Методы профилактики конфликтов в организации: Методы профилактики конфликтов в организации — Студопедия

Методы профилактики конфликтов в компаниях

 

Проблема конфликта относится к числу проблем, имеющих глобальный характер, к тому же ее актуальность в последнее время существенно возросла в связи со значительным обострением конфликтов во всем мире. Согласно современным взглядам конфликт считается неизбежным явлением и охватывает как самые разнообразные аспекты жизни отдельного человека, так и общества в целом.

Общественно-политическая жизнь настоятельно требует разработки методологии исследования и практического применения конструктивных путей разрешения конфликтов в области социальных отношений, решение их с помощью третьей стороны, примирительных процедур, предотвращения конфликтов и их профилактику. Конфликты выступают одним из основных факторов влияния на уровень общественной стабильности любого демократического государства.

Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Отмечают, что полное отсутствие конфликта внутри организации — условие не только невозможное, но и не желательна.

Конфликты охватывают все виды сферы деятельности людей. Большинство конфликтов назревает в организации. Задача руководителя организации: добиться, чтобы конфликты стали регулируемыми. Поэтому их необходимо изучать и разумно решать в интересах заинтересованных сторон.

Важнейшая конфликтная проблема нашего времени — низкий уровень духовности общества. Познание сущности и причин конфликта повышает культуру общения, делает жизнь спокойнее.

Проанализировав историю конфликтологии необходимо заметить, что за последнее столетие взгляд на конфликт как на негативное явление, требующее искоренения, уничтожения и т. д., эволюционировал до характерного для современной науки принятия конфликта как неотъемлемого элемента социальной жизни, что также определенные позитивные функции. Интерес к конфликтам смещается в сторону проблемы их регулирования.

В практике работы современных организаций постоянно возникает необходимость в выборе различных методов воздействия на конфликты и управление ими. Для их эффективности важно подбирать конкретные методы и формы в зависимости от того или иного вида конфликта, а для этого необходимо уметь своевременно определить, к какому состав виду он относится.

Вид конфликта — это вариант конфликтного взаимодействия, который выделяется по определенному признаку. Рассматривая классификацию конфликтов необходимо выделить ее основные виды:

В зависимости от количества участников: конфликты разделяют на внутренне личностные, межличностные, конфликты между личностью и группой, межгрупповые. [1]

Внутриличностные конфликты представляют собой столкновение внутри личности равносильных, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Например, предлагают две должности, одна из которых нравится, но маленькая зарплата, другая — не нравится, но высокая заработная плата. При этом хотя выбор осуществляется из желаемых альтернатив, конфликт может сопровождаться стрессовыми ситуациями, поскольку сам выбор часто бывает сложным и болезненным. [2]

Межличностные конфликты: это более распространенный тип конфликта, где в роли участников встают два человека, и каждый участник является субъектом — носителем ценностей, интересов и мнений. Именно данной конфликт отличается напряжённостью и эмоциональной вспыльчивостью. Зачастую он возникает на почве личной неприязни, но в организации личные отношения между людьми очень часто проецируются на деловую сферу. В организациях одной из самых распространенных причин возникновения данных конфликтов является нарушение субординации. В организации межличностный конфликт проявляется по- разному. Чаще руководители борются за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, за использование определенного оборудования, за одобрение определенных идей. Каждый руководитель считает, что по той причине, что ресурсы ограничены, он должен приложить все силы, чтобы убедить начальство в том, чтобы именно ему были выделены данные ресурсы.

Конфликты между личностью и группой: Часто бывает так, что коллектив устанавливает нормы поведения. И каждый член коллектива должен следовать этим нормам, чтобы получить признание. Но, если появляется сотрудник, который не принимает установленные правила группы, то может возникнуть конфликт. Причины этого вида конфликта — несоответствие поведения одного индивида установленным групповым нормам. Таким образом, если позиция одного сотрудника будет значительно отличаться от позиции группы, может возникнуть конфликт.

Межгрупповые конфликты. Чаще конфликт возникает из-за несоответствия интересов между функциональными группами, которые просто не в состоянии мирно сосуществовать, поскольку внутри любой группы постоянно происходит динамичное развитие, меняются цели, задачи, постепенно входят в споры с аналогичными показателями других групп. [3]

В зависимости от уровня выраженности конфликтного противостояния бывают: открытые, закрытые.

При открытом конфликте столкновения оппонентов явно выражены: ссоры, споры. Взаимодействие в этом случае регулируется нормами, соответствующими ситуации и уровню участников конфликта.

В закрытом конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются побочные способы воздействия.

В реальной практике применения принципов и методов управления конфликтами важно учитывать закономерности и предпосылки их решения: достаточная зрелость конфликта; потребность субъектов конфликта в его разрешении; наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта. Учет закономерностей и предпосылок позволяют выбрать наиболее рациональные и адекватные конфликтной ситуации методы и формы его разрешения.

Существует много эффективных методов управления конфликтной ситуацией:

—        структурные;

—        межличностные;

—        внутриличностные;

—        персональные;

—        переговоры.

Структурные методы — это методы профилактики устранения организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения полномочий, низкий уровень организации труда, недостаточную систему мотивации. [4] В рамках этих методов выделяют следующие формы управления конфликтами:

—        объяснение требований к работе;

—        использование координации и интегрирующих механизмов;

—        установление общей организационной и комплексной цели;

—        использование системы вознаграждений.

Можно выделить пять основных межличностных методов решения конфликтов:

—        уклонение;

—        уступка;

—        принуждение;

—        компромисс;

—        сотрудничество.

Уклонение. Это такой стиль, который подразумевает, что человек стремится избежать конфликта, то есть не допустить ситуации, которая спровоцирует возникновение противоречий. Например, не вступать в обсуждение вопросов, которые могут вызвать разногласия.

Уступка. Тот, кто придерживается данной стратегии так, как и в предыдущем случае пытается уклониться от конфликта. Однако причины в этом случае другие — человек жертвует личными интересами в пользу других. При этом действия индивида направлены на сохранение и восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем улаживания разногласий. [5]

Принуждение. Это управление конфликтом путём давления, применение власти или силы, с целью заставить принять свою точку зрения.

Компромисс. Данная стратегия поведения базируется на том, что обе конфликтующие стороны должны быть в выигрыше. При компромиссе характерно совершать взаимные уступки, которые удовлетворяют обе стороны. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликта, поскольку при этом не устраняются полностью причины его возникновения. Поэтому в некоторых случаях считают, что конфронтация в определенных пределах более продуктивна для решения конфликта, чем компромисс.

Сотрудничество подразумевает, что человек пытается активно найти из сложившейся ситуации решение, которое удовлетворяет всех участников взаимодействия, не забывая при нем собственных интересов. Данная стратегия базируется не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений. [6]

Рассмотрев особенности профилактики конфликтов в организациях, можно сделать следующие выводы:

Конфликт в организации — это осознанное противоречие между членами этого коллектива, которое сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений.

Специфика менеджера заключается в том, что при решении поставленных задач он прямо или косвенно затрагивает все формы и виды общественных отношений и деятельности сотрудников. Интенсификация связей, расширение круга общения увеличивают психологические нагрузки и создают определенное напряжение в процессе общения.

Задача руководителя на этапе конфликта — помочь людям осознать необходимость слаженной работы; помочь преодолеть различия; активизировать осознание происходящего, направлять сотрудников на взаимную поддержку, оказание действенной взаимопомощи. Умелое решение конфликтов является важнейшей задачей любого руководителя.

 

Литература:

 

1.                 Анциферов В. В., Бондарев С. С., Устинов И. Ю. Профилактика и разрешение конфликтов в служебных коллективах. — Учебное пособие в 2-х частях. — Воронеж: ВИ МВД России, — 2006.

2.                 Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. — СПб.: Питер, 2009.

3.                 Сорокина Е. Г. Конфликтология в социальной работе. — Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. — М.: Издательский центр «Академия», 2009.

4.                 Спивак В. А. Управление персоналом. — Учебное пособие. — М.: Эксмо, 2010.

5.                 Кошелев А. Н., Иванникова Н. Н., Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс, М., 2007.

6.                 Щербакова О. И. Развитие конфликтологической культуры личности. // Психология личности. — № 4–2007.

7.                 Локутов С. П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация.- М.: Вентана-Граф, 2001.

Профилактика конфликтов в коллективе

Известно, что многие организационные конфликты легче предупредить, чем разрешить, поэтому профилактика конфликтов должна занять видное место в деятельности любой организации. Поскольку центральными фигурами конфликтов в организации являются конкретные личности, то такая профилактика должна быть личностно-ориентированной.

Представленные в литературных источниках подходы, описывающие воздействия на оппонентов, отличаются обобщенностью, они недостаточно ориентированы на какую-либо психологическую модель или описание конфликтной личности. Следовательно, их практическую значимость трудно признать приемлемой.

Одной из основных стратегий предупреждения конфликтов в коллективах организаций мы считаем прежде всего снижение уровня конфликтности тех людей, которые склонны к их разжиганию. Работа по осуществлению данного подхода может идти по двум направлениям:

• коррекция субъективных (внутренних) условий конфликтной личности в ходе индивидуальной работы;
• создание организационно-управленческих условий, способствующих снижению проявлений конфликтности.

Остановимся на некоторых особо значимых организационно-управленческих условиях, способствующих снижению конфликтности личности.

1. Выверенная кадровая политика

В первую очередь следует назвать выверенную кадровую политику. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только квалификационных «анкетных» показателей, но и психологических качеств персонала существенно уменьшают вероятность приема на работу конфликтных личностей и склонных вовлекаться в конфликты. Основой психологического сопровождения является психологическая диагностика персонала при приеме на работу и расстановке. В настоящее время психологическая диагностика осуществляется преимущественно с помощью тестирования.

С помощью психологической диагностики успешно и точно выявляются лица, предрасположенные к конфликтному поведению, их психологические внутренние условия, уровень конфликтности. Это позволит не только «отсеять» их при поступлении на работу, но в случае необходимости провести психологическую коррекцию, направленную на снижение их конфликтности. Психологическая диагностика поможет прогнозировать возможные формы поведения конфликтных личностей, определить способы эффективного взаимодействия и общения с ними.

2. Высокий авторитет руководителя

Важным фактором снижения конфликтности личности является высокий авторитет руководителя. В психологическом плане авторитетная личность всегда воспринимается как имеющая неоспоримые преимущества, что способствует формированию вертикально направленных отношений. Это обусловливает необходимость заботы об авторитете. Высокий авторитет руководителя, сформированный на основе его личностно-профессиональных и нравственных качеств, является залогом стабильности отношений в коллективе.

Поднятию авторитета способствуют развитые умения конструктивно и справедливо разрешать конфликты. Такие умения формируются с опытом и специальной социально-психологической подготовкой руководителей, обучению их навыкам неконфликтного взаимодействия, технике бесконфликтного общения, развития у них умений конструктивно преодолевать возникающие противоречия.

Авторитетной личность становится только тогда, когда она обладает явными преимуществами, позволяющими достигать значимых, прежде всего социально-позитивных, результатов. Эти преимущества могут быть интеллектуальными, волевыми, характерологическими, связанными с профессиональными умениями или компетентностью. Главное, чтобы благодаря им достигались полезные результаты. Поэтому для любого руководителя очень важно иметь свою индивидуальную программу опережающего личностно-профессионального развития. Ее отсутствие, нежелание осуществлять рост своего профессионализма создают благоприятную почву для возникновения псевдоавторитета. Практика свидетельствует: в организациях, где руководитель обладает высоким авторитетом, конфликты возникают не часто, а конфликтные личности ведут себя весьма сдержанно.

Организованный коллектив отличается высокой устойчивостью благодаря своей целостности. Конфликтные личности в высокоорганизованных коллективах, как правило, не имеют реальных и убедительных поводов апеллировать к наличию «объективных противоречий» и угроз для них. Организованность является сильным сдерживающим фактором, мобилизующим их функции самоконтроля. Надо заметить, что конфликты, слухи, сплетни характерны для организации, где сотрудники мало загружены и у них много свободного времени. Или наоборот, где перегрузки — регулярное явление. Это следствие низкой организованности.

3. Наличие в нем высокой организационной культуры

Хорошим стабилизирующим фактором, препятствующим возникновению конфликтов в коллективе, является наличие в нем высокой организационной культуры как системы осознанных и неосознанных представлений, ценностей, правил, запретов, традиций, разделяемых всеми членами организации. В контексте обсуждаемой проблемы особое внимание следует обратить на один аспект — наличие положительных традиций как важных ограничительных рамок для конфликтной личности. Положительные традиции выступают как дополнительные нормы социальной регуляции поведения. Их следует всячески поощрять, но при этом помнить, что и в этом деле нужна мера, иначе они станут самоцелью и тогда уже — консервативным фактором. Коллективы с высокой организационной культурой отличаются сформированным общественным мнением, являющимся также мощным регулятором поведения людей. Конфликтные личности, как правило, все же зависимы от отношения окружающих, их оценки. Конфликтуя, они могут оказаться в изоляции, что переживают болезненно, вследствие чего иногда готовы перестать конфликтовать.

В психологических исследованиях неоднократно отмечалось, что конфликтность персонала ниже в тех организациях, где высокая мотивация труда, профессиональных или статусных достижений. Высокая мотивация в ряде случаев элиминирует даже психологическую несовместимость. Мотивация достигается различными способами: материальным или моральным стимулированием, отчетливыми перспективами профессионального или кадрового роста, престижем, высоким социальным статусом должности или профессиональной деятельности.

4. Престиж деятельности и организации

Значимым психологическим фактором, снижающим уровень конфликтных проявлений, является престиж деятельности и организации. Он также является как ограничителем, так и регулятором поведения: люди дорожат престижной должностью или работой, вследствие чего у них повышается чувство ответственности, рефлективной регуляции деятельности, что, безусловно, отражается на поведении и общении, повышая в целом их нормативность. При осуществлении деятельности, направленной на повышение престижа, необходимо учитывать его психологические характеристики: престижно то, что доступно далеко не всем, что обусловливает качественно иной уровень отношений и стимулирования, что связано с высоким уровнем профессионализма, что имеет очень высокую общественную ценность и формирует некую социальную дистанцию.

5. Благоприятный психологический климат

Наконец, благоприятный психологический климат в коллективе является фактором, существенно снижающим уровень конфликтности персонала. Качество и производительность трудовой деятельности во многом зависят не только от совершенства ее организации, оснащенности, условий, но и от сплоченности коллектива, от характера взаимоотношений в нем, царящей эмоциональной атмосферы. Часто именно дружелюбие, товарищеская взаимопомощь, взаимовыручка, преобладание положительных эмоций, простота отношений являются основой для формирования таких важных социально-психологических феноменов, как трудовой энтузиазм. Эмоциональный настрой, доминирующие настроения, эмоциональная окраска настроений самым серьезным образом влияют на организованность, эффективность труда, как индивидуального, так и коллективного.

