Межличностные и межгрупповые конфликты: Межгрупповой конфликт — причины, виды, примеры, разрешение

Понятие, виды и структура межличностных и межгрупповых конфликтов

ТОП 10:

⇐ ПредыдущаяСтр 16 из 35Следующая ⇒

 

На многих языках слово «конфликт» пишется и произносится при­мерно одинаково, однако в него, причем даже в психологической ли­тературе, нередко вкладывается разное содержание. При наличии не­которого общего, скорее интуитивного, чем научного, представления о том, что такое конфликт, определения данного понятия у разных ав­торов имеют свою специфику.

Общим содержанием, вкладываемым большинством ученых и прак­тиков в понятие «конфликт», является представление о существова­нии некоторого несоответствия, противоречия, столкновения, проти­востояния или борьбы между тем (или теми), что (или кто) находится в состоянии конфликта. Толкование конфликта может выступать или как индивидуально своеобразное, узкое, или же, напротив, как расши­ренное.

В узком его определении конфликт — это острое, осознаваемое, трудноразрешимое или неразрешимое противоречие между интереса­ми, оценками, действиями, поступками и т. п. В широкой трактовке конфликт — любое несоответствие или расхождение между чем-либо или кем-либо. Конфликты в их узком понимании возникают и суще­ствуют только между людьми, в то время как конфликты в их расши­ренной трактовке могут существовать как между людьми, так и между животными, вещами, явлениями и т. п.

В человеческих взаимоотношениях конфликты возникают постоян­но и могут касаться множества самых различных вопросов, большин­ство которых вообще не находятся в компетенции психолога, который ни предупреждать, ни разрешать подобного рода конфликты при по­мощи своих рекомендаций и методов зачастую не в состоянии. Кон­фликты могут затрагивать социальные, юридические, военные, эконо­мические и многие другие вопросы жизни как отдельных людей, так и социальных групп: больших, средних и малых.

Поэтому изучением конфликтов занимаются представители мно­гих областей знаний, причем конфликтологическая проблематика яв­ляется настолько важной, что с недавнего времени она оформилась в специальную междисциплинарную область научных знаний, кото­рая называется конфликтологией. В ней представлены и обсуждаются многие проблемы, причины, разновидности и способы предупрежде­ния и разрешения конфликтов, а ключевую роль в данной области зна­ний традиционно играют две науки: социология и социальная психоло­гия. Однако даже в этих двух, близких друг к другу по происхождению и проблематике областях знаний конфликты представляются и рас­сматриваются под разными углами зрения. Еще в большей степени это характерно для других наук, входящих в состав конфликтологии.

Поэтому, несмотря на существование такой междисциплинарной науки, она по своему содержанию больше напоминает сборник работ «под одним переплетом», чем действительно интегрированную науку. Это дает основание каждой из отдельных наук, вносящих свой вклад в конфликтологию, в том числе социальной психологии, ставить, об­суждать и решать проблему конфликтов отдельно от того, как она рас­сматривается в других областях научных знаний.

Раздел, посвященный конфликтам, существует не только в соци­альной, но и в других областях психологии. Так, например, проблема конфликтов рассматривается в общей, детской и возрастной психоло­гии (конфликты, характерные для детей и взрослых людей разного возраста, например конфликты, сопровождающие возрастные кризи­сы), в психологии личности (конфликты на уровне когнитивной сфе­ры человека или же внутриличностные конфликты).

Специфика рассмотрения конфликтов в социальной психологии за­ключается в следующем. Здесь представлены и обсуждаются конф­ликты между людьми на межличностном и межгрупповом уровнях, а также конфликты между индивидом и группой. В первом случае име­ются в виду конфликты, возникающие или между отдельными людь­ми, или внутри отдельных социальных групп между их участниками. Во втором случае речь идет о конфликтах, существующих между от­дельными малыми, средними или большими социальными группами. В третьем случае имеются в виду конфликты, возникающие между отдельными людьми и большинством или всеми остальными в различ­ных социальных группах. Первая разновидность конфликтов являет­ся предметом исследования преимущественно в психологии, вторая — в социологии, третья в одинаковой степени интересует как психоло­гов, так и социологов. Предметом главного внимания социальной пси­хологии является межличностный конфликт.

Межличностный конфликт определяется как конфликт, существу­ющий между двумя или более людьми (личностями). Межгрупповой конфликт, соответственно, — это конфликт, возникший между соци­альными группами. На индивидуальном уровне он также может суще­ствовать как конфликт между личностями, но в этом случае каждый из его участников представляет не столько себя, сколько свою соци­альную группу. Как личности эти люди могут не находиться друг с дру­гом в прямых конфликтных отношениях, однако между ними как пред­ставителями соответствующих социальных групп конфликт все же существует. К примеру, люди в странах, воюющих друг с другом, мо­гут лично между собой не враждовать и даже находиться в дружеских отношениях, но в том случае, если они представляют в данном кон­фликте свои страны, признается, что конфликт между ними как пред­ставителями этих стран есть.

Конфликты между личностями и группами могут быть разными. Например, индивид в конфликте может противостоять всей группе в целом. Против него может выступать какая-то часть объединивших­ся друг с другом членов группы. Наконец, он как представитель дан­ной группы может оказаться в конфликте с представителями другой социальной группы.

Конфликт называют межличностным, если оба его участника — это отдельные люди. Конфликт носит название межгруппового, если он возник между группами людей. Если одна из сторон конфликта являет­ся группой, а другую представляет индивид, то такой конфликт обо­значается как личностно-групповой. В том случае, если в данную кон­фликтную ситуацию вовлечены только отдельные люди, конфликт называют персональным. Когда же конфликт охватывает группу в це­лом, он обозначается как групповой.

Разновидностью межличностных и одновременно групповых кон­фликтов являются ролевые конфликты, то есть конфликты между людьми, основанные на том, что они берут на себя и исполняют соци­альные роли, противоречащие или несовместимые с теми социальны­ми ролями, которые на себя берут другие, вступающие с ними в обще­ние люди. Известным примером такого рода конфликтов являются те, которые выделены и описаны Э. Берном. Это межличностные кон­фликты, связанные с социально-психологической несовместимостью ролей родителя, ребенка и взрослого.

Межличностные и межгрупповые конфликты не являются едино­образными, и, как все другие конфликты, их можно классифициро­вать, выбирая различные основания для их разделения на группы. Та­ким основаниями, в частности, могут быть:

1)предмет конфликта;

2)число участников конфликта;

3)позиции участников в конфликте;

4)острота конфликта;

5)последствия конфликта.

Предмет конфликта — это то, в отношении чего он возник, напри­мер вопрос или проблема, понимание причин и подходы к решению которой у участников конфликта оказались разными, несовместимыми. Сами предметы конфликтов также можно делить на группы, но практически построить такую классификацию затруднительно, так как конфликтов множество и почти в каждом случае они являются свое­образными по своему предмету.

По числу участников конфликты могут быть частными (конфликт, возникший между одной парой людей), множественными (конфликт, в который вовлечены несколько пар людей) и групповыми (кон­фликт, сторонами которого выступают целые группы людей). В по­следнем случае это могут быть микрогруппы (2-4 человека), малые группы (от 4-5 до 20-30 человек), средние группы (организации, включающие в себя десятки малых групп) и большие социальные группы (в этом случае конфликт носит название социального).

По позициям, занимаемым в конфликте его участниками, конфлик­ты можно характеризовать как неопределенные, определенные и не­примиримые.

Неопределенный конфликт характеризуется тем, что люди, нахо­дясь в состоянии конфликта друг с другом, не очень хорошо осознают, почему данный конфликт возник, в чем заключаются противоречия между ними. Люди, кроме того, колеблются, сомневаются в своей пра­воте и в любой момент времени готовы пойти на компромисс, изменить свое мнение по вопросу, который стал предметом конфликта между ними.

Определенным можно назвать конфликт, в котором позиции его сто­рон четко определены, и они готовы их отстаивать, однако делают это корректно, цивилизованно, избегая прямых столкновений друг с другом. Конфликтующие стороны в этом случае убеждены в правильности свое­го мнения, но готовы к тому, чтобы выслушать противоположную сторо­ну, понять ее, а также терпеливо и настойчиво объяснить свое мнение.

Непримиримым называется конфликт, в котором стороны не гото­вы и не желают друг другу уступать. Более того, у них даже нет жела­ния выслушать и понять друг друга. Каждая из сторон в этом случае абсолютно убеждена в том, что она права, а противоположная сторона не права, а также в том, что противоположная сторона сознательно и целенаправленно препятствует ей в достижении поставленных це­лей, категорически не желает изменять свою позицию. Каждый из участ­ников такого конфликта размышляет примерно так: «Что бы мне ни говорили, я останусь при своем мнении и ни при каких условиях его не изменю». Если два первых типа конфликта — неопределенный и опре­деленный — являются, в принципе, разрешимыми, то последний кон­фликт выступает как неразрешимый.

