Психологическая атмосфера в коллективе: Психологический климат в коллективе: создание и управление

Психологический климат в коллективе: создание и управление

Психологический климат в коллективе – это настроение коллектива, общий дух и атмосфера. От него зависит успех работы всей команды и продуктивность каждого из участников. Эту теорию используют в педагогике, на производстве и в других областях. Это уместно даже в отношении семьи, ведь она тоже маленькая группа. Однако чаще эта тема беспокоит руководителей трудовых коллективов. Давайте разберем основы теории психологического климата с точки зрения психологии.

Содержание

• Определение понятия
• Структура климата
• Благоприятный и неблагоприятный климат
• Уровни
• Признаки
• Факторы влияния на климат
• Диагностика
• Создание благоприятного климата
• Заключение

Определение понятия

Что такое психологический климат в коллективе? Это моральная и психологическая обстановка в группе. Она обнаруживается и проявляется прежде всего в эмоциональной сфере: настроение каждого из участников, система симпатий и антипатий, моральные ценности каждого из членов группы. Что еще определяет психологический климат в коллективе? Через него определяются и в нем отражаются установки и привычные модели поведения участников, в том числе привычные способы добиваться личных и общих целей, выстраивать взаимоотношения, разрешать конфликты и т.п.

В отечественной психологии понятие «психологический климат в коллективе» было введено психологом Н.С. Мансуровым (конец 50-х – начало 60-х годов XX века). Однако в психологии до сих пор ведутся споры о тождественности терминов «психологический климат» (ПК), «социально-психологический климат» (СПК) и «морально-психологический климат» (МПК). Большинство психологов полагает, что это одно и то же. Другие специалисты видят разницу в акцентах и продолжают исследования. Если кратко, то выделяют такие особенности понятий:

1. ПК отражает специфику взаимодействия личности с социальной средой (трудовой коллектив) и с физической средой (условия труда). Это понятие чаще используют, когда описывают, изучают психическое состояние отдельных участников коллектива.
2. СПК отражает специфику взаимодействия личности с социальной средой. Это понятие чаще используют, когда описывают межличностные отношения участников коллектива.
3. МПК отражает особенности отношения участников коллектива друг к другу, труду и жизни организации на основе личных ценностей. Это понятие чаще используют для описания того, как самочувствие каждого из участников влияет на их продуктивность, отношения с другими участниками коллектива и отношение к работе.

Некоторые психологи, например, Г.А. Виноградова выделяют дополнительные типы ПК (кроме тех, что мы уже рассмотрели): эмоционально-психологический и нравственно-психологический климат. В этой статье мы не будем углубляться в тонкости понятий и рассмотрим феномен в общем виде – психологический климат в коллективе. А СПК и МПК мы будем рассматривать как составляющие части ПК.

Важно! Настроение, установки, ценности, убеждения интересы участников коллектива влияют на ПК, но в то же время ПК (общая атмосфера) влияет на настроение, установки, ценности отдельных участников коллектива.

Структура климата

Структура климата в трудовом коллективе включает в себя два элемента:

1. Отношения между людьми.
2. Отношение к труду.

Межличностные отношения бывают двух типов (ответвление в структуре в сторону):

• отношения по горизонтали, то есть между подчиненными;
• отношения по вертикали, то есть между подчиненными и начальством.

Каждый из трех типов отношений влияет на сплоченность коллектива, удовлетворенность сотрудников и их мотивацию к продолжению работы в этом коллективе.

Благоприятный и неблагоприятный климат

ПК бывает благоприятным и неблагоприятным. В первом случае все участники чувствуют себя хорошо, а общее дело ладится. Во втором случае чувствуется накал эмоций в коллективе, часто возникают конфликты, участники пребывают в стрессе.

Рассмотрим в виде сравнительной таблицы, что характерно для двух видов психологического климата.

Критерий сравнения	Благоприятный климат	Неблагоприятный климат
Настроение	Оптимистичное	Пессимистичное
Сплоченность	Члены группы поддерживают друг друга, помогают друг другу	Наблюдаются разрозненность, зависть, ненависть
Характер межличностных отношений	Все участники настроены доброжелательно	Преобладает агрессивный тип поведения
Рабочая атмосфера	Все удается легко и непринужденно, все работники нацелены на успех и выдвигают адекватные требования друг к другу	В каждом действии ощущается напряжение, присутствует страх наказания, участники коллектива слишком требовательны друг к другу или, наоборот, присутствует вседозволенность
Общение	Участники коллектива открыто взаимодействуют друг с другом	Каждый из участников озабочен только своими проблемами, холоден к другим, закрыт

Формирование благоприятного психологического климата в коллективе жизненно необходимо для организации.

При таких условиях повышается производительность труда и продуктивность каждого из работников, минимизируется риск несчастных случаев и конфликтов не производстве. Все руководители стремятся к созданию благоприятного ПК в коллективе.

Обратите внимание! При здоровом ПК в коллективе удовлетворяются как индивидуальные потребности участников, так и общие цели группы. При этом задачи и действия коллектива не противоречат нормам и законам общества.

Уровни

В психологии принято рассматривать психологический климат на двух уровнях (два типа):

1. Статический уровень. Это та часть климата, которая обусловлена устойчивыми характеристиками коллектива: система симпатий и антипатий, отношение к труду, ценности и убеждения работников. Такой уровень климата устойчив к влиянию негативных внешних факторов. Достичь такого уровня – верх мастерства. Статический климат характерен для старых коллективов, но даже таким группам не всегда удается выйти на этот уровень.
2. Динамический уровень. Это та часть климата, которая меняется ежедневно и зависит от настроения, актуальных жизненных проблем и важных событий в жизни работников. Этот уровень характерен для свежих, молодых коллективов. Однако и в старом коллективе может быть динамический, то есть неустойчивый климат. Он слаб перед влиянием внешних факторов.

При статическом климате участники ощущают себя в безопасности. На динамическом уровне присутствует напряжение, ощущение нестабильности.

Признаки

Для диагностики состояния психологического климата в группе были разработаны специальные психологические тесты (о них мы поговорим в разделе «Диагностика» этой статьи), но кроме этого психологический климат в коллективе определяется по внешним общим признакам.

Признаки неблагоприятного психологического климата:

• большая текучка кадров;
• низкое качество продукта;
• частые несчастные случаи на производстве;
• негативные отзывы сотрудников.

Признаки благоприятного психологического климата в коллективе:

• демократический стиль руководства;
• адекватная система наказаний и поощрений;
• конструктивная критика;
• взаимопомощь и высокий уровень эмпатии;
• чувство групповой сплоченности и ответственности за себя и все производство;
• положительные отзывы сотрудников.

На психологический климат влияют личные и коллективные факторы. Рассмотрим их подробнее.

Факторы влияния на климат

Личные факторы, влияющие на психологический климат в организации:

1. Удовлетворение от работы. Кому-то нравится однотипная и монотонная деятельность. Кому-то нужна активность и работа в условиях многозадачности. Кто-то более усидчив, а кто-то менее. Кто-то мастерски креативит, а кто-то идеально работает по инструкции. Рабочие задачи должны соответствовать особенностям личности, тогда человек будет доволен собой, а это, в свою очередь, влияет на создание благоприятного психологического климата в коллективе.
2. Перспективы в карьере. Конечно, есть люди, которым комфортно долгие годы быть на одной и той же должности, получать одну и ту же зарплату. Но большинству людей интересен карьерный рост. Это повышает мотивацию, как и адекватная система поощрений и наказаний. Чем больше у сотрудников свободы, прав, возможностей, тем благоприятнее психологический климат в коллективе.
3. Удобное рабочее место. И речь идет не только о физическом удобстве, но и о психологическом комфорте. Кто-то может работать только в тишине, а кому-то важно постоянно обсуждать вопросы с коллегами. Кому-то нужно уединение, а кто-то не может работать в одиночестве. Кто-то не переносит жару, а кто-то не может терпеть кондиционеры и т.д. Условия труда должны соответствовать потребностям и особенностям сотрудника, тогда он будет доволен и счастлив, что, в свою очередь, позитивно отражается на общем психологическом климате в коллективе.
4. Личное время. Нельзя недооценивать значимость выходных и работы строго по графику. Если и случаются переработки, работа в выходной, то это обязательно должно быть оплачено и компенсировано в следующий раз. У сотрудников должна быть личная жизнь, возможность строить планы, проводить время с друзьями или семьей. Право на личную жизнь способствует созданию благоприятного психологического климата в коллективе.
5. Микроклимат в семье, особенности личной жизни сотрудников. Проблемы в семье или переживания из-за одиночества не могут не отразиться на настроении работника. Позже он принесет негатив с собой на производство. По этой причине крупные компании устраивают семейные отдыхи, спонсируют детям сотрудников поездки в санаторий и т.п. Работодатели стараются позаботиться не только о здоровье и счастье работников, но и о благополучии их семей.

