Психология в коллективе: три типа неприятных коллег. Особенности работы в коллективе Каким нужно быть в коллективе — ШПИЛЬКИ

Содержание

три типа неприятных коллег. Особенности работы в коллективе Каким нужно быть в коллективе

Важной составляющей успешной трудовой деятельности являются здоровые отношения в коллективе. Конфликты или скрытая вражда значительно сказываются на общей эффективности трудящихся. Коллектив на работе не выбирают, поэтому нужно научиться правильно вести себя.

При правильной подаче себя конфликтных ситуаций будет значительно меньше

Работа в команде даёт хорошие результаты, если каждый человек стремится внести свою лепту в общее дело. Взаимопонимание и взаимовыручка также играют важную роль.

Разделение на роли

В любом коллективе имеется разделение не только по должности, но и по роли, которую выполняет человек при совместной работе. Для того чтобы занять своё место в команде, нужно определиться с этой самой ролью.

Существует три уровня.

«Рабочая лошадка» – человек, который имеет хорошие знания в определённой теме и умеет общаться с коллегами по работе. Он может выполнять задания и поручения, а также является консультантом, если дело касается практической стороны вопроса.

Новатор – имеет нестандартное мышление и творчески подходит к выполнению задач. Большинство идей принадлежит этой категории сотрудников.
Лидер – умеет собрать коллектив в единое целое, а также распределять обязанности между людьми. Такой человек вдохновляет на работу и контролирует выполнение всех требований.

Самая многочисленная категория – «рабочие лошадки». Это не означает, что данные люди глупее или хуже, просто они хорошо умеют выполнять поручения, чем и занимаются. Главное, найти своё призвание и занять нишу, которая подошла бы по уровню знаний, навыков и умений.

Хороших лидеров сложно найти. В идеале это не тот человек, который пожинает плоды работы всей группы, а направляет и организовывает деятельность. Для настоящего лидера нет понятия «я», есть только «мы».

Поведение в коллективе

В каждой компании есть свои правила

Для тех, кто работает в команде, важно соблюдать правила поведения в коллективе. Главное, соблюдать нейтралитет. Порой это довольно сложно, т. к. приходится общаться с разными людьми. Не нужно делить работников на плохих и хороших. А уж тем более делать это публично или рассказывать кому-то о своих размышлениях по этому поводу.

Причиной многих конфликтов на работе являются сплетни. Не стоит заниматься их распространением. Если нет уверенности в информации, то лучше на неё вообще не реагировать.

Новичкам, которые ещё не вникли в специфику работы, лучше первое время воздержаться от оценочных высказываний. Это негативно воспринимается «старожилами». Рекомендуется больше слушать, чем говорить, и фиксировать для себя основные правила, которые заведены в этом коллективе.

Скромность может сыграть на руку при построении гармоничных отношений в коллективе, но злоупотреблять ею не нужно. Необходимо научиться отвечать «нет» на просьбы коллег о выполнении работы, которая не входит в обязанности. Излишней добротой могут пользоваться.

Также не стоит вмешиваться в работу других людей. Давать советы можно только в том случае, если человек сам об этом попросил. Инициатива наказуема, т. е. может восприниматься в штыки.

Правила поведения в коллективе могут отличаться. Для того чтобы понять, какие негласные правила действуют, нужно некоторое время просто наблюдать за поведением людей на работе.

Проблемы в коллективе

Конфликтные ситуации снижают эффективность рабочего процесса

Между работниками в коллективе могут возникать конфликты, которые выливаются в скрытую или явную агрессию. Это значительно усложняет работу и снижает результативность.

Довольно часто в коллективе имеется один или несколько человек, которые вечно всем недовольны. Они выплёскивают свой негатив на окружающих и саботируют работу всей команды. Постоянные склоки и скандалы делают атмосферу очень напряжённой. Разрешить эту проблему можно серьёзным разговором или постановкой жёстких правил относительно поведения на работе.

Ещё одной не менее распространённой проблемой является враждебное отношение к новым людям. Весь коллектив ополчается против новичка. Такое поведение сложно искоренить, но грамотная расстановка приоритетов может помочь. Заниматься этим должен лидер или человек, занимающий руководящую должность.

В зависимости от специфики работы может произойти разделение коллектива по половым или возрастным признакам. Такое положение дел тоже нарушает гармоничные отношения в команде и вредит рабочему процессу.

Тимбилдинг

Командные игры содействуют сплочению коллектива

В психологии взаимоотношений между коллегами есть одна особенность: практически каждый коллектив можно сплотить. Многие крупные фирмы имеют в штате психолога, который занимается этими вопросами. Если предприятие не имеет на балансе специалиста в этой области, то можно попробовать наладить отношения самостоятельно.

Упражнения, направленные на оздоровление отношений в команде и сплочение людей, называются тимбилдингом.

Имеют они следующие цели:

создание чувства единства;
обучение методам эффективного взаимодействия и правильной расстановке приоритетов в работе;
психологически разгружают работников;
укрепляют авторитет начальства.

Чаще всего мероприятия по тимбилдингу проходят в неформальной обстановке, где люди могут чувствовать себя более раскрепощено и уверенно. Деятельность проходит в игровом формате. Самым распространённым примером, являются различные спортивные соревнования. Активная физическая деятельность быстрее вырабатывает командный дух.

Помимо спортивного тимбилдинга бывает также:

психологический – прохождение тестирования и беседа с психологом;
творческий – совместное создание объектов декора, приготовление блюд, рисование и т. д.;
костюмированный – тематические вечеринки, день одного цвета (все приходят на работу одетыми в вещи какого-то определённого цвета).

Выбирать тимбилдинговое мероприятие нужно исходя из потребностей и особенностей контингента. Неопытный в этих вопросах человек может не только не получить положительного результата, но и навредить отношениям в коллективе.

Как влиться в новый коллектив

Сложнее всего приходится новым людям в коллективе. К ним первое время всегда относятся с опаской, не доверяют важные проекты и вообще ставят под сомнение их профессиональную пригодность. Такое негативное отношение вовсе не является нормой. При благоприятной атмосфере в коллективе новичку помогают освоиться на новом месте, вводят его в курс дел компании.

Не стоит ждать тёплого радушного приёма, если речь идёт о первом дне на новом рабочем месте.

Первое впечатление оставляет неизгладимое впечатление на людей. Поэтому нужно как следует подготовиться к этому событию.

В каждом коллективе имеется негласный свод правил. Но есть и универсальные.

Никто не любит выскочек. Не стоит кичиться своими знаниями, материальным положением, знакомствами и другими подобными вещами.
Необходимо с первого дня начать налаживать отношения с коллегами. Лучше быть приветливым и улыбаться в ответ людям. Не стоит создавать образ одиночки или слишком серьёзного человека.
Не нужно жаловаться или выражать своё недовольство относительно работы компании. Вряд ли это понравится людям, которые трудятся тут годами.

Можно принести коллегам символическое угощение к чаю. Не стоит организовывать застолье в честь своего трудоустройства, т. к. это могут истолковать превратно.

Заключение

Работа в коллективе – задача не из простых. Довольно редко встречаются такие команды, где вся деятельность максимально слажена. Этого можно добиться путём многолетнего упорного труда по сплочению коллектива.

Если обстановка на работе слишком агрессивная, и никакие способы не помогают это исправить, то резонно будет задуматься о поиске другого места работы. Ни к чему подвергать себя воздействию дополнительных стрессоров.

Этот тест поможет вам разобраться, какое место вы занимаете в коллективе, насколько ценят вас ваши коллеги и как относится к вам начальство. Выберите один из предложенных вариантов ответа на каждый вопрос.

Вопросы
1. Вы решили посещать спортивный клуб, потому что там занимаются ваши коллеги. Как долго вы будете его посещать?
а) с упорством будете добиваться лучших показателей;
б) все зависит от настроения;
в) не продержитесь и недели.
2. Если кто-то попытается влезть в очередь перед вами, что вы сделаете?
а) выразите свое недовольство;
б) промолчите, но не пропустите;
в) пропустите свою очередь, проклиная свою застенчивость.
3. Ваши коллеги начали спорить о вопросе, в котором вы отлично разбираетесь. Как вы себя поведете?
а) поможете коллегам разобраться;
б) не станете вмешиваться, пока не спросят вашего мнения;

в) останетесь в стороне, потому что уверены, что ваше мнение никого не интересует.
4. На улице к вам обращается с вопросом корреспондент телевидения. Ваша реакция?
а) спокойно ответите на вопросы;
б) будете разговаривать, только если тема вам интересна;
в) откажитесь от разговора.
5. Парикмахер предложил вам попробовать новую стрижку. Согласитесь ли вы на эксперимент?
а) полностью доверитесь мастеру;
б) только если вы сами придумаете стрижку;
в) останетесь верны привычной стрижке.
6. На работе вам поручили важное дело, выполнение которого зависит только от вас одного. Будете ли вы волноваться по этому поводу?
а) нет, любое задание вам по силам;
б) все зависит от того, что вам предстоит сделать;
в) да, постараетесь отказаться от задания.
7. На какое время вы запланируете важную встречу?
а) на раннее утро;
б) на вторую половину дня;
в) узнаете у собеседника, когда у него будет свободное время для встречи с вами.
8. Вы занялись интересным для вас делом, но вам нужно завершить работу с бумагами. Ваши действия?
а) работа важнее всего;
б) доделаете свое любимое дело до конца, а потом приметесь за работу;
в) будете заниматься своим личным делом.
9. Вы дали другу почитать вашу любимую книгу, а он возвратил ее безнадежно испорченной. Что вы предпримете?
а) не станете делать из этого трагедии;
б) потребуете компенсации;
в) промолчите, но больше никогда ему ничего не дадите.

Инструкции
За каждый ответ под буквой «а» поставьте себе 1 балл, «б» – 2 балла, «в» – 3 балла. Суммируйте полученные баллы.

Результаты теста
До 13 баллов. Вы незаменимый человек в коллективе. Ни один важный вопрос не решается без вашего непосредственного участия. Вы с легкостью справляетесь с любыми заданиями руководства. При полной загруженности вы еще успеваете дать дельный совет тем, кто в нем нуждается. Вы – лидер по своей природе. Вас часто задействуют в новых проектах, так как вы легко ориентируетесь в незнакомой обстановке и быстро реагируете на меняющиеся обстоятельства. Вы уже давно завоевали авторитет среди коллег, и у начальства вы на хорошем счету.
13-20 баллов. Вы обладаете определенной амбициозностью, но вам не хватает целеустремленности. Вы никогда не откажетесь от нового задания, но и особого энтузиазма не будете проявлять при его выполнении. Коллеги вас уважают, но за советом обращаются редко. Вы не являетесь для них авторитетом. В ближайшем будущем продвижения по службе не предвидится. Вы добиваетесь уважения и признания не напором и быстротой, а усидчивостью и верностью компании. Ваши старания будут вознаграждены.
21-27 баллов. Вас можно охарактеризовать как очень неуверенного в себе человека. Вам трудно ориентироваться в незнакомой обстановке, а общение с новыми людьми выбивает вас из привычной колеи. Вы довольствуетесь тем малым, что имеете, и к большему даже не стремитесь. Ваши коллеги часто сваливают на вас всю рутинную работу. Вероятнее всего, вы так и будете занимать всю свою жизнь одну и ту же должность. Перспектива смены работы пугает вас настолько, что вы будете держаться за прежнее место даже в том случае, если вам полгода не будут платить заработную плату. Вам просто необходимо поменять свои жизненные принципы.

Не пытайтесь стать лидером коллектива. Помните, что каждый человек в вашей команде имеет особую роль. Самое главное, что от вас требуется — это осознать вашу собственную роль и понять ценность ролей ваших коллег, чтобы позволить интеграцию всех ролей для достижения общей цели. Вот некоторые распространенные роли:

Техник — это тот человек, который имеет углубленные знания о стоящей перед вашей командой задаче и процессах ее выполнения и является отличным источником полезной информации и практических советов.
Инноватор — это самый творческий человек в команде, который умеет отлично формулировать новые идеи и решать проблемы неординарными способами.
Мотиватор — это член команды, который вдохновляет всех членов команды продолжать выполнять хорошую работу с помощью положительного настроя и открытости всем способам достижения цели.

Работайте поочередно. Очень важно дать каждому члену коллектива шанс выделиться и высказать свое мнение. Чтобы успешно работать в коллективе, вы должны научиться уважать всех членов этого коллектива, а также их мнения в равной степени. Когда кто-то говорит, внимательно слушайте его и ждите вашей очереди заговорить, и наоборот: когда вы говорите, обращайте внимание на знаки от ваших коллег, которые указывают на то, понимают ли они, что вы говорите, или нет.

Используйте лексику «мы». Развитие навыков работы в команде включает усвоение неконфронтационных подходов к общению. Вы можете делать это, заменяя местоимения «вы» и «я» на «мы» в ваших предложениях. К примеру, вы можете перефразировать конфронтационное предложение «Ты должен был разрешить эту проблему» в более мягком варианте: «Нам надо решить эту проблему».

Делитесь положительными оценками. Укрепление и поддержание положительного настроя в коллективной среде является обязанностью каждого члена команды. Поддерживайте эту практику через частые похвалы ваших коллег за их заслуги, позитивный подход ко всем проектам, а также вдохновляя окружающих вас людей вашим настроением.

Выделите время, чтобы узнать каждого члена вашей команды. Помните, что все люди разные и что все ваши коллеги имеют разные преимущества и недостатки, предпочтения и неприязни. Если вы будете знать, что движет каждым из ваших коллег, вы сможете успешно развить сильные и продуктивные рабочие отношения, а также определить, как дополнять друг друга, работая вместе над различными проектами.

Ведите себя самоотверженно. Помните о равной значимости каждого члена команды, прежде чем принимать какое-либо решение. Например, если вы будете уходить самым первым вечером, а приходить самым последним утром, это будет попросту неприлично. Более того, время от времени вам может потребоваться компенсировать за болезнь или личный кризис одного из ваших коллег, не думая о том, как это негативно отразится на вас.

— Взаимоотношения в обществе: виды, плюсы и минусы
— Пять типов управления командой
— Отношение в коллективах. Плюсы и минусы дружбы
— Важность коммуникативных связей
— Как наладить отношения в коллективе
— Заключение

Пять типов управления командой

Тип руководства компанией часто подразделяют на пять составляющих, где начальник не вмешивается в управление коллективом, много делает сам и не делегирует свои функции.

Он нацелен сохранить свою должность и больше ничего. Не удивительно, что коллектив его недолюбливает, ведь заботы о себе он не чувствует.Часто страдает в таком случае и производство, ведь руководитель просто физически не может знать все, а так как к помощи других он не прибегает, то и топчется практически на месте.

Второй тип руководства практически панибратство. В такой компании руководитель заботится о каждом, задает удобный темп работы, но результаты его также не особо волнуют, ведь забота о людях их порой невольно расхолаживает, и они садятся на шею. Также могут появляться любимчики, что тоже ведет к снижению результатов, так как с них спрос меньше.

Руководитель, ставящий задачи, но не интересующийся человеческим фактором также не очень хорош в компаниях, так как люди просто работают в них на износ. Задача может быть поставлена сотруднику, не имеющему достаточной компетентности с ней разобраться.

Еще, такой командный стиль выдерживает не каждый, так как приказы обычно не обсуждаются, и инакомыслящих ждет увольнение.

Если руководитель имеет золотую середину в руководстве и психологическом подходе, то он добивается от команды прекрасных результатов, так как он не требует невозможного, но и не дает спуску в решении задач. Это удобно в тех структурах, где коллектив небольшой, и разновозрастной.

