Мое начальство: Прошу профессионалов прокомментировать _такой_ подбор персонала

[моё] Начальство Несправедливость / Развлекательный портал Funon.cc

История такая. Уволился сотрудник с моего отдела, я остался один. Ждал пополнение отдела в соответствии со штатным расписанием, сначала искали усердно, но либо кандидаты не устраивали нас, либо мы их. Короче, остался я один. Время проходит, я мало-мальски справляюсь, поиски компаньона прекратились. А объем работ никуда не делся, бумажная волокита как была, так и осталась.
И как-то на одной из вечеровок мне осточертела вся эта бюрократия и я понял, что информация в львиной доле документов повторяется и решил сделать шаблон в excel’е по формулам, смысл такой: делаешь так называемый «горячий лист», заполняешь его, а он уже по формулам все раскидывет по заранее составленным шаблонам (актам, журналам, протоколам и пр. пр.). Ушло у меня на это времени несколько месяцев, когда все коллеги уходили по домам, я херачил формулы в excel’е и торчал для этого до ночи.

Теперь самое интересное — к чему меня все это привело: я стал уходить с работы вовремя, перестал вечеровать (без вреда для производства). Все, вроде, супергуд. Но ненадолго. Начальник, увидев мой месячный табель, решил подрезать мне з/п аж на 20%, аргументируя «а ты че, перерабатываешь что ли??», мои же аргументы были ему неинтересны. Короче, вырыл я сам себе яму. Перед увольнением удалю все свои шаблоны нахер, пусть ебутся как хотят..

В одной строительной компании был прекрасный отдел ПТО, в количестве 8 человек,  каждый отвечал за свой кусок работы, кто -то прекрасно знал архив и проверял проекты, один постоянно мониторил площадку торгов (тендеры) и выставлял там наши работы на Субподряд по необходимости, три человека плотно общались с субчиками ну и так далее, обычная рутина ПТО.

Были объекты —  были все заняты, и по всем вопросам к ним обращались, и знали что всегда получат ответ, и любую бумажку, и любой проект из архива и т. д. и т.п.

Но в один прекрасный момент кто-то из руководства решил, а не до фига ли вас там? Тем более один объект закончили и начали потихоньку сокращать (ведь нам набрали целых руководителей проектов, правда с экономическим образованием). Ну как потихоньку, через две недели нас осталось двое. Я и начальник отдела. Ходили, объясняли, ругались все без толку. Как итог. Начальник плюнул и уехал через два месяца в нерезиновую на ПМЖ, вот тут я вздрогнул.

Де юро я рядовой инженер ПТО, в должностной инструкции которого прописано не так много обязанностей: проверка исполнительной у субчиков, расчет объемов, переписка ну и по мелочи.

Де факто, по скольку меня убедили, что через пару недель вот вот придет приказ на должность и з/п у тебя будет ого — го, я занимался всем, вплоть до составления документов на получение ЗОС (завершенный объект строительства) и ездил сдавать эти же документы в Департамент государственного жилищного и строительного надзора. И кормили меня завтраками долго.

Я терпел 4 месяца, потом написал заявление и ушел через две недели. На мое место взяли девочку аж с 3-х летним опытом работы.

Итог из мощной структурной единицы за пол года сделали просто отдел, который ни за что не отвечает.

Одна контора по перевозке грузов. Требования к погрузке очень строгие, как по допуску габаритов (заявил размер 2800, пришло 2850 — всё, нахер, снимаем с перевозки) так и по массе, а ещё — по распределению массы (а ещё жесткости, сминаемости, да и не только) внутри транспортного средства. Расчет загрузки транспортного средства — сложная штука, и занимается ей специальный человек. Не один, но каждую загрузку сопровождает конкретный специалист. И часто, если груз нестандартный, специалист едет вместе с грузом, чтобы все манипуляции до передачи заказчику проходили под его контролем. Это во первых командировка, во вторых развлечение, ну «…поступишь в армию, посмотришь на мир».

Новый специалист приходит, работает лет пять, потом до него доходит, как можно расчеты заменить моделированием, и он пишет себе несколько программ-шпаргалок, которые делают то же самое, что утвержденная методика, только чуть быстрее и с меньшими затратами бумаги.

Сначала ему, конечно, добавили расчёт загрузок. Потом поручили создать справочник грузимости типовых ложементов. Но он же умный, и с этим справился не сильно горюя.

Но вот когда ему сказали, что раз справочник пишешь, то хрен тебе сопровождение, руководи оболтусами из офиса, то специалист от чего то обиделся, и теперь работает строго по инструкции: все вопросы с 8 до 17, и не больше эн расчётов (не помню, сколько часов положено на расчёт) в день. Кто выиграл? Ну только не контора.

DIY-блогер России Надя Артамонова о личном в интервью для Я Покупаю

Ее жизнь у всех на виду, ежедневно за ней и ее семьей следит миллион человек: смотрят сторис, комментируют посты, даже пишут гадости. Она — Надя Артамонова @kudri_v_oblakax —  лучший  DIY-блогер России, просто милая девушка, которая знает, как сделать дом уютным, и очень скоро выпустит об  этом книгу. 

Сегодня вы звездный блогер, а с чего все начиналось?

— Ушла в декрет и не захотела возвращаться к прежнему виду деятельности. Я очень выгорала и решила дать себе время отдохнуть. Но мне хватило полгода, уже не могла сидеть без дела. Стала изучать, чем живут люди. На тот момент я была активным  пользователем Инстаграма, и мне в голову пр

ишла мысль, почему бы не вести свой блог. С темой определилась быстро: мне всегда был интересен ремонт — в доме мы все делаем сами. То есть эта была та область, в которой мне хватало знаний, чтобы поделиться с людьми.

Успех пришел быстро?​

— За первый год число подписчиков выросло всего на 7 тысяч. Я совсем не понимала, как это работает, как растут другие девочки, почему у них такая большая аудитория. Через год я разобралась и стала вкладываться финансово, прописывать стратегии, покупать у блогеров рекомендации.

Вы такая умница: и ремонт делаете, и декор, и готовите, и книгу пишите. Откуда такие таланты?

— Я бы не сказала, что сильно талантлива. Просто делаю то, что нравится. Конечно, мне бы хотелось больше отдыхать, больше проводить времени без телефона, но это побочка блогерства.  Это такая рутина, что даже, если нет настроения, ты не можешь спрятаться — ты должна выходить, потому что на тебя смотрят стадионы людей. Все равно что уйти с работы, не отпросившись у начальства. В какой-то мере аудитория и есть твой начальник, который следит и контролирует.   

А как муж относится к тому, что вы все время работаете?

— У меня есть колесо баланса, по которому я смотрю, какая сфера у меня проседает и стараюсь ее подтягивать. Если просели отношения с Димой (мужем) из-за того, что я ударилась в работу или занята детьми, я включаю в свой ежедневный ритуал комплимент мужу и много обнимашек. Такая игра. Я искусственно ввожу какие-то привычки, и они либо приживаются, либо нет.

Как вы реагируете, когда вам пишут обидные комментарии?

— Пытаюсь разобраться в том, почему человек мне это написал. Вот недавно я случайно заметила комментарии девушки «а что у вас сын постоянно в шезлонге, вы с ним вообще не разговариваете?» Конечно, я с ним разговариваю! Но мне удобно его снять для сторис, когда он там сидит, поэтому кажется, что он там сидит все время.

Я у нее спрашиваю: в чем проблема? И выясняется, что у нее трое детей, она одна с ними, заперта на самоизоляции и ее бесит, что моя семья все время вместе: и мама помогает, и сестра. Она пообщалась со мной и успокоилась. 

Со всеми удается договориться?

— Бывают непробиваемые. Таких я начинаю троллить, а потом иногда показываю это в сторис, чтобы они видели, что интернет ничем не отличается от реального мира. Ты же не плюнешь в прохожего, не подойдешь к незнакомой женщине и не скажешь: «Чего вы сегодня такая стремная, а брови такие к

ривые?» Я никого не учу, а просто маленькими иллюстрациями доношу простые истины. 

Сами отвечаете подписчикам, или есть армия пиарщиков?

— У меня нет армии! Есть менеджер, который фильтрует рекламодателей, мониторит отзывы о магазинах. Но со своими подписчиками я всегда общаюсь сама и рекомендую в своем блоге только то, чем пользуюсь или пробовала сама. 

Как вам пришла идея написать книгу, и о чем она будет?

— Идея в моей голове была очень давно. И недавно «Комсомольская правда» предложила написать книгу, какой я ее вижу сама, книгу моей мечты. И я согласилась. Она будет называться «Волшебный дом», про то, как расхламиться, организовать все, как наполнить все декором и хорошей энергией. Там будет и про цифровое, и про физическое, и про ментальное окружение. Счастлив тот, кто счастлив дома, — это основное! Когда я работаю над книгой, я отдыхаю.

Вспомните событие, которое выбило вас из колеи на 100%, и что вы сделали?

— Много в жизни было таких событий, но это только стимул. Я часто выгорала, бывало, что мы теряли все: у нас была фотостудия, которую обворовали, разобрав стену, даже не сломав замок. Таких ситуаций было много, но я верю, что это не просто так, — это возможность начать заново. Я воспринимаю это как рост, а не как проблему. 

У вас есть комплексы? Вы с ними боретесь или принимаете себя такой, какая есть?

— Есть, конечно: маленькая грудь, недостаточно пухлые губы, не слишком длинные ресницы, лишний вес — они есть у каждой нормальной женщины, мне кажется. Женщина, которая себя безусловно любит, — это, скорее всего, либо клиника, либо, наоборот, попытка скрыть свои комплексы. Поэтому я иду, делаю обертывания или наращиваю ресницы. Изменить в себе хочу, наверное, только грудь, все остальное меня, в общем, устраивает.

У вас волосы кудрявые от природы? Как вы за ними ухаживаете?

— Волосы свои, они мне достались от мамы. Я не пользуюсь сульфатными шампунями, не расчесываю волосы от мытья до мытья, берегу их, балую. 

Еще полезные статьи Нади Артамоновой о том, как сделать дом уютным:

Медсестра из Мордовии, работавшая с больными COVID-19, рассказала, как начальство скрывает распространение болезни

Медсестра республиканской клинической больницы № 4 в мордовском Саранске Елена Петрова рассказала, как заразилась коронавирусом ее семья и умерла мать. Как сообщил уральский политик Евгений Ройзман, история получила резонанс после откровенного рассказа медсестры в соцсетях.

Елена Петрова работает в отделении реанимации и интенсивной терапии. 22 апреля после отработанной смены пришла домой с температурой, кашлем, с изменениями на рентгене и вызвала терапевта. «Но мое начальство вызвало меня на работу в карантин по ковиду, в красную зону, заставили отменить вызов терапевта, сказав, что иначе подадут мои данные в полицию, что я прославлюсь, как медсестра, сбежавшая с карантина, и штраф 300 тыс.», — сообщила медик.

30 апреля Елена почувствовала себя еще хуже, температура поднялась до 38,6 градусов, после чего ее направили в поликлинику саранского района Химмаш. Больная женщина, которая до этого работала с зараженными COVID-19, пробыла в поликлинике, в общей очереди, около шести часов в ожидании компьютерной томографии (КТ). Ей был поставлен диагноз «12% двусторонняя пневмония». С подозрением на заражение COVID-19 женщину отправил на самоизоляцию домой.

Родители Елены, смотревшие за ее ребенком, уехали к себе домой, но через два дня заболел отец. Состояние самой Елены продолжало ухудшаться, 7 мая ей стало тяжело дышать. Женщине выписали направление на КТ в 3-ю городскую больницу. Там больная просидела в очереди три часа. С «24% двусторонней пневмонией» со стадией прогрессирования ее отправили домой со словами «вызывайте терапевта по месту жительства».

8 мая была проведена КТ у отца Елены, она показала «20% двустороннюю пневмонию», подозрение на COVID-19. 11 мая семья за свой счет сделала КТ матери Елены. Исследование показало «5% правостороннюю пневмонию», подозрение на COVID-19.

16 мая маму Елены на «скорой помощи» доставили в 3-ю городскую больницу с «63% двусторонней пневмонией». Через несколько дней она скончалась.

17 мая был госпитализирован отец Елены с «36% двусторонней пневмонией». При этом Елене отказывали в проведении мазков и анализа крови для ребенка. «Мне отвечали: у вас нет показаний, и вы не состоите ни в одном реестре, потому что наше начальство не посчитало нужным подать наши данные о том, что мы работали в красной зоне и состояли в контакте с ковидными больными», — уточнила медсестра. Путем обращений в минздрав и на горячую линию главы Мордовии Елена добилась, чтобы у ее малыша взяли мазки и сделали рентген.
По словам Елены, ее ситуация не уникальная: многие медики заболели.

«У нас очень много заболевших медработников, и они также сидели в очередях на КТ и с вирусной пневмонией, с подозрением на ковид отправлены по домам и только у нашей медсестры с соседнего отделения Канайкиной посмертно подтвердили ковид, а наши анализы приходят отрицательные. И результаты вскрытия мамы скрывают до прихода анализов и, уверена, все спишут на сахарный диабет. И нас спокойно вызывают на прием в больницу по месту жительства. Разве это карантин? И что в итоге: я болею, папа в больнице, маму потеряли, ни выплат, ни помощи, ничего. Зачем выражать соболезнования нашей утрате, если наше заботливое государство не может оказать никакой помощи живым. Почему нас из красной зоны сразу не изолировали от людей? Почему снимают карантин, ведь число заболевших растет с невероятной скоростью и больницы не справляются? Куда обращаться, кому писать жалобы, чтобы эту ситуацию взяли на контроль, чтобы то, что произошло с моей семьей, больше ни с кем не случилось?» — написала Елена Петрова.

В пресс-службе следственного управления СК РФ по Мордовии сообщили, что по факту публикации в соцсетях организована доследственная проверка. Поводом для проверки названо то, что медсестра, работавшая в отделении с больными, у которых есть подтвержденные диагнозы коронавирусная инфекция, не получила положенные доплаты денежных средств. «Кроме того, в рамках проверочных мероприятий следствием будет дана оценка иным доводам, указанным в публикации», — уточнили в Следственном комитете.

Как повлиять на начальство в своих интересах

Письмо в редакцию газеты «Элитный персонал»

«Я знаю, что никогда не могла бы быть начальником. Для этого нужно уметь подчинять людей своей воле. Поэтому и остаюсь в нашей компании ведущим специалистом. Но меня удивляет одно. Оказывается, не только руководители могут влиять на подчиненных, но и некоторые рядовые сотрудники с большим успехом воздействуют на своих шефов и коллег! Так они добиваются для себя льгот, свободного графика работы, удобных рабочих мест, бесплатного обучения, повышения зарплат… Этот список можно продолжать до бесконечности.

Я часто думаю, как им это удается? Может быть, шантаж? Или подхалимство? Неужели нужно быть интриганом, чтобы защищать свои интересы? Когда что-то нужно мне, я содрогаюсь при мысли о том, что нужно быть просителем. Неужели есть достойный способ влияния на другого человека в своих интересах?

Элла Р.»

Письмо читателя комментирует психолог-консультант Дмитрий Разумный.

Что придает сотруднику уверенности в себе? Понимание того, ЧТО он дает своей организации. Если вы осознаете свой вес в компании, вас по праву можно назвать влиятельным сотрудником. И, видимо, тогда вы можете воздействовать на ваших коллег и начальство? Но это не значит «давить массой». И необязательно опускаться до плетения интриг и манипуляции.

