Разное

Поведение сторон в конфликте: 5 эффективных стратегий поведения в конфликте

Содержание

5 эффективных стратегий поведения в конфликте

Содержание статьи

Абсолютно одинаковых людей не существует, так же как и двух идентичных отпечатков пальцев. Каждый человек мыслит по-своему, имеет определенное мировоззрение, которое может отличаться от других. Собственно, это и является основными причинами конфликтов. Многие люди ведут себя одинаково во всех ситуациях, не имея понятия, что можно выбирать разные стратегии поведения и эффективнее разрешать конфликты. В этой статье мы расскажем о 5 действенных стратегиях поведения в конфликтах из нашего бесплатного онлайн-курса «Управление конфликтом».

Соперничество

Стратегия, которая подразумевает отстаивание собственных интересов в ущерб интересам собеседника. Это означает, что человек уверен в своей правоте и хочет единолично одержать победу в споре. Основные действия, которые будет предпринимать в соперничестве человек: жесткий контроль поведения оппонента, давление и применение уловок, провокации и манипуляции, нежелание вступать в конструктивный диалог. Такой метод разрешения конфликтов имеет больше недостатков, чем преимуществ, и совсем не подойдет, если вы хотите сохранить отношения с собеседником.

Приспособление

Полная противоположность стратегии соперничества, которая характеризуется безоговорочным принятием позиции конфликтера. Человек убирает свои потребности и желания на задний план, чтобы не допустить конфликтной ситуации. Обычно так поступают люди с заниженной самооценкой и не умеющие отстаивать свою позицию. Для них характерны следующие действия: согласие с требованиями конфликтера, отсутствие претензий и проявление лести. Такая тактика может быть применима в тех случаях, когда предмет конфликта не имеет для вас особого значения и вы хотите сохранить конструктивные отношения.

Пройдите онлайн-курсы бесплатно и откройте для себя новые возможности Начать изучение

Избегание

Человек всячески пытается избежать конфликта и отложить важное решение на потом. Он не только не проявляет интереса к конфликтной ситуации, но и игнорирует позицию оппонента. Для него свойственно демонстративно уходить, отказываться от взаимодействия, отрицать важность конфликта, специально замедлять процесс решения, подавлять эмоциональные реакции. Такая стратегия может быть полезна только в одном случае, если вы не собираетесь продолжать отношения с оппонентом.

Компромисс

Тактика, при которой частично удовлетворяются интересы обеих сторон. Человек старается уравновешивать позиции, предлагать встречные варианты, стремится найти взаимовыгодное решение. Такая тактика является справедливой по отношению к обоим участникам спора, но не является конечной. В результате все равно необходимо вернуться к сути конфликта и найти оптимальное решение.

Сотрудничество

Субъект конфликта стремится разрешить ситуацию таким способом, чтобы полностью удовлетворить свои потребности и оппонента. То есть найти такое решение, которое будет выгодно всем. Для такой тактики свойственно анализировать предмет конфликта, рассчитывать ресурсы участников, чтобы отыскать общую выгоду, внимательно выслушать позицию собеседника. Данная стратегия имеет практически одни преимущества — способствует развитию доверия и долгосрочных межличностных отношений, принятию взаимовыгодных решений. Но не во всех конфликтах можно полностью удовлетворить основные желания каждого участника, в таком случае принцип сотрудничества только усложнит ситуацию.

5 стратегий поведения в конфликте: выбирай с умом

Вступая в конфликт, вы, сознательно или не очень, сравниваете свои интересы с интересами противника и задаете себе вопросы: что я выиграю, что я потеряю, какое значение имеет предмет спора для соперника. После этого анализа вы сознательно выбираете ту или иную стратегию поведения.

Всего существует 5 стратегий поведения в конфликте: уход, принуждение, компромисс, уступка или сотрудничество. Выбор стратегии вашего поведения зависит не только от вышеописанного анализа, но и от того, с кем вы вступаете в конфликт и какие у вас с ним взаимоотношения — дружба, любовь, партнерство и т.д.

Если для одного из соперников межличностные отношения с другим соперником не представляют никакой ценности, то поведение его будет явно деструктивным и он, скорее всего, будет придерживаться стратегии принуждения, борьбы или соперничества.

И наоборот, если взаимоотношения с вашим соперником имеют для вас большую ценность и значимость, то вы будете проявлять конструктивность и выберете для себя стратегию компромисса, сотрудничества, ухода или уступки.

Давайте рассмотрим подробнее каждую из стратегий.

Принуждение (борьба, соперничество)

Тот, кто выбирает эту стратегию поведения, оценивает свои интересы в конфликте как высокие, а интересы соперника — как низкие. Выбор стратегии принуждения в конечном итоге сводится к выбору: либо интерес борьбы, либо взаимоотношения.

Выбирая борьбу, люди используют в конфликте власть, силу закона, связи, авторитет и т.д. Эта стратегия является целесообразной и эффективной в двух случаях. Во-первых, при защите интересов дела от посягательств на них со стороны конфликтной личности. Например, конфликтная личность неуправляемого типа часто отказывается от выполнения непривлекательных заданий, «сваливает» свою работу на других. Во-вторых, при угрозе существованию организации, коллектива.

В этом случае складывается ситуация «кто кого». Особенно часто она возникает в условиях реформирования предприятий и учреждений. Нередко при реформировании организационно-штатной структуры предприятия (учреждения) предполагаемые «вливания» одних подразделений в другие носят необоснованный характер. И в этих случаях человек, отстаивающий интересы таких подразделений, должен занимать жесткую позицию.

Уход

Стратегия ухода отличается стремлением уйти от конфликта. Она характеризуется низким уровнем направленности на личные интересы и интересы соперника и является взаимной. По сути, это взаимная уступка.

При анализе данной стратегии важно учитывать два варианта ее проявления:

·         когда предмет конфликта не имеет существенного значения ни для одного из субъектов и адекватно отражен в образах конфликтной ситуации;

·         когда предмет спора имеет существенное значение для одной или обеих сторон, но занижен в образах конфликтной ситуации, т.е. субъекты конфликтного взаимодействия воспринимают предмет конфликта как несущественный.

В первом случае стратегией ухода конфликт исчерпывается, а во втором случае он может иметь рецидив.

Межличностные отношения при выборе данной стратегии серьезным изменениям не подвергаются.

Уступка

Человек, придерживающийся данной стратегии, также стремится уйти от конфликта. Но причины «ухода» в этом случае иные. Направленность на личные интересы здесь низкая, а оценка интересов соперника высокая, т.е. человек, принимающий стратегию уступки, жертвует личными интересами в пользу интересов соперника.

Стратегия уступки имеет некоторое сходство со стратегией принуждения, заключающейся в выборе между ценностью предмета конфликта и ценностью межличностных отношений. В отличие от стратегии борьбы в стратегии уступки приоритет отдается межличностным отношениям.

При анализе данной стратегии следует учитывать, что:

·         иногда в такой стратегии отражается тактика решительной борьбы за победу. Уступка здесь может оказаться лишь тактическим шагом на пути достижения главной стратегической цели;

·         уступка может стать причиной неадекватной оценки предмета конфликта (занижение его ценности для себя). В этом случае принятая стратегия является самообманом и не ведет к разрешению конфликта;

·         данная стратегия может быть доминирующей для человека в силу его индивидуально-психологических особенностей. В частности, это характерно для конформистской личности, конфликтной личности «бесконфликтного» типа. В силу этого стратегия уступки может придать конструктивному конфликту деструктивную направленность.

Важно иметь в виду, что стратегия уступки оправданна в тех случаях, когда условия для разрешения конфликта не созрели. В этом случае она ведет к временному перемирию, является важным этапом на пути конструктивного разрешения конфликтной ситуации.

Компромисс

Компромиссная стратегия поведения характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. Иначе ее можно назвать стратегией взаимной уступки.

Стратегия компромисса не только не портит межличностные отношения, но и способствует их положительному развитию.

При анализе данной стратегии важно иметь в виду следующие существенные моменты:

·         компромисс нельзя рассматривать как способ разрешения конфликта. Взаимная уступка часто является этапом на пути поиска приемлемого решения проблемы;

·         иногда компромисс может исчерпать конфликтную ситуацию. Это возможно при изменении обстоятельств, вызвавших напряженность. Например, два сотрудника претендовали на одну и ту же должность, которая должна освободиться через полгода. Но через три месяца ее сократили, и предмет конфликта исчез;

·         компромисс может принимать как активную, так и пассивную форму. Активная форма компромисса может проявляться в заключении четких договоров, принятии каких-либо обязательств и т.п. Пассивный компромисс — это не что иное, как отказ от каких-либо активных действий по достижению определенных взаимных уступок в тех или иных условиях. Другими словами, в конкретных условиях перемирие может быть обеспеченно пассивностью субъектов конфликтного взаимодействия. Так, отсутствие ненужных «баталий» позволило сотрудникам в приведенном выше примере сохранить между собой нормальные отношения;

·         условия компромисса могут быть мнимыми, когда субъекты конфликтного взаимодействия достигли компромисса на основе неадекватных образов конфликтной ситуации.

Понятие «компромисс» по содержанию близко к понятию «консенсус». Сходство их заключается в том, что и компромисс, и консенсус отражают взаимные уступки субъектов социального взаимодействия. Поэтому при анализе и обосновании стратегии компромисса важно опираться на правила и механизмы достижения консенсуса в социальной практике.

Сотрудничество

Стратегия сотрудничества характеризуется высоким уровнем направленности как на собственные интересы, так и на интересы соперника. Данная стратегия строится не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений.

Особое место в выборе данной стратегии занимает предмет конфликта. Если предмет конфликта имеет жизненно важное значение для одного или обоих субъектов конфликтного взаимодействия, то о сотрудничестве не может быть и речи. В этом случае возможен лишь выбор борьбы, соперничества. Сотрудничество возможно лишь в том случае, когда сложный предмет конфликта допускает маневр интересов противоборствующих сторон, обеспечивая их сосуществование в рамках возникшей проблемы и развитие событий в благоприятном направлении.

Стратегия сотрудничества включает в себя все другие стратегии (уход, уступка, компромисс, противоборство). При этом другие стратегии в сложном процессе сотрудничества играют подчиненную роль, они в большей степени выступают психологическими факторами развития взаимоотношений между субъектами конфликта. Например, противоборство может быть использовано одним из участников конфликта как демонстрация своей принципиальной позиции в адекватной ситуации.

Являясь одной из самых сложных стратегий, стратегия сотрудничества отражает стремление противоборствующих сторон совместными усилиями разрешить возникшую проблему.

 

Стратегии поведения в конфликте Текст научной статьи по специальности «Психологические науки»

СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТЕ

Багаева В.В.

Омский государственный педагогический университет

Аннотация В статье раскрывается пять основных стратегий поведения в конфликте (по тесту Томаса) и результаты исследования, проведенного среди школьников старших классов с целью выявления ведущей стратегии и соответствии с их будущей профессией.

Ключевые слова: Конфликт, конфликтология, психограмма, пять стратегий поведения в конфликте.

В конфликтных ситуациях каждый ведет себя по-разному. В социальной психологии существует отдельное направление, более детально изучающее конфликты, которое называется конфликтология. Основным понятием здесь выступает конфликт. Конфликт (лат. еопАШш — столкнувшийся) — наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм. Конфликты являются предметом изучения науки конфликтологии.

Для определения стиля поведения в конфликте используются различные методики и тесты. Одним из наиболее популярных способов, является тест Томаса. Тест был создан Томасом Хендриксоном в середине XX века. Данный тест наиболее точно может определить ведущую стратегию поведения в конфликте, при этом устраняя в ответах социальную желательность, потому что присутствует возможность свободного ответа.

Выявление поведения Краткая характеристика типов разрешения конфликта:

Человек, использующий стиль конкуренции (соперничества), активен и предпочитает идти к разрешению конфликта собственным путем. Он не заинтересован в сотрудничестве с другими и достигает цели, используя свои волевые качества. Он старается в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб, интересам других, вынуждая их принимать нужное ему решение проблемы.

Стиль избегания означает, что индивид не отстаивает свои права, ни с кем не сотрудничает для выработки решения или уклоняется от решения конфликта. Для этого используются уход от проблемы (выход из комнаты, смена темы и т.д.), игнорирование ее, перекладывание ответственности за решение на другого, отсрочка решения и т.п.

Приспособление — это действия совместно с другим человеком без попытки отстаивать собственные интересы. В отличие от уклонения, при этом стиле имеет место участие в ситуации и согласие делать то, чего хочет другой. Это стиль уступок, согласия и принесения в жертву собственных интересов.

Тот, кто следует стилю сотрудничества, активно участвует в разрешении конфликта и отстаивает свои интересы, но старается при этом сотрудничать с другим человеком. Этот стиль требует более продолжительных затрат времени, чем другие, так как сначала выдвигаются нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем идет их обсуждение. Это хороший способ удовлетворения интересов обеих сторон, который требует понимания причин конфликта и совместно поиска новых альтернатив его решения. Среди других стилей сотрудничество — самый трудный, но наиболее эффективный стиль в сложных и важных конфликтных ситуациях.

При использовании стиля компромисса обе стороны немного уступают в своих интересах, чтобы удовлетворить их в остальном, часто главном. Это делается путем торга и обмена, уступок. В отличие от сотрудничества, компромисс достигается на более поверхностном уровне — один уступает в чем-то, другой тоже, в результате появляется возможность прийти к общему решению. При компромиссе отсутствует поиск скрытых интересов, рассматривается только то, что каждый говорит о своих желаниях. При этом причины конфликта не затрагиваются. Идет не поиск их устранения, а нахождение решения, удовлетворяющего сиюминутные интересы обеих сторон.

Конфликтные ситуации возникают у людей на протяжении всей их жизни, поэтому в данном исследовании мы решили связать ведущую стратегию с выбором профессии и требованиями психограммы этой профессии.

Психограмма — психологический портрет профессии, представленный группой психологических функций, актуализируемых конкретной профессией.

Так как исследование проводилось на школьниках социально-экономического и физико-математического профилей, психограммы будет представлены для профессий, таких как бухгалтер, экономист, секретарь-референт, нотариус, радиомонтажник, картограф.

По результатам исследования у школьников социально-экономической направленности ведущей стратегией является соперничество.

При выборе профессии экономиста в личностной характеристике акцент сделан на следующие критерии:

а) личностные характеристики и ценности:

— усидчивость и обязательность;

— честность и порядочность;

— ответственность и аккуратность,

— исполнительность; эрудированность;

— предприимчивость, деловая хватка;

— эмоционально-психическая устойчивость;

— коммуникабельность;

— уверенность в себе.

б) качества, препятствующие эффективной профессиональной деятельности:

— отсутствие математических склонностей и аналитических способностей;

— быстрая утомляемость;

— рассеянность и забывчивость;

— небрежность;

— импульсивность и вспыльчивость.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что люди, уверенные в себе, с деловой хваткой и эрудированностью наиболее часто будут использовать стратегию соперничества, так как другая стратегия не позволит им работать по выбранному профилю.

Что касается физико-математического профиля, там можно заметить, что ведущей является стратегия компромисса. Их психограмма выглядит так:

а) Личностные качества, интересы и склонности:

— методичность,

— рациональность;

— настойчивость;

— любознательность;

— наблюдательность;

— самостоятельность;

— изобретательность;

— скрупулезность в работе;

— терпеливость;

— аккуратность; усидчивость

б) Качества, препятствующие эффективности профессиональной деятельности:

— неорганизованность,

— нетерпеливость,

— склонность к работе с людьми, рассеянность.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что наиболее выбираемой стратегией будет компромисс, потому что это люди, которые терпеливы, усидчивы, самостоятельны, но в тоже время настойчивы.

Анализируя результаты, можно лишь частично опираться на профессиограму, ведь нет точной уверенности в том, что закончив данный профиль в общеобразовательной школе, учащийся, выберет именно заявленную профессию, соответствующую направлению школы. На выбор будущей профессии школьника влияют внешние факторы и социальная группа.

Литература

1. Андреева Г. М. Социальная психология. Учебник для вузов. — Аспект Пресс, 2008. — 363 с.

2. Богданов Е. Н., Зазыкин В. Г. Психология личности в конфликте: Учебное пособие. 2-е изд. СПб.: Питер, 2004.

3. Парыгин Б. Д. Социальная психология как наука. — Л.: ЛГУ, 1965. — 208 с. — https://ru.wikipedia.org/

4. Семенов В. А. Конфликтология: история, теория, методология. СПб., СЗАГС, 2008.

Стратегии разрешения конфликта — урок. Обществознание, 8 класс.

Если у индивида или нескольких индивидов возникает проблемная противоречивая ситуация в какой-либо социальной группе, или же у одной социальной группы возникает проблемная ситуация с другой социальной группой, мы можем говорить о возникновении конфликта. Понятно, что в этом случае возникает необходимость устранить эти противоречия, то есть разрешить конфликт. А это означает, что перед каждым участником конфликта встаёт вопрос о выборе модели (стратегии) поведения.

Современная конфликтология выделяет пять стратегий возможного поведения индивида (или группы) в конфликтной ситуации:


1. Приспособление.

Приспособление — это соглашательская политика.

Одна сторона конфликта соглашается с другой стороной, признавая её правоту несмотря на имеющиеся возражения. Зачастую это происходит потому, что индивид (или группа) просто боится высказать своё мнение. Поэтому, несмотря на внутренний протест, всё же соглашается с мнением оппонента.
Эта стратегия встречается нередко, однако, как ты понимаешь, конфликт не разрешается таким путём, он просто затухает на время, и есть вероятность его повторного возникновения.


2. Избегание.

Избегание конфликта — это уход от конфликтной ситуации

При избегании любая из сторон стремится «перевести стрелки» на что-то другое, для того чтобы не концентрировать внимание на самом конфликте.
Это тоже довольно частая модель поведения, однако имеющая тот же, что и в первом случае, существенный недостаток: конфликтная ситуация не разрешена, а значит, существует опасность возникновения конфликта снова и, быть может, даже в более сильной форме.
3. Соперничество.

