленности. В рамках своей работы он побывал в более чем сотне компаний, изучая, как с возрастом меняются модели работы. В частности, он помнит, как пожилые рабочие не любили «шагание» — метод выполнения задачи на производственной линии в течение заданного периода времени. Там, где пожилые работники могли вознаграждаться за точность, а не за скорость работы, удовлетворенность работой была выше.

Юнис Белбин работала директором Исследовательского отдела производственного обучения (ITRU), финансируемого государством органа, созданного в соответствии с Законом о производственном обучении. Мередит совмещал свою работу в Крэнфилде с консультированием Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР). Это позволило ему объехать весь мир, где бы ни возникал вопрос о пожилых людях в промышленности. В США он работал с Министерством труда США, объединяя неимущих членов общества, чьи таланты в противном случае пропали бы даром. Мередит обнаружил, что многие страдали от низкой самооценки, но, найдя свою нишу, получали огромное удовлетворение от того, что вносили свой вклад в работу. Он убедил компании нанимать людей для бесплатного «опыта работы», впервые внедрив концепцию, которая сейчас стала обычным явлением. Как только фирмы находили хорошего работника, это был легкий следующий шаг к оплачиваемой работе.

 

ITRU и исследования в Henley

Пока Мередит работал в ITRU, его пригласили провести исследование в том, что тогда называлось Колледжем административного персонала в Хенли-на-Темзе. Интересуясь групповым и индивидуальным поведением, Мередит и Юнис вместе с Биллом Хартстоном (математиком и международным мастером по шахматам), Джин Фишер (антрополог) и Роджером Моттрамом (профессиональный психолог) начали планировать исследовательский проект по изучению управленческих команд в действие.

Вместе исследовательская группа отобрала менеджеров из ряда организаций, которые прошли ряд психометрических тестов: одни были хорошо известны, другие были разработаны самим Мередит. Команда проводила по три бизнес-игры в год, в каждой игре участвовало восемь команд. Во время каждой игры наблюдатели методично записывали различные взаимодействия и вклады игроков, которые тщательно изучались и классифицировались после события. Исследование легло в основу теории командных ролей, хотя в то время ее значение не было полностью осознано.

 

Сосредоточьтесь на командной работе

В Австралии Мередит вместе с коллегами изучала интеллектуальные способности и умение работать в команде. Руководствуясь принципом построения успеха и понимания причин неудач, Мередит продолжала проводить исследования на практике, ломая бюрократию и политику, которые мешали организациям, и сосредоточившись на предоставлении людям возможностей, соответствующих их способностям и интересам. В 1981 году Мередит Белбин изложил теорию командных ролей в своей основополагающей книге «Управленческие команды: почему они преуспевают или терпят неудачу». Позднее эта книга была названа одной из пятидесяти лучших книг по менеджменту всех времен.

Мередит работала в компаниях ICI Paints и Cadbury’s Schweppes, сообщая о том, насколько хорошо люди подходят для конкретной работы в целях найма и отбора.