Влияние – это эффективное орудие для достижения мирных карьерных целей. Что же необходимо для того, чтобы стать влиятельным?

Понять самого себя

Можете ли вы, для начала, повлиять на самого себя? Определите, какие свои профессиональные навыки вы считали главными два года назад. Затем назовите ваши главные козыри сегодня… Многое ли изменилось за эти два года? И произошло ли это благодаря вашему упорству?

Настойчивость – одна из характеристик влиятельного поведения. Если на протяжении всей вашей карьеры вы настойчиво воздействуете на развитие собственного потенциала, вам будет проще убедить в чем-либо другого человека. Если же вы склонны бросать любую затею на полпути или отступать перед трудностями, вам будет нелегко освоить и применять навыки влияния.

Создать для себя шанс

Ситуация в каждой отдельной компании и в бизнесе в целом постоянно меняется. Наиболее успешные профессионалы умудряются влиять не только на собственный опыт, но и на свои карьерные возможности! Недостаточно просто хорошо выполнять работу. Только ваши преднамеренные действия и управление ситуацией создадут для вас тот самый уникальный шанс! Налаживайте связи внутри компании и индустрии, в которой вы работаете. Контрольный вопрос: можете ли вы предположить, что будет с вашей отраслью через два с половиной года, и обосновать свое мнение?

Шаг за шагом

Ваш собственный карьерный план должен быть изложен твердой рукой на бумаге и укладываться в определенные временные рамки. Тогда вы с удивлением обнаружите, что план начинает жить самостоятельной жизнью и… влияет на вас и ваше продвижение.

Влияние: сейчас и здесь

Влиятельный человек представляется нам мрачной персоной, дергающей марионеток за ниточки, или могущественным «серым кардиналом». На самом деле, каждый из нас ежедневно оказывается в ситуациях, когда навыки влияния просто необходимы для срочного решения проблем и достижения наших целей.

Мы можем рассмотреть использование этих навыков на примере распространенной ситуации – сотруднику необходимо обучение, и он пытается убедить в этом своего руководителя.

Ситуация: Жанна, архитектор проекта, чувствует, что исчерпала свой потенциал профессионального роста и ей необходимы новые знания и опыт. Она поставила перед собой цель — убедить своего босса разрешить ей посещение трехдневной профессиональной конференции за счет компании.

Шаг №1. УТВЕРЖДЕНИЕ

Излагайте свои цели прямо и четко.

Начальник Жанны любит говорить напрямую, поэтому она подходит к нему с четким планом действий. Она объясняет в форме утверждения КОГДА, ГДЕ И КАКИМ ОБРАЗОМ ее цель будет достигнута.

«Родион Петрович, Вы знаете, что я очень хочу посетить международную конференцию по новым технологиям в следующем месяце. В этом году нам повезло: это мероприятие пройдет в нашем городе. Участие в конференции будет очень полезным для тех проектов, которые я веду. Если вы подпишите мою заявку, то бухгалтерия сможет выплатить регистрационный взнос».

Шаг №2. ПРЕДЛОЖЕНИЕ

Многие люди испытывают беспокойство, когда сталкиваются с новыми идеями. Это необходимо учитывать, если вы хотите, чтобы ваш «план влияния» увенчался успехом. Вы должны предусмотрительно предложить решение, которое устранит тревогу собеседника и какую-либо неопределенность.

Родион Петрович беспокоится, что, если Жанна пропустит три дня из-за конференции, это скажется на результатах работы. Поэтому он спрашивает, как в отсутствии Жанны будет трудиться ее команда и где гарантии того, что вся компания выиграет, а не понесет ущерб от ее обучения. Жанна ожидала подобного вопроса руководителя и немедленно представила свои предложения.

«Прежде всего, я позабочусь о том, чтобы мои обязанности были делегированы другим членам команды в мое отсутствие. Далее, как только я вернусь, я проведу встречу с коллегами и расскажу им о том, чему научилась и как это можно применить в наших текущих и будущих проектах».

Шаг №3. КАРТИНА БУДУЩЕГО

Нарисуйте яркую картину позитивных изменений, которые произойдут, если человек, на которого вы хотите оказать влияние, согласится с вами.

Жанна заметила, что на Родиона Петровича произвела впечатление ее предусмотрительность, но он все еще колеблется в принятии решения. Она знает, что получит его одобрение, если наглядно опишет хотя бы одно положительное последствие его вердикта.

«Для меня очень важно, чтобы Вы поддержали мою идею об обучении. В этом случае, я бы почувствовала, что Вы меня цените как перспективного сотрудника, что я – важна для компании. Это лучшая мотивация для меня в достижении новых результатов».

Согласился ли Родион Петрович оплатить участие Жанны в конференции? Разумеется, ДА. Ведь радужная картина будущего, подкрепленная уверенностью в настоящем, – мечта любого человека. Каждый начальник мечтает о сотруднике, который видит несколько дальше собственного носа и не боится расти и развиваться при любой возможности.

Мужчине – указание, женщине – внимание

Иногда кажется: нет ничего сложнее, чем повлиять на коллегу противоположного пола!

Не удивительно, что мужчины и женщины поддаются на совершенно разные приемы убеждения. Многочисленные исследования, интервью и опросы показывают, что сильному полу гораздо легче добиться чего-либо от женщины, проявляя к ней внимание, чем с помощью прямых указаний. На практике это выглядит так. Владимир хочет, чтобы его коллега Вера на время отложила свою работу на компьютере и подошла к нему для обсуждения предстоящей презентации. Если он прямо скажет ей: «Перестань стучать по клавишам и садись сюда, поговорим», — увы, он вряд ли добьется желаемого результата немедленно. Что же требуется от Владимира? Внимательно прислушаться и приглядеться к тому, чем занимается Вера, и дружелюбно произнести: «Ты сегодня очень погружена в свою работу!» Вера, скорее всего, тут же втянется в диалог с «понимающим» коллегой.

И совсем наоборот, если вы хотите получить помощь от коллеги-мужчины, лучше прямо и коротко сказать, чего вы от него хотите. Например, очень эффективна такая формулировка: «Мне нужно десять минут твоего времени, чтобы решить проблему». Если же вы начнете вдаваться в подробности, ваши шансы добиться результата невелики. Совершенно неприемлема фраза: «Когда у тебя будет свободное время, я бы очень хотела обсудить с тобой одну текущую проблему. Я не уверена, что смогу найти решение… Я знаю, что справиться с этой ситуацией – моя обязанность, но я не знаю, какой вариант лучше… Может быть, ты сможешь мне подсказать?» Какой монолог! Будьте уверены, уже на втором предложении коллега перестал следить за вашей логикой, а к концу тирады окончательно растерялся! Еще немного, и он будет бояться вас, как огня!

Психология «наоборот»

Парадокс – это косвенная техника влияния, но только для смелых, отчаянных и продвинутых. Этот способ прекрасно работает с людьми, которые постоянно сопротивляются или настроены оппозиционно, словом для тех, кто всегда говорит «белое», если вы скажите «черное». Например, вы хотите убедить кого-то купить новый Фольксваген «Жук», но точно знаете, что этот человек никогда не поступит, как вы просите, даже если сам этого захочет. Вы можете сказать: «Я надеюсь, что ты не купишь один из этих новеньких жучков. Они не достаточно безопасны». Как поступит «оппозиционер»? Теперь вы понимаете, что имеется в виду под психологией «наоборот».

Главное в этой технике – никогда нельзя злорадствовать и раскрывать свой метод, если вы все же добились цели. Иначе вы потеряете возможность пользоваться техникой в дальнейшем. Хотя, может быть, это и к лучшему.

Пять способов «уломать» шефа

1. Предлагайте вашему менеджеру в первую очередь те идеи, которые он может утвердить сам и немедленно. Если ему понадобится одобрение вышестоящего руководства, дело может попасть в долгий ящик.

2. Найдите подходящий пункт в корпоративном кодексе компании, который поддерживает ваше предложение. Это особенно полезно, если ваш босс – бюрократ.

3. Покажите на примерах, что ваша идея поможет компании достичь цели быстрее, легче и дешевле.

4. Намекните, что реализация новой идеи поможет вашему шефу выглядеть «крутым парнем» в глазах всей компании.

5. Предварительно обсудите вашу идею с кем-то из влиятельных коллег. Если босс скажет: «Другим твой план не придется по вкусу!», парируйте, что вы заручились поддержкой тех, кого перемены коснутся непосредственно.

Влияние с помощью слова «нет»

Вы можете оказывать влияние не только своими действиями, но отсутствием таковых. Если вам нужно ответить на предложение отказом:

— Пусть «нет» будет первым словом, которое слетит с вашего языка. Не начинайте с извинения или фразы «Мне бы очень хотелось, но……….»

— Сказав «нет», объясните это одной единственной причиной, причем очень простой. Например, «Я действительно не хочу работать сегодня допоздна» или «У меня уже есть планы на сегодняшний вечер»

— Смягчите ваше «нет» — если хотите – одним позитивным предложением. Скажем, «Я могу сделать это завтра вечером» или «Лучше в другое время», или даже «Извините, я не могу вам помочь»

Сап двач.Мое начальство является приближенными

>>233511343
Ты умер по пути домой…

…попал в автомобильную аварию. Не особо примечательную, но всё же смертельную. Ты оставил жену и двух детей. Смерть была безболезненная. Скорая пыталась тебя спасти, но всё попусту. Твое тело было так изуродовано, что тебе лучше было уйти, поверь мне.
И тогда ты встретил меня.

— Что… Что произошло? — спросил ты. — Где я?
— Ты умер, — ответил я, как ни в чем не бывало.— Не время жеманничать.
— Там был… грузовик, и его заносило…
— Ага, — сказал я.
— Я… я умер?
— Да. Но не расстраивайся, все умирают, — подтвердил я.
Ты осмотрелся. Вокруг была пустота. Только ты и я.
— Что это за место? — спросил ты. – Это жизнь после смерти?
— Более или менее, — ответил я.
— А ты бог?
— Ага, — сказал я. – Я Бог.
— Моя жена… и дети – пробормотал ты.
— Что?
— С ними все нормально?
— Мне это нравится, — сказал я. – Ты только что погиб и так волнуешься о своей семье. Это очень хорошо.

Ты посмотрел на меня с благоговением. В твоих глазах я вовсе не выглядел как Бог. Я казался тебе обычным мужчиной. Или, может быть, женщиной. Каким-то влиятельным человеком с размытым лицом. Скорее учителем начальных классов, чем Господом Всемогущим.

— Не волнуйся, — сказал я. – Они в порядке. Твои дети всегда будут помнить о тебе только лучшее. Они не накопили к тебе неуважение. Твоя жена будет плакать, но в душе будет чувствовать облегчение. Честно говоря, твой брак разваливался. Если тебя это утешит, то могу сказать, что жена твоя будет чувствовать себя очень виноватой за это тайное чувство облегчения.

— Ооо… — протянул ты. – Ну а что теперь? Ты пошлешь меня в рай или в ад, или что-то вроде того?
— Ни то, ни другое – ответил я. – Твоя душа переселится в иное тело.
— Ааа, значит, Индуисты были правы….
— Все религии правы по-своему – сказал я. – Пойдем со мной.
И ты пошел рядом со мной сквозь пустоту.
— Куда мы идем?
— Конкретно — никуда. Просто приятно гулять во время разговора.
— Тогда в чем смысл? – спросил ты. – Когда я буду рожден вновь, я же буду вновь пустым, как стеклышко? Всего лишь дитя. Значит, весь мой опыт и все, чего я добился в той жизни, не будет иметь значения.
— Вовсе нет! – заверил я. – У тебя внутри уже заложены опыт и мудрость прошлых твоих жизней. Ты просто их в данный момент не помнишь.

Я остановился и обнял тебя за плечи.

— Твоя душа намного огромней, изумительней и прекрасней, чем ты можешь себе представить. Человеческое сознание может воспринимать лишь крошечную долю того, что на самом деле существует. Это словно окунуть палец в стакан воды, чтобы проверить, холодная она или горячая. Ты впускаешь часть себя в этот мир, а когда выходишь из него, то весь накопленный опыт и знания остаются у тебя.

Ты был в человеке все предыдущие 48 лет, поэтому ты еще не чувствуешь оставшуюся часть своего огромного сознания. Если бы мы с тобой еще здесь походили, ты бы начал постепенно вспоминать все, что было с тобой в прошлых жизнях. Но нет смысла это делать между жизнями.

— Сколько же раз я пережил реинкарнацию?
— О, много. Очень, очень много. Ты пережил множество разных жизней, — ответил я. – На этот раз ты будешь китайской крестьянкой за 540 лет до твоей последней смерти.
— Подожди, как так? – поперхнулся ты. – Ты посылаешь меня назад во времени?
— Ну, можно сказать и так. Время в той форме, в которой ты его знаешь, существует только в твоей вселенной. Там, откуда я родом, все происходит по-другому.
— Откуда ты родом?.. – удивился ты.
— Ну да, — объяснил я. – Я тоже откуда-то родом. Но совершенно из другого измерения. И там есть еще такие же, как я. Ты, конечно, хочешь знать, каково это там, но, честно говоря, ты не поймешь.
— Ааа, — разочарованно протянул ты. – Но послушай, если я перевоплощаюсь в людей из разного времени, я, наверное, когда-нибудь могу пересечься с самим собой?. .
— Конечно. Такое очень часто происходит. Из-за того, что каждая жизнь осознает лишь себя, ты даже не понимаешь, что встреча произошла.
— Тогда в чем смысл всего того?
— Ты серьезно? – удивился я. – Ты спрашиваешь меня, в чем смысл жизни? Немного клише, тебе не кажется?
— Но это закономерный вопрос, — настойчиво сказал ты.

Я посмотрел тебе в глаза.

— Смысл жизни, то, ради чего я создал эту вселенную, это чтобы ты развивался.
— Имеешь в виду человечество? Ты хочешь, чтобы человечество развивалось?
— Нет-нет, только ты. Я создал всю эту вселенную для тебя. С каждой новой жизнью ты растешь и развиваешься, превращаешься во всеобъемлющий интеллект.
— Только я? А как же остальные?
— Остальных не существует. В этой вселенной больше никого нет. Есть только ты и я.

Ты уставился на меня.
— Но все люди на Земле…
— Это все ты. Разные перевоплощения тебя.
— Я… Я – ВСЕ?
— Именно, — с удовлетворением заключил я и похлопал тебя по спине.
— Я — каждый человек, который когда-либо жил на Земле?
— И который когда-либо будет жить, да.
— Я Авраам Линкольн? – поразился ты.
— И ты Джон Вилкс Бут.
— Я Гитлер?
— И ты миллионы его жертв.
— Я Иисус?
— И ты каждый из его последователей.

Ты замолчал.

— Каждый раз, причиняя кому-то боль, ты причинял боль самому себе. Каждый раз, делая кому-то добро, ты делал добро себе. Каждый счастливый или грустный момент пребывания на Земле был испытан, или будет испытан только тобой.

Ты задумался.