Соперничество — это активное противостояние одной конфликтующей стороны другой в борьбе за что-то ценное, имеющее значимость для обеих сторон.

Существует, по сути, два вида соперничества: структурное и мотивационное.
Структурное соперничество — это борьба за то, что необходимо для выживания человека (еда, вода и т. п.) — в современном обществе практически не встречается.
Мотивационное соперничество главной целью ставит лидирующую позицию в чём-либо, несмотря на то, что для выживания это вовсе не необходимо. На первый план выходит самоутверждение.
Опасность соперничества при конфликте состоит в том, что слишком высока мотивация к победе, пусть даже и любой ценой. Человек начинает считать, что он просто обязан победить, обязан быть всегда правым. И в этом случае, к сожалению, человек может прийти к мысли, что чужой успех — это его поражение. А это, как ты понимаешь, совсем непродуктивно, потому что на самом деле сравнивать человека можно только с ним же самим, ибо все люди уникальны.
Итогом такой стратегии будет агрессивное и настороженное отношение друг к другу, а это сделает решение конфликта, по сути, невозможным… Конфликт будет отложен на время, пока «проигрывающая сторона» не «накопит сил для борьбы». И, поскольку само соперничество очень увлекательно, люди частенько забывают о том, что можно ведь и договориться без борьбы, прийти к решению путём диалога. И это будет гораздо эффективней и ценней.
4. Компромисс.

Компромисс — это совместно найденное решение конфликтной ситуации, удовлетворяющее обе стороны.

При компромиссе каждая из сторон отказывается от первоначальных требований в какой-то части, идя на уступки оппоненту. При этом — обратите внимание — это взаимный и добровольный процесс. Ни о каком силовом давлении речь здесь не идёт. Это исключительно путь диалога, путь переговоров.
Результатом является именно решение конфликта, что не достигается при предыдущих стратегиях поведения. Потому что итогом будет выработка такого решения, которое удовлетворит, пусть и не в полной мере, обе стороны. И поэтому компромисс, безусловно, путь конструктивный.

 

5. Сотрудничество.

Вершиной конструктивного разрешения конфликтной ситуации является сотрудничество.

Сотрудничество — попытка разрешить конфликт, учитывая как интересы противоположной стороны, так и ценность межличностных отношений.

Сотрудничество— самый сложный вариант разрешения конфликта, потому что в этом случае речь идёт не о взаимных уступках, как при компромиссе, а о сохранении прежде всего межличностных отношений между противоборствующими сторонами.

Поэтому при стратегии сотрудничества обе стороны конфликта могут отказаться от первоначальной позиции, а затем совместно выработать общую позицию, которой сообща же и будут придерживаться, или же станут осуществлять общую деятельность. В этом случае их общей задачей становится разрешение проблемы именно совместными усилиями.

Иногда при невозможности разрешить конфликт между сторонами прибегают к помощи тех, кто гарантированно не разделяет интересы ни одной из сторон, но кому доверяют обе стороны конфликта. Это — третьи лица, или «третейский суд» (совсем необязательно в рамках судебной системы). При социальном конфликте ими могут быть общие знакомые или люди, уважаемые всеми сторонами конфликта, например.

 

Обрати внимание!

Компромисс — это путь взаимных уступок.

На первый план при сотрудничестве выступают именно межличностные отношения.

Самые важные критерии «третейского суда» — объективность и признание его решения конфликтующими сторонами.

Конфликты могут быть конструктивными и неконструктивными.

При конструктивном конфликте стороны не выходят за рамки деловых отношений и не «переходят на личности».

При неконструктивном конфликте стороны могут, уходя от сути спора, прибегать к нравственно осуждаемым действиям, например, оскорблять друг друга, вспоминать противной стороне прошлые ошибки и неудачи, высмеивать её.

 

Осталось запомнить, что конфликты могут быть межличностными, о которых теперь ты знаешь, локальными, затрагивающими отдельные стороны общества, и глобальными — в которых принимает участие значительная часть государств.

7 эффективных стратегий поведения в конфликте — Блог Викиум

Все люди являются абсолютно разными, у них разное поведение, взгляды на определенные вещи, а также характер. Невозможно найти на этой планете ни одного человека, который бы имел с кем-то схожесть. Именно поэтому частым явлением в жизни являются конфликтные ситуации.

Для того, чтобы научиться решать конфликты и эффектно из них выходить, человек должен понять, как правильно себя вести в определенной ситуации. Большой ошибкой многих людей является то, что они начинают вести себя одинаково, не пытаясь ничего предпринять для изменения стратегии своего поведения.

По мнению Кеннета Томаса поведение, к которому прибегают люди во время конфликта имеют два основных вида. Первый заключается в желании субъекта отстоять свои интересы и позиции, во втором случае субъект пытается отстаивать чужие интересы. Исходя из этих ситуаций можно выделить 7 основных стратегий того, как ведут себя люди в конфликтных ситуациях, среди них:

  • желание соперничать;
  • попытка приспособиться;
  • уклонение;
  • поиск компромисса;
  • сотрудничество;
  • попытка подавления;
  • ведение переговоров.

Виды поведенческих стратегий при конфликтах

Соперничество проявляется тогда, когда субъект старается отстаивать свои интересы, не ориентируясь и не учитывая интересы оппонента. В данном случае человек полностью уверен в том, что победу в данном споре может одержать только один, поэтому он будет использовать все эффективные способы, чтобы гнуть свою линию до победного.

Используя этот метод субъект оказывает давление на оппонента, применяет обман, и старается, чтобы противоположный субъект поддался на провокацию. Такая стратегия является эффективной, однако, ее не следует применять, если в дальнейшем люди планируют долго общаться.

Способ приспособления часто выбирают неуверенные в себе люди. Они готовы уступить оппоненту, задвигая свои интересы на задний план. При этом способе субъектом часто используется лесть, а также отсутствуют какие-либо претензии к сопернику.

Суть этого способа заключается в том, что личность просто старается избежать конфликтной ситуации. Такое поведение может оказаться выигрышным, если суть конфликта не слишком важна и в дальнейшем с соперником не будут продолжаться никакие отношения.

Компромисс учитывает интересы обеих сторон и основывается на равенстве позиций. Главная задача такой стратегии – прийти к взаимовыгодному решению. Несмотря на пользу для обеих сторон, такую стратегию лучше использовать в случае промежуточного этапа, пока не нашлось другое решение.

Выбирая сотрудничество, субъект готов разрешить конфликт таким образом, чтобы окончательный исход был выгоден всем участникам конфликта. Для этого необходимо собрать информацию об участниках и предмете конфликта, обсудить ситуации и вместе найти пути решения. Такая стратегия помогает добиться взаимоуважения и взаимовыгоды.

Подавление становится возможным, если суть конфликта неясна или же это угрожает здоровью участников. Для этого нужно создать условия, которые препятствуют разжиганию конфликта, а также сократить количество оппонентов. Прибегая к такой стратегии, нужно грамотно рассчитать свои силы, во избежание усугубления ситуации.

Переговоры считаются наиболее популярным видом, при помощи которого можно решить практически любую конфликтную ситуацию. В данном случае необходимо избегать агрессии, тщательно обдумывать все действия, иметь посредника и проявлять внимание к позиции соперника. Выйти победителем из любого спора помогут навыки, которым можно научиться в курсе «Мышление Шерлока».

Читайте нас в Telegram — wikium

Конфликтное поведение сотрудников или как решать конфликты на работе

Все, что нужно знать о конфликтных ситуациях на работе. Полезная статья про решение конфликтных ситуаций с вашими сотрудниками.

Все сталкиваются с конфликтными ситуациями на работе. Иногда здоровый конфликт идет на пользу, приводит к дискуссиям и открывает новые способы решения проблем. Но есть ситуации, когда конфликты негативно влияют на производительность и вовлеченность, что в целом плохо отражается на работе команды и эффективности всей компании.

В этой статье мы разберемся с темой конфликтного поведения и расскажем, как правильно себя вести в конфликтной ситуации.

Что такое конфликтное поведение

Конфликт – это столкновение между людьми из-за различий во взглядах, интересах, целях, восприятии, возникающее в процессе социального взаимодействия. Проще говоря, ситуация когда несколько людей или групп имеют разные взгляды и не могут прийти к соглашению.

Конфликтное поведение – это проявление в эмоциях, разговоре и действиях негативной реакции на конфликтную ситуацию. Такое поведение является следствием конфликта.

Конфликты не возникают на ровном месте, от первопричин до разрешения они проходят целых 5 фаз:

  1. Прелюдия к конфликту включает в себя все факторы, из-за которых конфликт может возникнуть. Отсутствие взаимопонимания, различия в интересах, культуре, религии, образовании – все это способствует возникновению конфликта.
  2. Инициирующее событие. Сам по себе конфликт не возникает. Должно быть событие, которое его провоцирует.
  3. Фаза инициации фактически является периодом, когда конфликт уже начался. Непреклонность во мнении, словесные разногласия – все это предупреждающие сигналы, указывающие на то, что конфликт уже начался.
  4. Фаза дифференциации начинается, когда люди высказывают друг другу свои претензии и показывают недовольство. На этом этапе поднимаются причины конфликта.
  5. Фаза разрешения. Люди должны попытаться пойти на компромисс и разрешить конфликт. На этом этапе рассматриваются различные варианты разрешения конфликта.

Причины конфликтного поведения

  • Разница во мнениях. Это конфликт между способностью сузить число возможных решений проблемы путем применения логики и знаний и мышлением вовне.
  • Положение. Это ситуация, когда не тот человек повышен в должности.
  • Несогласованность. Сотрудник обязан заниматься деятельностью, которая не соответствует его потребностям или интересам.
  • Несовместимость. Кто-то придерживается целей и взглядов, которые не отвечают мировоззрению другого и исключают удовлетворение его профессиональных потребностей и желаний.
  • Экономика. Недостаточное вознаграждение работникам.
  • Стресс. Конфликты от стресса из внешних источников.
  • Плохая или неадекватная организационная структура и недостаток командной работы.
  • Власть. Часто конфликт за власть бывает, когда несколько человек претендуют на руководящую должность.
  • Слабое лидерство. Конфликт неизбежен, если кто-то руководит более квалифицированным и опытным работником.
  • Произвольное толкование и применение правил и политик. Недостаток прозрачности и открытости вызывает недовольство среди сотрудников.

Почему важно уметь разрешать конфликты на рабочем месте

Конфликты на рабочем месте негативно влияют на отношения в коллективе, продуктивность, отнимают время и силы, которые можно потратить на более важные дела.

Если сотрудники вовлечены в конфликт, они, как правило, теряют концентрацию и плохо сосредоточены на работе. Они вкладывают всю свою энергию в борьбу друг с другом, и в результате цели организации остаются вне приоритетов.

Конфликты также приводят к неуважению и ненужной напряженности в коллективе. Когда сотрудники плохо говорят друг о друге – это нарушает положительную атмосферу внутри организации и мешает всем работать.

Независимо от типов конфликтов на рабочем месте, игнорирование и надежда на то, что они исчезнут, могут дорого обойтись компании.

Последствия рабочих конфликтов для лидеров:

  • Потраченное время на слушание жалоб людей
  • Потеря производительности, так как люди тратят больше времени на беспокойство о конфликте, чем на цели организации,
  • Прогулы
  • Текучесть кадров

Если вы вовлечены в конфликт, то, скорее всего, будете чувствовать недовольство, разочарование и обиду. К сожалению, как правило, большинство людей не способны оставить эти чувства на работе, поэтому от конфликтных ситуаций страдают еще и близкие.

В любом бизнесе будут сотрудники, которые время от времени не ладят. Из-за различий в их личностях, образе жизни, мнениях или каких-то других факторах, иногда сотрудники просто не могут работать в команде. А когда на рабочем месте разногласия, это затрагивает всех.

Конструктивное урегулирование конфликта между сотрудниками может привести к здоровой конкуренции, улучшению процессов, инновациям и повышению креативности.

Типы конфликтов

Конфликты взаимозависимости

Эти типы конфликтов случаются, когда работа одного сотрудника зависит от работы другого. Например, если продавец всегда опаздывает с вводом месячных данных о продажах, бухгалтер опаздывает с отчетами.

Конфликты взаимозависимости можно легко преодолеть, если:

  • Сотрудники хорошо разбираются в навыках делегирования
  • Умеют вести сложные переговоры и договариваться
  • Срывы дедлайнов сопровождаются последствиями

Конфликты, основанные на взаимозависимости, возникают из-за рабочих причин. Проще говоря, сотрудники ругаются не потому, что не разделяют какие-то идеи друг друга, а потому что один подводит другого.

Разные подходы

Такие конфликты часто случаются, потому что сотрудники по-разному видят способы достижения цели. Например, один сотрудник хочет выполнить работу быстро (ориентируется на задачу) и как можно быстрее перейти к следующему делу. В то время как другой больше заботится о том, чтобы подогнать продукт под клиента и учитывать его мнение в процессе (ориентируется на людей).

Разные подходы к выполнению задач могут быть полезны для работы команды, поэтому очень важно находить компромиссы и использовать разногласия для пользы, а не во вред.

Разные стили управления

Лидеры по-разному руководят своими командами. Члены команды, которым приходится иметь дело с разными лидерами в течение дня, могут запутаться и раздражаться из-за разных способов руководства. Например, один лидер может быть более открытым, в то время как другой строгий и требует жесткой субординации.

Чтобы избежать такого рода конфликтов, убедитесь, что у лидеров компании одинаковые ценности и взгляды на основные вопросы управления. Лидеры должны быть последовательны в решениях, уважать подчиненных и оставаться человечными. Из-за деспотичного лидера может снизиться вовлеченность и удовлетворенность сотрудников.

Личностные конфликты

Личные столкновения – это основная причина конфликтов на рабочем месте. Эти типы конфликтов возникают из-за эмоций и представлений о чьих-либо мотивах и характере. Например, руководитель команды критикует кого-то за опоздание, потому что считает члена команды ленивым и неуважительным. Член команды видит лидера команды, как несправедливого и предвзятого человека.

Справляться с личностными конфликтами можно только взглянув на ситуацию под другим углом, со стороны другого участника конфликта. Большинство людей в таких ситуациях перекладывают ответственность на других, но не видят, что отчасти и сами виноваты. В личностных конфликтах, чаще всего, обе стороны несправедливы друг к другу.

Тест на проработку личностного конфликта
  1. Подумайте о конфликте, который у вас сейчас есть. Возьмите лист бумаги и нарисуйте линию посередине.
  2. В одной колонке запишите все, что вас не устраивает. Все чувства, мысли, суждения, ярлыки, выводы, которые приходят в голову.
  3. В другой колонке запишите все реальные факты. Факты наблюдаемые, объективные, конкретные действия и информация.
  4. Затем запишите, как ваши реакции или действия могли повлиять на ситуацию.

Чтобы различать факты и личные суждения, используйте простой пример: небо голубое – это факт, небо красивого цвета – это личное суждение.

Просматривая список, вы можете обнаружить, что ваши претензии не подтверждаются фактами. Что вы сделали много предположений и толкований о том, что может значить поведение другого человека, но не факт, что значит. Это упражнение предназначено для того, чтобы стать более объективным в сложившейся ситуации.

Стили конфликта

Для того чтобы понять, как решать тот или иной конфликт нужно иметь представление о стилях конфликтов.

  • Конкуренция – это стиль, в котором собственные потребности ставятся над потребностями других. Он опирается на агрессивный стиль общения. Те, кто использует конкурентный стиль, стремятся контролировать дискуссию. Они опасаются, что утрата контроля приведет к принятию решений, которые не будут отвечать их потребностям. Конкуренция, как правило, приводит к ответным мерам, усугублению ситуации и нарастанию напряжения в коллективе.
  • Приспособление, также известное как сглаживание, противоположно конкуренции. Люди, использующие этот стиль, уступают другим, стараясь быть дипломатичными. Они, как правило, позволяют желаниям группы подавлять свои собственные, которые вообще редко выносятся на обсуждение, поскольку сохранение отношений является приоритетным.
  • Избегание – это обычная реакция на негативное отношение к конфликтам в принципе. Люди, избегающие конфликтов, думают, что если они не будут поднимать эту тему, все уляжется само собой. Но, как правило, чувства сдерживаются, мнение остается невыраженным, и конфликт разрастается до тех пор, пока его уже невозможно будет игнорировать. Из-за того, что претензии остаются невыраженными, а отношения неизбежно портятся, вторая сторона часто даже не понимает, что произошло.
  • Компромисс – это подход к конфликту, в котором люди обсуждают свои желания и договариваются. Хотя компромисс и является оптимальным решением, он, как правило, не приносит удовлетворения. Каждая сторона по-прежнему верна своим взглядам и не всегда достаточно хорошо понимает другую сторону.
  • Сотрудничество – это объединение индивидуальных потребностей и целей для достижения общей цели. Часто называемое беспроигрышным решением проблем, сотрудничество требует общения, чтобы достичь оптимального решения. Сотрудничество дает возможность достичь консенсуса, интегрировать потребности и потенциально превысить бюджет возможностей, который ранее ограничивал конфликт.

Понимая каждый стиль и его последствия, больше шансов урегулировать конфликт наиболее подходящим путем:

  • Если используется конкурирующий стиль, можно заставить других принять “удобное” решение, но это принятие может сопровождаться недовольством.
  • Если мы приспосабливаемся, отношения могут быть хорошими, но остается разочарование, что наше мнение не учитывается.
  • Если мы идем на компромисс, то хорошие отношения сохранятся, но обиды могут остаться надолго.
  • Если мы сотрудничаем, то, скорее всего, будем более уверены в шансах продуктивно работать вместе и сохранять нормальные отношения.
  • И если конфликт вообще не обсуждается, обе стороны могут остаться в неведении относительно реальных вопросов и проблем, что является наихудшим вариантом, потому что рано или поздно конфликт обострится.