Не каждый способен объединить людей с разными интересами и характерами в одну команду, однако у особо одаренных и харизматичных личностей это получается. Естественно такой руководитель должен сам быть образцом самоотверженности и компетентности, чтобы сотрудники тянулись за ним.

Руководитель дает сотруднику уверенность в себе, позволяет ему получить больше управленческих функций, растит из него профессионала. Доверие со стороны руководителя и сокращение опеки позволяет сформировать дополнительные руководящие кадры компании, которые могут самостоятельно справиться с любыми задачами компании.

Отношение в коллективах. Плюсы и минусы дружбы

Позитивные стороны дружеских отношений в рабочем коллективе:

1. Благоприятная атмосфера.

Во многих компаниях руководство согласно тратить много денег на совместное времяпровождение сотрудников, для того, чтобы создать теплые отношения в коллективе, сделать его единым целым с высокой эффективностью работы.

Друзья украшают мрачные рабочие деньки, вносят в них позитив.

2. Помощь.

Редко во всем коллективе найдется человек, который готов бескорыстно потратить свое время и силы, чтобы помочь тебе разобраться с работой, которую ты сделать, просто не успеваешь.

Но близкий друг по работе обязательно выручит в трудную минуту.

3. Информированность.

Человек, который держится в коллективе один, часто страдает от недостатка информации и общения.

Итак, имея на работе друга, Вы будете в курсе всех дел.

4. Предупредят об опасности.

Когда что-то неладно и над Вами собираются тучи, кто первым сообщит Вам об опасности как ни Ваш единомышленник?

Так Вы сможете основательно подготовиться к наступающему разговору, все обдумать, как реагировать на нападение, в некоторых случаях выработать стратегию действий.

5. Надежное прикрытие.

Друзья всегда прикроют Вас, когда Вам, допустим, нужно уйти пораньше.

К примеру, в случае отлучки друг скажет, что Вы отсутствуете, решая вопросы с важным клиентом.

Минусы дружеских отношений в коллективе:

1) Неоднозначное отношение руководства к дружбе.

Большинство руководителей неоднозначно расценивают дружеские отношения в коллективе.

Руководству нравиться, когда в офисе все тихо – нет сплетен, но к дружбе сотрудников они тоже относятся с крайней осторожностью.

Когда коллеги между собой дружат, они легко покрывают друг друга, скрывая при этом ценную информацию от руководства.

Периодически начальство вынуждено выражать свое недовольство, меняя сотрудников кабинетами.

2) Ссоры и низкая эффективность работы.

Известно, что даже у самых неразделимых друзей возникают споры.

Тогда желание идти на работу совсем пропадает вместе с настроением, человек не может спокойно работать при виде своего «друга».

3)Бесконечные разговоры.

Имея на работе друга, Вы будет терять большую часть своего времени только на разговоры.

Это невозможно не заметить, если размер заработной платы зависит от количества сделанной работы.

3) Секреты.

Если у Вас завязался спор с Вашим другом, который слышал все Ваши отклики о руководстве и знает Ваше мнение о них, то можете быть уверенны, что рассказать Ваш секрет не составит для него ни малейшего труда.

Важность коммуникативных связей

Огромное значение для формирования благоприятной психологической обстановки и успешной трудовой деятельности играет характер общения между членами группы. Устойчивые коммуникативные связи позволяют работникам динамично обмениваться информацией, взаимообогощаться необходимыми сведениями.

Психология отношений в коллективе в сфере общения оказывает решающее влияние на формирование ценностно-мотивационных ориентаций и социальных установок работников, их настроения и активности.

По данным исследований, до 35% всего объема информации поступающего через СМИ, объявления и плакаты, сначала опосредуется отдельными членами общества, а затем передается ими дальше с помощью личных контактов.
Основываясь на полученных сведениях, специалисты полагают, что психология отношений на работе, уровень управляемости коллектива, его общее состояние и эффективность зависят от умелого использования и правильного распределения в группе движения потоков информации.

Психологи рекомендуют руководителям организовывать дополнительные перерывы в течение рабочего дня на 5-10 минут. Это будет способствовать формированию среди людей неформальных отношений. Такие временные потери окупятся сторицей за счет увеличения сплоченности коллектива.

Кроме этого, по мнению профессионалов, психология отношений на работе лучше складывается, если работники имеют высокий уровень совместимости, основанный на оптимальном сочетании мотивации, типа поведения, этических норм и ценностей.

Специалисты также отмечают отрицательное взаимодействие между людьми склонными к доминированию, они разворачивают настоящие боевые баталии на рабочем месте за позицию лидера. Для вспыльчивых работников психология межгрупповых отношений советует подбирать спокойного напарника.

И в то же время все без исключения члены коллектива должны иметь способность к терпимости, обладать критичностью к себе, уметь налаживать коммуникативные связи.

Как наладить отношения в коллективе

Человек только первые два-три года своей жизни проводит отдельно от организованного коллектива. А когда приходит время, выходить из дома и направляться к себе подобным, мы и начинаем познавать азы отношений в коллективе.

— Оказавшись в новом коллективе, постарайтесь наладить отношения со своим непосредственным руководством.

Именно оно – тот буфер между вами и выше стоящим начальством, который в случае острой необходимости будет защитой, человеком, который выбьет премию или устроит небольшой нагоняй, чтобы предупредить праведный гнев самого-самого начальства.

— если вы занимаете выше стоящую должность уважайте своих подчиненных и вселяйте в них чувство уверенности в себе, ведь с сильной командой всегда можно достичь лучших результатов.

— если вы крайне негативно относитесь к коллективу, и вам никак не удается не то что понять его, а отыскать хоть парочку единомышленников, тогда лучше найти другую работу.

— Наберитесь терпения и вы сможете наладить отношения в коллективе, если будете с коллегами честны.

Улыбайтесь и шутите – и это обязательно оценят в коллективе, но обязательно все должно быть в меру без пошлых анекдотов и постоянного гоготания, главное не перегнуть палку.

— Нельзя учить начальника.
Если и хотите возразить начальнику, то делайте в корректной форме. А может быть вообще лучше промолчать. Но это актуально в том случае, если руководитель неадекватный. Если же речь идет об адекватном руководстве, то он правильно воспримет даже такое лишенное субординации замечание.

— Уважайте старших и прислушивайтесь к ним.
Если за постоянными придирками вам все-таки удается распознать искренность и хорошее к вам отношение, то будьте учтивы и слушайте старшее поколение внимательно, иногда их советы дорого стоят.

Заключение

Стоит заводить дружбу с коллегами или нет, каждый решает для себя сам. Но чтобы вы не решили, необходимо стремиться к гармоничным отношениям в коллективе. Тогда в случае необходимости ваши сослуживцы всегда придут к вам на помощь и войдут в ваше положение.

Отношения в коллективе зависят от многих факторов, таких как:

— воспитания людей,
— возрастных категорий
— общечеловеческих ценностей.

Воспитанный человек всегда сможет наладить отношения с коллегами. Он знает, где стоит промолчать, а где ответить, а также не забывает о своих обязанностях, не смешивая свою личную жизнь с работой.

Материал подготовлен Дилярой специально для сайт

Хотите, чтобы к вам относились серьезно и давали возможность двигаться по карьерной лестнице? Одного трудолюбия не хватит, если вы работаете в коллективе. О важных деталях, которым нужно уделять внимание, расскажем в нашем материале.

Мы часто слышим об успешных «гаражных компаниях», которые были созданы буквально с нуля. Но даже такие предприятия создавались не силами одного человека, а небольшим коллективом единомышленников. Что уж говорить о больших офисах, где в «курилке» обсуждают всех и каждого и где даже самые мельчайшие особенности поведения становятся материалом для сплетен.

Каждый человек хочет быть собой, но на работе вынужден создавать свой образ с нуля и отклоняться от привычной модели поведения. В каком-то смысле это необходимое зло, и с ним вынужден мириться любой сотрудник, рассчитывающий на карьерный рост.

Но если вы будете следовать достаточно простым правилам, то сможете достичь своей мечты, не перекраивая собственные модели поведения до неузнаваемости. Более того, вы сами же получите удовольствие от плодотворного общения с коллективом. Ученые Гарвардского университета пришли к выводу, что конструктивный разговор может стимулировать те же участки мозга, что и хорошая еда или секс. Иными словами, правильно выстроенное общение — это и удовольствие, и успех. Что же нужно делать?

1. Не пытайтесь понравиться всем

В любом коллективе есть соперничество, и любого сотрудника то и дело затягивает то в один закулисный разговор, то в другой. Сформируйте собственное мнение и не поддакивайте всем подряд, лишь бы не обидеть собеседника. В любом случае кто-то будет вами недоволен. Выберите союзников из тех людей, которые хотят лучшего и для компании, и для себя, и для вас. Не создавайте врагов специально, но и не распускайте язык попусту. Будьте вежливы, но отстаивайте свою точку зрения. Тогда даже ненавидящие вас будут с вами считаться и побоятся перейти вам дорогу.

2. Говорите о себе и позволяйте коллегам рассказывать о себе

Хороший разговор — рассказ двух собеседников о своем опыте и идеях. Плохой разговор — это обсуждение кого-то третьего за его спиной. Мы говорим не о добре и зле как таковом, а о тех разговорах, которые помогут либо помешают наладить отношения с коллегами. Отдавайте предпочтение более личностному общению, где каждый собеседник имеет право рассказать о себе любимом. В таком разговоре люди обмениваются более важной лично для себя информацией и формируют дружеские связи. К тому же вы можете многому научиться либо передать полезные знания коллеге. Это пойдет на благо всему коллективу и повысит ваш авторитет.

3. Здоровайтесь

Любите незаметно пробираться к своему рабочему месту? Заботитесь о гигиене и не хотите жать руку? Выбросьте из головы эту чепуху. Если вы брезгливы, пользуйтесь влажными салфетками. Но ни в коем случае не избегайте приветствий. Окружающие вас люди должны помнить о вашем существовании и знать, что и они для вас существуют. Рукопожатие — отдельное искусство. Обязательно смотрите в глаза и слегка наклоните голову, демонстрируя свое уважение. Не сжимайте руку коллеги, но если уж инициатива принадлежит другой стороне, то и вы напрягите руку в ответ: так вы продемонстрируете уверенность и силу, хотя в целом рукопожатие — это не соревнование.

4. Демократия лучше слепой субординации

В демократическом обществе каждый имеет право голоса. Это касается и рабочего коллектива. Это не значит, что вы должны бесконечно спорить с начальником. Однако если вы будете соглашаться с начальством во всем, оно не будет к вам прислушиваться, ведь ценных замечаний от вас не поступает. Если появилась идея и вы на сто процентов уверены в ней, постарайтесь ее озвучить и не требуйте ничего в ответ. Так вы напомните о том, что судьба коллектива вам небезразлична. Если же коллега допустил или допустила ошибку и вы можете помочь, не идите к начальству, а попробуйте договориться между собой. Такой шаг тоже будет способствовать формированию дружеских связей. Если же к вашему мнению не прислушались и под угрозой оказалось общее дело, смело рассказывайте о проблеме начальству.

5. Следите за внешним видом

Работаете в самом демократичном офисе в мире? Все одеваются как хотят? Это еще не значит, что стиль и опрятность не играют здесь никакой роли. Человеческий глаз всего за 100 миллисекунд оценивает внешний вид и создает первое представление о человеке. Не ходите в офис как на парад, но всегда чистите обувь, стригите ногти, причесывайтесь, принимайте душ и уделяйте внимание правильной осанке. Даже самый гениальный человек может лишиться карьерных перспектив, если коллегам и начальству неприятно находиться с ним рядом.

6. Избегайте закрытых поз

Когда разговариваете с кем-то, старайтесь принимать максимально открытую позу. Прямая спина, расправленные плечи и свободные руки говорят о вашей уверенности и честности. Более того, открытая поза даже влияет на гормональный фон, позволяя вам чувствовать себя более уверенным в себе. Если собеседник «закрывается» от вас, не следуйте его примеру, продемонстрируйте открытость, и он с большой долей вероятности начнет вести себя по зеркальному принципу. В результате общение будет более продуктивным, а атмосфера — дружеской.

7. Разбирайтесь в своей области лучше всех и демонстрируйте любознательность

Посмотрите на самых известных топ-менеджеров и других деловых людей. Тим Кук, Марисса Майер, Уоррен Баффетт, Джек Ма и другие звезды готовы к любым вопросам, потому что ежедневно следят за новостями в профильных секторах экономики и заранее готовят аргументацию, размышляя о том, с какой стороны стоит ждать удара. В то же время интересы преуспевающих карьеристов не ограничиваются только своей отраслью. Они хорошо эрудированы, уделяют внимание важнейшим новостям науки, спорта, экономики, культуры. В идеале вы должны уметь здраво рассуждать практически на любую тему, а в своей отрасли обязаны обладать исчерпывающими знаниями. Иногда одной нелепости, сказанной вами, будет достаточно, чтобы навсегда лишить вас перспектив в конкретном коллективе.

8. Рассказывайте интересные истории

Мы уже говорили о том, что общение должно быть максимально персонифицированным и даже в каком-то смысле интимным. Разумеется, не нужно на каждом шагу рассказывать о своей половой жизни, но даже во время публичного выступления или разговора с высоким начальством стоит попытаться создать атмосферу доверительного общения. Вспомнилась история, которая может стать аллегорией и позволит привлечь внимание к важной идее? Обязательно начните именно с этой истории. Не каждый раз вы будете угадывать, что именно слушатель хочет услышать, и не каждый раз интересный вам случай будет интересен и другим, но речь в любом случае будет более яркой. Очень важно, чтобы история подвертывалась под общую канву беседы и была остроумной.

9. Будьте оратором, следите за интонацией и дикцией

Человеку, работающему в коллективе, необходимо изучить ораторское искусство. Вы должны уметь спорить и приводить аргументы. В ситуациях, когда нужно продемонстрировать спокойствие и уверенность, фразы не должны путаться, а голос — срываться. Даже сами лучшие идеи, озвученные слишком сумбурно, останутся без внимания. Это еще одно доказательство пользы работы в коллективе. Именно общение с коллегами и постоянное соперничество научат вас быть оратором. В итоге вы будете гордиться собой, побеждая в спорах. Если же не общаться с людьми, навык теряется и любой ораторский вызов, даже самый незначительный, заставит вас сомневаться в собственной правоте. Все публичные и вообще все преуспевающие люди в той или иной мере владеют искусством оратора.

10. Не нойте и не бойтесь много работать

В любой компании одна из любимых тем для разговоров — тяжелая жизнь. Работать тяжело, денег мало, вставать надо рано, выспаться не получается, дети болеют, начальники — тираны и так далее. Эти истории в любом случае будут звучать. Но чем меньше вы будете говорить о том, как лично вам тяжело живется, тем лучше. Даже о самых трудных ситуациях рассказывайте с улыбкой или хотя бы без нытья. Ведь если работа и жизнь вам в тягость, какая от вас польза? Все наше существование в каком-то смысле бессмысленно, уж простите за каламбур. Зачем лишний раз напоминать себе и другим о скучных и неприятных вещах, не имеющих отношения к движению вперед? Позитивное мышление, целеустремленность, трудолюбие — все эти качества могут вызывать зависть. Но уж лучше пусть завидуют, зато не считают унылым… Представление о преуспевающем человеке как о толстосуме, который добился всего и теперь почивает на лаврах, ошибочно. Почитайте о том, как много работает любой из миллиардеров, поднявшихся из низов общества. Нам со всем нашим нытьем до них как до звезд.