— Зачем? – наконец спросил ты. – Для чего все это?
— Потому что однажды ты станешь таким, как я. Потому что ты и есть я. Ты часть меня. Ты дитя моё.
— Значит, я и есть Бог? – недоверчиво спросил ты.
— Нет, пока еще нет. Сейчас ты только зародыш. Ты растешь. Когда ты проживешь каждую человеческую жизнь на Земле во все времена, ты будешь готов родиться.
— Значит, вся вселенная, — изумленно сказал ты, — это всего лишь…
— Яйцо, — подтвердил я. – А теперь тебе пора в новую жизнь.

Уволенная федеральная чиновница разоблачила свое начальство

Мать двоих детей, бывший главный специалист-эксперт управления Минюста России по Липецкой области, пожаловалась GOROD48 на учиненную над ней расправу.

В редакцию GOROD48 обратилась бывший главный специалист-эксперт управления Минюста России по Липецкой области Марина Пустовалова. Мать двоих детей рассказала историю своего увольнения, которая, если это правда, лишний раз доказывает, что Липецк — это и в самом деле кумовской город, где действует «позвоночное» — от слова «звонок» — право.

Марина Пустовалова пришла на работу в управление Минюста России по Липецкой области в 2007 году. Только за два года, с июня 2014-го по июнь 2016-го, провела 727 правовых и антикоррупционных экспертиз нормативных правовых актов Липецкой области, найдя в них полтора десятка несоответствий федеральному законодательству, с чем согласились в региональных органах власти. И это было лишь частью ее работы. За время действительной гражданской службы, в течение 10 лет, не имела замечаний, нареканий и дисциплинарных взысканий.

Но летом прошлого года ее карьера госслужащего пошла под откос. Как кажется самой Пустоваловой, из-за того, что она открыто усомнилась в справедливости оплаты труда в ее ведомстве.

— После того, как я вышла из отпуска по уходу за ребенком, мне стали начислять всего два оклада стимулирующих выплат, в то время как моим коллегам начисляли по десять окладов. Когда я спросила, почему, мне сказали, что эти деньги, те, что могла бы получать я, пойдут на зарплату труда начальникам отделов, работающих без заместителей. Но потом я узнала, что они и без того получали десять окладов! Кто же тогда получал положенные мне как госслужащему премиальные выплаты и выплаты стимулирующего характера? — говорит Марина.

Пустовалова уверена, что именно ее активная позиция по отстаиванию законных трудовых прав послужила основанием для предпринятых в отношении нее руководством регионального управления действий, которые она считает противоправными.

— Еще в 2009 году меня поставили на учет как государственного служащего, который нуждается в улучшении жилищных условий. Так случилось, что позже я развелась с мужем, и в августе 2016 года была вынуждена обновлять список документов, которые требовались для подтверждения моего статуса как госслужащего, нуждающегося в улучшении жилищных условий. Однако мое начальство — руководитель управления Константин Бадулин и его заместитель Ольга Галимова — вдруг стали максимально затруднять для меня сбор необходимых документов. Неоднократно в устной форме руководство управления отказывало мне в предоставлении отпуска без сохранения денежного содержания для получения указанных документов, чем нарушало закон. А потом я узнала, что мое начальство инициировало проведение в отношении меня антикоррупционной проверки, — говорит мать двоих детей.

Как говорит Пустовалова, объектом внимания стали доходы ее уже бывшего мужа. Она указала в своей декларации о доходах его заработок по основному месту работы, но чиновники выяснили, что тот подрабатывал и в других местах. А эти доходы сотрудница управления юстиции в своей декларации не указала.

— Мои руководители злоупотребили своими полномочиями. Например, запросы о предоставлении информации со сведениями персонального характера может направлять на предприятия и в организации министр юстиции, но никак не руководитель территориального органа. Но Константин Бадулин получал все необходимые ему документы в обход закона. То есть действовал как министр! — говорит Марина Пустовалова. — Более того, выяснилось, что запросы о доходах моего бывшего мужа руководство управления юстиции разослало по организациям, где он работал, еще еще до официального начала процедуры проверки.

Марина считает, что на нее оказывали психологическое давление. Так, по ее словам, начальник управления Бадулин неоднократно заявлял о наличии у него сведений, полученных в результате направления запросов в банки о счетах, якобы открытых на ее имя и имя ее бывшего мужа. А Ольга Галимова заявляла о будто бы имевшихся у нее жалобах от главы сельского поселения Ленинский сельсовет и заместителя главы администрации Липецкого муниципального района на то, что Пустовалова понуждала их бесплатно предоставить ей земельный участок под застройку. Дошло до того, что ее стали травить даже ее коллеги (в распоряжении GОROD48 имеется аудиозапись, на которой кадровик управления юстиции прилюдно называет ее нецензурным словом).

Все эти нарушения Пустовалова озвучивала начальству, но никаких обязательных по закону процедур проверок доводов ее жалоб в управлении юстиции не проводилось. В итоге ставшую неугодной сотрудницу в январе этого года уволили как нарушительницу антикоррупционного законодательства — Марина не указала в своей декларации о доходах свой банковский счет, по которому, как она уверяет, не было движения денежных средств, а также не сообщила о существовании счета, на который ей, как матери двух дошкольников, приходили средства по перерасчетам из детсада, который ее дети периодически не посещали по болезни.

— Еще во время работы в должности я написала письма на имя министра юстиции РФ Александра Коновалова и Генпрокурора РФ Юрия Чайки. Сообщила обо всех нарушениях закона в областном управлении юстиции, в частности, о служебных подлогах, вымогательстве, оскорблениях, нарушениях платежно-финансовой дисциплины расходования бюджетных средств и злоупотреблении должностными полномочиями со стороны Бадулина и Галимовой, согласилась дать все необходимые письменные пояснения любым проверяющим.

Сейчас мать двоих детей находится в процессе восстановления на работе. Впрочем, гражданское дело в Советском районном суде она проиграла. А когда обратилась с апелляционной жалобой в областной суд, снова попала, как говорит, под действие «позвоночного права».

— 14 июня в здании областного суда представитель ответчика по моему иску, управления Минюста России по Липецкой области Жанна Сурнина, личность которой была установлена в ходе заседания, находясь в непосредственной близости от меня, имела телефонный разговор с мужчиной, называя его «Константином Дмитриевичем». Сурнина сказала, что все, мол, под контролем. Ее собеседник поинтересовался: «Ты зашла, куда я говорил?» Сурнина ответила: «Да. Я зашла, обозначилась! Меня уверили, что все будет, как Вы и договаривались!» Голос говорившего с Сурниной мужчины я опознала как голос Константина Дмитриевича Бадулина, бывшего своего непосредственного начальника. Кстати, во время своей работы Бадулин неоднократно заявлял о своем близком знакомстве с судьями областного суда. Особенно часто он упоминал о своих теплых взаимоотношениях с судьей Брик, которую, по его словам, он постоянно ездил поздравлять со всеми праздниками, — говорит Марина Пустовалова.

Марина написала письменное обращение на имя председателя Верховного суда РФ Вячеслава Лебедева. В письме Пустовалова сообщила как об этом случае, так и нарушении судьями Советского районного суда Липецка и судьями областного суда норм действующего процессуального законодательства. Она, в частности, сообщила, что ее гражданское дело почему-то не было рассмотрено в областном суде в апелляционном порядке, а почему-то было возвращено в районный суд под предлогом принятия некоего дополнительного решения.

— Судебная коллегия областного суда была не вправе уклоняться от рассмотрения поступившей к ней с соблюдением всех требований ГПК РФ апелляционной жалобы. Считаю действия коллегии в лице председательствующего Ларисы Нагайцевой, судей Надежды Берман и Ольги Торговченковой, а также судьи Советского районного суда Анны Животиковой незаконными, повлекшими за собой существенное нарушение моих прав и законных интересов, в том числе, на доступ к правосудию в апелляционной инстанции. Я попросила Вячеслава Лебедева рассмотреть действия судей на предмет совершения ими дисциплинарного проступка и привлечь к ответственности.

Марина Пустовалова утверждает, что, будучи госслужащим, предоставляла сведения об известных ей доходах, имуществе и обязательствах имущественного характера, не имея представлений о каких-то источниках доходов ее бывшего мужа кроме тех, что были указаны в документах с его мест работы. Она заявляет, что не нарушала антикоррупционное законодательство, ведь под коррупцией в соответствующем федеральном 273-м законе понимается «злоупотребление служебным положением, дача взятки, получение взятки, злоупотребление полномочиями, коммерческий подкуп либо иное незаконное использование физическим лицом своего должностного положения вопреки законным интересам общества и государства в целях получения выгоды в виде денег, ценностей, иного имущества или услуг имущественного характера, иных имущественных прав для себя или для третьих лиц либо незаконное предоставление такой выгоды указанному лицу другими физическими лицами». Себя женщина считает жертвой произвола со стороны своего бывшего начальства и намерена бороться за справедливость всеми законными методами.

P.S. Получить комментарии руководителя управления Минюста России по Липецкой области Ольги Галимовой GOROD48 не удалось: она оказалась в отпуске (увольнение Марины Пустоваловой случилось в то же время, когда Константин Бадулин ушел в отставку — после инициированной по обращению Пустоваловой проверки в действиях руководства управления были выявлены нарушения закона).

Дополнения: 20 июня 2017 года в редакцию GOROD48 поступило обращение управления Минюста России по Липецкой области «О направлении опровержения на публикацию».

ЗАГОВОРЫ НА НАЧАЛЬСТВО | Magic-Taro

ЗАГОВОРЫ НА НАЧАЛЬСТВО

Чтобы начальство полюбило сына или мужа поможет особый заговор

Обряд провести должна мать или жена. Когда ваш сын или муж будет уходить на работу, вы перекрестите его вслед 3 раза и прочитайте такие слова заговора:

«Все стоят, как куры, умные, но дуры, платья на них драны, сапоги не сафьяны. Только мой раб (имя) — сокол ясный, как заря прекрасный, умен, разумен, статен и опрятен и для всех приятен. Сохрани его, Божья Матерь. Аминь».

Заговор на благосклонность начальника.

Ночью, ровно в 24 часа, заговорите ложку сахара, а придя на работу, рассыпьте его возле кабинета руководителя.
«Припекай, присыхай на моём сахаре,
Как муха липнет к сиропу сладкому:
Сердцем, остовом, мозгом, всеми органами,
Так и Ты, раб Божий (имя), повернись, любя,
Ко мне, рабу Божьему (имя).
Совет держи, в отсутствие тужи,
Цени, как ценят самое ценное и дорогое.
Во имя Отца и Сына и Святого Духа. Аминь.»

ОТ СТРАХА ПЕРЕД НАЧАЛЬСТВОМ

Прежде чем вы переступите порог своей работы, сцепите руки замком и скажите:
«Зайду я сюда, в бумажные ворота,
В бумажном доме бумажный стол, бумажный престол.
Бумажный чин сидит, бумажными глазами глядит,
Бумажными устами говорит,
Но знаю я, что всякая бумага горит,
Дымит, прогорает и навсегда исчезает.
Так чтобы и я, Божия раба (имя),
Бумажного чина, раба Божия (имя),
Не боялась, никогда перед ним
Не запиналась и не стеснялась.
Ягненок боится волка, волк боится рыси,
А ты (имя начальника) бойся меня, а не я тебя.
На ныне, на вечно и на бесконечно.
Во имя Отца и Сына и Святого Духа. Аминь».

ЗАГОВОР, ЧТОБЫ ЛАДИТЬ С НАЧАЛЬСТВОМ.

Царь Давид правил, никого не убил, никого на суд не отправил.
Был он кроток, смирен, жалостлив, милостив.
Как добрая мать никого не может бить и ругать,
Пытать, хлеба, воды лишать,
Так бы и мое начальство (имя) на меня,
Рабу Божью (имя) не злилось, не ругалось,
К словам моим и делам не придиралось.
Лихо не мыслили, зла не творили,
Уважали меня, рабу Божью (имя), и любили.
Замком запру, ключом замкну.
Ключ в синее море, под Барай-камень.
Стоит тот камень, не упадет, никто его не скинет
И не столкнет, не вытащит, не переставит.
Так пусть и меня начальство оставит
На службе быть, работать, служить.
Слова мои не переделать, не перебить.
Как я сказала, так чтоб тому и быть.
Во имя Отца и Сына и Святого Духа.
Ныне и присно и во веки веков. Аминь.

ЗАГОВОР, ЧТОБЫ НЕ ПОЛУЧИТЬ ВЫГОВОР ОТ НАЧАЛЬСТВА.

Заговор читают в те дни, когда случаются неприятности на работе.

Господи, благослови, Отче!
Одень меня своей жалостью. укрой меня своей милостью.
И как Ты, Боже, демонов побеждаешь,
Крестом честным аспидов покоряешь,
Так пусть и у моих врагов уста затворяются,
На меня руки не поднимаются,
Пустыми плетями опускаются.
Будьте, слова мои, крепки.
Будьте, дела мои, лепки.
На ныне, на вечно, на бесконечно.
Во имя Отца и Сына и Святого Духа.
Ныне и присно и во веки веков. Аминь.

http://www.magia-taro.com/t6034-topic

Синдром настроения на неудачу

Когда сотрудник терпит неудачу или даже плохо работает, менеджеры обычно не винят себя. Сотрудник не понимает работы, может возразить руководитель. Или сотрудник не стремится к успеху, не может расставить приоритеты или не будет руководствоваться им. Какова бы ни была причина, предполагается, что проблема заключается в вине сотрудника — и в его ответственности.

Но так ли это? Иногда, конечно, да. Некоторые сотрудники не справляются с поставленными перед ними задачами и никогда не справятся с ними из-за недостатка знаний, навыков или простого желания.Но иногда — и мы рискнем сказать часто — в плохой работе сотрудника в значительной степени можно обвинить его босса.

Возможно, «обвиняемый» — слишком сильное слово, но направление правильное. Фактически, наше исследование убедительно свидетельствует о том, что начальство — хотя и случайно и обычно из лучших побуждений — часто замешано в неуспехе сотрудника. (См. Вставку «Об исследовании».) Как? Создавая и укрепляя динамику, которая, по сути, приводит к неудачам предполагаемых отстающих.Если эффект Пигмалиона описывает динамику, в которой человек оправдывает большие ожидания, то синдром установки на неудачу объясняет обратное. Он описывает динамику, в которой сотрудники, которых считают посредственными или слабыми исполнителями, оправдывают низкие ожидания руководителей от них. В результате они часто покидают организацию — либо по собственному желанию, либо нет.

Синдром обычно начинается незаметно. Первоначальный стимул может быть связан с производительностью, например, когда сотрудник теряет клиента, недооценивает цель или пропускает крайний срок.Однако часто триггер менее конкретен. Сотрудник переводится в подразделение по вежливой рекомендации предыдущего начальника. Или, возможно, начальник и сотрудник действительно не ладят на личной основе — несколько исследований действительно показали, что совместимость между начальником и подчиненным, основанная на схожести взглядов, ценностей или социальных характеристик, может оказать значительное влияние на поведение начальника. впечатления. В любом случае синдром запускается, когда начальник начинает беспокоиться о том, что производительность сотрудника не на должном уровне.

Затем начальник предпринимает очевидные действия в свете предполагаемых недостатков подчиненного: он увеличивает время и внимание, которое он уделяет сотруднику. Он требует, чтобы сотрудник получил одобрение, прежде чем принимать решения, просит предоставить больше документов, подтверждающих эти решения, или более внимательно наблюдает за сотрудником на собраниях и более интенсивно критикует его комментарии.

