Методика разрешения конфликтных и кризисных ситуаций: Конфликт как метод управления в кризисной ситуации

Конфликт как метод управления в кризисной ситуации

Владимир Александрович Баринов, доктор экономических наук, профессор кафедры государственного управл

В наше время конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Вся проблема заключается в умении управлять ими. Самой большой ошибкой руководителя становится игнорирование проблемы. Возможны различные методы развития и преодоления конфликтов.

Конфликт — одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми. Подсчитано, что конфликты и переживания персонала занимают около 15% его рабочего времени. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители — в некоторых организациях до половины рабочего времени.

Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Вместе с тем конструктивный конфликт — единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов.

Мастерство управления конфликтом строится на глубоких знаниях руководителя о природе, технологии и особенностях соответствующего инструментария. Начальный этап работы с конфликтом — выявление его природы.

Структура регулируемого конфликтного процесса

Анализ литературы по проблемам конфликтологии позволяет выделить следующие, во многом взаимосвязанные признаки социальных конфликтов.

1. Существование по меньшей мере двух сторон, имеющих контакт друг с другом.

2. Взаимозависимость сторон, побуждающая их к участию в конфликтном взаимодействии, без которой стороны не могут выйти из конфликтного поля.

3. Несовместимость (полная или частичная) целей и ценностей конфликтующих сторон. Обычно она возникает, когда два субъекта не могут занимать одну и ту же позицию, или при наличии дефицита ресурсов, тех или иных благ, всеобщим эквивалентом которых обычно выступают деньги.

4. Нулевая сумма конфликтного взаимодействия. Это означает, что в конфликте выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой и каждый из участников стремится приобрести для себя что-то за счет оппонента. С этой точки зрения конфликт отличается, например, от дискуссии экспертов, обладающих различными и даже несовместимыми взглядами и оценками.

5. Действия, направленные друг против друга. Это ведущий признак в диагнозе конфликта. Он отличает реальный конфликт как от не проявляющейся внешне в поведении и действиях психологической оппозиции (неприязни, осознании несовместимости целей и ценностей и пр.), так и от конкуренции.

6. Понятия конфликта и конкуренции тесно взаимосвязаны и иногда отождествляются. Однако конфликт отличает от конкуренции осознанность противоречий и направленность действий его участников друг против друга. Конкуренция (например, соперничество на рынке товаров различных фирм или конкурс на занятие руководящей должности) может иметь место и без знакомства конкурентов друг с другом и осознания несовместимости их целей. Кроме того, при конкуренции возможны параллельные действия сторон, их неосознанное соперничество, опосредованное другими людьми (в упомянутых выше примерах это опосредование потребителем или конкурсной комиссией). Следовательно, не всякая конкуренция есть конфликт. Однако если действия конкурентов осознаны и непосредственно направлены друг против друга, то их взаимодействие является конфликтом.

7. Использование давления или силы как крайнего варианта давления. Давление может быть разных видов: психологическое, экономическое, физическое и пр.; оно может осуществляться в форме угроз или практических действий. Применение давления, особенно силы, придает конфликту ярко выраженную негативную эмоциональную окрашенность, которая обычно возрастает по мере нарастания давления и использования более жестких его форм.

В основе конфликта лежат противоречия: объективные, существующие до их осознания людьми, и субъективные, связанные либо с осознанием объективных противоречий, либо с сознанием, психологией людей.

Учитывая отмеченные признаки конфликтов, их можно определить как основанное на реальных или мнимых противоречиях взаимодействие, преследующее несовместимые, взаимоисключающие цели сторон, действия которых направлены друг против друга и исключают взаимную выгоду.

Стадии конфликта

Конфликты имеют процессуальный характер, т.е. представляют собой имеющий начало и завершение процесс. В зависимости от особенностей протекания конфликта выделяют следующие его стадии.

1. Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый для стороннего наблюдения характер и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме, изоляционистском или недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов и пр.).

2. Формирование. На этой стадии происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту.

3. Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей и намерений.

4. Угасание, или преобразование. Это стадия полного или частичного разрешения конфликта, которое происходит в результате либо исчерпания ресурсов одной или обеими сторонами, либо достижения между ними соглашения, либо «устранения» одной из сторон.

Стратегии управления конфликтами

Деятельность руководителя или любого другого субъекта управления конфликтами непосредственно зависит от общей стратегии, на которую он ориентируется. Существуют три главных стратегии управления конфликтами.

1. Нормативная или морально-правовая стратегия. Ее цель — разрешение конфликта на административно-правовой или этической основе. Соперничающие стороны обращаются к законам и принятым в данной организации нормам поведения. Возможность разрешения конфликта напрямую зависит от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта соответствующих норм и базирующихся на них общих правил игры. Если же правила игры не соблюдаются или вообще отвергаются хотя бы одной из сторон, то используется убеждение или силовое навязывание этих правил игры с помощью угрозы и применения санкций, которые в обществе считаются легитимными. В целом данная стратегия ориентирована на мирное соперничество по определенным правилам. Причем уважение правил и поддерживание тем самым сферы консенсуса считается в конечном счете важнее, чем победа в конфликте.

2. Реалистическая стратегия. Эта стратегия основывается на неизбежности конфликта в силу прирожденного стремления человека к господству и обладанию дефицитными ценностями и ориентируется главным образом на временное урегулирование конфликта с помощью любых средств, пригодных в данной ситуации. Конфликты рассматриваются как неизбежные, поскольку в любой организации объективно существуют управляющие (субъект управления) и управляемые (объект управления). Считается, что всеобщее равенство в принципе недостижимо. Обязательное наличие в каждой организации почвы для конфликтов не позволяет надеяться на достижение «всеобщего мира» и стабильно доверительного сотрудничества. Поэтому наиболее целесообразна ставка на «перемирие» и временное урегулирование конфликтов. В рамках реалистической стратегии конфликт рассматривается как игра с нулевым выигрышем, т.е. выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой. Такую стратегию широко используют на предприятиях с высокой степенью эксплуатации и там, где руководство стремится к максимальной выгоде, в том числе личной, путем интенсивного «выжимания пота» при минимальной оплате труда, не задумываясь над этической и правовой сторонами реализуемой политики.