Психология отношений в коллективе

Коллектив, эта та рабочая группа людей, с которыми приходится сталкиваться нам практически каждый день, не беря во внимание особые группы рабочих (дальнобойщики, люди, занимающиеся удаленной работой из дома)

И от того с каким настроением человек идет на работу можно понять, какой климат в коллективе. На работе мы проводим если не большую часть своей жизни, то половину это точно. И работа, а соответственно и отношения с коллегами влияют на отношения в семье, здоровье, отношение к выполнению заданий и, в конце концов, на общее отношение к своей жизни. Соответственно, если в коллективе здоровые отношения, то человек не будет думать о поиске другой работы, не будет раздраженным приходить домой и переносить все проблемы на свою семью, и жизнь будет приносить только положительное этому человеку, он будет заряжен положительной энергией.

А это значит любой руководитель, который набирает команду, ответственен в какой-то степени за своих работников. Ведь если будет конфликт, непонимание, раздражение внутри коллектива, это может закрепиться и на самой личности, это особенно касается молодых, полных сил и уверенности людей. Человек начнет переоценивать свое отношение к жизни, к людям, будет стремиться сделать работу абы-как, и поскорее вернуться домой, человек становится эгоистом, и не что кроме его потребности его волновать не будет. Поэтому важно следить за своим коллективом, как руководителю, так и самим членам команды – говорит Никита Непряхин Киев, на своём мастер-классе.

Благополучный коллектив можно отличить по тому как люди общаются. Общение происходит с желанием, люди разговаривают, обсуждают любые проблемы, уважают друг друга, дают высказаться каждому, если делается замечание, то только по делу, не задевая личность человека. Люди не скрывают того, что чувствуют и переживают. Уважают руководителя.

На отношения в коллективе влияет: пол работников, их образование, моральные принципы. Ведь чисто мужской коллектив будет интересовать только содержание труда и зарплата, а женский — график работы, условия труда. Мужчины более солидарны друг с другом, чем женщины, а значит в мужском коллективе и конфликтов будет меньше. Смешанные коллектив тоже имеет свои плюсы, женщинам будет неудобно обсуждать свои личные проблемы, а у мужчин возникнет азарт по достижению результата. Возраст тоже имеет свое влияние. Одинаковый возраст обуславливает общие интересы, общение на интересные для всех темы. И соответственно с уровнем образования растет и положительный климат группы

Нельзя упустить еще ряд факторов, которые влияют на отношения в коллективе, это условия труда, мотивация группы руководителем, оценка труда, индивидуальные особенности членов группы. Особая роль отводится руководителю. Он должен правильно оценивать своих работников, ни в коем случае недооценивать их способности и результат труда. Должен быть свой стиль руководства, который применяется ко всем членам группы одинаково. Также он не должен забывать про личностный пример для своих сотрудников. В результате влияния всех этих факторов строится психологический климат коллектива, который проявляется в настроении, желании работать. Ведь если член группы видит свои перспективы, то у него поднимается энтузиазм в работе. Очень важно, что бы руководитель умел управлять и влиять на общественное мнение – мнение Игорь Рызов Киев, как специалист в этой области.

При оценке работника, сначала обязательно нужно указать на положительные стороны работы, потом на недостатки, и завершить словами, «Мне хотелось бы, что бы в следующий раз было так-то и так…». А также учитывать индивидуальные особенности сотрудника. Важно что бы слова дошли до сотрудника, и не важно, надо ему сказать, написать, нарисовать или объяснить на пальцах. Ведь не надо забывать, что все люди по разному воспринимают окружающий мир, кто-то воспринимает мир глазами (визуал), кто-то ушами (аудиал), а кому то нужно прочувствовать воспринимаемую информацию на себе (кинестетик). И если визуалу доходчиво объяснить, то вовсе не обязательно, что он поймет. Ему лучше показать или написать отзыв, передовая всю интонацию знаками и смайлами. Это очень важный аспект в отношении коллектива, так как зачастую информация просто не доходит до получателя в том виде, в каком она была передана.

И нельзя не затронуть личностный аспект, где руководитель выбирает любимчика и всячески ему помогает, хвалит. Соответственно, когда он выбирает любимчика, параллельно остаются не любимчики и те, которых вообще не замечают. Все это ведет к расколу коллектива и не здоровым отношениям внутри группы.

Таким образом, психологические отношения внутри коллектива зависят от всех выше указанных факторов.

5 английских букв:

Психология общения на работе

Каждый человек хоть раз в жизни, но сталкивался с проблемой взаимоотношений с коллегами по работе, поэтому правильно выстраивать отношения с окружающими вас на работе людьми – это необходимость.

Жизнь в коллективе – это неотъемлемая часть социальных отношений. Коллектив – это общественная среда. Все люди здесь разные – у всех разный темперамент, характер, разная самооценка, поэтому конфликты среди персонала одной компании – это достаточно частое явление. Но следует помнить, что все люди, находящиеся в коллективе, связаны между собой и пребывают именно в этом окружении благодаря какой-либо общей цели. Для того, чтобы рабочий процесс был плодотворным, им приходится взаимодействовать друг с другом. Это и есть психология коллектива.

Психология отношений в коллективе

Замечание 1

Так как все люди в коллективе разные, это может вызвать разного рода проблемы. Но если знать, как правильно вести себя с разными категориями людей, этих проблем можно избежать или решать их сразу же, как только они появляются.

Есть люди, которым всегда что-то не нравится. Они хмурые, раздраженные и любая мелочь может вывести их из себя. С такими людьми нужно общаться на нейтральных тонах, проявлять безразличие, чтобы не подпитывать их настроение негативными эмоциями.

Существует также категория людей, с которыми не следует общаться – это люди, которых интересуют сплетни. Они распространяют различную недостоверную информацию не по причине того, что для них нет никаких занятий им. Главной причиной обычно является зависть. От внимания таких сотрудниц не скроется ни флирт с мужчиной, ни новый стильный аксессуар. Поэтому ни в коем случае нельзя допускать разговоров за вашей спиной, а уж тем более рассказывать им подробности вашей личной жизни.

Есть люди, которые ни при каких обстоятельствах не меняют свою рабочую обстановку, методы работы. Изменить их консервативную точку зрения практически невозможно. На переубеждение этих людей не нужно тратить на времени, ни сил. С ними можно говорить только общепринятыми догмами.

Готовые работы на аналогичную тему

Существуют люди, которые любят интересоваться всем, что их не должно касаться. Также они любят раздавать советы, когда этого никто не просит. В целом они не могут причинить какого-то вреда, но их излишняя назойливость может привести к конфликту. Чтобы избежать подобной ситуации, нужно прибегнуть к хитрости и самому обратиться за помощью к надоедливому сотруднику, терпеливо выслушать, показать его важность в этом деле, благодаря чему встречи с этим человеком сократятся до минимума.

Часто в коллективе встречаются люди, которые все делают напоказ. Они любят быть в центре внимания, любят, когда их внимательно слушают и хвалят. Угодить такому человеку ничего не стоит.

Есть также люди, которые часто меняют свое место работы, но везде их ждут проблемы с коллективом. В таком случае им нужно пересмотреть свое отношение к людям, с которыми ему приходится работать и выяснить причины возникших проблем.

Советы по установлению хороших отношений с коллегами по работе

Существует определенный ряд действий и способов поведения, помогающих наладить и сохранить хорошие отношения в коллективе.

Будьте доброжелательными, общительными. Рекомендуется откликаться на просьбы коллег о помощи, чтобы установить с ними хорошие отношения. В свою очередь, когда вам понадобится помощь, они также вам ее окажут.
Не стоит жаловаться начальству на своих коллег. При любых конфликтах гораздо лучше не привлекать посторонних людей, а разобраться самостоятельно.
Не стоит вымещать свое плохое настроение на коллегах. Существует много способов, как бороться со стрессом: занятия спортом, хобби, сон и другие.
Не навязывайте свое мнение. Выражать его нужно в том случае, если это действительно нужно, чтобы прямолинейность не превратилась в невоспитанность.
Дружба на работе – не всегда хорошо. Частые совместные перерывы могут повлиять на качество работы, что однажды заметит начальник. Это не приведет к хорошим последствиям.
Не нужно бояться перетрудиться, если это общее задание, тем более аврал.
Не берите что-то без спроса со стола коллег.
Нельзя сравнивать место, где вы сейчас работаете, со своей бывшей работой.
Не задавайте неудачные, неуместные и излишние любопытные вопросы. Например, какая у коллег заработная плата, кто в каких отношениях состоит и другие.
Громкие разговоры на личные темы, разговор с коллегами на повышенных тонах, громкая музыка телефона, сильный запах духов, мешают продуктивной работе. Эти моменты могут вывести из себя и вас, и окружающих.
Не нужно стараться быть лучше всех. Каждый должен работать в свое удовольствие, и хорошо, если задания не вызывают трудности, однако у кого-то может не получиться что-то с первого раза. Нужно проявить терпение и не стараться всех учить тому, как нужно работать, иначе коллектив может воспринять это негативно.
Не следует рассказывать про себя абсолютно все, особенно про свои ежедневные или семейные проблемы. Бездумное доверие коллегам может вызвать глупые домыслы, зависть, что принесет еще больше проблем. Достаточно будет нейтральной информации.
В каждом коллективе есть какие-то свои ритуалы, которые собирают вместе и объединяют всех сотрудников. Поэтому не нужно пренебрегать ими и уклоняться от общих корпоративов. Это может вызвать подозрения в вашу сторону.

Поведение женщины в мужском коллективе

Взаимоотношения женщин и мужчин бывают достаточно сложными, особенно когда они коллеги. Существует несколько правил, которые помогут женщине установить хорошие отношения с мужчинами на работе.

Одежда должна быть строгой, без откровенных вырезов и не слишком короткой.
Не следует отвечать на знаки внимания, но и грубить тоже нельзя. Реагировать нужно снисходительно, слегка удивленно или вовсе стараться не замечать кокетства с их стороны.
Не нужно требовать к себе особого отношения. На работе все равны, как женщины, так и мужчины.
Рекомендуется скрывать свои эмоции. Даже если появляются провоцирующие факторы, как конфликты и агрессия, реагировать нужно спокойно, без истерик.

10 простых советов для улучшения общения с коллегами

Секрет в том, что человек, который нравится окружающим, имеет массу преимуществ. Ко всему прочему, умение быть обаятельным и коммуникабельным раскрывает перед нами все двери. Но это еще не все.

Вот несколько полезных рекомендаций, как улучшить мнение окружающих о себе и наладить отношения в коллективе.

Не тратьте слова впустую. Цените свои слова. Если нечего сказать, то лучше промолчать, а не распространяться ни о чем. Учитесь говорить по существу. А также говорить, когда это уместно.
Контролируйте свои позы и жесты. Не старайтесь казаться ниже ростом: вы подсознательно принижаете себя и заставляете почувствовать это других. Кстати, в психологии существует утверждение, что человек, который выше ростом, априори чувствует легкое превосходство. Однако не вытягивайтесь по стойке смирно перед начальством.
Не демонстрируйте сиюминутную готовность выполнить поставленную задачу. Тем более, если это задача коллективная. Показной энтузиазм — не показатель профессионализма. Зато вас могут заподозрить в угодничестве. Более того, коллеги могут ополчиться против вас, и про хорошие отношения в коллективе можно будет забыть.
Следите за внешним видом. Если даже у вас на работе не заведен дресс-код, не надо приходить в офис в футболке с Микки, с идиотскими значками или фиолетовыми волосами. Старую поговорку «встречают по одежке, а провожают по уму» никто не отменял. Так вас никогда в жизни не повысят. Даже если вы не карьерист, согласитесь, 50-летний курьер вызывает смешанные чувства.
Работайте над своей дикцией. Отношения в коллективе складываются и из ваших личных качеств. Красивая речь — одно из них. Если принимаете участие в беседе (не важно с кем), не «глотайте» слова, будто за вами кто-то гонится, и не молчите, как пень. К тому же, не говорите слишком тихо. Это прерогатива больших начальников, к которым все трепетно прислушиваются. В вашем же случае «напрягаться» никто не станет.
Не трепещите перед начальством. Часто эта задача бывает очень трудной. Но уж если вы научитесь вести себя свободно и с достоинством в обществе босса, то все остальные почувствуют к вам уважение. Вот увидите!
Повышайте свою компетенцию. На самом деле, отношения в коллективе — это одно, а профессиональные навыки и качества говорят сами за себя. Вы должны стать лучшим в своем деле.
Воспринимайте людей такими, какие они есть. Никого не осуждайте и не критикуйте. Акцентируйте внимание на их положительных качествах. Находите хорошее даже в трудных людях. К тому же, жизнь коллектива — это маленький мир, в котором действуют свои законы.
Не сплетничайте. Это ведет к потере всеобщего уважения. Плюс вам перестанут доверять. Если вам доверили секрет, ни в коем случае никому его не раскрывайте. Если такая ситуация произошла, не надо делать вид, что вы тут не при чем и мяться у стены. Ведите себя максимально достойно.
Умейте вести конструктивный диалог. В споре старайтесь не переходить на личности и не терять самообладания. В противном случае придется пожалеть о содеянном (или сказанном). Оперируйте фактами и приводите убедительные аргументы. Иначе говоря, покажите себя с лучшей стороны.

психология отношений, правила поведения, как общаться

При правильной подаче себя конфликтных ситуаций будет значительно меньше

Разделение на роли

Существует три уровня.

«Рабочая лошадка» – человек, который имеет хорошие знания в определённой теме и умеет общаться с коллегами по работе. Он может выполнять задания и поручения, а также является консультантом, если дело касается практической стороны вопроса.
Новатор – имеет нестандартное мышление и творчески подходит к выполнению задач. Большинство идей принадлежит этой категории сотрудников.
Лидер – умеет собрать коллектив в единое целое, а также распределять обязанности между людьми. Такой человек вдохновляет на работу и контролирует выполнение всех требований.

Поведение в коллективе

В каждой компании есть свои правила

Проблемы в коллективе

Конфликтные ситуации снижают эффективность рабочего процесса

Тимбилдинг

Командные игры содействуют сплочению коллектива

Упражнения, направленные на оздоровление отношений в команде и сплочение людей, называются тимбилдингом.

Имеют они следующие цели:

создание чувства единства;
обучение методам эффективного взаимодействия и правильной расстановке приоритетов в работе;
психологически разгружают работников;
укрепляют авторитет начальства.

Помимо спортивного тимбилдинга бывает также:

психологический – прохождение тестирования и беседа с психологом;
творческий – совместное создание объектов декора, приготовление блюд, рисование и т. д.;
костюмированный – тематические вечеринки, день одного цвета (все приходят на работу одетыми в вещи какого-то определённого цвета).

Как влиться в новый коллектив

Не стоит ждать тёплого радушного приёма, если речь идёт о первом дне на новом рабочем месте.

В каждом коллективе имеется негласный свод правил. Но есть и универсальные.

Никто не любит выскочек. Не стоит кичиться своими знаниями, материальным положением, знакомствами и другими подобными вещами.
Необходимо с первого дня начать налаживать отношения с коллегами. Лучше быть приветливым и улыбаться в ответ людям. Не стоит создавать образ одиночки или слишком серьёзного человека.
Не нужно жаловаться или выражать своё недовольство относительно работы компании. Вряд ли это понравится людям, которые трудятся тут годами.

Заключение

Психология отношений в коллективе на работе

Работа на предприятиях, как правило, всегда сопровождается непосредственным взаимодействием с обществом. Поэтому психология отношений в коллективе на работе играет очень важную роль для становления человека как профессионала, развития его карьеры и эффективности рабочего процесса в целом.

Отношения в рабочем коллективе

Одним из самых положительных моментов в коллективе является наличие хорошего и теплого отношения коллег по отношению друг к другу.

Благодаря дружескому отношению человек работает намного эффективнее, чувствует себя неотъемлемой частью компании. Это один из самых важных критериев, способствующих плодотворной работе.