Эти действия предназначены для повышения производительности и предотвращения ошибок подчиненного.Однако, к сожалению, подчиненные часто интерпретируют усиленный надзор как недоверие и уверенность. Со временем из-за заниженных ожиданий они начинают сомневаться в собственном мышлении и способностях и теряют мотивацию принимать самостоятельные решения или вообще предпринимать какие-либо действия. Они полагают, что босс просто подвергнет сомнению все, что они делают, — или все равно сделает это сам.

По иронии судьбы, начальник рассматривает уход подчиненного как доказательство того, что подчиненный действительно плохой исполнитель. В конце концов, подчиненный не вкладывает свои идеи или энергию в организацию. Так что же делает босс? Он снова усиливает давление и контроль — наблюдает, спрашивает и перепроверяет все, что делает подчиненный. В конце концов, подчиненный отказывается от своей мечты о внесении значимого вклада. Босс и подчиненные обычно придерживаются рутины, которая не совсем удовлетворительна, но, если не считать периодических столкновений, в остальном для них терпима. В худшем случае интенсивное вмешательство и контроль со стороны начальника в конечном итоге парализует сотрудника до бездействия и отнимает у начальника столько времени, что сотрудник увольняется или его увольняют.(Для иллюстрации синдрома установки на неудачу см. Выставку «Синдром установки на неудачу: никакого вреда не предполагается — отношения спирали от плохого к худшему»).

Возможно, самый пугающий аспект синдрома установки на неудачу состоит в том, что он самореализируется и самоподдерживается — это типичный порочный круг. Этот процесс самореализируется, потому что действия босса способствуют тому самому поведению, которого ожидают от слабых исполнителей. Это самоусиление, потому что низкие ожидания начальника, выполняемые его подчиненными, вызывают больше того же поведения с его стороны, что, в свою очередь, вызывает больше того же поведения со стороны подчиненных.И так снова и снова, непреднамеренно, отношения постепенно падают вниз.

В качестве примера можно привести историю Стива, начальника производства компании из списка Fortune 100. Когда мы впервые встретили Стива, он произвел впечатление очень мотивированного, энергичного и предприимчивого человека. Он был на пике своей работы, отслеживал проблемы и быстро их решал. Его начальник выразил ему большое доверие и дал ему отличную оценку работы. Из-за его высокой производительности Стив был выбран руководителем новой производственной линии, которая считалась важной для будущего завода.

На своей новой работе Стив подчинялся Джеффу, которого только что повысили до руководящей должности на заводе. В первые несколько недель отношений Джефф периодически просил Стива написать краткий анализ существенных отказов от контроля качества. Хотя Джефф на самом деле не объяснил это Стиву в то время, его запрос преследовал две основные цели: получить информацию, которая поможет им обоим изучить новый производственный процесс, и помочь Стиву развить привычку систематически проводить анализ первопричин проблемы, связанные с качеством.Кроме того, будучи новичком в этой работе, Джефф хотел показать своему начальнику, что он на вершине операции.

Не подозревая о мотивах Джеффа, Стив возмутился. Он задавался вопросом, зачем ему представлять отчеты об информации, которую он сам понимал и которую контролировал? Отчасти из-за нехватки времени, отчасти из-за того, что он считал вмешательством своего босса, Стив не уделял слишком много энергии отчетам. Их опоздание и качество ниже среднего раздражали Джеффа, который начал подозревать, что Стив не был особенно активным менеджером.Когда он снова попросил отчеты, он был более решительным. Для Стива это просто подтвердило, что Джефф ему не доверял. Он все больше и больше отстранялся от взаимодействия с ним, отвечая на его требования с возрастающим пассивным сопротивлением. Вскоре Джефф убедился, что Стив недостаточно эффективен и не может справиться со своей работой без посторонней помощи. Он начал контролировать каждое движение Стива — к предсказуемому ужасу Стива. Спустя год после того, как Стив с энтузиазмом взялся за новую производственную линию, он был так подавлен, что подумывал уйти.

Как менеджеры могут избавиться от синдрома установки на неудачу? Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте более подробно рассмотрим динамику, которая приводит в действие синдром и поддерживает его.

Деконструкция синдрома

Ранее мы говорили, что синдром настройки на неудачу обычно начинается незаметно, то есть это динамика, которая обычно подкрадывается к начальнику и подчиненному, пока они оба внезапно не осознают, что отношения испортились. Но в основе синдрома лежит несколько предположений о более слабых исполнителях, которые, похоже, боссы едины. Наше исследование показывает, что руководители обычно сравнивают более слабых исполнителей с более сильными, используя следующие дескрипторы:

• менее мотивирован, менее энергичен и менее склонен выходить за рамки служебного долга;

• более пассивен, когда дело доходит до решения проблем или проектов;

• менее агрессивно предвидеть проблемы;

• менее новаторски и менее склонны предлагать идеи;

• более узкие по своему видению и стратегической перспективе;

• более склонны накапливать информацию и отстаивать свою власть, что делает их плохими начальниками для своих подчиненных.

До 90% всех боссов относятся к некоторым подчиненным, как если бы они были частью внутренней группы, в то время как они отправляют других во внешнюю группу.

Неудивительно, что на основе этих предположений начальники склонны по-разному относиться к более слабым и более сильным исполнителям. Действительно, многочисленные исследования показали, что до 90% всех менеджеров относятся к некоторым подчиненным так, как если бы они были членами внутренней группы, в то время как они поручают другим членство во внешней группе.Члены группы считаются доверенными сотрудниками и поэтому получают большую автономию, обратную связь и выражение доверия от своих начальников. Отношения между начальником и подчиненным для этой группы основаны на взаимном доверии и взаимном влиянии. С другой стороны, члены чужой группы рассматриваются в большей степени как наемные работники и управляются более формальным, менее личным образом, с большим упором на правила, политику и полномочия. (Подробнее о том, как боссы по-разному относятся к более слабым и сильным игрокам, см. Таблицу «В с толпой, с выходом.”)

Почему менеджеры делят подчиненных на группы внутри или вне группы? По той же причине, по которой мы склонны приписывать тип своей семье, друзьям и знакомым: это облегчает жизнь. Маркировка — это то, что мы все делаем, потому что это позволяет нам работать более эффективно. Это экономит время, предоставляя готовые руководства для интерпретации событий и взаимодействия с другими. Например, менеджеры используют категориальное мышление, чтобы быстро решить, кому и какие задачи следует поручить. Это хорошие новости.

Обратной стороной категориального мышления является то, что в организациях оно приводит к преждевременному закрытию. Приняв решение об ограниченных способностях и слабой мотивации подчиненного, руководитель, скорее всего, заметит подтверждающие доказательства, но выборочно отвергнет противоположные. (Например, менеджер может интерпретировать потрясающую идею нового продукта от подчиненного из чужой группы как удачное разовое событие.) К сожалению, для некоторых подчиненных, несколько исследований показывают, что боссы склонны принимать решения о группах внутри и вне группы, даже когда уже через пять дней в отношениях с сотрудниками.

Знают ли начальники об этом процессе сортировки и об их разных подходах к «входящим» и «выходящим» сотрудникам? Определенно. Фактически, изучаемые нами боссы, независимо от национальности, компании или личного происхождения, обычно вполне осознавали необходимость более контролируемого поведения по отношению к предполагаемым более слабым исполнителям. Некоторые из них предпочли назвать этот подход «поддерживающим и полезным». Многие из них также признали, что — хотя они и пытались этого не делать — они, как правило, легче теряли терпение к более слабым исполнителям, чем к более сильным.Однако в целом менеджеры осознают контролирующий характер своего поведения по отношению к предполагаемым более слабым исполнителям. Для них такое поведение не является ошибкой реализации; это намеренно.

Что руководители обычно делают, не понимают, так это то, что их жесткий контроль в конечном итоге сказывается на производительности подчиненных, подрывая их мотивацию двумя способами: во-первых, лишая подчиненных автономии в работе, а во-вторых, заставляя их чувствовать себя недооцененными. Жесткий контроль свидетельствует о том, что начальник предполагает, что подчиненный не может хорошо работать без строгих правил. Когда подчиненный чувствует эти низкие ожидания, это может подорвать его уверенность в себе. Это особенно проблематично, потому что многочисленные исследования подтверждают, что люди работают выше или ниже того уровня, которого ожидают от них их начальники, или даже до уровней, которые они ожидают от себя. ¹

Начальство не осознает, что их жесткий контроль в конечном итоге ухудшает производительность подчиненных, подрывая их мотивацию.

Конечно, руководители часто говорят нам: «О, но я очень осторожно отношусь к вопросу ожиданий.Я больше контролирую своих отстающих, но стараюсь, чтобы это не выглядело как недостаток доверия или уверенности в их способностях ». Мы верим в то, что говорят нам эти руководители. То есть мы считаем, что они очень стараются скрыть свои намерения. Однако когда мы разговариваем с их подчиненными, мы обнаруживаем, что эти усилия по большей части бесполезны. Фактически, наше исследование показывает, что большинство сотрудников могут — и делают — «читать мысли своего босса». В частности, они хорошо знают, вписываются ли они в группу своего начальника или во внешнюю.Все, что им нужно сделать, — это сравнить, как с ними обращаются, с тем, как относятся к их более уважаемым коллегам.

Подобно тому, как предположения начальника о более слабых исполнителях и правильном способе управления ими объясняют его соучастие в синдроме настройки на неудачу, предположения подчиненного о том, что думает начальник, объясняют его собственное соучастие. Причина? Когда люди воспринимают неодобрение, критику или просто отсутствие уверенности и признательности, они склонны отключаться — поведенческий феномен, который проявляется по-разному.

В первую очередь отключение означает отключение интеллектуально и эмоционально. Подчиненные просто перестают выкладываться на полную. Они устают от того, что их отвергают, и они теряют желание бороться за свои идеи. Как сказал один из подчиненных: «Мой босс говорит мне, как выполнить каждую деталь. Вместо того, чтобы спорить с ним, я в конечном итоге хотел сказать: «Давай, просто скажи мне, что ты хочешь, чтобы я сделал, и я сделаю это». Ты станешь роботом ». Другой предполагаемый слабый исполнитель объяснил: «Когда мой начальник говорит мне что-то сделать, я просто делаю это механически.”

Прекращение работы также включает личное отключение, что существенно сокращает контакт с начальником. Частично такое размежевание мотивировано характером предыдущих обменов мнениями, которые имели тенденцию быть негативными по тональности. Как признался один из подчиненных: «Раньше я начинал гораздо больше контактировать с моим начальником, пока единственное, что я получил, — это отрицательный отзыв; потом я начал уклоняться ».

Помимо риска негативной реакции, более слабые исполнители обеспокоены тем, чтобы больше не портить свой имидж.Следуя часто слышному афоризму «Лучше молчать и выглядеть дураком, чем открывать рот и доказывать это», они избегают обращаться за помощью, опасаясь дальнейшего разоблачения своих ограничений. Они также склонны добровольно предоставлять меньше информации — простое «предупреждение» от предполагаемого неэффективного сотрудника может заставить босса остро отреагировать и начать действовать, когда в этом ничего не требуется. Как вспоминал один кажущийся слабым исполнитель: «Я просто хотел сообщить своему боссу о небольшом вопросе, лишь слегка выходящем за рамки рутины, но как только я упомянул об этом, он полностью согласился со мной.Я должен был держать язык за зубами. Сейчас сделаю.»

Наконец, завершение работы может означать необходимость защиты. Многие предполагаемые неудачники начинают тратить больше энергии на самооправдание. Предвидя, что в неудачах будут обвинять их лично, они рано ищут оправдания. В конечном итоге они проводят много времени, глядя в зеркало заднего вида, и меньше — на дорогу впереди. В некоторых случаях — как в случае со Стивом, руководителем производства, описанным ранее, — такая защита может привести к несоблюдению или даже систематическому противостоянию взглядам начальника.Хотя эта идея о слабом подчиненном, идущем лицом к лицу со своим боссом, может показаться иррациональной, она может отражать то, что однажды заметил Альбер Камю: «Когда у него нет выбора, единственная оставшаяся свобода — это свобода сказать« нет ».

Синдром стоит дорого

Есть два очевидных вида издержек синдрома настройки на неудачу: эмоциональные издержки, которые несет подчиненный, и организационные издержки, связанные с неспособностью компании добиться максимальной отдачи от сотрудника. Однако необходимо учитывать и другие затраты, некоторые из которых являются косвенными и долгосрочными.

Босс расплачивается за синдром несколькими способами. Во-первых, непростые отношения с предполагаемыми низкоэффективными работниками часто истощают эмоциональную и физическую энергию начальника. Может быть довольно сложно поддерживать видимость вежливости и делать вид, что все в порядке, когда обе стороны знают, что это не так. Кроме того, энергия, направленная на то, чтобы попытаться исправить эти отношения или улучшить работу подчиненного за счет усиления надзора, мешает начальнику заниматься другими делами, что часто расстраивает или даже злит начальника.

Кроме того, синдром может сказаться на репутации начальника, поскольку другие сотрудники в организации наблюдают за его поведением по отношению к более слабым сотрудникам. Если отношение начальника к подчиненному будет сочтено несправедливым или неподдерживающим, наблюдатели быстро извлекут уроки. Один выдающийся исполнитель так прокомментировал контролирующее и сверхкритическое поведение своего начальника по отношению к другому подчиненному: «Это заставило всех нас почувствовать себя ненужными». По мере того как организации все чаще отдают предпочтение обучению и расширению возможностей, менеджеры должны развивать свою репутацию тренеров, а также добиваться результатов.

Один сильный исполнитель сказал о сверхкритичном поведении своего начальника по отношению к другому сотруднику: «Из-за этого мы все чувствовали себя ненужными».

Синдром установки до отказа также имеет серьезные последствия для любой команды. Недостаток веры в предполагаемых более слабых исполнителей может соблазнить боссов перегрузить тех, кого они считают лучшими исполнителями; Начальники хотят поручать важные задания тем, на кого можно рассчитывать, что они выполнят их быстро и надежно, а также тем, кто пойдет дальше служебного долга из-за сильного чувства общей судьбы. Как полушутя сказал один начальник: «Правило номер один: если вы хотите, чтобы что-то было сделано, отдайте это тому, кто занят — у этого человека есть причина».

Повышенная рабочая нагрузка может помочь признанным превосходным исполнителям научиться лучше распоряжаться своим временем, особенно когда они начинают более эффективно делегировать свои полномочия своим подчиненным. Однако во многих случаях эти исполнители просто принимают на себя большую нагрузку и повышенный стресс, что со временем сказывается на людях и снижает внимание, которое они могут уделять другим аспектам своей работы, особенно тем, которые приносят более долгосрочные выгоды.В худшем случае перегрузка сильных исполнителей может привести к выгоранию.

Командный дух также может страдать от прогрессирующего отчуждения одного или нескольких лиц с низкой эффективностью. Великие команды разделяют чувство энтузиазма и приверженности общей миссии. Даже когда члены чужой группы босса пытаются скрыть свою боль, другие члены команды чувствуют напряжение. Один менеджер вспомнил о дискомфорте, который испытывала вся команда, когда они наблюдали, как их босс каждую неделю жарил на гриле одного из своих коллег.Как он пояснил, «команда похожа на функционирующий организм. Если один член страдает, вся команда чувствует эту боль ».