На климат в организации влияет множество факторов: стиль руководства, мотивы трудовой деятельности, характер взаимоотношений персонала, удовлетворенность, моральные нормы, сплоченность, организованность, численность коллектива, время совместной трудовой деятельности, половозрастной состав, наличие неформальной структуры и пр.

***
Важным условием снижения конфликтности личности является ее ориентация на высокие, но объективно обоснованные эталоны деятельности или поведения. В данном случае эталонные модели должны иметь структурированный набор личностных качеств, которые обеспечивают высокую эффективность деятельности, высокий уровень профессионализма или достижение в деятельности значимого социально-позитивного эффекта.

Таковы основные организационно-управленческие условия, препятствующие проявлению конфликтности личности. Психологическое содержание их сходно: они являются дополнительными социальными нормами регуляции поведения, нравственными и этическими «ограничителями», повышающими уровень рефлексивной организации деятельности и поведения. Нами выделены наиболее существенные и типичные условия для большинства организаций и имеющие более тесную корреляцию с конфликтностью личности.

Владимир Зaзыкин
 «Elitarium»

Методы разрешения конфликтов в организации

Если спорную ситуацию вовремя разрешить, она может дать и положительный эффект. Например, поможет выявить существующие мнения и множество предлагаемых альтернатив. То есть может даже поспособствовать развитию предприятия. К тому же люди высказывают свои мысли и этим удовлетворяют свои потребности в самореализации и уважении. Что тоже хорошо влияет на атмосферу внутри коллектива.

Классификация конфликтов в организации

Существуют различные классификации конфликтов.

По своей направленности они разделяются на:

• горизонтальные споры могут происходить между коллегами, которые не подчиняются друг другу;
• вертикальные между лицами, которые находятся в подчиненном положении;
• смешанные – содержат и вертикальные и горизонтальные разновидности конфликтов.

По своему значению конфликты могут быть конструктивными, то есть созидательными и с положительной окраской. А могут быть деструктивными, то есть разрушающими и несущими негатив.

По взаимодействию сторон конфликты бывают:

• межгрупповые прения возникают между коллегами из различных социальных структур;
• внутригрупповые конфликты часто включают саморегуляционные процессы;
• внутриличностные возникают при конфликте потребностей и мотиваций внутри одного человека;
• межличностные конфликты встречаются намного чаще остальных и могут зависеть от личностных и психологических характеристик.

Главные причины возникновения конфликтов в организации

Существуют следующие причины, провоцирующие развитие конфликтных споров в любой организации:

1. Нехватка и ограничение нужных ресурсов. В каждой компании руководители призваны выявлять и решать возникающие проблемы из-за нехватки ресурсов и использовать предоставленные ресурсы наиболее эффективно.
2. Взаимозависимость подразделений и персонала от обязанностей. При некачественной работе человека или отдела могут возникнуть спорные ситуации.
3. Расхождение в целях. У каждого отдела могут быть собственные цели, которые сильно отличаются от главных целей компании.
4. Различные ценности и мировоззрение.
5. Отличия в личном жизненном опыте и в правилах поведения значительно уменьшают уровень взаимопонимания.
6. Плохие коммуникации. Например, начальник не может донести до своих подчиненных подробный и детализированный перечень должностных инструкций и обязанностей.

Методы разрешения конфликтов в организации

Разрешение любого конфликта – это почти всегда действия всех его участников, направление на устранение разногласий, прекращение острых споров и активное решение проблемы.

Специалистами разработано множество методов и рекомендаций по разрешению спорных ситуаций.

Структурные методы

Существует 4 типа структурного метода разрешения проблемных ситуаций в организации:

• подробное разъяснение и описание требований к работе, при этом руководитель должен четко объяснить какие результаты фирма ждет от конкретного работника;
• механизмы интеграции и координации – это установление иерархических полномочий и создание дополнительных подразделений;
• общеорганизационные цели в комплексе направлены на сплочение коллектива ради одной общей цели;
• система вознаграждения в компании направлена на то, чтобы поощрить работников, которые принимают посильные меры для решения различных проблем;

Нормативные методы

Нормативное регулирование позволяет сделать конфликтную ситуацию регулируемой и более стабильной.

Нормативные методы бывают следующих видов.

1. нормы права закреплены в соответствующих актах и санкционированы государством;
2. нравственные нормы затрагивают общепринятые представления о добре и зле, а также о правильности поведения;

Методы разрешения функциональных конфликтов в организации

Функциональные конфликты – это конструктивные споры, которые в итоге приводят к принятию продуктивного решения и развитию взаимоотношений.

При решении функциональных разногласий эффективны следующие методы:

1. Уход от неизбежного конфликта. То есть надо покинуть место конфликта любыми доступными способами, которые могут включать не только физический уход, но и психологический. Плюсом этого метода является быстрота принятия решения.
2. Метод адаптации и уступок хорош, когда ощущается собственная неправота или когда надо расположить оппонента к дальнейшему сотрудничеству.
3. Способ сглаживания и ориентация на общую коллективную цель.
4. Скрытые действия при разрешении конфликта. Например, правовые действия или подкуп.
5. Метод быстрого решения вопросов. Эффективен при дефиците времени.
6. Переговоры эффективны при желании сторон прийти к общему компромиссу.

Если невозможно прийти к компромиссу применяется способ взаимного и выгодного сотрудничества. При этом находится ситуация, которая будет выгодна обеим сторонам конфликта.

Профилактика конфликтов в организации

К распространенным способам профилактики всех конфликтов и непонимания в компании являются:

• развитие неформальных отношений внутри коллектива, например, посредством различных совместных мероприятий;формирование чувства гордости за свою компанию, может подкрепляться устойчивыми традициями;
• мотивация сотрудников, поощрение, создание благоприятных возможностей для самореализации сотрудников и раскрытия их творческих способностей;
• создание заинтересованности в результатах своего труда;
• успешное разрешение возникающих споров, культивирование долгосрочного и успешного сотрудничества;

Предупреждение конфликтов основано на следующих важных принципах

1. Принцип длительных по времени целей. Цели должны быть основательными и рассчитанными на 10-20 лет вперед.
2. Принцип готовности рисковать дает возможность сотрудникам выразить себя и не бояться совершить ошибки.
3. Принцип признания интересных и новых идей. При этом новшества поощряются, и создается климат с неформальной и благоприятной психологической обстановкой.
4. Принцип действенности дает возможность сконцентрироваться на создании качественных товаров и услуг.
5. Принцип упрощения производственных и социальных структур.
6. Принцип воспитания на предприятии собственных высококлассных профессионалов и возможности для карьерного продвижения.
7. Принцип сотрудничества основан на взаимопонимании в коллективе и на плодотворном сотрудничестве.

Примеры управления конфликтами в организации

На управление нестандартными вопросами и конфликтами стоит выделить дополнительное время для каждой организации. Еще в 80 – х годах в США вопросам управления стали уделять повышенное внимание. Так как от этого зависит эффективность работы всего предприятия. Это может принести хорошие результаты в условиях жесткой конкуренции и при быстром росте себестоимости продукции.

Для управления конфликтами есть определенная последовательность действий:

1. Важно определить проблему в существующих целях.
2. После выявления проблемы стоит обозначить способы решений, которые устроят все стороны.
3. Все внимание надо сосредоточить на выбранной проблеме, а не на личностных характеристиках сторон.
4. Необходимо повысить обоюдное влияние и улучшить обмен информационными данными. Это создаст прекрасную атмосферу доверия.
5. В процессе общения нужно создать положительное расположение оппонентов друг к другу. При этом надо проявить симпатию и внимательно выслушивать чужое мнение и высказывания другой стороны. Естественно нельзя проявлять и показывать гнев, негатив и угрозы.

Управление конфликтом на примере одного банка. Банковская деятельность является особо конфликтной средой.

Конфликты существуют между коллегами в банке из–за неверной информации, между менеджерами и их клиентами, между руководством и подчиненным, между линейными менеджерами. А также между банком и различными государственными структурами, остальными банками и акционерами.

Для помощи в конфликте между операционистами, который возник из–за неявного и неправильного определения обязанностей и невыполненной вовремя работы, были приняты следующие эффективные меры:

1. Был проведен подробный и тщательный и подробнейший анализ всех случаев когда выполнялись ошибки.
2. На основании этих аналитических данных были детально прописаны и определены обязанности каждого конкретного операциониста. Также был разработан график для качественного документооборота во всем банке. В этом графике строго регламентировалось время для передачи документов и информации между разными отделами банка, и четко указывались ответственные лица.
3. Был введен особый контроль над всеми происходящими операциями.

Самый лучший вариант – это не допускать конфликтных ситуаций. Меры профилактики способны привести к положительным результатам. Главное, надо помнить и учитывать, что благоприятная атмосфера на рабочем месте – это залог высококачественной и продуктивной работы.

Статья была полезна?

0,00 (оценок: 0)

Урок 3. Предотвращение и управление конфликтами

Третий урок нашего тренинга по конфликтологии посвящён очень важной и, не будет преувеличением сказать, злободневной теме – предупреждению конфликтов и управлению ими. В отличие от по большей части теоретизированного материала первых двух уроков, информация, представленная ниже, будет полезна не только для прочтения и осмысления, но и для непосредственного применения на практике. Использовать полученные знания не составит для вас никакого труда, т.к. все они представлены с расчётом на применение в повседневной жизни.

Содержание урока:

1. Предотвращение конфликтов
2. Методы управления конфликтами
3. Рекомендации по управлению конфликтами
4. Проверочный тест

1

Часть первая: предотвращение конфликтов

Предотвращение (или предупреждение) конфликтов – это деятельность, направленная на создание и укрепление особых условий жизнедеятельности, способствующих исключению возможности самого возникновения конфликтов.

Меры по предупреждению конфликтов могут предпринимать:

• Люди, которые хотят обезопасить себя и свои интересы от участия в конфликте, а также избежать роли пособника конфликтной ситуации;
• Люди, которые хотят помочь другим людям и предотвратить возникновение конфликтной ситуации, будучи уверенными в том, что им не придётся принимать непосредственное участие в ней.

То, насколько эффективными окажутся действия по предупреждению конфликтов, зависит от ряда факторов и возникающих на этом пути препятствий. Как правило, в жизни не всегда удаётся достичь требуемого результата, что обусловлено причинами, имеющими как субъективный, так и объективный характер.

Субъективные причины, препятствующие предупреждению конфликтов, зависят, главным образом, от личностных особенностей человека и его способностей к прогнозированию вероятных результатов своих действий.

ПРИМЕР: Есть определённая категория людей, у которых имеется привычка разбавлять свой досуг (читай – развлекаться) посредством осознанного или неосознанного провоцирования конфликтов с другими людьми. Есть также люди, испытывающие особого рода дискомфорт в обыденной обстановке и тяготеющие к стрессовым ситуациям, тем самым вызывая их появление. Качества наподобие неуважения к окружающим, хвастовства, хамства, стремления к проявлению превосходства и другие подобные им в любом случае служат катализаторами проблем для людей и сводят саму возможность предупреждения конфликтов к минимуму.

Объективные причины, препятствующие предупреждению конфликтов, характеризуются вмешательством в ситуацию посторонних людей и могут быть очень разнообразны. К таким препятствиям относятся:

Препятствия социально-психологического характера;

ПРИМЕР: Обычно взаимодействие людей строится ими самостоятельно, а вмешательство посторонних воспринимается как навязчивое воздействие и считается нежелательным.

Препятствия нравственного характера;

ПРИМЕР: Часто возникают ситуации, когда люди рассматривают конфликт как исключительно частное явление. Здесь принуждать стороны к согласию может быть просто неэтичным.

Препятствия правового характера;

ПРИМЕР: Такие явления как принуждение человека к чему-либо, ущемление прав личности зачастую могут возникать из лучших побуждений. Однако они вполне могут быть оказаться противоправными и расходиться с законодательством.

Любое вмешательство в конфликт со стороны может происходить и возможно лишь в том случае, когда ситуация усугубляется, выходит за рамки личностного или группового взаимодействия и трансформируется в социально-опасное или социально-значимое явление. В тех же случаях, когда конфликт возможно предупредить, следует воспользоваться технологией предупреждения конфликтов.

Технология предупреждения конфликтов

Технология предупреждения конфликтов является совокупностью специальных приёмов, а также средств и методов, оказывающих воздействие как на предконфликтную ситуацию, так и на участвующих в ней субъектов.

Воздействовать на ситуацию, которая может окончиться возникновением конфликта, возможно по следующим направлениям:

• Трансформировать реальность согласно ожиданиям заинтересованных субъектов, нейтрализовав тем самым предмет потенциального конфликта;
• Трансформировать личное отношение к проблемному вопросу, который служит основой конфронтации, другими словами, воздействовать на своё собственное поведение;
• Трансформировать отношение противника к проблемному вопросу, иначе говоря, оказать воздействие на его сознание и поведение.

Наиболее эффективным методом, направленным на трансформацию реальности согласно ожиданиям субъектов и предупреждение конфликтной ситуации, можно назвать поддержание сотруднических отношений, т.к. во многих случаях предконфликтное взаимодействие субъектов является нейтральным и иногда возможно их сотрудничество. По этой причине особое внимание следует уделить тому, чтобы не разрушить имеющиеся взаимоотношения, а также оказать поддержку их конструктивности и усилить её.

Способы развития и поддержания сотрудничества

Среди способов развития и поддержания сотрудничества выделяют несколько основных:

Психологическое «поглаживание». Его смысл заключается в том, что необходимо постоянно и последовательно поддерживать хорошее настроение, доброжелательную атмосферу, положительные эмоции. Этот способ позволяет осуществить эмоциональную разгрузку, вызвать чувство симпатии, снять напряжение, что серьёзно затруднит возникновение конфликта.

ПРИМЕР: Юбилеи, презентации, корпоративы, тренинги и т.п.

Психологическое настраивание. Данный способ подразумевает разноплановое и положительное воздействие на оппонента.

ПРИМЕР: Информирование оппонента о возможных изменениях в ситуации, прогнозирование последствий и настраивание на них, совместное обсуждение возможных результатов и т.п.

Разделение заслуг. Наиболее эффективно в условиях коллективного труда. Такой способ способствует нейтрализации зависти, обид, а также других негативных эмоций и явлений, способных спровоцировать конфликт.

ПРИМЕР: Все результаты и заслуги делятся на всех членов коллектива (участников работы). Происходит это даже в том случае, если большинство заслуг принадлежит одному человеку.

Исключение социальной дискриминации. Другими словами, поддержка равноценного социального статуса субъектов.

ПРИМЕР: Недопустимость любого рода превосходства кого-либо из субъектов над другим/другими, недопустимость дифференциации и подчёркивания различий между людьми.

Взаимное дополнение. Суть метода заключена в создании условий и ситуаций, в которых в совместном взаимодействии требуется применить черты оппонента, его характеристики, способности и т.д. – всего того, чем не обладает один из субъектов. Таким образом можно легко избежать возникновения конфликтных ситуаций, сделать взаимоотношения более крепкими и при этом извлечь выгоду для себя.

ПРИМЕР: Совместное выполнение заданий и реализация проектов, спортивные состязания, командные игры и т.п.

