Политические конфликты и современные методы их разрешения в правовом поле: потенциал и ограничения | Ветренко
1. Dolman E. Can Science End War? / E. Dolman. – John Wiley & Sons, 2015. – 200 p.
2. Gross M. Soft War / M. Gross, T. Meisels. – Cambridge University Press, 2017. – 282 p.
3. Ciment J. Encyclopedia of Conflicts Since World War II / J. Ciment. – Routledge, 2015. – 1488 p.
4. Bartos O. Using Conflict Theory / O. Bartos, P. Wehr. – Cambridge University Press, 2002. – 219 p.
5. Медведев Н. П. Политические кризисы и конфликты: теория и практика / Н. П. Медведев. – М. : Изд-во журн. «Вопросы политологии», 2017. – 176 с.
6. Spence T. A Modern Approach to Sociology / T. Spence. – WILLFORD Press, 2019. – 216 p.
7. Jindal N. International Relations: Theory and Practice / N. Jindal, K. Kumar. – SAGE Publications, 2020. 496 p.
8. Druckman D. International Conflict Resolution After the Cold War / D. Druckman, P. Stern. – National Academies Press, 2000.
– 640 p.
9. Betts R. Conflict After the Cold War: Arguments on Causes of War and Peace / R. Betts. – Taylor & Francis, 2017. – 666 p.
10. Золотарев В. А. Военная безопасность Государства Российского / В. А. Золотарев. – М. : Кучково поле, 2001. – 478 с.
11. Добреньков В. И. Война и безопасность России в XXI веке / В. И. Добреньков, П. В. Агапов. – М. : Академический проект, 2011. – 217 с.
12. Фукуяма Ф. Конец истории и последний человек / Ф. Фукуяма. – М. : АСТ, 2007. – 588 c.
13. Хантингтон С. Столкновение цивилизаций / С. Хантингтон. – М. : АСТ, 2016. – 638 с.
14. Анцупов А. Я. Конфликтология / А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. – М. : ЮНИТИ, 2000. – 551 с.
15. Конфликтология : учеб. / под ред. А. С. Кармина. – СПб. : Лань, 1999. – 362 с.
16. Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии / С. М. Емельянов. – СПб. : Питер, 2003. – 400 с.
17. Цветков В. Л. Конфликтология / В. Л. Цветков. – М. : Кнорус, 2019. – 184 с.
18. Волков Б.
С. Конфликтология / Б. С. Волков, Н. В. Волкова. – М. : Академический проект, 2010. – 412 с.
19. Анцупов А. Я. История отечественной конфликтологии : указатель 1762 дис. / А. Я. Анцупов, С. Л. Прошанов. – М. : Проспект, 2018. – 448 с.
20. Schellenberg J. Conflict Resolution: Theory, Research, and Practice / J. Schellenberg. – SUNY Press, 1996. 247 p.
21. D’Errico F. Conflict and Multimodal Communication: Social Research and Machine Intelligence / F. D’Errico, I. Poggi, A. Vinciarelli, L. Vincze. – Springer, 2015. – 479 p.
22. Hintjens H. Conflict, Peace, Security and Development: Theories and Methodologies / H. Hintjens, D. Zarkov. – Routledge, 2014. – 256 p.
23. Фанталова Е. Б. Ценности и внутренние конфликты: теория, методология, диагностика : моногр. / Е. Б. Фанталова. – М. : Директ-Медиа, 2015. – 137 с.
24. Цыганков П. А. Международные отношения: теории, конфликты, движения, организации / П. А. Цыганков. – М. : КноРус, 2017. – 341 с.
25. Токарев В.
Л. Теория принятия решений в условиях информационных конфликтов / В. Л. Токарев. Тула : Изд-во ТулГУ, 2016. – 272 с.
26. Крюкова Т. В. Основы теории принятия решений в конфликте / Т. В. Крюкова. – СПб. : Фонд развития конфликтологии, 2016. – 145 с.
27. Бабосов Е. М. Катастрофы: Социологический анализ / Е. М. Бабосов. – Минск : Навука i тэхнiка, 1995. 472 с.