Общие факторы, определяющие формирование социально-психологического климата в коллективе:

1. Совместимость взглядов, убеждений и установок, темпераментов и характеров. Чем больше у сотрудников общего, тем проще им взаимодействовать друг с другом и ориентироваться на общий результат дела. Притом не нужно стремиться к схожести всех сотрудников компании, достаточно грамотно распределить людей по отделам, кабинетам, да и просто по столам в пределах одной комнаты. Не бывает такого, чтобы абсолютно все люди были позитивно настроены, чтобы совпадали привычки и убеждения всех участников. Поэтому уместнее говорить о том, что нужно стремиться к гармонии, балансу в коллективе, а не к устранению всех негативных факторов.
2. Психологическая сплоченность и сработанность. В дружном коллективе с благоприятным климатом все задачи решаются легко и быстро. Добиться сплоченности можно при помощи корпоративной культуры, психологических тренингов. Кроме этого, важен профессионализм, компетентность каждого из участников коллектива. Каждый человек должен понимать, что несет ответственность не только за себя, но и за других.
3. Стиль руководства. Он бывает демократическим, авторитарным и попустительским. Для создания благоприятного психологического климата в коллективе важно придерживаться демократического стиля.
4. Характер общения. Благоприятный психологический климат возникает в тех коллективах, где люди умеют открыто и честно общаться, сопереживать, помогать. Ценится умение предотвращать и решать конфликты, идти на компромиссы, смотреть на ситуацию глазами другого человека. Кроме этого, важно умение отстаивать свои интересы, но при этом не задевать интересы коллег. Нужно уметь принимать конструктивную критику и выражать ее.

При работе с факторами влияния на климат нужно избегать максимализма. Например, относительно последнего пункта это означает следующее: не нужно набирать исключительно общительных и активных людей. Молчуны и тихони тоже умеют отлично выполнять задания, выражать свое мнение, если их спрашивают об этом. По каждому пункту факторов важен баланс.

Диагностика

Можно ли самостоятельно определить тип и уровень психологического климата в коллективе? Да, психолог А.Н. Лутошкин разработал специальный опросник. Тест проводится руководителем. Отвечают все сотрудники, в том числе он сам. Каждому участнику предлагается ответить на 13 полярных утверждений о коллективе баллами от -3, что значит «совершенно не согласен», до 3, что означает «полностью согласен».

Вопросы-утверждения опросника:

Для подведения итогов нужно сложить все баллы участников и поделить их на количество опрашиваемых людей. Итоговый балл и есть балл психологического климата в коллективе:

• от 22 баллов – стабильный благоприятный климат;
• от 9 до 21 баллов – средняя устойчивость, благоприятный климат;
• от 1 до 8 баллов – низкая стабильность и благоприятность климата;
• от 0 до -7 баллов – нестабильный климат, близкий к неблагоприятному;
• от -8 до -10 баллов – неблагоприятный психологический климат, местами сохраняется стабильность;
• от -11 – неблагоприятный, неустойчивый климат.

Если привлек внимание конкретный пункт опросника, то можно аналогичным образом посчитать общий балл по нему.

Создание благоприятного климата

Для чего необходим благоприятный психологический климат в коллективе? Он – основа успеха производства (другого дела), физического и психического здоровья участников коллектива. Чем позитивнее общий настрой, тем быстрее и эффективнее идет дело, достигаются общие цели.

Как создать благоприятный психологический климат в коллективе? Способы создания благоприятного психологического климата в трудовом коллективе можно поделить на две категории: работа с группами и работа с каждым участником коллектива. Рассмотрим подробнее.

Рекомендации по работе в группах:

1. Проведите диагностические тесты на определение совместимости участников. Поговорите с ними, выявите все актуальные проблемы. Поменяйте состав групп, переведите сотрудников в другие отделы. Например, выяснилось, что один из сотрудников конфликтует со всей другой группой, потому что его личные потребности не удовлетворены. Подумайте, где этому сотруднику будет комфортно работать, и направьте его туда.
2. Поставьте перед коллективом цель или задачу, например, по выполнению плана продаж. Во-первых, это сплотит коллектив. Во-вторых, вы сможете выявить слабые звенья и деструктивных лидеров. Возможно, в процессе работы выяснится, что одни сотрудники работают на пределе своих возможностей, а другие не участвуют в общем деле. Увольнение или перераспределение последних позволит улучшить производительность труда и психологический климат в коллективе.
3. Организуйте бесплатные обучающие курсы, мастер-классы или отдых для сотрудников. Вместе с этим оцените и при необходимости измените их рабочие места.

Рекомендации по индивидуальной работе с сотрудниками:

• четкое определение обязанностей, требований и задач, выдвигаемых к сотруднику;
• отслеживание деструктивных лидеров и проведение воспитательных мероприятий с теми, кто распускает слухи, подрывает авторитет руководителя или других сотрудников;
• выявление неформальных позитивных лидеров, через которых можно влиять на остальных участников коллектива.

Рекомендации для руководителей (по работе над собой):

• быть принципиальным и ответственным;
• быть активным и инициативным;
• самому соблюдать дисциплину на своем производстве;
• быть открытым, добрым и отзывчивым, но избегать панибратства;
• совершенствовать свои организаторские способности;
• быть последовательным;
• уважительно и доброжелательно относиться к своим подчиненным;
• поощрять инициативность и самостоятельность сотрудников;
• мотивировать и поощрять подчиненных.

Рекомендации сотрудникам (по работе над собой):

• избавляться от недостатков и еще больше укреплять сильные стороны;
• развивать нравственность и моральные убеждения;
• развивать эмпатию;
• повышать стрессоустойчивость;
• соблюдать дисциплину и этику, помнить о корпоративной культуре;
• осваивать навыки саморегуляции;
• учиться решать конфликты;
• заботиться о своем физическом и психическом здоровье, своевременно решать все жизненные проблемы.

Для того чтобы в коллективе сложился благоприятный климат, работники должны четко видеть, принимать и понимать общие цели и личные задачи. Они, как и способы достижения целей и решения задач не должны входить в противоречие с личными интересами и убеждениями сотрудников.

Заключение

Психологический климат в коллективе хорошо поддается коррекции. Однако важно помнить о правиле «рыба гниет с головы». Только от руководителя (лидера) зависит, какой климат сложится в его коллективе. Конечно, другие участники тоже должны принимать активное участие, но их нужно замотивировать, подтолкнуть к этому, указать путь.

Начинать создание благоприятного психологического климата нужно еще на этапе подбора кадров. Следующий шаг – распределение полномочий и сплочение группы. Важно периодически проводить диагностику в коллективе по принципу «нравится/не нравится и хочется/не хочется работать в этой компании, с этими людьми» (субъективная удовлетворенность) и при помощи психологических диагностик (объективная общая удовлетворенность). Если выявлены какие-то проблемы, то нужно проводить работу над ошибками.

Психологическая атмосфера в коллективе Жедуновой

Методика «Психологическая атмосфера в коллективе» (автор методики Л.Г.Жедунова)

Цель: изучить психологическую атмосферу в коллективе.

Каждому подростку предлагается оценить присущие психологической атмосфере коллектива качеств по десятибалльной системе, причем наивысший балл означает положительный «полюс» данного качества, а наименьший его противоположность.