Кроме того, отчужденные подчиненные часто не скрывают свои страдания. В коридоре или за обедом они ищут сочувствующие уши, чтобы выразить свои упреки и жалобы, не только зря теряя время, но и уводя коллег от продуктивной работы. Вместо того чтобы сосредоточиться на миссии команды, драгоценное время и энергия тратятся на обсуждение внутренней политики и динамики.

Наконец, синдром установки на неудачу имеет последствия для подчиненных тех, кто считает себя слабыми. Рассмотрим самого слабого ребенка в школьном дворе, которого избивает хулиган. Ребенок, подвергшийся насилию, часто идет домой и избивает своих младших и более слабых братьев и сестер. То же самое и с людьми, которые принадлежат к чужой группе. Когда им приходится управлять своими собственными сотрудниками, они часто копируют поведение, которое демонстрирует им их начальство. Они не замечают хороших результатов или, чаще, чрезмерно контролируют своих сотрудников.

Пробиться трудно

Синдром установки до отказа не является необратимым. Подчиненные могут вырваться из нее, но мы обнаружили, что это бывает редко. Подчиненный должен постоянно обеспечивать такие превосходные результаты, чтобы начальник был вынужден изменить статус сотрудника с внешнего на внутригрупповой — явление, усложняемое контекстом, в котором действуют эти подчиненные. Подчиненным трудно произвести впечатление на начальство, когда им приходится работать над несложными задачами, не имея автономии и ограниченных ресурсов; им также трудно сохранять настойчивость и поддерживать высокие стандарты, когда они получают мало поддержки от начальства.

Более того, даже если подчиненный достигает лучших результатов, ему может потребоваться некоторое время, чтобы зарегистрироваться у начальника из-за его выборочного наблюдения и отзыва. Действительно, исследования показывают, что начальники склонны приписывать хорошие вещи, которые случаются с более слабыми исполнителями, внешними факторами, а не их усилиями и способностями (в то время как противоположное верно для предполагаемых высокоэффективных исполнителей: успехи, как правило, рассматриваются как их собственные, а неудачи имеют тенденцию можно отнести к внешним неконтролируемым факторам).Таким образом, подчиненный должен будет добиться ряда успехов, чтобы начальник даже задумал пересмотреть первоначальную категоризацию. Очевидно, что для того, чтобы вырваться из синдрома, требуется особая смелость, уверенность в себе, компетентность и настойчивость со стороны подчиненного.

Вместо этого часто происходит то, что члены чужой группы ставят перед собой чрезмерно амбициозные цели, чтобы быстро и мощно произвести впечатление на босса — например, обещая уложиться в срок на три недели раньше, или атаковать шесть проектов одновременно, или просто попытка решить большую проблему без посторонней помощи. К сожалению, такие сверхчеловеческие усилия обычно являются именно такими. И, ставя перед собой настолько высокие цели, что они обречены на провал, подчиненные также производят впечатление очень плохого суждения.

Синдром установки до отказа не ограничивается некомпетентными начальниками. Мы видели, как это происходило с людьми, которых в своих организациях считали отличными начальниками. Их неправильное руководство некоторыми подчиненными не должно препятствовать им в достижении успеха, особенно когда они и предполагаемые лучшие исполнители достигают высоких уровней индивидуальной работы.Однако эти боссы могли бы быть еще более успешными для команды, организации и самих себя, если бы смогли сломать синдром.

Все правильно

Как правило, первым шагом в решении проблемы является признание того, что она существует. Это наблюдение особенно актуально для синдрома установки на неудачу из-за его самореализующейся и самоподдерживающейся природы. Прерывание синдрома требует, чтобы менеджер понимал динамику и, в частности, допускал возможность того, что его собственное поведение может способствовать неэффективности подчиненного. Однако следующий шаг к преодолению синдрома более труден: он требует тщательно спланированного и структурированного вмешательства, которое принимает форму одного (или нескольких) откровенных разговоров, призванных выявить и распутать нездоровую динамику, которая определяет начальника и отношения подчиненного. Цель такого вмешательства — обеспечить устойчивый рост производительности подчиненного при постепенном снижении участия начальника.

Было бы сложно — и даже вредно — предоставить подробный сценарий того, как должен звучать такой разговор.Начальник, который жестко планирует этот разговор с подчиненным, не сможет вступить с ним в настоящий диалог, потому что настоящий диалог требует гибкости. Однако в качестве руководящей основы мы предлагаем пять компонентов, которые характеризуют эффективные вмешательства. Хотя они не являются строго последовательными шагами, все пять компонентов должны быть частью этих вмешательств.

Во-первых, начальник должен создать правильный контекст для обсуждения.

Он должен, например, выбрать время и место для проведения собрания, чтобы оно представляло как можно меньшую угрозу для подчиненного.Нейтральное место может быть более благоприятным для открытого диалога, чем офис, где имели место предыдущие и, возможно, неприятные разговоры. Начальник также должен использовать одобрительную лексику, когда просит подчиненного о встрече с ним. Сессию не следует выставлять как «обратную связь», потому что такие термины могут предполагать багаж из прошлого. «Обратная связь» также может означать, что разговор будет однонаправленным, то есть монолог, передаваемый начальником подчиненному. Вместо этого вмешательство следует описать как встречу для обсуждения работы подчиненного, роли начальника и отношений между подчиненным и начальником.Босс может даже признать, что чувствует напряжение в отношениях и хочет использовать разговор как способ его уменьшить.

Наконец, задавая контекст, начальник должен сказать более слабому исполнителю, что он искренне хотел бы, чтобы взаимодействие было открытым диалогом. В частности, он должен признать, что он может частично нести ответственность за ситуацию и что его собственное поведение по отношению к подчиненному является справедливой игрой для обсуждения.

Во-вторых, начальник и подчиненный должны использовать процесс вмешательства, чтобы прийти к соглашению о симптомах проблемы.

Немногие сотрудники неэффективны во всех аспектах своей работы. И мало кто из сотрудников желает плохо справляться с работой. Следовательно, очень важно, чтобы вмешательство привело к взаимному пониманию конкретных должностных обязанностей, в которых подчиненный слаб. В случае Стива и Джеффа, например, исчерпывающая сортировка доказательств могла привести к соглашению о том, что недостаточная эффективность Стива не была универсальной, а вместо этого в значительной степени ограничивалась качеством отчетов, которые он представил (или не представил).В другой ситуации можно было бы согласиться с тем, что менеджер по закупкам был слаб в поиске офшорных поставщиков и в высказывании своих идей на собраниях. Или новый профессионал в области инвестиций и его начальник могут прийти к соглашению, что его результаты были неудовлетворительными, когда дело касалось выбора времени для продажи и покупки акций, но они также могут согласиться с тем, что его финансовый анализ акций был довольно сильным. Идея здесь в том, что перед тем, как работать над улучшением производительности или уменьшением напряженности в отношениях, необходимо прийти к соглашению о том, какие области деятельности способствуют возникновению разногласий.

Мы использовали слово «свидетельство» выше при обсуждении дела Стива и Джеффа. Это потому, что начальнику необходимо подкрепить свои оценки работы фактами и данными — то есть, чтобы вмешательство было полезным. Они не могут быть основаны на чувствах — как в случае с Джеффом, который сказал Стиву: «Мне просто кажется, что вы не вкладываете достаточно энергии в отчеты». Вместо этого Джеффу нужно описать, как должен выглядеть хороший отчет и в чем недостатки отчетов Стива. Точно так же подчиненному нужно разрешить — и даже поощрять — защищать свою работу, сравнивать ее с работой коллег и указывать на области, в которых он силен.В конце концов, то, что это мнение начальника, еще не делает его фактом.

В-третьих, начальник и подчиненный должны прийти к общему пониманию того, что может быть причиной низкой производительности в определенных областях.

После того, как выявлены области слабой производительности, пора выяснить причины этих слабостей. Есть ли у подчиненного ограниченные навыки в организации работы, управлении своим временем или работе с другими? Ему не хватает знаний или способностей? Согласны ли начальник и подчиненный о своих приоритетах? Возможно, подчиненный уделял меньше внимания определенному аспекту своей работы, потому что не осознавал его важность для начальника.Под давлением подчиненный становится менее эффективным? У него более низкие стандарты производительности, чем у начальника?

Также очень важно, чтобы начальник поднимал вопрос о своем поведении по отношению к подчиненному и о том, как это влияет на работу подчиненного. Начальник может даже попытаться описать динамику синдрома установки на неудачу. «Мое поведение по отношению к вам ухудшает ваше положение?» он может спросить: «Что я делаю, что заставляет вас чувствовать, что я оказываю на вас слишком большое давление?»

В рамках вмешательства начальник должен поднять вопрос о том, как его собственное поведение может повлиять на работу подчиненного.

Этот компонент обсуждения также должен сделать явными предположения, которые начальник и подчиненный до сих пор делали относительно намерений друг друга. Многие недоразумения начинаются с непроверенных предположений. Например, Джефф мог бы сказать: «Когда вы не предоставили мне отчеты, которые я просил, я пришел к выводу, что вы не слишком активны». Это позволило бы Стиву высказать свои скрытые предположения. «Нет, — мог бы он ответить, — я просто отреагировал отрицательно, потому что вы запросили отчеты в письменной форме, что я воспринял как признак чрезмерного контроля.”

В-четвертых, начальник и подчиненный должны прийти к соглашению о своих производственных задачах и о своем желании, чтобы отношения развивались.

В медицине курс лечения следует за диагнозом болезни. Исправить организационную дисфункцию немного сложнее, поскольку изменить поведение и развить сложные навыки может быть сложнее, чем принять несколько таблеток. Тем не менее, принцип, применимый к медицине, применим и к бизнесу: начальник и подчиненный должны использовать вмешательство, чтобы составить курс лечения коренных проблем, которые они совместно выявили.

Контракт между начальником и подчиненным должен определять способы, которыми они могут улучшить свои навыки, знания, опыт или личные отношения. Он также должен включать подробное обсуждение того, сколько и какой вид надзора будет у начальника в будущем. Конечно, ни один босс не должен внезапно отказываться от своего участия; начальство имеет право контролировать работу подчиненных, особенно когда подчиненный продемонстрировал ограниченные способности в одном или нескольких аспектах своей работы. Однако с точки зрения подчиненного такое участие начальника с большей вероятностью будет принято и, возможно, даже приветствуется, если цель состоит в том, чтобы помочь подчиненному развиваться и совершенствоваться со временем. Большинство подчиненных могут согласиться на временное участие, которое должно уменьшаться по мере повышения их производительности. Проблема в интенсивном мониторинге, который, кажется, никогда не исчезнет.

В-пятых, начальник и подчиненный должны договориться о более открытом общении в будущем.

Начальник мог бы сказать: «В следующий раз, когда я сделаю что-то, что вызывает заниженные ожидания, не могли бы вы сообщить мне немедленно?» И подчиненный может сказать или его побудят сказать: «В следующий раз, когда я сделаю что-то, что вас раздражает или что вы не понимаете, можете ли вы сразу же сообщить мне об этом?» Эти простые просьбы могут почти мгновенно открыть дверь к более честным отношениям.

Нет простого ответа

Наше исследование показывает, что вмешательства такого типа проводятся нечасто. Личные беседы о работе подчиненного обычно занимают одно из первых мест в списке ситуаций на рабочем месте, которых люди предпочли бы избегать, потому что такие разговоры могут вызвать у обеих сторон угрозу или смущение. Подчиненные не хотят инициировать обсуждение, потому что они боятся показаться тонкокожими или плаксивыми. Начальники стараются не начинать эти переговоры, потому что их беспокоит то, как может отреагировать подчиненный; обсуждение могло заставить начальника открыто заявить о своем недоверии к подчиненному, что, в свою очередь, заставило подчиненного занять оборонительную позицию и ухудшить ситуацию. ²

В результате боссы, наблюдающие за динамикой разыгрываемого синдрома настройки на поражение, могут испытывать соблазн избежать явного обсуждения. Вместо этого они будут действовать молча, пытаясь поощрить своих слабых исполнителей. Такой подход дает краткосрочную выгоду, позволяя избежать дискомфорта открытого обсуждения, но у него есть три основных недостатка.

Во-первых, односторонний подход со стороны начальника с меньшей вероятностью приведет к устойчивому улучшению, поскольку он фокусируется только на одном симптоме проблемы — поведении начальника.В нем не рассматривается роль подчиненного в недостаточной эффективности.

Во-вторых, даже если поддержка со стороны начальника была успешной в улучшении работы сотрудника, односторонний подход ограничил бы то, что и он, и подчиненный могли бы в противном случае извлечь из более активного решения проблемы. В частности, подчиненный не будет иметь возможности наблюдать и извлекать уроки из того, как его начальник справляется с трудностями в их отношениях — проблемами, с которыми подчиненный может однажды столкнуться с людьми, которыми он управляет.

Наконец, боссы, пытающиеся изменить свое поведение в одностороннем порядке, часто оказываются за бортом; они внезапно наделяют подчиненного большей автономией и ответственностью, чем он может продуктивно справиться. Как и следовало ожидать, подчиненный не может удовлетворить начальника, что оставляет его еще более разочарованным и убежденным в том, что подчиненный не может работать без строгого надзора.

Мы не говорим, что вмешательство — всегда лучший способ действий. Иногда вмешательство невозможно или нежелательно. Например, могут быть неопровержимые доказательства того, что подчиненный не способен выполнять свою работу. Он совершил ошибку при приеме на работу или продвижении по службе, которую лучше всего исправить, сняв его с должности. В других случаях отношения между начальником и подчиненным зашли слишком далеко — нанесен слишком большой ущерб, чтобы его исправить. И наконец, иногда боссы слишком заняты и испытывают слишком большое давление, чтобы вкладывать ресурсы, необходимые для вмешательства.

Тем не менее, зачастую самым большим препятствием на пути к эффективному вмешательству является склад ума начальника.Когда начальник считает, что подчиненный — слабый исполнитель и, вдобавок ко всему, этот человек еще и раздражает его, он не сможет прикрыть свои чувства словами; его основные убеждения проявятся на собрании. Вот почему подготовка к вмешательству имеет решающее значение. Прежде чем даже принять решение о встрече, начальник должен отделить эмоции от реальности. Всегда ли ситуация была такой плохой, как сейчас? Неужели подчиненный так плох, как я думаю? Какие у меня есть веские доказательства этого убеждения? Могли ли быть другие факторы, помимо производительности, которые побудили меня назвать этого подчиненного слабым исполнителем? Есть несколько вещей, которые он делает хорошо? Он должен был показать квалификацию выше среднего, когда мы решили нанять его. Неужели эти качества внезапно испарились?

Начальник должен отделить эмоции от реальности: действительно ли подчиненный так плох, как я думаю?

Босс может даже заранее мысленно проиграть часть разговора. Если я скажу это подчиненному, что он может ответить? Да, конечно, он сказал бы, что это не его вина, а заказчик неразумен. Эти отговорки — действительно ли они беспочвенны? Мог ли он быть прав? Могло ли быть так, что при других обстоятельствах я мог бы смотреть на них более благосклонно? И если я все еще считаю, что прав, как я могу помочь подчиненному более четко видеть вещи?

Начальник также должен мысленно подготовить себя к тому, чтобы быть открытым для взглядов подчиненного, даже если подчиненный оспаривает ему любые доказательства его плохой работы.Начальнику будет легче быть открытым, если при подготовке к встрече он уже бросил вызов своим предубеждениям.