По своей остроте межличностные и межгрупповые конфликты мо­гут быть слабыми, умеренными и сильными (острыми).

Слабо выраженный конфликт проявляется в том, что его участники понимают, что между ними имеются противоречия по некоторым во­просам. Признавая это, они, однако, продолжают находиться друг с другом в нормальных личных и деловых взаимоотношениях.

Умеренным называют конфликт, который мешает людям нормально общаться и взаимодействовать друг с другом. Хотя они могут сохранять между собой определенные деловые взаимоотношения, однако хорошие личные взаимоотношения между ними из-за возникшего конфликта уже не складываются. Данный конфликт тем не менее еще не проявля­ется в острых столкновениях людей друг с другом: они терпимо отно­сятся к такой ситуации и как-то стараются адаптироваться друг к другу.

Острым называется конфликт, который уже не позволяет людям устанавливать между собой какие-либо нормальные отношения, дело­вые или личные. Участники такого конфликта ни физически, ни психо­логически не могут выносить друг друга, испытывают по отношению друг к другу явно выраженную неприязнь, демонстрируют неприкры­тую враждебность. Поэтому между ними в любой ситуации возникает и обостряется конфликт, приводя к прямым столкновениям друг с дру­гом, к проявлениям открытой агрессии в отношении противной стороны.

По своим последствиям конфликты могут быть без последствий, с серьезными негативными последствиями и катастрофическими.

Конфликт без последствий — это такой конфликт, который быстро и успешно преодолевается людьми, не ухудшая их деловых или лич­ных взаимоотношений, не приводя к неприятным для его участников последствиям.

Конфликт с негативными последствиями — это такой конфликт, ко­торый до конца не преодолевается или же приводит к каким-либо не­приятным для его участников последствиям. Однако эти последствия, в принципе, могут быть устранимыми.

Катастрофическим называют конфликт, который для одной или обеих его сторон оборачивается своеобразной «психологической ка­тастрофой» с неустранимыми и крайне неприятными последствиями. Эти последствия, как правило, бывают такими, что участники кон­фликта в конечном счете начинают сожалеть о том, что пошли на кон­фликт друг с другом.

По своим результатам конфликты можно разделить на конструктив­ные и деструктивные. Конструктивные — это конфликты, разрешение которых улучшает реальное положение дел в той области, в которой данный конфликт возник. Деструктивными можно назвать конфлик­ты, которые, напротив, ухудшают положение дел даже в том случае, если они успешно разрешаются.

Один из основателей психологической конфликтологии К. Левин выделил три основных типа конфликтов, которые характеризуют как личность, так и межличностные отношения людей. Он назвал эти кон­фликты следующим образом.

1. Конфликт типа «приближение приближение». Он характери­зуется тем, что человек стремится к достижению сразу двух целей, которые оказываются несовместимыми друг с другом. Например, человек решает проблему выбора партнера по браку — одного из двух одинаково привлекательных для него людей.

2. Конфликт типа «удаление — удаление». Он отличается необхо­димостью совершения выбора между двумя в одинаковой степе­ни непривлекательными людьми. Например, человек стоит перед выбором партнера по делу, причем оба его потенциальных ком­паньона нежелательны для него, а другого выбора у него нет. Тогда человек соглашается на работу с одним из двух непривлекатель­ных для него партнеров. Суть самого конфликта заключается в том, что сделать такой выбор нелегко.

3. Конфликт «приближение удаление». Он характеризуется тем, что один и тот же человек может оказаться для индивида как привлекательным (обладать положительными чертами), так и не­привлекательным (обладать отрицательными или отталкиваю­щими чертами).

Структура конфликта — это, с одной стороны, участвующие в нем люди, а с другой стороны — предмет их спора (разногласий, конфлик­та). Стороны, участвующие в конфликте, могут играть в нем главную или второстепенную роль. Основные участники конфликта — это те люди, между которыми он возник и существует. Второстепенные, или дополнительные, участники конфликта — это люди или социальные группы, которые соответствующий конфликт поддерживают (соучаст­ники или провокаторы конфликта) или стремятся уладить (посред­ники, арбитры).

Иногда в состав участников конфликта включают тех, кто в нем не­посредственного или прямого участия не принимает, но на ком дан­ный конфликт вольно или невольно сказывается. Таких людей или такие социальные группы принято называть вовлеченными в конф­ликтную ситуацию. Сами они активной роли в конфликте не играют, не выступают в качестве его непосредственных участников, первопри­чины, не являются ни провокаторами, ни примирителями в конфлик­те, но на них, на их благополучии возникший конфликт так или иначе отражается.

В структуру конфликта входит вопрос (проблема, предмет), от­носительно которого конфликт возник, а также позиции, занимае­мые сторонами конфликта в перспективе его разрешения. Если воз­никший конфликт имеет решение, то в его структуру также можно включать возможные варианты решения, известные или неизвест­ные конфликтующим сторонам, приемлемые или неприемлемые для них.

Конфликты между людьми возникают в конкретной социальной ситуации. Поэтому ее характеристику, а также восприятие данной си­туации конфликтующими сторонами тоже обычно включают в струк­туру конфликта. Вступая в конфликт друг с другом или занимаясь поиском его решения, конфликтующие стороны руководствуются опре­деленными соображениями — мотивами. В связи с этим характерные для них мотивы поведения в конфликтной ситуации можно также от­носить к структуре конфликта.

Конфликт — это динамическое явление. Оказавшись участниками конфликта, его стороны предпринимают определенные действия. Эти действия, если они четко идентифицируются и описываются, являются составляющими элементами конфликта или входят в состав его струк­турных компонентов.

 




Конфликты: виды и способы разрешения

Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений и толкований. Мы определяем конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.

Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Например, коша готовится смета компании «Си Би Эс» на следующий год, президенты «Си Би Эс Новости» и «Си Би Эс Спорт», возможно, оба стараются убедить Совет директоров «Си Би Эс», что именно он заслуживает большей доли ресурсов компании. Или представим себе двух инженеров на собрании, где каждый настойчиво предлагает принять его спецификацию продукта.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу .

Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей.

Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.

Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения.

Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д.

Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

Типы конфликта

Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать — как несовместимые.

Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель но качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов.

В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться, во что бы то ни стало.

Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им , солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами.

Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой Внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.

Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи.

Каждый старается убедить директора принять его точку зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей различаются в корне.

КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности.

Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены.

А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тоща группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.

Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном.

Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство, но поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом.

И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это — яркие примеры дисфункционального конфликта.

Межгрупповой конфликт

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функцио­нальные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений.

Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низ­кой цене

Причины конфликта

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что друга получат меньшую долю от общего количества.

Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных — люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтам.

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ. Возможность конфликта существует везде, то один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование.

Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание.

Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Обсуждая межгрупповой конфликт, мы привели пример конфликта между линейным и штабным персоналом.

Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отноше­ний. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от ли­нейного.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации.

В организациях, ще основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделе­ния. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта.

Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководи­телей отдела сбыта, кадровой службы, и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Напри­мер, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делая то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость.

Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Вам, конечно, встречались люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, обра­зовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаи­мопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Плохая передача информа­ции является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы.

Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Последствия конфликта

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они счита­ют, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие две* функциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем | решению реальной проблемы.

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Как мы уже говорили, руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь один из факто­ров, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Структурные методы

ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА — это разъяснение требований к работе, использование координа­ционных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.

Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. При­чем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчинен­ные хорошо поняла, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облег­чает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффек­тивности, чем те, которые не сделали этого.

Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления кон­фликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

Изложение высших принципов (ценностей) организации, как это сделала компания «Эппл», раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

Приводя компанию «Макдоналдс в качестве примера организации, сформулировавшей комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос говорят:

«Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, «Макдоналдс» направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании считало, что они действительно оказывают услугу американцам, имеющим ограниченные средства.

Эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской «Макдоналдс», отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу».

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступит

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ, ВНУТРИГРУППОВОЙ, МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТЫ, ПУТИ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ И ФОРМЫ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЯ — Студопедия

«Конфликт – от лат. conflictus – столкновение, распря, разногласие, спор, грозящий осложнениями». менеджеры различают конфликты дисфункциональные, которые приводят к уменьшению удовлетворенности работой, ослаблению сотрудничества между группами и в конечном счете к снижению эффективности деятельности организации, группы, коллектива, а также конфликты функциональные, которые повышают эффективность деятельности организации, позволяют выяснить амплитуду взглядов и достигнуть в конечном результате согласия, которое, как говорил Остап Бендер, является «продуктом непротивления сторон».

