Организационные конфликты и методы их разрешения (на примере муниципального бюджетного образовательного учреждения «Средняя общеобразовательная школа №34» Тайгинского городского округа)
Please use this identifier to cite or link to this item: http://earchive.tpu.ru/handle/11683/39059
| Title: | Организационные конфликты и методы их разрешения (на примере муниципального бюджетного образовательного учреждения «Средняя общеобразовательная школа №34» Тайгинского городского округа) |
| Authors: | Дюжикова, Виктория Евгеньевна |
| metadata.dc.contributor.advisor: | Брылина, Ирина Владимировна |
| Keywords: | персонал; организация; конфликт; управление конфликтами; организационный конфликт; personnel; organization; conflict; conflict management; organizational conflict |
| Issue Date: | 2017 |
| Citation: | Дюжикова В. Е. Организационные конфликты и методы их разрешения (на примере муниципального бюджетного образовательного учреждения «Средняя общеобразовательная школа №34» Тайгинского городского округа) : бакалаврская работа / В. Е. Дюжикова ; Национальный исследовательский Томский политехнический университет (ТПУ), Институт социально-гуманитарных технологий (ИСГТ), Кафедра истории и философии науки и техники (ИФНТ) ; науч. рук. И. В. Брылина. — Томск, 2017. |
| Abstract: | Объект исследования – конфликты в организации.
Предмет исследования – управление организационными конфликтами в организации МБОУ «СОШ № 34″ТГО.
Цель работы – выявить особенности управления конфликтами в организации, предложить рекомендации по управлению конфликтами в МБОУ «СОШ № 34» ТГО
Актуальность темы данной работы обусловлена тем, в современных условиях изучение организационных конфликтов имеет большое значение для успешного функционирования любой организации и требует понимания причин и динамики развития конфликта. The object of the research – conflicts in the organization. Subject of research – the management of organizational conflict in the organization MBOU «SOSH № 34″TGO. Purpose – to identify the features of conflict management in organizations, to offer recommendations on conflict management in MBOU «SOSH № 34» TGO The relevance of the topic of this work due to the fact that in modern conditions the study of organizational conflict is of great importance for the successful functioning of any organization and requires an understanding of the causes and dynamics of conflict. |
| URI: | http://earchive.tpu.ru/handle/11683/39059 |
| Appears in Collections: | Выпускные квалификационные работы (ВКР) |
Show full item record Google Scholar
Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.
причины и факторы, способствующие возникновению и развитию конфликта в организации
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Институт педагогики и психологии развития
РефератПредмет: организационная психологияТема: Организационный конфликт: причины и факторы, способствующие возникновению и развитию конфликта в организации.
Студент: Мартынова Д.С., гр. ПП10-60М
Преподаватель: Евтихов О.В.Красноярск, 2011г.
Введение.
Специфика организационного конфликта.
Причины возникновения организационного конфликта.
Отражение причин и факторов, способствующих возникновению и развитию конфликта в организации, в типологии организационных конфликтов.
Заключение.
Список литературы.
Организационный конфликт: причины и факторы, способствующие возникновению и развитию конфликта в организации.Введение.
Конфликт
играл и играет важную роль в жизни
общества и в жизнедеятельности
организации. В этой связи неудивительно,
что изучение конфликтов – тема,
которая привлекает внимание многих
ученых. Конфликт – это резкое обострение
противоречий (конфликтная ситуация) и
столкновение (инцидент) двух или более
участников (субъектов) в процессе решения
проблемы (объект), имеющий деловую или
личную значимость для каждой из сторон
С момента
возникновения общения между
людьми, первого их взаимодействия
существуют конфликты и являются одним
из важнейших способов находить истину
в споре и развиваться. Конфликты проникают
в любые сферы, в том числе и в такой важный
процесс взаимодействия людей как организация
труда. Большую часть времени человек
проводит на работе, взаимодействуя с
начальством и подчиненными, общаясь с
сослуживцами, строя совместную деятельность
с партнерами компании. При таком плотном
графике общения возникает масса причин,
по которым люди не совсем правильно понимают
друг друга, что и приводит к спорам. Если
создавшаяся ситуация представляет собой
угрозу достижению поставленных целей
хотя бы для одного из участников взаимодействия,
то возникает конфликт. Под конфликтом
также принято понимать активные взаимонаправленные
действия каждой из конфликтующих сторон
для реализации своих целей (достижение
власти, приобретение материальных ресурсов
и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными
переживаниями.