7 шагов к разрешению конфликта

Понять природу конфликта

Не стоит строить теории и догадки по поводу причины конфликта. Стоит просто поговорить об этом и выяснить истинные причины разногласий.

Небольшой список вопросов, которые помогут лучше разобраться в ситуации:

  • Есть ли другие обстоятельства, которые могут усугубить конфликт?
  • Не являются ли стили работы сторон конфликтными?
  • Атмосфера в коллективе способствует повышению уровня стресса?
  • Насколько сильная рабочая загрузка у обеих сторон?
  • Как насчет трудного клиента?
  • Распространяет ли кто-то слухи, чем провоцирует развитие конфликта?

Выяснение причин, которые лежат в основе разногласий, необходимо для успешного решения проблемы и предотвращения конфликтов в будущем.

Поощрять сотрудников самим разбираться

Вы наверняка хотите, чтобы ваши сотрудники были максимально самостоятельными. В конце концов, вы их руководитель, а не личный психолог. Имейте в виду, что реагирование на каждую жалобу работника может усугубить ситуацию. Это может даже заставить некоторых сотрудников думать, что вы предвзяты и выделяете кого-то среди остальных.

Поощрение команды к самостоятельному решению проблем не означает, что от руководства не потребуется содействие. При необходимости предоставьте рекомендации или темы для разговора, чтобы помочь каждому сотруднику преодолеть ситуацию с минимальными эмоциональными затратами.  Не стоит решать проблему за сотрудников, просто помогите начать обсуждение.

Как подтолкнуть сотрудников к конструктивному разговору о своих разногласиях:

  • Определите, является ли ситуация эмоционально напряженной и насколько она серьезна.
  • После того как вы оценили проблему, при необходимости поговорите с каждым сотрудником по отдельности, чтобы сообщить им, что вы осведомлены о ситуации.
  • Поощряйте открытое общение среди вовлеченных в ситуацию сотрудников. Спросите их, чувствуют ли они себя комфортно, обращаясь к другому сотруднику и общаясь с ним один на один.

Разрешение конфликтов не обязательно должно заканчиваться соглашением. Иногда лучше согласиться не соглашаться, но с уважением. Когда это происходит, сотрудники должны признать, что у них разные взгляды или подходы, и совместно найти решение, как двигаться дальше.

Быстро реагировать

К сожалению, некоторые ситуации не выходит решить без участия менеджера или руководителя.  Если их игнорировать, споры между сотрудниками могут негативно повлиять на весь коллектив и даже испортить репутацию компании. Другие сотрудники могут оказаться непреднамеренно втянутыми в конфликт. Это может привести к снижению производительности.

Следует четко дать понять, что конфликтное поведение неприемлемо и разногласия не должны мешать работе.

Выслушать обе стороны

Если пришлось вмешаться, не следует воспринимать ситуацию так, как вам рассказали. В первую очередь необходимо лично выслушать мнение обеих сторон и на основе этого принимать решение о том, как могут развиваться события.

Большинство сотрудников хотят, чтобы их выслушали, поэтому попросите каждое причастное лицо объяснить свою сторону истории. Прежде чем решить, встречаться ли с несогласными сторонами вместе или по отдельности, попытайтесь оценить степень враждебности между ними. Помните, что вы здесь, чтобы обсуждать факты, а не эмоции.

Что бы вы ни делали, не принимайте ничью сторону. Это только ухудшает положение. Вы должны быть максимально объективными.

Для успешного разрешения конфликта важно, чтобы ваша компания обучала руководителей и менеджеров методам работы с конфликтным поведением. Плохо подготовленные менеджеры могут ухудшить ситуацию, что приведет к увольнению сотрудников и даже увеличению текучести кадров.

Определить реальную проблему

Часто истинная причина спора спрятана за эмоциями. К тому времени, когда проблема доводится до сведения менеджера, ссорящиеся сотрудники уже могли перейти к конфликтному поведению.

Чтобы выйти за пределы этой эмоциональной стены, попросите каждого сотрудника сформулировать проблему спокойно. Разберитесь в сути дела, чтобы найти эффективное решение, которое поможет избежать подобных инцидентов.

Найти решение

Сотрудники не должны быть лучшими друзьями, им просто нужно выполнять свою работу. Иногда, единственный способ эффективно сгладить ситуацию – это реорганизация команд и минимизация рабочих контактов конфликтующих сотрудников. Также может быть полезно дать сотрудникам, вовлеченным в ситуацию, время остыть, прежде, чем они снова будут работать вместе.

Помните, что цели компании стоят на первом месте и если конфликт продолжится, это может серьезно повлиять на производительность. Один токсичный работник может нанести ущерб всей компании, поэтому не стоит держаться за него, если он мешает работать коллективу.

Подать пример

Формирование культуры, где уважают друг друга и хорошо работают вместе, является лучшей профилактикой конфликтов. Говоря со своими сотрудниками честно и уважительно, вы создаете среду, которая способствует честности и общению. Когда вы открыты и честны, сотрудники, скорее всего, последуют примеру.

Большая часть культуры вашей компании основана на том, как все взаимодействуют друг с другом. И если менеджеры и руководители будут уважительно относиться друг к другу, и к подчиненным – конфликтное поведение будет возникать все реже.

Конфликт – это не всегда плохо

Не все конфликтные ситуации имеют негативные последствия. Здоровые конфликты, наоборот, иногда открывают новые пути решения задач и помогают посмотреть на вещи с другой стороны. Здоровая конкуренция отлично помогает быть более продуктивными и развиться.

Лучший способ минимизировать негативные конфликты – создавать правильную атмосферу в компании, регулярно работать с командами и сотрудниками по отдельности, проводить встречи 1:1, чтобы лучше понимать сотрудников и вовремя замечать, если что-то идет не так. Если каждый сотрудник будет знать, что отдел кадров и руководство готово его поддержать в сложной рабочей ситуации, он будет более вовлечен и случаи конфликтного поведения будут происходить реже.

Статья 19. Урегулирование конфликта интересов на гражданской службе 

1. Для целей настоящего Федерального закона используется понятие «конфликт интересов», установленное частью 1 статьи 10 Федерального закона от 25 декабря 2008 года N 273-ФЗ «О противодействии коррупции».(часть 1 в ред. Федерального закона от 05.10.2015 N 285-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

2. Случаи возникновения у гражданского служащего личной заинтересованности, которая приводит или может привести к конфликту интересов, предотвращаются в целях недопущения причинения вреда законным интересам граждан, организаций, общества, субъекта Российской Федерации или Российской Федерации.

3. Для целей настоящего Федерального закона используется понятие «личная заинтересованность», установленное частью 2 статьи 10 Федерального закона от 25 декабря 2008 года N 273-ФЗ «О противодействии коррупции».(часть 3 в ред. Федерального закона от 05.10.2015 N 285-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

3.1. Предотвращение или урегулирование конфликта интересов может состоять в изменении должностного или служебного положения гражданского служащего, являющегося стороной конфликта интересов, вплоть до его отстранения от исполнения должностных (служебных) обязанностей в установленном порядке и (или) в его отказе от выгоды, явившейся причиной возникновения конфликта интересов.

(часть 3.1 введена Федеральным законом от 21.11.2011 N 329-ФЗ)

3.2. Непринятие гражданским служащим, являющимся стороной конфликта интересов, мер по предотвращению или урегулированию конфликта интересов является правонарушением, влекущим увольнение гражданского служащего с гражданской службы.

(часть 3.2 введена Федеральным законом от 21.11.2011 N 329-ФЗ)4. Представитель нанимателя, которому стало известно о возникновении у гражданского служащего личной заинтересованности, которая приводит или может привести к конфликту интересов, обязан принять меры по предотвращению или урегулированию конфликта интересов, вплоть до отстранения гражданского служащего, являющегося стороной конфликта интересов, от замещаемой должности гражданской службы в порядке, установленном настоящим Федеральным законом.

4.1. Непринятие гражданским служащим, являющимся представителем нанимателя, которому стало известно о возникновении у подчиненного ему гражданского служащего личной заинтересованности, которая приводит или может привести к конфликту интересов, мер по предотвращению или урегулированию конфликта интересов является правонарушением, влекущим увольнение гражданского служащего, являющегося представителем нанимателя, с гражданской службы.

(часть 4.1 введена Федеральным законом от 21.11.2011 N 329-ФЗ)

5. Для соблюдения требований к служебному поведению гражданских служащих и урегулирования конфликтов интересов в государственном органе, федеральном государственном органе по управлению государственной службой и государственном органе субъекта Российской Федерации по управлению государственной службой (далее — орган по управлению государственной службой) образуются комиссии по соблюдению требований к служебному поведению гражданских служащих и урегулированию конфликтов интересов (далее — комиссия по урегулированию конфликтов интересов).

6. Комиссия по урегулированию конфликтов интересов образуется правовым актом государственного органа в порядке, определяемом Президентом Российской Федерации.(часть 6 в ред. Федерального закона от 21.11.2011 N 329-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

7. Комиссии по урегулированию конфликтов интересов формируются таким образом, чтобы была исключена возможность возникновения конфликтов интересов, которые могли бы повлиять на принимаемые комиссиями решения.

(в ред. Федерального закона от 21.11.2011 N 329-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

8. Положение о комиссиях по соблюдению требований к служебному поведению федеральных государственных служащих и урегулированию конфликтов интересов утверждается в порядке, определяемом Президентом Российской Федерации.(часть 8 в ред. Федерального закона от 21.11.2011 N 329-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

Открыть полный текст документа

Конфликтный процесс | Организационное поведение и человеческие отношения

Результат обучения

  • Определить этапы конфликтного процесса

Процесс конфликта, то есть процесс возникновения конфликта, можно разделить на пять этапов. Эти этапы:

  • Возможное противодействие или несовместимость
  • Познание и персонализация
  • Намерения
  • Поведение
  • Результатов

Возможное противодействие или несовместимость

Первым этапом конфликтного процесса является наличие условий, позволяющих возникнуть конфликту.Наличие этих условий не обязательно гарантирует возникновение конфликта. Но если конфликт действительно возникает, скорее всего, он из-за проблем, связанных с общением, структурой или личными переменными.

  • Связь. Конфликт может возникнуть из-за семантических проблем, недопонимания или шума в канале связи, который не был прояснен. Например, ваш новый менеджер Стив руководит проектом, а вы — в команде. Стив расплывчато описывает цели команды, и когда вы приступаете к работе над своей частью проекта, Стив появляется на полпути, чтобы сказать вам, что вы делаете это неправильно.Это конфликт, вызванный общением.
  • Структура. Конфликт может возникнуть из-за структуры группы людей, которые должны работать вместе. Например, предположим, что вы продаете автомобили, и ваш коллега должен одобрить кредит всех людей, которые покупают у вас автомобиль. Если ваш коллега не одобряет ваших клиентов, то он стоит между вами и вашей комиссией, вашей хорошей оценкой эффективности и вашей зарплатой. Это структура, которая вызывает конфликты.
  • Персональные переменные. Конфликт может возникнуть, если два человека, которые работают вместе, просто не заботятся друг о друге. Возможно, вы работаете с мужчиной и считаете его ненадежным. Комментарии, которые он делал, то, как он смеется, то, как он говорит о своей жене и семье, — все это вас не вредит. Это личная переменная, способная вызвать конфликт.

Познание и персонализация

В последнем разделе мы говорили о том, что конфликт существует только в том случае, если он воспринимается как существующий.Если установлено, что существует потенциальное противостояние или несовместимость, и обе стороны это чувствуют, то конфликт развивается.

Если у Джоан и ее нового менеджера, Митча, возникнут разногласия, они могут почувствовать это, но не будут лично затронуты этим. Возможно, Джоан не беспокоит разногласие. Эта стадия завершается только тогда, когда обе стороны понимают, что назревает конфликт, и усваивают его как нечто, что влияет на них.

Намерения

Намерения возникают между восприятием и эмоциями людей и помогают тем, кто вовлечен в потенциальный конфликт, принять решение действовать определенным образом.

Чтобы определить, как реагировать на утверждение или действие, необходимо вывести, что имел в виду другой человек. Многие конфликты обостряются из-за того, что одна сторона выводит неправильные намерения от другого человека. Существует пять различных способов реагирования на заявления или действия другой стороны.

  • Конкурирующий. Одна сторона стремится удовлетворить свои интересы независимо от влияния на другую сторону.
  • Сотрудничаем. Одна или обе стороны хотят полностью удовлетворить интересы всех сторон, вовлеченных в конфликт.
  • Избегать. Одна сторона выходит из конфликта или подавляет конфликт после его признания.
  • Жилой. Одна сторона стремится умиротворить оппонента после признания потенциального конфликта.
  • Компромисс. Каждая сторона конфликта стремится чем-то уступить для разрешения конфликта.

Мы поговорим об этом немного подробнее в следующем разделе, когда будем использовать эти стили для управления конфликтами.

Поведение

Поведение — это стадия, на которой конфликт становится очевидным, поскольку он включает в себя заявления, действия и реакции сторон, вовлеченных в конфликт.Такое поведение может быть явными попытками заставить другую сторону раскрыть намерения, но у них есть качество стимула, которое отделяет их от стадии фактического намерения.

Поведение — это актуальный динамический процесс взаимодействия. Возможно, Сторона А требует от Стороны Б, Сторона Б возражает, Сторона А угрожает и так далее. Интенсивность поведения падает по континууму, ориентированному на конфликт. Если интенсивность низкая, конфликт может быть просто незначительным недоразумением, а если интенсивность высока, конфликт может быть попыткой нанести вред или даже уничтожить другую сторону.

Результаты

Исход конфликта может быть функциональным или дисфункциональным:

  • Функциональные результаты возникают, когда конфликт носит конструктивный характер. Трудно вспомнить времена, когда люди не соглашаются и спорят, и результат получается каким-то хорошим. Но подумайте на мгновение о конфликте как о противоядии от группового мышления. Если члены группы хотят консенсуса, они обязаны согласиться со всеми до того, как будут рассмотрены все жизнеспособные альтернативы. Конфликт мешает этому случиться. Группа может быть близка к соглашению о чем-то, и один из участников высказывается, отстаивая другую точку зрения.Возникший конфликт может дать положительный результат.
  • Дисфункциональные исходы обычно более известны и понятны. Неконтролируемая оппозиция порождает недовольство, которое разрывает связи и в конечном итоге приводит к роспуску группы. Организации приходят к окончательной гибели чаще, чем вы думаете, в результате дисфункционального конфликта. Люди, которые ненавидят друг друга и не ладят, не могут принимать решения, чтобы хорошо управлять компанией.

Урегулирование конфликтов в современном деловом мире просто необходимо.Далее мы посмотрим, как это делается.

Внесите свой вклад!

У вас была идея улучшить этот контент? Нам очень понравится ваш вклад.

Улучшить эту страницуПодробнее

Управление конфликтами | Организационное поведение / человеческие отношения

Что вы научитесь делать: Опишите, почему разрешение конфликтов, «важные беседы» и другие способы коммуникации более высокого уровня необходимы для изучения в организациях.

В тот момент, когда на шоссе было всего два автомобиля, возникла опасность аварии.Это верно не только для сети открытых дорог, но и для организации, где всего два сотрудника могут так же легко «разбиться» в каком-то конфликте.

Независимо от размера бизнеса, конфликт будет естественной частью его существования. Итак, естественно, нам нужно понимать, как анализировать конфликт и управлять им, и быть готовыми к тем разговорам, которые приводят к разрешению конфликта. В противном случае конфликт может привести к тупиковой ситуации, которая подавит цель организации.

Результаты обучения

  • Определить конфликт
  • Различать типы конфликтов
  • Определить этапы конфликтного процесса
  • Обсудить правильное использование различных стилей управления конфликтами
  • Определить организационные источники конфликта

Что такое конфликт?

Слово «конфликт» обычно порождает образы гнева, драки и других уродливых мыслей, которые оставляют людей в синяках и избиениях. Конфликты на рабочем месте не редкость, и не всегда хорошо.Но и это не всегда плохо. Давайте немного поговорим о том, что такое конфликт и как мы к нему относимся.

Конфликт — это восприятие, то есть он действительно существует только в том случае, если он признан сторонами, которые его переживают. Если Тереза ​​и Хайтор горячо обсуждают путь, по которому компания должна пойти, чтобы привлечь больше клиентов, но они спокойно уходят от разногласий и либо не думают снова о проблеме, либо думают, что проблема решена, тогда конфликта нет.Если Тереза ​​и Эйтор уйдут, чувствуя, что их идеи не были услышаны другим, что другой неверен, что другой должен прийти к более выгодной точке зрения. . . тогда существует конфликт.

Положение Терезы и Хайтора можно рассматривать как соперничество, а не как конфликт. Некоторые люди используют термин «конкуренция» и «конфликт» как синонимы; однако, хотя термины похожи, они не совсем синонимы. Конкуренция — это соперничество между двумя группами или двумя людьми за результат, к которому они оба стремятся.В соревновании есть победитель и проигравший. Тереза ​​может захотеть привлечь больше клиентов с помощью прямой почтовой рассылки, а Эйтор, возможно, будет отстаивать телевизионную кампанию. Они могут конкурировать за ограниченный объем маркетингового бюджета, и если идея Хайтора будет вознаграждена, то он станет победителем конкурса. Тереза ​​проиграла. Они могут пожать руку постфактум, пожать плечами и продолжить соревнования в другой день.

Конфликт — это когда два человека или группы не соглашаются друг с другом, и это несогласие вызывает трения.Одна сторона должна чувствовать, что точка зрения другой отрицательно повлияет на конечный результат. Тереза ​​может сильно относиться к кампаниям прямой почтовой рассылки, потому что она провела несколько с отличными результатами. Хайтор может подумать, что телевидение — лучший выход, потому что никто больше не читает свою почту — его просто выбрасывают! Каждый из них может почувствовать, что подход другого является пустой тратой маркетингового бюджета и что компания не получит от этого выгоды. Тереза ​​вмешается и помешает Эйтору достичь своей цели в телевизионной рекламе, и Эйтор сделает то же самое с Терезой.