3. Идеалистическая стратегия. Эта стратегия ориентирована на поиск новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прежние ценности, послужившие источником конфликта, а также на сотрудничество сторон для достижения новых целей. Данная стратегия предусматривает выигрыш всех сторон конфликта в результате его разрешения. При этом конфликт трактуется как игра, взаимодействие с положительной суммой выигрыша. Считается, что в данный момент все участники конфликта проигрывают. При решении лежащей в его основе проблемы все стороны окажутся в выигрыше. Реализация данной стратегии переводит взаимоотношения сторон в новую, бесконфликтную плоскость. Она либо устраняет источник конфликта, либо обесценивает его значимость, создавая новую шкалу целей и ценностей, в соответствии с которой источник конфликта утрачивает свое былое значение для его участников. Многообразие целей и средств разрешения конфликта обычно позволяет получить позитивный результат. Однако все зависит в первую очередь от иерархии потребностей участника конфликта.

Успех идеалистической стратегии непосредственно связан с культурой субъекта, особенно с уровнем развития его конфликтологической культуры, и субъективной значимостью для него гуманных, альтруистических ценностей. Если бы все люди исходили из гуманного библейского принципа «возлюби ближнего твоего как самого себя», то это вообще устранило бы всякую почву для конфликтов. Однако реальное поведение людей в организациях далеко от того уровня, когда приемлемой может считаться лишь идеалистическая стратегия разрешения конфликтов. В целом же идеалистическая стратегия считается предпочтительной. В процессе такого разрешения конфликта все стороны оказываются в выигрыше, а кроме того, у участников вырабатывается устойчивый поведенческий образец, позволяющий им самостоятельно разрешать проблемы в будущем.

Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации,— это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное несоблюдение интересов работников, предъявление огромного количества претензий.

Есть и такое мнение: проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства фирм состоит и том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации других и не склонны договориться с союзниками об условиях их участия в конфликте и условиях разрешения конфликта с противниками. Конфликты, как считает могут возникать по разным причинам и также по-разному влиять на состояние дел в фирме. Она предостерегает руководителей организаций от игнорирования проблем, возникающих на фирме, поскольку последствия такого невнимания могут быть разрушительными.

В условиях конфликта важно проявлять интерес к работникам и заботу о них, никогда не откладывать решение разногласий на потом, активно поддерживать сотрудничество в рамках предприятия. Вместе с тем признается, что простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурноразвивающихся и краткосрочных в категорию вялотекущих, систематически обостряющихся без видимых очертаний периода полного разрешения.

В наше время конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Вся проблема заключается в умении управлять ими. Проблема конфликта заключается в том, какую позицию в нем занимает руководитель, знает ли он сильные и слабые стороны организации. Самой большой ошибкой руководителя становится игнорирование проблемы. Конфликты могут развиваться по-разному, следовательно, возможны различные методы их преодоления.

Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, проанализировать позиции и интересы сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, так как в них — решение проблемы. Нет универсальных способов преодоления конфликта. Единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только вжившись в сложившуюся в организации ситуацию, можно изучить проблему конфликта и дать руководителю рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов преодоления конфликта.

Структура процесса управления конфликтом

Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом или посредником.

1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в противном случае его деятельность не будет эффективной.

Консультант должен:

• устанавливать с обеими сторонами контакт на раннем этапе работы;

• разъяснять свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;

• обеспечивать себе поддержку. Представители обеих сторон и управляющие могут разъяснять намерения консультанта лицам, чьи интересы они представляют, и помогать им осознать важные моменты их деятельности.

Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнения.

2. Определение структуры взаимоотношений сторон. Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон — участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами, знать их мнение, а также степень их готовности к активному участию в процессе урегулирования конфликта. Это означает, что консультант должен не только устанавливать структуру сторон, но иногда помогать им разрабатывать более определенную внутреннюю структуру. Кроме того, ему следует координировать «центральную власть» предприятия. Сотрудничество консультанта с представителями «центральной власти» предприятия увеличивает вероятность успеха.

Широко распространено получение консультантом интервью у представителей обеих сторон как способ сбора необходимой информации. С помощью этих интервью определяют:

• степень своего авторитета;

• разграничение и внутреннюю структуру сторон;

• возможный состав группы, которая будет оказывать поддержку консультанту.

Интервью обеспечивают консультанта данными о следующих решающих характеристиках:

• интенсивность конфликта;

• уровень симметрии и силовой баланс;

• природа, характер конфликта (определенные проблемы, жалобы и поводы для недовольства).

Главное направление исследования — создание предварительных условий для уменьшения напряженности, интенсивности конфликта.

3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно, приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия определенного равновесия между сторонами и желания разрешить противоречия. Значительное силовое различие указывает на высокую вероятность того, что более сильная сторона намерена разрешить конфликт посредством навязывания своей воли и принуждения другой стороны признать ее.

Консультант должен проявлять активность прежде всего в безвыходных ситуациях. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения вследствие того, что стороны находятся в одной «весовой категории») оказывается движущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению баланса интересов. Кроме того, консультант должен уделять приблизительно одинаковое время каждой стороне и проводить отдельные обсуждения на нейтральной территории.

4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивности конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает это управление невозможным. Такое положение обусловливается тем, что ни одна из сторон не проявляет готовности общаться с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон.

Существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Кроме того, может наступить момент, когда стороны не проявят желания осуществить изменения, поскольку состояние конфликта стало для них привычным несмотря на его деструктивность и они не хотят сделать еще одну попытку достижения компромисса. Собственный позитивный образ сочетается с негативным представлением о другом участнике. Стороны конфликта больше не желают выслушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представления о ситуации.

Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую проблему для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

5. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что деятельность консультанта бывает успешной лишь в случаях, когда рассмотрение предмета спора и конфронтация сторон проходят поэтапно. Это повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий анализ определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод поддержан обеими конфликтующими сторонами.

Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив для обеих сторон. Каковы перспективы, зависит от того, какая форма отношений доминирует: при решении вопросов делового характера это будут главным образом обсуждение и полемика, при решении вопросов социоэмоционального характера — представление себя на месте другого.

Результатом противопоставления перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

Конфронтация сторон может закончиться и наступлением безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации побуждают стороны к дальнейшей детализации предмета спора, за которой вновь следует конфронтация.