Чем выше балл, тем выше оценка психологического климата, и наоборот. Анализ результатов предполагает учет субъективных оценок психологического климата и их сравнение между собой через определенные промежутки времени, а также вычисление средней для коллектива оценки.

Качества					Баллы						Качества
	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
Дружелюбие											Враждебность
Согласие											Несогласие
Удовлетворенность											Неудовлетворенность
Увлеченность											Равнодушие
Результативность											Нерезультативность
Теплота взаимоотношений											Холодность взаимоотношений
Сотрудничество											Каждый сам по себе
Взаимная поддержка											недоброжелательность
Занимательность											Скука
Успешность											Неуспешность

Качества					Баллы						Качества
	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
Дружелюбие											Враждебность
Согласие											Несогласие
Удовлетворенность											Неудовлетворенность
Увлеченность											Равнодушие
Результативность											Нерезультативность
Теплота взаимоотношений											Холодность взаимоотношений
Сотрудничество											Каждый сам по себе
Взаимная поддержка											недоброжелательность
Занимательность											Скука
Успешность											Неуспешность

Качества					Баллы						Качества
	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
Дружелюбие											Враждебность
Согласие											Несогласие
Удовлетворенность											Неудовлетворенность
Увлеченность											Равнодушие
Результативность											Нерезультативность
Теплота взаимоотношений											Холодность взаимоотношений
Сотрудничество											Каждый сам по себе
Взаимная поддержка											недоброжелательность
Занимательность											Скука
Успешность											Неуспешность

Качества					Баллы						Качества
	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
Дружелюбие											Враждебность
Согласие											Несогласие
Удовлетворенность											Неудовлетворенность
Увлеченность											Равнодушие
Результативность											Нерезультативность
Теплота взаимоотношений											Холодность взаимоотношений
Сотрудничество											Каждый сам по себе
Взаимная поддержка											недоброжелательность
Занимательность											Скука
Успешность											Неуспешность

Качества					Баллы						Качества
	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
Дружелюбие											Враждебность
Согласие											Несогласие
Удовлетворенность											Неудовлетворенность
Увлеченность											Равнодушие
Результативность											Нерезультативность
Теплота взаимоотношений											Холодность взаимоотношений
Сотрудничество											Каждый сам по себе
Взаимная поддержка											недоброжелательность
Занимательность											Скука
Успешность											Неуспешность

Что такое психологическая безопасность на работе?

• ВЕДУЩАЯ ЭФФЕКТИВНАЯ СТАТЬЯ

Эти 8 шагов помогут руководителям создать большую психологическую безопасность на рабочем месте, чтобы их команды были более успешными и заинтересованными.

Что такое психологическая безопасность на работе?

Психологическая безопасность — это уверенность в том, что вы не будете наказаны или унижены за высказывание идей, вопросов, опасений или ошибок. На работе это общее ожидание членов команды, что товарищи по команде не будут смущать, отвергать или наказывать их за то, что они делятся идеями, идут на риск или запрашивают обратную связь.

Психологическая безопасность на работе не означает , что все всегда хорошо относятся друг к другу. Это означает, что люди не стесняются проводить «мозговой штурм вслух», озвучивать незаконченные мысли, открыто оспаривать статус-кво, делиться отзывами и вместе преодолевать разногласия — зная, что лидеры ценят честность, откровенность и правду, а команда участники будут поддерживать друг друга.

Когда на рабочем месте присутствует психологическая безопасность, люди чувствуют себя комфортно, принося на работу свою полную, подлинную сущность, и не возражают против того, чтобы «подставить себя под угрозу» перед другими. И организации с психологически безопасной рабочей средой, где сотрудники не стесняются задавать смелые вопросы, делиться опасениями, просить о помощи и идти на просчитанный риск, тем лучше для этого.

В исследовании, которое мы провели с участием почти 300 лидеров в течение 2,5 лет, мы обнаружили, что команды с высоким уровнем психологической безопасности сообщают о более высоких уровнях производительности и более низких уровнях межличностных конфликтов.

Важно отметить, что не все члены команды придерживаются одинакового восприятия. Ставки особенно высоки для команд высшего руководства, члены которых, как показало наше исследование, сообщили о самых больших различиях в воспринимаемом ими уровне психологической безопасности — 62% команд высшего руководства в нашей выборке продемонстрировали значительную изменчивость в отношении психологической безопасности своей команды. Это имеет реальные последствия для бизнеса; когда инновационные идеи остаются невысказанными, творческое решение проблем подавляется, и команды не могут сотрудничать и совместно внедрять инновации в полной мере.

Если вы хотите узнать, как создать атмосферу большей психологической безопасности на рабочем месте и дома, и готовы принять вызов психологической безопасности , читайте дальше!

Важность психологической безопасности на работе

Отсутствие постоянной психологической безопасности на работе — это не просто «приятно иметь»; это влияет на итоговую прибыль организации. Наличие более высокого уровня психологической безопасности помогает раскрыть вклад всех талантов на предприятии и гарантирует, что организация лучше подготовлена ​​к предотвращению неудач.

Исследования неоднократно обнаруживали, что организации выигрывают от разнообразия взглядов, а группы людей с разным жизненным опытом лучше способны распознавать проблемы и предлагать творческие решения, чем группы со схожим жизненным опытом.

Но что, если некоторым членам команды неудобно высказываться? Что, если они боятся делиться своей точкой зрения, высказывать опасения или задавать сложные вопросы? Что, если они избегают предлагать новые и новаторские идеи, потому что беспокоятся о последствиях?

К сожалению, многие люди так относятся к своему рабочему месту. Согласно опросу Gallup 2019 года, только 3 из 10 сотрудников полностью согласны с тем, что их мнение учитывается на работе.

Членам социальных групп, часто маргинализируемых обществом, может быть особенно сложно чувствовать высокий уровень психологической безопасности на рабочем месте. Например, недавний опрос, проведенный Catalyst, показал, что почти половина женщин-руководителей бизнеса сталкиваются с трудностями при выступлении на виртуальных встречах, а каждая пятая сообщила, что во время видеозвонков чувствует, что их не замечают или игнорируют. Те, кто принадлежит к исторически недопредставленным группам, могут еще острее ощущать эту реальность.

Коллеги, считающие свою рабочую среду психологически безопасной, более склонны к рискованным межличностным отношениям, которые способствуют более масштабным организационным инновациям, например высказываться, задавать вопросы, делиться невысказанными оговорками и уважительно не соглашаться. В конечном итоге это приводит к более надежной, динамичной, инновационной и инклюзивной организационной культуре.

Напротив, когда психологическая безопасность на работе низка и людям неудобно поднимать вопросы, инициативы, которые не работают, все равно продвигаются вперед, организация не оснащена для предотвращения неудач, и таланты начинают терять интерес. Когда сотрудники не полностью привержены общему организационному успеху, идеи не проходят стресс-тестирование, процессы не оптимизируются, решения не проверяются, и предприятие теряет возможность использовать вклад всех своих талантов.

Почему психологическая безопасность на рабочем месте важна сейчас больше, чем когда-либо

Распространение гибридных рабочих мест и виртуальных рабочих мест после пандемии сделало психологическую безопасность на рабочем месте более сложной задачей для современных руководителей. Может быть сложнее построить психологически безопасное «рабочее место», когда не все сотрудники находятся в одном месте, а многие работают удаленно.

В конце концов, как установить доверительные отношения, когда межличностные разговоры должны планироваться заранее и многие из них проводятся через экран? еще руководство удаленными командами может дать лидерам уникальную возможность наладить связи и повысить психологическую безопасность  —  если  они обращают внимание.

На виртуальной встрече с камерой вы можете пристально смотреть на людей, возможно, даже больше, чем в живую. (Во многих культурах может быть неловко смотреть на кого-то в течение 30 секунд или минут подряд.) Но на видеоконференциях никто не знает, на кого вы смотрите, поэтому вы можете внимательно наблюдать за говорящим, впитывая не только его слова. , но и их эмоции и ценности. Лидеры могут воспользоваться этой возможностью, чтобы исследовать подлинное общение в виртуальной среде с помощью способности слушать.