Конфликт может быть разрушительным для команды и организации. К недостаткам можно отнести:

  • Команды теряют внимание к общим целям
  • Победа затмевает любые другие цели группы
  • Суждение искажается
  • Отсутствует сотрудничество
  • У теряющих участников отсутствует мотивация для продолжения участия

Но при правильном управлении конфликт может быть здоровым и пробуждать творческий потенциал, поскольку стороны пытаются прийти к консенсусу. Некоторые из преимуществ конфликта включают:

  • Высокая энергия
  • Фокус задачи
  • Сплоченность внутри группы
  • Обсуждение вопросов

На протяжении многих лет было много конфликтов по поводу того, как конфликт рассматривается на рабочем месте.Так же, как наша концепция команд, наши концепции управления людьми и их мотивации, наши представления о стрессе на рабочем месте изменились по мере того, как мы узнали.

Традиционный вид

В начале нашего исследования менеджмента конфликт считался дисфункциональным результатом, результатом плохого общения и отсутствия доверия между коллегами. Конфликт ассоциировался с такими словами, как насилие и разрушение, и людей поощряли избегать его любой ценой.

Так было вплоть до 1940-х годов, и, если задуматься, это согласуется с тем, что, как мы думали, мы знали о том, что мотивировало людей, как они работали вместе, а также о структуре и контроле, которые, как мы думали, нам необходимы для обеспечивают продуктивность.Поскольку мы считали все конфликты серьезными, мы стремились их искоренить, обычно обращаясь к лицу, вызвавшему их. После обращения группа и организация снова станут более продуктивными.

Многие из нас по-прежнему придерживаются традиционной точки зрения — конфликт — это плохо, и нам нужно от него избавляться, — хотя сегодняшние свидетельства говорят нам, что это не так.

Взгляд на человеческие отношения

С конца 1940-х годов наши исследования организационного поведения показали, что конфликт не так уж и плох.Мы стали рассматривать это как естественное явление в группах, командах и организациях. Точка зрения человеческих отношений предполагала, что, поскольку конфликт неизбежен, мы должны научиться принимать его.

Но они только начинали понимать, с этой точки зрения, что конфликт может улучшить работу группы. Эти взгляды доминировали в теории конфликта с конца 1940-х до середины 1970-х годов.

Взгляд интеракционистов

В интеракционистском взгляде на конфликт мы перешли от признания существования конфликта и его разрешения к пониманию того, что рабочая группа, которая была полностью гармоничной и сотрудничающей, склонна становиться статичной и не реагировать на потребности в изменениях и инновациях.Таким образом, эта точка зрения побуждала менеджеров поддерживать минимальный уровень конфликта, уровень, достаточный для сохранения творческой активности группы и ее движения вперед.

Интеракционистская точка зрения актуальна и сегодня, поэтому мы будем придерживаться этой точки зрения, когда будем обсуждать конфликты. Мы знаем, что любой конфликт бывает и хорош, и плох, уместен и неуместен, и то, как мы оцениваем конфликт, будет зависеть от типа конфликта. Далее мы обсудим типы конфликтов.

Типы конфликтов

В литературе начинающие писатели узнают, что в литературе возникает множество различных конфликтов.Один может увидеть сюжет, описывающий сценарий «человек против человека», а другой — «человек против природы». Изучая конфликты на рабочем месте, можно увидеть, что существует четыре основных типа, и они не сильно отличаются от тех конфликтов, которые вы узнали из литературы для первокурсников, за исключением того, что все они связаны с конфликтами между людьми. Их:

  • Внутриличностное
  • Межличностное общение
  • Внутригруппа
  • Интергрупп

Внутриличностный конфликт

Внутриличностный конфликт — это конфликт, переживаемый отдельным человеком, когда его или ее собственные цели, ценности или роли расходятся.Юрист может столкнуться с конфликтом ценностей, когда представляет обвиняемого, виновного в предъявленных ему обвинениях. Работник, целью которого является получение степени MBA, может столкнуться с внутриличностным конфликтом, когда ему предлагают должность, требующую перевода в другое состояние. Или это может быть ролевой конфликт, когда работнику придется выбирать между ужином с клиентами или ужином с семьей.

Межличностный конфликт

Как вы могли догадаться, межличностный конфликт — это конфликт из-за различий в целях, ценностях и стилях между двумя или более людьми, которые должны взаимодействовать.Поскольку этот тип конфликта возникает между людьми, конфликты могут стать очень личными.

Джобс против Скалли

Apple — глобальный бренд; на самом деле, его охват настолько распространен, что вы, скорее всего, находитесь в одной комнате с хотя бы одним продуктом Apple. Однако не всегда он был таким сильным соперником на рынке.

Когда продажи MacIntosh не оправдали ожиданий во время сезона праздничных покупок 1984 года, тогдашний генеральный директор Apple Джон Скалли потребовал, чтобы Стив Джобс был освобожден от должности вице-президента отдела MacIntosh.Подсказка межличностного конфликта. Поскольку Стив Джобс все еще был председателем совета директоров Apple, Скалли хотел, чтобы Джобс представлял Apple во внешнем мире без какого-либо влияния на внутренний бизнес. Стив Джобс узнал об этом и попытался склонить доску в свою пользу. Правление положило конец конфликту, когда оно проголосовало за план Скалли. В итоге Джобс ушел из компании, заявив, что назначение Скалли на должность генерального директора было худшей ошибкой, которую он когда-либо совершал.

Однако Джобс основал компанию NeXT (компания по разработке компьютерных платформ), и когда в 1997 году произошло слияние NeXT и Apple, Джобс вернул контроль над Apple в качестве ее генерального директора, где он оставался до тех пор, пока не ушел в отставку в 2011 году из-за проблем со здоровьем.Стив Джобс в значительной степени отвечал за возрождение Apple и превращение ее в одну из «большой четверки» технологий наряду с Google, Amazon и Facebook.

Внутригрупповой конфликт

Внутригрупповой конфликт — это конфликт внутри группы или команды, при котором участники конфликтуют из-за целей или процедур. Например, совет директоров может захотеть пойти на риск и запустить набор продуктов от имени своей организации, несмотря на разногласия между несколькими членами. Между ними возникает внутригрупповой конфликт, поскольку они спорят о плюсах и минусах подобного риска.

Межгрупповой конфликт

Межгрупповой конфликт — это конфликт между группами внутри и вне организации, которые расходятся во мнениях по различным вопросам. Конфликт также может возникнуть между двумя группами внутри одной организации, и это также будет считаться межгрупповым конфликтом.

В рамках этих типов конфликтов можно столкнуться с горизонтальным конфликтом, который является конфликтом с другими людьми, находящимися на том же уровне, что и вы, или вертикальным конфликтом, который представляет собой конфликт с руководителем или подчиненным.

Создание хороших конфликтов — трудная работа, и ее не всегда удается сделать правильно. Но организации, которые не поощряют инакомыслие, в современном мире не просуществуют долго. Сегодня компании изо всех сил стараются проводить встречи, на которых могут возникать разногласия, награждают людей, которые достаточно смелы, чтобы высказывать альтернативные точки зрения, и даже дают сотрудникам время для оценки и критики руководства.

Конфликтный процесс

Процесс конфликта, то есть процесс возникновения конфликта, можно разделить на пять этапов.Эти этапы:

  • Возможное противодействие или несовместимость
  • Познание и персонализация
  • Намерения
  • Поведение
  • Результатов

Возможное противодействие или несовместимость

Первым этапом конфликтного процесса является наличие условий, позволяющих возникнуть конфликту. Наличие этих условий не обязательно гарантирует возникновение конфликта. Но если конфликт действительно возникает, скорее всего, он из-за проблем, связанных с общением, структурой или личными переменными.

  • Связь. Конфликт может возникнуть из-за семантических проблем, недопонимания или шума в канале связи, который не был прояснен. Например, ваш новый менеджер Стив руководит проектом, а вы — в команде. Стив расплывчато описывает цели команды, и когда вы приступаете к работе над своей частью проекта, Стив появляется на полпути, чтобы сказать вам, что вы делаете это неправильно. Это конфликт, вызванный общением.
  • Структура. Конфликт может возникнуть из-за структуры группы людей, которые должны работать вместе.Например, предположим, что вы продаете автомобили, и ваш коллега должен одобрить кредит всех людей, которые покупают у вас автомобиль. Если ваш коллега не одобряет ваших клиентов, то он стоит между вами и вашей комиссией, вашей хорошей оценкой эффективности и вашей зарплатой. Это структура, которая вызывает конфликты.
  • Персональные переменные. Конфликт может возникнуть, если два человека, которые работают вместе, просто не заботятся друг о друге. Возможно, вы работаете с мужчиной и считаете его ненадежным.Комментарии, которые он делал, то, как он смеется, то, как он говорит о своей жене и семье, — все это вас не вредит. Это личная переменная, способная вызвать конфликт.

Познание и персонализация

В последнем разделе мы говорили о том, что конфликт существует только в том случае, если он воспринимается как существующий. Если установлено, что существует потенциальное противостояние или несовместимость, и обе стороны это чувствуют, то конфликт развивается.

Если у Джоан и ее нового менеджера, Митча, возникнут разногласия, они могут почувствовать это, но не будут лично затронуты этим.Возможно, Джоан не беспокоит разногласие. Эта стадия завершается только тогда, когда обе стороны понимают, что назревает конфликт, и усваивают его как нечто, что влияет на них.

Намерения

Намерения возникают между восприятием и эмоциями людей и помогают тем, кто вовлечен в потенциальный конфликт, принять решение действовать определенным образом.

Чтобы определить, как реагировать на утверждение или действие, необходимо вывести, что имел в виду другой человек.Многие конфликты обостряются из-за того, что одна сторона выводит неправильные намерения от другого человека. Существует пять различных способов реагирования на заявления или действия другой стороны.

  • Конкурирующий. Одна сторона стремится удовлетворить свои интересы независимо от влияния на другую сторону.
  • Сотрудничаем. Одна или обе стороны хотят полностью удовлетворить интересы всех сторон, вовлеченных в конфликт.
  • Избегать. Одна сторона выходит из конфликта или подавляет конфликт после его признания.
  • Жилой. Одна сторона стремится умиротворить оппонента после признания потенциального конфликта.
  • Компромисс. Каждая сторона конфликта стремится чем-то уступить для разрешения конфликта.

Мы поговорим об этом немного подробнее в следующем разделе, когда будем использовать эти стили для управления конфликтами.

Поведение

Поведение — это стадия, на которой конфликт становится очевидным, поскольку он включает в себя заявления, действия и реакции сторон, вовлеченных в конфликт.Такое поведение может быть явными попытками заставить другую сторону раскрыть намерения, но у них есть качество стимула, которое отделяет их от стадии фактического намерения.

Поведение — это актуальный динамический процесс взаимодействия. Возможно, Сторона А требует от Стороны Б, Сторона Б возражает, Сторона А угрожает и так далее. Интенсивность поведения падает по континууму, ориентированному на конфликт. Если интенсивность низкая, конфликт может быть просто незначительным недоразумением, а если интенсивность высока, конфликт может быть попыткой нанести вред или даже уничтожить другую сторону.

Результатов

Исход конфликта может быть функциональным или дисфункциональным:

  • Функциональные результаты возникают, когда конфликт носит конструктивный характер. Трудно вспомнить времена, когда люди не соглашаются и спорят, и результат получается каким-то хорошим. Но подумайте на мгновение о конфликте как о противоядии от группового мышления. Если члены группы хотят консенсуса, они обязаны согласиться со всеми до того, как будут рассмотрены все жизнеспособные альтернативы. Конфликт мешает этому случиться. Группа может быть близка к соглашению о чем-то, и один из участников высказывается, отстаивая другую точку зрения.Возникший конфликт может дать положительный результат.
  • Дисфункциональные исходы обычно более известны и понятны. Неконтролируемая оппозиция порождает недовольство, которое разрывает связи и в конечном итоге приводит к роспуску группы. Организации приходят к окончательной гибели чаще, чем вы думаете, в результате дисфункционального конфликта. Люди, которые ненавидят друг друга и не ладят, не могут принимать решения, чтобы хорошо управлять компанией.

Урегулирование конфликтов в современном деловом мире просто необходимо.Далее мы посмотрим, как это делается.

Стили управления конфликтами

Мы уже говорили о стадии конфликта «намерений», когда обсуждали, как конфликт развивается. На этапе намерений обсуждается, как каждый участник конфликта интерпретирует заявления и действия другого участника конфликта, а затем реакцию, которую они дают. Эти реакции являются основой для управления конфликтом.

Управляете ли вы конфликтом двух подчиненных или вовлечены в разгар своего собственного конфликта, вы делаете выбор, как управлять конфликтом, взвешивая важность цели и важность отношений в вопросах.

Рисунок 1. Пять основных стилей управления конфликтами

Каждый человек привносит в партию свой врожденный стиль управления конфликтами. Все они в порядке или все неправильно? Давайте еще раз посмотрим на ситуацию Терезы и Хайтора: им поручено привлекать новых клиентов в свой бизнес. Тереза ​​хочет использовать прямую почтовую рассылку, чтобы привлечь внимание к предложениям своей компании, а Heitor хочет продолжить дорогостоящую рекламную кампанию на телевидении. Тереза ​​думает, что Хайтор тратит деньги, выставляя сообщение для нецелевой аудитории зрителей, а Эйтор думает, что Тереза ​​зря тратит доллары, рассылая что-то, что будет выброшено в мусорное ведро.

Стиль избегания разрешения конфликтов — это стиль, при котором один мало заботится о своей конечной цели и мало заботится о своих отношениях с другим. В этой ситуации Хайтор может избегать любых разговоров с Терезой, не желая начинать какие-либо драки. Он просто не такой парень. Но ни его идея, ни ее идея не претворяются в жизнь, и компания не достигает своих целей. Конфликт никуда не делся, и работа просто не выполняется.

Приспосабливающийся стиль разрешения конфликтов — это когда одна сторона сосредотачивается на потребностях другой, а не на важности цели.Если бы Хайтор был одним из тех, кто принял такой покладистый стиль, он мог бы смотреть на Терезу как на ценного командного игрока, которому действительно нужен перерыв после пары тяжелых месяцев. Не задумываясь о цели и результатах, которых ожидает компания, он говорит Терезе продолжить программу прямой почтовой рассылки.

Конкурирующий стиль разрешения конфликтов определяется тем, что одна сторона продвигается вперед со своей миссией и целями, не заботясь о другой стороне в конфликте. Если бы Тереза ​​приняла конкурирующий стиль разрешения конфликтов, она могла бы продвинуться вперед с планом использования прямой почтовой рассылки и игнорировать все, что связано с предложением Хейтора.Она рассказывала о своей идее их боссу, воплощала в жизнь все возражения Хайтора и сразу же игнорировала их. Как вы могли догадаться, такой подход может в будущем обострить другие конфликты!

Прямо в середине рисунка 1 находится компромиссный стиль управления конфликтами. Здесь проявляется умеренная забота о других и умеренная забота о конечной цели, а основное внимание уделяется достижению разумной золотой середины, на которой все стороны могут быть счастливы. Для Хайтора и Терезы это может означать совместное решение, согласно которому они направляют половину своих маркетинговых средств на прямую почтовую рассылку, которую хочет проводить Тереза, а другую половину — на телевизионные ролики, которые хочет делать Хайтор.Ни одна из сторон не получила в точности то, что он или она хотели, но ни одна из сторон полностью не удовлетворена резолюцией.

Наконец, стиль сотрудничества — это стиль, в котором большое внимание уделяется отношениям и высокому интересу к достижению собственной цели. Те, кто придерживается стиля сотрудничества, стараются выложить все конфликты на стол, проанализировать их и открыто обсудить со всеми сторонами. Они ищут наилучшее возможное решение: победу для каждой стороны в конфликте. В этой ситуации Хайтор и Тереза ​​садились и смотрели на возможный коэффициент конверсии каждой из запланированных ими маркетинговых кампаний.Возможно, они обнаружат, что третий вариант — онлайн-реклама — обеспечит более целевую аудиторию по сниженной цене. Благодаря этому новому варианту, от которого могут отказаться обе стороны, конфликт разрешен, и обе считают, что цель компании будет достигнута.

Для Терезы и Хайтора условия были подходящими для совместного стиля разрешения конфликтов, но легко увидеть, насколько другой стиль мог бы быть более подходящим, если бы ситуация была иной.

Итак, теперь мы понимаем, что такое конфликт, как он развивается и как реагировать.Мы готовы столкнуться с конфликтом, когда его обнаружим! Но… где мы его найдем? Где в организации таятся конфликты?

Источники конфликтов в организации

Конфликты личностей усложняют работу. Когда вы не в офисе, вы можете выбирать, с кем проводить время, но в течение рабочего дня состав персонажей выбирается за вас. Если организация хочет нанять людей, которые соответствуют корпоративной культуре, то велики шансы, что вы поладите с большинством из них! Однако вполне вероятно, что найдется хотя бы один коллега, с которым вы не ладите на 100 процентов.

Организационные источники конфликта — это те события или факторы, которые приводят к различию целей. Конфликты личностей, какими бы раздражающими они ни были, на самом деле не считаются организационным источником конфликта. Они могут быть самой неприятной частью вашего дня и, конечно же, это то, за чем организациям нужно следить, если они мешают повседневной работе, но эти организационные источники порождают гораздо более серьезные проблемы. Эти источники

  • Несовместимость и дифференциация целей
  • Взаимозависимость
  • Неопределенность и нехватка ресурсов
  • Системы вознаграждений

Несовместимость и дифференциация целей

Организационные источники конфликта возникают, когда отделы различаются по целям.Например, группу исследований и разработок в компании, производящей электронику, можно поручить придумать лучшую новую, беспроигрышную идею для электроники индивидуального использования — то, что потребители не знали, что им нужно. Команда R&D могла бы придумать что-то фантастическое с множеством наворотов, которые потребитель найдет для себя наилучшим образом.