7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, ориентация на постоянный прогресс. Важная задача консультанта — четкое определение, разъяснение, обоснование и указание процедур, которые стороны должны выполнять. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, а неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу и недоверие. Часто стороны считают, что дезориентированы и подвергаются давлению. Если консультант не способен регулировать взаимодействие сторон, то легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможным конструктивное обсуждение чего-либо, ставит под вопрос целесообразность переговоров.

8. Контроль за процедурой продвижения к разрешению конфликта. Кроме прочего, на успешность деятельности консультанта влияет структура процесса управления конфликтом, т.е. степень изменения характера конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Иными словами, консультант, по сути, выступает регулятором мыследеятельности конфликтующих групп в направлении окончательного разрешения конфликта. В этой роли консультант как управляющий в рамках своих полномочий должен создавать условия для постоянного прогресса на переговорах. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в споре, что приведет к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса минимизация времени разрешения конфликтов — одно из важнейших требований его успешного преодоления.

Таблица. Методика успешного вмешательства в конфликт по этапам его анализа

Аспект отношений	Экспертный метод
Завоевание авторитета у сторон	Проявление и демонстрация независимости, разъяснение своих намерений
Определение структуры взаимоотношений сторон	Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений «центральной власти» предприятия и участников конфликта
Поддержание рационального уровня интенсивности конфликта	Определение последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять изменения
Дифференциация вмешательства по типам конфликта	Выбор формы вмешательства, соответствующей данной классификации
Детализация спорных вопросов, конфронтация, синтез	Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации спорных вопросов
Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны	Установление четких процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений

 

Управление конфликтами и стрессом.

Руководство в кризисной ситуации Плеяды

Тренинг

Продолжительность обучения  8  ак. час. 

 

ЦЕЛЬ ОБУЧЕНИЯ

Понимание конфликта, как явления и выработка базовых навыков управления конфликтной ситуацией в организации;                                                      Управление своим состоянием, преодоление стресса, выявление его источников и создание эффективной модели взаимодействия с окружающими. После прохождения тренинга участники смогут: — Распознавать сигналы начала конфликта; — Направлять энергию конфликта в конструктивное русло; — Осознать источники конфликтов и напряжения в своей организации; — Использовать конструктивные конфликты для достижения организационных целей; — Эффективно управлять коллективом в кризисных ситуациях; — Управлять своим состоянием в кризисной ситуации; овладеть техниками снятия стресса

ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ

Данный тренинг будет особенно полезен генеральным, исполнительным, коммерческим и HR -директорам,  а также руководителя отделов  и служб.

  

ПРОГРАММА

1. Конфликт как явление.

— Определение конфликта. Структура и механизм действия конфликта.
— Конфликтность как личностная черта. Психологические выгоды конфликта.

— Анализ стратегий поведения в конфликте.

2. Динамика развития конфликта.

— Конфликт как психологическая игра. Отдаленные последствия конфликта.
— Агрессивное, уверенное, неуверенное поведение и их влияние на развитие конфликта.
— Перевод деструктивного конфликта в конструктивный.
— Основные способы и техники разрешения конфликта. Профилактика конфликта.

3. Конфликты в организации.

— Организационные и психологические источники конфликтов в организации.
— Связь стиля управления с количеством и содержанием конфликтов в организации.
— Сценарии организационных конфликтов. Типичные причины конфликтов в российских компаниях.

— Соотношение производственной и личной составляющей в отношениях в коллективе.
— Роль должностных инструкций в предупреждении конфликта.
— Выявления у сотрудников потребностей конфликтующих с целями организации и коллег.

4. Управление своим состоянием. Снятие стресса.

— Эмоциональное состояние в конфликте.
— Трансформация эмоций в конфликте. Принципы управления эмоциями.
— Восприятие конфликтной зоны, как зоны ближайшего развития.
— Другие источники стресса: нерациональное планирование времени; недостаток компетентности; недостаток уверенности в себе, неумение выстраивать отношения. — Техники преодоления стресса.

5. Руководство в кризисной ситуации.

— Способы разрешения конфликтов между сотрудниками
— Декларируемые и истинные причина недовольства сотрудников.
— Техника работы с недовольным сотрудником.
— Эффективный контроль, как способ предупреждения конфликта.
— Мобилизация работы группы в кризисной ситуации.
— Выбор стиля руководства в кризисной ситуации.
— Выбор стратегии принятия и реализации решений.
— Руководство организацией в кризисных условиях – использование энергии внешнего конфликта для повышения эффективности сотрудников.

                           Методы и формы работы

Занятия проводятся в режиме  интерактивного взаимодействия тренера  и участников.. Используются ролевые игры , групповая и межгрупповая работа, разбор кейсов. 

  При записи на обучение on line Вы становитесь участником розыгрыша «Приз месяца»

Стоимость
Дата начала в ближайшего семинара
Запись on-line на семинар 

 Google Мы в Google+ — — — — —

Системы управления конфликтами: методология определения стоимости конфликтов на рабочем месте

Что, если мы подсчитаем количество времени, энергии и ресурсов, потраченных впустую на неразрешенные конфликты на рабочем месте? Нам нужно будет включить в наш учет потери производительности из-за плохого морального духа, сплетен у кулера с водой, отвлекающих факторов, прогулов, увольнения сотрудников, связанных со стрессом заболеваний, компенсаций рабочим, краж, саботажа, насилия и судебных исков.

Кроме того, мы должны были бы добавить душераздирающие расходы, связанные с разрушенными отношениями и распавшимися семьями. Мы могли бы даже включить потерю общественного доверия к организации, когда ее обвиняют в небезопасных условиях труда, незаконных методах найма, дискриминации или сексуальных домогательствах. В действительности было бы ошеломительно подсчитать затраты, связанные с неразрешенным конфликтом на рабочем месте. Тем не менее, легко увидеть, что затраты ошеломляют.

Цена конфликта

Конфликты неизбежно возникают между людьми в организации, между организационными подразделениями и между учреждениями. Это часть нашей повседневной жизни. Вызывает тревогу тот факт, что, по данным ряда исследований, от 30% до 40% ежедневной деятельности менеджеров посвящены разрешению той или иной формы конфликта (Thomas and Schmit, 1976; Watson and Hoffman, 1996). Неспособность сотрудников эффективно справляться с гневом и конфликтами на рабочем месте может привести к огромной потере производительности, не говоря уже об эмоциональном воздействии на всех участников.