Отношение руководства к конфликтам изначально негативное. Считается, что они нагнетают напряженность в коллективе, снижают показатели работы каждого сотрудника или целых отделов. Чтобы умерить желание сослуживцев спорить между собой, в некоторых, особенно западных, фирмах вводятся весьма солидные штрафы, взимаемые с участников конфликта «за совершение действий, ведущих к экономическим потерям компании».
С одной
стороны, конфликты, безусловно, вредны,
поскольку нередко ведут к
беспорядку, нестабильности, замедляют
принятие решений. С другой — они имеют
очень серьезное позитивное значение,
которое часто не берут в расчет. Помните
философский закон единства и борьбы противоположностей,
без которого не возможен прогресс? Так
вот именно по этому закону конфликты
в организации являются источником инноваций,
стимулируют к изменениям. Запретить конфликт
— значит запретить компании расти и развиваться.
Также к позитивным функциям подобного
противостояния относятся разрядка напряженности
между конфликтующими сторонами, диагностика
возможностей оппонентов, выявление управленческих
проблем в организации, появление новых
правил поведения, сплочение коллектива
при противоборстве с внешними трудностями.
Конструктивные
конфликты (несущие в себе созидательное
начало) ведут к перестройке
Для облегчения
процесса управления, повышения его
эффективности, конфликты лучше не подавлять,
а регулировать, анализируя каждую конфликтную
ситуацию и исследуя причины ее возникновения.
Именно в причинах и факторах возникновения
организационного конфликта кроется суть
основных проблем и неуспехов производственного
процесса, разобравшись в которых, пресекая
их в будущем, можно будет его оптимизировать.
Основным причинам и факторам, порождающим
как конструктивный, так и несущий угрозу
для организации конфликт, способствующих
его развитию, посвящена данная работа.
Специфика организационного конфликта.
Конфликт
в организации может принимать
самые различные виды. Основной
причиной такой ситуации являются противоречия
между аспектами личности сотрудников
организации. В зависимости от типа
конфликта руководитель организации выбирает
вид антиконфликтного поведения, или
способ управления конфликтами. Если
конфликтная ситуация приводит к открытой
конфронтации противодействующих сил,
успех, а также сама жизнедеятельность
организации могут оказаться под угрозой.
Большинство конфликтов являются негативной
характеристикой деятельности организации.
Однако, часто конфликт приносит пользу
компании. Он может провоцировать более
эффективное и конструктивное решение
проблем, а также помогает выявить
дополнительные альтернативы решения
различных спорных вопросов. Конфликт
может стимулировать сотрудников компании
к высказыванию собственных, зачастую
правильных, идей и предложений.
Организация
— это сложное целое, которое
включает в себя не только индивидов
с различными статусами, социальными
установками и интересами, но и различные
социальные образования, стремящиеся
занять более высокое место в структуре
организации, изменить существующие нормы
деятельности или систему отношений внутри
организационной структуры.2 Кроме
того, различные подразделения организации
могут подвергаться управленческому воздействию
в различной степени. Таким образом, имеют
место неравенство в распределении ресурсов,
а также различия в возможностях высшего
руководства реализовать властные функции.
Все эти причины в конечном счете могут
привести организацию и ее подразделения
к состоянию напряженности и даже острого
конфликтного столкновения.
Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и из-за высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Для направления организационного конфликта в конструктивное русло необходимо знать причины и факторы, способствующие его возникновению, и специфику этого типа взаимоотношений. Что же представляет собой организационный конфликт.
Организационно-управленческий
конфликт – это конфликт между
членами управляющей
Организационный
конфликт есть любая разновидность
конфликта, проявляющегося в организации
как относительно самостоятельной целостной
системе.
Следует заметить, что в отечественной
литературе встречается и более узкая
трактовка понятия «организационный конфликт».
Так, О.Н. Громова рассматривает его как
«следствие организационного регламентирования
деятельности личности: применения должностных
инструкций, внедрения формальных структур
управления организацией и др.»4
Организационный конфликт — одно из типичных проявлений конфликта вообще, т.е. конфликта как социологического феномена, существующего на разных уровнях общественной жизни: в отношениях между отдельными людьми в первичных группах, например, в семьях, внутри больших и малых организаций, между организациями, в том числе государствами, между межгосударственными объединениями и т.п. Вот почему к пониманию организационного конфликта применима общая теория конфликта и прежде всего теория социальных конфликтов.
Общей
чертой всех организационных конфликтов
является реальная или мнимая блокада
потребностей (или препятствие удовлетворению
потребностей) отдельного члена организации
или социальной группы.
Если блокада потребностей
осознана членами организации или социальной
группы и произошла идентификация источника
блокады потребностей (например, члены
группы осознали, что их значимые потребности
блокированы представителями администрации),
то далее следует реакция на блокаду, которая
может быть двух типов — отступление или
агрессия.
Природа конфликтных взаимодействий.
Конфликтные
взаимодействия имеют кумулятивную
природу, т.е. каждое агрессивное действие
приводит к ответному действию или возмездию,
причем более сильному, чем первоначальное.
Конфликт обостряется и охватывает все
большее число членов организации или,
переходя на внешний уровень, все большее
количество организаций. Это может означать,
что даже несущественное событие, стычка
между представителями различных подразделений
организации или между представителями
различных структурных уровней организации
(например, между руководителем и подчиненными)
может постепенно привести к острому крупномасштабному
конфликту.
Конфликт в организации может протекать и распространяться в следующих основных направлениях:
1) горизонтальные
конфликты, или конфликты «
2) вертикальные
конфликты, или конфликты
Думаю,
удобнее будет рассмотреть 
Причины возникновения организационного конфликта.
Конфликты в организациях порождаются определенной конфликтной ситуацией, которая может существовать задолго до прямого столкновения ее участников. Понятие конфликтной ситуации не совпадает с понятием конфликта, ибо характеризует лишь предпосылку, создает почву для возникновения реального конфликта, а также реальные действия сторон по отстаиванию своих интересов. Причина — первичный толчок для развития конфликта. На причину конфликта постоянно ссылаются его участники, и с этой точки зрения она представляет собой как бы оправдание собственных действий членов организации, втянутых в конфликт, и в то же время — источник постоянной подпитки конфликтной ситуации эмоциональной энергией.
Участники
конфликта практически всегда воспринимают
его причины эмоционально, испытывают
чувство несправедливости, обиды, неудовлетворенности
(это вовсе не означает, что сам конфликт
будет эмоциональным, нерациональным).
Эмоциональный оттенок обусловливает
непредсказуемость течения даже рационального
конфликта и часто не позволяет осмыслить
и устранить его причины.
Основной предпосылкой конфликта в организации является социальная напряженность в коллективе. Социальная напряженность в реальной жизни выступает как осознание большинством членов трудового коллектива очевидных нарушений принципа социальной справедливости и готовность найти выход из ситуации через ту или иную форму конфликта6.
Выделяют две группы факторов, способствующих возникновению социальной напряженности в трудовом коллективе: внутренние и внешние.