Сохранение репутации партнёра. Основной идеей здесь является постулат: «Конкурент – не обязательно враг». Любой противник может быть достоин уважительного отношения к нему.

ПРИМЕР: Подчёркивание авторитета и статуса оппонента, как своего собственного; акцентирование внимания на положительных качествах оппонента и т.п.

Практическая эмпатия. Этот способ представляет собой психологическую настройку под оппонента, а также выражается в неагрессивности, отсутствии безосновательной враждебности.

ПРИМЕР: Вхождение в положение партнёра, понимание его проблем и трудностей, проекция его ситуации на себя, выражение сочувствия, готовность прийти на помощь.

Согласие. Представленный способ можно охарактеризовать как вовлечение потенциального соперника в своё дело, введение его в курс событий, что способствует исключению противоречивых интересов и формирует общие.

ПРИМЕР: Переговоры, официальные и неофициальные встречи, направленные на поиск компромиссов и взаимовыгодных условий, отказ от борьбы.

Вышеназванные способы идеально подходят для применения на практике и активно используются как обычными людьми, так и специалистами в области общения и конфликтологии. Применять их можно абсолютно в любой сфере жизни и деятельности, начиная от семейной жизни и отношений с друзьями, и заканчивая профессиональной деятельностью и отношениями партнёрами по бизнесу.

В дополнение к первой части также следует упомянуть и о нормативных процедурах разрешения конфликтных ситуаций.

Нормативные процедуры разрешения конфликтных ситуаций

Нормативные процедуры разрешения конфликтных ситуаций подразумевают под собой особые механизмы, направленные на регулирование конфликтов и предконфликтных ситуаций при содействии политических, религиозных, нравственных, правовых и иных видов норм.

Эффективность таких процедур предупреждения конфликтов находится в зависимости от отношения социума и различных государственных инстанций к имеющимся нормам и последовательности их исполнения.

Отличие нормативного регулирования конфликтов от подобных институтов, действующих временно, заключается в том, что они делают систему более стабильной и определяют порядок развития и разрешения конфликтных ситуаций в его долгосрочном аспекте.

ПРИМЕР: С целью предупреждения конфликтных ситуаций во многих странах на сегодняшний день широко применяется такая практика, как включение в официальные документы (договоры, соглашения и т.п.), которые заключаются между организациями и/или людьми и другими организациями, особых пунктов, в которых детально оговаривается поведение субъектов при возникновении любого рода спорных ситуаций. Кроме того, это не только позволяет регулировать поведение субъектов, но и предупреждает возникновение спонтанных конфликтов и удерживает субъекты от необдуманных действий.

Но какими бы не были перспективы, какие бы способы предупреждения конфликтов не применялись вовлечёнными во взаимодействие людьми, вероятность возникновения конфликтной ситуации очень высока, о чём можно судить хотя бы по новостным сводкам, обострёнными отношениям между государствами, да и просто по картинам из нашей реальной жизни. И в случаях, когда предупредить конфликт уже не представляется возможным, на помощь приходят методы управления конфликтами.

На этой ноте мы, собственно, и переходим ко второй части нашего урока.

2

Часть вторая: методы управления конфликтами

В этой части мы детально рассмотрим девять наиболее эффективных методов управления конфликтами: уход от конфликта, бездействие, уступки и приспособление, сглаживание, скрытые действия, быстрое решение, компромисс, сотрудничество и применение силы.

Уход от конфликта

Уход от конфликта является самым популярным методом управления конфликтами. Смысл метода заключается в том, что субъект всеми силами стремится избежать конфликтной ситуации, устраняясь со «сцены» психологически, физически или экономически. Плюсом данного метода считается то, что решение о своём устранении принимается субъектом в рекордно короткие сроки. Сам же метод применяется тогда, когда конфликт не подходит к ситуации и является ненужным для одного из субъектов. Уходить от конфликта рекомендуется, если велика цена потерь в случае неуспеха.

Стимулы к применению данного метода

• Неподходящее для конфликта время
• Страх перед оппонентом
• Ситуация, когда проблемный вопрос лишь в малой степени затрагивает основную суть конфликта
• Ситуация, когда проблемный вопрос служит указателем на более веские причины
• Оппонент обладает преимуществом и более эффективным потенциалом для разрешения проблемы
• Есть необходимость в сборе дополнительных сведений
• Интенсивность конфликта идёт на спад
• Имеются более важные обстоятельства
• Сутью конфликта является какая-либо тривиальная проблема

Как вести себя, согласно данному методу

• Обращаться в соответствующие юридические и бюрократические инстанции, как к главному помощнику в разрешении конфликта
• Применять секретность, чтобы избежать пика конфликта
• Применять всевозможные замедляющие конфликт процедуры, чтобы он угас
• Затягивать решение проблемы
• Отрицать существование самой сути проблемы и надеяться на то, что ситуация разрешится естественным образом

Когда не следует применять данный метод

• Когда очень важен временной ресурс и потеря времени может привести к большим издержкам или переходу инициативы к оппоненту
• Когда существую перспективы длительной активности причин конфликта (метод пригоден лишь на короткие сроки)
• Когда проблема имеет особую важность (чтобы не «прятать голову в песок»)

Специалисты считают, что уход от конфликта позволяет разрешить конфликт по схеме «победа-поражение».

Бездействие

Бездействие считается особым видом ухода от конфликта. Смысл метода заключается в том, что субъект не производит абсолютно никаких расчётов и действий. Применимым бездействие считается только тогда, когда наблюдается полная неопределённость ситуации и невозможно сделать никаких прогнозов. Важно понимать, что результаты этого метода непредсказуемы, однако в некоторых случаях ситуация может разрешиться для субъекта благоприятным образом.

Уступки и приспособление

Смысл метода заключается в том, что субъект идёт на уступки, посредством уменьшения своих притязаний.

Стимулы к применению данного метода

• Результат разрешения конфликта сулит осознание своих ошибок и профессиональный или личностный рост
• Наиболее важным фактором является стабильность
• Наблюдается явное преимущество оппонента
• Велика вероятность победы оппонента
• Есть возможность использовать данный (пусть даже отрицательный) опыт в качестве стратегического потенциала для подобных ситуаций в будущем
• Суть конфликта более важна для оппонента
• Оппонент прав и есть смысл прислушаться к тому, что он говорит

Наиболее вероятным вариантом исхода конфликта при применении данного метода является схема «поражение-победа».

Сглаживание

Сглаживание как метод управления конфликтом применяется тогда, когда субъект ориентирован на коллективные методы взаимодействия с противниками. Смысл метода заключается в том, что подчёркиваются общие интересы оппонентов и отрицательное воздействие конфликта на ситуацию в целом.

Стимулы к применению данного метода

• Расхождения в интересах с оппонентом несущественны
• Условия взаимодействия знакомы и привычны

Результат разрешения конфликта может быть различным, т.е. присутствуют два варианта: «победа-победа» и «победа-поражение».

Скрытые действия

Скрытые действия применяется в случаях, когда субъект приходит к выводу, что для разрешения конфликта необходимо использовать скрытые средства.

Стимулы к применению данного метода

• Отсутствует ресурсное или силовое равновесие, вследствие чего один из субъектов подвергается наибольшему риску
• Невозможно вовлечь оппонента в конфликт по установленным на данный момент правилам
• Нежелание участвовать в открытом конфликте из-за страха потерять имидж
• Влияние психологических, социальных, политических или экономических причин, создающее преграды для участия в открытом конфликте

Как вести себя, согласно данному методу

• Применять джентльменские (открытые, уважительные) формы воздействия
• Применять скрытые формы воздействия (создание преград и неблагоприятных условий, использовать обман, подкуп, закулисные переговоры, сговоры)

Отрицательные последствия данного метода

• Перспектива эскалации конфликта
• Распространение негативной информации среди оппонентов и третьих лиц о субъекте, применяющем скрытые действия
• Возможность применения кардинальных мер по отношению к субъекту, использующему скрытые действия
• Усиленное открытое или скрытое сопротивление субъекту, применяющему скрытые действия

Результат использования скрытых действий напрямую зависит от потенциала и опыта оппонента и может быть нескольких вариантов, от варианта «победа-победа» до варианта «поражение-поражение».

Быстрое решение

Смысл метода заключается в том, что решение по поводу причины конфликта принимается в максимальное короткие сроки, можно даже сказать, мгновенно.

Стимулы к применению данного метода

• Расчёт на то, что быстрое решение будет эффективнее любого другого метода управления конфликтом и повлечёт минимум потерь
• Не существует угрозы опасного обострения конфликта, и нет потребности в тщательной проработке стратегии
• Все субъекты конфликта стремятся найти взаимовыгодный вариант решения проблемы
• Один из субъектов меняет свою позицию после получения новых «объективных» данных или под воздействием аргументов другого оппонента
• Ограниченное количество времени по причине особенностей ситуации

Преимущества данного метода

• Решения подготавливаются на взаимовыгодных условиях
• Взаимоуважительное отношение оппонентов друг к другу
• Быстрота разрешения конфликта

Наиболее вероятным результатом применения быстрого решения является схема «победа-победа», однако для этого между оппонентами должно быть максимально полное согласие.

Компромисс

Компромисс является видом соглашения, при котором оба субъекта занимают в границах существующей конфликтной ситуации средние позиции. Метод считается классическим. Смысл метода заключается в том, что соглашение субъектов достигается благодаря их непосредственным переговорам.

Стимулы к применению данного метода

• Никто из субъектов не хочет проиграть
• Ограниченное количество ресурсов
• У всех оппонентов достаточное количество времени
• Оба субъекта считают, что их потребности могут быть удовлетворены посредством переговоров по принципу «дай-возьми»
• Требуется выйти из ситуации, т.к. ни борьба, ни сотрудничество не дают нужного результата
• Необходимо принять решение по причине давления временного ресурса
• Принятые решения могут решить комплекс проблем
• Оба субъекта имеют совершенно разные цели, но их силы равны и они применяют взаимоисключающие методы
• Цели субъектов важны для них, но затрачивать большие усилия нецелесообразно

Как вести себя, согласно данному методу

• Искать и предлагать приемлемые решения
• Вносить свой вклад в решение проблемы наравне с оппонентом
• Вести переговоры

Когда не следует применять данный метод

• Субъекты оспаривают принятые на себя обязательства
• Принято нечёткое решение, эффективность которого остаётся под вопросом
• Если изначально собственная позиция была оценена неадекватно, ошибочно

Преимущества данного метода

• Перспектива выработки взаимовыгодных решений
• Переговоры ведутся на взаимоуважительной основе
• В ходе переговоров используются объективные критерии
• Внимание субъектов фокусируется на взаимных интересах
• Все субъекты могут решить свои проблемы

В результате применения компромисса оба субъекта остаются удовлетворены, но явного победителя нет.

Сотрудничество

Смысл метода заключается в том, что противостоящие субъекты действуют с целью поиска наиболее приемлемого способа разрешить конфликтную ситуацию.

Стимулы к применению данного метода

• Субъекты выполняют свои обязательства и умеют сотрудничать
• Есть время на поиск взаимовыгодного альтернативного решения
• Решение вырабатывается на взаимовыгодных условиях
• Есть возможность выявить позицию и манеру поведения оппонента
• Одному из оппонентов требуется выявить свои объективные цели
• Необходимо принять более продуманное решение, которого невозможно достичь одним только компромиссом

Особая специфика данного метода

• Субъекты воспринимают как вызов саму конфликтную ситуацию
• Выявляются ситуации, в которых выигрывают все субъекты конфликта
• Находятся более глубокие решения проблемы
• Акцент ставится не на различия, а на информацию и идеи, которые разделяют все субъекты
• Оппоненты ориентированы на разрешение проблемы

Здесь же следует сказать об очень эффективной методике управления конфликтом посредством решения проблемы, предложенной известным американским конфликтологом Аланом Филли. Суть её сводится к следующему:

• Определяется проблема именно в категориях целей, а не решений
• После определения проблемы определяются решения, устраивающие всех субъектов конфликта
• Внимание должно быть сосредоточено именно на проблеме, а не на личных характеристиках оппонента
• Затем создаётся атмосфера доверия, посредством которой усиливается взаимное влияние субъектов и информационный обмен между ними
• В процессе общения нужно создавать положительное отношение субъектов друг к другу через проявление ими симпатии и внимания к противоположным позициям; любые проявления угроз или гнева должны быть сведены к минимуму

 Когда не следует применять данный метод

• К сотрудничеству не располагают временные условия
• Кто-либо из субъектов проявляет необязательность

В большинстве случаев результатом применения сотрудничества становится схема «победа-победа».

Применение силы

Под применением силы подразумевается стремление одного из оппонентов навязать другому своё решение проблемы. Большую эффективность метод приобретает в ситуациях, когда один из субъектов обладает существенным преимуществом над другим.

Стимулы к применению данного метода

• Требуется подчинить оппонента
• Требуется использовать власть посредством принуждения
• Требуется использовать конкуренцию
• Необходимо навязать оппоненту схему «победа-поражение»
• Необходимо разрешить конфликт с субъектом, отличающимся крайне деструктивным поведением
• Необходимо с успехом для себя выйти из жизненно важной ситуации
• Необходимо применить для разрешения конфликтной ситуации непопулярное решение
• Есть необходимость в быстрых и решительных действиях
• Требуется принять решение в чрезвычайной ситуации

Результатом применения силы практически всегда является схема «победа-поражение».

Как мы видим, способы управлять конфликтами весьма эффективны. Наравне с методами предупреждения конфликтов, использовать их может абсолютно любой человек и в абсолютно любой сфере жизнедеятельности. Но, кроме этого, очень важно грамотно и умело подбирать подходящий для каждой конкретной ситуации вариант управления. Старайтесь учитывать представленные особенности каждого метода – только так вы сможете получить от любого из них максимальный результат.

И напоследок ещё немного очень интересной практической информации. Чтобы вы могли более грамотно управлять конфликтами, вам следует воспользоваться разработанными специально для этого психологами рекомендациями.

Рекомендации по управлению конфликтами

Рекомендация 1. Учитывайте специфику развития конфликта

Как правило, все конфликты проходят в своём развитии следующие этапы:

• Появляются разногласия
• Возрастает напряжённость в отношениях
• Субъекты (или хотя бы один из них) осознают конфликтность ситуации
• Происходит факт конфликтного взаимодействия, применяются различные способы разрешения ситуации, что сопровождается повышением или понижением эмоционального накала
• Конфликт разрешается

Если в процессе конфликтного взаимодействия участники ведут себя адекватно и рационально, поочерёдно проходя все его стадии, то на конфликт можно повлиять. Чтобы разрешить конфликт, необходимо устранить его причину и восстановить нормальные отношения.

Рекомендация 2. Определяйте скрытые и явные причины конфликтного взаимодействия. Важно определить их максимально чётко.

Рекомендация 3. Анализируйте не только сами позиции, но и те интересы, которые за ними кроются.

Рекомендация 4. Концентрируйте внимание не на позициях, а на интересах.