28. Кочарян Г. С. Психотерапия сексуальных расстройств и супружеских конфликтов / Г. С. Кочарян, А. С. Кочарян. – М. : Медицина, 1994. – 222 с.
29. Шведин Б. Я. Человеческий фактор в управлении войсками: проблемы и поиски / Б. Я. Шведин. – М. : ВПА, 1989. – 61 с.
30. Гришина Н. В. Психология конфликта: философско-социологическая «конфликтная парадигма», описание конфликта в классической психологии, проблема конфликта в отечественной психологии, отдельные виды конфликтов / Н. В. Гришина. – СПб. : Питер, 2008. – 476 с.
31. Кричевский Р. Л. Психология малой группы / Р. Л. Кричевский, Е. М. Дубовская.
– М. : Изд-во МГУ, 1991. – 206 с.
32. Управление персоналом : слов.-справ. / под науч. ред. В. К. Потемкина, Г. К. Копейкина. – СПб. : Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2006. – 142 с.
33. Касьянов В. В. Социология права / В. В. Касьянов, В. Н. Нечипуренко. – Ростов н/Д. : Феникс, 2001. 480 с.
34. Худойкина Т. В. К вопросу о выявлении характера правового сознания / Т. В. Худойкина // Перспективы науки. – 2015. – № 11 (74). – С. 116–119.
35. Худойкина Т. В. Применение посредничества как примирительной процедуры при разрешении правовых споров и конфликтов в России / Т. В. Худойкина // Социально-политические науки. – 2012. – № 4. С. 67–70.
36. Боженко В. А. Определение понятия «конфликт» / В. А. Боженко // Вестник РУДН. – 2000. – № 2. С. 143–147.
37. Краткий философский словарь / под ред. А. П. Алексеева. – М. : Проспект, 2001. – 491 с.
38. Sienknecht M. Entgrenzte Konflikte in der Weltgesellschaft / M. Sienknecht. – Springer VS Wiesbaden, 2018.
– XVIII, 262 s. – DOI: 10.1007/978-3-658-19720-9.
39. Burt G. Conflict, Complexity and Mathematical Social Science / G. Burt. – Emerald Group Publishing, 2010. 288 p.
40. Peters A. Conflict of Interest in Global, Public and Corporate Governance / A. Peters, L. Handschin, D. Högger. – Cambridge University Press, 2012. – 470 p.
41. O’Leary R. The Promise and Performance of Environmental Conflict Resolution / R. O’Leary, L. Bingham. Resources for the Future, 2003. – 368 p.
42. Spoor M. Globalisation, Poverty and Conflict: A Critical «Development» Reader / M. Spoor. – Springer Science & Business Media, 2004. – 340 p.
43. Николаев К. В. Определение понятия и сущности политических конфликтов и политических кризисов в научной литературе / К. В. Николаев // Вопросы национальных и фе деративных отношений. – 2014. № 3 (26). – С. 78–90.
44. Ветренко И. А. Игровые технологии при разрешении политических конфликтов / И. А. Ветренко // Вестник РУДН. – 2010. – № 3.
– С. 19–30.
45. Тетерюк А. С. Теоретико-игровое моделирование асимметричного конфликта. Казус войны в Афганистане (2009–2016) / А. С. Тетерюк, Я. А. Чижевский // Международные процессы. – 2018. – Т. 16, № 3. С. 126–146.
46. Gaibulloev K. Regime types and terrorism / K. Gaibulloev, J. A. Piazza, T. Sandler // International Organization. – 2017. – Vol. 71, iss. 3. – P. 491–522.
47. Шевчук Н. В. «Дипломатия принуждения»: вызов традиционным формам политического урегулирования конфликтов на примере КНДР / Н. В. Шевчук, Т. А. Орлова // Закон и власть. – 2020. – № 3. – С. 38–42.
48. Киселев С. Г. Метод цивилизационного анализа в геополитике и геостратегии / С. Г. Киселев // Вестник Московского государственного лингвистического университета. Общественные науки. – 2020. № 1 (838). – С. 34–41.
49. Попов М. Е. Социокультурная интеграция как способ разрешения этнических конфликты на Северном Кавказе / М. Е. Попов // Вестник ВолГУ. – 2018. – Т. 23, № 4. – С. 186–196.