Конфликты могут быть внутриличностные, межличностные, внутригрупповые и межгрупповые. Для каждого из них должны быть соответствующие меры профилактики или разрешения конфликта.

Конфликты внутриличностные возникают при неудовлетворенности работой, недостаточной уверенности в себе, воздействие стресса, и для того, чтобы жить с собою в мире, необходимы постоянная работа над собой, самовоспитание.

Конфликт межличностный – результат различия характеров, взглядов, ценностей, целей и для выявления его причин необходимы значительные усилия, чтобы добиться его разрешения. Иногда такой конфликт возникает из-за ограниченности ресурсов, иногда из-за различий в целях, представлениях, ценностях, манере поведения, жизненном опыте. Его причиной могут быть незнание, домыслы, слухи, сплетни (неудовлетворительные коммуникации). В любом случае без выявления причин его нельзя ликвидировать.


Отрицатель последствия конфликтов – это снижение производительности труда, неудовлетворенность, ухудшение морального состояния, увеличение текучести кадров, плохая репутация («склочный коллектив»), снижение социального взаимодействия. Как ни странно, конфликты могут иметь и положительное значение. Они могут заставить руководство обратить внимание на какую-то проблему, заняться более интенсивно поиском решений каких-то задач, выявить разнообразие мнений при принятии решений, улучшить сотрудничество в будущем.

Менеджеры указывают на существование различных стилей разрешения конфликта: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, уступка до некоторой степени другой точке зрения и устранение причины конфликта. Профессор Московской медицинской академии им. И.М. Сеченова А.В. Сумаков в своей книге «Научно-технический прогресс – экология, медицина и некоторые морально-этические проблемы» (М., 1998) рекомендует использовать для разрешения конфликтов…учение Будды: «В поучениях буддизма есть интересные правила примирения спорящих людей; они были созданы из-за конфликта, возникшего в одной из общин (санге). Конфликт возник из-за пустяка, из- за сделанного замечания по поводу невымытой чашки, но привел к большим спорам, и это грозил расколом общины. После четырех дней дискуссии было выработано семь правил примирения. Первое — при обсуждении предмета спора сидеть лицом к лицу. Второе-«припоминание»: стороны должны вспомнить самое начало конфликта во всех деталях с участием очевидцев. Третье — «неупрямство», то есть, каждая сторона должна проявить волю к разрешению спора. Четвертое — «добровольное покаяние», т.е. спорящим нужно найти именно свои собственные ошибки, с этого может начаться примирение. Пятое-«принятие решений», которые доводятся до всех присутствующих и считаются принятыми, если не возникает возражений. Шестое-решение становится обязательным. Седьмое правило-«покрытие грязи соломой»- предусматривало выступление авторитетнейших участников спора и обеих сторон, призывающих к примирению и взаимному прощению». Пожалуй ни в одном руководстве по современному менеджменту в главах посвященных разрешению конфликтов не найти лучших рекомендаций.


«Шаги, которые следует предпринять, чтобы сделать эффективными организационные перемены: давление и стимулирование, вмешательство и переориентация, диагноз и признание, изобретательность и обязательное участие, эксперимент и научный поиск, а также поддержка и принятие чужого мнения»,- к таким выводом приходят авторы руководства «Основы менеджмента» и трудно не согласиться с ними, ибо все, что они называют, имеет место в любых коллективах, в том числе и в медицинских. Среди мер организационного развития менеджеры называют диагностические, установление обратной связи, образование и повышение квалификации, структурные перемены, консультации, формирование групп и межгрупповых отношений. Последнее может быть осуществлено в медицинских коллективах только на основе знания и соблюдения норм и правил медицинской этики.

Общеизвестно, что возглавляет медицинский коллектив главный врач (раньше в России его называли «наипервейшим врачом»). В наших условиях это чаще всего организатор здравоохранения, занимающийся больше административно-хозяйственной работой, чем лечебной. В условиях многопрофильной больницы он не может быть самым авторитетным специалистом по всем направлениям, по которым оказывается там помощь. Тем не менее, он должен быть духовный руководитель коллектива, от которого зависит и качество, и эмоциональный настрой работы, а его поведение должно служить примером для врачей и сестер. К сожалению, еще широко распространено правило, что при назначении главного врача, при оценке качества его работы чаще всего вспоминают об организационных способностях, умение «выколотить» необходимые штаты, средства, технику, чем о знании социальной психологии и медицинской этики.

Немало конкретных и полезных советов по организации работы медицинского коллектива содержится в книге ректора Пермского медицинского института профессора Е.А. Вагнера «Раздумья о врачебном долге (Пермь, 1986). Профессор Е.А. Вагнер одновременно руководил и кафедрой госпитальной хирургии, являлся известным ученым, академиком РАМН.

Вряд ли стоит удивляться тому, что многие наши руководители здравоохранения – хирурги. Эта профессия всегда требовала особо четкой организации коллективной работы, решительности, силы воли. Академик АМН Н.Н. Петров в своей книге «Вопросы хирургической деонтологии» удивительно полно и точно описал должностные обязанности руководителей всех звеньев работы «для повышения ее полезности и для снижения вредных сторон хирургической деятельности».

Особое внимание, и это не удивительно, он уделяет работе ведущего хирурга. Однако, его рекомендации применимы не только на этом поприще. Он абсолютно прав, когда утверждает: «Хирург должен помнить, что в хирургии, как и вообще в жизни, существуют два способа, чтобы стать выше окружающих».

Один из этих способов, более трудный, основан на том, чтобы самому подняться как можно выше, в своих знаниях, в своей технике, в своей добросовестности к делу; другой способ, более легкий, основан на стремлении принижать и устрашать людей вокруг себя. Однако только первый способ действительно возвышает человека, делает его более ценным для коллектива; второй же способ, хотя и может придать человеку кажущийся ореол «важности», превосходства, но не только возвышает его, а наоборот, низводит на более низкую ступень и уменьшает его ценность для общества. В жизни встречается нередко и сочетание результатов обоих только что упомянутых способов в одном лице: человек действительно достигает превосходства перед другими людьми, но при этом постоянно дает это чувствовать всем, с кем имеет дело, и тем самым портит это дело.

Для организации хирургической работы такое сочетание имеет как будто бы свою хорошую сторону: оно облегчает поддержку необходимой трудовой дисциплины; однако налицо и сторона отрицательная; «важность» и заносчивость руководителя порождают низкопоклонство, угодливость и лесть со стороны подчиненных, а где лесть – там и обман, а где обман – там плохие условия для исправления ошибок, действительного прогресса. Тот хирург – руководитель, который нашел в себе силы реально подняться над уровнем своего окружения, обязан найти силы и для поднятия над самим собою, над теми своими свойствами, которые мешают ему стать простым и близким человеком для всех сотрудников.

Глава 10

Межгрупповые конфликты в организации и пути их урегулирования

Библиографическое описание:

Румянцева, М. В. Межгрупповые конфликты в организации и пути их урегулирования / М. В. Румянцева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2017. — № 39 (173). — С. 47-49. — URL: https://moluch.ru/archive/173/45794/ (дата обращения: 13.07.2020).



Конфликт — это противоборство сторон, или воспринимаемая несовместимость действий и целей. В организациях примерно 70–80 % своего рабочего времени руководители находятся под воздействием скрытых и явных противоречий, игнорирование которых может привести к конфликтам, а участие в конфликтных ситуациях занимает до 20 % рабочего дня менеджеров [1]. Таким образом, навыки выявления и улаживания конфликтов имеют, пожалуй, важнейшее значение для эффективного управления персоналом в организации.

Межгрупповой конфликт характеризуют три составляющие: идентификация с группой, наблюдаемые различия между группами и фрустрация. Во-первых, работники должны воспринимать себя как часть определённой группы или подразделения. Во-вторых, должны присутствовать те или иные различия между группами: работа на разных этажах или в разных зданиях, различный социальный статус или образование их членов, работа людей в разных подразделениях. Третья предпосылка конфликта — фрустрация. «Фрустрация» означает, что если одна группа достигает своей цели, другие лишаются такой возможности, она будет заблокирована [2].

Межгрупповые конфликты можно разделить на горизонтальные (между подразделениями) и вертикальные (между различными уровнями организации). Нет единого мнения насчет роли конфликта в современной организации. Нельзя утверждать, что все межгрупповые конфликты деструктивны. Если конфликт существует в пределах нормы, то от него может исходить положительный эффект. Спорные ситуации могут повышать усилия сотрудников в работе для достижения поставленных целей, выделить скрытые проблемы организации, которые следует устранить. В то же время слишком большой конфликт может привести к негативным последствиям для организации. Чтобы не довести конфликт до предельных масштабов, нужно грамотно изучить причины возникновения и выбрать дальнейший путь их урегулирования.