Рекомендация 5. Разграничивайте субъектов конфликта и возникшие проблемы.

Рекомендация 6. Относитесь к инициатору конфликта непредвзято и справедливо. Имейте в виду, что за претензиями и недовольством может стоять серьёзная проблема, беспокоящая человека.

Рекомендация 7. Старайтесь сократить число претензий, сужая предмет конфликта. Помните, что сразу решить все проблемы невозможно.

Рекомендация 8. Будьте эмоционально стабильны. Осознавайте и контролируйте свои проявления. Учитывайте личностные особенности и эмоциональное состояние всех участников конфликтного взаимодействия.

Подходя к окончанию данного урока, можно заметить, что на предупреждение конфликтов и управлением ими направлено множество техник. Те же, о которых мы поговорили сегодня, берут за основу принципы самоуважения и осознания собственных желаний, позиций и потребностей. Но нужно стремиться уважать не только то, что касается лично вас, но и то, что касается окружающих вас людей. Только так мы сможем сделать нашу жизнь менее конфликтной и более гармоничной.

Из нашего следующего урока вы узнаете о том, какие существуют методы разрешения и урегулирования конфликтов, а также о наиболее эффективном среди них методе – методе переговоров.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Роль руководителя в управлении конфликтами. Предупреждение конфликтов в организации (методы профилактики, примирительные процедуры и основные формы коллективных действий)

В улаживании конфликтов, при управлении поведением персона­ла в конфликтных ситуациях исключительная, по существу реша­ющая роль принадлежит руководителю. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня – будь то организация в це­лом или ее подразделение, составная часть – лицо уже в силу сво­его служебного положения заинтересованное, как в поддержке функционально-позитивной направленности конфликтов, так и в предупреждении, быстрей­шем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих свои­ми негативными последствиями ущерб совместной работе.

Профессио­нальное поведение руководителя требует от него определенных специфических знаний и навыков, которые во многих случаях по­зволяют предотвратить возникновение конфликта или стрессо­вой ситуации во взаимоотношениях с подчиненными сотрудни­ками. Этика деловых отношений предполагает, что руководитель владеет следующим инструментарием.

Во-первых, знание способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а также обладание навыками практи­ческого использования указанных способов на практике.

Во-вторых, умение правильно вести деловую беседу. Выпол­нение руководителем главных требований при проведении бесе­ды с сотрудниками – создание доброжелательной, доверитель­ной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника, способность руководителя воспринимать невербаль­ную информацию во время беседы – это прямой путь к его учас­тию в выявлении, предотвращении и разрешении конфликтов или стрессовых ситуаций.

В-третьих, руководитель должен владеть навыками проведе­ния критического разбора деятельности подчиненных сотрудни­ков. Невыполнение им правил критики, которые выработаны многолетним опытом общения людей, является распространен­ной ошибкой, ведущей к обострению отношений в коллективе, созданию конфликтной или стрессовой ситуации. Критиковать сотрудников – объективная необходимость в работе любого руководителя. Но при этом он должен показывать личный при­мер корректного, конструктивного отношения к ситуации, не до­пускать ущемления личного статуса и чувства собственного до­стоинства критикуемого сотрудника. Исходя из этого, руководи­телю не следует: критиковать кого-либо в присутствии третьих лиц, начинать разговор непосредственно с критики, подвергать разбору личные качества, а не действия сотрудника.

В-четвертых, от руководителя требуется сочетать деловую ак­тивность с полноценным отдыхом, искать удовольствие в работе, вместе с подчиненными радоваться успехам и огорчаться неуда­чам, снимать психофизиологическое перенапряжение, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых состояний, устраи­вать психологические паузы при острых конфликтах. Обеспече­ние хорошего отдыха сотрудников, включая рациональное использование свободного времени, поддержание их здоровья, т.е. состояния полного физического, духовного и социального благополучия, – предмет первостепенной заботы руководителя. Это поднимает деловой настрой людей, увеличивает их энергию, повышает жизненный тонус и, в конечном счете, помогает преодо­левать конфликты и стрессы.

Предупреждение конфликта в организациипредполагает умение управлять процессом разрешения конфликтной ситуации до перерастания ее в открытое противоборство.
Управление конфликтом — это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению.
Управление конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет следующие стадии:
1) восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;

2) исследование конфликта и поиск его причин;

3) поиск путей разрешения конфликта;

4) осуществление организационных мер.

1) Восприятие конфликта и первичная оценка ситуации.

Профилактика или предупреждение конфликта – это функция управления конфликтом призвана не допускать возникновение конфликта. Профилактика конфликтов основывается на их про­гнозировании. На основе полученной информации о причинах назревающего нежелательного конфликта предпринимаются меры по нейтрализации действия факторов, вызывающих кон­фликт.

Методы профилактики, влияющие на субъективные и объективные отношения в организации (и причины конфликтов):

– формирование сильной организационной культуры, основанной на социальной справедливости и солидарности;

– создание в организации стройной системы социального партнерства;

– строгое соблюдение законов и норм организации;

– формирование у персонала культуры поведения, уважения к правам личности, взаимного доверия, взаимной толерантности;

– учет психологических особенностей работников, их взаимных симпатий при формировании рабочих групп и выборе стиля руководства;

– создание системы мотивации персонала с учетом предпочтений каждого работника.

Порядок разрешения коллективного трудового спора состоит из следующих последовательных этапов примирительных процедур:

· рассмотрение спора примирительной комиссией;

· рассмотрение спора с участием посредника;

· рассмотрение спора трудовым арбитражем.

Примирительная комиссия, в которую на паритетных основах входят представители трудового коллектива и администрации, со­здается в течение трех рабочих дней с начала трудового спора и утверждается приказом работодателя и решением представителя работников. В течение пяти дней с этого момента она должна рас­смотреть спор и принять соответствующее решение, оформляе­мое протоколом.

При не достижении согласия в примирительной комиссии сто­роны продолжают примирительные процедуры с участием посред­ника. Посредник может быть приглашен как конфликтующими сторонами самостоятельно, так и по рекомендации Службы по урегулированию коллективных трудовых споров. Посредник по согласованию со сторонами определяет поря­док рассмотрения трудового спора, запрашивает при необходи­мости от участников трудового спора соответствующие докумен­ты и в течение семи рабочих дней с момента его приглашения обес­печивает принятие согласованного решения (в письменной форме) или утверждение протокола разногласий.

В последнем случае в течение трех рабочих дней для рассмот­рения спора создается трудовой арбитраж в составе трех человек, предложенных самими сторонами или Службой по урегулированию коллективных трудовых споров. Состав, регламент и полномочия трудового арбитража определяются совместным решением сторон и Службы по урегулированию коллективных трудовых споров.

Трудовой арбитраж рассматривает обращения сторон, получа­ет необходимые документы и сведения, касающиеся коллектив­ного трудового спора, изучает их и разрабатывает соответствую­щие рекомендации. Эти рекомендации передаются сторонами в письменной форме и при заключении ими письменного соглашения о выполнении приобретают обязательную силу. Контроль за его исполнением осуществляется самими сторонами.

Основные формы коллективных действий.в ходе примирительных процедур, имеющих целью разре­шение коллективного трудового спора, работники в соответствии с законодательством РФ могут воспользоваться правом проводить собрания, митинги, демонстрации, пикетирование. Эти акции предпринимаются ими в поддержку своих требований.

Собрание представляет по сути первый акт предъявления тре­бований работников. Эти требования выдвигаются на собрании (конференции) большинством голосов. Вместе с этим избирают­ся полномочные представители работников для участия в разре­шении коллективного трудового спора. Работодатель не вправе препятствовать проведению собрания (конференции), обязан пре­доставлять для него соответствующее помещение. Как правило, выдвигаемые требования излагаются в письменной форме и на­правляются работодателю, а их копия – в орган государственной службы по урегулированию коллективных трудовых споров.

Митинг как форма массового собрания по поводу актуальных, преимущественно общественно-политических и социально-эко­номических вопросов, может проводиться работниками в знак не­довольства своим положением и поддержки выдвигаемых перед работодателями требований. Он часто используется как способ влияния на ход рассмотрения коллективного трудового спора.

Демонстрация, представляя собой массовое шествие, выража­ет какие-либо общественно-политические настроения, в том чис­ле и социальный протест.

Пикетирование относится к акциям того же плана. Оно озна­чает патрулирование группой митингующих или демонстрантов в районе проведения митинга или демонстрации. Нередко пике­ты выставляются представителями участников протеста социаль­ного или иного характера перед органами государственной влас­ти и местного самоуправления, другими официальными предста­вительствами.

Указанные акции проводятся обычно в условиях локального или общего конфликта, когда в противоборство втягивается боль­шинство персонала предприятия либо основная масса работни ков, занятых в той или иной отрасли хозяйства. В таком конф­ликте, как правило, остро сталкиваются несовпадающие интере­сы сторон, связанные преимущественно с производственными, распределительными и трудовыми отношениями.

Забастовка предполагает временный добровольный отказ работ­ников от выполнения трудовых обязанностей (полностью или час­тично) в целях разрешения коллективного трудового спора. Следо­вательно, забастовка не есть сам конфликт, неурегулированное разногласие, а только проявление этих разногласий, доведенная до крайности форма конфликтного поведения. Решение о забастовке принимается собранием работников или профсоюзной организацией, о чем работодатель предупреждает­ся в письменной форме за десять дней до ее начала. В решении указывается список разногласий, послуживших основанием на­чала забастовки, ее сроки, предполагаемое число участников и пе­речень работ, которые забастовщики обязуются выполнять для обеспечения безопасности жизнедеятельности организации. За­бастовкой руководит специально сформированный орган, кото­рый при необходимости может созывать собрания коллектива, получать от работодателей информацию, привлекать специалис­тов для подготовки заключений по спорным вопросам. Участие в забастовке является добровольным, и никто не может принудить к ней работников или препятствовать отказу от участия в ней. Законодательство запрещает в период урегулирования коллек­тивного трудового спора локаут, т.е. увольнение участников заба­стовки и другие разрешенные акции, а также ликвидацию или реорганизацию соответствующего предприятия, филиала и т.п.

Предупреждение конфликтов в организации — Студопедия

Всем известно, что болезнь легче предупредить, чем лечить. Так и конфликты. Их зарождение надо уметь распознавать с самого начала. Если можно предположить возникновение неконструктивного конфликта, то можно заранее заблокировать те места, где они могут возникнуть, убрать те причины, которые могут привести к острым противостояниям. Большое значение для профилактики конфликта имеет четкая организация труда, бесперебойный режим работы, моральное удовлетворение работников. Конфликт легко предупредить в хорошо организованном коллективе. Чем сплоченнее коллектив, тем меньше возможности возникновения в нем неконструктивных конфликтов.

Конфликт в организации наделен воспитательной, организующей и мобилизующей возможностями. Его производственная и повседневная деятельность, непрерывно проводимая воспитательная работа формирует у членов коллектива духовную общность, мастерство, товарищество, солидарность и моральную устойчивость. Все это сплачивает людей, нормализуют взаимоотношения, устраняет конфликтные тенденции. В каждом коллективе имеются все условия для обеспечения здорового психологического климата, в принципе исключающего конфликты с негативной направленностью. В этом плане играет порой решающую роль руководитель трудового коллектива, осуществляющий организаторскую и воспитательную деятельность, которая включает следующие функции:

1. поддержание плановой, разумной организации повседневной деятельности в трудовом коллективе;

2. использование научных программ и методов изучения и оценки персонала;

3. постоянная индивидуальная работа с подчиненными, в особенности с теми, кто имеет конфликтную направленность;

4. плановый и дифференцированный подход к работе со всеми работниками;

5. создание и поддержание благоприятных межличностных отношений между отдельными членами коллектива;

6. внимательное изучение условий жизнедеятельности, как на работе, так и вне работы всех категорий работников.

Весьма важной предпосылкой предупреждения негативных явлений в трудовых коллективах является правильное использование и развитие руководителями коллектива критики и самоанализа поведения среди членов трудового коллектива. Критика и самоанализ, осуществляемые в условиях гласности, помогают устранять все то, что мешает людям успешно взаимодействовать, создает напряжение, порождает вражду. Здесь имеет большое значение учет особенностей поведения людей в конфликтных ситуациях и их тактика действий в условиях конфликта. Наблюдается две базовых тактики – соперничество и уступчивость. Однако в силу того, что большинство людей склонны проявлять бесконфликтную деятельность, выделяются три производственных тактики – уход, компромисс и сотрудничество.

Как свидетельствуют наблюдения, в любом коллективе есть разнополюсные типы людей: одни из которых склонны придерживаться тактики соперничества, они являются носителями конфликтности; другие же придерживаются тактики уступчивости, а также ухода от конфликтных ситуаций.

Эти два типа людей, хотя и имеют разные тактики поведения в конфликтной ситуации, тем не менее обнаруживают ряд сходных признаков поведения в т.ч.:

· обычно проигрывают в ситуациях борьбы и споров;

· выражают свою точку зрения извиняющимся тоном;

· считают, что проигрывают, если выразят несогласие с оппонентом;

· переживают, когда другие не понимают их доводов;

· избегают говорить о своем несогласии в глаза;

· воспринимают расхождения во мнениях очень эмоционально;

· считают, что в конфликтных ситуациях не следует «высовываться»;

· часто стоят перед искушением уступить оппоненту;

· считают, что люди трудно переживают конфликтную ситуацию;

· никогда не действуют сгоряча.

В зависимости от рассмотренной глубины конфликта, для его разрешения применяют разные меры. В первом случае, прибегают, главным образом, к административным мерам. Во втором — к психологическим, а в третьем – к педагогическим.

1. Административные меры. Это, прежде всего, перемещения, организационные выводы, взыскания и наказания. Поскольку в своей основе административные меры уподоблены хирургическому инструменту, они должны применяться крайне осторожно, на нравственной основе, методически правильно. В противном случае конфликт не будет разрешен, он может даже обостриться.

2. Педагогические меры. Оказываются действенными в -тех случаях, когда глубина конфликта оказывается небольшой. В ситуациях «служебного конфликта» меры могут обеспечить создание благоприятного фона для вовлечения в процесс нормализации обстановки сотрудников, с которыми взаимодействуют конфликтующие.

3. Психологические меры. Применяются во всех случаях разрешения конфликта, однако ведущими становятся в тех случаях, когда конфликтующие сами не в состоянии выйти из противоборства, хотя и желают этого – руководитель берет на себя роль консультанта. Применение психологических мер обуславливается фактором наличия у конфликтующих глубокой личностной дезорганизации. Это явление выступает в самых разнообразных формах психологической защиты. Разрешение конфликтов неразрывно связано с управлением конфликтной ситуацией.

Профилактика конфликтов в менеджменте — Студопедия

Зрелые и незрелые коллективы. Под стилем отношений понимаются некоторые устойчивые стереотипы сознания и поведения, приобретающие в данной организации характер прочных традиций, привычек, институтов.