Кроме того, многие люди чувствуют себя более комфортно, вводя уязвимые утверждения через экран (например, в чате собрания), чем говоря лично. В таких условиях они могут оценить возможность потратить немного больше времени на обдумывание того, как они хотят передать информацию, чтобы добиться максимального эффекта. Лидеры могут проявлять уважение к тем, кто достаточно смел, чтобы поделиться своими честными мыслями — опять же, признавая уязвимость, необходимую для этого, и отвечая с благодарностью.

8 шагов к повышению психологической безопасности на рабочем месте

Наши советы для руководителей

Вот как руководители могут помочь создать более психологически безопасное рабочее место.

1. Сделать психологическую безопасность явным приоритетом.

Поговорите со своей командой о важности создания психологической безопасности на работе. Соедините его с более высокой целью, заключающейся в больших организационных инновациях, вовлеченности команды и инклюзивности. Просите о помощи, когда она вам нужна, и свободно оказывайте помощь, когда вас об этом просят. Смоделируйте поведение, которое вы хотите видеть, и подготовьте почву, используя инклюзивные методы лидерства.

2. Помогите всем высказаться.

Проявляйте искреннее любопытство и сочувствие на рабочем месте, уважайте откровенность и правдивость. Будьте непредубежденными, сострадательными и готовыми выслушать, когда кто-то достаточно смел, чтобы сказать что-то, бросающее вызов существующему положению вещей. В организациях с коучинговой культурой члены команды с большей вероятностью будут иметь мужество говорить правду.

3. Установите нормы поведения при сбоях.

Не наказывайте за эксперименты и (разумный) риск. Покажите, что ошибки — это возможность для роста. Поощряйте учиться на ошибках и разочарованиях и открыто делитесь своими с трудом полученными уроками, извлеченными из ошибок. Это поможет поощрять инновации, а не саботировать их. Будьте откровенны, когда выражаете разочарование (и признательность).

4. Создайте пространство для новых идей (даже безумных).

Решите любую проблему в более широком контексте поддержки. Подумайте, нужны ли вам только идеи, которые были тщательно протестированы, или вы готовы принять очень творческие, нестандартные идеи, которые еще не сформулированы должным образом. Это нормально — задавать сложные вопросы; но делайте это, всегда поддерживая в то же время. Узнайте больше о том, как развивать инновационное мышление в вашей команде.

5. Примите продуктивный конфликт.

Способствуйте искреннему диалогу и конструктивным дебатам, и работайте над продуктивным разрешением конфликтов. Подготовьте почву для постепенных изменений, установив ожидания команды в отношении факторов, способствующих психологической безопасности. Обсудите со своей командой следующие вопросы:

• Как члены команды сообщат о своих опасениях по поводу неработающего процесса?
• Как уважительно поделиться бронированием с коллегами?
• Каковы наши нормы для управления противоречивыми точками зрения?

6. ​​Будьте внимательны и ищите закономерности.

Сосредоточьтесь на предполагаемых моделях психологической безопасности членов команды , а не только на общем уровне. Чувствуют ли некоторые участники значительно большую или меньшую психологическую безопасность, чем другие, или уровень примерно одинаков во всей команде?

• Выступайте за постоянную психологическую безопасность для всех, а не только за то, что «приятно иметь» — это важно для итоговой прибыли.
• Учитывайте текущие убеждения команды при разработке стратегий повышения психологической безопасности команды, потому что один размер не подходит всем.

7. Прилагайте целенаправленные усилия для развития диалога.

Развивайте навыки предоставления и получения обратной связи, а также создавайте пространство, в котором люди могут высказывать свои опасения. Задавайте коллегам важные открытые вопросы, а затем активно и внимательно слушайте, чтобы понять их чувства и ценности, а также факты. Предоставьте возможность узнать, как делиться конструктивной обратной связью друг с другом и как выглядят уважительные ответы.

Вы можете подумать об инвестициях в повышение качества общения в организации, потому что, в буквальном смысле, более качественные разговоры ведут к лучшей культуре. Улучшение навыков бесед с обратной связью в сочетании с психологически безопасной рабочей средой позволит коллегам с большей готовностью делиться друг с другом невысказанными сомнениями и предлагать решения, которые проходят более строгие стресс-тесты перед внедрением.

8. Празднуйте победы.

Замечайте и признавайте, что идет хорошо. Позитивные взаимодействия и разговоры между людьми строятся на доверии и взаимном уважении. Так что разделяйте признание и пользуйтесь опытом среди многих, а также коллективным успехом, а не менталитетом одного «героя».

Отмечайте успехи, пусть даже незначительные, и цените усилия людей. Поощрение и выражение благодарности укрепляют чувство собственного достоинства членов вашей команды. Предоставьте членам вашей команды презумпцию невиновности, когда они идут на риск, просят о помощи или признают ошибку. В свою очередь, верьте, что они сделают то же самое для вас.

Готовы попробовать небольшие, преднамеренные шаги для создания психологической безопасности на работе и дома? Примите участие в нашем 7-дневном соревновании по психологической безопасности !

Получите доступ к нашему вебинару!

Посмотрите наш веб-семинар «Как лидеры и лидерские коллективы могут повысить психологическую безопасность » и узнайте, как повысить психологическую безопасность на работе, чтобы укрепить культуру доверия, творчества, сотрудничества и инноваций в вашей организации.

4 этапа психологической безопасности

Прошла ли ваша организация каждый этап?

По мере того, как организации добиваются большей психологической безопасности, выделяются 4 узнаваемых этапа.

Психологически безопасное рабочее место начинается с чувства принадлежности. Как и в случае с иерархией основных потребностей Маслоу, сотрудники должны чувствовать себя принятыми, прежде чем они смогут в полной мере внести свой вклад в улучшение своей организации.

По словам доктора Тимоти Кларка, автора 4 стадии психологической безопасности: определение пути к инклюзивности и инновациям , сотрудники должны пройти следующие 4 стадии, прежде чем они смогут внести ценный вклад и бросить вызов статус-кво.

Этап 1 — Безопасность инклюзивности

Безопасность инклюзивности удовлетворяет основную потребность человека в общении и принадлежности. На этом этапе вы чувствуете себя в безопасности, будучи самим собой, и вас принимают такими, какие вы есть, включая ваши уникальные качества и определяющие характеристики.

Этап 2 — Безопасность учащихся

Безопасность учащихся удовлетворяет потребность в обучении и росте. На этом этапе вы чувствуете себя в безопасности, обмениваясь информацией в процессе обучения, задавая вопросы, давая и получая отзывы, экспериментируя и делая ошибки.

Этап 3 — Безопасность участников

Безопасность участников удовлетворяет потребность в изменении ситуации. Вы чувствуете себя в безопасности, используя свои навыки и способности, чтобы внести значимый вклад.

Этап 4 — безопасность Challenger

Безопасность Challenger удовлетворяет потребность в улучшении. Вы чувствуете себя в безопасности, когда говорите и бросаете вызов статусу-кво, когда считаете, что есть возможность измениться или стать лучше.

Чтобы помочь сотрудникам пройти через 4 стадии и в конечном итоге оказаться там, где они чувствуют себя комфортно, идя на риск в межличностных отношениях и открыто высказываясь, лидеры должны воспитывать и поощрять чувство психологической безопасности своей команды на рабочем месте.

Когда климат в команде или организации характеризуется межличностным доверием и атмосферой уважения, участники могут свободно сотрудничать и чувствовать себя в безопасности, принимая на себя риски, что в конечном итоге позволяет им более эффективно внедрять инновации.

Создайте психологическую безопасность на рабочем месте в вашей организации

Сегодняшним лидерам нужна способность решать сложные задачи новыми и инновационными способами. Укрепите свою организационную культуру и помогите своим командам создать атмосферу доверия и психологической безопасности на работе с помощью наших тематических модулей, основанных на исследованиях.

