Решение конфликтных ситуаций в коллективе – —

Содержание

Решение конфликтных ситуаций в коллективе

Редко в какой компании не происходят конфликты между сотрудниками. Причин может быть множество: разница в возрасте, во взглядах на жизнь, уровень профессионализма, личная неприязнь и многое другое. При возникновении конфликтной ситуации многие предпочитают руководствоваться формулой «Не нравится — увольняйся!», однако большинство спорных моментов можно решить, не прибегая к столь радикальным мерам.

Рассмотрим несколько кейсов с самыми распространенными конфликтными ситуациями, которые встречаются на рабочем месте. О том, как выйти из непростого положения, расскажут Анна Супрун, руководитель отдела подбора постоянного персонала Coleman Services-Санкт-Петербург, Мария Федорова, психолог медицинского центра «Эхинацея», Анастасия Селиванчик и Анастасия Егунова, ведущие консультанты рекрутингового агентства Penny Lane Personnel и Лариса Чугуевская, руководитель департамента рекламы и PR рекрутингового агентства Penny Lane Personnel.

Кейс 1.

В бухгалтерии в одном кабинете работают две сотрудницы. Одна из них молодая, другая в предпенсионном возрасте, но обе хорошие специалисты. Несмотря на то, что они работают независимо друг от друга, старшая сотрудница регулярно вмешивается в работу молодой: дает ей советы, постоянно говорит об отсутствии компетенции, указывает на ошибки. Кроме того, женщина предпенсионного возраста постоянно обращает внимание на то, как выглядит молодой специалист, пытается ее по-своему «образумить». При этом старшая сотрудница делает это без злого умысла — таким образом, она беспокоится о своей «неопытной» коллеге. Как следует поступить женщинам в данной ситуации?

Мария Федорова:

«Непрошеные советы и оценка внешности являются, пожалуй, самыми распространенными примерами нарушения психологических границ. Каждый из специалистов несет свою половину ответственности за сложившуюся ситуацию. Женщина предпенсионного возраста виновата в том, что нарушает границы коллеги, а молодая сотрудница — в том, что их не отстаивает.

В чем внутренний механизм такого поведения? Сотрудница предпенсионного возраста, давая советы и указывая на ошибки, а также оценивая внешность коллеги, занимает по отношению к ней «родительскую» позицию, тем самым выходя за рамки профессиональной роли. То есть ведет себя непрофессионально. Ведь быть профессионалом возможно только при общении с коллегами на равных. Для того чтобы снова вернуться в профессиональные рамки, нужно перестать занимать позицию «сверху».

В свою очередь, молодой женщине следует начать отстаивать свои границы. Это возможно делать в корректной и профессиональной манере. Схема поведения в подобного рода конфликте довольно проста. Во-первых, сначала молодой сотруднице нужно предъявить факт (нерешенного совета, ранящей оценки), во-вторых, озвучить свои чувства по этому поводу, в-третьих, попросить больше так не делать и, наконец, сказать, что она сделает, если ее просьба снова будет нарушена».

Анна Супрун:

«В данной вариации на тему «отцов и детей» пожилой сотруднице, разумеется, не стоит с таким рвением заботиться о молодой коллеге. Но поскольку она действует из лучших побуждений, то, возможно, к этой мысли ее и следует подвести. Сделать это может главный бухгалтер, HR или административный руководитель. Результатом мягкого деликатного разговора должен стать твердый вывод о тех рамках, за которые нельзя выходить на рабочем месте. Молодой же сотруднице можно посоветовать быть терпеливой, снисходительной и перенимать опыт».

Анастасия Егунова:

«Специфика деловых отношений в офисном пространстве отличается регулярностью взаимодействия работников, частотой и полнотой контакта. Согласитесь, так или иначе в офисе приходится вникать в телефонный разговор своего коллеги, носящий сугубо личный характер. Поэтому открытость, дружелюбие, внимательность к другому сотруднику — основа здоровых деловых отношений, особенно в малом коллективе.

Очевидно, что опытный бухгалтер дарит прекрасную возможность молодому специалисту узнать многие тонкости и нюансы профессии, отношений в коллективе. При этом старшему специалисту нужно понимать, что отношения «дочки-матери» тоже имеют свои границы и рамки. И советы относительно внешности или личной жизни своей молодой коллеге нужно давать в максимально деликатной форме, не требуя их исполнения, поскольку младший бухгалтер имеет полное моральное право поставить на место свою наставницу и провести демаркационную линию в отношениях. Лезть на рожон, как бывает у молодых максималистов, конечно, нельзя, но обязательно следует доверительно сообщить своей коллеге о том, что ее задевают замечания относительно ее личного пространства. В любом случае если в основе отношений между двумя бухгалтерами лежит взаимоуважение и профессионализм — ситуация не дойдет до явных конфликтов или неурядиц».

Кейс 2.

В отдел назначают нового молодого руководителя. При этом большинство его подчиненных значительно старше — средний возраст персонала — 40 лет. Любые решения и установки молодого начальства сотрудники воспринимают негативно — они полагают, что руководитель недостаточно компетентен. Молодой человек в свою очередь понимает, что его подчиненные относятся к нему отрицательно, и хочет изменить такое отношение. Как можно выйти из подобной ситуации?

Мария Федорова:

«В данной ситуации мы видим распространенную проблему, с которой сталкиваются многие вновь назначенные руководители. Эффективно управлять командой в этом случае можно только войдя в профессиональную роль. То есть буквально начальнику нужно перестать быть человеком и полностью переключиться на выполнение своих обязанностей. Только так возможно вернуть работу подчиненных в нормальное русло. Для начала руководителю необходимо признать тот факт, что он утратил профессиональную позицию по отношению к своим сотрудникам. Далее ему следует понять, какие именно параметры своей роли он не соблюдает. После этого нужно вернуться в роль, учитывая найденные недостатки, и общаться с подчиненными только таким образом».

Анна Супрун:

«Я полагаю, что обеим сторонам это надо пережить. Негативный эффект от прихода нового управленца продержится в коллективе не больше полугода. За это время тема будет сто раз поднята и попросту наскучит большинству. Ее продолжат обсуждать лишь в кругу «традиционно всем недовольных сотрудников», а их процент незначителен. Руководителю же нужно, чтобы к этому времени появилась возможность продемонстрировать свою профессиональную зрелость».

Кейс 3.

В коллективе есть сотрудник, считающий себя «душой компании» — он постоянно шутит, рассказывает анекдоты, регулярно уходит на перекуры и зовет половину отдела с собой. Большинству работников такое поведение кажется неуместным — мало того, что шутки балагура далеко не всегда смешные, при этом он еще и отвлекает коллег от работы. Однако напрямую попросить весельчака умерить свой пыл сотрудники стесняются. Что следует предпринять его коллегам?

Мария Федорова:

«В данной ситуации затруднения связаны с тем, что перепутаны человеческие и профессиональные отношения. Сотрудники стесняются сказать, что поведение коллеги мешает им работать, потому что находятся в этот момент не в «рабочих» отношениях с ним. В этой случае можно делегировать данный вопрос руководству, так как решение подобного рода проблем находится в его компетенции, либо искать выход самостоятельно. Для этого разговор с «душой компании» нужно вести в формате «просто бизнес, ничего личного», подчеркивая, что его поведение не устраивает коллег именно в рабочем контексте, а никак не в личном. Поэтому стоит говорить о конкретных действиях, а не о личности, а также дать понять, что вне рабочего времени его шутки желанны и приемлемы».

Анна Сапрун:

«Наверно, такой сотрудник есть в каждой компании, и периодически призывать его к порядку — задача руководителя. Если работа этого специалиста дает результат, то жестко бороться с ним я бы не стала, ведь его энергию можно направить в мирных целях: как в решении рабочих задач, так и для снятия неожиданно возникшего напряжения в коллективе. При этом его непременно нужно держать под контролем и, как в старом добром советском кино, время от времени возвращать «в бухгалтерию». Опытный руководитель сумеет сделать это, не обидев человека».

Лариса Чугуевская:

«Вольное прочтение теории неформального лидерства позволяет утверждать, что штатный балагур — персона, требующая активного эмоционального участия в своей судьбе и, к тому же, неуверенная в себе. Соответственно для «утихомиривания» весельчака нужно блокировать эти две черты его натуры. Во-первых, следует максимально перевести общение в рабочее русло и придерживаться строгого, сухого стиля. Во-вторых, по ситуации надо стараться делать комплименты его профессиональным успехам. Любой здравомыслящий сотрудник оценит деликатность коллег и прояснит для себя картину коллективных взаимоотношений. Очевидно, что никто не желает объявлять бойкот и менять статус «души компании». Однако благоприятную почву для правильных выводов такое коллективное поведение создаст. И настойчивость, активность, обилие попыток балагура устроить не всегда уместное веселье в ходе рабочего процесса претерпят коренное изменение».