Конечно, эти привычки и традиции, а также степень их развития могут быть разными. В зависимости от их характера группы подразделяются на:

1. зрелые, с высоким уровнем развития позитивных взаимоотношений

2. незрелые, с отношениями низкого уровня.

Закрепление в зрелых коллективах позитивных моделей поведения в значительной степени затрудняет возникновение в них явлений негативного характера, способствует их автоматическому отторжению. Только такие коллективы обладают надежным антиконфликтным иммунитетом.

Тот или иной уровень взаимоотношений в группе проявляется во всех сферах ее жизнедеятельности и, прежде всего в таких ее параметрах, как:

• прочность связей между членами группы, в том числе и неформальных, внепроизводственных;

• наличие чувства гордости за свой коллектив, формирование на этой основе устойчивых традиций;

• возможность для раскрытия работниками своих творческих способностей, заинтересованность их своим трудом;

• частота и характер возникающих в группе разногласий и конфликтов, успешность их разрешения.

К числу незрелых, коллективов, с низким уровнем взаимоотношений конфликтологи относят те, для которых по этим параметрам характерны следующие признаки:

• активный поиск виновных в случае каких-либо производственных неудач;

• недооценка коллективных методов руководства, авторитарные тенденции в стиле руководства;

• проведение затяжных и безрезультатных производственных совещаний, сводящихся к борьбе самолюбий;

• оценка работы сотрудников на поверхностном, эмоциональном уровне;

• равнодушие сотрудников к содержанию принимаемых решений и итогам их выполнения;

• частые и затяжные разногласия и конфликты по несущественным поводам.

Проявление подобного рода предгрозовых признаков во взаимоотношениях свидетельствует о низком уровне зрелости и слабой конфликтоустойчивости коллектива.

Способы оздоровления коллектива. В целях оздоровления коллективов подобного уровня, предотвращения реальной опасности их развала в деловой жизни, особенно западных стран, все чаще используются услуги специалистов консалтинговых конфликтологических служб.

Общая рекомендация, которая, как правило, дается ими, сводится к предложению предпринимателям разработать для каждого сотрудника твердые правила деятельности и тем самым максимально сузить то поле, на котором возможны «игры без правил», попросту говоря, неразбериха. Эта основная рекомендация вытекает из анализа причин низкого уровня взаимоотношений в организации, который обычно обнаруживает, что при всем их многообразии в различных организациях все эти причины, так или иначе, сводятся к следующим:

1. отсутствию ясных должностных инструкций, устанавливающих совокупность обязанностей работников, четко определяющих роль в общегрупповой работе каждого. Тем самым затрудняется возможность точной и объективной оценки выполнения каждым сотрудником своих служебных обязанностей, чем и создаются условия для конфликтных ситуаций;

2. отсутствию в связи с этим у работника полного понимания отведенной ему позиции, предъявляемых к нему требований и преобладанию в его настроениях чувства неуверенности и тревоги;

3. противоречивым, как правило, завышенным ожиданиям поощрения за свою работу, которые часто обусловлены множеством функций, которые сотрудник вынужден выполнять, порою затрачивая на них много сил.

Конечно, эти и им подобные негативные проявления низкого уровня взаимоотношений будут успешно преодолены только при условии, если им будут противопоставлены четкие «правила игры». Причем эти правила должны быть не привнесены извне, а выработаны на месте, усилиями самих сотрудников.

Незаменимую роль в этом деле играют внутрифирменные дискуссии, «круглые столы», в ходе которых обсуждаются спорные проблемы, в том числе и острые вопросы распределения обязанностей между сотрудниками. Все большую популярность в последнее время приобретает и такой метод активного социально-психологического тренинга, как деловая игра. Будучи наиболее приближенной, к реальной ситуации, отличаясь от других форм делового общения большой степенью эмоциональной насыщенности, деловая игра способствует более интенсивному общению ее участников, дает возможность более глубокого анализа возникающих проблем и путей ил решения.

Предупреждение конфликтов как тактика современного менеджмента. Конечно, при выработке свода правил и норм с целью повышения уровня взаимоотношений не следует ограничиваться только мерами социально-психологического характера. Следует также активно использовать организационно-управленческие методы, опираясь при этом на значительные достижения ученых и практиков всего мира в области современного менеджмента. Именно основные принципы и нормы, разработанные современной наукой управления, обеспечили не только успешное экономическое развитие, но и прочную социальную стабильность многих стран и в первую очередь США, Западной Европы и Японии. Наряду с принципами и нормами психологии, алгоритмы современного менеджмента являются важной теоретической предпосылкой всей тактики предупреждения конфликтов.

С позиций современной науки управления предупреждение конфликтов выступает в виде особой тактики, осуществляемой в чрезвычайных ситуациях. Причем возникновение самой возможности конфликта для современного менеджмента представляется свидетельством сбоя в системе управленческой деятельности, результатом несоблюдения ее основных норм. Разработка этих правил и норм — заслуга классиков современного менеджмента. К их числу относят, прежде всего, американца Фредерика Тейлора (1856—1915) и француза Анри Файоля (1841 — 1925), которые впервые стали рассматривать труд как не стихийный, а управляемый процесс, объект структурного исследования, нормирования и материального стимулирования, за что и были окрещены некоторыми из своих недоброжелателей отцами «научной системы выжимания пота».

Однако идеи создателей менеджмента, хотя и не были лишены недостатков, все же в целом оказались плодотворными. К середине XX в. они получили дальнейшее развитие в трудах американского психолога Элтона Мейо (1880—1949), который экспериментально доказал эффективность не только опосредованного, материального, но и непосредственного, психологического стимулирования работников и тем самым положил начало так называемой доктрине человеческих отношений в науке управления.

С этого времени спрос на менеджмент во всем мире стал очень высоким. Его стали изучать в качестве одной из важнейших дисциплин во всех университетах и школах бизнеса Америки, Западной Европы и Японии, а затем и в развивающихся странах.

Причем исходные, концептуальные подходы современного менеджмента коренным образом изменились.

Если традиционный подход, представленный зачинателями науки управления, исходил из представления, что люди по своей природе ленивы, испытывают глубокое отвращение к труду и подчиняются в процессе трудовой деятельности только давлению своих материальных потребностей, то новый менеджмент выдвинул совершенно иную, более гуманную концепцию. Согласно этой новой установке, человек постоянно ощущает естественную потребность в труде. В этой сфере он способен на проявление инициативы, своих творческих возможностей. Именно эта гуманистическая концепция и стала главным фундаментом всей стратегии современного менеджмента, на которой основываются все ее правила и нормы, все частные тактики, в том числе и тактика предупреждения конфликта.

Современный менеджмент нацелен на максимальное использование производственного персонала. Главным богатством любой фирмы признаются люди, уровень и качество их жизни оценивается как главный показатель ее прогресса.

Широко признано, что наибольших успехов в реализации гуманных идей современного менеджмента добились японские фирмы. Если американский бизнесмен, следуя установкам традиционного менеджмента начала века, заботился преимущественно о том, чтобы повысить своим работникам зарплату, то японский предприниматель кроме этого стал еще заботиться и о многом другом, о том, в каких условиях живет работник, как питается, как проводит свободное время, где учатся его дети и т.п.

Последовательно реализуя этот общий подход во всех формах своей деятельности, современный менеджмент выработал ряд главных принципов, реализация которых обеспечивает на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплоченность в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал. Важнейшие из этих принципов состоят в следующем.

1. Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10—15 лет. Они должны быть нацелены на всестороннее развитие производства и производителя, включать модернизацию производства, обучение работников, обеспечение постоянного повышения качества продукции или услуг. Так, из истории бизнеса известно, что, неправильно определив в 70-е годы свою стратегическую цель в виде ориентации производства на крупные автомобили, американские компании («Форд», «Дженерал моторс», «Крайслер») уступили через десять — пятнадцать лет часть мирового авторынка японским компаниям, которые оказались более дальновидными, определив в качестве главной цели более экономичные автомобили малой мощности. Именно способность менеджера к долговременному, стратегическому планированию признается сегодня наиболее ценным качеством современного руководителя, от которого во многом зависят стабильность организации, ее возможность противостоять конфликтам. Причем этот принцип применим не только к хозяйственному, но к любому другому виду социального управления.

2. Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, не взирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Свою задачу современный менеджер видит в том, чтобы создать в группе такую социально-психологическую атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичное развитие организации, ее быстрый рост. Поддерживая сотрудников, умеющих рисковать с умом, опытный руководитель тем самым создает благоприятные условия для использования па благо фирмы естественной человеческой потребности в рискованной игре и блокирует таким путем возможность ее удовлетворения в ходе рискованных конфликтов. Конечно, при этом учитывается, что, начиная рискованное предприятие, нужно уметь вовремя остановиться, например, своевременно прекратить финансирование неоправдавшего себя проекта. Как гласит старая мудрость: «если вы проигрываете тигру в перетягивании каната, отдайте ему веревку, пока он не добрался до ваших рук. Вы всегда сможете достать новую веревку».

3. Принцип признания новых идеи в качестве главной ценности любого дела. Пути реализации этого принципа составили содержание инновационного менеджмента, выделившегося в последнее время в особый раздел теории управления. В соответствии с этим принципом в фирмах создается климат поощрения новаций, который характеризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деле неудачам. Некоторые фирмы выплачивают новаторам часть прибыли, полученной от нововведений. Внедрение нововведений создает условия творческого напряжения людей, значительно суживает возможность возникновения психологических стрессов негативного характера, с которыми сопряжены конфликтные ситуации. Конечно, новые идеи могут стать и источником так называемого инновационного конфликта, но конфликты такого рода при умелой тактике вполне могут быть разрешены конструктивным путем (см. гл. 17). Позитивный результат подобного конфликта может служить одним из действенных факторов развития бизнеса.

4. Принцип действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью бизнеса является все же не генерация новых идей, а производство качественных товаров и услуг и извлечение из этого высокой прибыли. Из него вытекает, что всякое обсуждение новаторских идей должно непременно завершаться принятием решения о конкретных действиях, если, конечно, эти идеи не касаются всеобщих основ бытия. Причем решение считается надежным, особенно в практике японского бизнеса, если оно явилось продуктом убеждения не только одного руководителя, но и плодом понимания проблемы всей группой, т.е. если оно является результатом коллективного творчества. Нередко решение считается принятым только тогда, когда преодолены все разногласия и когда, таким образом достигается общее признание его правильности. Высокую ценность групповому решению придает то, что оно обеспечивает наилучшим способом согласованные действия сотрудников, наилучшее раскрытие их потенциальных возможностей. Современный менеджер убежден в том, что авторитарный дух есть путь к тяжелым конфликтам и деградации группы. Единоличные указания часто ведут к непониманию, а, следовательно, содержат в себе зерна разногласий, приносят вред деловому общению. Опыт показывает, что добротным является только то решение, которое основывается на наиболее полной информации, точно определяет ответственных за его выполнение и содержит в себе несколько альтернативных способов его выполнения.

5. Принцип упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой тенденции к усложнению производственных и иных социальных структур. Эта тенденция ведет к разбуханию штатов и звеньев управления, каждое из которых потенциально содержит в себе возможность возникновения конфликтов. Реализация этого принципа, как правило, начинается с предложения работникам задуматься над проблемой упрощения своей работы, ответив на такие вопросы: Каковы результаты моей работы? Как я их достигаю? Что из того, что я делаю, является излишним? Преуспевающие компании имеют обычно простую систему управления, небольшой штат сотрудников и минимальное количество звеньев управления. Так, известно, что католическая церковь, являясь одной из крупнейших организаций в мире, имеет всего лишь пять звеньев управления от приходского священника и до папы римского. А многие отечественные производственные объединения имеют семь и более звеньев управления, что сковывает их развитие в условиях современного рынка. Принцип упрощения, не требуя дополнительных затрат, может обеспечить значительный рост эффективности производства, улучшить психологический климат в организации.

6. Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников-профессионалов. Этот принцип предполагает такую постановку управленческой работы, при которой самые обычные люди обеспечивают необыкновенный результат. Его реализация предполагает прежде всего подбор таких специалистов, которые способны выполнить данную работу, ибо тот, кто к ней не способен, не получит нужного результата, даже если он прольет при этом «ведра пота». Но и способный работник станет настоящим профессионалом только при условии заинтересованности в труде, которая достигается при наличии значимой цели деятельности, четкой системы оценки индивидуального вклада работника в ее достижение, и конечно, при условии достойного вознаграждения этого вклада. Конечно, руководитель кроме этого должен еще и заботиться о профессиональном росте, совершенствовании сотрудников, требуя от них постоянного осмысления и корректировки, как поставленной цели, так и способов ее достижения. Общим итогом реализации этого принципа является формирование в фирме сотрудников-профессионалов, основными признаками которых являются:

• редкое отсутствие на работе

• способность работать без внешнего давления

• качественное и своевременное выполнение работы

• готовность оказать фирме дополнительные услуги

• хорошая работа при отсутствии шефа

• совершенствование своей работы

• стремление предотвратить конфликт, внести свой вклад в укрепление атмосферы сотрудничества.

7. И, наконец, принцип сотрудничества суммирует, интегрирует в своем содержании все предыдущие установки эффективного антиконфликтного управления и реализуется только на основе их полного осуществления. Как отмечалось выше (см. параграф § 16.1), достижение этого универсального результата в деятельности фирмы достигается как психологическими, так и организационно-управленческими методами. Особое значение на организационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению, тесному взаимодействию между сотрудниками. Это обеспечивается следующими организационными мероприятиями:

• многопрофильной, всесторонней подготовкой сотрудников, рассчитанной на то, чтобы каждый работник знал не только свою работу, но и то, как выполняются работы других;

• созданием такой системы распределения работы, при которой выполнение одной ее части зависит от выполнения другой, и таким образом возникают условия взаимозависимости в деятельности работников;

• специальным стимулированием взаимодействия сотрудников, их вознаграждением за взаимопомощь;

• регулярной ротацией, движением кадров, позволяющим сотрудникам полнее понять цели организации, увидев их с разных ступеней служебной лестницы.

Как показывает опыт, линия на развитие сотрудничества имеет значительные преимущества перед альтернативной линией на развитие конкуренции и соперничества между работниками. Хотя последняя, как это поняли еще древние римляне, и может дать временный успех, но, как о том свидетельствовал их же опыт, эта линия, в конце концов, все же приводит тех, кто ею руководствуется, к печальному результату. Современные менеджеры делают главную ставку на развитие линии сотрудничества, хотя и не отрицают полностью значения соревнования и соперничества в деятельности фирм.

Именно на развитие и укрепление сотрудничества нацелены все методы и средства управления не только на социально-психологическом и организационном, но и на морально-этическом уровне.

способов управления конфликтами в организациях | Малый бизнес

Автор Ники ЛаМарко Обновлено 27 ноября 2018 г.