Доступные темы лидерства включают «Сотрудничество и командная работа», «Общение», «Эмоциональный интеллект и эмпатия», «Прислушиваться к пониманию», «Психологическая безопасность и доверие» и другие.

Психологическая безопасность раскрывает вашу рабочую культуру

Уровни психологической безопасности на вашем рабочем месте отражают климат и культуру вашей организации.  Культура упрощенно определяется  «то, как мы здесь делаем что-то», , и каждый играет свою роль в том, как выполняется работа. Лидеры особенно важны для формирования организационной культуры — как в наших командах, так и в наших организациях.

Изменение культуры никогда не бывает быстрым или легким, но преобразование вашей организации для обеспечения психологической безопасности для всех определенно стоит того.

Если это кажется сложной задачей, помните, что трансформация происходит в виде небольших шагов, поэтому подумайте об изменении своей культуры с точки зрения внесения постепенных изменений, которые приносят постепенные победы. Спросите коллег, готовы ли они подписаться на улучшение на 1% каждый день. К концу года ваша организация станет экспоненциально сильнее.

Помните, что цель состоит в том, чтобы создать психологически безопасную рабочую атмосферу, в которой члены команды не беспокоятся о том, что их отвергнут за высказывание.  В этом случае не только межличностный риск становится нормой, но и команды становятся более адаптируемыми к изменениям.

Другими словами, они понимают трудности и возможности, которые существуют во всей организации, и видят свою роль в ее улучшении.

Готовы сделать следующий шаг?

Начните создавать психологически безопасное рабочее место: Примите участие в нашем конкурсе психологической безопасности , чтобы открыть для себя 7 конкретных практик, которые вы можете попробовать в своих беседах на следующей неделе.

Загрузить задание по психологической безопасности сейчас

Начните укреплять психологическую безопасность на работе и дома с помощью нашего недельного задания.

* Электронная почта

* Имя

* Фамилия

Да, я хочу получать ежемесячные информационные бюллетени с информацией о лидерах мнений CCL, отраслевой аналитикой и информацией о вебинарах и мероприятиях. Я понимаю, что могу отказаться в любое время через Центр предпочтений электронной почты CCL.

Отправляя эту форму, вы подтверждаете, что CCL может связаться с вами, чтобы поделиться информацией о связанных программах или услугах.

В CCL мы заботимся о вашей конфиденциальности. Информация, которой вы делитесь с нами, будет использоваться только для лучшего обслуживания вас и в соответствии с вашим согласием. Для получения дополнительной информации, пожалуйста, обратитесь к нашей Политике конфиденциальности.

| Что исследовать дальше

| Связанные решения

15 декабря 2022 г.

Эффективное руководство персоналом

Об авторе (авторах)

Leading Effectively Staff

Эта статья была написана нашими сотрудниками Leading Effectively, которые анализируют десятилетия наших новаторских, экспертных исследований и опыта в этой области, чтобы поделиться контентом, который поможет лидерам на всех уровнях . Подпишитесь на наши электронные письма, чтобы получать последние исследовательские статьи о лидерстве и идеи, отправленные прямо на ваш почтовый ящик.

Сопутствующее содержимое

Эффективное лидерство Статья

Создайте (лучше) культуру: начните с сострадательного лидерства

Сострадательные лидеры более эффективны, потому что они могут укрепить доверие в своих командах и улучшить сотрудничество в организации. Узнайте, как проявление сострадания — к себе и другим — является ключом.

Подкаст

Лидируйте с этим: чему искусственный интеллект может научить нас о человеческом общении и развитии

В этом выпуске Эллисон и Рен погружаются в захватывающий мир искусственного интеллекта и его влияние на лидерство, общение и развитие человека. Они обсуждают новаторскую работу, проделанную OpenAI, в том числе их известную языковую модель ChatGPT и новую языковую модель на основе ИИ Bard, и ведут ее.

Эффективное лидерство Статья

Создать (лучше) культуру: ключи к благополучию и лидерству

Забота о себе важна, а устойчивость необходима для преодоления неудач, но их недостаточно. Изучите ключи к руководству с фокусом на благополучии сотрудников и узнайте, как это укрепляет структуру всей вашей организационной культуры.

Создание атмосферы психологической безопасности

Закладки

Стенограмма

Берглунд: Важно, являетесь ли вы лидером или индивидуальным сотрудником, формальным менеджером или индивидуальным сотрудником, это то, чем вы можете управлять, и я думаю что это имеет значение. Это часть среды, которую вы почти наверняка захотите. Вы хотите, чтобы это было верно для места, где вы работаете, независимо от того, чем вы занимаетесь. Даже если вы совсем не разработчик, это важно для любого командного общения. Просто как разработчики мы тратим очень много времени на общение друг с другом. Это то, что многие люди со стороны не ценят. Часть вашего дня, посвященная программированию с головой, обычно не такая длинная, как вам хотелось бы. Там много разговоров с другими людьми, даже если это не бессмысленные встречи с маркетологами, в которые тебя втягивают, или что-то в этом роде. Мы работаем вместе и обсуждаем вопросы вместе. Создание атмосферы безопасности является ключом к тому, чтобы этот процесс сотрудничества работал хорошо.

Безопасность

Опять же, мы хотим, чтобы это было частью нашей жизни. Это то, что заставляет команды работать лучше. Если вы менеджер, вы несете реальную ответственность за то, чтобы это произошло. Вы должны убедиться, что среда, в которой работает ваша команда, безопасна. Если вы не менеджер, вы все равно можете внести свой вклад. Есть много вещей в командной культуре, которые вы не устанавливаете, но есть поведение, в котором вы можете участвовать, которое помогает сделать вещи безопасными или нет.

Проект Google

Google в 2012 году приступила к тому, что можно было бы описать только как социологический исследовательский проект, они хотели знать, почему одни команды процветали, а другие не процветали. Они хотели знать, почему одни команды добились успеха, а другие нет. Они опросили примерно 180 команд со всей компании. Они похожи на Google, они думают, что хорошо разбираются в данных, и они пытались нарезать и нарезать их по как можно большему количеству измерений. Они смотрели на этот уровень образования, общались ли команды вместе, гендерное разнообразие, этническое разнообразие, были ли у них общие увлечения в команде, все эти вещи, и это не сработало. Они не могли найти ни одну из тех переменных, которые управляли вещами.

Разочарование Google

Пришло время сделать шаг назад и подумать. Мы все делаем часть нашей работы в изоляции. Вы с головой погрузились в программирование и сидите над чем-то, вы в своей тарелке. Это чрезвычайно приятный опыт для всех, кто занимается этой профессией. Опять же, это не весь наш день. Как разработчики, мы проводим много времени, просто обсуждая решения, обсуждая, как назвать что-то, обсуждая, может быть, архитектурное решение, может быть, обсуждая большой выбор структуры системы или принятие фреймворка. Это последовательные решения. Когда мы работаем вместе в группах, происходит волшебство, когда команды работают вместе. Они демонстрируют свойство, называемое коллективным разумом. Это эмерджентный феномен группы людей, когда группа может вместе достичь большего, чем ее самый умный индивидуум. Скажем так, у команды есть спектр способностей. Есть решения и код, который может выдать лучший игрок в команде. Когда вы работаете на полную катушку, у вас есть коллективный разум, вся команда вместе лучше, чем этот человек. Или команды могут паразитировать на интеллекте. Вы прекрасно видели, как неблагополучная команда на самом деле дает худшие результаты, чем ее наименее способный член в отдельности. Если подумать, это настоящий трюк.

Открытие Google

После того, как Google попытался найти все эти корреляции, они нашли кое-что, но это было полностью поведенческим. Это не имело никакого отношения к свойствам людей в команде. Вы можете себе представить, если бы вы приступили к этому исследовательскому проекту, вы бы хотели увидеть определенные вещи. Возможно, вы хотели подумать, что команды, которые просто тусуются вместе, добиваются большего успеха. Я просто хочу, чтобы это было правдой. Или команды, которые более разнообразны, добьются большего успеха. Я хочу, чтобы это было правдой. Все это были тупики. То, что они нашли, было двумя вещами, двумя свойствами. Отделил эффективные команды от неэффективных. Одним из них было управление эфирным временем, когда каждый член команды чувствовал, что у него есть возможность быть услышанным в групповых обсуждениях. Это был не просто один голос, заглушающий другие. Это было, все действительно верили и переживали, что могут говорить, если захотят.