1. К
внутренним факторам относятся:
2. Внешние факторы: дестабилизация обстановки в стране, столкновение интересов различных политических групп; возникновение острого дефицита на продукты и товары первой необходимости; ущемление социальных льгот в новых законодательных актах; резкое ослабление правовой социальной защиты интересов членов трудового коллектива; обеспечение честного и добросовестного труда, незаконное обогащение отдельных граждан.
Нарастание социальной напряженности в организации, перерастающее в конфликт, может быть преодолено при адекватном разрешении конфликтной ситуации.
Для оптимизации деятельности руководителя в условиях конфликта необходима типология причин конфликта.
1.
Различие или пересечение
интересов членов
организации. В данном случае интерес
рассматривается как актуализированный
мотив, возникающий у отдельного работника
или социальной группы. Актуализация мотива
происходит в результате появления реальных
потребностей.
Например, работники одного
отдела организации рассчитывают на вознаграждение
за разработку перспективного проекта;
в то же время и работники другого отдела
организации также предполагают получить
значимое вознаграждение, если в производство
примут их проект. Столкновение различных
интересов приводит к блокаде потребностей
одного из отделов, конкуренции между
ними, а в случае появления агрессии — и
к конфликту. Приведем еще один пример.
Конфликт может возникнуть в том случае,
если отдельные работники или социальные
группы имеют одинаковые интересы в отношении
объекта, который считается принципиально
неделимым справедливо и желательным
для всех образом. В качестве такого объекта
могут выступать денежные, материальные,
престижные, информационные, статусные
и другие ресурсы организации.
Организационный конфликт интересов | Управление по соблюдению требований и безопасности исследований
Организационный конфликт интересов («OCI») — что это такое?
70.
10 Организационный конфликт интересов
«Организационный конфликт интересов» означает, что из-за деятельности или отношений с другими субъектами учреждение не может оказать беспристрастную помощь или совет правительству, не может объективно выполнять работу по федеральному контракту или имеет несправедливое конкурентное преимущество по сравнению с другими субъектами.
Организационный конфликт интересов (OCI) может возникнуть, когда характер работы, выполняемой по федеральному контракту, создает фактический или потенциальный конфликт интересов в будущем контракте, что может привести к ограничениям на этот контракт. Существуют три основные категории, в которых можно найти OCI:
- основные правила смещения (FAR 9.505-2): Пример – подготовка/написание спецификаций или рабочих отчетов, которые используются в возможности финансирования;
- нарушение объективности (FAR 9.505-3): Пример – оценка или оценка производительности продуктов/услуг других в той же организации; и
- неравный доступ к информации (FAR 9.
505-4): Пример — получение доступа к закрытой информации (т. е. бюджету (бюджетам), бюджетной информации, техническим заданиям, критериям оценки и т. д.) посредством выполнения федерального контракта.
505-4): Пример — получение доступа к закрытой информации (т. е. бюджету (бюджетам), бюджетной информации, техническим заданиям, критериям оценки и т. д.) посредством выполнения федерального контракта.Участие одного преподавателя в одной из этих ситуаций может помешать получению соответствующей награды (и другого преподавателя) в Университете на основании потенциального ЗГИ.
Отличие OCI от FCOI
«Организационный конфликт интересов» означает, что из-за другой деятельности или отношений с другими организациями учреждение не может 1) оказывать беспристрастную помощь или совет правительству, 2) не может выполнять работа по федеральному контракту объективно, или 3) имеет несправедливое конкурентное преимущество по сравнению с другими субъектами.
«Финансовый конфликт интересов» означает потенциальный или фактический конфликт интересов, возникающий, когда обязательства и обязательства человека перед университетом или общепризнанными профессиональными нормами могут быть скомпрометированы другими интересами или обязательствами человека, особенно экономическими, особенно если эти интересы или обязательства не раскрываются.