Конфликт неизбежно возникнет в вашей организации, поскольку такова природа всех человеческих взаимодействий. Когда это происходит, многие семейные предприятия и небольшие организации. Чтобы не оказаться в ситуации, когда у вас нет никаких вариантов, вам необходимо заранее разработать политику и способы управления конфликтом. Вам также необходимо по-настоящему задуматься о себе и побудить свою команду к этому.В конечном счете, лучшие стратегии разрешения конфликтов — это те, которые помогают вернуть вашу команду в нужное русло. Итак, как вы справляетесь с конфликтами в своей организации, независимо от ее размера? Есть ли советы, которые вы можете сразу же приступить к реализации? Оказывается, есть некоторые, которые вы можете использовать, чтобы помочь в управлении организационными конфликтами.

Оценивать и понимать эмоциональные реакции людей

Каждый раз, когда у кого-то возникает сильная эмоциональная реакция на что-то, он обычно возвращается к своим настройкам по умолчанию, которые заключаются в поиске реакции борьбы или бегства.Они не смогут рассуждать в пылу сиюминутного настроения, поэтому их действия могут быть нерациональными, и они могут произносить слова, которые совсем не имеют в виду, и, вероятно, позже пожалеют.

Последнее, что вы хотите сделать в такой ситуации, — это попытаться спорить с таким человеком. Вам следует подождать, пока гнев или другая сильная эмоция не рассеется, прежде чем пытаться с ними общаться. Эмоционально возбужденных людей нелегко рассудить.

Самосознание — ключ к успеху

Что вы за человек, когда возникает конфликт? Вы склонны избегать конфликтов или вы агрессивный тип, который берет быка за рога? Важно хорошо понимать, как вы справляетесь с конфликтом.Не все особенно хорошо отреагируют на ваш стиль разрешения конфликтов. Иногда вы можете использовать свой метод для правильных людей, а в других случаях вам нужно сделать шаг назад и либо адаптировать свой стиль к человеку и ситуации, либо обратиться к другому человеку, который лучше подготовлен для решения этой ситуации. В любом случае понимание себя — это первый шаг к пониманию других.

Слушайте всех участников и выслушивайте их взгляды

Никто не любит ошибаться, и поэтому никто никогда не хочет слышать, как кто-то другой говорит им, что они неправы.Конечно, вы можете возразить, с одной стороны, что люди должны быть достаточно добрыми, чтобы признать, что они не всегда будут правы. Однако, с другой стороны, вы также не можете ожидать, что все будут так же осведомлены о тонкостях разрешения конфликтов, как вы.

Одна из причин конфликта — это когда одна сторона явно говорит другой стороне, что они неправы, и обвиняемая сторона начинает защищаться. Если вы чувствуете, что такая ситуация сложилась в вашей организации, вам нужно пресечь ее в зародыше.Выслушайте все стороны истории, не осуждая, а затем решите проблему объективно, хорошо понимая, откуда все исходят.

Решите проблему от ее корней

Иногда конфликт, который вы видите на поверхности, на самом деле не в том, что не так. Иногда есть более глубокая проблема, тлеющая под поверхностью, либо на земле, либо на уровне руководства. Постарайтесь выяснить, что на самом деле происходит в ситуации, и предпримите шаги для решения этой проблемы.

Принимайте людей всем, чем они являются (и не являются)

Люди разные, поэтому они будут сохранять, интерпретировать и обрабатывать информацию по-разному.Точно так же они обычно используют очень разные процессы принятия решений, чтобы прийти к своим решениям. Знание того, как работают члены вашей команды, очень важно для понимания того, как распределять между ними обязанности таким образом, чтобы их сильные стороны были полезны. Вы также станете более образованными и с меньшей вероятностью откажетесь от их привычек или стиля работы.

Не забывайте о регулярных отзывах

Конфликт обычно возникает, когда проблема не решена, пока она еще небольшая. Она гноится, как рана, становится слишком большой и сложной, чтобы ее можно было быстро вылечить.Чтобы этого не происходило, вы можете проводить регулярные встречи, на которых вся команда дает отзывы о том, что работает, а что нет, и обсуждает, что делать в будущем. Таким образом, вы решаете проблемы, пока они еще незначительны.

Сотрудничайте с командой для создания протоколов разрешения конфликтов

Люди склонны сотрудничать с правилами, когда они участвовали в создании правил. Вы можете попросить свою команду собраться вместе и придумать протоколы разрешения конфликтов, на которые они соглашаются.Что бы они ни придумывали, скорее всего, это сработает в долгосрочной перспективе, потому что каждый приложил руку к созданию этого.

Сотрудничайте с командой для создания руководящих принципов коммуникации

Не все виды коммуникации полезны или продуктивны в организации. Возможно, большая часть конфликтов в вашей организации вызвана неправильным общением людей. Таким образом, вы можете предложить своей команде выработать некоторые рекомендации по типам общения, разрешенным на рабочем месте.Они должны быть руководящими принципами, на которые все соглашаются, как и протоколы разрешения конфликтов.

Вам также следует принять участие в этом упражнении, потому что вы можете неправильно общаться со своей командой. Либо они находят ваш тон властным и пренебрежительным, либо они обнаруживают, что он мешает им открыто общаться. Это может быть причиной многих конфликтов в вашей организации, и поэтому с этим следует бороться.

Обеспечьте соблюдение мер, принятых командой

Никому не нравится быть приверженцем дисциплины, который должен делать выговор людям или разрешать конфликты.Тем не менее, вы и ваша команда собрались вместе и разработали некоторые рекомендации о том, как вы будете общаться друг с другом, и некоторые протоколы для разрешения конфликтов. Все они могут быть хороши на бумаге, но они никогда ничего не значат, если не будут реализованы.

Таким образом, ваша обязанность — обеспечить реализацию стратегий, разработанных вашей командой, и контролировать их, чтобы убедиться, что они соблюдаются. Если вы считаете, что некоторые сотрудники просто упрямы, даже после того, как существуют такие четкие протоколы действий, вам, возможно, придется принять к ним дисциплинарные меры, чтобы показать, что вы серьезно относитесь к принятию этих протоколов.

Убедитесь, что у вас есть нужные люди

Один из наиболее эффективных способов управления конфликтом в организации — убедиться, что у вас есть правильный человек для начала. Иногда дело не в конфликте. Иногда проблема не в том; проблема в человеке. Возможно, вы испробовали все, что знали, чтобы справиться с конфликтом, и даже заставили команду собраться вместе и внести идеи для разрешения конфликта, но обнаружите, что один или несколько сотрудников всегда находятся в центре серьезных конфликтов.Они либо постоянно обижены, либо постоянно агрессор.

В таких ситуациях вам следует оценить, подходят ли навыки этого конкретного сотрудника для другой команды или отдела в целом. Возможно, вам стоит подумать о том, чтобы дать им другую должность в компании.

Если вы обнаружите, что они никуда не подходят, даже если вы думаете о переводе их на другую должность или в другую команду, то вам следует подумать, подходит ли этот человек для вашей организации.Потеря сотрудника — дорогое дело для бизнеса и должна быть последним вариантом. Однако иногда выгода от увольнения сотрудника может намного перевесить затраты.

Предотвращение конфликтов и разрешение конфликтов: пределы многосторонности

Фред Таннер — заместитель директора Женевского центра политики безопасности.

Résumé en français

На протяжении 1990-х годов как практики, так и ученые уделяли большое внимание предотвращению конфликтов. Превентивные действия предназначены для разрешения, урегулирования или сдерживания споров до того, как они перерастут в насилие. Управление конфликтом, в свою очередь, означает ограничение, смягчение и сдерживание конфликта.Понятие предотвращения конфликтов включает в себя многочисленные виды деятельности, такие как предотвращение конфликтов и разрешение конфликтов, с использованием таких методов, как посредничество, поддержание мира, миротворчество, меры укрепления доверия и дипломатия второго пути.

В основу концепции предотвращения конфликтов сегодня положен внушительный объем литературы. Кроме того, в последние годы Организация Объединенных Наций, региональные организации, государственные образования и неправительственные организации участвовали в систематических мероприятиях по «извлеченным урокам» и «передовой практике» в отношении неудавшихся миссий или упущенных возможностей.Более того, многочисленные высококлассные и хорошо финансируемые исследовательские проекты и отчеты с голубой лентой содержат рекомендации по политике, которые непосредственно используются на самом высоком уровне принятия решений в ООН и других организациях. [1]

Но, несмотря на все эти события, предотвращение конфликтов остается загадкой. Конфликты продолжают возникать, и многие из них переходят в насилие. Только за десятилетие 1990-х годов примерно в 100 вооруженных конфликтах погибло около 5,5 миллиона человек. Эти смертоносные конфликты привели к широкомасштабным разрушениям и региональной нестабильности, а также к большому количеству беженцев.Международное сообщество по-прежнему неспособно предотвратить начало войны, и масштабы действий многих организаций ограничиваются ограничением негативных последствий насилия.

Главным источником разочарования международного сообщества является его неспособность достоверно и точно предсказать и быстро реагировать на конфликты, которые могут перерасти в насилие. Это происходит как из-за сложной динамики внутренних, этнических и общинных конфликтов, так и из-за нежелания многих государств предпринимать шаги, сопряженные с рисками и расходами.Тем не менее, растущее присутствие международных организаций, а также государственных и негосударственных образований в подверженных конфликтам районах вселяет надежду на то, что многосторонний подход к предотвращению конфликтов может снизить количество упущенных возможностей в будущем.

В этом документе исследуется степень, в которой международные и региональные организации, государства и негосударственные образования готовы и способны участвовать в скоординированной системе многосторонней превентивной дипломатии. Для этого сначала будет проведена оценка прошлых и текущих усилий по предотвращению конфликтов.Во второй части будут рассмотрены возможности и подводные камни для ООН, региональных организаций и международных контактных групп. Наконец, в статье исследуется сложный баланс между НПО и международными организациями, такими как Международный комитет Красного Креста, с целью сохранения их беспристрастности в ходе коллективных усилий по сдерживанию или предотвращению насилия и смертоносных конфликтов.

Подведение итогов прошлой и текущей деятельности по предотвращению конфликтов

Международное предотвращение внутренних конфликтов пропагандировалось с момента окончания холодной войны.В свете нескольких задач по урегулированию конфликтов, успешно выполненных ООН в конце 1980-х — начале 1990-х годов (Намибия, Никарагуа, Сальвадор), Повестка дня для мира 1992 года Генерального секретаря ООН посвятила предотвращению конфликтов целую главу. Одним из нововведений его доклада было создание концептуальной связи между различными этапами эскалации конфликта и теми политическими действиями, которые могут их исправить. К ним относятся предотвращение конфликтов, предотвращение эскалации споров и ограничение распространения насилия в случае его возникновения.Последний сегмент этих ответных мер политики также открыл дверь к управлению конфликтами, подходу, который установил концептуальную основу для прямого внешнего вмешательства с целью сдерживания эскалации насилия с использованием мирных или даже принудительных средств, если необходимо.

Отрезвляющий опыт Организации Объединенных Наций и всего мира в Сомали, Руанде и Югославии, начиная с середины 1990-х годов, привел к осознанию того, что существует явная необходимость в переоценке роли ООН и других международных организаций в конфликте. предотвращение и управление конфликтами.Это осознание основывалось на признании того, что предотвращение конфликтов требует глубокого понимания конфликтов и их взаимосвязи с несостоятельными государствами и государственными образованиями, а также институциональной основы, которая может быстро и согласованно осуществлять политические ответные меры.

Академическое сообщество и независимые экспертные комиссии в конце 1990-х годов начали важные исследовательские проекты и политические рекомендации, касающиеся причин внутренних конфликтов, а также жизнеспособности и полезности превентивной дипломатии.[2] В серии исследований конкретно рассматривалась ООН, ее реформа и ее способность реагировать на конфликты и сложные чрезвычайные ситуации. [3] Наконец, публикация в конце 1999 года отчетов о миссиях ООН в Сребренице и Руанде предоставила подробный отчет об уроках, извлеченных из неудавшихся возможностей ООН предотвратить эскалацию смертоносного насилия до тотального геноцида. [4]

Обобщение результатов различных исследований выходит за рамки данной статьи. Но важно выделить несколько моментов, которые имеют отношение к усилиям по предотвращению конфликтов.

1. Нет простых объяснений причин конфликта и того, как они способствуют эскалации насилия. Чтобы понять динамику внутренних конфликтов, необходимо принимать во внимание множество конкретных показателей, таких как бедность и высокий прирост населения, дефицит ресурсов, дискриминация и бесправие меньшинств и других групп в обществе, военные угрозы и источники отсутствия безопасности. Определенное сочетание этих переменных может, но не обязательно, привести к социальному стрессу, насилию и войне.

2. Важно различать структурные основные причины конфликта и непосредственные причины, вызывающие эскалацию конфликта. По этой причине в предотвращении конфликтов сегодня следует различать структурное и краткосрочное предотвращение. Структурные причины в первую очередь включают факторы, связанные со слабостью государства, бедностью, политической несправедливостью и экономическими лишениями. Таким образом, структурное предотвращение должно иметь сильную тенденцию к экономическим, человеческим потребностям и управлению и должно включать помощь в целях развития, наращивание местного потенциала и помощь в проведении выборов и мониторинге прав человека.

3. Непосредственные причины конфликта часто возникают из-за преднамеренных решений решительных лидеров или политических демагогов о насильственных ответах на спорные вопросы. «Плохое руководство» может использовать незащищенность, уязвимость определенных групп и социально-экономические расколы до такой степени, что насилие становится средством усиления власти демагогов. Стивен Стедман утверждает, что «гуманитарные трагедии сегодняшнего дня были вызваны в основном лидерами, которые не были заинтересованы ни в достижении ненасильственного разрешения конфликтов, ни в уступках».[5] В отличие от структурных причин, понимание непосредственных причин или событий, вызывающих насилие, еще не на продвинутой стадии и требует дополнительных исследований. [6]

4. Нет единого мнения о полезности раннего предупреждения для предотвращения конфликтов. Некоторые аналитики сегодня утверждают, что неудачные возможности для предотвращения конфликтов возникли не из-за недостатка времени для ответа, а из-за отсутствия политической воли отреагировать на предупреждение. Комиссия Карнеги по предотвращению смертельных конфликтов предприняла одну из первых попыток связать раннее предупреждение с восприимчивостью к предупреждению и ранним реагированием.Но, как указывается в Докладе о Руанде за 1999 г., раннее предупреждение имеет смысл только в том случае, если предупреждающие сигналы правильно анализируются и передаются соответствующему органу, принимающему решения. В этом контексте способность собирать и анализировать информацию для ООН стала жертвой «усилий по сокращению». В 1992 году ООН распустила Управление по исследованиям и сбору информации (OCRI) и передала некоторые из его функций Департаменту по политическим вопросам, и, как следствие, в отчете Комиссии по глобальному управлению 1995 года предлагалось, чтобы ООН разработать новую систему для сбора информации о тенденциях и ситуациях, которые могут привести к насильственным конфликтам или гуманитарным трагедиям.[7]

5. Вопрос о применении силы имеет важное значение для обеспечения эффективного предотвращения конфликтов или успешного осуществления мирного урегулирования. Учитывая дурную славу плохих лидеров и умышленное препятствование предотвращению и прекращению конфликтов, международное сообщество сталкивается с критическим вопросом, должны ли принудительные меры составлять неотъемлемую часть предотвращения конфликтов. Однако такие примеры, как Сомали, болезненно показали, что угроза силового вмешательства извне не является панацеей от межобщинного насилия и эскалации конфликта.