Мы увидели социальную чувствительность, которая определяется как способность членов команды ощущать, что чувствуют друг друга, по невысказанным сигналам. Это сложный вопрос, потому что у некоторых людей это получается от природы хорошо, а у некоторых нет. Команды, в которых у вас было хорошее управление эфирным временем, хорошая социальная чувствительность, были высокоэффективными командами. Все остальные вещи, которые они хотели увидеть или пытались увидеть, не сработали. Это было повторным открытием того, что исследователь по имени Эми Эдмондсон впервые назвала в 1999, эта концепция достаточно стара, чтобы пить. Она назвала это психологической безопасностью. Конечно, у нее был свой взгляд на это, как реализовать это на практике. Я рекомендую, если вы заинтересованы в этом, вы следите и проверяете подход Эми Эдмондсон. У нее есть книга об этом. Это немного отличается от того, о чем я говорю здесь. Она автор этого, так что она стоит знать.

Мы пришли к такому определению, что психологическая безопасность – это климат в коллективе, характеризующийся межличностным доверием и взаимоуважением, в котором людям комфортно быть собой. Этот комфорт является ключом к раскрытию идей для обсуждения. Чтобы проявить творческий подход и предложить новую, потенциально рискованную идею, люди должны верить в то, что они выставляют себя напоказ, потому что они выставляют напоказ частичку себя, какую-то идею, которая исходит из них самих. Это немного внутреннего человека, которого они выпускают наружу. Обычно этот человек защищен. Им нужно верить, что та часть их самих, которую они раскрывают, не будет атакована. Никто на самом деле не выставляет себя напоказ. Всегда есть этот внешний человек, которого вы позволяете людям увидеть, а затем есть внутренние мысли. Эта граница находится где-то там для разных групп людей и разных уровней отношений, близости и всего такого. Конечно, ваши коллеги не до конца знают вас настоящую. Если все это защищать, не будет творчества, не будет новых идей. Если вы позволите некоторым из них раскрыться в безопасной среде, у вас появятся лучшие идеи.

Ваш мозг под угрозой

Нейробиология на уровне TED. Что происходит с вашим мозгом, когда он находится под угрозой? Есть несколько вещей, которые происходят. Один из них — краткосрочное мышление. Вы не думаете о том, что произойдет в долгосрочной перспективе. Ваше видение приближается к вам, и то, что вы можете представить, видеть и о чем думать, становится очень близким к вам, когда вы в опасности. Если вы думаете об этом с точки зрения выживания, вы не хотите думать о будущем. Вы хотите думать о животном, которое пытается вас съесть, или о человеке, который пытается воткнуть в вас копье. Это все очень краткосрочные вещи. Также наблюдается снижение креативности. Творчество дорого. Сейчас не время для творчества. Это уходит, когда вы находитесь под угрозой. Черно-белое мышление. Вы не думаете о нюансах, когда есть опасность, вы думаете о том или ином. Это связано с психологическим феноменом, называемым расщеплением, когда вы, возможно, думаете о себе как о лучшем или худшем в мире, или о других людях, которых вы можете считать лучшими или худшими. Это настоящая стадия развития, которую молодые люди проходят так же, как и подростковый возраст. Вот так можно смотреть на мир. Обычно во взрослом возрасте вы развиваетесь из этого. Под угрозой вы возвращаетесь к этому самому черно-белому взгляду на мир и других людей.

Наконец, вы возвращаетесь к паттерну или к обучению. Вы не думаете о новых вещах, вы возвращаетесь к тому, что знаете. Это здорово и важно, и мы созданы такими, чтобы быть более живучими существами. Это отличные вещи, когда мы под угрозой. Когда мы пытаемся проектировать системы, или обсуждаем код, или обсуждаем схемы именования, о реальных вещах, о которых мы спорим, вероятно, никто не умрет. Они плохо адаптированы к этой среде. Мы не хотим переводить свой мозг в опасный режим, когда пытаемся вместе принимать решения.

Приемы, которые помогут вашей команде чувствовать себя в безопасности: управление эфирным временем

Давайте рассмотрим некоторые приемы, которые помогут вашей команде чувствовать себя в безопасности. Управление эфирным временем. Это одна из двух ключевых вещей. Как ты делаешь это? Опять же, если вы босс, это вам. Если вы руководитель группы, это действительно для вас. Если у вас более плоская структура, и вы просто влиятельный человек, опять же, это для вас. Возможно, у вас есть место в команде, где вам трудно управлять. Давайте просто посмотрим, что это за точки. Вы должны освободить место для тихих людей. Я профессиональный оратор. Это то, чем я зарабатываю на жизнь. На собраниях вам не нужно выделять для меня место. Если мне есть что сказать, я возьму микрофон и скажу. Не все такие, как я. Нет правила, говорящего, что я правильный путь, а тихие люди, это просто неправильный путь. Это не правда. Некоторые люди ведут себя тихо, и мы должны дать им возможность поговорить.

Мы должны помочь болтливым людям справиться с собой. У меня определенно были члены команды по слабоумию, которые также были людьми, которые обычно хватались за микрофон и хотели говорить. Иногда вам, возможно, придется отвести кого-то из этих людей в сторону, может быть, это вы сами. Вы должны развивать некоторое самосознание по этому поводу. Вы должны разработать инструменты, чтобы знать, когда не говорить. Тебе легко говорить, у тебя хорошие идеи. Ты хорошо их формулируешь. Ты думаешь, что миру станет лучше, если они услышат от тебя. Иногда они не должны. Вы должны научиться управлять собой. Если вы руководитель группы, вы можете управлять людьми. Возможно, вам придется сказать: «Тим, перестань болтать. Мы уже достаточно услышали от тебя, другим людям нужно поговорить». Что вам действительно нужно, чтобы помочь Тиму, так это развить навыки управления собой. Это рост, который вы хотите видеть в разговорчивых людях.

И последнее. Мы хотим, чтобы люди использовали свое эфирное время для критики ваших идей, говоря с вами, опять же, как с лидером или влиятельным лицом, важно, чтобы они могли использовать свое время для критики вас. Это должна быть безопасная вещь. Им нужно со временем убедиться, что критика идей в комнате, особенно идей лидера, не причиняет им вреда. Они не имеют негативных последствий.

Социальная чувствительность

Теперь поговорим о социальной чувствительности. Опять же, это может быть совершенно естественным для вас, и никто не должен говорить вам, как читать комнату, и вы очень хороши в этом. Я тот человек, который хорошо разбирается в комнате, даже если ошибается. Есть некоторые интересные темные стороны чтения комнаты, на которые вы должны обратить внимание. Если это не естественно для вас, вот несколько советов. Прежде всего, просто следите за выражением лица. Если вам действительно трудно читать выражение лица, и я говорю, следите за выражением лица, и вы говорите: «Да, Тим, я знаю. Все так говорят. Я не знаю, что они имеют в виду». Иногда это вещь. Если это ты, ты можешь учиться. Это воняет, если приходится, потому что это очень тяжело. Вы вроде как должны делать это программно. Если вы чувствуете, что другие люди просто делают это. Это особенность железа, и им не надо об этом думать. Они знают, что означают фазы. Ты такой: «Я никогда не знаю, что означают фазы». Ты можешь это сделать. Вам просто нужно сотрудничать с человеком, у которого есть аппаратная поддержка. Кто-то, кому вы доверяете, кто может сказать вам, что означает эта фаза. Вот что означает эта фаза. Вы можете научиться этому.