50.
Аминов И. Р. Структурный функционализм и его значение в современной конфликтологии: этнополитические аспекты / И. Р. Аминов // Вестник БИСТ (Башкирского института социальных технологий). – 2014. № 3 (24). – С. 87–91.
51. Dorussen H. Networked international politics: Complex interdependence and the diffusion of conflict and peace / H. Dorussen, E. Gartzke, O. Westerwinter // Journal of peace research. – 2016. – No. 53. – P. 283–291.
52. Алескеров Ф. Т. Сетевой подход в изучении межгосударственных конфликтов / Ф. Т. Алескеров, М. С. Курапова, Н. Г. Мещерякова, М. Г. Миронюк, С. В. Швыдун // Политическая наука. – 2016. – № 4. – С. 111–137.
53. Степанов Е. И. Конфликтологическая парадигма в социальном познании и практике / Е. И. Степанов // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 6. Политология. Международные отношения. – 2005. Вып. 3. – С. 5–16.
54. Клишин А. А. Политико-правовая характеристика эволюции регулирования деятельности государств / А. А. Клишин // Московский журнал международного права.
– 2020. – № 4. – С. 38–63.
55. Абгарян Р. Э. Основные этапы динамики политических конфликтов и методы их разрешения / Р. Э. Абгарян // Вестник Московского государственного лингвистического университета. Общественные науки. – 2016. Вып. 17 (756). – С. 114–119.
56. Брыжинская Г. В. Условия эффективного ведения переговоров / Г. В. Брыжинская // Глобальный научный потенциал. – 2015. – № 11 (56). – С. 188–190.
57. Schiff A. Readiness theory: A new approach to understanding mediated prenegotiation and negotiation processes leading to peace agreements / A. Schiff // Negotiation and Conflict Management Research. – 2021. Vol. 14, iss. 1. – P. 21–39. – DOI: 10.34891/z3t9-9d49.
58. Тихонюк С. А. Регулирование и разрешение политических конфликтов в условиях реформирования политической системы / С. А. Тихонюк // Исторические, философские, политические и юридические науки, культурология и искусствоведение. Вопросы теории и практики. – 2013. – № 2 (28), ч. I. – С. 186–188.
59.
Виноградова Е. В. Референдум или общероссийское голосование: к вопросу о форме одобрения поправок 2020 года в Конституцию Российской Федерации / Е. В. Виноградова // Евразийская адвокатура. 2020. – № 4 (47). – С. 75–78.
60. Кольба А. И. Политическая институционализация конфликтов: основные подходы и проблемы исследования // А. И. Кольба, З. Т. Чадаева // Вестник Пермского университета. – 2021. – Т. 15, № 2. – С. 16–26.
61. Марченко М. Н. Конституционный суд как субъект политических отношений / М. Н. Марченко // Среднерусский вестник общественных наук. – 2008. – № 1 (6). – С. 56–63.
62. Паращевина Е. А. Государство и право в период военных конфликтов и в мирное время / Е. А. Паращевина // Инновационная наука. – 2015. – Т. 3, № 4. – С. 118–121.