Когда же отношения в коллективе не складываются и возникают различного рода конфликты (как личного плана, так и по отношению к работе), то все валится из рук, возникает апатия ко всему. Вот почему так важно, придя на новое место работы, постараться подружится с большим количеством людей. Влиться в коллектив и стать частью команды непросто. Потребуются большие усилия и работа над собой.

Придя на новое место работы, следует в первый же день не только ознакомиться со своим рабочим место, но и найти время на то, чтобы познакомиться с коллегами. Можно предложить вместе выпить по чашке кофе после работы. Кроме того, нужно как можно больше общаться со всеми, пытаться расположить к себе коллег.

Преимущества и недостатки дружбы на работе

Дружба на работе имеет ряд положительных моментов. На работу, где царит взаимопомощь и взаимопонимание, всегда хочется приходить. Отсутствие дружелюбия очень сильно гнетет и убивает желание что-то делать. Психология отношений в коллективе имеет ряд своих нюансов.

Помимо ряда плюсов, дружественные отношения в коллективе имеют и свои отрицательные стороны. Во-первых, такие отношения сопровождаются постоянными разговорами между собой, тратой времени на частые перерывы и т.д. Такое положение вещей нравится далеко не всем работодателям. Тратя время на пустые разговоры, сотрудники компании снижают эффективность труда. Кроме того, ссоры на работе тоже оказывают негативное влияние на рабочий процесс.

Некоторые работодатели, напротив, стараются всеми силами сплотить коллектив, чтобы получить одну дружную команду с общими интересами, и, таким образом, способствуют слаженной работе в коллективе. Обычно в таких случаях часто проводят корпоративы, вкладывают деньги в совместный отдых и путешествия сотрудников компании. С одной стороны, это правильно, ведь только совместное времяпровождение за пределами компании может раскрыть личность человека с другой стороны.

Но главный минус в таких мероприятиях то, что некоторые сотрудники могут распространять слухи в кругу компании, а также за ее пределами про коллег. Особенно, если таким образом пытаются добиться повышения или получить назначение на новую должность. Лучше не рассказывать никому сокровенных тайн, потому что рано или поздно об этом могут узнать все.

В коллективе часто возникают конфликтные ситуации, поэтому для сохранения хороших отношений на работе нужно стараться избегать таких ситуаций либо стараться сглаживать конфликт и не развивать его. Где-то можно пойти на компромисс, а где-то лучше уступить. Конечно, делать так всегда — неправильно. В коллективе может сложиться впечатление, что человек старается угодить всем. Уступать или нет зависит от того, в какой ситуации вы находитесь. Если действительно коллега может оказаться прав, а вы не совсем компетентны в каком-либо вопросе, то лучше прислушаться к его мнению, а если он просто старается навязать свою правоту безосновательно, то лучше обратиться за советом к начальству, чтобы мирно и цивилизованно разрешить данное недоразумение. Естественно, это не должно выглядеть как жалоба на коллегу (начальству не нравятся такие сотрудники), нужно подать это так, как будто вы пришли за советом.

Кроме того, некоторые коллеги стараются сами создать конфликтные ситуации, чтобы устранить конкурента (особенно это касается вновь прибывших сотрудников). Удержаться на новом рабочем месте в первый месяц очень сложно. Такие ситуации нужно игнорировать, даже если это задевает самолюбие и принципы. Ведь инициаторам конфликта нужно, чтобы человек отреагировал на провокации и повел себя недолжным образом. К сотрудникам, которые работают в компании уже давно, совсем другое отношение, к ним доверие в коллективе и у начальства уже сложилось. А вот нового сотрудника, без каких-либо объяснений, сочтут виновным в конфликтной ситуации и, скорее всего, попросят об увольнении.

Умение идти на уступки и быть хорошим дипломатом в коллективе — очень важное качество. Таких людей любят и уважают. Поэтому в любой ситуации на работе нужно держать себя в руках и стараться избегать конфликтных ситуаций.

Мне нравитсяНе нравится

как найти баланс, учитывая поведенческие модели

Что делать, если между коллегами регулярно возникают конфликты, коллектив не чувствует себя командой, а поставленные рабочие задачи превращаются в недостижимые? Попробуйте поискать ключ к головоломке в теории поведенческих моделей. Ее понимание позволит сотрудникам осознать особенности друг друга и наладить более продуктивное взаимодействие, а руководителям построить свою идеальную эффективную команду.

Создание теории поведенческих моделей DISC связывают с именем американского психолога, создателя детектора лжи, Уильяма Марстона. Он рассматривал реакцию разных людей на те или иные жизненные ситуации с двух точек зрения:

Как мы воспринимаем окружающую среду — как враждебную или доброжелательную.
Как мы реагируем на конкретные жизненные ситуации — активно или пассивно.

Исходя из этого, были определены четыре поведенческие модели, которые в той или иной мере могут быть выражены у каждого человека, однако одна из них, как правило, является преобладающей. Первая модель «D» означает Dominance (Доминирование), вторая «I» — Influence (Влияние), третья «S» — Steadiness (Постоянство) и четвертая «C» — Compliance (Соответствие). Каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны.

Модель «Доминирование»

Тип «D» воспринимает окружающий мир как враждебный и склонный к активным действиям, чтобы изменять его в своих интересах.

Среди сильных сторон таких людей — нацеленность на результат и победу, независимо от сложности задачи. Они способны совершить прорыв и добиться успеха там, где другие опустят руки. Им можно доверять решение важных и срочных проблем, они не растеряются в кризисной ситуации, а, засучив рукава, приступят к действиям, быстро реагируя на изменяющиеся обстоятельства. Эти люди честолюбивы и агрессивны, часто становятся руководителями.

Среди слабых сторон — импульсивность, склонность действовать наобум, не читая инструкций, что может приводить к излишним рискам и провалам, а неудач эти люди боятся больше всего. Представители типа «D» прямолинейны и не любят подковерных игр, они выражают свои мысли и чувства открыто, не считаясь при этом с другими, что часто становится причиной конфликтов.

Модель «Влияние»

Люди с типом поведенческой модели «I» также склонны к активным действиям, однако при этом воспринимают окружающий мир как дружелюбный. Они жизнерадостны, легко знакомятся с новыми людьми и предпочитают творческий подход к решению любых задач, ими движет жажда признания.

Среди позитивных черт представителей «I»-модели — способность зажечь коллектив даже самой безумной, на первый взгляд, идеей, сдвинуть дело с мертвой точки. Для них важны человеческие отношения, они обаятельны, способны легко убеждать, вызывать доверие. Часто это неформальные лидеры коллектива.

Среди негативных черт — недостаток пунктуальности, «I» склонны обещать больше, чем могут осуществить, они могут быстро загораться чем-то, развивать бурную деятельность, но так же быстро перегорать и переключаться на другую задачу, не доведя дело до конца. Они всегда в первую очередь думают о людях и отношениях, а потом о результате. Главный страх «I» — быть непризнанным.

Модель «Постоянство»

Люди, для которых характерна поведенческая модель «S», также воспринимают окружающую среду как дружелюбную, но склонны к пассивности в действиях. Они считают, что мир прекрасен и нет надобности его изменять, поэтому стремятся к постоянству. Им как воздух нужна стабильность и надежность.

Среди позитивных черт — способность ценить и беречь то, что имеют, и тех, кто их окружает. Для них очень важны отношения с коллегами, друзьями, семьей. Они тактичны, проявляют в общении внимание и сердечность. Эти люди могут быть в коллективе своеобразными психологами, помогая разрешать конфликты, примиряя оппонентов, чтобы все жили дружно. Представители типа «S» предсказуемы, они с радостью будут выполнять рутинную работу, которая может раздражать другой тип. Они очень аккуратны в работе, в делах у них царит идеальный порядок, ведь он также символизирует стабильность.

Среди слабых сторон — паническая боязнь перемен и неспособность адекватно реагировать на кризисы. Быстро меняющаяся ситуация может буквально «парализовать» их, они не умеют гибко реагировать на обстоятельства.

Модель «Соответствие»

Представители типа «С» воспринимают окружающую среду как враждебную, но не предпринимают активных действий для ее изменения. Их метод — стараться иметь как можно меньше контактов с внешним миром. Они замкнуты, избегают общения с другими людьми, ярко выраженные индивидуалисты. Типу «С» свойственно четко придерживаться правил и инструкций.

Среди их сильных черт — высоко развитая системность, они превосходно справятся со сложными задачами, требующими обработки больших массивов информации. Они хорошие аналитики и тщательно изучают ситуацию перед принятием решения. Их практически невозможно обмануть, поскольку они критически относятся к полученным данным и по нескольку раз их проверяют. Из них получаются «серые кардиналы», способные вырабатывать многоходовые комбинации и терпеливо ожидать решения ситуации в свою пользу.

Слабые стороны — излишний перфекционизм, который может перерасти в мелочность и приводить к затягиванию важных решений. Больше всего «С» боятся ошибиться.

Знание и понимание поведенческих моделей поможет наладить более гармоничные отношения в коллективе, понять глубинные мотивы действий коллег. Для руководителей это возможность проанализировать состав своей команды, понять, все ли в ней находятся на своих местах, возможно, кому-то лучше поручить другую работу, а кого-то не хватает. Эти знания помогут менеджерам сформировать эффективную проектную команду.

Рабочий коллектив должен быть сбалансирован, количество представителей разных поведенческих типов может колебаться в зависимости от задач, которые необходимо решить, но каждый из них должен заниматься тем, к чему наиболее склонен — в этом секрет эффективности команды.

Rabota.ua

Что заставляет команды работать?

Одинокий волк становится вымирающим видом. В сферах от здравоохранения до гостеприимства, от стартапов до крупного бизнеса командная работа стала излюбленным способом достижения цели. «Мир настолько сложен, что ни у одного человека нет навыков или знаний для выполнения всего, что мы хотим сделать», — говорит Сьюзан МакДэниел, доктор философии, психолог из Медицинского центра Университета Рочестера и президент APA 2016 года, известная своей преданностью команде. основанная работа.«Междисциплинарные команды — способ добиться этого».

В то время как люди всегда объединяли силы друг с другом для достижения общих целей, психологи сосредотачиваются на методах и процессах, которые делают это сотрудничество более эффективным и успешным. «Что меняется, так это понимание и осознание того, что за тем, как управлять командами, стоит наука», — говорит Сюзанна Белл, доктор философии, доцент кафедры промышленной / организационной психологии в Университете ДеПола в Чикаго.

В специальном выпуске American Psychologist (том 73, № 4, 2018) подробно рассказывается о том, что психологи узнали — и что им нужно узнать — о работе в командах. «Наука совместной работы», под совместной редакцией Макдэниела и его коллеги Эдуардо Саласа, доктора философии из Университета Райса в Хьюстоне, в сотрудничестве с главным редактором американского психолога Энн Э. Казак, кандидатом наук, предлагает 21 статью, в которой исследуется теория. , исследования и приложения коллективной науки.

Здесь мы рассмотрим некоторые из наиболее важных результатов специального выпуска, в частности, способы, которыми команда обрабатывает информацию, важна для психологов, независимо от того, работают ли они в сфере здравоохранения, исследований, промышленности, вооруженных сил или образования.

Создайте команду мечты

Иногда кажется, что команды работают без особых усилий, слаженно работая вместе и в результате производя отличную работу. Другие коллаборации рушатся и горят. Успех команды часто зависит от ее состава, как описывают Белл и ее соавторы в своем вкладе в специальный выпуск.

Атрибуты отдельных членов команды на поверхностном уровне, такие как возраст, пол и репутация, могут быть важны для общей функции команды, но не обязательно являются наиболее важными факторами, говорит Белл.Вместо этого, как показывают исследования, именно факторы «глубокого уровня», которые вы не видите с первого взгляда, такие как личностные черты, ценности и способности участников, как правило, имеют гораздо большее влияние на рабочие группы.

Эти факторы глубокого уровня формируют то, что исследователи называют азами командной работы: отношения, поведение и когнитивные состояния, которые в совокупности влияют на то, достигает ли команда своих целей. Эти элементы в некоторой степени зависят от контекста и целей команды, говорит Белл. Если цель состоит в разработке нового инновационного цифрового устройства, рекомендуется создать команду с разными мыслителями, которые привносят в проект различные знания, навыки и способности.Но если цель команды — быть более эффективной, различия во взглядах могут быть менее критичными.

Командный успех также зависит от некоторых основных принципов построения команды, говорят Белл и ее соавторы. Настроение и мировоззрение одного человека могут распространяться внутри команды, поэтому пессимистичный член команды может негативно повлиять на то, как вся группа видит свои цели. Люди, которые ценят работу в группах, как правило, более уверены в себе и более склонны к сотрудничеству в командных условиях. Когда члены команды добросовестны, они лучше умеют саморегулировать свою командную работу.А группы, состоящие из одаренных членов, способных учиться, рассуждать, адаптироваться и решать проблемы, с большей вероятностью будут хорошо работать вместе.

Исследователи работают над созданием алгоритмов, которые помогут организациям создавать эффективные команды для достижения определенных целей. Например, в проекте с НАСА Белл и его коллеги разрабатывают алгоритмы для определения членов экипажа, подходящих для совместной работы в дальних космических полетах.

В конечном счете, такие инструменты могут помочь организациям с самого начала создавать наилучшие команды и адаптировать мероприятия к уникальным потребностям команды с определенным составом.«Команды — это сложные системы», — говорит Белл. «Чем больше вы сможете управлять ими, используя научную основу, тем лучше будут ваши команды».

Секретный соус: Военное сотрудничество

Использование научных методов для понимания команд — не новая тенденция. Военные исследователи систематически изучают командную работу более полувека, как описывают в статье в специальном выпуске Джеральд Ф. Гудвин, доктор философии из Исследовательского института поведенческих и социальных наук армии США, и его коллеги.«Военные действительно играли центральную роль в поддержке и проведении исследований в группах с 1950-х годов», — говорит он. «Эта поддержка имеет решающее значение для продвижения этой науки вперед».

По словам Гудвина, исследования военных команд привели к нескольким ключевым идеям, которые дают нам представление о командных процессах как в военных, так и в гражданских условиях. Одна из таких идей — различие между работой над задачами и работой в команде. Задание — это работа, которую команды должны выполнять, чтобы выполнить миссию или задание. Командная работа, напротив, — это взаимосвязанные мысли, чувства и поведение членов команды, сравнимые с азбукой, которые позволяют им эффективно работать вместе.

Это различие может показаться очевидным, говорит Гудвин, но понимание элементов, которые позволяют командам хорошо функционировать — например, сплоченность команды и общие ментальные модели, — важно для обучения команд, а также для оценки их эффективности. «То, насколько хорошо люди работают вместе, может быть важнее, чем то, насколько хорошо они работают над поставленными задачами», — говорит он. «Секретный соус — это командная работа».

Исследования, проведенные в военных условиях, также прояснили важность командного познания — что думают команды, как они думают вместе и насколько хорошо синхронизированы их убеждения и восприятие.Командные познания — это то, что позволяет членам команды интуитивно понимать, как их товарищи по команде будут думать и действовать, будь то на поле боя, в хирургическом кабинете или на баскетбольной площадке. «Командное мышление действительно важно для команд, которым необходимо быстро адаптироваться к динамичным обстоятельствам, не имея возможности много общаться», — говорит Гудвин.

Многие эмпирические результаты военных исследований применимы и к гражданским группам. По словам Гудвина, с самых ранних исследований военные и гражданские исследователи открыто делились открытиями и вместе работали над развитием науки о совместной работе.Военные, например, использовали результаты групповых исследований в области авиации. Между тем, результаты исследований, финансируемых военными, повлияли на процессы во многих отраслях, в частности в здравоохранении.