Таким образом, OCI фокусируется на учреждении (и всех в учреждении) и потенциальных или фактических конфликтах, тогда как FCOI фокусируется только на отдельных лицах. Удаление человека из проекта может решить потенциальную проблему FCOI, но не потенциальную проблему OCI.
Вот несколько примеров:
OCI-
- предвзятые основные правила – подготовка/написание спецификаций или рабочих отчетов, которые используются в возможностях финансирования
- нарушение объективности – оценка или оценка эффективности продуктов/услуг других в той же организации
- неравный доступ к информации – получение доступа к непубличной информации (т. е. бюджет(ы)/бюджетная информация, техническое задание, критерии оценки и т. д.) путем выполнения федерального контракта
FCOI-
- получение чрезмерного гонорара за чтение лекций в компаниях, чьи экономические или политические интересы затрагивает исследование исследователя
- получение платной консультации от компании, заинтересованной в ваших исследованиях
- влияние на переговоры по контрактам, включая контракты на исследования или лицензионные контракты, между Университетом и компанией, в которой у вас есть финансовый интерес
- Использование студентов для оказания услуг компании, в которой у вас есть финансовый интерес
фаз организационного конфликта | Глобальный CSP
6 минут чтения
Знание того, как реагировать на организационные конфликты в качестве менеджера, является недооцененным и недоразвитым навыком.
Однако, учитывая распространенность конфликтов на рабочих местах, это вряд ли необязательно.
Фазы организационного конфликта предлагают важную перспективу. Например, если вы способны заметить признаки эскалации негативного конфликта, вы можете вмешаться до того, как ситуация выйдет из-под контроля. Затем вы можете вмешаться с более позитивным подходом.
В 1967 году профессор и писатель Луи Р. Понди описал различные фазы организационного конфликта. Его статья в Ежеквартальном издании «Административная наука» остается стандартом для определения стадий конфликта на рабочем месте.
Модель организационного конфликта Понди
Существует пять фаз организационного конфликта, которые Понди выделил для любого эпизода.
1. Латентная стадия
Латентная стадия характеризуется потенциальной конфликтностью. Когда Понди определил эту стадию, он заметил в современной литературе три основных типа латентного конфликта.
- Конкуренция за дефицитные ресурсы: Спрос участников на ресурсы превышает доступные ресурсы.
- Стимул к автономии: Желание одной стороны контролировать деятельность, которую другая сторона считает своей собственной областью.
- Расхождение целей подразделения: Две стороны, которые должны работать вместе над совместной деятельностью, не могут прийти к консенсусу о том, что им следует делать.
Чего-то не хватало: конфликта ролей. Понди определил эту концепцию как получение кем-то несовместимых ролевых требований или ожиданий от других. «Недостаток этой модели в том, что она рассматривает фокусное лицо просто как пассивного получателя, а не как активного участника отношений», — добавил он. Ролевой конфликт может быть фактором всех трех типов латентного конфликта.
Никто из участников или сторонние стороны не могут распознать скрытые конфликтные состояния. Также возможно, что скрытый конфликт длится долгое время и никогда не переходит на следующую стадию, особенно в среде, где конфликт активно избегается.
2. Стадия восприятия
На стадии восприятия одна или несколько сторон осознают реальный конфликт. Обратите внимание, что на воспринимаемой стадии могут отсутствовать условия латентного конфликта. В этом случае конфликт может быть разрешен путем простого улучшения связи между затронутыми сторонами. Предупреждение: если позиции сторон расходятся, открытое общение может усугубить конфликт.
Подобно латентному конфликту, предполагаемая стадия конфликта может существовать довольно долго. Если стороны не чувствуют необходимости обсуждать незначительные разногласия, они могут просто приспособиться, к лучшему или к худшему.
[cta]
3. Стадия ощущения
Стадия ощущения конфликта концентрируется на эмоциях, вступающих в игру затронутых сторон. Другими словами, два человека осознают, что у них конфликт на рабочем месте. Это способствует чувству напряжения, стресса и беспокойства.