| Политология Преодоление конфликтов — это, как в дипломатии, искусство возможного, когда неудачи объясняются скорее сложностью ситуации, невозможностью преодолеть ее, чем неправильными действиями. Второй метод разрешения конфликта можно определить как откладывание конфликта. Это означает отход от политической борьбы вообще, уход со своих позиций. Третий метод урегулирования конфликта — это мирное противоборство сторон на основе сближения их позиций и интересов через посредника. Роль посредника могут выполнять следственные и согласительные комиссии, а в последнее время в решении конфликтов в некоторых странах принимают участие менеджеры из конфликтов. Задачей посредников оказывать помощь сторонам в конфликте. Четвертый метод преодоления конфликта — арбитраж. Конфликтующие стороны, добровольно передают свои противоречия для рассмотрения третьей стороне, решение которой является обязательным для обеих сторон. Арбитры, рассматривая конфликт, руководствуются нормами международного права, конституциями сторон, которые конфликтуют и нормами договоров. Ученые и практики-политики считают, что данный метод урегулирования конфликта может помочь решить его на данный момент, однако со временем он может возобновиться. Пятым, самым эффективным методом преодоления конфликта являются переговоры. Переговоры дают возможность прийти к согласию, они открывают путь к сотрудничеству сторон, что конфликтуют. Этот метод использовался со времени возникновения конфликтов вообще, т. требования во время проведения переговоров является отказ от позиционных торгов. Когда стоят твердо на позициях, не вникая в интересы друг друга, согласия, конечно, не достигают. Что позиционный торг очень мешает в переговорах, это было хорошо проиллюстрировано провалом переговоров о всеобщем запрете на ядерные испытания во времена президентства Кеннеди. В современных условиях мы видим это именно вокруг событий на Ближнем Востоке и в некоторых других регионах. Чтобы прийти к разумному решению, необходимо примирить интересы, а не позиции. Основная проблема переговоров заключается не в конфликтных позициях, а в конфликтах между потребностями, желаниями, тревогами и опасениями каждой из сторон. А такие потребности и желания — это и есть интересы. Назад |
Преодоление конфликтов — это искусство и наука. Развязывание конфликта может идти разными путями, в зависимости от масштабов, состав участников, глубины его развития, доктрин. Конфликтология выработала ряд методов преодоления конфликтов, которые доказали свою действенность на практике. Один из них — это избегание конфликта. Этот метод самый распространенный, но не всегда эффективный. За ним предполагается уход с политической арены того или иного деятеля; увольнение с работы по собственному желанию, если то или иное лицо не может сработаться с руководством (администрацией) или с коллективом; эмиграция из страны, в которой дальнейшее пребывание становится невозможным; игнорирование противника, избегать встречи с ним, отсутствие реакции на действия противоположной стороны. Но избежание конфликта еще не означает окончательного решения его. Сама противоречие, которая привела к конфликту, остается.
Этот метод достаточно распространенный в практике политической борьбы (конфликт между политическими партиями и их лидерами, между ветвями власти и теми, кто их возглавляет, а также между государствами). Но, как и первый метод, этот метод не приводит к конечному преодоления конфликта. Сторона, которая сдала свои позиции, с последующим накоплением сил и с изменением ситуации на ее пользу может возобновить свои претензии другой стороне, попытаться вернуть себе утраченное. Иллюстрирует это утверждение Версальский договор 1919, p. грабительский и унизительный для Германии и некоторых других стран. Последствия известны — вторая мировая война.
Этот метод применялся еще в древние и средние века и играл положительную роль. Практику применения этого метода одобрила Гаагская конвенция 1907 г. Процедуру деятельности согласительной комиссии регламентировала Лига Наций в 1928 г. и ООН в 1948 г.
е. с возникновением человеческого общества. Одной из важнейших5 стратегий разрешения конфликтов, которыми должны овладеть лидеры
Стратегии разрешения конфликтов — это навыки, которым должен научиться каждый успешный лидер.
В любой рабочей среде конфликты неизбежны. По статистике, почти 85% всех сотрудников сталкивались с той или иной формой спора на рабочем месте. Если вы лидер, который хочет достичь самого высокого уровня, важно понимать, что столкновения неизбежны.
Конфликт не должен вызывать беспокойства. Вместо этого он должен дать некоторое представление о том, как использование правильных методов может помочь вам сэкономить время, ресурсы и деньги.
Как следует подходить к разрешению конфликтов?
Лидерство требует комплексного подхода, поскольку конфликт — это спорт для всего тела. Это означает, что важно подготовить первую линию обороны. Пусть лидеры действуют в качестве смягчающих мер до тех пор, пока диалог один на один не поможет смягчить удар.
Наличие постоянного потока ассистирующих игроков часто может прервать действие еще до того, как оно достигнет задней линии.
Чтобы ваша команда процветала как единое целое, требуется лидерство. Для этого вам нужно знать различные методы разрешения конфликтов.
Однако это не так просто, как уметь спорить или делиться деловой точкой зрения. Чаще всего менеджеры склонны полагаться на пустые разговоры и мало действий, чтобы попытаться урегулировать конфликт. Лидеры, с другой стороны, умеют идти вперед головой.