Конфликты между командами могут возникать по разным причинам, отметим самые основные:

1. Недостаток ресурсов. К ресурсам можно отнести денежные средства, информацию и различные виды поставок. Каждый раз, когда группы начинают конкурировать за ограниченные или сокращающиеся ресурсы, возникновения конфликтов между ними становится неизбежным. Например, создание команд ускоренного цикла часто сопровождает конфликты, потому что оно приводит к появлению новых конкурентов, борющихся за доступ к ресурсам.

2. Нарушение коммуникаций. Причиной конфликтов между командами могут быть плохие коммуникации. В некоторых случаях информация утаивается преднамеренно, что может поставить под угрозу доверие команд друг к другу и привести к затяжному конфликту [3].

3. Несовместимость целей. Цели каждого подразделения отражают специфические цели, которые их члены стремятся достичь. Достижение целей одним из подразделений часто противоречит целям других.

4. Взаимозависимость. Конфликт наиболее вероятен тогда, когда стороны не могут договориться о координации обслуживания. Высокая взаимозависимость означает, что подразделения часто испытывают необходимость в быстрых откликах, поскольку от работы одного подразделения зависит работа другого.

В командах, как и у индивидов, вырабатываются определенные стили урегулирования конфликтов. Присущие конкретной команде стили определяются желанием ее участников добиться удовлетворения своих собственных интересов либо потребностей другой стороны. Модель, описывающая стили разрешения конфликтов, представлена на рис.1. С помощью данной модели можно проанализировать, к какому из этих пяти типов относится ответная реакция сторон: уход от взаимодействия, соревнование, сотрудничество и разрешение проблемы, сглаживание конфликта и поиск компромисса.

Картинки по запросу модель индивидуальной реакции на конфликт

Рис. 1. Модель степени учета интересов противоположной стороны

В зависимости от ситуации выбирается один из следующих пяти стилей урегулирования конфликта:

  1. Соревнование должно применятся тогда, когда необходимы быстрые решительные действия, особенно если дело касается важных вопросов или непопулярных мер.
  2. Уход от взаимодействия целесообразен в случаях, когда решение представляется очевидным, когда изменить решение в вашу пользу не представляется возможным, когда требуется пауза для сбора дополнительной информации или когда разрушительные последствия конфликта могут обойтись слишком дорого.
  3. Поиск компромисса применяется в тех случаях, когда цели обеих сторон одинаково важны, когда оппоненты обладают одинаковой властью, когда обе стороны стремятся к устраивающему друг другу решению или когда решение необходимо принять как можно скорее.
  4. Сглаживание конфликта наиболее эффективно в тех случаях, когда сторона осознает ошибочность своей позиции, когда вопрос более важен для других людей, чем для нее самой, когда сторона стремится к необходимому для него в будущем социальному доверию, когда на первый план выходит поддержание гармонии.
  5. Сотрудничество и решение проблему позволяет обеим сторонам конфликта добиться взаимовыгодного решения, хотя им следует приготовиться к длительным переговорам. Данный стиль подходит в ситуации, в которой невозможно пренебречь интересами ни одной из сторон, когда для достижения консенсуса необходимо привлечение всех участников [3].

Таким образом, межгрупповые конфликты могут быть урегулированы различными способами.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что межгрупповой конфликт имеет свои особенности, которые должен учитывать менеджер. Для правильного разрешения межгрупповых конфликтов следует определить причины их возникновения, найти очаги спорных вопросов между сторонами. Далее необходимо изучить все индивидуальные особенности ситуации и выбрать стиль разрешения конфликта, учитывая свои интересы и интересы оппонента.

Литература:

  1. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Организационное поведение. — М.: Экономистъ, 2006. — 665 с.
  2. Дафт Р. Теория организации. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 736 с.
  3. Дафт Р. Менеджмент. — 8-е изд. — СПб.: Питер, 2011. — 800 с.

Основные термины (генерируются автоматически): конфликт, сторона, межгрупповой конфликт, поиск компромисса, сглаживание конфликта, группа, подразделение, решение.

Виды межгрупповых конфликтов.

Рассмотрение пятого вопроса поможет выделить следующие типы межгрупповых конфликтов:

трудовые конфликты;

межэтнические конфликты;

внутриполитические конфликты.

Трудовой конфликт — вид социального конфликта, объектом которого являются трудовые отношения и условия их обеспечения. Трудовые конфликты бывают:

  • между трудовым коллективом и администрацией;

  • между трудовым коллективом и профсоюзным комитетом;

  • между администрацией и профкомом;

  • между трудовым коллективом и руководством отрасли;

  • между трудовыми коллективами равных организаций;

  • между трудовыми коллективами и органами управления государством.

Чаще всего предметом трудового конфликта являются условия труда, система распределения ресурсов, выполнение ранее принятых договоренностей.

Важнейшим механизмом мирного разрешения трудовых конфликтов являются коллективный договор, соглашения и контракты, содержащие права и обязанности договаривающихся сторон, в том числе и при возникновении конфликта. Конфликтные вопросы в отношениях работодателя и работника могут рассматриваться комиссиями по трудовым спорам или народными судами. Разрешению трудовых конфликтов способствует работа советов и конференций трудовых коллективов, регионов а отдельных отраслей с участием представителей руководства отрасли.

Межэтнический конфликт — это конфликт, происходящий между отдельными представителями, социальными группами различных этносов, и конфронтация двух или нескольких этносов. В качестве типов межэтнического конфликта можно выделять межличностные, этносоциальные. Факторами возникновения конфликта являются:

  1. уровень национального самосознания;

  2. наличие в обществе «критической» массы проблем, оказывающих давление на все стороны национального бытия;

  3. наличие политических сил, способных использовать в борьбе за власть два первых фактора.

Межэтнические конфликты — сложные труднорегулируемые явления, так как многие из них имеют глубокие исторические корни, многолетнюю историю обострения и затухания. Система урегулирования межнациональных конфликтов может быть создана на основе сочетания институционального и инструментального подходов.

Политический конфликт — столкновение противоположных общественных сил, обусловленное разнонаправленными политическими целями и интересами. Политические конфликты делятся на внешнеполитические (межгосударственные) и внутриполитические. Особенностями внутриполитического конфликта являются:

  1. борьба того ила иного слоя общества за политический интерес;

  2. борьба за политическое господство, которая по формам весьма разнообразна — от парламентской борьбы до гражданских войн.

Виды внутриполитических конфликтов:

  1. Классовые внутриполитические конфликты.

  2. Конфликты между политическими партиями.

  3. Конфликты между различными группировками за лидерство в государстве, партии, движении и т.п.

  4. Межэтнические конфликты с ярко выраженной политической окраской.

Управление межличностными и групповыми конфликтами.

Шестой вопрос раскрывает конфликт как явление динамичное, спонтанное и мало предсказуемое. Однако им все же возможно управлять. Можно хотя бы снижать негативные последствия бурных столкновений, а во многих случаях даже использовать заложенную в них энергетику взаимодействия людей в конструктивном плане.

Существуют следующие стратегии управления конфликтами:

предотвращение или профилактика;

управление конфликтами и конфликтными отношениями на стадия их возникновения;

— использование результатов отдельных актов конфликтной борьбы, а также результатов разрешения конфликтов как конструктивных, так и деструктивных;

— проектирование и конструирование конфликтов и его последствий»

Межгрупповые конфликты

Сущность, общая характеристика и формы межгрупповых конфликтов

Определение 1

Межгрупповые конфликты – это выделяемая в специальной литературе самостоятельная разновидность социальных конфликтов, особенностью которых выступает то, что они представляют собой столкновение интересов малых или больших социальных групп (трудовых коллективов, социальных общностей), например, по поводу борьбы за сферы влияния, обладание ограниченными ресурсами, и т.д.

При этом необходимо отметить, что под описание межгрупповых конфликтов в равной степени подпадают конфликты как между формальными, так и неформальными социальными группами. Помимо этого, следует учитывать, что межгрупповые конфликты на начальной стадии могут зарождаться и между отдельными личностями, при условии, что они транслируют не индивидуальные, а коллективные интересы.

Говоря об особенностях межгрупповых конфликтов отметим, что характер межгрупповой конфронтации обуславливается содержание его основных элементов, включая индивидуальное содержание предмета конфликта, т.е. внутригрупповые взгляды, мотивы и ценности. Так, например, межгрупповой конфликт может порождаться неадекватной самооценкой группы, ставя себя выше других схожих социальных общностей;

Готовые работы на аналогичную тему

Кроме того, определенные особенности сопряжены и с тем, о каком типе межгрупповых конфликтов идет речь – чаще всего таковыми выступают противоборство администрации организации и подчиненных, профсоюзов, конфликты конкурирующих организаций, неформальных социальных групп, и т.д.