Кейс 4.

В коллективе работают менеджер и его ассистент. Первый регулярно нагружает своего помощника работой, а сам большую часть рабочего времени сидит в социальных сетях, разговаривает с коллегами и подолгу обедает. Однако итоговый результат совместной работы он преподносит как свою личную заслугу, за что регулярно получает от начальства благодарности и премии, в то время как ассистент остается в тени. Как помощнику выйти из этой ситуации?

Мария Федорова:

«В данной ситуации помощник стоит перед сложным выбором: либо он остается в тени, сохраняя «статус кво», либо начинает открыто говорить о данной проблеме с руководителем и более высоким руководством. Правда, в этом случае результат предсказать трудно: обращение к начальству может обернуться для ассистента как повышением, так и увольнением. Поэтому при общении с руководством важно строить свои сообщения, соблюдая профессиональную роль, не переходя на личности и предъявляя факты, а не суждения».

Анна Супрун:

«Как видно, начальство не углубляется в жизнь коллектива, иначе ему было бы понятно, кого на самом деле нужно благодарить. Ассистенту следует воспользоваться ситуацией и получить максимум опыта, что бесспорно будет оценено его будущим работодателем».

Анастасия Селиванчик:

«Для начала ассистенту стоит расставить приоритеты: эта работа ему нужна для карьерного роста, для строчки в резюме или же для получения нового профессионального опыта в данной сфере. К примеру, выпускник философского факультета осваивает профессию маркетолога, и работа ассистентом — единственный способ приобретения опыта в данной области. Разумеется, придется притерпеть ряд неудобств, пока приобретенные навыки и умения не пора будет переводить на следующий уровень — менеджера по маркетингу. И только после этого имеет смысл просить повышения у своего руководства, а в случае отказа — искать новое место работы. Есть и неделикатное решение проблемы взаимоотношений с непосредственным начальником: можно обратиться к вышестоящему руководству и попытаться объясниться. Правда, в этом случае нужно быть готовым к самым разным вариантам финала этого разговора».

Алексей Киндялов — эксперт «Работа.Ру»

hr-portal.ru

4.3. Конфликтные ситуации в коллективе.

Производственная, коммер­ческая и
предпринимательская деятельность
предприятий и акционерных обществ и
управление ими нередко порождают те
или иные конфликтные ситуации. Конфликты
могут носить также бытовой, социальный
и политический характер.

В менеджменте конфликтомназывается
осознанное столкновение, противоборство
как минимум двух человек или групп
на почве их резко различающихся
потребностей, мнений, интересов, целей.
Все возникающие конфликты по охвату
конфликтующих сторон делятся на
межличностные, конфликты между личностью
и группой и межгрупповые.

Межличностныеконфликты являются
самыми распространенными и чаще всего
они выражаются в столкновении людей с
разными взгля­дами на одни и те же
явления, с различными чертами характера.

Конфликты между личностью и группойвозникают в тех случа­ях, когда личность
занимает позицию, отличающуюся от
позиции группы. Такой конфликт может
возникнуть, например, тогда, когда
принятая руководителем (менеджером)
дисциплинарная мера к одному из
подчинен­ных остальными подчиненными
считается несправедливой.

Межгрупповойконфликт отражает
разногласия между отдельны­ми группами
людей. На предприятиях и в АО такие
конфликты неред­ко возникают между
их функциональными и производственными
под­разделениями. И чем больше таких
подразделений, тем больше вероятность
возникновения конфликта.

В зависимости от содержания конфликт
может быть (с некото­рой условностью)
либо деловым, либо эмоциональным.
Источники деловыхконфликтов —
несерьезное отношение руководителя
(менеджера) к своим обещаниям сотрудникам,
нарушения должностных функций, неуважение
прав подчиненных и т.д. В производственной
и предприни­мательской деятельности
деловой конфликт может быть порожден:

— ограничением самостоятельности и
свободы предпринимательской деятельности;

— снижением ответственности руководителей
(менеджеров) за результаты экономической
деятельности своего АО;

— недобросовестной конкуренцией
производителей;

внешним вмешательством в хозяйственную
деятельность АО, предпринимателей;

— закрытостыо экономики

и другими обстоятельствами.

Деловые конфликты могут исчезнуть
вместе с породившей их причиной. Особо
следует отметить деловые конструктивныеконфликты. Они в некоторых случаях для
организации полезны и закладываются в
ее це­левую структуру. Это делается
путем установления подразделениям
организации (АО) конкурирующих друг с
другом целей. Примером это­му может
служить некоторое противостояние целей
маркетинговой и финансово-экономической
служб предприятия (АО). Конструктивный
де­ловой конфликт дает возможность
руководству более объективно оце­нивать
действия подразделений и служб в
обеспечении ими своей со­стоятельности
и по достижению общей основной цели
предприятия (АО).

Более устойчивый характер носят
эмоциональныеконфликты. Их движущей
силой является стремление каждой из
сторон достичь ка­ких-либо частных
целей (например, сведения личных счетов,
сохра­нения своего престижа, упреждения
в возможных обвинениях и др.) При этом
у каждой стороны снижается уровень
критического мышле­ния, порождается
необоснованность мнений и аргументов.
Нередко суть вопроса заслоняется личной
антипатией. В эмоциональном противоборстве
человек видит в другом только недостатки,
припи­сывает отрицательное значение
любым его действиям. В то же вре­мя он
оправдывает все свои, в том числе и
неблаговидные, дейст­вия.

Среди множества причин, порождающих
конфликтную ситуацию в коллективе,
значительную долю составляют причины,
связанные с деятельностью и личностью
самого руководителя (менеджера) нередко
конфликты у него с сотрудниками возникают,
например, по вопросам оплаты труда,
увольнения или перевода на другую
работу. Конфликт при оплате за выполненную
работу чаще всего возникает из-за
нечеткого определения в трудовом
договоре (контракте) порядка, ус­ловий
и форм оплаты труда, а при увольнении
или переводе сотрудников на другую
работу – вследствие нарушения текущего
трудового законодательства. Причинами
конфликтов руководителя (менеджера) с
подчиненными могут быть также неправильный
стиль его руководст­ва, черты характера,
ошибочные оценки окружающих, неумение
действовать в той или иной конкретной
ситуации и др. Руководитель (менеджер)
в большинстве случаев виновниками
конфликтов считает своих подчиненных
или других людей, но не себя. Это лишь
углубляет конфликт. Одной из причин
возникновения конфликта может стать и
слабая осведомленность руководителя
(менеджера) об особенностях личной жизни
некоторых подчиненных. Понятно, что к
подчиненным нужно предъ­являть
одинаковые нравственные и дисциплинарные
требования, но особенности их личной
жизни и психологическое состояние также
нельзя не учитывать. В данном случае
имеются в виду женщины-вдовы,
матери-одиночки, работники с ярко
выраженными физически­ми недостатками
и т.д.

Проведенные исследования свидетельствуют,
что из общего ко­личества конфликтов,
возникающих в коллективах, 52% возникает
по вине руководителя, 33%-из-за психологической
несовместимости работников и 15%-из-за
неправильного комплектования коллективов.
Конфликтные ситуации возникают и тогда,
когда кто-либо из сот­рудников
необоснованно критикует другого или
болезненно воспри­нимает критику в
свой адрес.

Наиболее ощутимые и нежелательные
последствия конфликтов это — рост
текучести кадров, в том числе
высококвалифицированных; снижение
производительности труда; общее ухудшение
социально-психологического климата в
коллективе и даже распад всей органи­зации
(предприятия, АО).

При возникновении конфликтной ситуации
перед руководителем (менеджером) встает
задача прежде всего выяснить подлинную
причину конфликта и определить сферу
его распространения. Это позволит ему
точнее определить возможный результат
конфликта и найти более эффектив­ные
способы воздействия на него. Следует
также иметь в виду, что любое изменение
ситуации приводит к прекращению данного
конфликта. Для разрешения разногласий
может быть использован и ряд других
приемов: уход от обсуждения в данный
момент острых вопросов, соз­дание
ситуации переговоров с выявлением зона
согласия, нахожде­ние решения,
приемлемого для обеих сторон, и др.
Конфликт может быть преодолен также
административными мерами (например,
исключением конфликтующего из состава
коллектива). Положительную роль может
сыграть и воспитательное вoздeйcтвие
менеджера на конфликтующие стороны.
Следует также учитывать и то, что
разрешение конфликта в ряде случа­ев
может быть более успешно достигнуто
через посредника. Удачно подобранный
и приемлемый обеими сторонами посредник
может быстро урегулировать конфликт
там, где без его усилий согласие между
сторонами было невозможным.