Ниже приведен неполный список споров, с которыми руководители и сотрудники могут столкнуться на рабочем месте:

• Несправедливое обращение [Risser, 1993]
• Неравное обращение [Risser, 1993]
• Эмоциональное насилие
• Дискриминация [Risser, 1993]
• Сексуальные домогательства [Купер, 1985)]
• Разгневанные люди [McClure, 2000]
• Работа с резистентными лицами
• Сопротивление другим (неспособность сказать нет)
• Навигация в условиях высокой конфликтности
• Навигация в среде с низким уровнем конфликтов
• Враждующие группы
• Среды в переходах (т. е. изменениях)
• Неумение просить о том, что нужно
• Культурно разнообразная среда [Cox, 1994]
• Физические характеристики рабочего места (например, вопросы здоровья и безопасности)
• Неясные или неопределенные организационные директивы
• Насилие или угроза насилия

Вынужденные терпеть конфликты на рабочем месте без достаточной подготовки, инструментов, выходов или поддержки, сотрудники обречены испытывать различные степени дискомфорта, связанного с работой. Этот дистресс может выйти из-под контроля, вызывая ряд последствий. Как минимум, работник мучается из-за своего затруднительного положения. В крайних случаях сотрудники, у которых нет предполагаемого выхода для своих жалоб, могут передавать свои опасения по каналам за пределами компании. Вполне возможно, что будет возбуждено уголовное дело. Ниже приведены некоторые поучительные статистические данные, собранные Rand Corporation в отношении судебных разбирательств на рабочем месте (Brim, 2001).

• 700 000 долларов: средняя сумма присяжных за неправомерное увольнение.
• 80 000: количество обвинений в дискриминации, поданных ежегодно в Комиссию по обеспечению равных возможностей.
• 38 000 долларов США: средняя выплата по делу о сексуальных домогательствах
• 15 500: количество дел о сексуальных домогательствах, поданных ежегодно
• 70: процент судов присяжных, в которых выигрывают сотрудники
• 55: процент претензий, по которым присуждается возмещение убытков
• 6,4 доллара США: средняя сумма в миллионах штрафных санкций, присуждаемых по делам о расовой дискриминации.
• 2,7 доллара США: средняя сумма в миллионах штрафных санкций, присуждаемых по трудовым спорам. , такие как процедуры рассмотрения жалоб, основанные на правах человека. Это может включать в себя такие процессы, как контрольные советы и арбитраж. Некоторые организации даже начинают осознавать ценность основанных на интересах интервенций, таких как посредничество. К сожалению, эти механизмы используются и после того, как споры уже вышли из-под контроля. Кроме того, они редко позволяют компаниям напрямую решать повседневные межличностные споры, которые вызывают много сбоев на рабочем месте. В любом случае, ключом к контролю расходов, связанных с конфликтами на рабочем месте, является разрешение споров на ранних этапах их жизненного цикла, прежде чем они перерастут в неспособность организации эффективно вмешиваться.

  
  К сожалению, организации, как правило, не выступают с инициативами по устранению издержек, связанных с конфликтом, особенно на ранней стадии его развития. Предприятия в основном предпочитают сосредотачиваться на традиционных и более привычных способах сокращения затрат для повышения прибыльности. Например, бизнес может попытаться возместить стоимость конфликта, договариваясь со своими поставщиками о более выгодных структурах ценообразования, повышая цены на продукты и услуги для своих клиентов или просто увольняя работников. Следует признать, что эти подходы достигли краткосрочных и легко измеримых результатов; однако они не учитывают ежедневные совокупные издержки конфликта и не предлагают окончательного решения основной проблемы.

  
  Возмещение расходов, связанных с конфликтом, является жизнеспособным и эффективным методом сокращения расходов и экономии неисчислимых сумм денег. Предположительно, организации могли бы реализовать свои цели по сокращению расходов за счет внедрения комплексного подхода к конструктивному управлению конфликтами.

  
  В конечном счете, совокупные расходы, связанные с конфликтом, можно с выгодой компенсировать с помощью хорошо продуманного комплексного подхода к спорам на рабочем месте. Это можно назвать системой управления конфликтами (CMS), и это является предметом этой статьи.

  
  Как разрешать конфликты на рабочем месте: система управления конфликтами

  
  Предпосылка систем управления конфликтами заключается в следующем: стоимость разрешения конфликта незначительна по сравнению с затратами на оставление конфликтов неразрешенными. Система управления конфликтами стратегически адаптирована и настроена для поддержки потребностей организации на основе этой операционной предпосылки. Тем не менее, хорошо разработанная система управления конфликтами состоит из трех взаимосвязанных компонентов, которые необходимы для ее успеха.

  • Обучение: повышение осведомленности сотрудников о конфликтах, что снижает негативное влияние конфликтов на рабочем месте.
  • Нейтральное вмешательство третьей стороны: предоставляет профессиональные ресурсы в начале цикла конфликта, чтобы помочь конструктивно разрешить спор до того, как он выйдет из-под контроля.
  • Вспомогательная инфраструктура: Внутренние процедуры и процессы, разработанные для поддержки способности организаций конструктивно управлять и минимизировать вредные последствия конфликтов на рабочем месте.

  
  Компонент 1: Обучение

  
  Конфликт повсюду. На самом деле, это естественная часть взаимодействия с другими людьми. Довольно часто конфликт возникает из-за противоположных целей, ценностей и потребностей. Большой процент этих повседневных конфликтов носят конструктивный характер, хотя это действительно зависит от того, как участники интерпретируют конфликт и решают справляться с ним. Результаты могут быть положительными или отрицательными. На противоположном конце спектра есть споры, возникающие из-за предубеждений, невежества, культурных традиций и/или неуместной агрессии. Конфликт такого типа может быть как разрушительным, так и разрушительным. Безусловно, операционная цель обучающего компонента системы управления конфликтами заключается в снижении частоты деструктивных конфликтов. Однако целью компонента обучения не является устранение споров на рабочем месте, поскольку многие конфликты являются здоровым предшественником позитивных изменений. Целью обучения CMS является повышение самосознания сотрудников для эффективного решения всех типов конфликтных ситуаций.