Объединение для улучшения здоровья

Команды в армии и в сфере здравоохранения имеют важную общую черту: они могут действовать в ситуациях, в которых координация команд может быть вопросом жизни или смерти. Некоторые из более ранних исследований медицинских бригад были сосредоточены на больничных условиях, где сбои в командной работе могут нанести вред пациенту, такие как неправильный диагноз, ошибки при приеме лекарств, хирургические ошибки и внутрибольничные инфекции.В статье для специального выпуска Майкл Розен, доктор философии, доцент кафедры анестезиологии и реанимации Медицинского факультета Университета Джона Хопкинса, и его коллеги описывают, как координация медицинской бригады влияет на безопасность пациентов и качество ухода за ними.

В отличие от команд в бизнес-среде, которые могут сотрудничать друг с другом в течение нескольких месяцев, медицинские группы часто изменчивы, особенно в больницах. Медицинскому персоналу, включая врачей, медсестер, ассистентов хирургов и фармацевтов, возможно, придется переходить в новую медицинскую бригаду при каждой смене смены или для каждого нового пациента.«Основы хорошего сотрудничества остаются неизменными, независимо от того, насколько преходяща команда», — говорит Розен: «Речь идет о наличии четких ролей, четких целей и четкого плана оказания помощи».

Больницы также могут внедрять процедуры для повышения эффективности работы бригад неотложной помощи. Один из примеров — мультидисциплинарные раунды. Вместо кардиолога, хирурга и фармацевта, каждый из которых посещает пациента индивидуально, врачи, медсестры и другие медицинские работники могут объединиться, чтобы вместе проконсультироваться с пациентом.Было показано, что междисциплинарные обходы улучшают общение между врачами и медсестрами, сокращают продолжительность пребывания пациентов с травмами и улучшают показатели качества для пациентов с застойной сердечной недостаточностью и пневмонией, отмечают Розен и его соавторы.

Команды также становятся все более важными в учреждениях первичной медико-санитарной помощи. «Я думаю, что индустрия осознает, что у нас нет выбора. Здравоохранение стало слишком сложным, а текущая модель работает не очень хорошо», — говорит Кевин Фиселла, доктор медицины, профессор семейной медицины в Университете Медицинский центр Рочестера, который является соавтором специальной статьи с Макдэниелом о науке о командах первичной медико-санитарной помощи.«Вопрос не в том, применяем ли мы командную работу [в первичной медико-санитарной помощи], а в том, как мы это делаем — и как мы начинаем устранять препятствия для команд».

К сожалению, эти препятствия не являются незначительными, добавляет Фиселла. Одна из проблем — просто изменить представление многих врачей о первичной медико-санитарной помощи. «Я окончил медицинский институт в 1980 году, и все наше обучение было сосредоточено на том, чтобы заботиться обо мне и пациенте, и все остальные должны поддерживать эти отношения», — говорит он. Хотя этот менталитет меняется, он еще не умер.«Эта неудачная ментальная модель оказания первичной медицинской помощи может затруднить переход к командному мышлению», — добавляет он.

Системные проблемы также затрудняют сотрудничество в учреждениях первичной медико-санитарной помощи. Клиницисты, такие как семейные врачи, специалисты и специалисты в области психического здоровья, могут находиться в разных местах. «Это затрудняет поддержку других членов команды, которые вносят важный вклад», — говорит Фиселла.

Традиционная модель оплаты услуг также мешает медицинским работникам уделять приоритетное внимание командной работе, добавляют Фиселла и МакДэниел.Исследования показали, например, что, когда бригады первичной медико-санитарной помощи коротают время перед визитом для координации своих планов оказания помощи, они обычно сообщают о лучшей командной работе и более благоприятном климате. Точно так же короткие командные разборы в конце дня для выяснения того, что сработало, а что нет, могут улучшить обучение и производительность среди членов команды и улучшить результаты для пациентов.

Тем не менее, из-за проблем с расписанием бригадам первичной медико-санитарной помощи может быть сложно найти хотя бы несколько минут, чтобы собраться вместе для обсуждения или обсуждения.«Время — деньги. Если вы выберете тайм-аут для собрания команды, это потерянный доход», — говорит Фиселла.

Совместная работа в лаборатории

Академия известна своими подразделениями, но это тоже меняется, поскольку междисциплинарные исследования становятся нормой во всех областях науки. Командная наука набирает обороты не зря, говорит Кара Холл, доктор философии, директор группы по науке о коллективной науке в Национальном институте рака и соавтор специальной статьи о сотрудничестве в науке.

Глобализация и технологии сделали насущные проблемы общества еще более сложными, говорит Холл. Возьмем, к примеру, проблему общественного здравоохранения по сокращению употребления табака. Чтобы решить эту проблему, вам необходимо понимание генетических, нервных, психологических и поведенческих факторов, связанных с табачной зависимостью, не говоря уже о связанных социальных силах и контексте государственной политики. «Если вы хотите решить прикладную глобальную проблему здравоохранения, вам нужны люди, которые могут применить свои специализированные знания», — говорит она.«Многопрофильные команды действительно могут [создать] движение по этим большим проблемам».

Исследования в области командного духа показали, что сотрудничество вне организационных и географических границ увеличивает продуктивность и научное влияние. Как сообщают Холл и ее коллеги, междисциплинарные группы выпускают больше научных публикаций и публикуют их в более разнообразных изданиях.

Несмотря на доказанные преимущества, исследователю может быть сложно осмыслить командную науку. Большинство ученых прошли обучение по модели ученичества, обучаясь принципам у одного наставника.«Исторически наших ученых не учили работать в группах или руководить ими», — говорит Холл.

Даже если ученые готовы совершить скачок к исследованиям, основанным на командах, их институты, возможно, этого не сделают. Срок пребывания в должности и продвижение по службе обычно основаны на таких результатах, как научные публикации, причем больший вес уделяется ведущему автору статьи и статьям, опубликованным в журналах по собственной дисциплине исследователя. Эта модель вознаграждает конкуренцию с потенциалом напряженности, поскольку члены команды решают, кого следует считать первым автором.Вместо этого командная наука строится на междисциплинарном сотрудничестве, но пока лишь несколько академических институтов вознаграждают за эти совместные усилия.

По словам Холла, из-за отсутствия командного обучения и институциональных препятствий исследовательский проект может быть хорошо продуман с технической и научной точки зрения, но не дать ожидаемых результатов. Если междисциплинарная команда не может достичь своих целей, было ли это потому, что тема лучше подходила для междисциплинарной науки? Была ли проблема в составе команды? Или команда могла бы преуспеть, если бы ее участники получили больше институциональной поддержки и обучения?

Тем не менее, как сообщают Холл и ее соавторы, появляются некоторые ранние модели, указывающие путь к совершенствованию научных коллективов.Некоторые исследования показали, что небольшие команды лучше всего подходят для генерации идей, которые, например, меняют статус-кво, в то время как более крупные команды лучше развивают эти большие идеи. И хотя культурное разнообразие может увеличить влияние научной группы, разные команды могут извлечь выгоду из большего количества принципов командной науки, чтобы предотвратить такие проблемы, как недопонимание.

Многократные вопросы

Роль разнообразия в командной работе — это тема, которая требует гораздо большего внимания не только для научных коллективов, но и во всех областях совместной работы, — говорит Дженнифер Фейтоса, доктор философии, доцент кафедры психологии ввода-вывода Городского университета Нью-Йорка. , Бруклинский колледж.В специальном выпуске Фейтоса и ее соавторы описывают способы, которыми мультикультурные команды могут функционировать иначе, чем команды, в которых все члены имеют одинаковое культурное происхождение.

Как и в случае с междисциплинарными научными командами, мультикультурные команды предлагают ключевые преимущества. «Компании стремятся к инновациям и творчеству», — говорит Фейтоса. «Одно из преимуществ наличия членов команды из разных культур состоит в том, что каждый из них может привнести что-то уникальное, что может привести к лучшему продукту команды, чем любой человек мог бы подумать самостоятельно», — говорит она.

Тем не менее, разноплановой команде может потребоваться больше времени, чтобы найти свое место, чем команде с аналогичным опытом и мировоззрением. Люди в мультикультурных командах с большей вероятностью будут действовать по-разному и могут не понимать, откуда их коллеги по команде. «Если вначале вы сделаете снимок мультикультурной команды, это будет не так многообещающе. Им часто требуется больше времени, чтобы все изучили одну и ту же страницу», — говорит Фейтоса.

Как в мультикультурных, так и в более однородных командах, доверие является ключевым компонентом эффективного сотрудничества, сообщили Фейтоса и ее коллеги.Но из-за их различий членам мультикультурных команд поначалу может быть трудно доверять друг другу.

«Сосредоточение внимания на общих целях действительно может помочь развить это доверие», — говорит она.

В остальном разные команды действуют совсем не так, как команды с культурным сходством. Например, в общей литературе о командной работе исследования показывают, что важно решать и разрешать командные конфликты лицом к лицу. Но когда члены команды происходят из культур, которые подчеркивают гармонию и избегают конфликтов, вызов слона в комнату может вызвать у людей сильный дискомфорт и помешать динамике совместной работы, говорит Фейтоса.

Различия в стилях руководства также могут мешать многонациональным командам. В Северной Америке организации стремятся предоставить людям большую автономию и возможности для самоуправления, отмечает Фейтоса. «В очень коллективистских культурах и культурах с высокой дистанцией власти люди могут больше полагаться на указания руководителей групп, и им скорее могут сказать, что им делать».

К счастью, команды могут предотвратить превращение культурных различий в препятствия, создав «гибридную» культуру, сообщают авторы.«Речь идет об установлении командных норм, которые не являются полностью вашей культурой или полностью моей культурой, но немного общими», — говорит Фейтоса.

Исследование мультикультурных команд может помочь тем, кто хочет наладить сотрудничество, которое будет одновременно разнообразным и высокоэффективным. Но для того, чтобы в полной мере использовать ценность межкультурных перспектив и талантов, заключают Фейтоса и ее коллеги, необходимо сделать гораздо больше, чтобы объединить результаты исследований групп, принадлежащих к одной культуре, и групп, принадлежащих к разным культурам.«Работа в команде — это сложное явление, поэтому нам нужно более творчески подходить к этому, — говорит она.

Вмешательство для улучшения командной работы

Хотя исследователям еще предстоит проделать большую работу, чтобы полностью понять командные процессы, особенно в мультикультурном контексте, еще не рано применить то, что мы знаем, говорит Салас. В специальном выпуске Салас и его коллеги описали научно обоснованные подходы к улучшению командной работы.

Организации нуждаются в инструментах, которые сделают их команды более эффективными.«Построение команды, вероятно, является вмешательством №1 в области человеческих ресурсов в мире», — говорит Салас. Однако результаты таких программ неоднозначны. Если вы отправите группу руководителей в глушь на два дня, они могут повеселиться и узнать что-то друг о друге, но это не значит, что они волшебным образом разовьют новые навыки работы в команде.

Однако поместите их в командные тренинги, основанные на доказательствах, и все получится. «Командные тренировки работают, — говорит Салас. «Мы знаем, как его проектировать, развивать и оценивать.«

В частности, Салас и его коллеги описывают четыре типа интервенций по развитию команды, которые, как было доказано, повышают эффективность работы команды: командное обучение, командообразование, обучение лидерству и разбор полетов.

Командное обучение описывает формализованный учебный опыт, направленный на улучшение определенных командных навыков или компетенций. Было показано, что структурированное командное обучение улучшает работу и результаты совместной работы в таких отраслях, как образование, инженерное дело и здравоохранение. Ярким примером является TeamSTEPPS, программа, направленная на сокращение числа медицинских ошибок за счет улучшения навыков общения и командной работы среди медицинских работников (см. Врезку).Между тем, мероприятия по построению команды направлены на улучшение команд за счет улучшения межличностных отношений, уточнения ролей и улучшения решения проблем. Такие вмешательства могут быть направлены, например, на повышение доверия или постановку сложных, но конкретных целей. Обучение лидерству нацелено на знания, навыки и способности руководителя группы, и было показано, что улучшения в этих областях поддерживают эффективные командные процессы в целом. Например, когда руководителей обучают правилам техники безопасности, их команды демонстрируют более безопасное поведение на работе.Наконец, групповые разборы, используемые в учреждениях первичной медико-санитарной помощи, показали, что они улучшают работу в различных условиях, включая авиационные и военные группы.

Сила в числах, а высокопроизводительные команды могут быть больше, чем просто сумма их частей. Таким образом, хорошо, что процессы командной работы можно измерить и улучшить с помощью целенаправленных вмешательств. Но, чтобы продолжать оттачивать науку, психологи должны продолжать изучать условия, которые позволяют командам добиваться успеха, говорит Салас.

Конечно, в спросе нет недостатка, — добавляет он. «Огромный интерес к попыткам понять сотрудничество и командную работу — в здравоохранении, авиации, академических кругах, вооруженных силах, освоении космоса, корпоративном мире. Я надеюсь, что этот специальный выпуск вдохновит людей на улучшение своих команд и поиск новые способы мотивации своих команд с помощью психологической науки ».

команд | Психология вики | Фэндом

Социальная психология: Альтруизм · Атрибуция · Отношение · Соответствие · Дискриминация · Группы · Межличностные отношения · Послушание · Предрассудки · Нормы · Восприятие · Показатель · Контур

Команда — это группа людей или животных, связанных общей целью.Команды особенно подходят для выполнения задач высокой сложности с множеством взаимозависимых подзадач.

Группа сама по себе не обязательно образует команду. В командах обычно есть участники, обладающие дополнительными навыками, которые обеспечивают синергию за счет скоординированных усилий, которые позволяют каждому члену максимизировать свои сильные стороны и минимизировать свои слабые стороны.

Таким образом, команды спортсменов могут формироваться (и реформироваться), чтобы практиковать свое мастерство. Руководители транспортной логистики могут выбрать упряжку из лошадей, собак или волов для перевозки грузов.

Теоретики бизнеса в конце 20 века популяризировали концепцию построения команд. Существуют разные мнения об эффективности этой новой причуды менеджмента. Некоторые видят «команда» как четырехбуквенное слово: чрезмерно используемое и малоэффективное. Другие видят в этом панацею, которая наконец реализует желание движения за человеческие отношения интегрировать то, что это движение считает лучшим для рабочих и лучшим для менеджеров. Третьи верят в эффективность команд, но также считают их опасными из-за возможности эксплуатации рабочих — в этой команде эффективность может зависеть от давления со стороны сверстников и надзора со стороны сверстников.

Сравните более структурированную / квалифицированную концепцию бригады с преимуществами формального и неформального партнерства.

Размер, состав и формирование команды []

Размер и состав команды влияют на процессы и результаты команды. Оптимальный размер (и состав) команд обсуждается и будет варьироваться в зависимости от поставленной задачи. По крайней мере, одно исследование решения проблем в группах показало, что оптимальный размер группы состоит из четырех человек [1]. Другие работы оценивают оптимальный размер от 5 до 12 человек.^{[Как сделать ссылку и ссылку на резюме или текст]} Менее 5 членов приводит к снижению перспектив и творческого потенциала. Членство более 12 ведет к усилению конфликта и большему потенциалу формирования подгрупп.

Дэвид Куперрайдер предполагает, что чем больше группа, тем лучше. Это потому, что большая группа может решать проблемы всей системы. Таким образом, хотя Куперидер может оказаться неэффективным при решении данной задачи, он просит нас рассмотреть актуальность этой задачи: «Эффективно в чем?»