Умение вести продуктивные обсуждения может выявить лучшие стороны работников, менеджера, начальника и лидера.
1. Установите хорошее общение
Один взгляд на статистику удовлетворенности работой дает некоторое представление о том, почему конфликты так широко распространены на рабочем месте. Большинство людей считают, что их коллеги не заинтересованы в том, чтобы знать или понимать их.
Непонимание возникает из-за различных способов решения сложных задач, управления рисками, а также культурных и личных различий.
Прежде всего, это связано с отсутствием ясности.
У работника X возникла проблема с тем, как менеджер Y раздает задачи.
Менеджер Y не понимает, почему работник X продолжает плохо справляться с работой и часто опаздывает с обязательствами. Менеджер Y решает отказаться от проекта и пожаловаться на работника X за плохую трудовую этику. Возникает конфликт.
Гипотезы в сторону, почти половина всех споров, связанных с работой, связана с личными столкновениями и плохим руководством. Ниже приведены наиболее часто перечисляемые причины:
- Плохое линейное управление
- Неправильный выбор команды
- Отсутствие ясности роли
- Недостаток ресурсов
Все эти причины под одной крышей — связь. Поразительно, но целых 80% всех споров происходят из-за недостатка общения.
Источником большинства рабочих споров является отсутствие четкого представления о работе.
Стратегии разрешения конфликтов по существу
Источником большинства рабочих споров является отсутствие четкого представления о работе. Быть лидером означает признать, что предоставление информации — это не загадка, задача или вызов.
Это разница между желанием сделать работу правильно и выполнить задачу как можно быстрее. Кроме того, это снижает стресс на работе и повышает производительность как работника, так и бизнеса. Суть в том, что определение задачи важнее, чем ее уточнение.
Осмотры
Быть эффективным руководителем — значит знать, что общение — это не монолог, требующий от работника полного подчинения. Это должно быть гораздо больше, чем здороваться утром, когда вы проходите мимо рабочего стола, или спрашивать, как у всех дела во время вашей облачной встречи.
Это также связано с признанием ошибок и извинениями, когда что-то было понято неправильно. Более того, это означает прояснение и проработку любых нерешенных вопросов с работником до того, как задача будет завершена. Разговор никогда не сводится к соревнованию с другим человеком в том, кто сможет вставить слово.
Это особенно важно в любом споре, где общей целью является решение источника проблемы.
Индивидуализм над коллективизмом
Хорошие лидеры знают, что общение у всех разное. Ведь команда состоит из нескольких человек.
То, что хорошо для одного человека, может нанести вред психическому здоровью другого. То, что Ева считает правилом, Стив может интерпретировать как руководство. Отключение коллективистского менталитета жизненно важно для разрешения любого конфликта при общении с человеком.
2. Правильно рассчитывайте время
Лидеры, которые узнают о конфликте, уже на три шага опоздали, чтобы его разрешить. Если коммуникация — это оружие выбора в битве за отличное рабочее место, хорошие стратегии разрешения конфликтов говорят, что время — это стратегия, которая решает битву.
Каждый третий работник в США планирует сменить свою текущую работу в ближайшие шесть месяцев. Две главные причины — плохое управление временем и отсутствие навыков разрешения конфликтов.
Многие рабочие просто ждут, чтобы сесть на другое судно, когда замечают, что их корабль направляется к айсбергу. Время может быть разницей между тем, чтобы увести судно или затонуть без единой спасательной шлюпки.
Тем не менее, большинство людей не осознают, что расчет времени также предполагает знание каждого сотрудника. Это значит тратить время на знакомство:
- Их поведение
- Что заставляет их тикать
- С какими коллегами они чаще всего спорят
- Как лучше их мотивировать
Знание своих сотрудников может предотвратить большинство, если не все, споры на рабочем месте. Самое главное, не иметь дело с токсичными сотрудниками, так как одно паршивое яблоко, вероятно, испортит всю компанию.
Следуйте контрольным знакам
Расчет времени основан на пассивном восприятии. Он видит, как качество работы падает от одной недели к другой, прислушиваясь к просьбам сотрудников об изменениях в своих командах, зная, что конкретный сотрудник берет больше выходных, чем обычно, или признавая, что работа задерживается.