Даже если начальство хорошо подготовлено, оно обычно испытывает некоторый дискомфорт во время интервенционных встреч. Это не так уж и плохо. Подчиненному, вероятно, тоже будет немного неудобно, и его обнадеживает то, что его босс тоже человек.

Расчет затрат и выгод

Как мы уже говорили, вмешательство не всегда целесообразно.Но когда это так, это приводит к ряду результатов, которые всегда лучше, чем альтернатива, то есть к постоянному снижению производительности и напряженности. В конце концов, начальство, которое систематически выбирает либо игнорирование неэффективности своих подчиненных, либо выбор более целесообразного решения, заключающегося в простом устранении кажущихся слабых исполнителей, обречены на повторение одних и тех же ошибок. Поиск и обучение замен для слабых сотрудников — дорогостоящие и регулярные расходы. То же самое можно сказать и о мониторинге и контроле за ухудшающейся работой разочарованного подчиненного.Достижение результатов несмотря на сотрудников не является устойчивым решением. Другими словами, имеет смысл думать о вмешательстве как об инвестициях, а не о расходах — с высокой вероятностью окупаемости.

Насколько высока будет эта окупаемость и какую форму она примет, очевидно, зависит от результата вмешательства, который сам по себе будет зависеть не только от качества вмешательства, но и от нескольких ключевых контекстуальных факторов: как долго эти отношения снижаются по спирали ? Обладает ли подчиненный интеллектуальными и эмоциональными ресурсами, чтобы приложить необходимые усилия? Есть ли у босса достаточно времени и энергии для выполнения своей работы?

Мы наблюдали результаты, которые можно разделить на три категории.В лучшем случае вмешательство приводит к сочетанию коучинга, обучения, перепроектирования работы и очистки воздуха; в результате отношения и работа подчиненного улучшаются, а затраты, связанные с синдромом, исчезают или, по крайней мере, заметно снижаются.

Во втором лучшем сценарии производительность подчиненного улучшается лишь незначительно, но поскольку подчиненный получил честное и открытое слушание от начальника, отношения между ними становятся более продуктивными. Начальник и подчиненный лучше понимают те аспекты работы, с которыми подчиненный может справляться хорошо, и те, с которыми он борется. Это улучшенное понимание приводит к тому, что начальник и подчиненный исследуют вместе , как они могут лучше согласовать работу и сильные и слабые стороны подчиненного. Этого улучшения соответствия можно добиться, значительно изменив существующую работу подчиненного или переведя подчиненного на другую работу в компании. Это может даже привести к тому, что подчиненный решит покинуть компанию.

Хотя этот результат не так успешен, как первый, он все же продуктивен; более честные отношения облегчают нагрузку как на начальника, так и на подчиненного и, в свою очередь, на подчиненных. Если подчиненный перейдет на новую работу в организации, которая ему больше подходит, он, вероятно, станет более эффективным исполнителем. Его переезд может также открыть место на его старой работе для лучшего исполнителя. Ключевым моментом является то, что если с ним обращаются справедливо, подчиненный с гораздо большей вероятностью примет результат процесса. Действительно, недавние исследования показывают, что воспринимаемая справедливость процесса имеет большое влияние на реакцию сотрудников на его результаты. (См. «Справедливый процесс: управление в экономике знаний», В. Чан Ким и Рене Моборн, HBR, июль – август 1997 г.)

Такая справедливость является преимуществом даже в тех случаях, когда, несмотря на все усилия начальника, ни производительность подчиненного, ни его отношения с начальником существенно не улучшаются. Иногда такое случается: подчиненному действительно не хватает способности соответствовать должностным требованиям, он не заинтересован в усилиях по улучшению, а у начальника и подчиненного есть как профессиональные, так и личные разногласия, которые несовместимы.Однако в этих случаях вмешательство по-прежнему приносит косвенные выгоды, потому что, даже если увольнение следует, другие сотрудники в компании с меньшей вероятностью почувствуют себя ненужными или преданными, когда увидят, что к подчиненному обращаются справедливо.

Профилактика — лучшее лекарство

Синдром установки до отказа — это не свершившийся организационный факт. Его можно размотать. Первым шагом для начальника является осознание его существования и признание возможности того, что он может быть частью проблемы.Второй шаг требует от начальника четкого и целенаправленного вмешательства. Такое вмешательство требует открытого обмена мнениями между начальником и подчиненным на основе свидетельств плохой работы, ее основных причин и их совместной ответственности, что завершается совместным решением о том, как работать над устранением самого синдрома.

Чтобы обратить вспять синдром, менеджеры должны бросить вызов своим собственным предположениям. Это также требует, чтобы они имели смелость искать в себе причины и решения, прежде чем переложить бремя ответственности туда, где оно не полностью.Однако профилактика синдрома, безусловно, является лучшим вариантом.

Синдром установки на отказ можно устранить. Чтобы обратить это вспять, менеджеры должны подвергнуть сомнению свои собственные предположения.

В нашем текущем исследовании мы непосредственно изучаем профилактику. Наши результаты пока предварительные, но похоже, что боссы, которым удается постоянно избегать синдрома установки на поражение, имеют несколько общих черт. Что интересно, они не ведут себя одинаково со всеми подчиненными.Они больше связаны с одними подчиненными, чем с другими — они даже контролируют одних подчиненных больше, чем других. Однако они делают это, не лишая подчиненных и не обескураживая их.

Как? Один из ответов состоит в том, что эти менеджеры начинают с активного взаимодействия со всеми своими сотрудниками, постепенно снижая их участие на основе повышения производительности. Раннее руководство не представляет угрозы для подчиненных, потому что оно не вызвано недостатками в работе; он носит систематический характер и призван помочь создать условия для будущего успеха.Частые контакты в начале отношений дают начальнику широкие возможности для общения с подчиненными о приоритетах, показателях эффективности, распределении времени и даже ожиданиях в отношении типа и частоты общения. Такая ясность имеет большое значение для предотвращения динамики синдрома установки на поражение, который так часто подпитывается невысказанными ожиданиями и отсутствием ясности в отношении приоритетов.

Например, в случае Стива и Джеффа Джефф мог очень рано заявить, что хочет, чтобы Стив создал систему, которая систематически анализировала бы коренные причины отказов в системе контроля качества.Он мог бы объяснить преимущества создания такой системы на начальных этапах создания новой производственной линии, и он мог бы выразить свое намерение активно участвовать в проектировании системы и ранней эксплуатации. Его будущее участие могло тогда уменьшиться таким образом, что можно было бы совместно согласовать на этом этапе.

Эта статья также встречается в:

Еще один способ, которым менеджеры избегают синдрома установки на неудачу, — это постоянный оспаривание собственных предположений и взглядов на сотрудников.Они работают упорно сопротивляясь искушению классифицировать работников в упрощенных способов. Они также следят за собственными рассуждениями. Например, когда они разочарованы работой подчиненного, они спрашивают себя: «Каковы факты?» Они проверяют, ожидают ли они от сотрудника вещей, которые не были сформулированы, и стараются быть объективными в отношении того, как часто и в какой степени сотрудник действительно терпел неудачу. Другими словами, эти боссы вникают в свои собственные предположения и поведение, прежде чем предпринять полномасштабное вмешательство.

Наконец, менеджеры избегают синдрома установки на неудачу, создавая среду, в которой сотрудники чувствуют себя комфортно, обсуждая свою работу и свои отношения с начальником. Такая среда зависит от нескольких факторов: открытости начальника, его уровня комфорта, когда его собственное мнение оспаривается, даже его чувства юмора. В результате начальник и подчиненный чувствуют себя свободными, часто общаются и задают друг другу вопросы об их поведении, прежде чем проблемы начнут расти или окостеневать.

По общему признанию, методы, используемые для предотвращения синдрома установки на неудачу, требуют значительных эмоциональных вложений со стороны начальников — точно так же, как и вмешательство. Однако мы считаем, что эта более высокая эмоциональная вовлеченность является ключом к тому, чтобы заставить подчиненных работать в полную силу. Как и в случае с большинством других вещей в жизни, вы можете рассчитывать на многое, только если вложите много. Как однажды сказал нам один из руководителей высшего звена: «Уважение, которое вы проявляете, — это уважение, которое вы получаете». Мы согласны. Если вы хотите — и действительно, нуждаетесь — в том, чтобы люди в вашей организации посвятили работе все свое сердце и умы, то вы тоже должны это сделать.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март-апрель 1998 г.

Как образовывать притяжательные формы в английском языке, когда слово заканчивается на «S» — Espresso English

Продвинутый курс грамматики английского языка
Выписка:

Здравствуйте, студенты! Это Шайна, ваш учитель на EspressoEnglish. net. И сегодня вы узнаете все о том, как образовывать притяжательные формы в английском языке, особенно когда существительное уже оканчивается на «s».

Итак, это всего лишь небольшой кусочек английской грамматики. Но если вы хотите получить более полное представление о грамматике, посетите мой курс Advanced English Grammar Course. Потому что он охватывает времена глаголов, прилагательные, наречия, сложные структуры предложений, условные выражения и многое другое. Вы можете нажать на ссылку в этом видео или в описании, чтобы просмотреть список уроков.

Хорошо. Поговорим о собственниках. Во-первых, давайте рассмотрим. Если вы хотите поговорить о велосипеде, принадлежащем мальчику, вы должны написать «велосипед мальчика».Б-О-Й, апостроф, С. « Велосипед мальчика ».

А что, если вы хотите поговорить о двух мальчиках и их велосипедах? Что ж, множественное число «мальчик» — это «мальчики», и чтобы сделать притяжательное из множественного числа, мы просто ставим апостроф после последнего «s». Итак, мы бы сказали: « велосипедов для мальчиков, ». B-O-Y-S, апостроф. Хорошо?

Оба произносятся одинаково. « Велосипед для мальчиков » в единственном числе и « Велосипеды для мальчиков » во множественном числе. Но, как видите, позиция апострофа иная.

Итак, к большинству существительных, когда мы делаем их множественное число, мы добавляем «s». «Мальчик» становится «мальчиками». Но некоторые существительные разные. Они нерегулярны. Так, например, «ребенок» в единственном числе становится «дети» во множественном числе. Хорошо? Во множественном числе нет буквы «s». Итак, в этом случае для множественного числа мы добавляем апостроф «s». Итак, « детский велосипед » и « детский велосипед ». Понятно?

Хорошо, это самая легкая часть. Итак, что теперь делать, если у вас есть такие существительные, как «босс» или «класс», которые уже оканчиваются на «s»? Как сделать притяжательное? Все просто. Вы просто следуете тому же правилу, что и для любого другого существительного. Итак, вы бы сказали: «, имя моего босса, ». Просто добавьте апостроф «s» к слову «босс». «Имя моего босса». И «t домашнее задание класса ». Понятно?

Что делать, если у вас несколько боссов? Может быть, у вас есть два или три человека, которые руководят вашей работой. Ну, множественное число от слова «босс» — это «боссы». Б-О-С-С-Е-С. И чтобы сделать притяжательное здесь, мы следуем тем же правилам, что и для других существительных во множественном числе, и добавляем апостроф в конце.« Имена моих боссов ». Это B-O-S-S-E-S, апостроф.

А теперь давайте рассмотрим самый сложный случай: что, если у вас есть имя собственное? Итак, имя собственное — это имя человека или места, которое пишется с большой буквы. Что, если у вас есть имя собственное, значит, оно в единственном числе и уже оканчивается на «s»? Итак, примеры: «Иисус» или «Чарльз».

Что ж, по этому поводу есть разногласия даже среди носителей английского языка. Фактически, официальные учебники грамматики не согласны с этим.Некоторые говорят, что вам нужно просто добавить апостроф в конце, чтобы вы могли написать « слов Иисуса » и « Чарльза работа ».

А затем в других книгах говорится, что вы должны следовать тем же правилам, что и любое другое имя или любое другое существительное, и добавлять апостроф «s». Итак, вы бы написали: «Иисус»… Это действительно сложно сказать. « слов Иисуса » и « работа Карла ». Хорошо?

Итак, это два разных мнения среди носителей английского языка. И я бы сказал, что если вы пишете неформально или случайно, и вы сталкиваетесь с такой ситуацией, собственное имя заканчивается на «s», вы можете написать его любым способом, просто с апострофом в конце, или с апострофом. , «С».

Если вы пишете что-то для публикации, например, статью, которая будет опубликована в журнале, или вы пишете книгу или что-то в этом роде, спросите издателя публикации или редактора публикации, как они предпочитают. Потому что у большинства публикаций есть стандарт, которому они предпочитают следовать всем своим авторам.

Итак, это всего лишь краткий обзор притяжений. Опять же, если вам нужно намного больше грамматики, вы можете не только выучить ее, но также использовать и понять ее, ознакомьтесь с моим курсом Advanced English Grammar Course. И ваша домашняя работа на сегодня — написать в комментариях пару предложений, правильно используя притяжательные формы, как вы усвоили на этом уроке.
Спасибо, что присоединились ко мне сегодня!

9 токсичных вещей, которые ваш босс никогда не должен говорить

Токсичные менеджеры не всегда очевидны. В некоторых случаях сообщения, которые отправляют эти боссы, слегка токсичны — и, незаметно или нет, это все еще неприемлемо на любом рабочем месте.

Если ваш руководитель говорит вам что-либо из следующих девяти вещей, они могут быть более токсичными, чем кажется на первый взгляд.

1. «Вы думаете, что это было хорошо сделано?»

Если вы плохо выполняете задание, ваша работа требует жесткого разговора, а в некоторых случаях вы даже можете потерять работу. Это возможно при любом сценарии занятости по желанию. Но ваш менеджер должен поговорить с вами о том, почему то, что вы сделали, было сделано плохо, а не саркастически спрашивать вас, считаете ли вы, что сделали хорошо. Риторические вопросы не нужны; скорее, это форма газлайтинга, которая может подорвать ваш моральный дух и отрицательно сказаться на вашей работе на рабочем месте.

2. «Я знаю, что ты занят, но можешь ли ты спланировать счастливые часы в виртуальном офисе? Ты просто хорош в этом».

Слишком часто ожидается, что от женщин возьмут на себя «офисную работу по дому», потому что они просто «так хороши в этом». (Доброжелательный сексизм, много?) Если ваш менеджер ожидает, что вы возьмете на себя такие задачи, как планирование виртуальных общественных мероприятий, это может быть красным флажком. Ожидается, что вы возьмете на себя только свои фактические должностные обязанности, и любая «работа для мам» должна быть работой, которую выберет для , а не работой, за невыполнение которой вас наказывают.

3. «[Коллега] сделал это, так что и вы должны».

Здоровая конкуренция в офисе — это хорошо. Но менеджер не должен настраивать коллег друг против друга или заставлять вас чувствовать, что причина, по которой вы должны работать лучше, заключается в том, что ваши коллеги превосходят вас, а не потому, что вы должны расти и развиваться как часть вашей работы.

4. «Я ожидал этого от тебя».

Если ваш руководитель ожидал, что вы будете плохо работать, об этом следовало поговорить заранее.Умный менеджер скорее проактивный, чем реактивный.

5. «Давайте назначим наш 1: 1 на 8 утра».