Но при всем этом руководителям (менеджерам)
всех рангов надо помнить, что в мире
существует только один надежный способ
разрешения лю­бого конфликта — это не
допустить его возникновения..

Важным элементом управления является
психологическая сторона деятельности
и личности самого руководителя
(менеджера). Она включа­ет в себя
личностные факторы, которые влияют
на действия руководителя (менеджера) и
принимаемые им решения, а также вопросы
отношений руководителя (менеджера) с
коллективом. Личностные факторы могут
оказывать как положительное, так и
отрицательное влияние на действия
руководителя (менеджера) и принимаемые
им решения. Как и у любого человека, у
руководящего работника имеются личные
привязанности, свои вкусы. Ему не
безразличны его престиж и мнение
различных лиц, в том числе вышестоящего
начальства, о его действиях. У него может
быть различное самочувствие и настроение.
Личностные факторы могут привести
руководителя (менеджера) к различным
ошибочным действиям:

во-первых, кпредвзятости.
Сущность этого фактора может быть
выражена словами: «всё, что сделано
не нами — плохо». Бла­гоприятная
почва для проявления предвзятости
возникает, например, при смене руководителя
того или иного производственного или
фун­кционального подразделения
предприятия или АО. Поэтому руководи­телям
высшего ранга следует учитывать
возможность проявления предвзятости
в таких случаях;

во-вторых, к подмене действительного
желаемым
. Проявление этого фактора
определяется тем, что тот или иной
руководящий ра­ботник утрачивает со
временем внимание к трудностям и
нерешенным проблемам и начинает
недооценивать их. У него на этой основе
может развиться неоправданный оптимизм.
Принимаемые этим работником (менеджером)
решения становятся нереалистичными.
Это происходит тогда, когда менеджер
находится на данной должности длительное
время;

в-третьих, кперестраховке, т.е.
к стремлению застраховаться от возможных
упреков и обвинений. Вместо активных
действий менеджер занимается
составлением большого числа различных
служебных записок, докладных и т.п.
документов. Менеджер-перестраховщик
не только сам отключается от полезной
работы, носвоими
письмами отнимает время у других
руководящих работников;

в-четвертых, кпринятию половинчатых
решений
. Этот фактор определяется
стремлением менеджера показать, что в
возникшей ситуации им что-то делается
и какие-то меры принимаются, хотя в
действительности, эти меры являются
второстепенными;

в-пятых, к эгоцентризму, проявляющемуся
в стремлении менеджера достичь во что
бы то ни стало какой-либо узкой цели,
определяемой личные интересом. Это
обычно приводит к противоречию с общими
интересами коллектива и неизбежно
наносит ущерб общему делу.

Выявление и предупреждение ошибок
такого рода у менеджера, особенно в
начальный период его деятельности,
поможет ему скорее выработать правильный
стиль руководства и закрепить свое
служебное положение.

Социально-психологическая сторона
управления учитывает так­же существование
в управляемом объ­екте (предприятии,
АО) так называемой неформальной
структуры
, которая проявляется в
реально существующих, но организационно
не оформленных межличностных и
межгрупповых связях
и отношениях, во взаимной поддержке
работающих в нем людей. Особенно
сильны неформальные связи и отношения
вмалых группах, т.е. в первичных
трудовых ячейках, где люди совместно
выполняют определенную работу (в
бригадах, сменах отделах и т.п.). Эти
отношения проявляются в
виде симпатии, антипатии, дружбы,
подражания, содействия и т.д. и оказывают
сущест­венное как положительное, так
и отрицательное влияние на общее
состояние социально-психологического
климата в коллективе,
на конечные результаты его деятельности,
приводят к возникновению различных
форм лидерства.

Под лидерством ( от анлг.lead– вести, побуждать, руководить) следует
понимать способность человека влиять
на отдельные личности и группы людей,
чтобы побудить их действо­вать во имя
достижения определенных целей. В основе
этой способности лежат личные и деловые
качества работника. Существенную роль
здесь играют его привлекательная
внешность, независимость характера,
хорошие ораторские способности,
достойная и уверенная манера
держаться, практический опыт и др.
Некоторые психологи утверждают, что
лидер — это вовсе не самый сильный и даже
не самый умный, а тот, кто владеет умением
подчинить своей воле умных и сильных.
Но, чтобы лидерство бы­ло реальным и
эффективным, необходимавласть, то
есть возможность человека влиять на
поведение других (через принуждение,
вознаграждение, закон и другие формы).

Одной из характеристик реальной власти
является управляемость, т.е. правильная
реакция подчиненных на воздействия со
стороны руководителя (менеджера).
Укреплению власти, помимо указанных
выше факто­ров, содействует также
развитие партнерства в управлении, или
совмест­ного управления. Но есть
факторы, которые действуют в противоположном
направлении и ослабляют власть. Это-
низкий профессионализм руководителя
(менеджера), его низкий авторитет,
принятие менеджером невыполнимых
решений и другие. Все эти факторы должны
постоянно находиться в поле зрения
руководителя (менеджера).

Лидерство и власть могут существовать
как единое целое, так и параллельно. На
этой основе различают формальное
(официальное) и неформальное (неофициальное)
лидерства. Формальный (официальный)
лидер
— это административный или
общественный руководитель. Но не всякий
такой работ­ник сразу становится
формальным лидером, как только займет
соот­ветствующую руководящую должность.
Чтобы стать лидером, ему не­обходимо
обладать совокупностью таких личных и
деловых качеств, которые признаются и
высоко оцениваются подчиненными. За
формальным (официальным) лидером люди
идут не потому, что обязаны идти, а
потому, что они хотят за ним идти.

Наряду с формальными (официальными)
лидерами существуют ли­деры
неформальные (неофициальные).
Неформальные лидеры — это ря­довые
работники, которые в силу своих личных,
деловых и других качеств пользуются
признанием коллектива или отдельной
группы работников. Однако неофициальные
лидеры в силу присущих им качеств и
действий могут бытьпозитивнымиинегативными. Позитивный неформальный
(неофициальный) лидер, обладающий
высокими моральными качествами,
профессиональной подготовкой, может
быть хорошим помощником, опорой
административному руководите­лю в
достижении дисциплинированности и
добросовестного отношения к труду всех
подчиненных. При замене руководящих
кадров целесо­образно совмещение
неофициального лидерства с официальным.

Что касается негативного неофициального
лидерства, то оно — явление, крайне
нежелательное, и руководителям
вышестоящего ран­га нужно принимать
активные меры против его появления и
существо­вания. При этом следует иметь
в виду, что негативный лидер — это работник
также с положительными качествами и
чертами характера (высокая квалификация,
остроумие, широкая эрудиция и т.п.), но
использует он их в сугубо личных
(корыстных) интересах. Негатив­ный
лидер — это серьезная помеха в управлении.
Как образно заметила известная
писательница А.Кристи, лидеры могут
быть не толь­ко созидателями, но и
разрушителями. Благоприятными
предпосылками для возможного появления
негативного лидера являются слабость
позиции административного руководителя;
наличие недостатков в организации и
оплате труда, материально-техническом
обеспечении; наличие в
группе человека, способного влиять
на нее отрицательно. В числе мер по
предотвращению негативного лидерства
могут быть:

— привлечение негативного лидера к
активной позитивной работе, умело
используя его способности и интересы;

— беседы с негативным лидером с целью
убедить его в необходимос­ти изменить
свое поведение;

— перевод неформального негативного
лидера на другой участок ра­боты.

Другими словами, надо речей не тратить
по-пустому там, где можно власть
употребить. Однако все эти меры должны
проводиться без нарушения действующего
трудового законодательства, прав
личности и ущемления ее достоинств.