По форме межгрупповые конфликты могут выражаться в виде:

  1. Соперничество социальных групп, деятельность которых направлена на достижение одной и той же цели, обладание теми или иными благами, и т.д. При этом в процессе соответствующего стремление обостряются противоречия между такими социальными группами;
  2. Прямое столкновение социальных групп – совершение группой или отдельными индивидами, действующими от имени соответствующей группы действий, прямо направленных на нанесение урона противостоящей социальной группе;
  3. Конфликт в форме господства одной группы индивидов над другой, которое выражается в обладании определенным преимуществом в чем-либо;
  4. Уклонение (избегание) – стремление одной или обеих социальных групп отстраниться от другой, с целью предотвращение эскалации конфликта и нарастания напряженности в их взаимодействии между собой;
  5. Аккомодация – попытка одной социальной группы приспособиться к натиску противостоящей социальной группы, например, путем ассимиляции, то есть выяснения и усвоения сущностных характеристик и правил поведения в противостоящей социальной группе.

Причины межгрупповых конфликтов

В процессе проведения характеристики причин межгрупповых конфликтов следует отметить, что к конфронтации между различными социальными группами могут приводить самые разнообразные факторы, вытекающие, например, из межгруппового взаимодействия.

Так, например, межгрупповые конфликты в организации могут обуславливаться последовательной зависимостью производства, в связи с которой работа одного отдела не может быть начата ранее завершения другим подразделением их части производственного процесса. В результате, в случае несвоевременного или ненадлежащего исполнения первым отделом своих трудовых обязанностей под угрозой оказывается результат работы нескольких групп.

Помимо прочего, как и в других разновидностях социальных конфликтов, межгрупповые конфликты могут порождаться в связи с ограниченностью полезных ресурсов, из-за которой наблюдается ситуация ущемления возможностей одной группы в связи с реализацией другой группой собственных интересов и удовлетворением соответствующих потребностей.

Нередки во взаимоотношениях социальных групп и конфликты, обуславливаемые различиями в социальных статусах малых групп – так, отдельные коллективы могут негативно воспринимать членов групп с низшим статусом. Причем на практике, обозначенное различие в статусе может быть не объективным, а лишь субъективно оцениваемым со стороны представителей отдельной группы.

Важной особенностью межгрупповых конфликтов, складывающихся в организациях, выступает то, что они таят в себе значительный деструктивный потенциал, в связи с чем, остро стоит проблема оперативного и адекватного реагирования на соответствующие конфликты, поскольку они, практически всегда приводят к снижению производительности труда, а также явным или неявным имущественным потерям.

Стили поведения сторон в межгрупповых конфликтах

В зависимости от того, насколько конфликтующие социальные группы намерены достичь компромисса, реализовать не только собственные интересы, но и интересы другой стороны зависит стратегия поведения в конфликты.

Основными разновидностями соответствующих стилей поведения в межгрупповом конфликте выступают:

  1. Уклонение, то есть поведение, при котором один участник стремится к выходу из конфликта, в связи с нежеланием отстаивать даже собственные интересы. Уклонение в конфликте также может называться пассивным поведением стороны;
  2. Сотрудничество – стиль конфликтного поведения, при котором конфликтующие социальные группы ориентированы на взаимодействие и совместный поиск конструктивного взаимовыгодного решения. В данном случае каждая из сторон стремится к удовлетворению собственных интересов, но при этом осознает невозможность соответствующего удовлетворения без достижения компромисса. Данный стиль поведения является эффективным, поскольку предполагает возможность разрешения конфликта с минимальным ущербом каждой из сторон, а также с сохранением нормальных отношений обеих сторон, после окончания конфликта;
  3. Конфронтация – стиль поведения, при котором, в отличие от сотрудничества, стороны стремятся достичь реализации собственных интересов не считаясь с интересами своего оппонента, а нередко – и в ущерб им.
90000 Intergroup Conflict in the Workplace 90001 Webster’s Dictionary defines a group as «a number of persons near, placed, or classified together.» Others define a group as a «social unit that consists of a number of individuals (1) who, at a given time, have role and status relationships with one another, stabilized in some degree and (2) who possess a set of values ​​or norms regulating the attitude and behavior of individual members, at least in matters of consequence to them. » 90002 Intergroup relations between two or more groups and their respective members are often necessary to complete the work required to operate a business.Many times, groups inter-relate to accomplish the organization’s goals and objectives, and conflict can occur. Some conflict, called functional conflict, is considered positive, because it enhances performance and identifies weaknesses. Dysfunctional conflict, however, is confrontation or interaction between groups that harms the organization or hinders attainment of goals or objectives. 90003 90002 90005 Causes of Intergroup Conflict 90006 90003 90002 One of the most prominent reasons for intergroup conflict is simply the nature of the group.Other reasons may be work interdependence, goal variances, differences in perceptions, and the increased demand for specialists. Also, individual members of a group often play a role in the initiation of group conflict. Any given group embodies various qualities, values, or unique traits that are created, followed, and even defended. These clans can then distinguish «us» from «them.» Members who violate important aspects of the group, and especially outsiders, who offend these ideals in some way, normally receive some type of corrective or defensive response.Relationships between groups often reflect the opinions they hold of each other’s characteristics. When groups share some interests and their directions seem parallel, each group may view the other positively; however, if the activities and goals of groups differ, they may view each other in a negative manner. When trying to prevent or correct intergroup conflict, it is important to consider the history of relations between the groups in conflict. History will repeat itself if left to its own devices.90003 90002 Limited resources and reward structures can foster intergroup conflict by making the differences in group goals more apparent. Differences in perceptions among groups regarding time and status, when coupled with different group goals, can also create conflict. Reorganization of the workplace and integration of services and facilities can be stressful to some and create negative conflict. Some individuals within the group have inherent traits or social histories that impact intergroup conflict, but problems within intergroup relations are not usually caused by the deviate behavior of a few individuals.90003 90002 90005 Consequences of Intergroup Conflict 90006 90003 90002 Intergroup conflict causes changes to occur, both within the groups in conflict and between them. Within the groups, members will usually overlook individual differences in an effort to unite against the other side, and with this concerted effort the focus is on the task. The group can become more efficient and effective at what they do, and members can become more loyal, closely following group norms. Problems can occur, however, when the group loses focus of the organization’s goals and becomes closed off from other groups.Haughtiness and isolation quickly lead to decreased communication. Communication is the key between groups in reciprocal interdependence, and these have the highest negative consequences for lack of effective communication. Miscommunication can be the death knell of any organization. 90003 90002 90005 Solutions to Intergroup Conflict 90006 90003 90002 There are numerous choices available to circumvent conflict, to keep it from becoming damaging, and to resolve conflict that is more serious.These include simple avoidance where possible, problem solving, changing certain variables in the workplace, and in-house alternative dispute resolution (ADR) programs. Any resolution method should depend on why the conflict occurred, the seriousness of the conflict, and the type. A face-to-face meeting, as in problem solving, can be very effective in conflicts of misunderstanding or language barriers. The groups can discuss issues and relevant information, with or without a facilitator, to reach resolution.90003 90002 Where groups have differing goals, it may be prudent to establish some type of goal that can only be reached when the conflicting groups work together. A superordinate goal not only helps alleviate conflict, it focuses more on performance, which is what the organization needs to survive. A downside to this option is the identification of a common enemy of the conflicting groups, who must come together to prevail. Eventually, the solidarity crumbles and groups begin to again turn against each other.90003 90002 Another stopgap solution to conflict is simply avoiding it. Although this does not resolve the problem, it can help get a group through a period of time, in which those involved may become more objective, or a greater, more immediate goal would have been met. Along those lines, another solution is smoothing the groups by focusing on common interests and de-emphasizing the differences between them. This approach is especially effective on relatively simple conflicts and is viewed as a short-term remedy.90003 90002 Yet another quick fix is ​​the authoritative command, where groups, who can not satisfactorily resolve their conflict, are commanded by management. This response does not usually deal with the underlying cause of the conflict, which is likely to surface again in some way. This would probably be a choice of last resort in this era of individual independence and self-determination. 90003 90002 Although it is not always possible to change a person’s behavior, by focusing on the cause of the conflict and the attitudes of those involved, it will lead to a more permanent resolution.It is also possible to change the structural variables involving the conflicting groups, such as changing jobs or rearranging reporting responsibilities. This approach is much more effective when the groups themselves participate in structural change decisions. Without meaningful input, this resolution method resembles avoidance or forcing and is not likely to succeed, further frustrating all involved. 90003 90002 Any method or response to conflict, lost productivity, miscommunication, or unhealthy work environment can be reconstituted in many forms of ADR.Alternative dispute resolution should also be appropriate to the needs of those involved. It is crucial that the organization determines the needs of its stakeholders, the types of conflict that occur, and the conflict culture (how conflict is dealt with) within the organization before initiating an ADR program. Any program must allow for creativity, approachability, and flexibility if people are asked to utilize it. All employees should be aware or involved in the establishment of an ADR program, if it is to work properly.Without full involvement or input, needs assessment is hit or miss, and assumptions lead to actions, which lead to the same place you were before. This assumicide behavior by an organization’s leadership would not be tolerated in marketing a new product or acquiring a capital asset, so why are people less important? 90003 90002 Any collaborative process intended to address and manage intergroup conflict should have objectives to encourage it. In this major commitment of time and resources, success is its best reward, but to ensure an ADR approach suitable for you, it is important to: 90003 90036 90037 Build trust 90038 90037 Clearly define participants ‘roles and authorities 90038 90037 Establish ground rules 90038 90037 Promote leadership 90038 90037 Bring a collaborative attitude to the table 90038 90037 Maintain participant continuity 90038 90037 Recognize time and resource constraints 90038 90037 Address cultural differences and power imbalances 90038 90037 Build accountability and organizational commitment 90038 90037 Make this a consensus process 90038 90037 Produce early measurable results 90038 90037 Link decision making and implementation 90038 90037 Promote good communication and listening skills 90038 90063 90002 Conflicts within or between groups can be destructive or constructive, depending on how the conflict is handled.90003 90002 When an organization is creating a dispute resolution process, there are key factors to success: 90003 90068 90037 A critical mass of individuals who are committed to the process; 90038 90037 A leadership group who perceive it in their best interest and the best interests of the people they serve; 90038 90037 Strategic cooperation among historical enemies; 90038 90037 Realistic and satisfactory outcomes; 90038 90037 A moratorium on hostilities or conflict-seeking behavior.90038 90079 There also are barriers to success: 90068 90037 Fear of losing power; 90038 90037 Unwillingness to negotiate; 90038 90037 No perceived benefit; 90038 90037 Corporate philosophy; 90038 90037 Top leadership reluctance; 90038 90037 Lack of knowledge about ADR; 90038 90037 Lack of success stories. 90038 90079 90002 Responsible measures to reduce barriers and encourage a true paradigm shift are training, incentives, marketing, periodic review, case studies, and top management support and participation.Facilitators trained in mediation and other forms of ADR are a necessary resource from outside or within the organization. The workplace of the new millenium will have in-house mediation or other conflict management programs to reduce formal claims and act as a risk management business practice. 90003 90002 90005 References 90006 90003 90002 Webster’s Dictionary, 90003 90002 P.S.I. & Associates, Inc., 1986. 90003 90002 Sherif, Muzafer, In Common Predicament (Social Psychology of Intergroup Conflict and Cooperation, Houghton Mifflin Co., Boston, 1966. 90003.90000 Intergroup conflict 90001 90002 Lecture 11 — Social Psych 90003 90002 Intergroup conflict 90003 90002 90003 90008 (Derived from Meyers; Vander Zanden; Sociology 311 notes — Lecture 2) 90003 90008 (NOTE: an * indicates the material is 90011 not 90012 from Meyer) 90003 90008 I. Intro 90003 90008 A. 90011 Conflict 90012 = perceived incompatibility of actions or goals.Whether the perceptions are accurate or not, people in conflict sense one sides gain is the others loss. 90003 90008 * II. Conflict Models. 90003 90008 A. Aggressor-defender model. 90003 90008 1. This view of conflict dominates the thinking of many leaders in public life. Whether the conflict involves warfare among nations, strife between racial groups, controversies among scientists, or whatever, one party typically views the other as the «aggressor».One side in the conflict is seen as motivated by evil and illegitimate aims; the other by noble, morally correct, and legitimate aims. When the aggressor-defender model is accepted, it follows logically that the good guys must increase their deterrent power to ensure that the bad guys are held in check. 90003 90008 2. The major problem with this approach is its highly moralistic focus. It commonly leads to a one-sided analysis of causation that places the blame on the aggressor’s behavior.90003 90008 B. 90011 Conflict-spiral model. 90012 90003 90008 1. According to this view, conflict breeds conflict. Each party in turn extends and intensifies the conflict by reacting in a punitive or defensive manner to the other party’s behavior. As a consequence, a continuing spiral of escalation unfolds that traps both parties. Viewed from this perspective, the initial source of friction may have been inconsequential.But, rather than focusing on a «first cause «(as in the case of the aggressor-defender model), the conflict-spiral model describes the dynamic, interactive process by which individuals or groups find themselves caught in an upward spiral of hostilities. 