Затем производственная группа собирается вместе, чтобы взглянуть на этот новый дизайн. Им сказали, что это нравится руководству и что им нужно построить его наиболее экономичными способами.Они начинают вносить коррективы в конструкцию, экономя деньги за счет использования менее дорогих материалов, чем рекомендовано командой R&D. Возникает конфликт.

Несовместимость и дифференциация целей — довольно частое явление. Производственная группа не согласна с исследованиями и разработками. Отдел продаж чувствует, что юридический отдел мешает им подписывать сделки. Подразделения в организации чувствуют, что работают с разными целями, хотя оба работают, исходя из предположения, что их выбор лучше всего подходит для компании.

Взаимозависимость

Взаимозависимость описывает степень, в которой сотрудники полагаются на других сотрудников при выполнении своей работы. Если бы у всех людей были независимые цели, не влияющие друг на друга, все было бы хорошо. Во многих организациях дело обстоит иначе.

Например, отдел коммуникаций отвечает за составление тезисов, которые помогают их непосредственным сотрудникам решать вопросы клиентов. Поскольку отдел коммуникаций оборудован для предоставления четких инструкций, но не обязательно является экспертом в предметной области, им приходится ждать, пока инженеры не предоставят подробные сведения о продукте, которые важны для окончательного сообщения.Если эти детали не предоставлены, отдел коммуникаций не сможет достичь своей цели по своевременному изложению этих высказываний, чтобы их непосредственный персонал мог ответить на вопросы.

То же самое относится и к сборочной линии в первую, вторую и третью смены. Одна смена начинается там, где заканчивается другая. Все три группы должны придерживаться одинаковых стандартов работы, производственных показателей и уборки. Если одна команда отклоняется от этих стандартов, это создает конфликт с двумя другими группами.

Неопределенность и нехватка ресурсов

Изменить. Мы говорили об этом как об источнике стресса, и мы собираемся поговорить об этом здесь как об организационном источнике конфликта. Неопределенность мешает менеджерам определять четкие направления, а отсутствие четкого направления ведет к конфликту.

Нехватка ресурсов также ведет к конфликту. Если материалов и принадлежностей для каждого работника не хватает, то те, у кого есть ресурсы, и те, у кого нет, скорее всего, столкнутся с конфликтом.По мере того, как ресурсы истощаются, и организации приходится обходиться меньшим, отделы будут конкурировать за эти ресурсы. Например, если бюджеты ограничены, отдел маркетинга может подумать, что они могут извлечь максимальную пользу из этих долларов, зарабатывая новых клиентов. Команда разработчиков может чувствовать, что они могут извлечь выгоду из долларов, производя больше продуктов для продажи. Конфликт возникает из-за нехватки ресурсов.

Система вознаграждений

Система вознаграждений организации может быть источником конфликта, особенно если организация создает беспроигрышную среду для вознаграждения сотрудников.

Например, организация может установить стандарт, согласно которому только определенный процент сотрудников может достичь высшего ранга по надбавкам и надбавкам. Этот стандарт, не редкость, создает жесткую конкуренцию среди сотрудников. Подобная конкуренция часто приводит к конфликтам.

Другие формы вознаграждения, которые могут спровоцировать конфликт, включают награду «Работник месяца» или другие крупные награды, которые вручаются на конкурсной основе.

Конфликт может возникать между двумя сотрудниками, между командой сотрудников или между отделами организации, вызванный самими сотрудниками, группами или организациями.Теперь, когда мы понимаем конфликт, мы готовы приступить к переговорам. Это отличается от конфликта, но легко увидеть, как некоторые из навыков, которые человек использует, чтобы быть отличным переговорщиком, вырваны из разрешения конфликта.

Практика: Управление конфликтами

Сессия 5. Управление конфликтами

Сессия 5. Управление конфликтами

Руководство сеанса: Конфликт менеджмент
Примечание к чтению: Конфликт менеджмент

ДАТА

ВРЕМЯ

ФОРМАТ Пленарная совместная лекция

ТРЕНЕР

ЗАДАЧИ

В конце этого занятия участники должны быть в состоянии понять и оценить:
1.Почему возникают конфликты в организациях.
2. Условия, ведущие к конфликту.
3. Последствия конфликтов.
4. Элементы и этапы конфликтного процесса.
5. Способы разрешения конфликтных ситуаций: стили реагирования и поведение при разрешении конфликтов.
6. Стратегии управления конфликтами.

ИНСТРУКЦИОННЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Приложение 1

Почему возникают конфликты

Приложение 2

Условия, приводящие к конфликтным ситуациям в организациях

Приложение 3

Последствия конфликта

Приложение 4

Этапы конфликтного процесса

Приложение 5

Элементы конфликта

Приложение 6

Теории управления конфликтами

Приложение 7

Способы разрешения конфликтных ситуаций

Приложение 8

Стили реагирования на конфликтные ситуации

Приложение 9

Поведение при разрешении конфликтов

Приложение 10

Стратегии управления конфликтом

Приложение 11

Распространенные виды конфликтов в исследовательских организациях

Приложение 12

Источники конфликта в исследовательской организации

ТРЕБУЕМЫЕ ЧТЕНИЯ

Примечание для чтения: Управление конфликтами

СПЕЦИАЛЬНОЕ ОБОРУДОВАНИЕ И СПИД

Проектор и классная доска

Спросите участников: «Что такое конфликт?» «Почему это возникает?» «Как это решено?»

Поощряйте участников делиться своим опытом различных типов конфликтов в их организациях.Некоторые из них могли быть решены, а другие остались нерешенными. Как эти конфликты повлияли на работу организации? После краткого обсуждения этих вопросов обратите внимание на то, что по мере увеличения взаимозависимости конфликты неизбежно будут усиливаться. Есть несколько причин возникновения конфликтов. Некоторые из них может быть трудно идентифицировать.

Конфликт — это «столкновение интересов, ценностей, действий, взглядов или направлений». Покажите ПРИМЕР 1 и укажите, что разногласия между людьми лежат в основе конфликта.Люди не согласны, потому что они видят вещи по-другому, хотят разного, имеют стиль мышления, который побуждает их не соглашаться, или предрасположены к несогласию.

Конфликтные ситуации возникают из-за страха, силы, справедливости или денежных средств. Страх — это мнимая забота о будущем. Сила любого рода инициирует и завершает конфликты. Справедливость — это чувство справедливости, которое определяет моральные ценности человека. Материальные и нематериальные затраты могут спровоцировать конфликт, а также способствовать его разрешению.Межличностные конфликты возникают из-за различий в личности, восприятии, статусе и идеологических и философских взглядах. Другими причинами конфликта могут быть перерывы в общении; личностные различия; некачественная производительность; споры по поводу подходов, ответственности и полномочий; отсутствие сотрудничества; или конкуренция за ограниченные ресурсы.

Покажите ВЫСТАВКУ 2 и обсудите основные условия, которые влияют на организацию в отношении конфликтных ситуаций. Заметьте, что очень часто эти ситуации нелегко изменить.

Покажите ПРИМЕР 3 и обсудите влияние конфликтов на организацию. Конфликтные ситуации приводят к отрицательным и положительным последствиям. Они могут помочь рассеять более серьезные конфликты, стимулировать поиск новых фактов или решений, повысить сплоченность и эффективность группы, а также продемонстрировать силу или способности конфликтующих сторон. Конфликты могут препятствовать бесперебойной работе или процессу принятия решений, создавать конкурирующие коалиции или снижать производительность.

Покажите ПРИМЕР 4 и обсудите различные стадии — от начала до конца, — через которые развивается конфликт.

Покажите ВЫСТАВКУ 5 и обсудите элементы конфликта. Власть, требования организации и ценность — три важных элемента конфликта. Власть — это способность и средство заставить людей работать. Организационные требования связаны с ожиданиями производительности труда. Ценность — это самооценка человека.

Показать ПРИМЕР 6. Существуют две теории управления конфликтами. Традиционная теория рассматривает людей, вовлеченных в конфликтные ситуации, как нарушителей спокойствия.Современная теория рассматривает конфликт как естественный и неизбежный результат человеческого взаимодействия. Конфликтные ситуации часто приводят к появлению новых идей и перемен.

С этого момента обсуждение должно быть сосредоточено на разрешении конфликтов. Покажите ПРИМЕР 7. Борьба, переговоры, решение проблем и дизайн — четыре способа разрешения конфликтной ситуации. Схватка — это не здоровый и позитивный подход. Переговоры — это компромисс, в котором важную роль играет третья сторона. Решение проблем влечет за собой выявление причин конфликта и их устранение.Подход к дизайну использует конфликт как ситуацию и пытается разрешить его творчески.

Реагируют на конфликтные ситуации по-разному. Покажите ПРИМЕР 8 и обсудите три основные категории стиля ответа. Это адресатов, укрывателей или злоумышленников. Адресаты рискуют и пытаются разрешить конфликты. Адресаты могут быть «первыми шагающими» или «противниками», в зависимости от желания разрешить конфликт. Укрыватели скрывают свои чувства и не работают над разрешением конфликтов.Они могут быть «глотателями чувств», «сменщиками темы» или «избегающими». Атакующие атакуют спереди или сзади.

ПРИМЕР 9 демонстрирует пять различных типов поведения при разрешении конфликтов: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание и приспособление. Конкуренция сильно заботится о личных целях и мало заботится об отношениях. Сотрудничество — это поиск взаимоприемлемого решения. Это предполагает активное сотрудничество и низкую конфронтацию. Компромисс — промежуточное решение, лучше всего подходящее для ситуаций, когда конфликтующие стороны относительно равны в силе и преследуют взаимно независимые цели. Избегание — это откладывание или игнорирование конфликта в надежде, что со временем конфликтная ситуация разрешится сама собой. Приемлемость — это поиск точек соприкосновения. Это предполагает активное сотрудничество и низкую конфронтацию.

Стратегии управления конфликтом включают стили, улучшение организационных практик, особые роли и структуру, а также методы конфронтации.Покажите ПРИМЕР 10 и обсудите каждую из этих стратегий. Покажите ПРИМЕР 11 и обсудите различные типы конфликтов в исследовательской организации. Конфликты могут возникать из-за несовместимости целей, препятствий на пути к достижению цели, конкуренции за использование ограниченных ресурсов, межличностных различий, приоритетов проекта или других причин, связанных с исследовательской деятельностью (ПРИМЕР 12). Основная причина большинства конфликтов — отсутствие общения.

Прежде чем завершить сессию, еще раз обсудим конфликты в исследовательских организациях.Обратите внимание: когда ученые сталкиваются с конфликтными ситуациями, они стремятся самоутвердиться посредством сотрудничества или конкуренции. Если утверждение не удается, они могут попытаться пойти на компромисс. Если это тоже не удается, они могут либо приспособиться, либо избежать.

Чтобы предотвратить нежелательное групповое поведение, руководитель исследования должен продвигать организационные стратегии, такие как создание комитета ученых, который поощряет сотрудничество.

Управление конфликтами — основная обязанность менеджеров.Чтобы создать в организации динамичную и здоровую среду, способствующую эффективной работе, руководитель исследования должен умело справляться с конфликтными ситуациями. Это может быть сделано только в том случае, если она или он полностью понимает ученых, то есть их проблемы, интересы, ограничения и факторы, которые их мотивируют.

ВЫСТАВКА 1
ПОЧЕМУ ВОЗНИКАЮТ КОНФЛИКТЫ

Люди разные, значит они:

· видят вещи по-другому
· хотят разных вещей
· имеют разные стили мышления, которые побуждают их не соглашаться
· предрасположены не соглашаться
· имеют разные личности
· имеют разный статус
· имеют идеологические и философские различия
· имеют разные цели
· имеют разные подходы
· подвержены влиянию страха, силы, справедливости или средств

ВЫСТАВКА 2
УСЛОВИЯ, ПРИВЕДУЩИЕ К КОНФЛИКТНЫМ СИТУАЦИЯМ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Неоднозначная юрисдикция

Конфликт интересов

Коммуникационные барьеры

Зависимость от одной стороны

Организационная дифференциация

Объединение сторон

Правила поведения

Ожидаемые результаты

Конкуренция за ограниченные ресурсы

Отсутствие сотрудничества

Неразрешенные предыдущие конфликты

ПРИЛОЖЕНИЕ 3
ВЛИЯНИЕ КОНФЛИКТОВ

Положительных эффектов:

· Распространяет более серьезные конфликты
· Стимулирует поиск новых фактов или решений
· Повышает сплоченность и эффективность группы
· Демонстрирует меру силы или способностей

Отрицательных эффектов:

· препятствует бесперебойной работе
· затрудняет процесс принятия решений
· вызывает формирование конкурирующих коалиций
· снижает производительность

Источник: Filley, 1975.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4
ЭТАПЫ КОНФЛИКТНОГО ПРОЦЕССА

Конфликтная ситуация

Осведомленность о ситуации

Реализация Проявление конфликта

Разрешение или подавление конфликта

Последствия конфликтной ситуации

ПРИЛОЖЕНИЕ 5
ЭЛЕМЕНТЫ КОНФЛИКТА

МОЩНОСТЬ

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ

СТОИМОСТЬ

ПРИЛОЖЕНИЕ 6
ТЕОРИИ КОНФЛИКТА

Традиционная теория

· конфликты вызваны нарушителями спокойствия
· конфликты плохи
· конфликты следует избегать или подавлять

Современная теория

· конфликты между людьми неизбежны
· конфликты часто приносят пользу
· конфликты — естественный результат изменений
· конфликтами можно и нужно управлять

Источник: Kirchoff and Adams, 1982.

ВЫСТАВКА 7
СПОСОБЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ

БОЙ

ПЕРЕГОВОРЫ

РЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ

ДИЗАЙН

Источник: De Bono, 1985.

ВЫСТАВКА 8
СТИЛИ МЕРЫ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

Адресаты

· Первые шаги
· Противники

Консилеры

· Глотающие чувства
· Меняющие тему
· Избегающие

Злоумышленники

· Вперед
· За спиной

Источник: Turner and Weed, 1983.

ВЫСТАВКА 9
ПОВЕДЕНИЕ ПО УРЕГУЛИРОВАНИЮ КОНФЛИКТОВ

КОНКУРЕНТЫЙ

СОТРУДНИЧЕСТВО

КОМПРОМИСС

ИЗБЕЖАНИЕ

РАЗМЕЩЕНИЕ

Источник: Thomas and Kilman, 1974.

ВЫСТАВКА 10
СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

· Стили
· Улучшение организационных практик
· Особые роли и структура
· Методы конфронтации

Источник: Този, Риццо и Кэрролл, 1986.

ВЫСТАВКА 11
ОБЩИЕ ВИДЫ КОНФЛИКТОВ В НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Конфликты возникают между:

· исследования и организационные цели
· исследовательский и административный персонал
· ученые и менеджмент
· исследователи и внешние группы
· ученые (межличностные)

ВЫСТАВКА 12
ИСТОЧНИКИ КОНФЛИКТА В ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Конфликты возникают из-за:

· Цели
· Приоритеты проекта
· Взаимозависимость в работе
· Административные процедуры
· Технические заключения
· Компромисс производительности
· Использование ограниченных ресурсов, включая человеческие ресурсы
· Затраты
· График
· Персоналии
· Несовместимость целей и препятствия на пути к достижению цели
· Сильные барьеры для общения
· Прошлая история

Источник: Ivancevich, Szilagyi and Wallace, 1977.

Почему возникают конфликты
Создание условий конфликтные ситуации
Конфликт как процесс
Последствия конфликтов
Элементы конфликта
Теория управления конфликтами
Стили реагирования
Работа с конфликтами
Способы разрешения конфликта
Поведение при разрешении конфликтов
Стратегии управления конфликты
Конфликты в исследованиях организаций
Подводя итоги
Список литературы

Конфликт — это столкновение интересов, ценностей, действий, взглядов или направлений (Де Боно, 1985).Конфликт относится к существованию этого столкновения. Конфликт возникает, когда происходит мгновенное столкновение. Как правило, за конфликтом стоят различные интересы и противоположные взгляды, которые обнаруживаются, когда люди смотрят на проблему только со своей точки зрения. Конфликт — это результат организационных сложностей, взаимодействий и разногласий. Его можно решить, выявив и нейтрализовав этиологические факторы. После завершения конфликта он может спровоцировать позитивные изменения в организации.

Когда мы осознаем возможность конфликта, мы неявно указываем, что конфликт направлений уже существует, даже если он еще не проявился как столкновение.Конфликт — это процесс создания, продвижения, поощрения или замысла конфликта. Это умышленный процесс, и он относится к реальным усилиям, направленным на создание и разжигание конфликта. Деконфликтность — это уничтожение конфликта. Это не относится к переговорам или торгу или даже к разрешению конфликта: это усилия, необходимые для устранения конфликта.

Почему возникают конфликты

В большинстве организаций конфликты усиливаются по мере того, как сотрудники заявляют о своих требованиях увеличения доли в организационных вознаграждениях, таких как положение, признание, признательность, денежные выгоды и независимость.Даже руководство сталкивается с конфликтами со многими силами за пределами организации, такими как правительство, профсоюзы и другие группы принуждения, которые могут налагать ограничения на управленческую деятельность.

Конфликты происходят из более чем одного источника, поэтому их истинное происхождение может быть трудно идентифицировать. К важным инициаторам конфликтных ситуаций относятся:

(i) Люди не согласны. Люди не согласны по ряду причин (Де Боно, 1985).
а) Они видят вещи по-другому из-за различий в понимании и точках зрения.Большинство этих различий обычно не важны. Личностные различия или столкновения эмоциональных потребностей могут вызвать конфликты. Конфликты возникают, когда две группы или отдельные лица, взаимодействующие в одной и той же ситуации, видят ситуацию по-разному из-за разных наборов настроек, информации, относящейся к Вселенной, осведомленности, фона, предрасположенности, причины или взглядов. В определенном настроении люди думают и воспринимают определенным образом. Например, наполовину полный стакан одного человека может быть наполовину пуст для другого.Очевидно, что оба человека передают одно и то же, но делают это по-разному из-за различий в восприятии и диспозициях.