Если рассматривать взаимоотношения
между руководителем и подчиненными с
точки зрения подчиненного, то можно
выделить 3 типа подчинения:

Подчинение, понимаемое как вынужденное
и внешне навязан­ное
. При нем у
подчиненных проявляется неприятное
чувство зависи­мости от руководителя.
Оно возникает обычно тогда, когда
подчи­ненные не видят у своего
руководителя тех качеств, которыми он
должен быть с их точки зрения наделен.
В таких случаях админист­ративный
руководитель явно не является формальным
лидером;

Пассивное подчинение. По поводу
такого подчинения выдающийся русский
флотоводец, адмирал С.О.Макаров сказал
так: это почти то же, что пассивное
сопротивление. Сказан о очень точно.
При пас­сивном подчинении подчиненный
считает себя свободным от необходимости
размышлять и принимать самостоятельные
решения. У него отсутствует инициатива
и он делает лишь то, что ему поручает
руководитель. Ряд исполнителей при
такой форме подчинения даже может
испытывать удовлетворение своим
положением. Но там, где подчиненные
сидят сложа руки, ожидая по любым вопросам
указаний свыше, там успеха ожидать
трудно. Пассивное подчинение во многом
формируется под воздействием личностных
качеств руководителя. Для
подчинен­ных-специалистов и особенно
менеджеров отрицательное последствие
такого подчинения проявится еще и в
том, что они в конечном сче­те могут
утратить способность самостоятельно
действовать и при­нимать решения даже
тогда, когда в этом возникает необходимость;

Осознанное подчинение. Оно проявляется
только по отношению к лидеру. При этом
подчинении исполнитель хорошо понимает
свою роль в данном коллективе, свои
права и ответственность за порученное
дело, он положительно оценивает своего
руководителя и внутренне согласен ему
подчиняться. Еще прусский канцлер
О.Бисмарк утверждал, что всякая дисциплина
начинается сосознаниясвоей
подчиненности более высокому началь­нику.
При осознанном подчинении руководитель
оказывает доверие своим подчиненным,
проявляет к ним уважительное отношение,
а подчиненные проявляют уважительное
отношение к нему.

В этой связи уместно вспомнить об оценке
взаимных отношений, данной широко
известным в нашей стране предпринимателем
С.Мавро­ди (АО «МММ»). Она гласит
так: принцип взаимного доверия выше
принципа взаимных обязательств. Но, как
известно, сам Мавроди этим хорошим
принципом, к сожалению, не руководствовался.

Осознанное подчинение содействует
развитию у исполнителя инициативы и
самостоятельности при выполнении своей
работы. Задачей руководителя (менеджера)
является развивать эту форму подчинения,
как наи­более полноценную и надежную
с точки зрения эффективности управления.
Но чтобы ее развивать, и самому руководителю
(менеджеру) нужно обладать рядом качеств.

Как известно, еще А.В.Суворов, великий
русский полководец, составил следующий
кодекс качеств для руководителя
(командира):

весьма смел — без запальчивости;

быстр — без опрометчивости;

деятелен — без легкомыслия;

покорен — без унижения;

начальник -без высокомерия;

любочестив — без гордости;

тверд — без упрямства;

осторожен — без притворства;

приятен — без суетности;

расторопен — без коварства;

проницателен — без лукавства;

искренен — без простосердечия;

приветлив — без околичностей;

услужлив — без корыстолюбия;

решителен — избегая неизвестности.

В необходимости
наличия таких качеств у нынешнего
руководи­теля вряд ли можно сомневаться.

Современные социологи называют для
руководителя 120 позитивных черт, которыми
ему необходимо обладать. Однако в этом
множестве есть такие качества, которые
для руководителя (менеджера) особенно
важны. Среди других работников он должен
выделяться не силой власти, а прежде
всего своим авторитетом, а также силой
энергии, большей разносторонностью,
большей талантливостью.

Авторитет руководителя (менеджера) —
это его общепризнан­ное влияние,
которое основано на значимости его
должности, на доверии людей к его знаниям,
опыту, нравственным достоинствам.

Люди осознанно подчиняются тому
руководителю (менеджеру), кото­рый
является для них примером не только в
профессиональном, но и нравственном
аспекте, который умело совмещает в
себе организаторские и вос­питательные
способности со строгой самооценкой. В
то же время любой руководитель (менеджер)
должен всегда уметь поставить себя в
положе­ние своего подчиненного, т.е.
обладать способностьюпро­никновения. Только при этом
условии он не поставит зависимого от
себя человека в такую ситуацию, в которой
тот не в состоянии справиться с возложенной
на него задачей.

Руководитель (менеджер) должен обладать
чувством объективности, т.е. умением
оценивать все как бы со стороны, на
расстоянии. Это по­могает ему лучше
определить истиные причины проявления
тех или иных действий подчиненного,
вернее оценивать достигнутые резуль­таты,
принимать правильные меры, чтобы укрепить
уверенность у добросовестных работников
и поправить нерадивых. Ему необходимо
корректировать и свои действия, которые
со стороны подчиненных вызывают
отрицательное отношение. Проявление
объективности требует от руководителя
(менеджера) большой силы воли.

Авторитет руководителя находится в
зависимости от стажа его работы в данной
должности. Данные опроса руководителей,
различного ранга на Сыктывкарском
лесопромышленном комплексе иллюстрируют
это положение следующим образом. Из
числа опрошенных руководителей свой
авторитет среди подчиненных отметили:

при стаже 1-3 года 25% ,

при стаже 4-5 лет 31,6%,

при стаже более 5 лет 46%.

Таким образом, авторитет, репутация и
другие качества к руководи­телю
приходят не сразу и не сами по себе, их
надо завоевать, вы­рабатывать, а затем
сохранять. Как гласит один из афоризмов
Б.Шоу, репутация руководителя подобна
вазе: разбитую вазу можно склеить, но
всегда будут за­метны ее повреждения.
Такова же судьба и репутации руководителя,
его авторитета: разрушить их легко,
восстановить — сложно.

В процессе управления руководителю
нередко приходится решать вопрос о
поощрении подчиненного за достигнутые
успехи или о нака­зании его за допущенные
промахи в работе. Психологическое
воздей­ствие поощрения и наказания
происходит в двух направлениях: пря­мо
и косвенно. Прямое воздействие поощрения
рассчитано на чувст­во ответной
благодарности поощряемого, на укрепление
его уверенности в правильности
совершенного им действия. Косвенное
воздей­ствие поощрения осуществляется
на лиц, еще не добившихся высо­ких
результатов. Аналогичным образом
происходит психологическое воздействие
на работников и наказания. С учетов
этого правильный выбор форты и порядка
объявления поощрения или наказания
имеет важное значение в процессе
управления.

За рубежом по этому поводу разработано
немало различных ин­струкций и
положений. Вот, например, как рекомендуется
поступать директору на американском
предприятии, налагая взыскание на
под­чиненного: прежде чем сделать ему
выговор за какое-либо упущение, директор
должен сначала отметить положительные
стороны провинивше­гося, похвалить
его за какое-нибудь ранее хорошо
выполненное им задание и только после
этого объявить ему выговор, упомянув о
размере причиненного им ущерба. После
объявления выговора нужно обязательно
выразить уверенность, что провинившийся
при его хороших способностях не допустит
в дальнейшем подобных проступков. При
соблюдении всех этих требований
провинившийся поймет, что выговор ему
объявлен заслуженно и он не будет в
обиде на руково­дителя.

Социологические исследования, определяющие
реакцию работни­ков, получивших ту
или иную меру морального поощрения или
наказания, показы­вают следующее:

Положительная реакция

публичная похвала
87%

выговор, объявленный наедине
66%

публичный выговор
37%

ироническая оценка наедине
32,5%

публичная ироническая оценка
17%

Как видим, подчиненный активно реагирует
на избранную для не­го форму наказания
и поощрения, и что даже более строгое
наказа­ние воспринимается им правильно,
если правильно избрана форма вы­ражения
этого наказания.

studfiles.net

Тема 13. Конфликты в коллективе

Основные понятия

Конфликт
— столкновение, борьба между двумя или
более сторонами (лицами или группами),
когда каждая сторона старается сделать
так, чтобы были приняты именно ее взгляды
или цели и помешать другой стороне
сделать то же самое.

Конфликтная
ситуация

– это ситуация скрытого или открытого
противоборства двух или нескольких
участников (сторон), каждый из которых
имеет свои цели и мотивы, средства и
способы решения лично значимой проблемы.

Участники

это субъекты, непосредственно вовлеченные
во все фазы конфликта, непримиримо
оценивающие сущность и протекание одних
и тех же событий, связанных с деятельностью
другой стороны.

Оппонент
– участник конфликтной ситуации, имеющий
взгляды и убеждения, которые противоположны
от исходных, по сравнению с другой
стороной.

Объект
конфликта

— это предмет, явление, событие, проблемы,
цель, действие, вызывающие к жизни
конфликтную ситуацию и конфликты.

Инцидент
— это практические действия участников
конфликтной ситуации, которые
характеризуются бескомпромиссностью
поступков и направлены на обязательное
овладение объектом обостренного
встречного интереса.