Менеджер, уважающий своих сотрудников, понимает, что здоровый баланс между работой и личной жизнью является ключом к удержанию сотрудников. Они также понимают, что вам нужен полноценный сон, чтобы оставаться физически и психически здоровым, чтобы работать продуктивно и эффективно. Если ваш начальник игнорирует вашу потребность в отдыхе и гибкости, настаивая на слишком раннем или слишком позднем времени для встреч, это не нормально.

6. «Спасибо, что ты офисная мама!»

Хотя вам может показаться лестным, что вас так любят в офисе, ваша работа — делать свою работу, а не заботиться обо всех вокруг вас. Конечно, забота о других и протягивание руки помощи — это великодушно с вашей стороны, и благодарность вашего менеджера вполне может быть искренней. Но, опять же, вы должны получать признание на рабочем месте за ту работу, которую вы делаете, а не за вашу заботливую личность.

7. «Я знаю, что вы в отпуске, но ….. «

Если вам предоставляется оплачиваемый отпуск (PTO), его следует уважать. Конечно, бывают чрезвычайные ситуации, когда вы действительно можете понадобиться, но в большинстве ситуаций должны быть установлены протоколы место, чтобы ваше свободное время не прерывалось. И это верно даже в этом новом обычном режиме, когда ваш босс знает, что вы, вероятно, дома. Отгул — это еще не время.

8. «Приходить вовремя на встречу опаздывает ».

Опять же, хороший менеджер уважает баланс между работой и личной жизнью. Быть на пару минут раньше — это всегда хорошая идея, чтобы собрать своих уток в ряд и показать, что вы уважаете время других. Но если вы нажмете на встречу вовремя, вы все равно, ну, вовремя .

9. «У вас все так хорошо, потому что вы [вставьте ненужную черту личности]».

Исследования показывают, что сексизм отрицательно сказывается на оценке эффективности. В то время как мужчины, как правило, получают конструктивную критику и направление движения вперед, а также похвалу за свои навыки, женщины, как правило, получают неопределенную обратную связь, которая не помогает им совершенствоваться, а также признание их личностных качеств, которые не имеют ничего общего с их фактическая работа.Если ваш менеджер не поделится с вами честным обзором, который поможет вам лучше выполнять свою работу, это может быть серьезным тревожным сигналом.

Можно ли когда-нибудь переступать через голову своего босса?

Хотя некоторые работодатели любят хвастаться, что они «плоские» организации, в действительности все мы отчитываемся перед кем-то в конце рабочего дня. Если вам повезет, у вас будет начальник, который знает, что делает, и станет для вас отличным наставником и союзником.

Но начальники тоже люди, и иногда они ошибаются или (ах!) Не знают ответов на все вопросы.Что тогда? Что, если вы видите катастрофу за милю, а ваш начальник ее не видит? Или что, если ваш руководитель делает что-то, что, как вы знаете, неправильно? Вы должны просто сидеть сложа руки, пока идет бойня?

Ответ, как вы уже догадались, — это не просто да или нет.

Независимо от того, является ли ваш босс рок-звездой или до смешного недостаточно квалифицированным, этот человек по-прежнему остается вашим боссом, и кто-то поставил его или ее на это место не зря. Короче говоря, это означает, что вы должны уважать это как можно больше.Тем не менее, есть несколько серьезных ситуаций, когда переступать через голову, безусловно, нормально.

Если вы планируете маневр с фланга против своего босса, ознакомьтесь с этими правилами, прежде чем действовать.

Не делайте этого: когда вам просто не нравится работа

Ненависть к своей работе — это бремя. Поверьте, я чувствую вашу боль. Но даже если вы думаете, что ваш босс — воплощение дьявола, это не обязательно его или ее вина. Например, если ваш руководитель продолжает выполнять кажущиеся утомительными задания, даже если вы выразили желание выполнять более сложные обязанности, скорее всего, для этого есть причина.Фактически, он или она, вероятно, ненавидит давать задания так же сильно, как вы ненавидите выполнять их.

Впервые я испытал это с сотрудницей, которая постоянно жаловалась на задачи, которые я ей поручил. Как бы я ни старался найти способы смешать вещи и снова заняться с ней, она уже решила, что ненавидит свою работу, и ничего из того, что я сделал, не меняло ее мнения. В конце концов, она решила, что ее недовольство работой было прямым результатом моего стиля управления, и выразила свое разочарование непосредственно моему боссу.

Когда мой босс отвел меня в сторону, чтобы заполнить, я был опустошен. Хотя он сказал, что знает, что я стараюсь изо всех сил, и подтвердил свою поддержку моего подхода, я не мог не принять это лично, и это было огромным ударом по моей уверенности. В течение нескольких недель после этого я постоянно подвергал сомнению свои методы — не говоря уже о чувстве лояльности этого сотрудника, — которые не помогли команде или мне повысить производительность.

Если вы когда-нибудь столкнетесь с искушением поссориться со своим боссом, сначала спросите себя, действительно ли проблема в вашем боссе, или это может быть просто потому, что вам не нравится эта работа.Если последнее, попробуйте составить список способов, которыми работа может быть более удовлетворительной, и вместо этого обсудите это напрямую со своим начальником. А если вы не можете придумать ничего для этого списка? Может, пора искать новую работу.

Что делать: когда ваш босс нарушает правила — по-крупному

Вы знаете эту поговорку, прославленную Министерством внутренней безопасности: «Если вы что-то видите, скажите что-нибудь?» То же самое и с вашей рабочей средой. Хотя не все мы можем получить одинаковый уровень обучения корпоративному управлению, само собой разумеется, что все мы в какой-то степени на крючке, если что-то пойдет не так в домашнем офисе.

Хотя мне никогда не удавалось быть участником корпоративного скандала или расследования, я почти уверен, что есть несколько бывших сотрудников Enron, которые задаются вопросом, можно ли было предотвратить катастрофу — по крайней мере, в некоторой степени — если они не повиновались приказам босса и доложили о происходящем.

Тем не менее, переступить через голову, особенно когда дело касается деликатных обстоятельств, — сложный маневр. Было бы неразумно просто бежать в офис генерального директора и выпалить, что вы видели, как ваш менеджер измельчает документы в нерабочее время. Вместо этого соберите как можно больше фактов, включая даты, имена и любую конкретную информацию, относящуюся к ситуации. Если вы уверены, что происходит что-то подозрительное, назначьте встречу с кем-нибудь из старших руководителей и обсудите, что вы обнаружили. Рассказывая свою историю, обязательно выразите свою озабоченность как своим начальником, так и компанией. Важно, чтобы все, с кем вы разговаривали, понимали, что вы заботитесь о компании, а не просто пытаетесь спорить со своим начальником.

Не делайте этого: когда вы пытаетесь опередить

Наверное, самый заманчивый момент, чтобы обойти своего босса, — это когда вы видите возможность превзойти его или ее. Но поверьте мне — это огромная ошибка.

К счастью, я никогда не делал этого сам и не делал этого со мной (по крайней мере, насколько мне известно), но я видел, как это происходило с коллегами, и это неприятно.Вот как это происходит: сотрудник чувствует слабость в начальнике. Сотрудник начинает позиционировать себя для продвижения, тонко дискредитируя начальника и продвигая свои собственные идеи. Кто-то с буквой «C» в названии замечает. Сотрудница думает, что она идет быстрым путем, только для того, чтобы узнать, что коллега высшего уровня просто изучает ее, а теперь ставит под сомнение ее лояльность и способность распознавать лидерство. Сотрудника теперь называют оппортунистом, а не амбициозным человеком, и его пропускают для следующего большого повышения в группе.

Урок? Хотя возможности определенно представятся сами собой, помните, что менеджеры всех уровней стремятся к лояльности, сотрудничеству и общей способности быть командным игроком при продвижении своих сотрудников. Более того, ваши действия имеют значение, а то, как вы реагируете на начальника, напрямую влияет на вашу способность придерживаться корпоративной линии. Хотя это может показаться немного диктаторским, подумайте вот о чем: если бы у вас был собственный бизнес, разве вы не хотели бы знать с максимальной уверенностью, что ваши сотрудники будут поддерживать вас, несмотря ни на что?

Что делать: когда вы сталкиваетесь с преследованием или враждебной рабочей средой

Хотя может показаться очевидным, что следует немедленно сообщать о случаях домогательств или враждебной рабочей среде, на самом деле пережить это сложно, мягко говоря, особенно если причина проблемы в вашем начальнике.

Меня преследовали почти на каждой работе, которую я когда-либо выполнял за последние 15 лет, от сексистских комментариев в лифте до физических домогательств и всего, что между ними. И знаете, что я делал с этим большую часть тех лет? Ничего. Наверное, это одно из самых больших моих сожалений за всю мою карьеру. Почему? Ну, помимо очевидного, я нечаянно создавал среду, которая закрывала глаза на ситуации, которые определенно были не в порядке.

Только когда одна из моих сотрудников наконец пришла ко мне и рассказала о том, что ее преследовал мой босс, я понял, что должен что-то делать.Затем последовал другой. Тогда, конечно, была и моя история. В этот момент я понял, что позволил не только себе, но и всей моей команде, позволив такому поведению продолжаться. Итак, я перебил голову своего босса.

Хотел бы я сказать, что это было легко, но это было не так. Сказать начальнику начальника, что он его или ее заместитель, — это не значит, что вы как менеджер — это трудный разговор. Сказать начальнику начальника, что он изнасиловал целую группу сотрудников, было невозможно. Но мужество, проявленное моими сотрудниками, рассказывая мне свои истории, доказало мне, что это возможно, и в течение недели вопрос начал решаться.

Если вы переживаете или становитесь свидетелем любого рода домогательств или враждебной рабочей среды, знайте, прежде всего, что это абсолютно неприемлемо и должно быть немедленно прекращено. Скорее всего, вы не единственный, кто это заметил, и, учитывая, насколько сложно затронуть эту тему, вероятно, никто никогда не сообщал об этом. Это означает, что это ваш сигнал, чтобы набраться смелости и взять ее в команду.

Как и в ситуации, когда начальник делает что-то вопреки политике компании или незаконно, постарайтесь получить как можно больше подробностей о том, что происходит, и обязательно принесите свои записи на собрание.Вероятно, это будет эмоциональный опыт, поэтому будьте готовы к тому, что все ваши чувства будут работать на всех четырех цилиндрах. Это совершенно нормально и никоим образом не должно удерживать вас от рассказа своей истории.

Мы все заслуживаем работать в безопасной, продуктивной и уважительной среде. Хотя мы часто обращаемся к нашим менеджерам, чтобы убедиться, что это происходит, иногда нам нужно пролить свет на ситуацию самим.

Я могу гарантировать, что будут десятки, если не сотни раз, когда вы почувствуете желание переступить через голову.Но, сначала обдумывая каждую ситуацию и определяя наилучший образ действий, вы поможете зарекомендовать себя как преданный член команды и позиционировать себя как будущего лидера, который знает, как с изяществом и уважением перемещаться по лабиринту иерархии компании. .

Фотография женщины, разговаривающей с боссом, любезно предоставлена ​​Shutterstock.

4 типа токсичных боссов — и как с ними справиться

В интервью она показалась достаточно милой. Все началось великолепно, но теперь пришла вторая неделя работы, и вы быстро понимаете, что в ваших руках может быть ситуация с незнакомым начальником.

К сожалению, вы не единственный, кто мог бы написать откровенные мемуары, в которых The Devil Wears Prada может показаться сказкой на ночь. Плохие начальники есть — в каждой отрасли, на каждом уровне, в каждой организации.

Хорошие новости? Обычно они бывают одной из немногих идентифицируемых разновидностей. И, осознавая, какой у вас монстр (э-э, менеджер), вы можете придумать правильную тактику действий (то есть, пока не перейдете к следующей работе).

Ознакомьтесь с нашим руководством по четырем распространенным типам плохих боссов, а также советами по управлению сумасшедшими.

1. Бездельница

Бездельница с понедельника по четверг проводит покупки в Интернете, принимает длинные обеды и «нетворкинг» на своем смартфоне (он же, освежая слова с друзьями). Затем наступает пятница, и она паникует по поводу сроков и незавершенных проектов — и просит вас помочь разобраться в деталях.

Попробуйте это

У одной из моих учителей средней школы на столе висела табличка с надписью: «Отсутствие подготовки с вашей стороны не является для меня чрезвычайной ситуацией. «К сожалению, вам, вероятно, не следует повторять это человеку, подписывающему вашу зарплату. Вместо этого попробуйте взглянуть на лень начальника как на способ продвижения по карьерной лестнице. Спросите ее, сможете ли вы возглавить несколько интересующих вас проектов. Скорее всего, ваш начальник не прочь отказаться от лишней работы, и вы пополните свое резюме для будущих вакансий.

2. Шахта

Сейчас полдень, и вы были образцом продуктивности.На электронные письма получены ответы, проекты завершаются с опережением графика, и вы как раз готовитесь к заслуженному обеду, когда — бац! Из ниоткуда ваш босс сидит за вашим столом и кричит на вас (на глазах у всего офиса) за то, что вы забыли отправить расписание.

Попробуй это

Как лучше всего распространить этот пучок человеческого динамита (если не считать анонимного оставления листовки по управлению гневом на ее столе)? Ключ в том, чтобы не запускать его с самого начала.Да, всегда будут непредвиденные приступы нервного расстройства, но постарайтесь их контролировать, понимая, что вызывает срыв, и избегая этих вещей. Например, если ваш редактор переворачивается, когда вы неправильно пишете название источника, обязательно дважды и трижды проверьте свои заметки. И если у вашего босса начнется пена изо рта, если вы приедете сразу после 8 утра, планируйте приходить в 7:45 — каждый раз. Одинокий. День.

3. Эгоманка

Кажется, она думает, что правила применимы ко всем, кроме нее.Она ведет себя так, как все (включая вас), существует только для того, чтобы подтвердить свою красоту или сделать ее жизнь более удобной. Она регулярно берет на себя всю заслугу командных проектов и перекладывает вину за все, что идет не так, на всех остальных.

Представьте себе, что это босс, эквивалентный Канье Уэсту: в ваших руках эгоист.

Попробуй это

Если не считать смены работы, лучший способ справиться с эгоистами — как можно больше игнорировать их призывы к проверке.Вы, конечно, не хотите игнорировать своего босса, но кормление монстра эго ненужными комплиментами и вниманием только усилит плохое поведение.

Затем поработайте над налаживанием отношений с другими людьми в офисе. Ищите кого-то другого, кто будет действовать в качестве наставника, дать вам надежный совет по карьере и послужит надежным ориентиром. И обязательно записывайте свои достижения и проекты, чтобы вам не пришлось полагаться на своего начальника в вопросе признания.

4.Майкл Скотт

Высокомерный, но некомпетентный. Отчаянно нуждается в дружбе, но непреднамеренно оскорбительно. Заканчивает предложения других людей словами: «Вот что она сказала». Хорошо, последнее может быть (небольшим) преувеличением, но дело в том, что Майкл Скоттс в мире действительно существует за пределами телевидения в прайм-тайм. Это боссы, которые не могут решить, хотят ли они быть вашим руководителем или вашим другом, и которые, откровенно говоря, не очень хороши в этом.

Попробуй

Хорошая новость в том, что боссы типа Майкла Скотта, как правило, довольно безобидны.Обычно им просто не хватает уверенности и социальных способностей, и они не хотят ничего, кроме того, чтобы их считали одними из парней или девушек.