(b) У людей разные стили, принципы, ценности, верования и лозунги, которые определяют их выбор и цели. Когда выбор противоречит, люди хотят разного, и это может создавать конфликтные ситуации. Например, готовый к риску менеджер будет в конфликте с надзорным органом по минимизации рисков, который верит в твердый контроль и строгий распорядок.

(c) У людей разные идеологические и философские взгляды, как и в случае с разными политическими партиями.У них разные концепции, цели и способы реагирования на различные ситуации. Это часто создает между ними конфликты.

(г) Конфликтные ситуации могут возникать из-за разного статуса людей. Когда люди на более высоком уровне в организации возмущаются предложениями об изменениях, выдвигаемыми их подчиненными или сотрудниками, это провоцирует конфликт. Приняв такие предложения и позволив им, можно предотвратить потенциальный конфликт.

(e) У людей разный стиль мышления, который побуждает их не соглашаться, что приводит к конфликтным ситуациям.Определенные стили мышления могут быть полезны для определенных целей, но неэффективны или даже опасны в других ситуациях (De Bono, 1985).

(f) Предполагается, что люди не соглашаются при определенных обстоятельствах, например, в спорте. Здесь конфликт необходим и даже доставляет удовольствие.

(ii) Людей беспокоят страх, сила, справедливость или деньги (Де Боно, 1985).

(а) Страх связан с воображаемым беспокойством о том, что может произойти в будущем. Можно опасаться неудач, позора, расправы или препятствий, которые могут привести к конфликтным ситуациям.

(b) Сила — необходимый ингредиент любой конфликтной ситуации. Сила может быть этической или эмоциональной. Это может быть отказ от сотрудничества или одобрения. Эти силы играют важную роль в возникновении, усилении и прекращении конфликтов.

(c) Справедливость относится к пониманию человеком того, что правильно, а что нет, — фундаментального фактора, усвоенного в раннем детстве. Это чувство справедливости определяет моральные ценности человека. Люди имеют разные моральные ценности и, соответственно, по-разному оценивают ситуацию, создавая конфликтные ситуации.

(d) Фонды или затраты могут вызвать конфликт, но также могут привести к выводу, приемлемому для конфликтующих сторон. Цена конфликта может быть измеримой (в денежном выражении) или неизмеримой, выражаясь в человеческих жизнях, страданиях, отвлечении квалифицированной рабочей силы, пренебрежении или потере морального духа и самоуважения. (Де Боно, 1985).

Условия, создающие конфликтные ситуации

Согласно Кирхгофу и Адамсу (1982), существует четыре различных конфликтных состояния, т.е.е., среда с высоким уровнем стресса, неоднозначные роли и обязанности, многочисленные ситуации с руководителями и преобладание передовых технологий.

Филли (1975) выделил девять основных условий, которые могут вызвать конфликтные ситуации в организации. Эти:

(i) Неоднозначная юрисдикция, , которая возникает, когда два человека имеют взаимозависимые обязанности, но чьи рабочие границы и определения ролей четко не определены.

(ii) Несовместимость целей и конфликт интересов относится к достижению различных, но взаимно конфликтующих целей двумя людьми, работающими вместе в организации.Препятствия на пути к достижению целей и отсутствие ясности в том, как выполнять работу, могут спровоцировать конфликты. Барьеры на пути к достижению цели возникают, когда достижение цели отдельным лицом или группой рассматривается как препятствие другой стороне в достижении их цели.

(iii). Барьеры в общении, , поскольку трудности в общении могут вызвать недопонимание, которое затем может создать конфликтные ситуации.

(iv) Зависимость от одной стороны со стороны другой группы или отдельного лица.

(v) Дифференциация в организации, , где в рамках организации подразделения отвечают за выполнение различных специализированных задач. Это создает разделение и вводит дифференциацию. Конфликтные ситуации могут возникнуть, когда действия подразделений не скоординированы и не интегрированы должным образом.

(vi) Объединение сторон и специализация. Когда люди, специализирующиеся в разных областях, работают в группе, они могут не соглашаться между собой, потому что у них разные цели, взгляды и методологии из-за их различного происхождения, подготовки и опыта.

(vii) Регулирование поведения. В организациях должны быть жесткие правила индивидуального поведения для обеспечения защиты и безопасности. Люди могут по-разному воспринимать эти правила, что может вызвать конфликт и негативно повлиять на результат.

(viii) Неурегулированные предыдущие конфликты , которые остаются неурегулированными с течением времени, создают тревогу и стресс, которые могут еще больше усилить существующие конфликты. Самая важная функция менеджера — избегать потенциальных пагубных последствий конфликта, регулируя и направляя его в области, выгодные для организации.

Конфликт как процесс

Конфликт — это динамический процесс. В любой организации небольшое количество конфликтов может быть полезно для повышения эффективности организации. Този, Риццо и Кэрролл (1986) считают этапы процесса конфликта от начала до конца последовательными по своей природе, а именно:

(i) конфликтная ситуация,
(ii) осведомленность о ситуации,
(iii) реализация,
(iv) проявление конфликта,
(v) разрешение или подавление конфликта и
(vi) последствия конфликтной ситуации.

Последствия конфликтов

Конфликтные ситуации нужно либо разрешать, либо использовать с пользой. Конфликты могут иметь положительные или отрицательные последствия для организации, в зависимости от среды, создаваемой менеджером, когда он или он управляет и регулирует конфликтную ситуацию.

Положительные эффекты конфликтов

Некоторые из положительных эффектов конфликтных ситуаций (Filley, 1975):

· Распространение более серьезных конфликтов. Игры могут использоваться для смягчения отношения людей, создавая конкурентную ситуацию, которая может снять напряжение в конфликтующих сторонах, а также иметь некоторую развлекательную ценность. В организациях, где члены участвуют в принятии решений, споры обычно незначительны и не являются острыми, поскольку близость членов снижает агрессивное и напористое поведение до незначительных разногласий, что сводит к минимуму вероятность крупных драк.

· Стимулирование поиска новых фактов или решений. Когда две стороны, уважающие друг друга, сталкиваются с конфликтной ситуацией, процесс разрешения конфликта может помочь прояснить факты и стимулировать поиск взаимоприемлемых решений.

· Повышение сплоченности и производительности группы. Когда две или более стороны находятся в конфликте, эффективность и сплоченность каждой стороны, вероятно, улучшатся. В конфликтной ситуации позиция оппонента оценивается отрицательно, и групповая преданность сильно усиливается, что приводит к увеличению групповых усилий и сплоченности.

· Оценка силы или способностей. В конфликтной ситуации можно определить и измерить относительные способности или власть вовлеченных сторон.

Отрицательные последствия конфликтов

К деструктивным последствиям конфликтов относятся:

· препятствия для бесперебойной работы,
· снижение производительности,
· препятствия в процессе принятия решений, и
· создание конкурирующих филиалов внутри организации.

Общий результат таких негативных эффектов — снижение приверженности сотрудников целям организации и организационной эффективности (Kirchoff and Adams, 1982).

Элементы конфликта

Организационные конфликты обычно включают три элемента, которые должны быть соответствующим образом согласованы с помощью необходимых организационных механизмов, чтобы разрешить конфликт (Turner and Weed, 1983).

· Мощность — это возможности и средства, которые есть в распоряжении людей для выполнения работы.Власть включает в себя бюджетное усмотрение, личное влияние, информацию, время, пространство, размер персонала и зависимость от других. При эффективном использовании власть создает атмосферу сотрудничества, но может порождать конфликты при неправильном использовании, удержании или накоплении.

· Организационные требования — это ожидания людей в отношении производительности труда. Обычно такие ожидания высоки, что делает их довольно нереалистичными.

Когда эти ожидания не оправдываются, люди чувствуют себя разочарованными, злыми, разочарованными или обманутыми.Следовательно, могут возникнуть конфликтные ситуации.

· Стоимость относится к самооценке человека. Люди хотят проявить себя в организации. Начальство контролирует заработную плату сотрудников, их рейтинг, производительность и оценку и т. Д. То, сколько из них получает человек, отражает его ценность. Человек может также чувствовать потерю собственного достоинства, если не удовлетворены некоторые основные потребности. Как правило, конфликты возникают из-за несоответствия между властью, требованиями организации и чувством личной значимости.

Теория управления конфликтами

Конфликт определяется как разногласие между людьми. Оно может варьироваться от легкого несогласия до беспроигрышной, наполненной эмоциями конфронтации (Kirchoff and Adams, 1982). Есть две теории управления конфликтом.

· Традиционная теория основана на предположении, что конфликты — это плохо, они вызваны нарушителями спокойствия и их следует подавлять.

· Современная теория признает, что конфликты между людьми неизбежны.Они возникают как естественный результат изменений и могут быть полезны для организации при эффективном управлении. Современная теория (Kirchoff and Adams, 1982) рассматривает инновации как механизм объединения различных идей и точек зрения в новый и отличный от других сплав. Таким образом, атмосфера напряженности и, следовательно, конфликта важна для любой организации, стремящейся разрабатывать новые идеи или работать с ними.

Стили ответа

Люди могут по-разному оценивать одну и ту же ситуацию и поэтому реагировать по-разному.Поэтому необходимо понимать стили реакции вовлеченных людей, чтобы правильно управлять конфликтами. Согласно Turner and Weed (1983), ответы можно классифицировать следующим образом:

· Адресаты — это люди, которые готовы проявлять инициативу и рисковать для разрешения конфликтов, заставляя своих оппонентов соглашаться с ними по некоторым вопросам. Адресаты могут быть первыми или противниками:
— Первые шаги — это те, кто считает, что для разрешения конфликтов необходимо установить определенное доверие.Они предлагают сделать жест приветливости, согласия или сочувствия взглядам другого человека в обмен на аналогичный ответ.

— Противники думают, что дела настолько плохи, что им нечего терять от конфронтации. Они могут противостоять, потому что у них есть авторитет и безопасное положение, что снижает их уязвимость к любой потере.

· Консилеры не рискуют и ничего не говорят. Скрывают свои взгляды и чувства.Консилеры бывают трех видов:

— Чувствующие-глотатели проглатывают свои чувства. Они улыбаются, даже если ситуация причиняет им боль и страдания. Они ведут себя так, потому что считают важным одобрение других людей и считают, что было бы опасно оскорблять их, раскрывая свои истинные чувства.

— Те, кто меняет тему, находят реальную проблему слишком сложной для решения. Они меняют тему, находя что-то, в чем может быть какое-то согласие с конфликтующей стороной.Такой стиль ответа обычно не решает проблему. Напротив, это может создать проблемы для людей, которые этим пользуются, и для организации, в которой такие люди работают.

— Избегающие часто стараются изо всех сил избегать конфликтов.

· Злоумышленники не могут держать свои чувства при себе. Они злятся по той или иной причине, даже если в этом нет чьей-либо вины. Они выражают свои чувства, даже нападая на все, что могут, хотя это может не быть причиной их страданий.Атакующие могут быть впереди или сзади:

— Нападающие на первых порах — это разгневанные люди, которые атакуют открыто, они делают работу более приятной для человека, который является целью, поскольку их нападение обычно вызывает у цели сочувствие, поддержку и согласие.

— Злоумышленники, скрывающиеся за спиной, трудно справиться, потому что целевой человек не уверен в источнике какой-либо критики, и даже не всегда уверен, что критика есть.

Разрешение конфликтов

Конфликты в организации неизбежны.Однако конфликты можно использовать как мотиваторы здоровых перемен. В сегодняшних условиях конкуренцию создают несколько факторов; это могут быть различные ведомственные цели, индивидуальные задачи, конкуренция за использование ресурсов или разные точки зрения. Их необходимо интегрировать и эффективно использовать для достижения целей организации.

Менеджер должен уметь видеть возникающие конфликты и предпринимать соответствующие упреждающие действия. Менеджер должен понимать причины, вызывающие конфликт, результат конфликта и различные методы, с помощью которых можно управлять конфликтом в организации.При таком понимании менеджер должен разработать подход к разрешению конфликтов, прежде чем их разрушительные последствия повлияют на продуктивность и креативность. Поэтому менеджер должен обладать особыми навыками реагирования на конфликтные ситуации и создавать открытый климат для общения между конфликтующими сторонами.

Способы разрешения конфликта

Когда две группы или отдельные лица сталкиваются с конфликтной ситуацией, они могут реагировать четырьмя способами (Де Боно, 1985). Они могут:

· Fight, , который не является полезным, разумным или приятным подходом к разрешению конфликтной ситуации, поскольку он включает в себя «тактику, стратегию, наступательные и оборонительные позиции, проигрышные и выигрышные позиции, а также выявление слабых мест.«Драка как способ разрешения конфликта может быть полезна только в судебных заседаниях, где выигрыш и проигрыш становятся побочным продуктом судебного процесса.

· Переговоры, для урегулирования с другой стороной. Переговоры происходят в преобладающей ситуации и не предполагают решения проблем или проектирования. Роли третьих сторон очень важны в сближении конфликтующих сторон на некоторой общей основе для переговоров.

· Решение проблемы, , которое включает в себя определение и устранение причины конфликта, чтобы снова сделать ситуацию нормальной.Однако это может быть непросто. Также возможно, что ситуация может не нормализоваться даже после устранения выявленной причины из-за ее влияния на ситуацию.

· Дизайн, , который представляет собой попытку творческого подхода к нормализации конфликтной ситуации. Он рассматривает конфликты как ситуации, а не как проблемы. Проектирование не ограничивается тем, что уже есть, но пытается достичь того, что может быть создано при правильном понимании взглядов и ситуаций конфликтующих сторон.Предлагаемая идея должна быть уместной и приемлемой для сторон конфликта. Третья сторона активно участвует в процессе проектирования, а не просто арбитр.

Поведение при разрешении конфликтов

В зависимости от их намерений в данной ситуации поведение конфликтующих сторон может варьироваться от полного сотрудничества до полной конфронтации. Два намерения, определяющие тип поведения при разрешении конфликта, — это утверждение , и сотрудничество : утверждение относится к попытке противостоять другой стороне; а сотрудничество — это попытка найти приемлемое решение.

В зависимости от степени вовлеченности каждого намерения может быть пять типов поведения при разрешении конфликта (Thomas and Kilman, 1976). Они есть:

· Competition — это беспроигрышный стиль разрешения конфликтов. Это утверждение одной точки зрения в ущерб другой. Конкуренция или принуждение сильно заботятся о личных целях и мало заботятся об отношениях. Это уместно в конфликтах, в которых нет разногласий. Это также полезно, когда нужно принимать непопулярные, но необходимые решения.

· Сотрудничество направлено на поиск решения, которое удовлетворит конфликтующие стороны. Он основан на готовности признать интересы другой стороны действительными, защищая при этом собственные интересы. Разногласия решаются открыто, и обсуждаются альтернативы, чтобы прийти к наилучшему решению. Следовательно, этот метод предполагает активное сотрудничество и низкую конфронтацию. Сотрудничество применимо, когда обе стороны желают решить проблему и готовы работать вместе над поиском взаимоприемлемого решения.Сотрудничество — лучший метод разрешения конфликтов, поскольку оно стремится удовлетворить потребности обеих сторон. Он интегрирующий и очень озабочен личными целями, а также отношениями.

· Компромисс — распространенный способ разрешения конфликтов, особенно когда конфликтующие стороны имеют относительно равные полномочия и взаимно независимые цели. Он основан на убеждении, что необходимо найти средний путь для разрешения конфликтной ситуации, заботясь о личных целях, а также о взаимоотношениях.В процессе компромисса для каждой конфликтующей стороны есть свои плюсы и минусы.

· Избегание основано на убеждении, что конфликт является злым, нежелательным или грубым. Его следует отложить или проигнорировать. Стратегия избегания предполагает низкое сотрудничество и низкую конфронтацию. Это полезно либо когда конфликты незначительны, либо когда другая сторона упорствует из-за жесткого отношения. Избегая прямой конфронтации, стороны в конфликте получают время остыть.

· Размещение предполагает активное сотрудничество и низкую конфронтацию.Он преуменьшает различия и подчеркивает общие черты. Приспособление может быть хорошей стратегией, когда одна сторона признает, что это неправильно, и что ей есть что терять и мало что можно получить. Следовательно, они готовы учесть пожелания другой стороны.

Стратегии управления конфликтами

Този, Риццо и Кэрролл (1986) предложили четыре способа управления конфликтами, а именно:

· Стили. Стили поведения при разрешении конфликтов (например, конкуренция, сотрудничество, компромисс, избегание или приспособление) могут поощряться в зависимости от ситуации.

· Совершенствование организационной практики. После определения причины конфликтной ситуации для разрешения конфликтов могут быть использованы подходящие организационные методы, в том числе:

— установление высших целей,
— уменьшение неопределенности,
— минимизация споров, связанных с полномочиями и доменами,
— улучшение политик, процедур и правил,
— перераспределение существующих ресурсов или добавление новых,
— изменение коммуникаций,
— движение персонала, а
— изменение системы вознаграждения.

· Особые роли и структура. Менеджер должен

,
— инициировать необходимые структурные изменения, включая перемещение или объединение специализированных подразделений,
— вспомогательные функции связи и
— действовать как интегратор для разрешения конфликтов.

Человек, обладающий навыками решения проблем и уважаемый конфликтующими сторонами, может быть назначен для устранения конфликтов.

· Приемы противостояния. Методы конфронтации направлены на поиск взаимоприемлемого и прочного решения посредством сотрудничества и компромисса.Это делается в надежде, что конфликтующие стороны готовы встретиться друг с другом полюбовно, и влечет за собой ходатайство, торг, переговоры, посредничество, присвоение и применение метода интегративного решения, который представляет собой стиль сотрудничества, основанный на предпосылке, что решение существует. которые могут быть приняты обеими сторонами. Он включает в себя процесс определения проблемы, поиска альтернатив и их оценки, а также принятия решения на основе консенсуса.