Понди назвал эти чувства «персонализацией конфликта». Часто результатом является дисфункциональная форма конфликта, которая беспокоит исследователей и практиков.
Почему это происходит? Одно из объяснений состоит в том, что непоследовательные требования организационного и индивидуального роста вызывают тревогу. Второе объяснение заключается в том, что вовлекается вся личность пострадавшего.
4. Манифест
На стадии проявления конфликт проявляется открыто. Один из способов определить конфликт на этом этапе — сказать, что это поведение, которое мешает достижению целей другого участника. Другими словами, один человек сознательно блокирует достижение цели другого человека.
Конфликт может выглядеть по-разному. Понди упомянул, что самые очевидные формы открытой агрессии, такие как физическое и словесное насилие, запрещены организационными нормами. Более распространены скрытые попытки саботировать или помешать планам другого человека. Например, участники более низкого уровня могут проявлять апатию и жестко придерживаться правил, чтобы противостоять жестокому обращению со стороны высших руководителей организации.
Большинство усилий по разрешению конфликтов сосредоточено на поведении, которое переходит в манифестную стадию.
Поведение может переходить прямо со стадии восприятия на стадию проявления или со стадии ощущания на стадию проявления.
5. Последствия
Последствия эпизода конфликта относятся к его исходу, который может быть положительным или отрицательным.
Положительным моментом является то, что подлинное решение может привести к удовлетворению сторон, которые смогут лучше работать друг с другом. Последствия эпизода также могут заставить участников сосредоточиться на скрытых конфликтах, которые они не воспринимали и с которыми не справлялись ранее.
С отрицательной стороны, конфликт может быть подавлен и не разрешен. Это может привести к тому, что латентные условия конфликта разовьются и взорвутся в более серьезных формах. Либо дело исправляется, либо отношения распадаются.
Реагирование на различные фазы организационного конфликта
Как руководитель вы играете важную роль в разрешении конфликтов. Ваши слова и действия зададут тон тому, как сотрудники взаимодействуют с конфликтом и признаками, ведущими к нему.
Некоторые менеджеры вообще не обращаются к этому. Вместо этого они моделируют поведение избегания, которое естественным образом характерно для многих людей внутри или вне организационного контекста. В результате конфликт становится чем-то, что нужно подавлять и игнорировать, что только усиливает напряжение. Однако игнорировать конфликт нереально. Организации имеют дело с конфликтами на регулярной основе; от этого не спрячешься.
Одной из ваших целей должно быть прямое разрешение конфликта и моделирование того, как он может быть положительным. Люди должны принимать альтернативные мнения и сложные точки зрения, потому что эти подходы могут помочь работникам лучше понять темы и найти новые решения. Есть большая разница между отношением к конфликту как к чему-то негативному и отношением к конфликту как к возможности для роста. Пока конфликт и признаки конфликта оформлены надлежащим образом, конфликт может быть продуктивным.
Обучите своих сотрудников более здравому взгляду на конфликт.
Результат может привести к профессиональному росту и улучшению отношений в команде. Вы также можете научить их навыкам, которые им нужны, когда конфликт становится негативным. Таким образом, они будут иметь навыки, чтобы правильно справляться с конфронтации на работе .
Возможно, вы не уверены в своей способности выработать лучшее представление о конфликте для вас и вашей команды. К сожалению, менеджеры не часто получают необходимое обучение по этой теме. Однако, если это описывает вас, правильное образование может помочь вам справиться с конфликтами и стать лучшим коммуникатором. Получите онлайн-MBA, в котором особое внимание уделяется стратегическому лидерству, деловой этике и другим областям, которые напрямую влияют на то, как вы ведете других. Вы также получите инструкции в таких областях, как экономика, финансы и бухгалтерский учет, маркетинг и многое другое.
Получите одну из самых востребованных степеней в полностью онлайн-формате Университета Конкордия, Сент-Пол.