  
  Внедрение хорошо продуманной учебной программы по устранению вредных последствий конфликтов на рабочем месте аналогично проведению профилактической медицины. Например, полезно регулярно заниматься спортом и правильно питаться, поскольку человек стремится сдерживать болезни в погоне за более здоровой и счастливой жизнью. Точно так же повышение самосознания в отношении конфликта сводит к минимуму его пагубные последствия и переосмысливает большинство форм конфликта в продуктивном свете. При этом обучение становится проактивным и выполняет профилактическую роль в устранении болезни непродуктивного конфликта. Самосознательные сотрудники более склонны с пользой заниматься проблемами в начале цикла конфликта, прежде чем они выйдут из-под контроля. Таким образом, количество непродуктивных конфликтов уменьшится, и, соответственно, производительность начнет расти. Результатом является склонность к более здоровой организации.

  
  Следующие возможности обучения повысят осведомленность о том, как люди относятся к конфликту. Хотя это не полный список учебных курсов, которые могут быть полезны на рабочем месте, это хорошее начало. Хорошо спроектированная CMS настраивается в соответствии с потребностями среды, для которой она предназначена. Таким образом, выбор учебных курсов, а также назначение тех, кто будет проходить данный курс, остается на усмотрение организации.

  
  Тренинг по предотвращению конфликтов

  
  Просто эмоциональная энергия, необходимая для подавления конфликта, отнимает умственную и физическую энергию от продуктивной работы. Тренинг по осведомленности о конфликтах повышает понимание участниками природы конфликта, тем самым уменьшая его частоту и негативное воздействие.

  
  То, как люди справляются с конфликтом, можно разделить на пять режимов конфликта: избегание, соперничество, приспособление, компромисс и сотрудничество (Cloke and Goldsmith, 2000). С помощью ряда процессов, доступных в обучении, сотрудники осознают режим конфликта, который доминирует в их собственном поведении. Как только это будет понято, сотрудники смогут начать определять опыт, который вызывает для них деструктивный конфликт, и лично вмешиваться, прежде чем он выйдет из-под контроля. Кроме того, гнев и конфликт можно разделить на 8 различных типов (McClure, 2000). Сотрудники могут научиться различать разные типы конфликтов и научиться управлять собой, чтобы максимизировать положительные результаты.

  
  Обучение навыкам общения

  
  Понимание основных поведенческих навыков, связанных с навыками эффективного общения, необходимо для превентивного подхода к разрешению конфликтов. Коммуникативные навыки включают в себя уважение к другим, конструктивную артикуляцию, эффективное слушание, воздержание от суждений и понимание своего языка тела (Decker, 1988). Тренинг по коммуникациям предлагает участникам возможность научиться эффективно использовать эти важные навыки.

  
  Обучение переговорам

  
  В основе профилактического управления конфликтами лежит способность человека компетентно просить о том, чего он или она хочет. Изучение и использование принципиальных навыков ведения переговоров повышает вероятность того, что обе стороны получат желаемое, что в конечном итоге приведет к взаимовыгодному соглашению.

  
  Осведомленность руководителей

  
  Многие руководители считают, что они должны иметь возможность разрешать споры на рабочем месте без вмешательства других. Это может быть связано с их собственными убеждениями или их опытом в отношении навязанных организацией норм, которые предполагают, что просьба о помощи будет истолкована другими как признание того, что им не хватает навыков или уверенности в себе, чтобы успешно справиться с ситуацией. На самом деле, эффективный менеджер знает, когда обратиться за помощью, чтобы определить наилучший способ решения проблемы. Тренинг по повышению осведомленности менеджеров описывает динамику конфликта и тактические альтернативы, связанные с разрешением различных типов споров. Это дает менеджеру уверенность в принятии обоснованных решений, а также разрешение использовать нейтральные сторонние ресурсы вмешательства, такие как коучинг конфликтов, услуги по примирению, разрешение конфликтов и сеансы фасилитации.

  
  В зависимости от потребностей организации могут потребоваться дополнительные инструкции. Эти тренинги могут включать следующее: «Оставайтесь вне суда» (Risser, 1993), «Осведомленность о многообразии», «Осведомленность о сексуальных домогательствах» и «Эффективная практика найма».

  
  Второй компонент: нейтральное вмешательство третьей стороны пару дней на восстановление. На первый взгляд болезнь может выглядеть как обычный грипп, требующий лишь постельного режима в течение нескольких дней. Однако, если симптомы сохраняются дольше, чем это типично для гриппа, человеку было бы разумно рассмотреть возможность профессионального лечения у своего семейного врача или специалиста. Не делать этого может быть рискованно. Что делать, если симптомы указывают на какое-то более серьезное заболевание, такое как рак? Прежде чем болезнь станет разрушительной и потенциально смертельной, раннее выявление и лечение всегда более полезны, и поэтому настоятельно рекомендуется.

  
  Понимая это, хорошо продуманная система управления конфликтами обеспечивает квалифицированную помощь на ранних стадиях конфликтного цикла тем, кто испытывает острые, мучительные и/или разрушительные трудности. Вмешательство следует проводить до того, как инцидент перерастет в потенциально разрушительные или фатальные последствия. Таким образом, нейтральное стороннее вмешательство CMS доступно в форме коучинга конфликтов, услуг по примирению, сеансов разрешения конфликтов и/или услуг по содействию.

  
  Конфликт-коучинг

  
  Конфликт-коучинг работает на индивидуальной основе, индивидуализируя вмешательства для удовлетворения конкретных потребностей сотрудника, нуждающегося в помощи. Цель состоит в том, чтобы работать с работником, чтобы разработать методы более эффективного решения конфликтов на рабочем месте. Конфликт-коучинг может быть как профилактическим, так и реактивным. Это превентивно, так же как обучение повышает осведомленность о конфликтах у сотрудника, преследующего конфликтную компетенцию. Он реактивен в том смысле, что во время «конфликтного кризиса» может быть вызван коуч, как фельдшер, чтобы помочь человеку справиться с немедленным кризисом.

  
  Примирение

  
  В рамках эффективной системы управления конфликтами примирение представляет собой преднамеренный процесс, используемый для достижения согласия или восстановления доверия, дружбы или доброй воли. Обученный посредник действует как посредник для разрешения споров между двумя сторонами (стороной, являющейся отдельным лицом или группой). Стороны не решают свой конфликт лицом к лицу, а полагаются на опытного посредника, который поможет договориться об урегулировании на основе интересов.