Конфликты в исследовательских организациях

Конфликт в исследовательской организации, и, если на то пошло, в любой другой организации, может возникать между отдельными лицами, внутри группы или внутри группы, с конфликтом из-за:

· исследовательские и организационные цели,
· исследовательский и административный персонал,
· отдельные исследователи,
· ученые и менеджмент, и
· исследователи и группы клиентов.

Такие конфликты могут возникать по многим причинам (Ivancevich, Szilagyi and Wallace, 1977):

· Внутри исследовательской группы возникают разногласия по поводу приоритетов проекта, последовательности действий и задач.

· Административные процедуры и практика, которые задерживают закупку необходимых материалов и материалов, необходимых для исследовательской деятельности. Такие конфликты обостряются из-за противоречивого характера персонала, рассредоточенности полномочий, несовершенного общения и различного восприятия.

· Технические заключения, нормы производительности и связанные с ними вопросы приводят к разногласиям. Чем больше неопределенности в какой-либо задаче, тем больше потребность в дополнительной информации. Если одна из сторон взаимодействующей группы утаивает или контролирует информацию, возникает подозрение и возникает конфликт.

· Очень частой причиной конфликта в исследовательских организациях является конкуренция между взаимодействующими группами за использование ограниченных ресурсов, доступных для научной работы.Распределение ограниченных ресурсов часто порождает конфликт, поскольку одна группа, вероятно, будет чувствовать, что она не получает справедливой доли организационных ресурсов по сравнению с другими группами. Конфликты также возникают из-за состава и укомплектования исследовательских групп, особенно когда должны быть включены сотрудники из других областей. Иногда могут возникать конфликты из-за конкурирующих претензий на использование земли для экспериментов.

· Смета затрат на работы, поломки, использование конструкций и т.д., могут создавать конфликтные ситуации.

· Длительный исследовательский процесс, когда промежуточные результаты исследования трудно измерить, нередки конфликты из-за ожиданий относительно результатов. Разногласия по поводу сроков, последовательности и расписания задач, связанных с проектом, а также общего управления исследованиями являются обычным явлением в исследовательских организациях.

· Разногласия по межличностным вопросам, вызванные личностными различиями, особенно когда взаимодействующие группы сильно взаимозависимы, могут привести к конфликтным ситуациям.Когда одна группа не оправдывает ожиданий другой группы или действует неправильно, может возникнуть конфликтная ситуация.

· Прошлые записи о конфликтах между взаимодействующими группами, например о соперничестве между ведомствами.

Подведение итогов

Конфликты неизбежны в любой организации. Умеренный уровень конфликта может быть полезен для генерации лучших идей и методов, внушения беспокойства и изобретательности и стимулирования появления давно замалчиваемых проблем.

Стратегии управления конфликтами должны быть нацелены на поддержание конфликта на уровне, при котором различные идеи и точки зрения полностью выражаются, но предотвращаются непродуктивные конфликты.Стимуляция конфликтных ситуаций уместна, если руководитель исследования определяет условия «группового мышления». Групповое мышление — это ситуация, когда конфликт возникает редко из-за сильной сплоченности группы, что приводит к неправильному решению и неадекватной работе. Групповое мышление преобладает, когда в группе много «согласных», в результате чего нет серьезной оценки ситуации и не предлагается новых идей. Члены группы придают большее значение популярности, спокойствию и умиротворению в группе, нежели техническим возможностям и профессионализму.Члены не склонны озвучивать свои непредвзятые взгляды, чтобы не задеть чувства других членов группы. Решения принимаются как есть, что отрицательно сказывается на производительности организации. Менеджер может выбрать несколько способов избежать группового мышления (Irving, 1971).

Конфликтная ситуация может быть вызвана поддержкой индивидуалистического мышления или предпочтением индивидуальной конкуренции. Индивидуалистическое мышление можно инициировать в группе, включив в нее некоторых членов группы, которые могут свободно выражать свои взгляды, что может побуждать и побуждать других делать то же самое.Конкуренцию между людьми можно усилить, признавая и награждая лучших исполнителей. Конфликтные ситуации также могут возникать путем внесения некоторых организационных изменений, таких как перевод некоторых членов группы, переопределение ролей и помощь в появлении нового руководства. Менеджер также может создать конфликтную ситуацию, нанеся шок, например, уменьшив некоторые существующие льготы членов организации. После стимулирования конфликтной ситуации руководителю следует:

· определить вероятный источник конфликтной ситуации,
· калибровать продуктивность ситуации, и
· нейтрализовать непродуктивную конфликтную ситуацию.

Основные проблемы в межгрупповом поведении — это конфликт целей и сбои в общении. Таким образом, основная тактика разрешения конфликтов — найти цели, по которым ученые или группы могут прийти к согласию, и обеспечить надлежащее общение и взаимодействие. Некоторые конфликты возникают из-за простых заблуждений, которые можно преодолеть, улучшив общение.

Менеджер должен эффективно управлять конфликтами, а не подавлять или избегать их. Чтобы управлять ими, менеджер должен спросить: «Что?» и почему?’ — а не «Кто?» — найти корень проблемы.В процессе разрешения конфликтов многие проблемы могут быть выявлены и решены путем устранения препятствий и создания новой среды индивидуального роста. Если конфликты не регулируются должным образом, они могут нанести вред, поскольку тратят много энергии и времени и вызывают напряжение, что снижает продуктивность и творческий потенциал участников.

Список литературы

Де Боно, Э. 1985. Конфликты: лучший способ их разрешения. Лондон: Харрап.

Филли, А.C. 1975. Разрешение межличностных конфликтов. Гленвью, Иллинойс: Скотт, Форесман.

Хаус, Р. Дж., И Риццо, Дж. Р. 1972. Конфликт и двусмысленность как критические переменные в модели организационного поведения. Организационное поведение и деятельность человека, 7: 467-505.

Ирвинг, Дж. Л. 1971. Групповое мышление. Психология сегодня, ноябрь .

Иванцевич, Дж. М., Силаджи, А. Д., младший, и Уоллес, М. Дж., Младший, 1977 г. Организационное поведение и эффективность. Калифорния, Калифорния: Goodyear Publishing.

Кирхофф Н. и Адамс Дж. Р. 1982. Управление конфликтами для менеджеров проектов. Дрексел Хилл: Институт управления проектами.

Thomas, K.W., & Kilman, R.H.1974. Инструмент конфликтного режима. Смокинг, Нью-Йорк

Нью-Йорк: Xicom. Този, Х.Л., Риццо, Дж. Р., и Кэрролл, С.Дж. 1986. Организационное поведение. Нью-Йорк,

Нью-Йорк: Питман. Тернер, С., и Вид, Ф.1983. Конфликт в организациях. Энглвудские скалы: Прентис-Холл.

Стили конфликтов, результаты и стратегии урегулирования

Конфликт среди людей неизбежен (Rahim, 2011). Вид Homo sapiens узнавал о конфликтах на протяжении всего своего развития (Bartos & Wehr, 2002). С начала прошлого века отдельные лица, группы, организации и сообщества больше осведомлены о том, как понять природу конфликта и как разрешить конфликт.Конфликт — это естественный результат человеческого взаимодействия, которое начинается, когда « два или более социальных объекта (т. Е. Отдельные лица, группы, организации и нации) вступают в контакт друг с другом для достижения своих целей » (Рахим, 2011, стр. 1 ). Бартос и Вер (2002) определили конфликт как « ситуацию, в которой субъекты используют конфликтное поведение друг против друга для достижения несовместимых целей и / или для выражения своей враждебности » (стр. 23). Авторы определили конфликтное поведение как « любое поведение, которое помогает стороне достичь своей цели, несовместимое с целью оппонента или выражающее враждебность по отношению к нему » (стр.23). Проще говоря, конфликт возникает, когда стороны имеют разные цели или напряженность по отношению друг к другу в связи с проблемой, которая затрагивает их обоих.

На основе анализа литературы Рахим (2011) синтезировал две противоположные точки зрения на исход конфликта. Он определил функциональные и дисфункциональные исходы конфликта.

Функциональные результаты (Рахим, 2011, стр. 6)

  • Инновации, творчество и изменения
  • Улучшенные процессы принятия решений
  • Альтернативные решения
  • Синергетические решения общих проблем
  • Повышенная индивидуальная и групповая производительность
  • Возможности искать новые подходы к решению проблем
  • Возможности сформулировать и прояснить позиции каждой стороны

Дисфункциональные исходы (Рахим, 2011, стр.7)

  • Стресс, выгорание и неудовлетворенность
  • Снижение общения между отдельными людьми и группами
  • Атмосфера недоверия и подозрений
  • Снижение производительности труда
  • Повышенное сопротивление изменениям
  • Снижение приверженности и лояльности

Функциональные результаты показывают положительные последствия конфликта, а дисфункциональные исходы подчеркивают отрицательные последствия конфликта. Отношения между отдельными людьми и группами могут иметь преимущества от конфликта, который стимулирует положительные эффекты.

Что такое стратегия конфликта? Конфликтная стратегия — это « намерение добиться положительных результатов, которые должны учитывать множество точек зрения, решать множество вопросов и поддерживать позитивные отношения » (Sorenso, 1999, p. 327). Конфликтные стратегии позволяют позитивно ориентироваться в трениях или разногласиях.

Стили разрешения конфликтов и стратегии управления конфликтами

Исследователи организационного поведения подробно обсуждают в литературе модели управления конфликтами, стратегии или стили управления конфликтами.(например, Thomas & Kilmann, 1974; 1978; Thompson, 1990; Tjosvold, 2006, Rahim, 2011). Модель Томаса и Килманна (1974) концептуализирует пять стилей разрешения конфликтов, основанных на двух основных проблемах, включая заботу о себе и заботу о других:

  1. конкуренция (высокая забота о себе, низкая забота о других),
  2. сотрудничество (высокая забота о себе и других),
  3. компромисс (умеренная забота о себе и других),
  4. приспособление (низкая забота о себе и высокая забота о других) и
  5. избегание (низкая забота о себе и других).

При возникновении конфликта с членом вашей команды, клиентурой или волонтерами подумайте о том, чтобы ознакомиться со следующими стилями разрешения конфликтов и применить предложенные стратегии. Мы также добавили примеры из воображаемого сценария, чтобы помочь вам лучше понять каждый стиль конфликта.

Конкуренция

Конкуренция — это подход, при котором забота о себе (своекорыстие) высока, а удовлетворение важно. В большинстве случаев конкуренция связана с негативными эффектами и эмоциями, такими как стресс и гнев, негатив и вредные отношения (Bergman & Volkema, 1989; Jehn, 1997; Sorensen, 1999; Rahim, 2011).

Пример: И вы, и член вашей команды хотите, чтобы в качестве следующей рекламной кампании компании использовалась другая идея. Вы оба считаете свою идею лучшей.

Предлагаемая стратегия : Все стороны должны продемонстрировать готовность адаптироваться или объединяться (Lansberg & Astrachan, 1994). Объясните собеседнику, что вы готовы работать вместе.

Приспособление

Приспособление — это противоположный подход к конкуренции, при котором большое внимание уделяется чужим желаниям и мало заботе о себе или личных желаниях.Другими словами, приспособление — это готовность ладить, оказывать поддержку и способствовать здоровым отношениям (Seymour, 1993).

Пример: И вы, и член вашей команды хотите, чтобы в качестве следующей рекламной кампании компании использовалась другая идея. Однако в последнее время ваша команда много борется, поэтому вы думаете, что лучше всего придерживаться идеи члена вашей команды и сохранять мир.

Предлагаемая стратегия : Все стороны должны продемонстрировать готовность примириться и снизить напористость (Rahim, 2011; Sorensen, 1999).Объясните собеседнику, что вы цените его желания. Позвольте другой стороне предложить идеи для решения.

Сотрудничество

Сотрудничество — это подход, при котором все участвующие стороны демонстрируют готовность адаптироваться и пытаться удовлетворить интересы других. В литературе, посвященной «переговорам», этот подход описывается как «беспроигрышное» решение.

Пример: И вы, и член вашей команды хотите, чтобы в качестве следующей рекламной кампании компании использовалась другая идея.Вы думаете, что элементы обеих ваших идей можно было бы объединить, чтобы создать еще лучшую кампанию.

Предлагаемые стратегии : Все стороны должны продемонстрировать свою готовность посвятить свое время и усилия разрешению конфликта. Более того, все стороны должны практиковать доверительное общение, взаимную поддержку и открытость (Дайер, 1986; Рахим, 2011; Соренсен, 1999). Объясните другой стороне, что вы готовы потратить время на решение проблемы. Выразите, что вы открыты для обратной связи, хотите работать вместе и в глубине души уважаете интересы другой стороны.

Компромисс

Компромисс — это подход, при котором все вовлеченные стороны тесно интегрированы и в равной степени участвуют в поиске приемлемого решения. Однако есть вероятность, что никто не будет полностью удовлетворен.

Пример: И вы, и член вашей команды хотите, чтобы в качестве следующей рекламной кампании компании использовалась другая идея. Вы думаете, что могли бы взять элементы из обеих идей, даже если конечный результат может быть не совсем тем, что вам нужно.

Предлагаемые стратегии : Все стороны должны продемонстрировать свою готовность «сохранять мир» (Рахим, 2011 г.). Объясните другой стороне, что вы сосредоточены на поиске наилучшего решения для всех, не «поднимая волну».

Избегание

Избегание — это подход, при котором все вовлеченные стороны или одна сторона избегают обсуждения и разрешения конфликта или отрицают наличие конфликтов из-за низкого взаимного доверия и низкой удовлетворенности ситуацией.Такой подход усиливает разочарование и негатив.

Пример: И вы, и член вашей команды хотите, чтобы в качестве следующей рекламной кампании компании использовалась другая идея. Однако вы даже не хотите говорить о том, что у вас есть другая идея из-за напряженности в команде в последнее время.

Предлагаемые стратегии : Избегание не является стратегией построения отношений. Если возможно, дайте другой стороне время «остыть». Это может снизить напряженность, но в то же время ограничить прогресс в разрешении конфликтов (Kaye & McCarthy, 1996; Rahim, 2011; Sorensen, 1999).Определите, есть ли способ разрешить конфликт с помощью стратегий одного из других стилей и стоит ли иметь конфликт.

Ресурсы

Бергман, Т. Дж., И Волкема, Р. Дж. (1989). Понимание и управление межличностным конфликтом на работе: его проблемы, интерактивные процессы и последствия. Управление конфликтом: междисциплинарный подход , 7-19.

Бартос, О. Дж., И Вер, П. (2002). Использование теории конфликта .Издательство Кембриджского университета.

Дайер, В. Г. (1986). Культурные изменения в семейных фирмах: предвидение и управление бизнесом и переменами в семье . Сан-Франциско: Джосси-Басс.

Джен, К. А., Чедвик, К., и Тэтчер, С. М. (1997). Согласиться или не соглашаться: влияние соответствия ценностей, индивидуальных демографических различий и конфликта на результаты рабочей группы. Международный журнал управления конфликтами , 8 , 287-305.

Кэй, К., И Маккарти, К. (1996). Здоровые разногласия. Семейный бизнес , 1 , 71-2.

Лансберг, И., и Астрахан, Дж. Х. (1994). Влияние семейных отношений на планирование преемственности и обучение: важность опосредующих факторов. Обзор семейного бизнеса , 7 (1), 39-59.

Рахим, М.А. (2010). Управление конфликтами в организациях . Четвертое издание. Издатели транзакций. Нью-Брансуик, штат Нью-Джерси

Сеймур, К.С. (1993). Отношения между поколениями в семейной фирме: влияние на преемственность руководства. Обзор семейного бизнеса , 6 (3), 263-281.

Соренсен Р. Л. (1999). Стратегии управления конфликтами, используемые успешными семейными фирмами. Обзор семейного бизнеса , 12 (4), 325-339.

Томас К., Килманн Р. и Конфликт Томаса-Килмана, М. О. Д. Э. (1974). Инструмент. Xicom, Tuxedo, NY .

Томас, К. В., и Килманн, Р.Х. (1978). Сравнение четырех инструментов измерения конфликтного поведения. Психологические отчеты , 42 (3_suppl), 1139–1145.

Томпсон, Л. (1990). Поведение и результаты переговоров: эмпирические данные и теоретические вопросы. Психологический бюллетень , 108 (3), 515-532.

Тьосволд Д. (2006). Определение конфликта и выбор способов управления им. Международный журнал управления конфликтами , 17 (2)

Сторон в неразрешимых конфликтах | За пределами несговорчивости

По
Хайди Берджесс

Обновлено в мае 2017 г.
Первоначально опубликовано в январе 2004 г.

Текущие последствия

Люди в Соединенных Штатах, а также в других местах все больше обеспокоены уровнем политической поляризации и недоверия среди «простых людей» в гражданском обществе, не говоря уже о наших политических лидерах.

Подробнее …

Люди, вовлеченные в конфликты, выполняют множество ролей. Они кратко описаны ниже, а затем более подробно в соответствующих эссе.

Участники спора или первые стороны различаются по степени прямого участия и важности результата для них. Первичные стороны — это те, кто противостоит друг другу, использует боевое поведение и напрямую заинтересован в исходе конфликта. Вторичные стороны косвенно заинтересованы в исходе.Они часто являются союзниками или сторонниками основных партий, но не являются прямыми противниками [1]. Спорщиков также можно разделить в зависимости от их позиции по отношению к другой стороне. Мы разделяем группы интересов на умеренных, сторонников жесткой линии, сторонников извне, спекулянтов и спойлеров.

Кроме спорящих, есть третьи лица. Некоторые могут выступать в роли активных посредников, например, посредники, арбитры или посредники в диалоге, в то время как другие могут быть сторонними наблюдателями. Однако по мере того, как конфликты становятся все более поляризованными, сторонние наблюдатели, как правило, втягиваются, их заставляют присоединяться к той или иной стороне, что еще больше поляризует конфликт.