6. Наконец, тот факт, что подавляющее большинство конфликтов являются внутренними конфликтами, оказывает важное влияние на то, как международное сообщество может разрешать такие конфликты. Внутригосударственные конфликты действительно требуют методов раннего предупреждения и предотвращения, отличных от методов традиционной межгосударственной конфронтации. [8] Такие проблемы, как суверенитет, местное соперничество и плохие соседства, могут очень затруднить использование превентивной дипломатии в отношении государств, склонных к гражданской войне.

Из вышеизложенного ясно, что предотвращение конфликтов сегодня может быть успешно осуществлено только в многосторонней обстановке с междисциплинарным подходом.

На пути к многосторонности предотвращения конфликтов?

Распространение и глобальное значение внутренних конфликтов в 1990-е годы вместе с растущим разнообразием игроков в международных делах привели к определенной многосторонности усилий по предотвращению конфликтов. Эта многосторонность предполагает, что международные и региональные организации, государства и негосударственные образования объединят свои усилия для борьбы с распространением смертоносных конфликтов, другими словами, что все вовлеченные стороны должны принять политическую схему, которая соответствует общему видению разрешения конфликтов.Но разнообразие мандатов миссий, соответствующая организационная сфера, бюрократическая волокита, национальные интересы и противоречивые взгляды на предотвращение конфликтов и гуманитарные действия ограничивают эффективные многосторонние действия.

Среди различных игроков Организация Объединенных Наций остается единственным учреждением с глобальной легитимностью в предотвращении конфликтов. Однако в последние несколько лет региональные организации приобретают все большее значение в сотрудничестве в области безопасности. Хотя этот тип сотрудничества бесценен, разделение труда между ООН и региональными организациями столкнулось с проблемами.Например, в отношении военного вмешательства НАТО в Косово Генеральный секретарь ООН Кофи Аннан предупредил, что «предотвращение конфликтов, поддержание мира и миротворчество не должны становиться сферой конкуренции между ООН и региональными организациями». [9]

Неправительственные и гуманитарные организации играют неотъемлемую и все более важную роль в предотвращении конфликтов благодаря своим знаниям и участию в потенциальных зонах конфликта. Однако существуют непростые отношения между гуманитарными организациями и другими сторонами, участвующими в предотвращении конфликтов и установлении мира.В конечном счете, государства остаются наиболее важными игроками в современной международной системе, и, если на карту поставлены их национальные интересы, они могут иметь тенденцию сокращать масштабы международных организаций в пользу международных контактных групп или односторонних действий. В следующем разделе будет кратко рассмотрено каждое из этих образований, а также их способность и желание участвовать в многосторонних превентивных действиях.

Организация Объединенных Наций

Глава VI Устава ООН призывает участников спора попытаться урегулировать его мирным путем, используя широкий спектр дипломатических инструментов.Статья 99 Устава уполномочивает Генерального секретаря доводить до сведения Совета Безопасности «любой вопрос, который, по его мнению, может угрожать поддержанию международного мира и безопасности».

Но эффективность этих инструментов ограничена нежеланием государств-членов ООН, и в частности постоянных членов Совета Безопасности, наделить Генерального секретаря и его организацию большей властью. Предложения о Силах быстрого реагирования ООН, важном элементе предотвращения конфликтов, не принимались в течение многих лет, даже несмотря на то, что к этому призывали видные политики и эксперты, такие как Брайан Уркхарт.[10]

Определяющий вопрос в отношении этих сил и предотвращения конфликтов в целом заключается в том, в какой степени Организация Объединенных Наций может эффективно использовать свою организацию для раннего предупреждения и добиться от государств-членов достаточных обязательств для проведения активных миротворческих операций по быть постановкой. Недавние уроки, извлеченные из событий в Руанде и Сребренице, дают очень ценное представление о том, как можно улучшить подход ООН к разворачивающимся конфликтам и смертоносному насилию. Ключевые вопросы касаются применения силы, командования и управления, а также подготовки и оснащения миротворческих сил ООН.Существенным вопросом остается то, каким образом государства, предоставляющие войска, связаны с миротворческой операцией, и как в ней участвует Совет Безопасности.

И в Руанде, и в Боснии ООН не удалось предотвратить геноцид. В каждом случае предупреждений о предстоящих массовых убийствах было предостаточно, но ООН неправильно их обработала. В конце 1999 года были наконец опубликованы два отчета по этим случаям. Учитывая участие Кофи Аннана в качестве докладчика по массовым убийствам в Сребренице и в качестве одного из ключевых лиц, частично возложивших на ООН вину за выполнение злополучной миссии во время геноцида в Руанде , эти отчеты приобретают высокий статус и могут иметь большое влияние на будущую политику в области предотвращения конфликтов и управления конфликтами.

В случае Руанды неадекватные ресурсы и отсутствие политической воли у крупных стран были основными причинами неудач. В отчете резюмируется, что присутствие ООН в Руанде «не планировалось, не проводилось, не развертывалось или не получало инструкций таким образом, чтобы обеспечить проактивную и решительную роль в урегулировании мирного процесса в условиях серьезных проблем». [11] Миссии не хватало хорошо обученных войск, действующей материальной части и военного потенциала. Нехватка твердых политических обязательств усугублялась односторонним выводом национальных контингентов в решающие моменты разворачивающегося кризиса.В случае со Сребреницей, с отсутствием обязательств со стороны внешних держав по эффективному урегулированию войны в Боснии, «отсутствием консенсуса в Совете, отсутствием стратегии и обремененными нечетким мандатом, СООНО были вынуждены разработать свой собственный план. курс». [12]

Было раннее предупреждение о приближающихся массовых убийствах: Специальный представитель ООН в Руанде сообщил, что одна группа явно нарушила мирное соглашение, накапливая боеприпасы, распространяя оружие и укрепляя позиции в Кигали.Кроме того, в печально известной телеграмме командующего Силами генерала Даллера недвусмысленно и безотлагательно содержится ссылка на информацию о планировании и практических приготовлениях к массовым убийствам. Проблема с ранним предупреждением была двоякой: во-первых, информация не обрабатывалась должным образом в ООН из-за небрежности и неправильных линий связи в ее штаб-квартире в Нью-Йорке, а во-вторых, «отсутствие возможностей для анализа разведданных» способствовало ошибочной интерпретация ООН мирного процесса в Аруше и намерений сторон.Об отсутствии углубленного анализа политической ситуации на местах в Руанде ясно свидетельствует недосмотр тревожного доклада Специального докладчика Комиссии по правам человека, в котором — всего за две недели до начала миссии МООНПР — указывалось на то, что ухудшающейся ситуации с правами человека и прямо упомянул об опасности геноцида. [13]

Еще один урок, извлеченный из предотвращения конфликтов, состоит в том, что участники миротворческой деятельности должны иметь возможность постоянно корректировать мандаты миссий, правила ведения боевых действий, численность войск и военный потенциал миротворческих миссий с учетом меняющихся реалий на местах.Мандат Руанды изменился по своему характеру с главы VI на главу VII Устава на этапе конфликта, когда еще было возможно остановить геноцид. Но в конечном итоге МООНПР II потерпела неудачу из-за нежелания государств-членов ООН предоставить для нее войска. Спустя два месяца после того, как Совет Безопасности дал согласие на миссию, МООНПР II все еще имела только 550 военнослужащих вместо 5500 человек. В случае Сребреницы, после того, как Совет Безопасности установил безопасные районы, командующий силами запросил 34 000 военнослужащих, но, в конце концов, был вынужден согласиться на «легкий вариант» с минимальным усилением войск в размере около 7600 человек, которые должны были быть защищены в случае необходимости. воздушными ударами НАТО.[14]

В своих рекомендациях Отчет по Руанде четко указывает на необходимость улучшения потенциала раннего предупреждения. В нем утверждается, что необходимо улучшить способность Секретариата ООН «анализировать информацию о возможных конфликтах и ​​реагировать на нее, а также его оперативные возможности для превентивных действий». В этом контексте в отчете указывается, что «необходимо дальнейшее укрепление сотрудничества между различными департаментами Секретариата, программами и учреждениями UNSECOORD, а также внешними субъектами, включая региональные и субрегиональные организации, НПО и академический мир».[15] В новом Докладе о поддержании мира, который должен быть представлен на Саммите тысячелетия Генеральной Ассамблеи в сентябре 2000 г., следует учесть уроки Руанды, Сребреницы и других конфликтов, в которых ООН упустила возможности для предотвращения конфликтов и управления ими.

Региональные организации

Повестка дня для мира требует более активного использования региональных организаций в соответствии с главой VIII Устава ООН, особенно с учетом того, что Организация Объединенных Наций оказалась перегруженной и перегруженной.Вклад АСЕАН в Камбодже, Организации американских государств и Контадорской группы в Центральной Америке, а также Европейского союза, ОБСЕ, НАТО и Западноевропейского союза в бывшей Югославии показал потенциал, который может внести существенный вклад в дело мира и стабильность. Но этот потенциал используется недостаточно.

Единственная региональная организация, обладающая нормативным и оперативным потенциалом для предотвращения конфликтов, — это Организация по безопасности и сотрудничеству в Европе (ОБСЕ).В 1990 году Парижская хартия для новой Европы поручила ОБСЕ искать «пути предотвращения политическими средствами конфликта, который может возникнуть». Поскольку зарождающиеся общеевропейские совместные структуры безопасности были поставлены под угрозу, а затем были признаны недействительными в результате войн в Югославии, ОБСЕ осознала, что ее роль в предотвращении конфликтов лежит в большей степени в нормативном и мягком измерениях безопасности. В 1992 году ОБСЕ создала Центр по предотвращению конфликтов (ЦПК), который будет выполнять функции координационного центра европейского раннего предупреждения и урегулирования споров.Но, за небольшими исключениями, КПК была обойдена во время взрыва смертоносного насилия на Балканах. Государства, играющие жизненно важную роль в разворачивающемся конфликте, по-видимому, предпочитали проводить свою политику через Европейский Союз, ООН и, в конечном итоге, через специальные международные контактные группы.

Более успешной инициативой стало создание мандата для Верховного комиссара ОБСЕ по делам национальных меньшинств, которому было поручено обеспечивать раннее предупреждение и раннее предотвращение конфликтов между меньшинствами.Роль Верховного комиссара была более успешной, чем у КПК, благодаря его способности устранять структурные причины конфликта напрямую с заинтересованными сторонами. Например, его постоянное взаимодействие со странами Балтии помогло снять напряженность по поводу статуса русских меньшинств.

Наконец, ОБСЕ согласилась участвовать в долгосрочных миссиях в потенциальных горячих точках, где скрытая напряженность может перерасти в насилие и войну. В настоящее время его миссии размещены в 17 странах на Балканах, на Кавказе, в Центральной и Восточной Европе и Центральной Азии.Эти миссии были успешными в таких странах, как Эстония, Латвия, Македония, Молдова и Украина. И наоборот, их присутствие не имело желаемого эффекта в других регионах, таких как Босния, Чечня, Грузия, Таджикистан и Косово, где, несмотря на их работу, преобладало насилие. Опыт ОБСЕ в предотвращении конфликтов показывает, что долгосрочные миссии и осторожная работа по структурным вопросам, таким как построение демократии, права человека и меньшинств и содействие развитию гражданского общества, больше подходят для региональных организаций, чем попытки найти быстрые решения для прямые причины конфликта.

Международные контактные группы

Реальность предотвращения конфликтов такова, что это не безопасно и не дешево. Превентивная дипломатия жизнеспособна только в том случае, если есть стороны, готовые пообещать помощь и предоставить гарантии. Местные стороны в споре почти всегда нуждаются в внешней поддержке, чтобы надежно гарантировать выполнение соглашений. Государства, которые готовы взять на себя такие обязанности, в первую очередь являются заинтересованными сторонами в горячих точках. Их интересы могут быть геополитическими или затронутыми политически дорогостоящими последствиями насилия, такими как потоки беженцев, региональная дестабилизация и давление со стороны групп изгнания.Факторы затрат, как в политическом, так и в финансовом плане, побудят такие государства взять на себя заслуживающие доверия обязательства. Ссылаясь на разворачивающийся кризис в Косово в 1998 году, Economist остроумно заметил, что успешное предотвращение «не приносит голосов, но неудачное вмешательство приводит к потере голосов». [16]

Следовательно, группировки и союзы государств и других ее международных игроков во многом зависят от интересов, вовлеченных в потенциальный конфликт. Государства по-прежнему предпочитают действовать в одностороннем порядке или совместно с несколькими другими государствами, чтобы сохранить свою свободу действий и обеспечить их эффективность.Это привело к появлению контактных групп, похожих в постмодернистской форме на Европейский концерт девятнадцатого века. Избирательный или односторонний характер таких договоренностей о контактных группах, особенно если они являются результатом ограниченности, может привести к политике предотвращения конфликтов, которая, как правило, исключает малые государства и негосударственные образования.

После распада Союзной Республики Югославии возник ряд международных контактных групп. Государства с ключевыми интересами в регионе, такие как Франция, Германия, Россия и США, обратились к специальному кризисному управлению после того, как Европейский Союз и ОБСЕ оказались неспособными или не желающими добиться необходимых политических обязательств для активного участия в регионе. ,

На международной конференции по бывшей Югославии, состоявшейся в Лондоне в 1992 году, представители крупных европейских стран и представитель Европейского Союза встретились вместе с Россией и Соединенными Штатами. Эта специальная конференция, проходившая в ООН в Женеве, работала при особом вкладе представителей еще более мелких контактных групп. На более позднем этапе, когда война переросла в Боснию, контактная группа состояла из четырех постоянных членов Совета Безопасности плюс Германия, но без Китая.Наконец, когда жестокий конфликт распространился на Косово, несколько западных государств и Россия стали проводить политику управления конфликтом через структуру Рамбуйе. После провала этого процесса Россия вышла из группы, и НАТО вмешалось в спонтанную интервенцию в Косово без какого-либо мандата ООН или ОБСЕ. Оглядываясь назад, можно сказать, что авиаудары НАТО были результатом действий контактных групп, которым явно не хватало международной легитимности.

Косово — хороший пример обратной стороны договоренностей с контактными группами.Они основаны на компромиссе между эффективностью и участием. Контактные группы более эффективны, чем международные институты, именно потому, что в них меньше игроков и нет бюрократии и обременительного принятия решений. Также они создают очень заметный фронт, необходимый для борьбы с отъявленными противниками. Тем не менее они кажутся исключительными для тех государств и организаций, которые не допускаются к этому внутреннему ядру. Более того, у них нет институциональной памяти, и они не могут прибегнуть к ранее существовавшему планированию на случай непредвиденных обстоятельств.Наконец, контактным группам часто не хватает международной легитимности, и проблема становится очевидной, когда группа решает применить принудительные меры.