Приглашение работника в ваш офис для беседы может быть уже слишком поздно для решения проблемы, поэтому вам нужно рассчитать время, чтобы ваш ответ произошел задолго до того, как сотрудник подойдет к вашей двери.
Лобовое столкновение
Если конфликт нельзя предотвратить, его можно исправить. Взяв на себя инициативу в решении проблемы, вы проявляете инициативу и можете показать сотрудникам, что решение проблемы лучше, чем позволить ей гноиться.
Даже лучшие лидеры могут ошибаться, полагая, что небольшое замешательство не всегда приводит к полному краху. Однако присутствие на месте преступления может дать некоторую перспективу и новые подсказки для предотвращения будущих ссор.
Посредничество
Конфликты привносят в разговор много негативных эмоций, говоря о том, что рациональность вылетает из окна, если время выбрано неудачно. Хороший лидер должен быть посредником между двумя противоборствующими сторонами и знать, когда вмешаться.
Неотъемлемой частью любого здорового конфликта является знание того, что чистый лист приходит только после стресса и эмоций. Вот почему крайне важно предоставить время и пространство для возникновения конфликтов.
Однако наличие нейтрального стороннего посредника необходимо, если лидер непосредственно вовлечен в конфликт. Системы информирования о нарушениях являются очень эффективными третьими сторонами, предоставляющими сотрудникам безопасный, надежный и анонимный способ сообщения о конфликтах.
В любом случае, у каждой истории есть две стороны, и правда означает компромисс ради одной окончательной версии, а это требует времени.
3. Слушай
Хотя это может показаться само собой разумеющимся, умение слушать — самый эффективный способ разрешения конфликтов на рабочем месте. Это может показаться нелогичным, учитывая важность общения при разрешении спора, но выслушивание — это метод, который следует применять задолго до того, как произойдет какое-либо прямое общение.
Когда к работникам прислушиваются, они почти в пять раз чаще добиваются успеха на работе.
В конечном счете, это означает внимание к беспокойствам, сомнениям и беспокойствам, которые могут возникнуть у работника, что помогает предотвратить всевозможные споры в будущем.
Людям не нравится чувствовать себя уязвимыми или незащищенными. Если работник приходит к менеджеру с опасениями по поводу задачи, проблемы, с которой он столкнулся, или беспокоится о другом коллеге, это означает, что он доверяет руководителю помощь.
Более того, это проверка эго лидера. Понятно, что есть много вещей, за которыми нужно следить, управляя командой или управляя компанией. Однако быть лидером означает брать на себя ответственность за управление как бизнесом, так и командой людей.
Стратегии разрешения конфликтов никогда не оправдываются
Умение слушать начинается с того, что вы не ищете оправданий своему невнимательному поведению. Легко вернуться к тому, почему все сложно — что условия когда-нибудь улучшатся, и это лучшее, что вы можете предложить на данный момент.
Думайте об этом как о любых обычных отношениях. Если партнер отказывается от своих обещаний и не может улучшить свое поведение, это часто приводит к прекращению отношений. То же самое касается рабочих отношений. Если сотрудник чувствует себя неудовлетворенным, немедленная реакция никогда не должна включать в себя оправдания и отсутствие решений.
Найдите ключевые слова
Люди, которые хотят донести мысль, часто повторяют несколько слов в беспорядке абзацев. Повторение особенно заметно в устной беседе, когда большинство открывающихся людей, как правило, возвращаются к основной проблеме.
Умение читать сквозь море слов-паразитов необходимо для выявления проблемы и, в свою очередь, для выяснения источника конфликта. Что еще более важно, это помогает сформировать правильные вопросы после окончания исповеди вместо бессмысленных указаний.
сопереживать
Быть великим лидером значит уметь слушать. Частью этого является знание того, что у большинства сотрудников есть заботы вне работы, которые часто влияют на их производительность.
Ошеломляющие 96% сотрудников говорят, что проявление сочувствия к их работодателям является главным приоритетом. Что еще более тревожно, так это то, что 92% этих работников считают, что эмпатия недооценивается на их рабочем месте.