  
  Нейтральные сеансы разрешения конфликтов

  
  Все стороны участвуют в одной комнате во время Нейтральных сеансов разрешения конфликтов. Чтобы это вмешательство было успешным, стороны должны быть готовы участвовать и соглашаться открыто решать свои проблемы. Когда эти условия присутствуют, спорящие стороны, как правило, готовы выработать решение. Эти сессии проводятся профессионально подготовленным Миротворцем, обладающим особыми знаниями в области разрешения споров. Резолвер использует специальные методы, чтобы максимизировать потенциал взаимоприемлемого решения. Эти решения могут быть включены в соглашение, подписанное всеми сторонами, которое послужит дорожной картой для окончательного разрешения спора. Замечательным побочным продуктом сессий нейтрального разрешения конфликтов являются долгосрочные соглашения. Эти соглашения, как правило, сохраняются с течением времени, поскольку они были творчески созданы участниками спора открыто и свободно при содействии Разрешителя конфликтов.

  
  Координация

  
  Квалифицированные фасилитаторы могут быть задействованы в различных условиях для решения проблем. Например, фасилитатор может провести тимбилдинг с враждующей исполнительной командой, пытаясь выйти за рамки их личных проблем. Возможно, в организации есть несколько групп заинтересованных сторон с конфликтующими точками зрения, которые необходимо озвучить на общественном форуме. Кроме того, профессиональные фасилитаторы используют специальный набор навыков диалога, предназначенных для создания безопасной среды, в которой всем заинтересованным сторонам предлагается говорить открыто и свободно. Сеансы диалога имеют чистый эффект повышения осведомленности всех, кто в них участвует. При этом большая склонность к взаимопониманию между заинтересованными сторонами повышает вероятность разрешения текущих и будущих конфликтов.

  
  Внутренние и внешние сторонние интервенты

  
  Организация, переживающая конфликт, может принять решение об использовании внутренних или внешних интервентов или даже их комбинации. У обоих есть преимущества и недостатки. Преимущество использования внутренних интервентов заключается в их знакомстве с динамикой организации, основным бизнесом, культурой и персоналом. Недостатком является потенциально предполагаемое отсутствие конфиденциальности и уверенности в том, что внутренний интервентор действует беспристрастно и нейтрально из-за своей связи с организацией. Это может сильно помешать эффективному использованию внутреннего вмешательства. Соответственно, внешнее вмешательство может быть полностью нейтральным, что создает больше доверия и убедительности. Однако внешнее вмешательство может быть незнакомо с организацией.

  
  Третий компонент: Вспомогательная инфраструктура

  
  Хороший врач работает совместно с пациентами, чтобы проверять основные показатели жизнедеятельности, рекомендовать необходимые анализы, оценивать результаты, давать рекомендации и изучать альтернативные методы лечения. Конечной целью является общее здоровье и благополучие пациента. Аналогично, поддерживающая инфраструктура системы управления конфликтами включает в себя механизмы для поддержки, оценки и управления CMS. Это структура, которая обеспечивает плавную интеграцию трех компонентов CMS: обучение, нейтральное стороннее вмешательство и вспомогательная инфраструктура. Короче говоря, вспомогательная инфраструктура необходима для успеха CMS.

  
  Атрибуты вспомогательной инфраструктуры включают:

  
  Поддержка со стороны высшего руководства:

  
  Руководители организаций должны четко формулировать и моделировать ценности и достоинства CMS. При этом заинтересованность в CMS во всей организации максимизируется, обеспечивая более высокую вероятность успеха программы.

  
  Бюджетирование

  
  Центры затрат должны выделить достаточно долларов для поддержки менеджеров и сотрудников в свободном использовании услуг CMS.

  
  Ценности в соответствии с организацией

  
  Хорошо продуманный стратегический план, включающий ценности, философию и принципы, который явно соответствует миссии организации. Кроме того, политика и практика управления персоналом должны соответствовать целям CMS.

  
  Конфиденциальность

  
  Как и те, кто использует EAP (Программу помощи сотрудникам), пользователи CMS должны иметь возможность использовать все части CMS безнаказанно. Если сотрудники не чувствуют себя в безопасности при использовании CMS, они с меньшей вероятностью смогут эффективно использовать ценные ресурсы CMS; специально нейтральные сторонние специалисты по вмешательству.

  
  Административный центр

  
  Эта группа отвечает за администрирование программы, включая распределение ресурсов и отслеживание этих ресурсов. Чтобы использовать программу, сотрудники конфиденциально связываются с этой группой, чтобы запросить помощь. Обученные сотрудники Административного центра CMS распределяют ресурсы (т. е. обучение или стороннее вмешательство). Кроме того, Административный центр работает с Комитетом по конфликтным ситуациям, чтобы максимально использовать передовой опыт в масштабах всей системы.

  
  Комитет по разрешению конфликтов

  
  Это группа заинтересованных сторон, которая собирается с регулярными интервалами (т. е. раз в квартал) для оценки прогресса и компетентности CMS. Члены комитета уполномочены распределять ресурсы и давать рекомендации по улучшению. Данные Комитета по разрешению конфликтов также направляются в систему обратной связи.

  
  Система обратной связи

  
  Система обратной связи собирает текущую информацию о том, что было сделано, а также о том, что было изучено. Эти данные анализируются таким образом, чтобы повлиять на будущие решения и действия. Хорошая система обратной связи ценит постоянные улучшения, а также результаты. Кроме того, система обратной связи должна быть в состоянии обнаруживать возможность системных проблем, которые причиняют боль и страдания организации. При этом могут быть предприняты соответствующие шаги для устранения проблем, выявленных Системой.

  
  Возврат инвестиций (ROI)

  
  Компонент ROI имеет важное значение. Организации должны иметь возможность измерять влияние CMS на производительность. Данные, собранные Административным центром, Комитетом по урегулированию конфликтов и Системой обратной связи, сравниваются с согласованными финансовыми данными для отслеживания производительности с течением времени.