Существует
такое представление конфликта:

КОНФЛИКТ
= КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ + ИНЦИДЕНТ

Наиболее
значимые конфликты могут возникнуть:

а)
между профсоюзом и администрацией;

б)
между линейным и штабным персоналом;

в)
между разными подразделениями, например
между юридической службой и бухгалтерией,
службой производства и службой маркетинга
и т.п.

Выделяют
2 основные стратегии:


Стратегия партнерство (характеризуется
ориентацией на учет интересов и
потребностей партнера)


Стратегия напористость (характеризуется
реализацией собственных интересов,
стремлением к достижению собственных
целей. Жесткий подход: участники —
противники, цель — победа или поражение)

Управление конфликтами в организации

Наибольшая
эскалация конфликтов происходит, если
имеются искажения информации, суждений
и мнений. Это усиливает однородность и
сплоченность конфликтующих сторон и
увеличивает дистанцию между ними. При
этом каждая сторона уверена, что понимает
другую, но этого не происходит. На самом
деле стороны просто отвергают информацию,
которая не согласуется с их точкой
зрения.

Выбор
метода управления конфликтом зависит
от типа конфликта и причин его
возникновения. Управление конфликтной
ситуацией в организации возможно на
основе применения структурных и
межличностных способов ее разрешения.

Структурные
методы включают в себя четыре основные
разновидности:

Разъяснение
требований к работе.

Руководитель обязан четко изложить
подчиненным предъявляемые к ним
требования, а также разъяснить требования,
правила и процедуры работы, какие
результаты ожидаются от каждого
сотрудника и подразделения, какую и кто
получает и предоставляет информацию,
определить систему полномочий и
ответственности.

Координационные
и интеграционные механизмы.

Один из самых распространенных
координационных механизмов — установление
иерархии полномочий, что упорядочивает
взаимодействие организации. Управленческая
иерархия, использование связующих
межфункциональных служб, целевые группы,
совещания между подразделениями
оправдывают себя при управлении
конфликтной ситуацией. Установление
иерархии полномочий упорядочивает
взаимодействие людей, принятие решений
и информационные потоки внутри
организации. Если два или более подчиненных
имеют разногласия по какому-то вопросу,
конфликта можно избежать, обратившись
к их общему начальнику, предлагая ему
принять решение. Принцип единоначалия
облегчает использование иерархии для
управления конфликтной ситуацией, так
как подчиненный прекрасно знает, что
решениям руководства надо подчиняться.

Общеорганизационные
комплексные цели.

Установление таких целей перед различными
структурными подразделениями или
группами сотрудников позволяет
скоординировать их действия и направить
усилия всех участников на достижение
общей цели. Установление четко
сформулированных целей для всей
организации в целом способствует тому,
что руководители структурных подразделений
будут принимать решения, выгодные всей
организации, а не только подразделению,
которым они руководят.

Структура
системы вознаграждений.

Оказывая влияние на поведение людей с
помощью вознаграждений, можно избежать
дисфункциональных последствий конфликта.
Система вознаграждений должна быть
построена таким образом, чтобы поощрять
людей, которые вносят свой вклад в
достижение общеорганизационных
комплексных целей. Для этого могут
применяться разнообразные методы
поощрения: вынесение благодарности,
премия, повышение по службе и др. При
этом важно, чтобы система вознаграждений
не поощряла неконструктивное поведение
отдельных групп или лиц. Скоординированное
использование системы вознаграждения
для поощрения работников, способствующих
достижению общеорганизационных целей,
поможет персоналу понять, как ему следует
поступать в конфликтной ситуации.

Межличностные
методы управления конфликтными ситуациями
основываются на выборе определенного
стиля поведения, учитывающего три
компонента: собственный стиль, стиль
других вовлеченных в конфликт людей,
природу самого конфликта.

Стиль
поведения любого человека в конфликте
определяется:

    • мерой
      удовлетворения собственных интересов;

    • активностью
      или пассивностью действий;

    • мерой
      удовлетворения интересов другой
      стороны;

    • индивидуальными
      или совместными действиями.

Стилями
разрешения конфликтов

могут быть сила, власть, убеждение,
сотрудничество, компромисс, уход от
конфликта, согласие уступить, привлечение
третьей силы, ведение игры и т.п. Определяя
стиль поведения человека в конфликте,
современная теория конфликтов выделяет
стратегию (возможные пути выхода из
конфликта) и тактику поведения в
конфликте.

studfiles.net

Конфликты на работе и способы их решения

Если перефразировать знаменитые стихи Вадима Шефнера, то выйдет следующее: «Работу не выбирают, на ней живут и умирают». Во времена общества, в основе которого лежит конкуренция, можно переходить из одного рабочего коллектива в другой, но такое плавание все равно не бесконечно.

Так как рабочий коллектив подбирается стихийно, то туда попадают люди с личными вкусовыми предпочтениями и ценностными установками. Последние входят в противоречие друг другом, что порождает конфликты на работе. Вне зависимости от того нравится ли состояние войны отдельно взятому человеку или нет, но оно сказывается на производительности труда негативным образом. Микроклимат в среде сотрудников вообще крайне важен. Поэтому руководители организуют тренинги на сплочение группы. Но психологические методики бессмысленны, если есть конфликты на работе, которые не получили выхода и разрешения.

Конфликт – это противоречие между интересами, убеждениями, ценностями и потребностями двух сторон.

Виды конфликтов на работе

  1. Между человеком и человеком – самый распространенный вид конфликта на работе. Монолитный коллектив подобрать трудно. Межличностные столкновения выступают фильтром для отбора кадров. Два человека могут невзлюбить друг друга из-за противоречащих друг другу мировоззрений, политических пристрастий, но чаще, люди расходятся в своих представлениях о том, как надо трудиться. Если спор возникает между начальником и подчиненным, то позиции ясны. Первый считает: второй — лентяй и недостаточно усердно работает, а второй полагает: первый – деспот. Если речь идет о горизонтальном конфликте (между коллегами), то причина в конкуренции или личной неприязни. Правда, иногда люди спорят и потому, что у них разные представления о степени чистоты рабочего места, если они его делят.
  2. Между личностью и группой. В роли «личности» выступает вновь прибывший начальник, а в роли группы – коллектив предприятия. Причины в каждом конкретном случае свои, но чаще противостояние возникает из-за того, что «новая метла по-новому метет». Другая история, когда вновь прибывший сотрудник умудряется не расположить к себе коллег. В этом случае, если не удается наладить контакт, то новичок быстро выбывает из игры. Никто не может долго работать в аду. Если же человек сильный духом и ему нужна работа, то он способен переломить ситуацию и изменить отношение коллектива к себе, правда, это кропотливый и напряженный процесс.
  3. Между группами в коллективе. Когда микроклимат в компании здоровый, то коллектив относительно монолитен. В нем нет трещин. Ясно, что борьба личных симпатий и антипатий постоянна, но на работе это не сказывается, и конфликтов не возникает. Показателем болезненного состояния коллектива является дробление на отдельные враждующие (по профессиональным или идеологическим признакам) группы.

Таковы виды конфликтов на работе, а теперь уделим внимание тем из них, которые встречаются чаще других.

Если на работе конфликт с коллегой, что делать?

Конфликты на работе и способы их решения

Сначала краткая классификация «коллег-вредителей» и методы борьбы с ними. Итак:

  • «Любитель поговорить или скандалист» – занудный и отвлекающий других людей от профессиональных обязанностей тип. В каждой конторе «трудятся» люди — «пассажиры». Они отбывают номер. Работа их не интересует. Такие субъекты в своей деятельности прежде всего любят зарплату. Подобные коллеги чувствуют себя на работе сносно только два дня в месяц – во время выдачи аванса и зарплаты. Остальное время они страдают от тленности бытия и много говорят, чтобы облегчить свою боль от бессмысленности существования. Только один изъян тревожит окружающих в этом типе работника: ему нужен собеседник.
  • «Интриган и предатель» – вредный тип. На работе, как и в мире, живут люди, которых сильно раздражают чужие успехи. И они стараются выбить наездника из седла и строят козни. Человек приходит в коллектив, еще не знает расклад сил и просит такого человека подсобить, а тот берет и подставляет его.
  • «Оппозиционер или подхалим руководства» – опасный тип («шпион» или «доносчик»). Две грани одного явления. Такой сотрудник или любит, или не любит начальство и сообщает об этом каждому коллеге.