Предоставление сотрудникам возможности свободно выражать свои мысли и способность понимать их заботы может быть разницей между раскрытием полного кадрового потенциала вашей команды и просто еще одной промежуточной остановкой в их поиске постоянной работы.
4. Возьмите на себя ответственность
Конфликты нужны не только для разрешения, но и для того, чтобы принять на себя ответственность и научиться держать себя и других подотчетными. Будут ситуации, когда угодить каждой стороне спора будет невозможно. Решительная позиция в конфликте — это не обязательно плохо, особенно если она соответствует тому, что вы представляете как лидер как для своей группы, так и для своей компании.
Тем не менее, это означает столкнуться с трудной реальностью разрешения конфликта, говоря на другом языке.
Помните, что это не наказание и не должно передаваться как таковое. Вместо этого речь должна идти об исправлении поведения и прекращении любых будущих случаев, происходящих на рабочем месте.
Стратегии разрешения конфликтов, чтобы взять на себя инициативу
Самый эффективный способ взять на себя ответственность, когда дела идут наперекосяк, — признать свою вину на самом высоком месте в иерархии. Для лидера управление конфликтом также означает управление своим поведением , если вы обидели кого-то или нарушили процесс.
Хотя это не панацея от всех конфликтов, жизненно важно показать своим сотрудникам, что их лидер действительно может взять на себя ответственность и признать свою вину. На самом деле, семь из десяти работников хотят, чтобы лидеры надлежащим образом разрешали конфликты и принимали последствия своих неправильных действий.
Ценности компании превыше всего
Обеспечение счастья на рабочем месте неразрывно связано с сохранением ценностей компании.
Это означает признать, что токсичный топ-работник может быть полезен для финансов в краткосрочной перспективе, но плохо для бизнеса в долгосрочной перспективе.
Это означает следование стандартам, которые вы установили для рабочего места, и соблюдение правил и принципов вашего бизнеса.
Если кто-то сообщает о работнике, злоупотребляющем доверием компании, к этим обвинениям следует отнестись серьезно. Например, работники, использующие корпоративное программное обеспечение VPN для игры, загрузки контента или обхода других прокси-серверов на рабочем месте, в будущем могут поставить бизнес в тупик.
Разрешение конфликтов имеет тяжелые последствия для некоторых людей, обеспечивая стабильную и здоровую рабочую среду с подотчетностью.
Средство принятия решений от первого лица
Один из сложных аспектов разрешения конфликтов для лидеров — признать, что они должны использовать подход от первого лица.
Это означает не прятаться за документацией или администрацией.
Вместо этого он излагает последствия конкретного спора и то, как они влияют на сотрудника, бизнес и любые будущие цели.
Лидер должен сообщить любой пострадавшей или пострадавшей стороне, какие шаги предпринимаются для решения проблемы и как предотвратить ее повторение в будущем.
5. Учитесь на прошлых конфликтах
Извлекать уроки из предыдущих конфликтов полезно не только руководителю, но и самому бизнесу. Это возможность понять, как разрешать споры, разработать стратегию управления трудными сотрудниками и продемонстрировать, что решение проблем приводит к росту производительности.
Наиболее эффективные лидеры признают, что обучение на собственном опыте необходимо для управления будущими конфликтами на рабочем месте. Успешное разрешение рабочего конфликта поможет вам понять, как быстрее и эффективнее справляться с подобными проблемами в будущем.
Это также означает научиться предотвращать конфликты еще до того, как они могут произойти.
Умные лидеры используют знания из прошлых конфликтов, чтобы новые ситуации имели положительный результат.
Они могут назначать конкретных лиц, выступающих в качестве посредников в конфликтных ситуациях, или устанавливать правила для разумного разрешения споров.
По сути, это означает, что ваша команда как единое целое должна стремиться к новаторским способам разрешения споров и превращать конфликт в возможность повысить общую производительность.
Итоги стратегий разрешения конфликтов
Каждый хороший лидер должен отправиться в путешествие, чтобы исследовать часто сложный мир управления. Прирожденные лидеры могут иметь врожденные качества, которые помогают им лучше справляться с конфликтами, но от природы талантливые лидеры не являются универсальным решением для управления бизнесом.