  
  Реклама

  
  Слово должно выйти наружу. Сотрудники должны быть проинформированы о доступных им услугах CMS и любых происходящих изменениях в программе. Предлагаемые способы достижения этого — презентации на собраниях персонала, заметное присутствие на внутреннем веб-сайте организации (интранет), разработка и распространение информационной брошюры по CMS, а также регулярные семинары без отрыва от работы (мини-семинары) с подробным описанием CMS для персонала. .

  
  Стимулы: В систему управления эффективностью организации должна быть встроена система вознаграждения, поощряющая сотрудников следовать определенным «нормам», связанным с эффективным урегулированием конфликтов на рабочем месте.

  
  Когда три компонента системы управления конфликтами — обучение, вмешательство третьих лиц и вспомогательная инфраструктура — функционируют как единое целое, преимущества всей программы увеличиваются. Деструктивный конфликт уменьшится, продуктивный конфликт будет процветать, а издержки, связанные с конфликтом, заметно снизятся.

  
  Истории успеха

  
  Систематическое решение проблемы издержек, связанных с конфликтами на рабочем месте, только начинает получать признание во многих кругах. Ниже приведены некоторые примеры:

  
  Национальный банк Канады
  Национальный банк Канады запустил пилотную программу альтернативного разрешения споров. Консультанты банка по работе с персоналом прошли обучение навыкам ведения переговоров на основе интересов и разрешения конфликтов. Вместо того, чтобы обращаться в государственные учреждения (т. е. государственные учреждения, комиссии по юридическим правам и т. д.), сотрудники Банка с жалобами на работу могли напрямую связаться с консультантом по трудовым отношениям. Следовательно, сеансы разрешения конфликтов были предложены на раннем этапе жизненного цикла спора, в то время, когда сотрудник подал свою жалобу. Кроме того, отдел по работе с сотрудниками провел тренинг по информированию о конфликтах и ​​представил передовые методы управления конфликтами для банковских менеджеров и персонала отдела кадров. В результате количество споров сократилось на 50%, судебные издержки снизились на 85%, а количество звонков, связанных с трудовыми спорами, сократилось на 55%.

  
  ВМС США
  Управление кадров ВМС США в Норфолке, штат Вирджиния, создало Программу альтернативного разрешения споров при поддержке квалифицированных нейтральных координаторов из различных дисциплин. Программа предлагает сторонам, участвующим в споре, возможность скорейшего, неформального и взаимоприемлемого разрешения. Руководитель программы разрешения споров сообщает, что система обычно стоит меньше и использует меньше ресурсов, чем традиционные административные или судебные процессы (Guthrie, 2000).

  
  Всемирный банк
  Всемирный банк принял Сеть систем разрешения конфликтов с упором на неформальные и неконфликтные подходы к разрешению споров на рабочем месте. Сеть представляет собой гибрид услуг, который предлагает сотрудникам Банка несколько вариантов рассмотрения их жалоб. Сеть системы разрешения конфликтов разработана таким образом, чтобы быть инклюзивной и эффективной для всех сотрудников, независимо от их уровня, местонахождения, пола, национальности, расы, этнической принадлежности, культуры и сексуальной ориентации (SPIDR, 2001).

  
  Заключение

  
  Потери производительности быстро возрастают, если конфликты на рабочем месте не решаются заранее и успешно. За несколько дней, месяцев и лет, умноженных на количество пострадавших сотрудников, реальные потери в долларах могут быть ошеломляющими. Очевидно, что превентивное урегулирование конфликта на рабочем месте дает огромные преимущества, прежде чем он перерастет в неспособность организации разрешить или, что еще хуже, даже сдержать его.

  
  Хорошо спроектированная система управления конфликтами может оказать существенное положительное влияние на качество жизни ее сотрудников, а также на итоговые результаты. В частности, устранение издержек конфликта на рабочем месте может оказать преобразующее воздействие на общее состояние здоровья и благополучие организации.

  
  Ссылки

  
  Клоук, К. и Голдсмит, Дж. (2001). Понимание культуры и контекста конфликта: разрешение конфликтов на работе. Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс

  
  Купер, К. (1985). Прекрати сейчас же. Сент-Луис, Миссури: Total Communication Press.

  
  Кокс, Т. (1994). Культурное разнообразие в организациях: теория, исследования и практика. Сан-Франциско: Издательство Берретт-Келер.

  
  Декер, Берт (1988). Искусство общения: достижение межличностного воздействия в бизнесе. Лос-Альтос, Калифорния: Crisp Publications.

  
  Брим, Р. (2001). Фирмы, сотрудники отказываются от суда в пользу беспроигрышного варианта: посредничества. Газеты Knight Ridder

  
  Гатри Дж. (2000) Помощь при конфликтах на рабочем месте. http://www.norfolk.navy.mil/pwc/archive/00dec/help.html

  
  McClure, L. (2000). Гнев и конфликты на рабочем месте: замечайте признаки, избегайте травм. Манассас-Парк, Вирджиния: Impact Publications.

  
  Риссер, Р. (1993). Оставайтесь вне суда: руководство для менеджера по предотвращению судебных исков сотрудников. Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис Холл.

  
  Общество профессионалов в области разрешения споров (2001 г. ). Руководство по разработке систем управления конфликтами в организациях. http://www.acresolution.org/research.nsf

  
  Томас К. и Шмидт В. (июнь 1976 г.). Обзор управленческих интересов с точки зрения конфликта. Журнал Академии управления.

  
  Уотсон, К. и Хоффман, Р. (1996). Менеджеры как переговорщики. Лидерство Ежеквартально, 7 (1)

  Райан Томас

  Райан Томас — специалист по управлению конфликтами и консультант по организационному развитию, работающий с организациями над повышением производительности за счет сведения к минимуму разрушительного и разрушительного воздействия неразрешенных конфликтов на рабочем месте. Он специализируется на построении команды, конфликтном коучинге, примирительной работе, сессиях по разрешению конфликтов (раннее посредничество) и тренингах по осознанию конфликтов. Райан получил степень магистра… БОЛЬШЕ >

  Разрешение конфликтов на рабочем месте начинается с уверенного руководства

  Эффективное разрешение конфликтов является отличительной чертой лидерства на рабочем месте.