Способы борьбы с отвлекающими факторами людского происхождения:

  • От любителей поговорить и выплеснуть на человека свою неизбывную тоску по мировой культуре следует отгораживаться и заслоняться непроницаемым экраном неистового труда. В бытовом смысле это выражается фразой: «Извини, темы интересные, но у меня срочные задания, поговорим в другой раз». Коллега пойдет на поиски другого собеседника.
  • Со вторым типом надо держать ухо востро и избегать зависимости от него в работе. Быть вежливым и не ссориться, чтобы в будущем не получить палок в колеса.
  • Не обсуждать на работе начальство – основной принцип в борьбе со шпионами и доносчиками в коллективе.

Итак, ответ на вопрос, если на работе конфликт с коллегой, что делать, стоит на простом, но действенном основании: «меньше слов – больше дела».

Неуставные, личные отношения снижают производительность труда. На работе нужно работать, а не дружить. Если человек свято верит в эти нехитрые правила, то никакой конфликт с коллегой ему не страшен.

Если душа все-таки требует понимания даже в том месте, где нужно работать, то переходить с коллегой на «ты» можно только после продолжительных размышлений и взвешиваний всех «за» и «против».

Конфликт на работе с начальником как быть?

С руководителем спорить не следует, помня один завет:

  1. Начальник всегда прав.
  2. Если начальник не прав, см. пункт первый.

Но руководители не так уж безнадежны. Здравомыслящие люди, хоть и вышестоящие, в сложных и значимых спорах идут на контакт. Прежде всего следует выяснить, в чем причина непонимания? Вина лежит на профессиональной непригодности, или конфликт на работе с начальником случился из-за персональных качеств сотрудника?

Личная неприязнь – это феномен, который не поддается искоренению. Масса голливудских сюжетов сводятся к тому, что неэффективный кадр становится преуспевающим и любимым руководством. В жизни же начальник последователен в своих решениях и увольняет неугодного.

Конфликты на работе и способы их решения

Стратегия поведения работника сводится к борьбе за право трудиться там, где нравится. Это значит:

  • Достойно и вежливо отвечать начальнику на его упреки.
  • Соблюдать дистанцию (не выходить из себя, не выказывать раздражения).
  • Если над начальником возвышается еще один чиновник, и работа не вытравила из него все человеческое, обратиться к нему, он поможет. Правда, у сотрудника в руках должны быть железные доказательства вины своего непосредственного руководителя.

Если же к сотруднику конкретные профессиональные претензии, алгоритм такой:

  • Человек разговаривает с шефом предметно о проблемах.
  • Человек определяет свои слабые стороны.
  • Человек бросается в пучину труда.

Разрешение конфликтов на работе. Способы поведение в конфликтной ситуации

  1. Соперничество. Когда один участник спора или оба воспринимают спор как битву. Очень жесткая манера поведения. Люди доказывают свою правоту, даже ценой отношений с другим человеком – «победителей не судят». Если человек легко и быстро идет на конфронтацию, то в коллективе он не задержится. Состояние войны не длится долго, на него уходит слишком много сил.
  2. Приспособление. Манера поведение альтруиста, который забывает о своих интересах и отстаиваемых позициях, ради мира и гармонии в коллективе. Стратегия подходит для разрешения незначительных спорных вопросов. Если же человек пасует при важных переговорах, то люди теряют к нему уважение. К тому же не всегда поведение того, кто уступает, идет от сердца. В таком случае стратегия разрушительна для человека, сознательно сглаживающего углы.
  3. Избегание. Человек уходит в тень, позволяя противоречиям существовать, в надежде, что спор утихнет сам собой. И снова: малозначительные разногласия могут таким образом разрешатся, а серьезные проблемы надо обсуждать.
  4. Компромисс. Человек, исповедующий такую манеру поведения, жертвует пешкой, чтобы заполучить короля. Он создает иллюзию для противника, что тот выиграл, и выторговывает себе бонусы и преимущества.
  5. Сотрудничество. Стратегия поведения предполагает выигрыш обеих сторон. Мудрый и сложный ход, но подходящий отнюдь не для каждого человека и ситуации.

Как показывают стратегии поведения, разрешение конфликтов на работе существует, но для каждой конкретной ситуации оно свое.

Самый конструктивный способ разрешения конфликта на работе – это разговор с соперником (недовольной стороной)

Конфликты на работе и способы их решения

Антропологи-отщепенцы полагают: в древние, доисторические времена, до появления у человека членораздельной речи люди общались между собой телепатически. Затем наши предки перешли на вербальное общение. Так как телепаты в наши дни – редкость, то претензии продуктивнее произносить вслух.

Способы погашения эмоций в конфликте основаны на предметном разговоре, обсуждении проблем, когда спорящие стороны анализируют то, что их не устраивает во взаимодействии и устраняют изъяны вместе. Если все разногласия решены, жить веселее и свободнее, и возрастает производительность труда, улучшается атмосфера в коллективе.

Основная проблема людей том, они не умеют договариваться и откровенно обсуждать разногласия. Коллеги, подчиненные и начальники, мужья и жены – в социальной и приватной жизни – люди замалчивают болевые точки, волнующие их и напрасно, это ведет к возрастанию давления и эмоциональным взрывам в виде скандалов. Чтобы стравить возникающее напряжение, нужно вступать в диалог с другим человеком. Разговор — это самый конструктивный способ разрешения конфликта на работе и дома. Вовремя сказанное слово спасает жизни и карьеры людям. Справедливо и обратное: если человек молчит тогда, когда нужно сказать, катастрофа неминуема.

Конфликты в трудовой и личной жизни изматывают и старят.

Если ситуация накалена, но до открытого конфликта дело не дошло, то помогает игнорирование и молчание (если возможно). Когда же противостояние из немого превращается в кричащее, то нужно говорить и обсуждать все до мельчайших подробностей. Анализировать объективные, субъективные преграды для мирного соглашения сторон. Понимать другого человека, его потребности, стремления и чувства.

Как избегать конфликтов на работе? Тщательно подбирать сферу деятельности и анализировать коллектив

Конфликты – это часть жизни, и они сопровождают человека все время. А размышления о работе и профессиональных интересах не помешают даже в нежном возрасте. Когда же человек оказывается перед выбором, идти или не идти в коллектив, то нужно спросить себя, о трех вещах:

  • Нравится ли работа?
  • Коллеги оставляют приятное впечатление?
  • Начальник суров, но справедлив?

Главное, чтобы ответ на первый вопрос был положительным. В реалиях современного общества редко случается, что работу по-настоящему можно выбирать.

Кардинальный ответ на вопрос, как избегать конфликтов на работе, такой: не трудится, не сливаться с коллективом! Но это утопия. Человеку, чтобы жить, надо работать. В противном случае он умрет с голоду на улице.

sunmag.me

конфликт в коллективе, что делать? 

Сегодня часто возникают ситуации в коллективах, когда сотрудники есть, а команды нет. Как правило, отсутствие команды связано с наличием конфликтов между людьми. Тема межличностных отношений – одна из самых основных, на мой взгляд. Ей стоит уделить больше времени и вопросы, связанные с конфликтом, не решаются очень быстро. Это долгий труд руководителя и подчиненных. Учитывая, что руководители почти всегда заняты чем-то более глобальным, им бывает недосуг заняться разрешением конфликтов. В этом случае не помешает психолог или конфликтолог нанятый со стороны. Но все же, поговорим о том, что может сделать руководитель для того, чтобы предотвратить конфликт или разрешить с пользой для всех возникшие разногласия.

Особенно остро конфликты ощущаются в период перемен, ограничений, изменений привычных условий. А мы живем в такое время, когда эффективные взаимоотношения в коллективе очень ценны, так как они напрямую отражаются на результатах работы компании.

Что такое конфликт?

Первое, что важно понимать — конфликты очень полезны, их не стоит бояться. Если в коллективе есть конфликт, значит он «живой», людям не безразлична их деятельность, и они, скорее всего, заинтересованы в сохранении своего места, в этом случае есть шанс создать эффективную команду. К тому же конфликт является отличным каналом для выхода накопившегося негатива внутри каждого из сотрудников. Как известно каждому психологу, негативные эмоции в себе держать нельзя. Конечно, лучше их не выливать все скопом на жертву, а «проговорить» их, например, сначала психологу, но если сотрудник не удержался, то что делать?
Первое: минимизация возможности конфликтов.

Вообще, первым этапом на пути к минимизации конфликтов является осознанный набор персонала. Руководителю стоит задуматься о том, каких сотрудников он хочет видеть рядом с собой. Обычно характер человека и его склонности в поведении можно выявить на собеседовании с помощью всяких тестов и кейсов. Так же, важно на собеседовании понять поддерживает ли сотрудник цели, ценности, миссию и привычный процесс работы компании, так сказать на одной ли он волне с ней. Узнайте, каковы планы сотрудника насчет его службы, что он может предложить компании для развития? Как он видит в ней свою работу? Чем может быть полезен? Смотрите, сходятся ли ваши взгляды на деятельность компании и ее будущее развитие.