Что касается состава, все команды будут иметь элемент однородности и неоднородности.Чем однороднее группа, тем более сплоченной она будет. Чем более разнородна группа, тем больше различий во взглядах и повышается потенциал для творчества, но также тем выше вероятность конфликта.

Члены группы обычно выполняют разные роли, например, лидера группы и агентов. Большие команды могут делиться на подгруппы в зависимости от необходимости.

Многие команды проходят жизненный цикл, состоящий из этапов, определенных Брюсом Такманом как: формирование, штурм, нормализация, выполнение и завершение.

Типы команд []

Независимые и взаимозависимые команды []

Файл: Схватка союза регби
Схватка союза регби
Особое значение имеет концепция различных типов команд. Обычно проводится яркая грань между «независимыми» и «взаимозависимыми» командами. Продолжая пример спортивной команды, команда по регби — это явно взаимозависимая команда :
ни одна важная задача не может быть выполнена без помощи кого-либо из участников;
в этой команде обычно специализируются на различных задачах (бег с мячом, удар от ворот и кормление в схватке), а
успех каждого человека неразрывно связан с успехом всей команды.Ни один игрок в регби, каким бы талантливым он ни был, никогда не выигрывал игру в одиночку.
С другой стороны, теннисная команда — классический пример независимой команды :
матчей сыграно и выиграно отдельными лицами или партнерами,
каждый человек выполняет в основном одни и те же действия, а
, выигрывает или проигрывает один игрок, не влияет напрямую на результативность следующего игрока. Если все члены команды выполняют одни и те же базовые задачи, например, учащиеся решают задачи в классе математики или внешние сотрудники отдела продаж звонят по телефону, то вполне вероятно, что эта команда является независимой командой.Они могут помочь друг другу — возможно, предлагая советы или попрактиковавшись, оказывая моральную поддержку или помогая на заднем плане в напряженное время, — но успех каждого человека в первую очередь зависит от его собственных усилий. Теннисисты не выигрывают свои собственные матчи только потому, что это сделали остальные их товарищи по команде, а студенты-математики не сдают тесты только потому, что их соседи знают, как решать уравнения.
Коучинг «взаимозависимой» команды, такой как футбольная, обязательно требует другого подхода, чем тренировка «независимой» команды, потому что затраты и выгоды для отдельных членов команды — и, следовательно, внутренние стимулы для позитивного командного поведения — очень разные.Взаимозависимая команда выигрывает от знакомства с другими членами команды в социальном плане, от развития доверия друг к другу и от решения искусственных задач (например, предлагаемых на веревочных курсах на открытом воздухе).
Независимые команды обычно рассматривают эти действия как незначительные траты времени, вызванные эмоциями. Они извлекают выгоду из более интеллектуального профессионального обучения. Лучший способ начать улучшать работу независимой команды — это часто один вопрос: «Что нужно каждому, чтобы работать лучше?».
Самоуправляемые команды []
Основная статья: Самоуправляющиеся рабочие группы
Обычно менеджер выступает в качестве лидера группы и отвечает за определение целей, методов и функционирования команды.Однако взаимозависимости и конфликты между различными частями организации не могут быть лучше всего решены с помощью иерархических моделей управления.
Основная идея самоуправляемой команды состоит в том, что лидер не действует с позиционными полномочиями . В традиционной управленческой роли менеджер отвечает за инструктаж, общение, разработку планов, отдачу приказов, дисциплинирование и вознаграждение сотрудников, а также за принятие решений в соответствии с его или ее должностью.В этой организационной модели менеджер делегирует конкретную ответственность и полномочия по принятию решений самой команде в надежде, что группа будет принимать лучшие решения, чем любой человек. Ни менеджер, ни руководитель группы не принимают самостоятельных решений в делегированной зоне ответственности. Решения обычно принимаются на основе консенсуса в успешных самоуправляемых командах, путем голосования в очень больших или официальных командах, а также путем преследования и запугивания в неудачных командах. Команда в целом несет ответственность за результат своих решений и действий.
Самоуправляемые группы работают во многих организациях для управления сложными проектами, включающими исследования, проектирование, улучшение процессов и даже решение системных проблем, особенно для межведомственных проектов с участием людей с аналогичным уровнем старшинства. Хотя внутренний стиль лидерства в самоуправляемой команде отличается от традиционного лидерства и действует для нейтрализации проблем, часто связанных с традиционными моделями лидерства, самоуправляемая команда по-прежнему нуждается в поддержке высшего руководства, чтобы работать хорошо.
Самоуправляемые команды могут быть взаимозависимыми или независимыми. Конечно, простое наименование группы людей самоуправляемой командой не делает их ни командой, ни самоуправляемыми.
По мере успешного развития самоуправляемой команды можно делегировать все больше и больше сфер ответственности, и члены команды могут полагаться друг на друга в значительной степени. [2]
Команды проекта []
Команда, используемая только в течение определенного периода времени и для отдельной, конкретно определяемой цели, часто становится известной как проектная группа .Менеджеры обычно называют группы людей «командой» на основании общей функции. Члены этих команд могут принадлежать к разным группам, но получать задания по деятельности в рамках одного и того же проекта, что позволяет посторонним рассматривать их как единое целое. Таким образом, создание команды якобы облегчает создание, отслеживание и назначение группы людей на основе текущего проекта. Использование ярлыка «команда» в этом случае часто не имеет отношения к тому, работают ли сотрудники в команде.
Спортивные команды []
Спортивная команда — это группа людей, которые вместе занимаются спортом. В число участников входят все игроки (даже те, кто ожидает своей очереди на игру), а также члены поддержки, такие как менеджер команды.
Виртуальные команды []
Развитие коммуникационных технологий привело к появлению виртуальной рабочей группы. Виртуальная команда — это группа людей, которые работают взаимозависимо и с общей целью в пространстве, времени и границах организации, используя технологии для общения и сотрудничества.Члены виртуальной команды могут находиться в разных странах или по всему миру, редко встречаются лицом к лицу и включают представителей разных культур ^[1]. Многие виртуальные команды являются кросс-функциональными и делают упор на решении проблем клиентов или создании новых рабочих процессов. Министерство труда США сообщило, что в 2001 году 19 миллионов человек работали из дома в Интернете или из другого места, а к концу 2002 года более 100 миллионов человек во всем мире будут работать вне традиционных офисов (Pearlson & Sounders, 2001). .
Не все группы являются командами []
Некоторые люди также используют слово «команда», когда имеют в виду «сотрудники». «Группа продаж» является распространенным примером этого вольного или, возможно, эвфемистического употребления, хотя в организациях существуют взаимозависимости, и команда продаж может быть разочарована низкой производительностью в других частях организации, от которых зависят продажи, например, поставки, после- служба продаж и т. д. Однако «торговый персонал» является более точным описанием типичного расположения.
См. Также []
Ссылки и библиография []
↑ Кимбл и др. (2000) Эффективные виртуальные команды через сообщества практиков (Серия статей Департамента науки управления, 00/9), Стратклайдский университет, Стратклайд, Великобритания, 2000.
Ключевые тексты []
Книги []
Богуслав Р. и Э. Х. Портер (1962). Функции команды и обучение. В Р. М. Гагне Психологические принципы в системном развитии. Нью-Йорк, Холт, Райнхарт и Уинстон: 387-416.
Galegher, J., Kraut, R.E., and Edigo, C. (1990). Интеллектуальная командная работа: социальные и технологические основы совместной работы. Хиллсдейл, Нью-Джерси, LEA: 486-510.
Fussell, S.R., R.E. Kraut, et al. (1998). Координация, перегрузка и эффективность команды: эффекты командных коммуникационных стратегий.CSCW, Сиэтл, Вашингтон, США, ACM.
Hackman, J. R., Ed. (1987). Дизайн рабочих коллективов. Справочник организационного поведения. Энглрвуд-Клиффс, Нью-Джерси, Принтис-Холл.
Суизи, Р. В. и Э. Салас (1992). Команды: их подготовка и выступления. Норвуд, Нью-Джерси, Аблекс
Yeatts, D. E. and C. Hyten (1998). Высокопроизводительные самоуправляемые рабочие группы. Таузенд-Оукс, Калифорния, Сейдж.
Документы []
Кэннон-Бауэрс, Дж. А., Э. Салас и др.(1990). «Когнитивная психология и командное обучение: обучение общим ментальным моделям сложных систем». Бюллетень Общества человеческого фактора 33 (12): 1-4.
Chapanis, A., R. B. Ochsman, et al. (1972). «Исследования в области интерактивного общения: I. Влияние четырех способов общения на поведение команд во время совместного решения проблем». Факторы человека 14 (6): 487 — 509.
Chapanis, A., R. N. Parrish, et al. (1977). «Исследования в области интерактивного общения: II. Влияние четырех способов общения на лингвистические способности команд во время совместного решения проблем.”Человеческий фактор 19 (2): 101 — 126.
Дрискелл, Дж. Э., Э. Салас и др. (1999). «Приводит ли стресс к потере видения команды?» Теория групповой динамики, исследования и практика 3 (4): 291 — 302.
Эби, Л. (1997). «Коллективная ориентация в командах: индивидуальный анализ и анализ на уровне группы». Журнал организационного поведения 18 (3): 275 — 295.
Эллемерс, Н., Д. д. Гилдер и др. (1998). «Карьера и командная приверженность и поведение на работе». Журнал прикладной психологии 83 (5): 717 — 430.
Эззамель, М. и Х. Уиллмотт (1998). «Учет командной работы: критическое исследование групповых систем организационного контроля». Administrative Science Quarterly 43: 358 — 396.
Fleishman, E. A. и J. Zaccaro, Stephen (1992). «К таксономии функций производительности команды». Команды: их обучение и выступления: 31-56.
Форрестер Р. и А. Б. Дрекслер (1999). «Модель командной работы организации». Академия менеджмента 13 (3): 36 — 49.
Гуастелло, С. Дж. И Д. Д. Гуастелло (1998). «Истоки координации и эффективности команды: взгляд из теории игр и нелинейной динамики». Журнал прикладной психологии 83 (3): 423 — 437.
Джин П. (1993). «Трудовая мотивация и продуктивность в добровольно сформированных рабочих группах: полевое исследование в Китае». Организационное поведение и процессы принятия решений людьми 54 (1): 133 — 155.
Lichtenstein, R., J. A. Alexander, et al. (1997). «Встроенные межгрупповые отношения в междисциплинарных командах: влияние на восприятие уровня интеграции команды.”Журнал прикладной поведенческой науки 33 (4): 413 — 434.
Морриссетт, Дж. О., Дж. П. Хорнсет и др. (1975). «Организация команды и мониторинг производительности». Человеческий фактор 17 (3): 296-300.
Орасану, Дж. И Э. Салас (1993). Принятие командных решений в сложных условиях. Принятие решений в действии: модели и методы. Г. А. Кляйн, Орасану, Дж., Колдервуд, Р., и Зсамбок, К. Э. Норвуд, Нью-Джерси, Ablex: 327-345.
Серфати Д., Энтин Э. Э. и др. (1993). «Адаптация к стрессу при принятии командных решений и координации.Труды 37-го Ежегодного собрания Общества Человеческого Фактора и Эргномики: 1228-1232.
Стивенс, М. Дж. И М. А. Кэмпион (1994). «Требования к знаниям, навыкам и способностям для совместной работы: значение для управления человеческими ресурсами». Журнал менеджмента 20 (2): 503 — 530.
Стивенс, М. Дж. И М. А. Кэмпион (1999). «Укомплектование персоналом рабочих групп: разработка и проверка отборочного теста для настройки совместной работы». Журнал менеджмента 25 (2): 207 — 228.
Вегт, Г.В. Д., Б. Эманс и др. (1998). «Мотивационные эффекты взаимозависимости задачи и результата в рабочих группах». Управление группами и организациями 23 (2): 124 — 143.
Винокур-Каплан Д. (1995). «Лечебные бригады, которые работают (и те, которые не работают): применение модели групповой эффективности Хакмана к междисциплинарным командам в психиатрических больницах». Журнал прикладной поведенческой науки 31 (3): 303 — 327
Volpe, C.E., J.A. Cannon Bowers, et al. (1996). «Влияние кросс-тренинга на работу команды: эмпирическое исследование.”Человеческий фактор 38 (1): 87-100.
Xiao, Y., W. A. Hunter, et al. (1996). «Сложность задач в неотложной медицинской помощи и ее значение для координации работы команды». Человеческий фактор 38 (4): 636-645.
Xiao, Y., C.F. Mackenzie, et al. (1998). Командная координация и срывы в реальной стрессовой среде. Ежегодное собрание Общества по человеческому фактору и эргономике.
Сяо, Ю. и К. Ф. Маккензи (1998). Сотрудничество в сложных медицинских системах. Совместная работа экипажа в сложных операционных системах — Симпозиум НАТО по HFM.
Дополнительный материал []
Книги []
Статьи []
Внешние ссылки []
Это делают великие лидеры для создания успешных команд, чего не делают другие
Как выглядит очень успешная команда? Вы можете представить себе группу рок-звезд-экстравертов со звездным резюме, рожденных с природным даром быть неотвратимыми.
Но кто входит в команду, имеет меньшее значение, чем то, как члены команды взаимодействуют, структурируют свою работу и видят их вклад.
После более чем пяти лет изучения черт чрезвычайно сосредоточенных людей и коренных причин отвлекающих факторов на рабочем месте я обнаружил, что наиболее эффективные команды работают в среде, в которой они чувствуют, что руководство искренне прислушивается к их мнению. проблемы и отзывы.
Это не так просто, как кажется. Фактически, многие лидеры только думают, что они делают все необходимое для создания такого типа культуры. Но обычно это не так; большинство из них на самом деле не слушают (или делают много, чтобы показать, что они слушают) сотрудников.
Устранение отвлекающих факторов — проверка корпоративной культуры
Когда у людей нет возможности повлиять на изменения на работе, они чувствуют разочарование и бессилие. Таким образом, сотрудник, который считает, что у него мало влияния, будет искать чувство контроля другими способами.
Часто это проявляется в отвлекающем, разъедающем поведении, таком как корпоративная политическая деятельность и другие отнимающие время «псевдо-работа» — непреднамеренное приведение работы в соответствие с реальными целями компании.
Решение можно найти в исследовании Google 2012 года, в котором была предпринята попытка понять движущие силы удержания сотрудников и качества результатов команды. Исследователи обнаружили пять ключевых факторов, которые отличают успешные команды.
Первыми четырьмя были надежность, структура и ясность, смысл работы и результативность работы. Однако пятый, без сомнения, был самым важным (и фактически лежал в основе остальных четырех). Это было то, что называлось психологической безопасностью.
Как пояснила Юлия Розовски, исследователь проекта: «Люди в командах с более высокой психологической безопасностью с меньшей вероятностью покинут Google и с большей вероятностью воспользуются силой различных идей своих товарищей по команде.Они приносят больше доходов, и руководители оценивают их как эффективные в два раза чаще ».
Психологическая безопасность ведет к долгосрочному успеху
Термин« психологическая безопасность »был придуман Эми Эдмондсон, ученым-специалистом в области организационного поведения из Гарварда. Университет.
В своем выступлении на TEDx Эдмондсон определила психологическую безопасность как «уверенность в том, что никто не будет наказан или унижен за высказывание идей, вопросов, опасений или ошибок». у вас нет психологической безопасности, вы будете держать свои заботы и идеи при себе.Это потому, что люди не хотят участвовать в поведении, которое может негативно повлиять на то, как другие воспринимают их компетентность, осведомленность и позитив.
«Хотя такая самозащита является естественной стратегией на рабочем месте, она наносит ущерб эффективной командной работе», — говорит Розовский. «С другой стороны, чем безопаснее члены команды чувствуют себя друг с другом, тем больше у них шансов признать ошибки, стать партнером и взять на себя новые роли».
Великие лидеры понимают, что укрепление психологической безопасности необходимо для создания культуры, в которой сотрудники будут мотивированы работать наилучшим образом.
Вот несколько способов сделать это:
1. Обозначьте выполняемую работу как «задачу обучения», а не как «задачу выполнения». Поскольку будущее всегда неопределенно, вы должны подчеркнуть своим сотрудникам, что «мы все вместе» и что вы хотите — а нужно — их уникальный и ценный вклад.
2. Примите меры. Действие говорит сильнее слов. Если вы говорите, что собираетесь сделать что-то, чтобы решить проблемы сотрудников, не бездельничайте — посмотрим на вещи до конца.Утрата их доверия может резко повлиять на боевой дух команды и привести к эффекту домино, который приведет к снижению производительности и производительности.
3. Никогда не наказывайте сотрудника (или заставляйте его чувствовать себя так, как если бы это было у вас) за то, что он поделился своим мнением. В какой-то момент вы почти наверняка получите личную и болезненную обратную связь. Когда вы это сделаете, постарайтесь выслушать это непредвзято и воздержитесь от любой негативной реакции в адрес сотрудника.
4. Практикуйте смирение. Не бойтесь ошибаться, говорить «я не знаю» и быть уязвимым перед своими сотрудниками.Они не только будут чувствовать себя более комфортно, делая то же самое, но и будут больше доверять вам и оставаться более открытыми для обучения.
5. Смоделируйте поведение, которое хотите видеть. Это, пожалуй, самое важное, что вы можете сделать, чтобы побудить сотрудников уделять приоритетное внимание целенаправленной работе. Будьте прозрачны со своим расписанием; дайте им знать, когда вам нужно отключиться. И, конечно же, не перебивайте людей в их сосредоточенное рабочее время или в нерабочее время.
Нир Эял — эксперт по поведенческой психологии и бывший преподаватель Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета.Он является автором бестселлеров «Непреклонный: как контролировать свое внимание и выбирать свою жизнь» и «На крючке: как создавать продукты, способствующие формированию привычки». Он написал для Harvard Business Review, Time and Psychology Today. Следуйте за ним в Twitter @NirEyal .
Не пропустите:
Эффективным командам нужна психологическая безопасность. Вот как это сделать
У самых эффективных команд есть одна общая черта: психологическая безопасность — вера в то, что вас не накажут за ошибку.Исследования показывают, что психологическая безопасность позволяет умеренно идти на риск, высказывать свое мнение, проявлять творческий подход и высовывать шею, не опасаясь, что ее отрубят, — именно те типы поведения, которые приводят к прорывам на рынке. Так как же повысить психологическую безопасность в собственной команде? Во-первых, подходите к конфликту как соучастнику, а не как противнику. Когда возникают конфликты, избегайте реакции «бей или беги», задавая вопрос: «Как мы можем достичь взаимно желаемого результата?» Говорите по-человечески, но предвидите реакцию, планируйте ответные действия и придерживайтесь образовательного мышления, при котором вам действительно интересно услышать точку зрения другого человека.Попросите обратную связь, чтобы прояснить ваши собственные слепые зоны. Если вы начнете создавать это чувство психологической безопасности в своей собственной команде, начиная с этого момента, вы можете рассчитывать на более высокий уровень вовлеченности, повышение мотивации для решения сложных проблем, больше возможностей для обучения и развития и более высокую производительность.
«Нет команды без доверия», — говорит Пол Сантагата, глава отраслевого отдела Google. Он знает результаты масштабного двухлетнего исследования производительности команд, проведенного технологическим гигантом, которое показало, что у самых эффективных команд есть одна общая черта: психологическая безопасность, вера в то, что вас не накажут, если вы сделаете ошибку.Исследования показывают, что психологическая безопасность позволяет умеренно идти на риск, высказывать свое мнение, проявлять творческий подход и высовывать шею, не опасаясь, что ее отрубят, — это именно те типы поведения, которые приводят к прорывам на рынке.
Древние эволюционные адаптации объясняют, почему психологическая безопасность хрупка и жизненно важна для успеха в неопределенных, взаимозависимых средах. Мозг воспринимает провокацию начальника, коллеги по работе или пренебрежительного подчиненного как угрозу жизни или смерти.Миндалевидное тело, тревожный звонок в мозгу, запускает реакцию «бей или беги», захватывая высшие мозговые центры. Эта структура мозга «сначала действуй, потом думай» отключает перспективу и аналитическое мышление. Буквально, когда мы больше всего в этом нуждаемся, мы теряем рассудок. Хотя такая реакция «бей или беги» может спасти нас в жизненно важных ситуациях, она мешает стратегическому мышлению, необходимому на сегодняшнем рабочем месте.
Вы и ваша команда Серия
Стать менеджером
Успех двадцать первого века зависит от другой системы — режима позитивных эмоций, который позволяет нам решать сложные проблемы и развивать отношения сотрудничества.Барбара Фредриксон из Университета Северной Каролины обнаружила, что положительные эмоции, такие как доверие, любопытство, уверенность и вдохновение, расширяют кругозор и помогают нам создавать психологические, социальные и физические ресурсы. Когда мы чувствуем себя в безопасности, мы становимся более открытыми, стойкими, мотивированными и настойчивыми. Усиливается юмор, поиск решений и дивергентное мышление — познавательный процесс, лежащий в основе творчества.
Когда рабочее место кажется сложным, но не угрожающим, команды могут поддерживать режим расширения и развития.Уровень окситоцина в нашем мозгу повышается, вызывая доверие и вызывающее доверие поведение. Это огромный фактор успеха команды, как утверждает Сантагата: «В быстро меняющейся и требовательной среде Google наш успех зависит от способности рисковать и быть уязвимым перед коллегами».
Так как же повысить психологическую безопасность в собственной команде? Попробуйте повторить шаги, которые Сантагата предпринял со своим:
.
1. Подходите к конфликту как соучастник, а не как противник. Мы, люди, ненавидим проигрыш даже больше, чем любим выигрывать.Воспринимаемая потеря запускает попытки восстановить справедливость через конкуренцию, критику или отказ от участия, что является формой беспомощности, усвоенной на рабочем месте. Сантагата знает, что настоящий успех — это беспроигрышный результат, поэтому, когда возникают конфликты, он избегает спровоцировать реакцию «бей или беги», спрашивая: «Как мы можем достичь взаимно желаемого результата?»
2. Говорите от человека к человеку. В основе противоборства каждой команды, кто что делал, лежат универсальные потребности, такие как уважение, компетентность, социальный статус и автономия.Признание этих более глубоких потребностей естественным образом вызывает доверие и способствует позитивному языку и поведению. Сантагата напомнил своей команде, что даже в самых спорных переговорах другая сторона такая же, как они, и стремится уйти счастливой. Он провел их через отражение под названием «Just Like Me », , которое просит вас принять во внимание:
У этого человека, как и у меня, есть убеждения, точки зрения и мнения.
У этого человека есть надежды, тревоги и уязвимости, как и у меня.
У этого человека есть друзья, семья и, возможно, дети, которые их любят, как и я.
Этот человек хочет чувствовать себя уважаемым, ценимым и компетентным, как и я.
Этот человек желает мира, радости и счастья, как и я.
3. Предвидеть реакцию и планировать ответные действия. «Заранее продумайте, как ваша аудитория отреагирует на ваши сообщения, — это поможет гарантировать, что ваш контент будет услышан, в отличие от вашей аудитории, слышащей о нападках на их личность или эго», — объясняет Сантагата.