Если вы застряли с Майклом Скоттом, пожалейте его. Пригласите его в офисную болтовню или посетите его за обедом. А потом вернись к работе. Наблюдение за хорошими социальными навыками в действии может помочь вашему начальнику научиться действовать более подходящим для офиса образом.

Фотография любезно предоставлена ​​MacKinnon Photography.

Управление вашим боссом: что делать, если ваш босс делает вашу жизнь несчастной

Вы не можете выбрать начальника, но можете выбрать, как реагировать на плохого.

Так бывает с лучшими из нас — мы начинаем новую работу и обнаруживаем, что наш начальник не идеален. Они могут быть микроменеджером, провидцем, которому не хватает способности выполнять свою работу, начальником, который любит отдавать должное хорошей работе своей команды, плохим коммуникатором, не коммуникатором, отсутствующим боссом … список можно продолжить. .

В худшем случае вашему руководителю не нравитесь вы или то, как вы выполняете свою работу, как бы вы ни старались, и вам постоянно напоминают об этом — и да, я знаю, что Менеджер, который «хочет тебя достать» — это не просто выдумка или преувеличение.Он действительно существует в сегодняшнем мире, потому что я видел менеджеров такого типа на собственном опыте. У меня были сотрудники, которые звонили мне в слезах из-за того, что их начальство принижало и незрелое поведение, они были в своем уме, пытаясь заставить ситуацию работать, и просили совета, что делать дальше. Вот почему я не удивлен, что в этом опросе TopResume 71 процент респондентов показали, что они чувствовали себя запуганными со стороны начальника или непосредственного руководителя.

Тем не менее, чтобы дать менеджерам перерыв, они часто заняты работой, которая лежит на их собственном столе, а также испытывают давление, связанное с соблюдением цифр, достижением определенных целей, а затем и некоторых.Соедините эти требования с тем фактом, что многие организации продвигают менеджеров по неправильным причинам — хорошее в своей работе тактически или технически не означает, что вы будете хорошим менеджером или лидером, — а иногда организациям не хватает навыков управления и лидерства.

Независимо от того, почему ваш босс может быть не идеальным, вам необходимо определить, как лучше с ним работать, особенно если оставить текущую должность не вариант (что не для многих). Ниже приведены несколько советов о том, как управлять своим боссом, чтобы помочь вам оценить ситуацию и получить поддержку, необходимую для продуктивной работы, сохраняя при этом рассудок.

Честно оцените ситуацию

Может быть сложно смотреть в зеркало, но посмотрите честно и определите, есть ли на вашей стороне стола предметы, над которыми можно поработать, которые могут помочь улучшить отношения с вашим начальником. Может быть, вы могли бы быть более эффективными, лучше уложиться в сроки и так далее. Если мы расслабляемся на работе, мы обычно это знаем. В то же время, возможно, вы делаете все, что в ваших силах, но этого все еще недостаточно, поэтому сделайте вдох и читайте дальше.

Понимание проблем и стиля общения вашего начальника

Чем лучше вы разбираетесь в «эмоциональном интеллекте» и умеете ладить с другими, тем лучше вы будете готовы справляться с трудными ситуациями, как трудный начальник.Обратите внимание на то, как работает ваш босс, и постарайтесь встретиться с ним на их стороне забора, когда дело касается работы и стиля общения. Это может сделать вашу жизнь намного проще.

Сделать запись

Если ваш босс всегда занимается вашим делом и рассказывает о том, что вы сделали или не сделали, или что вы не соблюдаете сроки, обязательно ведите подробный письменный учет всей вашей работы, от того, что, когда и кто, а также а также любые причины, по которым проект или товар был отложен. Вы также можете запланировать ежедневную встречу на пять минут или около того, чтобы обсудить, чего вы достигли, и убедиться, что вы понимаете приоритеты вашего менеджера в отношении вашего текущего списка задач.Это держит под контролем и вас, и вашего начальника. Я посоветовал одному сотруднику воспользоваться этим подходом, и это помогло ей сохранить рассудок и предоставило подтверждение записи, если ее менеджер подходил к ней по поводу предполагаемой проблемы, например, обвиняя ее в несоблюдении срока, когда она фактически выполнила задачу вовремя.

Не тратьте силы на размышления о своем несчастном начальнике

Мне повезло, что за мою карьеру у меня были замечательные менеджеры. Только однажды у меня был менеджер, с которым было, мягко говоря, сложно работать.Я тратил столько энергии на размышления о том, как он меня расстроил и что с этим делать, что тратил свою энергию на то, что не мог контролировать. Если вы обнаружите, что часто расстраиваетесь или думаете о своем боссе, подумайте о том, чтобы платить себе по доллару каждый раз, когда вы это делаете, и откладывайте деньги на черный день. Этот трюк поможет вам узнать, сколько времени вы тратите на своего босса, которое вы могли бы использовать для более продуктивных и приятных дел! Это также позволит вам менять свои мысли каждый раз, когда вы думаете о них, чтобы они не поглощали вас.

Знайте, что вы не сделали ничего плохого

В конце концов, некоторые отношения просто не работают. Чтобы танцевать, нужны двое, чтобы танцевать, и только один, чтобы отказаться от танца. Делайте все, что в ваших силах, и сосредоточьтесь на своей работе, пока не появится лучший сценарий.

Двигайтесь по шоссе

Ведите себя как взрослый, даже если ваш босс этого не делает. Не ругайте их и не сплетничайте. Это не поможет ситуации. Если вам нужно поговорить с кем-то в вашей организации, потому что ваша работа затрудняется или отрицательно влияет на ситуацию с вашим начальником, делайте это профессионально и осторожно.

Поговорите с кем-нибудь из отдела кадров

Это особенно верно, если поведение вашего руководителя граничит с притеснением или заставляет вас чувствовать себя небезопасно или неудобно. HR также может посоветовать вам, как лучше всего справиться с ситуацией, которую вы пытаетесь заставить работать.

Поговорите с кем-нибудь из вышестоящих в организации, кто может помочь

Я знаю, это бывает непросто. Вам нужно будет здраво рассудить, когда использовать этот подход, а также будет ли он иметь неприятные последствия для вас.Большинству сотрудников, с которыми я общаюсь, удобнее сначала обратиться в отдел кадров. Кроме того, если вы выберете этот подход, лучше всего сказать: «Мне сложно иметь дело с X, и я ищу некоторые рекомендации или предложения относительно того, как улучшить ситуацию», вместо того, чтобы указывать пальцем и обвинять их. говоря что-то вроде: «Мой менеджер ошибается, мне сложно, и он делает мою жизнь несчастной».

Обратитесь к карьерному или личному тренеру или своему наставнику

Может быть полезно поговорить с профессиональным тренером или наставником, чтобы выразить свое мнение, а также попросить совета и совета о том, как вести себя с начальником, который затрудняет вашу рабочую жизнь.Кто-то вне ситуации может дать вам перспективу, которая позволит вам лучше разобраться в сценарии или даже взглянуть на него по-другому. Вы можете выполнить онлайн-поиск профессиональных тренеров, чтобы найти местных профессиональных и личных тренеров, а также тренеров, которые проводят занятия по телефону.

Воспринимайте ситуацию как возможность обучения

Считайте лучшую сторону в ситуации плохого начальника тем фактом, что вы можете узнать, чего не следует делать, если однажды вы когда-нибудь станете менеджером или руководителем.

В определенных сценариях мы можем не выбрать своего босса, но мы можем выбрать, как мы реагируем на сложные ситуации в нашей жизни. Получать раздачу с плохим начальником — это не весело, но с правильным мышлением и подходом вы можете заставить это работать, пока не сможете перейти к лучшему окружению.

Хотите оставить своего токсичного начальника и перейти на более удобную работу? Убедитесь, что ваше резюме готово к этому шагу, с бесплатным обзором резюме.

Рекомендуемая литература:

Статьи по теме:

Мой босс ужасен.Стоит ли идти в HR?

Обозреватель советов на рабочем месте Элисон Грин отвечает на все ваши вопросы о офисной жизни. Есть к ней вопрос? Электронная почта [email protected].

Фото-иллюстрация: автор: The Cut; Фото: Getty Images

Уважаемый начальник,

Мне всегда говорили коллеги из разных работодателей, что если у вас есть трудности с вашим руководителем, вам не следует обращаться в отдел кадров.Люди говорили мне, что работа отдела кадров — защищать организацию и вашего менеджера, даже если он или она является хулиганом или нарушает правила и законы. Мне сказали, что, если вы обратитесь в отдел кадров с проблемой, связанной с вашим менеджером, это будет ваше слово против слова менеджера, и отдел кадров будет каждый раз на его стороне. Это правда?

У меня есть менеджер, который долгое время оскорблял меня. Я обратился за помощью, в том числе в отдел кадров, но безрезультатно. Представитель отдела кадров, с которым я разговаривал, посоветовал мне решить эту проблему с моим начальником и что я должен изменить свой подход к своему начальнику.Несмотря на то, что у меня есть множество доказательств запугивания в виде враждебных писем от моего менеджера, представитель отдела кадров вообще не комментировал поведение моего начальника или, насколько я могу судить, решал проблемы напрямую. В результате этого разговора я стал со своим боссом в значительной степени персоной нон грата.

В конце концов, может ли сотрудник решать подобные проблемы в судебном порядке, если все действительно так плохо? Ожидается ли от высшего руководства, что HR встанет на сторону компании и выступит в роли своего рода адвоката, защищающего их?

У людей много путаницы по этой теме, отчасти потому, что методы работы HR могут значительно отличаться от компании к компании.

Что верно для каждого работодателя, так это то, что HR работает на компанию. Они служат интересам компании. Но это не значит, что они всегда будут принимать сторону плохого менеджера, а не хорошего сотрудника — по крайней мере, не в компаниях с приличными отделами кадров.

Как минимум, обеспечение того, чтобы HR служил интересам компании, означает обеспечение соблюдения компанией закона, что означает наблюдение за такими вещами, как незаконное преследование или дискриминация, координация медицинских и религиозных приспособлений и обеспечение соблюдения компанией законов, касающихся расчета заработной платы и отпуска по болезни.Но в хороших компаниях HR, служащий интересам компании, также означает такие вещи, как обучение руководителей более эффективному управлению своими командами и заботу о моральном духе сотрудников. И, конечно, в разных организациях есть много различий; одни отделы кадров делают все это и делают это хорошо, другие — хуже.

Также важно понимать, что у HR есть ровно столько власти, сколько им дает компания. HR может помечать проблемы и вносить предложения, но часто отдельные менеджеры сами решают, что им делать с этими данными.Когда что-то является юридическим требованием, у HR есть больше возможностей настаивать, но даже тогда плохие компании могут их отвергнуть. В конечном итоге HR подчиняется руководству высшего звена, как и любой другой отдел.

Более того, HR укомплектован людьми, а это означает, что вы найдете там все проблемы, которые вы найдете в других отделах, иногда включая тенденцию делать то, что, по их мнению, руководители над ними хотят, чтобы они делали, а не то, что их собственный бизнес считает и моральный компас диктуют.

Кроме того, знайте, что HR не обязан хранить в тайне то, что вы им говорите. Вы можете попросить попросить о конфиденциальности, но если они решат, что сказанное вами необходимо передать, чтобы решить проблему, их работа обязывает их сделать это. Это может показаться несправедливым, но представьте, если бы вы сказали начальнику службы безопасности о серьезном недостатке безопасности в их системе; если бы они не использовали эту информацию, они проявили бы халатность, даже если бы вы попросили их никому не рассказывать.

Итак, что это означает для сотрудников, которые собираются перейти в HR? Это зависит от проблемы и от того, что вы видели в работе вашей HR-команды.

Если вы подвергаетесь сексуальным домогательствам или домогательствам на основании вашей расы, пола, религии, инвалидности, национального происхождения, возраста (если вам 40 лет и старше) или другого защищенного класса, или если вы подвергаетесь дискриминации исходя из этого, вам следует обратиться в отдел кадров (и, возможно, к юристу). Это юридические вопросы, и они находятся в компетенции HR. Также имеет смысл обратиться в отдел кадров, если у вас есть вопросы о каких-либо правах, гарантированных вам законом (например, если вам нужно взять отпуск в соответствии с Законом о семейных и медицинских отпусках или запросить жилье в соответствии с Законом об американцах с инвалидностью).

Ситуация усложняется, если проблема не юридическая. (Запугивание на рабочем месте не является незаконным в США, если оно не связано с защищенным классом, например, с полом или расой.) ​​Когда что-то расстраивает, но не является незаконным — например, начальник, который просто придурок, — обычно зависит от того, привлекать ли HR от того, насколько вопиющая ситуация. Во многих случаях HR не вмешивается, а вместо этого предлагает вам варианты подходов, которые вы можете попробовать самостоятельно … часто начиная с вопроса: «Вы говорили об этом напрямую со своим начальником?» Это все еще может быть полезно! Но, возможно, это было не то, на что вы надеялись, вовлекая их.

Если то, что вы сообщаете, достаточно беспокоит и у вас есть опытные специалисты по персоналу, они могут обсудить с вашим начальником ситуацию и научить его или ее эффективные способы действий. В интересах компании иметь менеджеров, которые не отталкивают сотрудников и не отталкивают их, поэтому хороший специалист по персоналу будет высказываться, если увидит, что это происходит.

В большинстве случаев у них не будет полномочий просто решить проблему самостоятельно. Они могут обучать и консультировать плохого менеджера, они могут предложить обучение, они могут зацикливаться на начальнике плохого менеджера, а хорошие могут убедиться, что вы в первую очередь защищены от возмездия за разговор с ними.Но если законы не нарушаются, у них часто не будет возможности сделать что-то еще. Это не то же самое, что встать на сторону начальника; это просто признание ограниченности роли и авторитета HR.

Это означает, что обращение в HR по поводу плохого начальника может быть рискованным шагом и во многом зависит от того, насколько хороша ваша HR-команда. Некоторые из них великолепны и сделают все, что в их силах, чтобы вмешаться, когда они услышат о запугивании босса, одновременно защищая вас. Другие не так хороши и могут вообще не вмешиваться или могут вмешиваться способами, которые ухудшают ситуацию (как, кажется, сделал ваш).Так что вам действительно нужно знать, как работает ваша HR-команда.

Чтобы узнать это, попробуйте поговорить с другими, чтобы узнать, что они пережили. Вы даже можете напрямую спросить представителя отдела кадров, как они справляются с ситуациями, подобными вашей, прежде чем вдаваться в подробности. Но если вы не уверены, я бы проявил осторожность, прежде чем обращаться в отдел кадров по поводу придирчивого начальника. Сотрудники отдела кадров могут с этим не согласиться, но на самом деле это может быть рискованно, и есть немалая вероятность, что это вернется к вашему боссу.

В вашем случае это звучит так, как будто HR вам вообще не помог, поделился беседой с вашим начальником, а затем ничего не делал, пока ваш начальник мстил вам за то, что вы с ним разговаривали. Это признак особенно плохого управления персоналом — и хотя это то, чего вам нужно остерегаться и в других компаниях, это не универсальный (или приемлемый) способ работы.

Каждую неделю доставляется «Спроси босса»

Условия использования и уведомление о конфиденциальности Отправляя электронное письмо, вы соглашаетесь с нашими Условиями и Уведомлением о конфиденциальности и получаете от нас электронную корреспонденцию.