Так же важно с самого начала детально ознакомить сотрудника с должностными обязанностями. Любая абстракция на предприятии может привести к конфликту. Чем больше ясности в работе, тем меньше его вероятность.

Второе: преодоление барьеров

Их, на мой взгляд, два вида: коммуникативные и восприятия.
В коммуникативные барьеры попадает: непонимание целей смежных отделов или целей сотрудников из этих отделов, в связи с этим домысливание несуществующих фактов об их деятельности. Люди не имеют привычки уточнять и выяснять, чем заняты их коллеги, какие проблемы и задачи решают, какие есть сложности, чем они могут быть полезны. Как следствие, происходит искажение информации при ее передаче. Так же, часто срабатывают внутренние установки на соперничество. Люди забывают о том, что они работают на общую цель и результат. Вместо того, чтобы сесть за стол переговоров, они соперничают, доказывают, конфликтуют.

Под барьерами восприятия подразумевается не умение слушать и слышать. В основной своей части на это влияют психологические особенности коллег, например, темперамент и мышление. Есть люди, ориентированные на дело, им важно «быстро и по делу», а есть люди, ориентированные на отношения, им важно поговорить и создать теплую атмосферу, две этих категории разговаривают на «разных языках». Если эти особенности не учитывать, получается, что основные потребности каждого останутся проигнорированными. Так же учитываются социальные различия, образование сотрудников, различия в словарном запасе и лексиконе, разный уровень знаний о предмете обсуждения.
Коммуникативные барьеры, в основном, решаются благодаря руководителю. Его задача разъяснить каждому кто и чем занимается, четко обозначить обязанности, зоны ответственности и т.п., внедрить возможности коллективного общения (планерки, собрания, обратная связь, индивидуальные встречи, корпоративные мероприятия), воодушевить коллектив на выполнение общей цели и достижение единого результата, под конец — материальная мотивация сотрудников для достижения цели.
Для преодоления барьеров восприятия важна роль подчиненных – их желание слышать и слушать друг друга. Оно появляется после преодоления коммуникативных барьеров, там, где этому поспособствовал руководитель.

Третье: нейтрализация конфликтов

Если первый этап был пропущен, коллектив уже есть, барьеры хоть и проработаны, но возник конфликт, то для начала нужно понять, есть ли желание и мотивация со стороны сотрудников разрешить конфликт, есть ли цель, ради чего эти отношения нужны — эта прерогатива остается за руководителем, он показывает своей команде важность и эффективность позитивного взаимодействия. Его задача объединить и воодушевить их общей целью и результатом.
Так же во внимание стоит принять индивидуальные особенности личностей, понимание и принятие этих особенностей каждым членом коллектива и знание «эффективных подходов» к своему коллеге, подчиненному, к руководителю является качественной основой для того, чтобы конфликт сдвинулся с мертвой точки в сторону разрешения.

Есть вещи, которые важны и для руководителей и для подчиненных. Это умение выхода из конфликта, так называемые «пути примирения»:

— Принятие ответственности: извинения, выражение сожаления по поводу поведения в прошлом, принятие личной ответственности за часть проблемы.
— Поиск решения: уступки по спорному вопросу, предложение компромисса, поиск взаимовыгодных решений.
— Принятие позиции собеседника: выражение понимания проблем другого, признание законности точки зрения другого, выражение добрых чувств, просьба о честной обратной связи.
— Объяснение собственных мотивов: раскрытие собственных потребностей, мыслей, чувств, мотивов.

Обязанность руководителя при конфликте:

— Вызвать подчиненных на личную беседу и постараться объективно оценить причину конфликта, услышать и принять ко вниманию точку зрения каждой из конфликтующих сторон.
— Можно попробовать организовать диалог между конфликтующими сторонами при участии руководителя, где в цивилизованной форме  высказать все претензии.
— Если конфликт нейтрализуется с трудом, можно разграничить зоны ответственности, цели, ресурсы, обязанности и т.п. конфликтующих.
— Обязательно дать возможность выплеска эмоций. Это возможно сделать прямым путем, а можно использовать более креативные методы: устроить корпоративный формат соревнований (пэйнтбол, боулинг, квесты и т.д.)
— Обладать чувством юмора и уметь любой конфликт «отзеркалить» в позитивном ключе, с долей иронии и мудрости.

В любом случае, стоит помнить, что мы все люди и у нас есть человеческие желания, специфические особенности характера и амбиции. Принимая это во внимание, мы делаем прорыв к позитивным отношениям, даже если основное противоречие не решилось. Люди склонны сердится — это нормальная защитная реакция их психики. Бывает очень сложно принять на себя инициативу к примирению, когда другой не прав, но если мы это делаем, каждый оказывается в ситуации win-win. Каждый склонен защищать свои ошибки, в то время как признание собственных ошибок вызывает ответные порывы благородства у оппонента.

hr-portal.ru

КОНФЛИКТЫ В КОЛЛЕКТИВЕ И ПУТИ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ

1.
КОНФЛИКТЫ В КОЛЛЕКТИВЕ И ПУТИ ИХ
ПРЕОДОЛЕНИЯ

1.1 Типы конфликтов.
Причины их возникновения

1.2 Методы
разрешения конфликта

2. ПРИРОДА И
ПРИЧИНА СТРЕССОВ

ВЫВОД

1.
КОНФЛИКТЫ В КОЛЛЕКТИВЕ И ПУТИ ИХ
ПРЕОДОЛЕНИЯ

1.1
Типы конфликтов. Причины их возникновения

Конфликт
можно определить как отсутствие согласия
между двумя или более сторонами. Каждая
из сторон делает все, чтобы была принята
ее точка зрения и мешает другой сделать
то же самое.

Нельзя
забывать, что в организациях с эффективным
управлением некоторые конфликты могут
быть желательны. Во многих случаях
ситуация конфликта помогает сформулировать
большее число альтернатив или проблем,
что делает процесс принятия решений
более эффективным.

Исходя
из этого, конфликт может быть функциональным,
ведущим к повышению эффективности
деятельности организации,
илидисфункциональным,
влияющим негативно на показатели
работы.

Существует
четыре типа конфликта: внутриличностныймежличностный,
конфликт между личностью и группой
и межгрупповой.

Внутриличностный
тип конфликта
 принимает
различные формы. Одна из наиболее
распространенных из них – ролевой
конфликт, когда к одному человеку
предъявляются противоречивые требования
по поводу конечного результата его
работы, или производственные требования
не согласуются с личными потребностями
или ценностями.

Внутриличностный
конфликт может также являться ответом
на чрезмерную перегрузку или недогрузку,
а также вызываться чисто личными,
психологическими проблемами.

^ Межличностный
конфликт
 является
одним из самых распространенных. В
организациях он проявляется по-разному.
Иногда это борьба руководителей за
ограниченные ресурсы, одобрение проекта
или влияние на подчиненных; иногда
связан с психологической несовместимостью
людей.

Межличностный
конфликт проявляется и как столкновение
личностей, взгляды и цели которых в
корне различаются.

Конфликт
между личностью и группой возникает
тогда, когда эта личность занимает
позицию, отличную от позиции
группы.

Производственная
неформальная группа устанавливает
нормы поведения. Чтобы быть принятым
этой группой, каждый должен их соблюдать.
Однако если ожидания группы находятся
в противоречии с ожиданиями отдельной
личности, может возникнуть конфликт.

Конфликт
может возникнуть на почве должностных
обязанностей руководителя. Руководитель
часто вынужден принимать меры, которые
могут оказаться непопулярными в глазах
подчиненных. Тогда группа может нанести
ответный удар – изменить отношение к
руководителю, снизить
производительность.

^ Межгрупповой
конфликт 
возникает
в связи с тем, что любая организация
состоит из множества формальных и
неформальных групп, мнение которых о
принятых решениях и действиях иногда
прямо противоположно. Примерами таких
конфликтов могут служить конфликты
между неформальными организациями и
руководителями, между профсоюзами и
организацией.

Часто
в основе межгруппового конфликта лежат
разногласия между линейным и штабным
персоналом, а также между функциональными
группами внутри организации.

Необходимо
иметь в виду, что один тип конфликта в
случае, если не происходит его
своевременного разрешения, может
переходить в другой, более тяжелый.