  

  Конфликт является частью повседневной жизни и может быть естественным побочным продуктом рабочего процесса, когда команды стремятся достичь бизнес-целей и удовлетворить потребности клиентов. Разрешение конфликтов на рабочем месте является важным показателем вашей способности руководить своим персоналом и поддерживать продуктивную, безопасную и заботливую рабочую среду. Вмешаться, когда кажущиеся незначительными разногласия или разные стили работы перерастают в конфликт между сотрудниками, может быть непростой задачей. Но эксперты сходятся во мнении, что всегда стоит потратить время на то, чтобы напрямую урегулировать конфликт на рабочем месте — нерешенные конфликты могут перерасти в кризисные ситуации.
  
  Если вы столкнулись с посредничеством в конфликте между сотрудниками, избегание или минимизация его только усугубляет ситуацию. Почему? Потому что, как только конфликт выходит за пределы способности вовлеченных сторон решить его самостоятельно, остаточная токсичность негативно влияет на окружающий их персонал и функции организации. Уверенное содействие урегулированию споров между этими сторонами не только восстанавливает баланс функций на рабочем месте, но и восстанавливает веру сотрудников в то, что споры можно решать позитивно и профессионально, что имеет решающее значение для безопасной и заботливой рабочей среды.
  
  Если вы откладываете решение конфликта на рабочем месте, спросите себя, что вы потеряете, если не возьмете на себя эту важнейшую задачу как руководитель. Вы бы предпочли заложить основу для дальнейшей эскалации и враждебности или хотели бы стать движущей силой для значимых культурных изменений и вывести своих сотрудников на более высокий уровень командной работы и профессионализма? Честно признавайте конфликты, когда вы их наблюдаете, и прислушивайтесь к своим сотрудникам, когда они обращают ваше внимание на конфликты, которые они не могут решить самостоятельно.
  
  Подробнее:
  Советы CPI по установке лимитов

  Исследуйте конфликт, как только вы о нем узнаете.

  

  Опять же, это начинается с беспристрастного слушания. Старайтесь оставаться рационально отстраненным, собирая факты, и не взвешивайте свое мнение или реакцию. Вы хотите способствовать, а не диктовать содержательный диалог о конфликте, чтобы люди, вовлеченные в конфликт, сами контролировали процесс его разрешения.
  
  Не все обостряющиеся конфликты носят межличностный характер — они могут быть связаны с проектом, по которому трудно достичь консенсуса, например, с бюджетом или графиком. Это также может быть результатом плохого управления изменениями — реструктуризация часто вызывает профессиональные конфликты, потому что внутренние разногласия могут отвлекать сотрудников от более широкого видения, которое с самого начала вызвало кадровые изменения. Вот почему так важно собрать как можно больше информации о причинах спора. Вам нужно будет способствовать принятию решения, которое не только воссоединит товарищей по команде, но и продвинет повестку дня на рабочем месте с помощью четкой и практичной стратегии.
  
  Подробнее:
  10 лучших советов по деэскалации от CPI

  Поговорите со сторонами вместе, а не по отдельности.

  Хотя может показаться, что разговор с вовлеченными сторонами по отдельности — лучший способ спокойно собрать точку зрения каждого человека, это может снизить способность человека быть объективным. Важно признавать разочарование и стресс, которые люди испытывают в результате конфликта, но делать акцент на уважении, с самого начала устанавливая, что желаемым результатом любого диалога о конфликте является его разрешение.
  
  Когда дело доходит до разрешения конфликтов на работе, Общество управления человеческими ресурсами (SHRM) рекомендует начинать любое групповое обсуждение с установления основных правил собрания — например, того, как люди могут говорить по очереди, и соглашения о том, что личные нападки победят. нельзя терпеть. Уильям Бадзмеровски из CPI предлагает следующие основные правила для коллективного разрешения конфликтов:

  • Я буду относиться ко всем уважительно.
  • Я приму разногласия во мнениях и постараюсь учиться на мнениях других.
  • Я буду избегать поведения, которое является непрофессиональным или мешает этому процессу.
  • Я буду работать над созданием безопасной и уважительной атмосферы.
  • Я буду сотрудничать, а не конкурировать.
  • Я буду соблюдать конфиденциальность внутренних и внешних клиентов.

  
  Каждый вовлеченный человек должен получить равную возможность поделиться своим видением конфликта своими словами, и должно быть предоставлено время, чтобы резюмировать то, что было сказано, как для подтверждения разделяемых точек зрения, так и для подтверждения того, что потерпевшие стороны были услышаны. ( SHRM также подробно описывает, когда вам следует привлекать HR или других внешних специалистов к процессу управления конфликтами . )
  
  Узнать больше:
  Ресурсный набор CPI для решения конфликтов с уверенностью

  Избегайте динамики в зале суда — принимайте решение вместе.

  Если вы хотите привести конфликт к разрешению, которое будет иметь долгосрочную положительную пользу для всех участников, вам может потребоваться изменить свою парадигму. Хотя у вас может возникнуть соблазн стать судьей и присяжными перед лицом двух сторон, представляющих свои дела, разрешение конфликта должно заключаться не только в нахождении точек соприкосновения, но и в прокладывании нового пути вперед.
  
  Доктор Стивен Кови пишет: «Когда люди не могут пойти на компромисс, это может быть хорошо. Потому что вдруг может открыться путь к третьей альтернативе. В любом конфликте первая альтернатива — мой путь, а вторая альтернатива — ваш путь. Обычные исходы — либо война, либо компромисс. Компромисс останавливает борьбу, но не приводит к новым потрясающим результатам. Третья альтернатива — такой прорыв». (Подробнее об этой концепции можно прочитать в его книге.)
  
  Изучение возможности того, что существует решение, которое ни одна из сторон еще не рассматривала, — это мощный способ выйти из тупика и собрать противников вместе, чтобы найти решение, которое действительно исцеляет, а не просто исправляет. Положительный результат может не совпадать с точкой зрения любого человека — он может существовать вне ее. Ваша работа как посредника в разрешении конфликтов состоит в том, чтобы способствовать сотрудничеству, необходимому для достижения этого результата.
  
  Подробнее:
  Удивительный трюк CPI для ответов на сложные вопросы

  Приняв решение, примите план действий и подотчетность.

  Руководство по управлению персоналом Калифорнийского университета в Беркли по разрешению конфликтов рекомендует получить «реальную» поддержку после достижения решения, потому что «полное молчание может быть признаком пассивного сопротивления».