В заключение, контактные группы сыграли важную роль в недавних случаях предотвращения конфликтов и управления конфликтами. Такие группы обычно возникают только после того, как первоначальные усилия по предотвращению конфликтов потерпели неудачу и после того, как государства решили сократить международные организации, или, наоборот, когда организации отказываются брать на себя управление конкретными делами, как это было в случае с Операцией Альба в 1997 году.[17] Этим группам всегда придется решать вопросы, связанные с легитимностью, и в конечном итоге они будут полагаться на региональные институты или ООН для выполнения любого соглашения, которое они, возможно, разработали. Таким образом, вместо того, чтобы обходить ООН, региональные организации и негосударственные агентства, им следует разработать более эффективные способы использования существующих институциональных организаций. Это повысит шансы на успех многосторонних превентивных действий.

Роль гуманитарных организаций и НПО

Возможности международного сообщества по предотвращению конфликтов все еще весьма ограничены.Эти ограничения проистекают из «структурного наследия холодной войны, ограничивающего многосторонние действия, в то время как растущее число интервенций является отражением распространения смертоносных внутренних конфликтов». [18] Рост числа внутренних вооруженных конфликтов снижает роль государств в предотвращении конфликтов; традиционные инструменты политики государств, такие как принудительная дипломатия и сдерживание, утратили большую часть своей полезности для этой цели. Это некоторые из причин, по которым неправительственные организации играют все более важную роль в области предотвращения конфликтов.Хотя НПО не смогут выполнять функции Организации Объединенных Наций или суверенных государств, они могут с пользой их дополнить.

В 1994 году Генеральный секретарь ООН признал три отдельных вклада, которые негосударственные образования могут внести в широкую сферу управления конфликтами и миростроительства: «1. превентивная дипломатия, поскольку НПО знакомы с ситуацией на местах и ​​имеют все возможности предупреждать правительства о зарождающихся кризисах и возникающих конфликтах; 2. миротворчество, когда НПО могут оказывать гуманитарную и социальную помощь в опасных и сложных условиях; и 3.постконфликтное миростроительство, когда НПО могут помочь хрупким правительствам и обездоленным слоям населения обрести уверенность и ресурсы, чтобы сделать мир прочным ». [19]

Неправительственные и другие гуманитарные организации имеют преимущество в том, что они находятся в районах, подверженных спорам, в течение многих лет, прежде чем конфликт или насилие действительно разразятся. Их знания о местном обществе и культуре, а также местная репутация, которую они создали, не могут быть мгновенно приобретены внешними организациями, которые решат вмешаться в эту конкретную область после начала конфликта.Существенная роль НПО в предотвращении конфликтов была признана Комиссией по глобальному управлению в ее отчете «Наше глобальное соседство». В докладе концептуализированы практики и проблемы глобального управления и продвигается признание того, что «официальные межправительственные механизмы могут быть лишь частью более крупной, развивающейся и более динамичной мозаики». [20]

В рамках проекта, инициированного Католической службой помощи и Институтом международных исследований проблем мира Джоан Б. Крок при Университете Нотр-Дам (США), была изучена роль НПО в предотвращении конфликтов.В нем определены следующие области, в которых НПО могут усилить влияние правительства и международных организаций на раннее предупреждение и предотвращение внутренних конфликтов посредством: «1. расширение доступа к сторонам в конфликте и поток информации о них; 2. повышение полноты ответов; 3. усиление воздействия мирных стратегий через свои собственные сети; и 4. создание условий для участия великих сил в крупномасштабных профилактических и спасательных операциях ». [21]

МККК и другие гуманитарные организации сыграли решающую роль в предотвращении конфликтов.Например, во время кубинского ракетного кризиса 1962 года МККК согласился назначить нейтральных инспекторов для проверки соблюдения Советом обязательства не отправлять баллистические ракеты на Кубу. Эта роль посредника помогла ослабить напряженность в критический момент конфронтации сверхдержав, хотя кризис впоследствии был урегулирован до того, как потребовалось развертывание инспекторов.

Что касается внутренних вооруженных конфликтов, МККК может основывать свою деятельность по предотвращению конфликтов на мандате, возложенном на него XXI Международной конференцией Красного Креста.[22] Это предполагает, что МККК может совместно с национальными обществами и правительствами заинтересованных стран «изучить, какой вклад Красный Крест может внести в предотвращение возникновения конфликта или достижение прекращения огня или прекращения боевых действий». ,

Большая часть вкладов МККК в предотвращение конфликтов сосредоточена на сдерживании пагубных последствий вооруженных конфликтов путем сведения их к минимуму. По словам Рене Косирника из МККК, он ведет «превентивную гуманитарную дипломатию».Это включает в себя углубленный анализ соответствующих областей, создание сетей на местном уровне, информирование правительств, властей и гражданского общества об их обязанностях в соответствии с международным гуманитарным правом, наращивание потенциала местных партнеров и организацию систем раннего предупреждения. [23]

МККК часто удавалось вести переговоры о создании зон гуманитарной безопасности, недоступных для вооруженных воюющих сторон. Такие зоны помогли предотвратить эскалацию насилия и даже, в некоторых случаях, разрешить конфликт.Например, МККК выступил посредником при заключении 24-часового перемирия во время революции в Доминиканской Республике в 1965 году. Это послужило основанием для продления срока прекращения боевых действий до тех пор, пока оно в конечном итоге не привело к окончательному окончанию конфликта. [24] Совсем недавно МККК удалось создать гуманитарные буферные зоны в Мексике в 1994 году между повстанцами Чьяпаса и мексиканской федеральной армией.

Основная дилемма для гуманитарных организаций, и в частности для МККК, в затяжных внутренних конфликтах — это необходимость сохранять абсолютную беспристрастность по отношению к воюющим сторонам и недискриминацию по отношению к жертвам.Вот почему для гуманитарных агентств может быть рискованно слишком тесно связываться с мирным процессом: если процесс заходит в тупик, то они оказываются вовлеченными nolens volens. Гуманитарные НПО постоянно заботятся о том, чтобы иметь возможность продолжить свою работу после провала международных усилий по предотвращению конфликтов, и особенно тогда.

Кроме того, всегда существует опасность того, что гуманитарная помощь может еще больше продлить человеческие страдания, а именно, когда гуманитарная помощь перенаправляется на поддержку воюющих сторон.Исследование по предотвращению конфликтов показало, что «помощь часто кооптировалась воюющими группами и, таким образом, поощряла конфликты». [25] В том же исследовании также утверждается, что определенные программы развития и финансовая помощь «косвенно способствовали обострению горизонтального неравенства и, следовательно, вероятности насилия». [26]

Отсутствие глубокого анализа социально-политической ситуации и неадекватная координация между гуманитарными агентствами и другими внешними организациями могут позволить враждующим группировкам натравить друг на друга.Таким образом, раннее предупреждение и превентивные меры имеют смысл только в том случае, если они осуществляются в тесной координации с другими внешними организациями. Именно с этой целью Комиссия Карнеги рекомендует проводить ежегодные координационные встречи между НПО: «Руководители крупных глобальных гуманитарных НПО должны согласиться встречаться регулярно — как минимум на ежегодной основе — для обмена информацией, сокращения ненужного дублирования и продвижения общие нормы участия в кризисных ситуациях. Это сотрудничество должно привести непосредственно к более широкому участию неправительственных организаций в налаживании контактов с местными НПО в регионах потенциального кризиса, правозащитными группами, гуманитарными организациями, организациями развития и теми, кто участвует в двухсторонних усилиях, направленных на предотвращение и разрешение конфликтов ».[27]

Выводы

Все десятилетие 1990-х было десятилетием упущенных возможностей для превентивных действий. Отчасти это связано с тем, что многие государства по-прежнему не готовы пойти дальше лишь на словах в вопросах предотвращения и регулирования конфликтов. Предотвращение конфликтов сопряжено с риском и политическими и финансовыми издержками. Более того, роль государства в некоторой степени утратила свое значение для других игроков из-за внутреннего характера сегодняшних смертоносных конфликтов.Таким образом, традиционные инструменты политики государств, такие как принудительная дипломатия и сдерживание, утратили большую часть своей полезности для предотвращения конфликтов.

Сегодня эффективная профилактика требует комплексной, многоаспектной и последовательной стратегии. В этом контексте многосторонний подход к предотвращению конфликтов представляется полезным и даже необходимым: сравнительное преимущество каждой организации может в совокупности иметь значение, необходимое для победы над бедствием насилия. В данной статье показано, что комбинированный подход различных игроков возможен и осуществим, но совместные действия на основе общих рецептов остаются нереалистичными.Например, тихая дипломатия, деятельность по второму направлению, локальные сети и скрытая работа между конкурирующими группами требуют сдержанного поведения, которое может быть несовместимо с политикой кнута и пряника на высоком уровне.

Тем не менее, можно использовать полезное разделение труда, проводя различие между структурным предотвращением и превентивными действиями для предотвращения неминуемой эскалации насилия. Например, долгосрочные миссии и социально-политическая работа по таким вопросам, как построение демократии, права человека и меньшинств, а также содействие развитию гражданского общества, составляют

.

Предотвращение конфликтов

Предотвращение конфликтов 2.4 Раннее реагирование: предотвращение конфликтов Инструменты

Легкая и глубокая профилактика.

В области предотвращения конфликтов различают легкое и глубокое предотвращение. Легкое предотвращение направлено на предотвращение перерастания ситуаций с очевидной способностью к насилию в вооруженный конфликт. Легкая профилактика обычно не решает «коренные причины конфликта». Примеры этого — дипломатическое вмешательство и частное посредничество.Глубокая профилактика направлена ​​на устранение коренных причин конфликта, основных интересов и улучшения долгосрочных отношений. Это может повлечь за собой создание внутреннего, регионального или международного потенциала для предотвращения конфликтов. Примерами могут служить обращение к международным структурам или международным отношениям со сторонами конфликта, которые могут быть причиной конфликта. На уровне общества это могут быть вопросы экономического развития, политического участия и общественных отношений.

Есть много инструментов, которые можно использовать для предотвращения конфликтов.Чтобы дать вам представление о широком спектре инструментов и организаций, которые могут быть задействованы (подумайте о «многосторонней» -> мы обсудим многостороннюю дипломатию на следующей неделе), мы включили этот набор инструментов Майкла Лунда.

Матрица предотвращения конфликтов
(Автор: Майкл Лунд, Предотвращение и смягчение насильственных конфликтов: руководство для практиков. Этот список ниже представляет собой комбинацию списка на сайте Creative Associate по предотвращению конфликтов по адресу http://www.caii-dc.com / ghai / и ранее опубликованный список в ‘От раннего предупреждения к ранним действиям, Отчет о Европейской конференции по предотвращению конфликтов, NCDO, Нидерланды, 1997, стр.128-129.)

Официальная дипломатия

Посредничество Переговоры Примирение Добрые услуги / неофициальные консультации Мирные конференции (например, Мадридская конференция по Ближнему Востоку 1991 г. или Гаагский призыв к миру Односторонние жесты доброй воли (Освобождение заключенных, освобождение Манделы, Освобождение палестинских заключенных Израилем) Гражданские миссии по установлению фактов / наблюдатели / группы наблюдения / проверки Обусловленность (палки и морковь) Специальные посланники (Холбрук, Сайрус Вэнс, Деннис Росс, Карл Бильдт, Кофи Аннан и др.) Центры предотвращения конфликтов и управления Гуманитарная дипломатия Дипломатические и экономические санкции (Южная Африка во времена апартеида, Ирак с 1991 года, Сербия и т. Д.) Международный призыв / осуждение (резолюции ООН / ЕС, международные конференции) Разбиение на разделы Отделение

Неофициальные методы управления конфликтами

Меры военного назначения

Экономическое и социальное развитие

Судебные / правовые процессы и механизмы

Комиссии по расследованию / трибуналы по военным преступлениям / комиссии по установлению истины (Южная Африка, Аргентина, трибуналы по военным преступлениям в Руанде и Гааге, Нюрнберг, Токио) Конституционные комиссии Судебно-правовая реформа Реформа полиции (сотрудники палестинской полиции прошли обучение в полиции Нидерландов) Поддержка местных правовых институтов коренных народов.Часто международные организации не знают о сложных, глубоко укоренившихся местных институтах правосудия со своими собственными обычаями. На Ближнем Востоке конфликты часто решаются через местного «посредника» (хотя это неправильный термин, поскольку он часто играет более активную роль), которого уважают обе стороны, а не «официальный» институт. Арбитраж. Примером может служить арбитраж в Международном суде ООН (см. Ниже) ирано-американского трибунала по рассмотрению претензий. Принятие решения по делу Международный суд (Мировой суд / МС) является примером, равно как и Международный уголовный трибунал по бывшей Югославии.Следующая ссылка дает вам доступ к камерам в суде и к живым слушаниям со звуком: http://domovina.xs4all.nl/. Другой пример — трибунал по военным преступлениям в Руанде.

Права человека

Мониторинг прав человека Образование / обучение в области прав человека / создание институтов Продвижение / продвижение стандартов прав человека

Связь и образование

Гуманитарная помощь

Гуманитарная помощь Репатриация / расселение беженцев Создание потенциала для общественного благосостояния

Структуры управления политическим развитием

В тексте даны различные предложения для получения дополнительной информации о различных инструментах.Вы также можете спросить своих однокурсников о некоторых инструментах, поскольку их органы могут быть задействованы. Если вам неясно, какие существуют инструменты, не стесняйтесь спрашивать нас.

Задание 2.3 Обсуждение

Начиная с четверга, мы будем обсуждать предотвращение конфликтов. При чтении материала вы наверняка столкнулись с вопросами или проблемами. Мы просим вас подумать над одним вопросом, связанным с предотвращением конфликтов, и отправить его нам по адресу[email protected] до конца среды. Это может быть любой вопрос: «Часто ли разница между действиями по предотвращению и разрешению конфликтов — это не просто вопрос времени?» или более конкретно: «Почему предотвращение конфликтов не было предпринято в Косово, а если да, то почему не сработало? Эти вопросы будут использоваться для наших обсуждений, начиная со среды.

,

% PDF-1.5 % 1 0 obj> endobj 2 0 obj> endobj 3 0 obj> endobj 4 0 obj> поток endstream endobj Xref 0 5 0000000000 65535 ф 0000000016 00000 n 0000000075 00000 п 0000000120 00000 н. 0000000210 00000 н. прицеп ] >> startxref 3379 %% EOF 1 0 obj> endobj 2 0 obj> endobj 3 0 obj> endobj 5 0 obj null endobj 6 0 obj> endobj 7 0 obj> endobj 8 0 obj> / Font> / XObject> / ProcSet [/ PDF / Text / ImageC] / ExtGState> / Properties >>>>> / Group 9 0 R / StructParents 0 >> endobj 9 0 obj> endobj 10 0 obj [/ ICCBased 11 0 R] endobj 11 0 obj> поток HyTSw oɞc [5laQIBHADED2mtFOE.c} 08 ׎8 GNg9w ߽

.