При вызовах Zoom используйте режим галереи. Удостоверьтесь, что вы можете видеть лица всех одновременно, потому что иначе вы что-то пропустите. Если вы просто смотрите на говорящего, говорящий может что-то сказать, а кто-то другой может обидеться, разочароваться или оттолкнуться. Если вы не сможете увидеть все лица, вы этого не узнаете. Конечно, если вы находитесь вместе в комнате, просто осмотритесь, но обычно в эти дни мы много проводим онлайн. Есть еще одна небольшая подсказка, которую вы можете увидеть, когда смотрите на эти лица, а именно, наблюдая за людьми, которые начинают говорить, а затем подвергают себя цензуре. Вы должны найти это и дать этому человеку пространство. Скажите: «Похоже, ты собирался что-то сказать, что случилось? Все остальные заткнулись. Этот человек говорит». Вы действительно хотите очистить колоду и сделать так, чтобы они говорили.

Опять же, я знаю, что говорю такие вещи, что вы могли бы быть абсолютно естественны в этом, и это вторая натура, и никто никогда не должен вам ничего говорить. Или это может показаться совершенно невозможным. Я знаю только от друзей, которые у меня были на протяжении многих лет, которые относятся к этой категории: «Я понятия не имею, как работать в этой категории». Вы можете научиться. Это как я и пою. Я пытаюсь спросить людей, как вы заставляете свой голос играть определенную ноту? Они говорят такие вещи, как, вы просто делаете. Это совершенно бесполезно для меня, потому что я не хочу этого делать. Это не моя способность. По-видимому, большинство людей могут просто сделать это. Хорошо, это должно быть приятно. Таких, как я, можно научить, просто это трудоемко. Или как танцы. Я взял несколько уроков танцев. Я не натурал. Я как кусок дерева, но я могу учиться. Мне просто нужно отшлифовать его шаг за шагом. Это никогда не будет здорово, но вы можете добраться туда.

Отражение и маркировка

Способ вызвать эмоциональные реакции. Если вы думаете, что выражается эмоция, но вы не уверены, что это такое. Есть очень простая техника, звучит глупо, но она работает. Что ты делаешь, так это кто-то что-то говорит, а ты такой: «Хорошо, я думаю, это было чувство. Я просто не знаю, что это было за чувство». Затем повторите последние три слова, которые они сказали, какими бы они ни были в конце предложения. Вы можете выбрать три других слова, если хотите. Вы можете просто выбрать последние три слова, которые они сказали, просто повторить это. Они воспринимают это как вопрос. Люди просто интерпретируют это так: она услышала меня и хочет узнать больше об этом. Это просто звучит как очень умный, тонкий вопрос. Странно, что это работает, но это работает. Затем они скажут еще, и если вы все еще не знаете, то выберите последние три слова, опять же, из последнего, что они сказали. Продолжайте исследовать в том же духе. В конце концов, вы начнете получать представление. Вы могли бы сказать что-то вроде: «Похоже, вы беспокоитесь об этом» или «Похоже, вы действительно в восторге от этого». Вы придумали ярлык. Первая вещь называется зеркалированием. Затем вы придумываете ярлык для эмоции, которую, как вам кажется, вы видите.

Самое удивительное, что вы можете ошибаться. Если вы человек, у которого есть проблемы с чтением эмоций, вы просто делаете это зеркальное отображение, у вас появляется идея, может быть, вы действительно плохо в этом разбираетесь, и это неправильная эмоция. Тогда они скажут вам, потому что вы все это слушали, вы возвращали им свои идеи. Тогда они узнают, что вы поместили туда идею, и они могут либо сказать: «Да, это правильно», либо: «Нет, это больше похоже на это». Если ты это сделаешь, я знаю, это прозвучит надуманно, но это сделает тебя лучшим слушателем, которого они когда-либо знали. Это слушание, это отражение и навешивание ярлыков заставят людей чувствовать себя в безопасности при выражении идей. Вы должны поверить мне в этом, это работает. Если у вас не так много слов для эмоций, вы можете получить что-то вроде этого, вы можете просто поискать в Google, колесо эмоций. Вы, вероятно, придумаете эту схему. У вас есть супер простые слова в середине. Затем вы выходите и получаете немного более подробные слова для эмоций. Снаружи они такие, что это может быть вещами, которые вам даже не нужны на работе. Это может помочь вам найти слова для вашей маркировки.

Как справиться с большими чувствами

Иногда бывают сильные чувства. Что-то может пойти не так в какой-то ситуации или в дебатах, и кто-то расстроится, разозлится, что угодно, и это просто что-то большое. Это ключевой момент, потому что обычно безопасность устанавливается во всех маленьких взаимодействиях, а не в больших вещах. Вы должны получать все эти маленькие взаимодействия, делать их хорошо. Крупные тоже могут оставить след. То, как вы справляетесь с сильными эмоциями, может помочь установить контекст безопасности. Есть два этапа, когда кто-то действительно чем-то расстроен или просто испытывает сильную и, возможно, негативную эмоцию. Чего вы не делаете, так это говорите, например, успокойтесь. Никто никогда не успокаивался, когда его просили успокоиться. На самом деле, как правило, приказ успокоиться делает людей намного менее спокойными. Что вы делаете, так это отражаете и уменьшаете. Рефлексия — это если кто-то приходит к вам и злится, типа: «Вы можете в это поверить? что.» Вы немного отражаете это. Вы не говорите им успокоиться. Вы не говорите им, что они плохие, чтобы злиться. Ты такой: «Да, я не могу в это поверить». Просто отразите эту эмоцию немного назад, но немного меньше. Если они здесь наверху сердятся, ты сердишься здесь, чуть меньше. Это говорит о том, что для вас безопасно чувствовать то, что вы чувствуете, и я собираюсь немного опустить нас, чтобы немного больше контролировать.

Нормализация сбоя

Еще одна важная вещь, нормализация сбоя. Видишь вот этого плюшевого мишку? Это реальный фон. Это не подделка. Этот плюшевый мишка из мастерской Build-A-Bear Workshop. Этому бизнесу уже 24 года, он основан в 1997 году. Все мои девочки выросли. Мои мальчики все выросли. За эти годы потратил много денег на Build-A-Bear. Основатель Максин Кларк создала премию Red Pencil Award. Это из того, что она узнала от учителя, когда была маленькой девочкой. Учитель в течение одного года получил эту награду под названием «Красный карандаш», которая была признанием за наибольшее количество ошибок, допущенных в еженедельном письменном задании. Это было круто, и все такое, загвоздка в том, что ты не мог получить кредит за ошибку, которую ты сделал раньше. Это помогло нам отпраздновать неудачу там, где мы извлекли уроки. Она ввела это в Build-A-Bear, где можно было получить награду за указание на ошибку. Очевидно, не просто неудача, которую мы не хотим праздновать, потому что это гонка на выживание, но неудача, когда мы выяснили, почему мы потерпели неудачу. Мы можем научиться тому, как не потерпеть неудачу снова. Вы хотите нормализовать это дело и сделать его, одним словом, безопасным и даже вознаграждаемым. Некоторые приложения: самый ошибочный выпуск года, худшая запись в блоге за квартал разработки, вносит свой вклад в блог. Такого рода вещи. Просто выберите что-то и наградите эту вещь, но человек, который получает награду, должен понять, в чем была ошибка, и объяснить, как ее больше не повторять.

Безопасный рост

Кроме того, вы хотите, чтобы людям было безопасно расти, а не оставаться на той роли, которую они занимают, особенно если вы лидер. Вы хотите, чтобы люди верили, что им хорошо перерасти вас. Что вы хотите, чтобы это произошло. Вы не хотите говорить, что это то, в чем вы хороши, и мы просто оставим вас здесь, потому что вы хороши в этом, и вы не хороши в других вещах. Вам нужна установка на рост, а не установка на данность.