Умело противостоять сложным разговорам, готовясь к вероятной реакции. Например, вам может потребоваться собрать конкретные доказательства, чтобы противостоять защитной реакции при обсуждении острых вопросов. Сантагата спрашивает себя: «Если я так изложу свою точку зрения, каковы возможные возражения и как я отвечу на эти контраргументы?» Он говорит: «Взгляд на обсуждение с этой точки зрения третьей стороны выявляет слабые места в моих позициях и побуждает меня переосмыслить мои аргументы.”
В частности, он спрашивает:
Каковы мои основные моменты?
Какими тремя способами мои слушатели могут ответить?
Как я отреагирую на каждый из этих сценариев?
4. Замени вину любопытством. Если члены команды чувствуют, что вы пытаетесь их в чем-то обвинить, вы становитесь их саблезубым тигром. Исследование Джона Готтмана, проведенное в Вашингтонском университете, показывает, что обвинения и критика надежно обостряют конфликт, приводя к защите и — в конечном итоге — к размежеванию.Альтернатива обвинению — любопытство. Если вы считаете, что уже знаете, о чем думает собеседник, значит, вы не готовы к разговору. Вместо этого примите установку на обучение, зная, что у вас нет всех фактов. Вот как:
Сформулируйте проблемное поведение или результат как наблюдение и используйте фактический нейтральный язык. Например: «За последние два месяца ваше участие во встречах заметно снизилось, и прогресс вашего проекта, похоже, замедляется.”
Вовлеките их в исследование. Например: «Я полагаю, что здесь играют роль несколько факторов. Может, мы сможем узнать, что они вместе? »
Спрашивайте решения. Люди, ответственные за создание проблемы, часто владеют ключами к ее решению. Вот почему положительный результат обычно зависит от их вклада и заинтересованности. Спросите прямо: «Как вы думаете, что здесь должно произойти?» Или: «Какой был бы ваш идеальный сценарий?» Другой вопрос, ведущий к поиску решений: «Как я могу вас поддержать?»
5.Запросите отзыв о доставке. Запрос обратной связи о том, как вы передали свое сообщение, обезоруживает вашего оппонента, освещает слепые зоны в коммуникативных навыках и моделирует подверженность ошибкам, что повышает доверие к лидерам. Сантагата завершает сложные беседы следующими вопросами:
Что сработало, а что не сработало в моей доставке?
Каково было услышать это сообщение?
Как я мог представить это более эффективно?
Например, Сантагата спросил о доставке после резкого ответа старшему менеджеру.Его менеджер ответил: «Это могло показаться ударом в живот, но вы представили разумные доказательства, и мне захотелось услышать больше. Вы также хотели обсудить проблемы, с которыми я столкнулся, которые привели к решениям ».
6. Измерьте психологическую безопасность. Сантагата периодически спрашивает свою команду, насколько они в безопасности и что может усилить их чувство безопасности. Кроме того, его команда регулярно проводит опросы о психологической безопасности и другой командной динамике. Некоторые команды в Google включают такие вопросы, как: «Насколько вы уверены, что не получите ответных мер или критики, если вы признаете ошибку или совершите ошибку?»
Если вы создадите это чувство психологической безопасности в своей собственной команде, начиная с этого момента, вы можете рассчитывать на более высокий уровень вовлеченности, повышение мотивации для решения сложных проблем, больше возможностей для обучения и развития и более высокую производительность.
Что Google извлек из своего стремления создать идеальную команду
Мне кажется, что вас пригласили присоединиться к одной из двух групп.
Команда А состоит из людей, которые исключительно умны и успешны. Когда вы смотрите видео о работе этой группы, вы видите профессионалов, которые ждут, пока не возникнет тема, в которой они разбираются, а затем они подробно говорят, объясняя, что группа должна делать. Когда кто-то делает побочный комментарий, докладчик останавливается, напоминает всем о повестке дня и возвращает встречу в нужное русло.Эта команда работоспособна. Нет пустой болтовни или долгих споров. Встреча заканчивается по расписанию и распускается, чтобы все могли вернуться к своим рабочим столам.
Команда Б другая. Он поровну разделен между успешными руководителями и менеджерами среднего звена с небольшими профессиональными достижениями. Товарищи по команде участвуют в обсуждениях и выходят из них. Люди вмешиваются и дополняют мысли друг друга. Когда член команды резко меняет тему, остальная часть группы следует за ним вне повестки дня. В конце встречи встреча на самом деле не заканчивается: все сидят, чтобы посплетничать и поговорить о своей жизни.
К какой группе вы бы предпочли присоединиться?
В 2008 году группа психологов из Карнеги-Меллона, Массачусетского технологического института. и Юнион-колледж начал пытаться ответить на вопрос, очень похожий на этот. «За последнее столетие психологи добились значительного прогресса в определении и систематическом измерении интеллекта у людей, — писали исследователи в журнале Science в 2010 году. — Мы использовали статистический подход, который они разработали для индивидуального интеллекта, для систематического измерения интеллекта. групп.Другими словами, исследователи хотели знать, существует ли коллективный I.Q., возникающий в команде, который отличается от сообразительности любого отдельного члена.
Для этого исследователи набрали 699 человек, разделили их на небольшие группы и дали каждой серии заданий, требующих различного сотрудничества. Например, в одном из заданий участникам предлагалось провести мозговой штурм по поводу возможных вариантов использования кирпича. Некоторые команды придумали десятки умных применений; другие продолжали описывать одни и те же идеи разными словами.Другой велел группам спланировать поход по магазинам и раздавал каждому товарищу по команде другой список продуктов. Единственный способ увеличить количество очков группы — это для каждого человека пожертвовать предметом, который он действительно хотел, ради чего-то, что нужно команде. Некоторые группы легко разделили покупки; другие не могли заполнить свои тележки, потому что никто не хотел идти на компромисс.
Однако больше всего исследователей интересовало то, что команды, которые хорошо справлялись с одним заданием, обычно хорошо справлялись со всеми остальными.И наоборот, команды, которые потерпели неудачу в одном, казались неудачными во всем. В конце концов исследователи пришли к выводу, что отличия «хороших» команд от неблагополучных — это то, как их товарищи по команде относятся друг к другу. Другими словами, правильные нормы могут поднять коллективный интеллект группы, тогда как неправильные нормы могут затруднить работу команды, даже если по отдельности все члены будут исключительно умными.
Но что сбивало с толку, так это то, что не все хорошие команды вели себя одинаково.«В некоторых командах была группа умных людей, которые придумали, как равномерно распределить работу», — сказала Анита Вулли, ведущий автор исследования. «В других группах были довольно средние участники, но они придумали способы использовать относительные сильные стороны каждого. У некоторых групп был один сильный лидер. Другие были более подвижными, и каждый брал на себя роль лидера. ‘ Во-первых, в хороших командах участники говорили примерно в одинаковой пропорции, и исследователи назвали это явление «равенством в распределении очередности разговоров».» В некоторых командах каждый говорил во время выполнения каждого задания; на других лидерство перешло от одного задания к другому. Но в каждом случае к концу дня все говорили примерно одинаковое количество слов. «Пока у всех была возможность поговорить, команда преуспевала», — сказал Вулли. «Но если бы все время говорил только один человек или небольшая группа, коллективный разум снижался».
Психология построения команды для управления бизнесом
После того, как вы собрали команду, вы готовы приступить к ее превращению в законченную и сплоченную единицу.Чтобы ваши действия по командообразованию приносили желаемые результаты, вам необходимо понимать психологические аспекты самого командообразования. Теперь вы понимаете, почему у людей есть психологические потребности, которые можно удовлетворить с помощью командной работы, и понимаете преимущества командной работы для всей организации. Теперь вы должны использовать эти знания, чтобы помочь вам составить план успешного построения команды, основанный не только на вашей команде и целях организации, но и на психологии членов вашей команды индивидуально и как коллективная группа.
Когда дело доходит до определения того, как вы хотите структурировать свою команду, чтобы максимизировать положительный эффект от ваших усилий по построению команды, вы должны понимать, что не все команды созданы равными или, точнее, одинаковыми. Некоторые команды работают с максимальным потенциалом, когда они маленькие, в то время как другим требуется большее количество сотрудников, исходя из психологических элементов, которые руководство пытается установить. Вообще говоря, если вам нужна команда, состоящая из людей, которые работают над решением проблем, генерируют новые идеи, устраняют неполадки или выполняют другие умственно стимулирующие задачи, вы, скорее всего, захотите работать с меньшей командой.Когда команды большие, разнообразие предлагаемых идей и решений может быстро стать ошеломляющим для всех участников. Это также может очень быстро привести к сценариям, таким как групповое мышление, когда большинство членов группы начинают обрабатывать информацию и имеют одинаковые мнения просто из-за динамики группы. Когда это происходит, существует не только риск того, что плохие идеи могут быть приняты, а хорошие идеи могут быть подавлены, но также существует значительный риск подрыва морального духа членов команды, которых не так легко изменить и чьи предложения игнорируются или игнорируются. игнорируется другими.Хотя представление о том, что две решки лучше, чем одна, часто бывает верным, не всегда бывает так, что десять орлов лучше, чем две.
В качестве альтернативы, если команда, которую вы создаете, будет в первую очередь выполнять задачи, требующие небольшого количества независимых суждений или сложных концепций, большие команды могут быть подходящим вариантом. Например, ожидается, что пехотные солдаты будут подчиняться командам своих старших офицеров. От них не ожидается глубокого понимания или комплексных оценок, но они абсолютно все равно действуют как сплоченная команда.Частично такая формация работает из-за ее размера. Привлечение большего количества людей помогает укрепить уверенность в способности команды выполнить свои цели или миссию. Существует также общее ощущение опыта, частично проистекающее из того факта, что все они работают для достижения общей цели, которая абсолютно требует от каждого из них идеально выполнять свою работу, не имея права голоса при определении того, как ее следует выполнять.
Это может звучать неправильно, но реальность такова, что когда вы хотите, чтобы команды выполняли приказы, а не отдавали их, вы хотите поощрять чувство группового мышления или коллективное принятие целей команды и стратегий, используемых для их достижения. цели.История неоднократно показывала нам, что наиболее эффективный способ выиграть войну — это иметь большое количество людей, готовых сражаться и умереть, имея минимальное объяснение или вклад в отношении целей своего правительства или группы, пока они привержены цели команды. цели и связаны друг с другом, как товарищи по команде.
Но размер вашей команды — не единственный психологический фактор, который следует учитывать, когда дело доходит до построения команды. Разнообразие членов команды может иметь огромное значение для успеха команды в своих начинаниях.Важно начать эту часть обсуждения с установления того, что дискриминация по признаку возраста, пола, религии, расы, сексуальных предпочтений, сексуальной идентичности, инвалидности и т. Д. Никоим образом не оправдывается. Тем не менее, разнообразие людей, которых вы соберете в свою команду по этим вопросам, будет играть роль в успехе или неудаче вашей команды.
Снова рассмотрим группу пехотинцев. Правительство Соединенных Штатов показало отличный пример по этим вопросам.На протяжении всей своей истории он разделял подразделения по признаку расы, не разрешал женщинам служить, не разрешал гомосексуальным людям служить, а теперь позволяет этим группам служить и служить вместе. Двести лет назад белые люди не хотели сражаться бок о бок с черными, потому что считали их нижестоящими и, следовательно, предполагали, что они представляют угрозу безопасности команды. Наличие коллективной группы, которая не чувствовала себя в безопасности из-за того, что они были в присутствии кого-то другой расы, подорвало чувство команды, над созданием которой работало правительство.Тот же сценарий имел место, когда дело касалось служащих женщин и служащих открыто гомосексуалистов; считалось, что, открыв команду для этих групп людей, сила команды будет проверена, когда эти дополнения поставят под угрозу чувство единства. Эти люди, как оказалось, были правы. Это действительно расстроило команду. Первоначально это имело негативные последствия.
Однако со временем команда приспособилась. Члены команды узнали, что наличие этих других людей в их команде не представляет опасности для их физической, психической или эмоциональной безопасности.Кроме того, команда стала сильнее по мере того, как к ней добавлялись новые люди с новыми навыками и перспективами. Команда также стала сильнее в целом, научившись осознавать, что общий опыт и миссия сильнее других различий. Бросив вызов команде таким образом, она стала еще сильнее, поскольку поняла, что приверженность членов команды целям команды была даже сильнее, чем они думали ранее, и может перевесить другие факторы.
Конечно, 200 лет назад этого могло не быть.Заставить команду даже позволить создать более сильную единицу за счет разнообразия не всегда может произойти сразу и обычно происходит, как и все общество, с течением времени и благодаря усилиям на многих разных фронтах. Одно из самых трудных решений, которое должен принять руководитель группы, — это оценить, способна ли его команда при необходимости приспосабливаться, чтобы сделать команду более разнообразной. Если команда исторически ограничивалась членами, исповедующими одну и ту же религию, например, интеграция разнообразия может не означать внезапного набора так много людей других религий, что теперь команда наполовину состоит из исходной религии, а наполовину состоит из других религий.Вместо этого, в зависимости от размера вашей команды, меньший процент обычно позволяет команде чувствовать себя в достаточной психологической безопасности, чтобы выдержать это новое изменение, которое затем откроет путь к большему разнообразию.
Также стоит отметить, что разнообразие в вашей команде должно, когда это возможно, отражать цели вашей команды. Совет директоров некоммерческой организации, обслуживающей бездомных, не должен состоять только из богатых. Даже если правление состоит из членов правления самых разных возрастов, рас, вероисповеданий и т. Д., Этого недостаточно, если никто из членов правления не может относиться к нуждам людей, которым они привержены. .Чтобы создать психологически обоснованный тимбилдинг, разнообразие, присутствующее в вашей команде, должно адекватно соответствовать разнообразию, которое может быть присуще целям вашей команды.
Еще один аспект, который следует учитывать при проектировании структуры вашей команды, чтобы максимизировать психологический эффект от вашего командообразования, — это рассмотреть вопрос о том, следует ли включать каких-либо руководителей группы в качестве действительно части команды, а не только лидера группы. Используя тот же пример военных, офицеры обычно общаются с другими офицерами, а не со своими собственными солдатами.Считается, что это укрепляет связь между солдатами, которая отделяет их от офицеров. Опять же, это лучше всего работает в соответствии со структурой команды, где ожидается, что члены команды в первую очередь будут выполнять приказы и полагаться на других членов группы в своей безопасности. Тем не менее, этот тип структуры также требует огромного доверия к лидеру группы, даже если он или она раскрывают мало информации и не связаны эмоционально с группой так же, как члены группы друг с другом.Следовательно, каждый лидер в этом типе сценария должен излучать огромную уверенность в своих силах, чтобы их подчиненные продолжали доверять своим лидерским способностям.
Конечно, в небольших группах для лидера группы более распространено и часто более целесообразно оставаться частью группы, особенно в определенных отношениях. Хороший менеджер общается со своей командой и помогает вести команду к достижению поставленных целей, поощряя и способствуя положительному психологическому эффекту командной работы внутри каждого члена команды.Это означает, что членам команды предоставляется определенная возможность и поощрение предлагать идеи, вносить предложения, предлагать уникальные или различные точки зрения и т. Д. В небольшой команде члены команды, как правило, очень негативно реагируют на команды, которые им передаются, без возможности участвовать в принятии решений за команду. К сожалению, многие менеджеры не решаются позволить членам команды иметь такой вклад, который часто зависит от текучести кадров и неспособности команды достичь своих целей.В любой ситуации, когда у вас есть люди с высоким уровнем знаний, было бы неосмотрительно ожидать, что они вообще не будут участвовать в процессе принятия решений командой.
Наука в группах экспертов: выводы из спортивной психологии
Высокопроизводительные команды отличаются высокой сплоченностью, взаимопониманием и чувством командной уверенности или коллективной эффективности. Другими словами, даже команды, состоящие из звездных игроков (например, национальные сборные, звездные команды, такие как NFL Pro Bowl), должны объединяться, создавать механизмы координации и развивать коллективную веру в потенциал подразделения для достижения успеха.Результаты исследования, проведенного с футбольными командами колледжей, показали, что высокая результативность в командных условиях начинается с установления сплоченности задач и позитивных социальных отношений (социальной сплоченности) между товарищами по команде (Filho, Gershgoren, Basevitch, & Tenenbaum, 2014; Filho, Tenenbaum, & Ян, 2015). После создания прочной основы для дальнейшего развития производительности необходимы действия, продвигающие командные ментальные модели и веру в способность команды достигать результатов.Короче говоря, сплоченность, командные ментальные модели и командная уверенность — это взаимосвязанные процессы (см. Рисунок 1), аналогичные тому, что социальный психолог Альберт Бандура (1997) описал как «взаимный детерминизм». То есть улучшение любого из этих командных процессов, скорее всего, повлияет на другие командные процессы, а также на командные результаты в спорте.
Вот несколько общих рекомендаций для тех, кто хочет узнать, как концепции спортивной психологии могут быть применены к развитию навыков в командных видах спорта.
ФОНД
Сплоченность задач. Рабочие группы становятся командами только тогда, когда у них есть общее представление о цели и четко определенные коллективные цели. Соответственно, первый шаг к развитию командного мастерства связан с установлением качественных (конкретных, измеримых, достижимых, реалистичных и своевременных) командных целей. Кроме того, тренеры и практикующие должны назначить конкретные обязанности по выполнению задач каждому члену команды, чтобы все игроки чувствовали мотивацию вносить свой вклад в команду.
Социальная сплоченность. Установление социальных связей необходимо для развития чувства доверия и взаимной поддержки, необходимых для высокопроизводительных команд. Товарищи по команде должны предлагать искреннюю поддержку и дополнять положительные аспекты личности и производительности, чтобы способствовать развитию социальной сплоченности. Тренеры и руководители команд должны также поощрять общественную деятельность за пределами спортивной среды (например, мероприятия по построению команды), тем самым предлагая товарищам по команде возможность общаться на личном уровне и ограничивая вероятность социальных групп.
РАЗВИТИЕ
После того, как сплоченность будет установлена, можно будет разработать другие командные процессы, обсуждаемые ниже.
Улучшение координационных связей . Координационные связи представляют собой синхронизированные действия или усилия товарищей по команде и могут быть явными или неявными по своей природе. Явная координация относится к вербальному общению, направленному на облегчение работы в команде. Исследования с успешными спортивными командами показали, что обмен информацией между игроками должен носить учебный контент и оформляться в позитивном тоне (Lausic, Tennebaum, Eccles, Jeong, & Johnson, 2009).Неявная координация относится к способности товарищей по команде формулировать действия на уровне команды без необходимости вербального общения. Эти неявные эвристики, важные элементы в командных видах спорта (например, сигналы руками в волейболе, стандартные положения в футболе), следует тщательно отрепетировать, пока они не будут выполнены автоматически всеми членами команды.
Улучшение совместного использования ресурсов. Совместное использование ресурсов, по-видимому, характерно для высокопроизводительных команд в различных областях человеческой деятельности. Например, упражнения по тимбилдингу помогают создать позитивную рабочую атмосферу, которая позволяет учиться беседам и продуктивно обмениваться знаниями.Точно так же тренеры должны стремиться к созданию позитивного мотивационного климата, в котором поощряются личное совершенствование, усилия и обучение, и, таким образом, товарищи по команде чувствуют себя в безопасности, обсуждая свои роли в команде и стратегию команды в целом. Там, где это возможно, тренеры должны также использовать ресурсы из других областей (например, биомеханику, физиотерапию) в своей практике и анализе результатов, поскольку такие дополнительные знания могут сыграть решающую роль в соревнованиях с высокими ставками.
Мастерство навыков. Уверенность в себе и командная уверенность в первую очередь основаны на мастерстве и успешном опыте. Например, «Барселона», ведущая европейская футбольная команда, излучает уверенность в каждом матче благодаря своим высококвалифицированным игрокам, таким как Иньеста и Месси, и прошлым достижениям, таким как победа в Лиге чемпионов УЕФА. Следовательно, тренеры должны набирать наиболее квалифицированных игроков из имеющихся (или следить за тем, чтобы каждый член команды обладал навыками, необходимыми для его / ее должности). Однако редко можно найти команду, обладающую всеми необходимыми навыками, необходимыми для успеха на ранней и средней стадиях развития.Соответственно, тренеры и практики должны быть в состоянии определить, какие навыки необходимо развить для достижения целей команды на сезон, при этом продвигая мастерство, связанное с климатом, признавая уникальный вклад, усилия и личное совершенствование каждого товарища по команде.
Подготовка команды. Для любого спортсмена, обеспокоенного предстоящими соревнованиями, правильная периодизация тренировок необходима, чтобы уменьшить беспокойство, вселить уверенность и снизить вероятность перетренированности.Точно так же успешным командам нужно достаточно времени, чтобы подготовиться и обеспечить превосходные результаты. Тренеры должны побуждать игроков в своей команде работать вместе, обсуждать командные стратегии и тактики и продумывать новые идеи, чтобы развить сильное чувство коллективной компетентности. Как известно Аристотель, «совершенство — это не действие, а привычка».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Высокопроизводительные команды зависят от многих взаимозависимых компонентов. Как часто говорят, «цепь настолько сильна, насколько сильны ее самые слабые звенья».Таким образом, для создания высокоэффективных команд тренеры и практики должны рассматривать динамику команды системно, учитывая взаимосвязь между различными командными процессами, включая сплоченность, командные ментальные модели и командную уверенность.
ССЫЛКИ
Бандура, А. (1997). Самоэффективность: осуществление контроля . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: В. Х. Фриман.