90003 90008 2. De-escalation may also occur in a spiral fashion. The Strategic Arms Limitation Talks and summit talks between the U.S. and U.S.S.R. have had as their aim a step-by-step retreat from nuclear confrontation.90003 90008 3. EXAMPLE: The model provides a useful tool for examining the student power and antiwar clashes that occurred on college campuses across the country in 1970. Not uncommonly, a few students would stage a sit-in or demonstration. School or local authorities would respond by bringing in police units. Arrests, name-calling, scuffling, and other incidents would follow. College or state administrators might then respond by bringing in more police or national guard units, serving to inflame student anger and activating previously uninvolved students.In short, aggression bred counter-aggression in a spiral of intensified confrontation. 90003 90008 4. Problems: Ignores the role of strategic planning in conflict. Action does not inevitably result in reaction. 90003 90008 C. 90011 Structural-change model 90012. 90003 90008 1. This model is also concerned with the dynamic interaction between parties in the course of conflict. But unlike the conflict-spiral model, it holds that certain 90045 enduring 90046 changes take place that perpetuate the conflict.For instance, military elites often gain considerable power during a war. They may come to have a stake in perpetuating hostilities so that they will not lose their power and privileges to civilian authorities. The same holds true for war industries and for the workers who become dependent on a war economy. 90003 90008 2. Not all conflicts last long enough to bring about major institutional changes. And, after conflict, societies may return to pre-conflict conditions.The conflict-spiral and structural change models are not necessarily contradictory; for example, both may have been operating during the Vietnam War. 90003 90008 * III. Intensity of Conflict. A variety of forces can affect the intensity of conflict — the degree to which the parties are committed to expending resources and energy in their effort to defeat or neutralize their opponents. 90003 90008 A. 90011 Common allegiances and memberships 90012.When the parties share common loyalties and identities, bonds exist between them that lessen the magnitude of their discord. 90003 90008 EX: Within the U.S., the clash between Republicans and Democrats is mitigated by overriding national considerations, especially in the realm of foreign policy. 90003 90008 B. 90011 Crosscutting identifications 90012. Contemporary nation-states commonly contain a variety of antagonist groups — classes, races, nationalities, religions, and political parties.Where individuals have crosscutting identifications — where they are antagonists in one conflict (for example, class) and allies in another (say, race or religion) the conflict tends to be less intense. But where identities are superimposed — some individuals are consistently the top dogs and others consistently the underdogs — conflict is likely to be more intense. 90003 90008 EX: Class and race tend to be overlapping identities within the U.S., and thus serve to intensify black-white polarization. 90003 90008 C. 90011 Third parties as referees 90012. A powerful third party — often the government — may intervene in conflict in order to limit or encapsulate it. Third parties, however, are seldom entirely neutral, or disinterested. Governments generally take a dim view of unregulated internal strife, since it tends to undermine national unity and thus diminish a nation’s strength in the international arena.Further, private conflicts may be taken into the public arena precisely because someone does not want the current power ratio among the private interests involved to prevail. 90003 90008 EX: A vulnerable corporation confronted by a well-organized, powerful labor union may have a strong interest in securing governmental intervention. For example, Eastern Airlines sought help from the courts in its recent strike, but did not get it.90003 90008 EX: A weak labor union might try the same thing. After the NFL Player’s Strike failed last year, the union went to the court for redress. No decision yet. 90003 90008 E. 90011 Salience of costs 90012. Individuals or groups often minimize or contain conflict because they feel that the expenditure of greater resources of energy «just is not worth it. «In other words, as they appraise the situation, the costs of conflict outweigh the gains to be derived from it.90003 90008 EX. U.S. could be in Vietnam today if it really wanted to be. Likewise, the Soviets could still be in Afghanistan. 90003 90008 IV. Ingredients of conflict. 90003 90008 A. Social dilemmas. Several of the problems that most threaten our human future arise as parties rationally pursue their own self interest to their collective detriment. EX: Pollution, overpopulation. How can the well-being of individual parties be reconciled with the well-being of the community? 90003 90008 1.Prisoner’s dilemma. If one confesses and the other does not — the confessor goes free and the other gets 10 years. If both confess — both get 5 years. If neither confesses — both get 1 year. No matter what the other does, you are better off confessing. Yet you are better off if you cooperate. The problem with trust is the possibility of exploitation. 90003 90008 2. Commons dilemma. «Tragedy of the commons». Immediate personal costs of consumption outweigh the costs, costs are diffused among all.Benefits from exploiting the commons is limited to one person. The costs are shared by many. Hence, it is rational to exploit the commons — though in the long run the commons can be destroyed. «Freedom in a commons brings ruin to all. «EX: Polluting the environment. Exploiting the national parks. 90003 90008 Solution: Mutual coercion, mutually agreed upon by the majority of the people affected. EX: We do not treat banks as «Commons».Taxes are not voluntary. 90003 90008 EX: The «nuts game» is an example. Goal is to get as many metal nuts as possible. Remaining nuts are doubled every 10 seconds. 65% never reach the first 10 second replenishment. 90003 90008 3. In both these games, people are tempted to explain their behavior situationally and their partners behavior dispositionally. Also, both are non-zero sum games; both can win both can lose. But individual interests are pitted against group interests.90003 90008 4. Resolving social dilemmas. 90003 90008 a. Laws and Regulations. When enforced, regulations equalize the burden for all. 90003 90008 b. Smallness — the smaller the commons, the more people take responsibility for it 90003 90008 c. Communication — tends to reduce mistrust 90003 90008 d. Change payoffs — make cooperation more profitable. EX: Reward car pools 90003 90008 e. Appeal to altruistic norms 90003 90008 B.Competition. 90003 90008 1. Hostilities often arise when groups must compete for scarce resources. 90003 90008 2. Sherif’s experiment. Took normal, well-adjusted kids, and put them in two camps. Set up competition between them. Intense hostilities developed 90003 90008 C. Perceived injustice 90003 90008 1. Equity theory, other norms of justice are important here. 90003 90008 2. Exploiter can relieve guilt by revaluing inputs — may even blame the victim 90003 90008 3.The exploited can (a) accept and justify their inferior position (b) demand compensation (c) retaliate 90003 90008 D. Misperception. Conflicts often contain only a small core of truly incompatible goals. Can misperceive many other motives, goals 90003 90008 1. Mirror-image perceptions. The misperceptions of those in conflict are mutual. EX: Russians describe us the same way we describe them. They talk about Vietnam like we talk about Afghanistan.Such images tend to be 90011 self-confirming 90012 — people act like we act toward them. 90003 90008 2. Blacktop illusion. Enemy’s top leaders are perceived as evil and coercive; their people, though controlled and manipulated, are seen as much more pro-us. EX: We assumed people in areas dominated by the VC were far more supportive of us than they were. Blacktop Illusion reinforces our own good intentions and provides us with a devil on which to focus hostilities.90003 90008 3. Shifting perceptions. Misperceptions wax and wane with conflict. EX: WWII allies and enemies. 90003 90008 V. Peacemaking 90003 90008 A. Contact — proximity may enhance liking — the «mere exposure effect «- but does it in practice? 90003 90008 1. Studies of desegregated housing, desegregated military units find contact does reduce hostility. Desegregated schools have not been found to significantly affect racial attitudes.90003 90008 2. In schools, races tend to associate with their own members. Tracking further separates the races — have «Within-school» segregation. Key seems to be that contacts have to involve = status. 90003 90008 B. Cooperation. Classrooms and many other settings are often arranged on a competitive basis. How can cooperation be produced? 90003 90008 1. Common external threats> Conflict between groups often produces unity within group.EX: 1984. The invasion of the Falkland islands. 90003 90008 2. Superordinate goals> «A shared goal that necessitates cooperative effort. «EX: Sherif had the water supply break down, and the truck got stuck — both groups cooperated, and eventually became good friends. NOTE: Successful cooperation decreases conflict — but unsuccessful cooperation can increase it. You blame the other group. 90003 90008 3. Cooperative learning.90003 90008 a. Question: Without hurting academic achievement, can one promote interracial friendships by replacing competitive learning situations with cooperative ones? 90003 90008 b. «Jigsaw» technique has been tried. Children assigned to racially and academically diverse 6-member groups. Material divided into 6 parts, each student becomes expert in their area, and has to teach their classmates. In jigsaw classes, «children grow to like each other better, develop greater liking for school, develop more self-esteem.»Also, cross-racial friendships blossom, exam scores of minorities improve. 90003 90008 * C. Bargaining. 90003 90008 1. In many situations, influence is bilateral rather than unilateral. Bargaining and negotiation frequently result. 90003 90008 2. Bargaining tactics. There are many ways to bargain, but one way is to adopt a problem-solving approach. Often bargaining turns into a conflict that both sides feel they must win.Or, compromises may be adopted that please neither side. Instead, you want to try to solve the basic problems. 90003 90008 EX: A husband and wife are trying to resolve the issue of where to spend their summer vacation. Initially, the husband wants to go to the mountains and the wife wants to go to the seashore. Rather than digging in their heals, they explore the factors that underlie their different preferences. H prefers the mountains because he likes fishing, hiking, and attractive mountaintop vies.Of these, fishing and hiking have the greatest value for him. W prefers the seashore because she likes swimming, sunning on the beach, seafood dinners, and salt air, in that order. 90003 90008 Initially, H and W consider 3 options — the mountains, the beach, and no vacation at all. They also consider a fourth option — one week at the mountains and one week at the seashore. This is not entirely satisfactory. By treating their conflict in terms of underlying factors, they try to create new, integrative proposals that are superior to the halfway compromise.Suddenly the wife suggests that they spend their vacation at an inland lake. This would give the husband the chance to fish and hike, and the wife an opportunity to swim, sun, and eat fresh fish. With this integrative proposal, the couple resolves the conflict. 90003 90008 PROCEDURES FOR BARGAINING AS PROBLEM SOLVING: 90003 90008 a. separate the problem from the people. To avoid the entanglement of egos, bargainers should ideally see themselves as working side by side, attacking the problem, 90011 not 90012 one another.90003 90008 b. focus on interests, not positions. Should exchange information on underlying values ​​and interests, so they can see what conditions must be met by the final proposal. 90003 90008 c. invent new options for mutual gain. Integrative proposals are frequently superior to superficial compromises between the initial positions. Often, compromises please nobody. 90003 90008 d. In the extreme case where interests are directly opposed and integrative proposals can not be developed, bargainers should insist on objective criteria as a basis for concession.For example, you can use market value, expert opinion, custom, or law as conditions for concessions. By placing emphasis on objective conditions rather than on what the bargainers are willing or unwilling to do, neither party need give in to the other. Both can defer to an objectively determined resolution. 