Чаще всего это означает учиться у других, предлагать поддержку во время кризиса и понимать, что обе стороны могут быть правы в одном вопросе.
Гладкое море никогда не воспитывало опытного моряка, а значит, конфликты на рабочем месте — это неплохо. На самом деле, это может быть отличным способом измерения прогресса и внимания со стороны как лидера, так и рабочих.
Однако, слишком сильно поворачивая влево или вправо, вы не сможете измерить расстояние, производительность и потенциальные утечки. Вот почему навигация с четкими стратегиями разрешения конфликтов — лучший способ достичь цели и окончательного успеха.
Вы хотите опубликовать сообщение ?
Ник Рубрайт
Николас Рубрайт — специалист по цифровому маркетингу и писатель в Cyberwaters, компании, занимающейся кибербезопасностью. Николас любит играть на гитаре, писать музыку и создавать интересные вещи в Интернете в свободное время.
Креативный подход к разрешению конфликтов на рабочем месте
Когда конфликт возникает на рабочем месте, может возникнуть соблазн попытаться игнорировать его и надеяться, что он пройдет. Худшее, что можно сделать как лидеру, — это погрузиться в драму вокруг вас и добавить к ней свои собственные эмоциональные реакции. Лучше поработать над поиском творческих подходов к разрешению конфликтов на рабочем месте.
Конфликт на рабочем месте — это сбой в общении между двумя или более людьми, а иногда и между командами. Независимо от того, кто находится в центре конфликта, он влияет на других членов команды, что приводит к снижению производительности и снижению морального духа. Лидеры должны постоянно работать над своими навыками разрешения конфликтов и быть готовыми справляться с конфликтами, когда они возникают.
Бесплатная консультация по конфликту на рабочем месте Выслушай и подтвердиУ каждой из конфликтующих сторон есть своя версия причин конфликта и почему они не могут его разрешить. Руководители должны встретиться с теми, кто спорит, и выслушать обе стороны. Лучше встречаться с ними вместе, а не по отдельности, потому что отдельные встречи могут создать впечатление, что менеджер выбирает чью-то сторону.
Обе стороны хотят, чтобы их точка зрения была подтверждена. Каждому должна быть предоставлена возможность выражать свое мнение, не перебивая друг друга, и чувствовать себя услышанным.
Фокус должен оставаться на проблемах, а не на личностях.
Поощряйте обе стороны к активному участию в решениях для мозгового штурма. Большинство, если не все проблемы, имеют более одного решения. Продумайте несколько альтернатив. Можно ли найти беспроигрышное решение, то есть способ для обеих сторон получить хотя бы часть того, что они хотят? Иногда споры случаются из-за того, что люди неверно истолковывают то, что ищет другой.
В некоторых случаях обе стороны становятся настолько эмоциональными, что не могут ясно мыслить и не обращают внимания на то, что говорит другой. Им нужно начать активно слушать друг друга. Делать заметки и повторять друг другу то, что они услышали, — хороший способ открыть дверь для общения. Посмотрите, есть ли способ использовать юмор для снятия напряжения и поощрения сотрудничества.
Разные конфликты требуют разных подходов. Эффективные лидеры продолжают пробовать разные стратегии, пока не будет найдено приемлемое решение конфликта.
Когда случаются конфликты, важно искать способ превратить проблемы в возможности.
Лидеры должны постоянно работать над оттачиванием и улучшением своих способностей разрешать разногласия. Обучение разрешению конфликтов — это способ улучшить навыки, необходимые для преодоления конфликтов, когда они случаются. Семинары по обучению коммуникации и работа с тренером могут помочь улучшить такие навыки, как стратегии деэскалации и методы посредничества.
Освоение навыков разрешения конфликтов осуществляется на постоянной основе. Новые конфликты возникают в разное время и зачастую тогда, когда их меньше всего ожидают. Каждая представляет новые проблемы и новые возможности для роста и осознания.
Когда решения не появляются Бывают случаи, когда общение нарушается до такой степени, что спорящие люди отказываются работать вместе для поиска решений. Когда внутренние усилия по сотрудничеству не работают, профессиональное посредничество в спорах может быть лучшим решением для урегулирования разногласий до их дальнейшей эскалации.