Психологическая безопасность Введена в действие

Подводя итоги, закончим, как мы это реализуем? Вы задаете эти вопросы. Я действительно рекомендую это, если вы хотите попытаться измерить, насколько безопасна ваша команда, независимо от того, руководите ли вы или нет. Если нет, можешь спросить у своего босса. Можно сказать, я видел это выступление и хочу это сделать. Вы задаете эти вопросы и сразу 1 до 5 оценок. Где 1 полностью не согласен, 5 полностью согласен. Если я совершу ошибку, это будет направлено против меня. Члены этой команды умеют поднимать проблемы и сложные вопросы. Люди в этой команде иногда отвергают других за то, что они другие. Рисковать безопасно. Трудно просить о помощи и так далее. Никто в этой команде не стал бы преднамеренно действовать таким образом, чтобы подорвать мои усилия. Мои уникальные навыки и таланты ценятся и используются. Я свободен расти в новых областях интересов. Просто спросите людей, что они думают.

Загвоздка в том, что если это среда без безопасности, люди могут быть нечестными. Если вы чувствуете, что у вас действительно токсичная и небезопасная среда, задавать эти вопросы публично и на видном месте не получится, поэтому, если вы сможете сделать это анонимно, это может помочь. Вы должны смотреть, если вы действительно чувствуете, и я думаю, вы будете знать, немного поразмыслив о концепции безопасности, вы поймете, если вы находитесь в небезопасной среде. Вырваться из него без помощи извне может быть сложно. Это культура, созданная лидером, и этому лидеру, вероятно, потребуется много помощи и много работы, чтобы выйти из этого режима, и это может быть не то, что вы, как отдельный участник, можете сделать. делать.

Вопросы и ответы

Ван Куверинг: Одна вещь, которую я заметил как общую тему, это вопрос о том, какие методы вы должны использовать, чтобы заставить их молчаливых людей говорить. Вы говорили о некоторых из них, но конкретные люди говорили о том, как это сделать в удаленных сценариях, например, управление эфирным временем, социальные сигналы, как это изменилось удаленно? Как вы продолжаете побуждать тихих людей выходить наружу, когда вы находитесь в удаленном сценарии?

Берглунд: Поощрение режима галереи в Zoom, Teams или где-то еще, где вы смотрите на все лица, где все лица есть, — это хорошая идея. Видео с призывом быть включенным. Я бы не рекомендовал включать видео. Сделайте это нормальным явлением, и это хорошо. Вы должны быть осторожны в том, как вы это делаете. Например, я слышал, что некоторые люди поощряют включение видео с очень неуместными утверждениями. Вы хотите убедиться, что вы говорите, что нам просто нравится видеть лица друг друга, и точка, потому что нам легче сотрудничать. Да, смотреть на лица здесь очень важно. Кто-то должен следить. Формально это зависит от того, кто руководит. Кто-то должен следить за тем, кто говорит, а кто нет. Если кто-то просто молчит, то, что я хочу сделать через некоторое время, это очистить колоду для этого человека, просто сказать: «Все остальные, подождите секунду. Я ничего не слышал от Нив, я хотел бы услышать что она хочет сказать или что-то еще». Просто будьте откровенны. Опять же, там есть риск. Если это человек, который действительно не хотел говорить, это может его напугать. В какой-то степени это их работа. Мы работаем вместе, поэтому, если кому-то действительно трудно говорить на собрании, вы должны обсудить это с ним наедине.

Ван Куверинг: Энни Руда сказала, что они использовали сайты с белой доской, чтобы привлечь тихих людей, потому что они могут просто оставить заметку, а не пытаться поделиться в группе. Вы можете просто высказать свое мнение, написав что-нибудь и прикрепив заметку к доске вместо того, чтобы говорить. В начале встречи, говорит Джеймс, предупредите их, что вы будете звонить им или ходить по комнате, а затем дайте им конкретную подсказку, а не открытую, что вы думаете? На самом деле, я думаю о своем сыне, который не выносит открытых вопросов, не любит видео и любит общаться в чате. Я вижу, что эти методы действительно работают для кого-то вроде него.

Есть мысли о том, как начать с нуля при создании совершенно новой команды?

Берглунд: Это отличная возможность, особенно если вы ее строите, вы задаете тон. Если бы вы могли помнить об этих принципах и просто претворять их в жизнь, вы могли бы смоделировать уместность несогласия. Вы обнаружите, что в команде будет кто-то, кто с большей вероятностью и с большей готовностью не согласится с вами. Опять же, все эти вещи попадают в спектр. Могут быть застенчивые люди, которые будут думать, что я никогда не смогу этого сделать, но найдутся те, кто не будет так сильно возражать. Кто видит вещи по-другому, и они не против сказать вам. Этот человек — подарок. Это ваша возможность помочь создать эту безопасную среду, потому что вы можете смоделировать, когда этот человек не согласен с вами, что вы не представляете угрозы. Вы не защищаете себя. Хорошо, что появилась новая идея для обсуждения. Потерять некоторые аргументы. Будьте готовы проиграть. Люди увидят это. Не загружайте эти слайды, не приходите к этой новой команде и не говорите: «Вот все, чем я занимаюсь, это обеспечивает вашу безопасность». Так не бывает, они должны это испытать. Вы можете намеренно даже разыграть некоторые из этих вещей, которые они затем испытают, и они будут интуитивно знать, даже если они никогда не читали ни слова из того, что написала Эми Эдмондсон, или что-нибудь о проекте Google «Аристотель» 10 лет назад. Люди знают и испытывают это, и ведут себя соответственно, так что просто моделируйте это.

Ван Куверинг: Забавно, вы лично должны чувствовать себя в психологической безопасности, чтобы отражать и навешивать ярлыки, чтобы вы могли сделать комнату более психологически безопасной для других.

Берглунд: Да. Это то, что может сделать каждый. Это ведет к тому, что делают все, независимо от ваших технических навыков, вашего участия в архитектурных дискуссиях, вашего места в организационной структуре — все это не имеет значения. Если у вас есть это в себе, тогда вы можете вести за счет этой своей силы. Даже если вам кажется, что вы притворяетесь, вы можете отзеркаливать и навешивать ярлыки, что требует от вас, по крайней мере, действовать так, как будто вы чувствуете себя в безопасности. Если у вас есть такая сила, вы лидируете.

Ван Куверинг: Я видел, как команды с трудом сохраняли чувство безопасности, когда у них был крайний срок. С другой стороны, как вы помогаете поддерживать ответственность команд и при этом сохранять психологическую безопасность? Когда есть такие ограничения, как вы сохраняете это пространство, при этом выполняя графики и поддерживая подотчетность?

Берглунд: Вот когда становится тяжело, потому что тогда вы чувствуете, что механизмы опасности срабатывают. Опять же, это ответственность лидера. Это одна из причин, почему лидерство действительно требует большого самосознания в этих вещах и большой внутренней силы. Теперь вы тот, кто боится, потому что ваша команда не уложится в срок, и это плохо влияет на вас, потому что это ваше обязательство. Вы должны убедиться, что знаете, что с вами делает этот режим угрозы мозга. Вы действительно можете остановить это в программном обеспечении. Вы можете осознавать это и можете сказать: «Нет, я принципиально решу действовать по-другому». Пока вы выходите вперед и видите это в себе. Вы должны научиться искать эти вещи в себе и решить, что вы будете вести себя иначе, что, я знаю, непростая задача. Ты не всегда будешь это делать. Это факт. Эти вещи очень реальны, и иногда они вас достанут, но чем больше у вас самосознания, тем больше у вас шансов.

Ван Куверинг: У вас есть какие-нибудь ресурсы, чтобы научиться читать выражение лица? Я спрашиваю это как нейроразвитый человек, у которого есть проблемы с языком тела.

Берглунд: Не знаю. Я говорил именно о вашей ситуации, потому что я знаю людей с нейроразнообразием, вы такие, что? Я понимаю то, что мне нравится, а что насчет того, что другим людям легко. У меня нет ресурсов, но это хорошо, что я должен.

Ван Куверинг: Моему сыну 15 лет, и он занимается с социальным тренером. Эти социальные тренеры предназначены для детей и подростков, а также для взрослых, чтобы помочь им добиться большего успеха на работе и в отношениях в целом, обучая их. Мы только начинаем, но нам нравится, как начать разговор, как узнать, когда разговор заканчивается, как читать выражение лица, все те вещи, которые, возможно, очевидны для некоторых из нас.