90003 90008 D. Mediation — attempts by a neutral 3rd party to help resolve conflict by facilitating communication and offering suggestions.Can strip away misperceptions, save face. EX: Kissinger’s shuttle diplomacy. Camp David accords. 90003 90008 E. Conciliation. Those who are 100% cooperative are often exploited. Can you have a strategy that is conciliatory rather than retaliatory, yet strong enough to discourage exploitation. 90003 90008 1. Charles Osgood proposes GRIT — Graduated and Reciprocated Initiatives in Tension-reduction. 90003 90008 a. Announce one’s conciliatory intent 90003 90008 b.Carry out several verifiable conciliatory acts. Have diversity to avoid excessive weakness in any one area — also give opponent options for responding 90003 90008 c. Maintain retaliatory capacity. Do not tolerate exploitation. Also match conciliatory acts 90003 90008 2. EX: Berlin crisis — US pulled tanks back, USSR reciprocated. Kennedy stopped atmospheric nuclear tests, led to nuclear test-ban treaty. Of course, the motives of those supposedly involved in GRIT may be suspect.90003 .90000 Difference Between Inter- & Intra-Group Conflict | Small Business 90001 90002 By M.T. Wroblewski Updated March 06, 2019 90003 90002 You’re a small business owner, but sometimes you may feel as though the sign on your door should read «Human Resources» or «Social Services.» Like many of your peers, you have discovered that when people work together, there is bound to be conflict. It’s inevitable, and it can occur in two different ways: between members of one group, known as intra-group conflict, or between two different groups, known as inter-group conflict.Three forms of workplace conflict are more common than others, and you can learn to handle them deftly — and without having to change the sign on your door. 90003 90006 Hold This Thought 90007 90002 It’s easy to understand why small business owners fear and often strive to avoid workplace conflict. It can be divisive, leading to miscommunication, lost productivity, a tense work environment and even to employee resignations. 90003 90002 But conflict is not always bad. In fact, if handled correctly, it can unleash communication, lead to a renewed sense of teamwork and can help your company achieve better outcomes.As MindTools says: «Healthy and constructive conflict is a component of high-functioning teams. Conflict arises from differences between people — the same differences that often make diverse teams more effective than those made up of people with similar experience … Team members must be open to these differences and not let them rise into full-blown disputes. » 90003 90012 Conflict Rooted in Goals 90007 90002 They’re not necessarily easy to spot at the outset, but many workplace conflicts are rooted in a misunderstanding over goals and objectives.Members within the same team may argue over assignments that stem from these goals; members of different teams may argue over deadlines as they jockey for more favorable timetables. 90003 90002 90017 What you can do: 90018 This type of conflict often reflects misunderstanding or confusion about priorities, so it’s up to you to step in and clarify the fundamental goal, outline the tactics you must pursue to reach this goal, prioritize these tactics, make assignments and establish deadlines.Giving group members the chance to participate in this process should give them a sense of ownership that could reduce conflict. 90003 90020 Conflict Rooted in Personalities 90007 90002 You may have hired them precisely because you hoped their different personalities would bring greater depth to your company. But personality conflicts in the workplace are as ubiquitous as pictures on your employees ‘desks. As a small business owner, it’s smart to «pick your spots,» realizing that many such conflicts simply blow over on their own.At their worst, personality conflicts can lead to the «black sheep effect,» in which members of the same or differing groups not only disparage but alienate the «black sheep.» This is when it’s time to exert your influence. 90003 90002 90017 What you can do: 90018 Gather the affected team members and: 90003 90028 90029 Get the conflict out in the open. Sometimes, casting light on personality conflicts is enough to embarrass people into behaving more professionally in the workplace. 90030 Point out how the conflict is undermining your work — and be specific.90031 Secure an agreement that everyone must cooperate to resolve the conflict, whatever it takes, and put the «greater good» of the company first. 90032 90029 Make it clear that although you do not expect the impossible — for everybody to get along at all times — you do expect that everybody will communicate when problems surface and will move quickly to resolve the conflict. 90032 90029 Failing an inter- or intra-group resolution, inform group members that you will intercede to resolve the conflict and that they must respect your verdict.90032 90037 90038 Conflict Rooted in Implementation Style 90007 90002 You may find your conflict resolution skills put to the greatest test in resolving conflicts over implementation styles. In this arena, you’re likely to find that everybody has a valid point and rationale. They just disagree strongly over how to make you, the boss, happy. Intra-group conflicts of this type are easier to resolve; everyone should agree to play to their relative strengths and keep everything but constructive criticism to themselves.Inter-group conflicts over implementation are trickier. Sales and marketing teams are particularly notorious for clashing over strategy and execution. 90003 90002 90017 What you can do: 90018 Up the ante on the two teams by sending the respective managers to mediation training. Yes, their first reaction might be that you are over-reacting. But an effective mediation training program in your area will teach them the value of active listening, negotiation and compromise. They’ll learn valuable communication skills — and your company will reap the benefits now and long into the future.90003 90046 Final Tips 90007 90002 As you remember that conflict is not always bad, your best instincts may be telling you that you should avert it whenever possible, before it spirals out of control. In this spirit, it will help to: 90003 90028 90029 Be alert to the warning signs of employee conflict, such as employee absences and a noticeable drop in employee productivity. 90030 Step in sooner rather than later. Better to confront a «one-alarm fire» than to acknowledge a conflict when your company is engulfed in the flames of a raging conflagration.90031 Always address inter- and intra-group conflicts in person. Doing so in person is more direct than email and is less apt to lead to an uncomfortable miscommunication. 90032 90029 Keep your emotions in check. You’re human, but now is the time to take a page out of a manual from your human resources department. No matter how irritated, frustrated or angry you may feel, harness your reactions in front of your employees. 90032 90029 Model other good behavior by listening respectfully; by not jumping to conclusions or judgments; and by remaining focused on solutions.It will also help to frame all conflict as a precursor to betterment — because you’re the boss, and you know better. 90032 90037.90000 Interpersonal Conflict — What Is Interpersonal Conflict 90001 90002 Do you know what an interpersonal conflict is? If no, then browse through this article to learn about what is interpersonal conflict. 90003 90002 Interpersonal conflict is a fact of life — and truth be told, it’s not necessarily a bad thing. It is the difference of opinion between two persons or groups which results in an argument or at times, a clash. The basic reason for this conflict is that we are all different. Each person has unique ideologies and values ​​and when they meet people with opposing beliefs, conflict occurs.The existence of conflict is usually accompanied by various feelings such as hurt, anger, confusion, inferiority complex etc. If people involved in an interpersonal conflict act defensively and close themselves to others ‘ideas completely then these conflicts are aggravated and intensified. On the other hand, open discussions and timely conversations can be the solution to these problems. Ignoring opinion clashes might strengthen mutual incompetency which later becomes impossible to resolve. The parties may develop ego issues and refuse to compromise on their ideas and beliefs.Once this point is reached, the chances for a compromise are significantly reduced. Working towards solving the conflict while it is still a matter of opinion is highly advisable or else it might strain the best relationships also. Steer through this article to get further insights on the subject. 90003 90002 90007 90008 90003 90002 90007 What Is Interpersonal Conflict 90008 90003 90002 Interpersonal conflicts are struggles which usually arise from contrasting ethics, values, beliefs etc.Conflicts are characterized by defensive climate which gradually ignites the existing struggle between the people. The characteristics of a defensive climate are mentioned below: 90003 90016 90017 90002 Flaws / Criticism: Constant judging of the other person’s character / actions can worsen the situation. Comparing the person’s ethics, behavior or values ​​to another is like treading over dangerous waters. This attitude is commonly noticed during interpersonal conflicts and should not be nurtured at any cost.90003 90020 90017 90002 Control: As this is a struggle between each individual’s concept of right and wrong, the concerned people try to impose their power and viewpoints on the other so that they can get an upper hand in the unresolved matter. 90003 90020 90017 90002 Neutrality: This is the worst case scenario where the participants remain indifferent of each other and thus allow no opportunity for an amicable settlement of the argument.90003 90020 90017 90002 Rigidity: This is seen when the involved participants remain so rigid that they refuse to accept the idea of ​​a mutual compromise. They stick on to their grounds and do not budge an inch. 90003 90020 90033 90002 90007 90008 90003 90002 90007 Different Levels Of Interpersonal Conflicts 90008 90003 90016 90017 90002 Level 1: It all starts with a mole hill which later grows to become a mountain! Small issues pile up and become annoying for the individuals involved and lead to interpersonal conflicts.90003 90020 90017 90002 Level 2: The small differences in opinions grow and become a marked difference. The conversations at this stage are sprinkled generously with sentences that can be characterised as evaluating, judgmental or critical in nature. (For example, ‘I think you are wrong’). 90003 90020 90017 90002 Level 3: At this level, arguments and confrontations become a daily affair. Preachy or sermonizing remarks (such as, «You should manage your time like I do.») Are heard more often and the degree of friction increases at an alarming rate. 90003 90020 90017 90002 Level 4: This stage is marked with a person harboring contradictory opinions about everything under the sun, digging up the past and playing the blame game to portray oneself as a victim. Physical abuse acts as the proverbial last straw to express the accumulated defensiveness. 90003 90020 90017 90002 Level 5: «An eye for an eye» is all that goes inside the people involved in an interpersonal conflict at this advanced stage.The opponents are considered as enemies and their complete annihilation is the sole ambition of the individual. 90003 90020 90033 90002 90007 90008 90003 90002 90007 How To Resolve Interpersonal Conflict 90008 90003 90016 90017 90002 Differences in opinions must be discussed openly at an early stage to figure out the problem or even the solution to the confusion. But remember, it should not become a competition to establish ‘I am right’. Also, it is not cowardly to take the first step by inviting the other person for an open discussion.90003 90020 90017 90002 Give everyone a chance to narrate their part of the story. When it is your turn, mention your grievances clearly but make it a point to listen to what the other person has to say. Keep your cool and refrain from arguments during this time. Any attempt at advising or dominating your counterpart would abort the mission. Feel free to invite a negotiator for a better result. 90003 90020 90017 90002 Compromise is never a one way street.Being open-minded so as to see both sides of the picture is the only way to resolve a conflicting situation. 90003 90020 90017 90002 Once the problem has been identified, invite suggestions from all those who are involved to put in their valuable suggestions. A mutual agreement clears the tension in the air and, before you know it, the interpersonal conflict will become a history! 90003 90020 90033 90002 Believe it or not, conflicts have their benefits! You can make them constructive by recognizing the problems early on and eventually resolve them only to have a stronger and healthier relationship with the other party.90003 90092 .

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о