три типа неприятных коллег. Особенности работы в коллективе Каким нужно быть в коллективе

Разделение на роли

Поведение в коллективе

Проблемы в коллективе

Тимбилдинг

Как влиться в новый коллектив

Заключение

Пять типов управления командой

Отношение в коллективах. Плюсы и минусы дружбы

Важность коммуникативных связей

Как наладить отношения в коллективе

Заключение

Психология отношений в коллективе

Психология общения на работе

Психология отношений в коллективе

Готовые работы на аналогичную тему

Советы по установлению хороших отношений с коллегами по работе

Поведение женщины в мужском коллективе

10 простых советов для улучшения общения с коллегами

психология отношений, правила поведения, как общаться

Разделение на роли

Поведение в коллективе

Проблемы в коллективе

Тимбилдинг

Как влиться в новый коллектив

Заключение

Психология отношений в коллективе на работе

Отношения в рабочем коллективе

Преимущества и недостатки дружбы на работе

как найти баланс, учитывая поведенческие модели

Модель «Доминирование»

Модель «Влияние»

Модель «Постоянство»

Модель «Соответствие»

Что заставляет команды работать?

Создайте команду мечты

Секретный соус: Военное сотрудничество

Объединение для улучшения здоровья

Совместная работа в лаборатории

Многократные вопросы

Вмешательство для улучшения командной работы

команд | Психология вики | Фэндом

Размер, состав и формирование команды []

Типы команд []

Независимые и взаимозависимые команды []

Самоуправляемые команды []

Команды проекта []

Спортивные команды []

Виртуальные команды []

Не все группы являются командами []

См. Также []

Ссылки и библиография []

Ключевые тексты []

Книги []

Документы []

Дополнительный материал []

Книги []

Статьи []

Внешние ссылки []

Это делают великие лидеры для создания успешных команд, чего не делают другие

Устранение отвлекающих факторов — проверка корпоративной культуры

Психологическая безопасность ведет к долгосрочному успеху

Эффективным командам нужна психологическая безопасность. Вот как это сделать

Вы и ваша команда Серия

Стать менеджером

Что Google извлек из своего стремления создать идеальную команду

Психология построения команды для управления бизнесом

Наука в группах экспертов: выводы из спортивной психологии

Добавить комментарий Отменить ответ