Самые трудноразрешимые конфликты имеют настолько глубокие корни, что сторонам требуется помощь извне, чтобы превратить конфликт в нечто более конструктивное. Чаще всего думают посредниками. Но есть гораздо больше ролей, которые люди могут сыграть, чтобы помочь трансформировать неразрешимые конфликты. В своей книге The Third Side [1] Ури предполагает, что есть по крайней мере 10 ролей, которые люди могут играть: поставщик, учитель, строитель, посредник, арбитр, уравнитель, целитель, свидетель, судья и миротворец.Некоторые из этих ролей являются традиционными «сторонними ролями», а другие нет. В приведенной ниже таблице показано, что делает каждая роль.

Это взято из рисунка на http://www.thirdside.org/roles.cfm. (Примечание: комментарий в скобках в графе «учитель» принадлежит нам; остальные взяты из диаграммы Ури.)

Все эти люди могут сделать конфликт менее неразрешимым. Когда многие люди в каждой роли работают на разных уровнях конфликта, можно добиться очень многого, даже когда конфликт еще не созрел для разрешения.

Текущие последствия

Люди в Соединенных Штатах, а также в других местах все больше обеспокоены уровнем политической поляризации и недоверия среди «простых людей» в гражданском обществе, не говоря уже о наших политических лидерах.

С тех пор, как Трамп был избран президентом США, мы получали много запросов с вопросами: «Что я могу сделать, чтобы ответить конструктивно» или «быть полезным»? Некоторые хотели защитить многочисленные группы, подвергшиеся нападкам, другие задавались вопросом. как сократить разрыв между сторонниками Трампа и противниками Трампа.Мы не получаем слишком много звонков от сторонников Трампа, но я могу представить, что они тоже задаются вопросом, как снизить уровень недоверия и как заставить либералов понять и поверить в то, что не все они «достойные сожаления». (Этим термином Хиллари Клинтон описывала некоторых — не всех — сторонников Трампа, которые были истолкованы как «большинство» или «все».)

Наш ответ часто вращается вокруг двух стратегий, которым я учу на моем уроке конфликтных навыков, которые имеют большое значение для разрядки многих конфликтов.Это «уважать» и «слушать». Однако мы расскажем об этом в следующих публикациях.

В третьей части моего ответа обсуждаются различные роли, которые люди могут играть и играют в конфликтах, в частности, концепция Билла Ури о «сторонних ролях». Это эссе знакомит с понятием третьей стороны в контексте других более традиционных описаний конфликтных ролей. Читатели могут щелкнуть по каждой из сторонних ролей, перечисленных в поле ниже, и узнать больше о каждой роли и о том, как они могут сами играть эту роль в конфликтах, в которые они вовлечены.

За этим мы следуем несколькими другими эссе, в которых описываются различные роли, которые люди могут играть в конфликте и трансформации конфликта.

— Хайди Берджесс, апрель 2017 г.

Вернуться к началу эссе

[1] Пол Вер, «Картирование конфликтов» в онлайн-программе обучения неразрешимым конфликтам, доступно по адресу http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/cmap.htm. (Это было предшественником этого проекта базы знаний.)

[2] Уильям Юри, Третья сторона Нью-Йорк: Пингвин США 2000.

Используйте следующее для цитирования этой статьи:
Burgess, Heidi. «Стороны неразрешимого конфликта». За гранью невозможности . Ред. Гай Берджесс и Хайди Берджесс. Консорциум информации о конфликтах, Университет Колорадо, Боулдер. Размещено: январь 2004 г. .

Случай «высокоинституционализированных» партий

11.

12.

13.

14.

15.

16.

17.

18.

19.

20.

21.

22.

Кэре Виллох, интервью с автором.

Осло,

Октябрь

1990.

Джон Дейл, интервью с автором,

Осло,

Октябрь

1990.

Карл Хаген, интервью с автором,

Осло.

Октябрь

1990.

Оле Габриэль Уеланд, интервью с автором,

Осло,

Октябрь

1990.

Пер Дитлев Симонсен, интервью с автором,

Осло,

Октябрь

1990.

Джон Дейл, интервью с автором, Копенгаген. Май

1989.

Свенд Якобсен, интервью с автором, Копенгаген. Май

1989.

Тот факт, что Гарлем Брундтланд занимал выдающееся положение в партии в течение

своего срока

из

должности.

, в то время как положение Нордли было в значительной степени подорвано

из-за личных разногласий с председателем партии, не имеет отношения

из

для представленного здесь анализа

.

Бьорн Тор Годал, интервью с автором,

Осло,

Октябрь

1990.

Одвар Нордли, интервью с автором,

Осло,

Октябрь

1990.

Эйнар Форд. интервью с автором,

Осло,

Октябрь

1990.

Каре Вдлох, интервью с автором,

Осло,

Октябрь

1990.

ССЫЛКИ

Aberbach, J.Д., Патнэм, Р. Д.

и

Рокман, Б. А.

1981.

Бюрократы и политики в

западных демократиях.

Кембридж, Массачусетс: издательство Гарвардского университета.

Бахарах.

S.

B.

и

Lawler, E.

J.

1981.

Торговля: сила, тактика и результаты.

Сан

Франциско: Джосси-Басс.

Дамгаард,

E.

1989.

«Кризисная политика в Дании

1974–1987».

в Дамгаарде. E., Gerlich, P.

и

Ричардсон Дж.

J ..

ред.,

Экономическая политика

Crkic:

Уроки Западной Европы.

Олдершот: Эйвбери.

Нажмите.

Duverger, M.

1954.

Политические партии.

Лоддон: Метуэн.

Эспинг-Анденен.G.

1985.

Политика против Markefs.

Princeton, NJ: Princeton University

Facts on File Yearbook

Groennings,

S.

1968.

‘Примечания к теориям

из

Поведение коалиции в многопартийных системах,

в Греннингсе.

С.,

Келли. E. W.

и

Leisersen.

М.,

ред..

Исследование поведения коалиции

. Теоретические перспективы

и

Случаи с четырех континентов.

Нью-

Йорк: Холт, Райнхарт и Уинстон.

Hirschman, A.

0,1970.

Выход, голос и лояльность: реакция на снижение в

фирмах,

организациях,

и штатах.

Кембридж, Массачусетс: Издательство Гарвардского университета.

Jtirgensen, A.

1990.

Брендинген: Fra mine dagboger 1978–1982.

Копенгаген: Фремад.

Keesing’s Contemporary Archives

Laver, M.

&

Shepsle, K. A. 1990a. «Правительственные коалиции и внутрипартийная политика»,

Bririrh

Journal of Polit Science

4, 489-508.

Laver,

M.

&

Shepsle, K. A.

1990b.

«Коалиции и правительство Кабинета»,

Американская политическая

Science Review

84,

873-890.

Luebbert, G. M.

1986.

Comparative Democracy Policymaking and Goating Coalitions

in

Europe and Israel.

Нью-Йорк: издательство Колумбийского университета.

Maor, M.

1990.

«Динамика правления меньшинства: теоретическая основа, основанная на переговорах —

работа». Документ, представленный на совместной сессии

из

семинаров ECPR, Бохум, Германия.

Олсон,

М.

1965.

Логика

из

Коллективные действия.

Кембридж, Массачусетс: издательство Гарвардского университета.

Panebianw, A.

1988.

Политические партии: организация и власть.

Кембридж: Кембридж

University Press.

Патнэм, Р. Д.

1973.

Вера

из

Политики: идеология, конфликт и демократия в Бриане

и Италии.

Нью-Хейвен: издательство Йельского университета.

Rommetvedt, H.

1990.

«Партии и правительства в Норвегии». Документ представлен на совместных сессиях семинаров ECPR

, Бохум, Германия.

Schelling,

T.

C.

1960.

Стратегия конфликта.

Кембридж, Массачусетс: Издательство Гарвардского университета.

SjBblom, G.

1968.

Стратегии партий в многопартийной системе.

Лунд: Studentlitteratur.

Стром. K.

1990.

Правление меньшинства и власть большинства.

Кембридж: Кембриджский университет

Wilson,

J.

Q.

1973.

Политические организации.

Нью-Йорк: Basic

Книги.

Нажмите.

116

10.3 Причины и последствия конфликта — организационное поведение

Цели обучения

  1. Разберитесь в различных причинах конфликтов.
  2. Поймите рабочие места, подверженные риску конфликта.
  3. Узнай результаты конфликта.

Существует множество потенциальных первопричин конфликта на работе. Мы рассмотрим шесть из них. Помните, что все, что приводит к разногласиям, может стать причиной конфликта. Хотя конфликты являются обычным явлением для организаций, в одних организациях их больше, чем в других.

Рисунок 10.5 Возможные причины конфликта

Причины конфликтов

Организационная структура

Конфликт, как правило, принимает разные формы в зависимости от организационной структуры (Jaffe, 2000).Например, если компания использует матричную структуру
в качестве организационной формы, в нее будет встроен конфликт решений, поскольку структура определяет, что каждый менеджер подчиняется двум начальникам. Например, глобальная компания ABB Inc. организована по матричной структуре, основанной на размерах страны и отрасли. Такая структура может привести к путанице, поскольку компания географически разделена на 1200 различных единиц, а по отраслям — на 50 различных единиц (Taylor, 1991).

Ограниченные ресурсы

Ресурсов, таких как деньги, время и оборудование, часто не хватает.Конкуренция между людьми или отделами за ограниченные ресурсы — частая причина конфликтов. Например, ультрасовременные ноутбуки и гаджеты, такие как BlackBerry или iPhone, являются дорогостоящими ресурсами, которые в некоторых компаниях могут быть выделены сотрудникам по мере необходимости. Когда группа сотрудников имеет доступ к таким ресурсам, а другие нет, может возникнуть конфликт между сотрудниками или между сотрудниками и руководством. В то время как технические сотрудники могут чувствовать, что эти устройства имеют решающее значение для их производительности, сотрудники, контактирующие с клиентами, например торговые представители, могут указывать на то, что эти устройства важны для них, чтобы произвести хорошее впечатление на клиентов.Поскольку важные ресурсы часто ограничены, это один из источников конфликтов, с которыми приходится сталкиваться многим компаниям.

Взаимозависимость задач

Другая причина конфликта — взаимозависимость задач; то есть, когда для достижения вашей цели необходимо полагаться на других при выполнении их задач. Например, если вам поручено создать рекламу для вашего продукта, вы зависите от творческой группы, которая разрабатывает слова и макет, от фотографа или видеооператора, который создает визуальные эффекты, от покупателя средств массовой информации, который покупает рекламное место, и т. Д. на.Достижение вашей цели (показ или публикация вашей рекламы) зависит от других.

Несовместимые цели

Иногда конфликт возникает, когда две стороны считают, что их цели исключают друг друга. В организации несовместимые цели часто возникают из-за различных способов оплаты труда руководителей отделов. Например, бонус менеджера по продажам может быть привязан к тому, сколько продаж было сделано для компании. В результате у человека может возникнуть соблазн предложить покупателям «халяву», такую ​​как ускоренная доставка, чтобы совершить продажу.Напротив, компенсация менеджера по транспортировке может зависеть от того, сколько денег компания экономит на транзите. В этом случае цель может состоять в том, чтобы исключить ускоренную доставку, поскольку она увеличивает расходы. Эти двое будут бодаться, пока компания не разрешит конфликт, изменив схему компенсации. Например, если компания назначает бонус на основе прибыльности продажи, а не только суммы в долларах, стоимость ускорения будет вычтена из стоимости продажи. Возможно, все еще имеет смысл ускорить заказ, если продажа достаточно крупная, и в этом случае обе стороны поддержат ее.С другой стороны, если ускорение сводит на нет стоимость продажи, ни одна из сторон не будет в пользу дополнительных расходов.

Личностные различия

Личностные различия между коллегами обычны. Понимая некоторые фундаментальные различия в том, как люди думают и действуют, мы можем лучше понять, как другие видят мир. Знание того, что эти различия естественны и нормальны, позволяет нам предвидеть и смягчать межличностный конфликт — часто дело не в «вас», а просто в другом способе видения и поведения.Например, было обнаружено, что люди типа A имеют больше конфликтов со своими коллегами, чем люди типа B (Baron, 1989).

Проблемы со связью

Иногда конфликт возникает просто из-за небольшой непреднамеренной проблемы связи, такой как потеря электронной почты или общение с людьми, которые не отвечают на телефонные звонки. Обратная связь также является случаем, когда лучшие намерения могут быстро перерасти в конфликтную ситуацию. При общении обязательно сосредотачивайтесь на поведении и его последствиях, а не на человеке.Например, скажите, что Джефф всегда опаздывает на все ваши собрания. Вы думаете, что у него плохое отношение, но вы действительно не знаете, каково отношение Джеффа. Однако вы знаете, какое влияние на вас оказывает поведение Джеффа. Вы можете сказать: «Джефф, когда ты опаздываешь на собрание, я чувствую, что мое время потрачено зря». Джефф не может спорить с этим утверждением, потому что это факт воздействия его поведения на вас. Это бесспорно, потому что это ваша реальность. Джефф может сказать, что он не намеревался добиться такого эффекта, и тогда вы можете обсудить это поведение.

В другом примере компания Hershey вела за закрытыми дверями переговоры с Cadbury Schweppes о возможном слиянии. Никакая информация об этой сделке не была передана основному акционеру Hershey, Hershey Trust. Когда Роберт Ваулер, генеральный директор Hershey Trust, обнаружил, что переговоры ведутся без каких-либо консультаций с Trust, напряженность между основными заинтересованными сторонами начала расти. Поскольку Hershey’s продолжала отставать, были предприняты шаги в отношении того, что сейчас называется «резней ночью в воскресенье», в результате которой несколько членов совета директоров были вынуждены уйти в отставку, а Ричард Ленни, тогдашний генеральный директор Hershey, ушел на пенсию (Jargon, Karnitschnig, & Lublin, 2008). .Этот пример показывает, как отсутствие общения может привести к эскалации конфликта. Время покажет, каковы будут долгосрочные последствия этого конфликта, но в краткосрочной перспективе ключевым моментом будет эффективное общение. Теперь давайте обратим наше внимание на результаты конфликта.

Исход конфликта

Одним из наиболее распространенных результатов конфликта является то, что он расстраивает стороны в краткосрочной перспективе (Bergman & Volkema, 1989). Однако конфликт может иметь как положительные, так и отрицательные результаты.С положительной стороны, конфликт может привести к большему творчеству или принятию лучших решений. Например, в результате разногласий по поводу политики менеджер может узнать от сотрудника, что новые технологии помогают решать проблемы неожиданным новым способом.

Положительные результаты включают следующее:

  • Рассмотрение более широкого круга идей, в результате чего идея лучше и сильнее
  • Наплыв на предположения, которые могут быть неточными
  • Повышенное участие и творчество
  • Разъяснение отдельных представлений, которые способствуют обучению

С другой стороны, конфликт может быть дисфункциональным, если он чрезмерен или связан с личными нападками или закулисной тактикой.

Примеры отрицательных результатов:

  • Повышенный уровень стресса и беспокойства среди людей, снижающий продуктивность и удовлетворенность
  • Чувство поражения и унижения, которое снижает моральный дух людей и может увеличить текучесть кадров
  • Атмосфера недоверия, которая препятствует совместной работе и сотрудничеству, необходимым для выполнения работы
Существует ли опасность насилия на рабочем месте для вашей работы?

Вы можете подвергаться повышенному риску насилия на рабочем месте, если ваша работа включает в себя следующее:

Источники: По материалам LeBlanc, M.М., и Келлоуэй, Э. К. (2002). Предикторы и результаты насилия и агрессии на рабочем месте. Журнал прикладной психологии , 87 , 444–453; Национальный институт охраны труда и здоровья. (1997). Насилие на рабочем месте. Получено 12 ноября 2008 г. с http://www.cdc.gov/niosh/violfs.html; Национальный институт охраны труда и здоровья. (2006). Стратегии профилактики на рабочем месте и потребности в исследованиях. Получено 12 ноября 2008 г. с сайта http://www.cdc.gov/niosh/docs/2006-144/.

Учитывая эти негативные результаты, как можно управлять конфликтом, чтобы он не стал дисфункциональным или даже опасным? Мы рассмотрим это в следующем разделе.

Ключевые вынос

Конфликт имеет множество причин, включая организационные структуры, ограничения ресурсов, взаимозависимость задач, несовместимость целей, личностные различия и коммуникативные проблемы. Результаты хорошо управляемого конфликта включают более активное участие и творческий подход, в то время как негативные последствия плохо управляемого конфликта включают повышенный стресс и тревогу.Работа, связанная с людьми, подвержена более высокому риску конфликта.

Упражнения

  1. Каковы основные причины конфликтов на работе?
  2. Каковы результаты конфликта на рабочем месте? Какие виды работы больше всего подвержены риску насилия на рабочем месте? Как вы думаете, почему это так?
  3. Какие результаты вы наблюдали в результате конфликта?

Ссылки

Барон Р. А. (1989). Конфликт личности и организации: модель поведения и самоконтроль типа А. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми , 44 , 281–297.

Бергман Т. Дж. И Волкема Р. Дж. (1989). Понимание и управление межличностным конфликтом на работе: его проблемы, интерактивные процессы и последствия. В Д. М. Колб и Дж. М. Колб (ред.), Скрытый конфликт в организациях (стр. 7–19). Ньюбери-Парк, Калифорния: Сейдж.

Джаффе, Д. (2000). Организационная теория: напряжение и изменение . Нью-Йорк: Макгроу Хилл.

Жаргон, Дж., Карнитшниг, М., и Люблин, Дж. С. (23 февраля 2008 г.). Как закисла Херши. Wall Street Journal , стр. B1, B5.

Тейлор, В. (1991, март – апрель). Логика глобального бизнеса: интервью с Перси Барневиком из ABB. Harvard Business Review , 69 , 90–105.

.

Добавить комментарий