Начавшийся
как межличностный конфликт, он превращается
в конфликт личности и группы, если одной
из противоборствующих сторон удается
создать вокруг себя неформальную группу
поддержки, а затем – и в межгрупповой,
когда эти группы образуются обеими
сторонами. Такой конфликт разрешать
наиболее сложно, так как кроме личных
интересов и психологических особенностей
людей здесь активную роль начинают
играть групповые интересы, солидарность,
психологическая поддержка и
взаимозависимость.

Иногда
межгрупповой конфликт, особенно в тех
случаях, когда он долго не разрешается,
может приобрести форму так называемого
всеобщего конфликта, который очень
трудно остановить. Он способен вообще
разрушить всю организацию.

Основными
причинами возникновения
 конфликтов
являются:

    1. ограничение
      ресурсов, которые можно делить;

    2. взаимосвязанность
      заданий;

    3. различие
      в целях; 

    4. различия
      в манере поведения; 

    5. в
      уровне образования, 

    6. плохие
      коммуникации (плохая передача
      информации).

В
любой организации, как правило, существуют
источники конфликта, что может привести
к возникновению конфликтной ситуации
в процессе управления. Однако даже при
большой возможности возникновения
конфликта стороны могут не захотеть
реагировать так, чтобы и дальше усугублять
ситуацию. В таких случаях конфликт
затухает.

Следующая
стадия конфликта как процесса управление
им.

1.2
Методы разрешения конфликта

В
зависимости от того, насколько эффективным
будет управление конфликтом, его
последствия могут стать функциональными или
дисфункциональными,
что в свою очередь повлияет на возможность
будущих конфликтов: устранять причины
или создавать новые.

Имеется
несколько функциональных последствий
конфликта. Одно из них заключается в
том, что проблема может быть решена
таким путем, который приемлем для всех
сторон. Это в свою очередь сводит к
минимуму или устраняет трудности в
осуществлении решений. Важное
функциональное последствие состоит в
том, что стороны будут больше расположены
к сотрудничеству, а не к противостоянию
в будущих ситуациях, чреватых конфликтом.
Конфликт может также уменьшить возможности
группового мышления и синдрома покорности,
когда подчиненные не высказывают мнений,
которые могут не понравиться руководителям.
Это может повысить качество принимаемых
решений, так как позволяет использовать
новые идеи и разрабатывать дополнительные
альтернативы и критерии их оценки.

В
случае уверенности в функциональных
последствиях конфликта следует не
только избегать, но и провоцировать,
создавать условия для его возникновения.

Если
не найти эффективного способа управления
конфликтом, образуются деструктивные
последствия, которые мешают достижению
цели. Существуют
следующие дисфункциональные последствия
конфликта:

1.
Неудовлетворенность трудом, и как
следствие – рост текучести кадров и
снижение производительности труда.

2.
Сохранение или усиление враждебных
отношений, которые приводят к уменьшению
степени сотрудничества в будущем.

3.
Чрезмерная преданность своей группе и
непродуктивная конкуренция с другими,
отрицательно влияющие на эффективность
деятельности организации в целом.

4.
Представление о другой стороне как о
враге и о своих целях как положительных,
а о целях другой стороны – как об
отрицательных.

5.
Сворачивание взаимодействия и общения
между конфликтующими сторонами.

6.
Смещение акцентов: придание большего
значения победе в конфликте, чем решению
реальных проблем.

Руководителям
не следует считать причиной конфликта
только простое различие в характерах.
Конечно, это решение может явиться
причиной конфликта, но оно является
лишь одной из возможных причин
возникновения конфликта. Поэтому
руководитель должен начать с анализа
источников возникновения конфликтной
ситуации, а затем использовать
соответствующий метод разрешения
конфликта. Их можно разделить на две
группы: структурные и межличностные.

К сруктурным
методам разрешения конфликта
 можно
отнести четыре метода разрешения
конфликтов:

  1. Разъяснение
    требований к работе
     является
    одним из основных методов управления,
    предотвращающих дисфункциональный
    конфликт. Задание всегда должно включать
    разъяснение того, какие результаты
    ожидаются от каждого сотрудника и
    подразделения. Для исключения
    субъективности оценок устанавливаются
    такие параметры как уровень результатов,
    который должен быть достигнут; кто
    получает и кто предоставляет различную
    информацию; система полномочий и
    ответственности, а также процедуры и
    правила.

  2. Координационные
    и интеграционные механизмы
     –
    важные инструменты в процессе управления
    конфликтной ситуацией. Один из самых
    распространенных координационных
    механизмов – цепь команд. Установление
    иерархии полномочий упорядочивает
    взаимодействие людей, принятие решений
    и информационных потоков внутри
    организации. Принцип единоначалия
    облегчает использование иерархии для
    управления конфликтной ситуацией, так
    как каждый работник знает, чьим решениям
    он должен подчиняться.

  3. Общеорганизационные
    комплексные цели
     могут
    сплотить коллектив, сгладить возможные
    трения между отдельными его членами и
    подразделениями. Идея, которая заложена
    в эти высшие цели – направить усилия
    всех участников на достижение общей
    цели. Установление четко сформулированных
    целей для всей организации в целом
    также способствует тому, что руководители
    подразделений будут принимать решения,
    благоприятствующие всей организации,
    а не только их собственной функциональной
    области.

  4. Систему
    вознаграждений
     следует
    использовать как метод управления
    конфликтной ситуацией, оказывая влияние
    на поведение людей, чтобы избежать
    дисфункциональных последствий. Люди,
    которые вносят свой вклад в достижение
    общеорганизационных комплексных целей,
    должны поощряться. При этом система
    должна включать не только материальное,
    но и моральное вознаграждение. Работник
    должен быть уверен, что его вклад в
    общее дело будет оценен руководством,
    так и коллегами по работе. Систематическое
    скоординированное использование
    системы вознаграждений для поощрения
    тех, кто способствует осуществлению
    общеорганизационных целей, помогает
    работникам понять, как им следует
    поступать в конфликтных ситуациях,
    чтобы это соответствовало направлению,
    выбранному руководством.

Межличностные
стили
 разрешения
конфликтов- это методы, в основе которых
часто лежат взаимоотношения между
личностями и группами внутри организации
или вне её. В этом случае особое значение
приобретают межличностные методы
разрешения конфликтов.

Уклонение. Этот
стиль подразумевает, что человек
старается уйти от конфликта, то есть не
попадать в ситуации, которые провоцируют
возникновение противоречий, не вступать
в обсуждение вопросов, чреватых
разногласиями. Можно сказать, что
единственный способ одержать верх в
споре – уклониться от него.

Сглаживание. В
основе этого стиля поведения лежит
убеждение в том, что не стоит выпускать
наружу признаки конфликта, потому что
все делают одно дело, стремятся к одной
цели, или что разногласия несущественны.
В результате может наступить мир и
согласие, но противоречия остаются.
Более того, они живут и накапливаются,
в результате чего растет вероятность
возникновения конфликта в
будущем.

Принуждение. В
рамках этого стиля преобладает желание
добиться принятия своей точки зрения
любой ценой. При этом мнение других
сторон не учитывается. Лица, применяющие
такой стиль влияния на других, используют
власть для принуждения.

Стиль
принуждения может быть эффективным в
ситуациях, требующих принятия быстрых
решений. Однако при этом может подавляться
инициатива подчиненных, создаваться
вероятность того, что не все важные
факторы будут учтены, поскольку
принимается во внимание только одна
точка зрения. Кроме того, применение
этого стиля может вызвать недовольство,
особенно у более молодого и образованного
персонала.

Компромисс. Этот
стиль заключается в частичном принятии
точки зрения другой стороны. Способность
к компромиссу оппонентов часто дает
возможность быстро разрешить конфликт
к удовольствию всех сторон. Вместе с
тем, приход к компромиссу на ранних
стадиях конфликта, возникающего по
поводу принятия важного решения, может
помешать найти наиболее эффективный
путь решения проблемы. Компромисс не
должен означать согласия только во
избежание конфликта, даже если при этом
приходиться отказаться от благоразумных
действий.

Решение
проблемы.
 В
современной социальной психологии
выделяют, как минимум пять возможных
путей разрешения конфликтной ситуации.
Два из них носят отрицательный характер,
но, к сожалению, весьма распространены:

  1. Обеспечение
    выигрыша одной из сторон (чаще всего
    более слабых уговаривают снять свои
    претензии). Но даже если проигравшая
    сторона приняла свое поражение, то это
    лишь временное снятие напряжения. Либо
    проигравшие через какое-то время вообще
    уйдут из организации, либо будут ожидать
    нового случая или ситуации для
    возобновления конфликта, наблюдая за
    противником, набирая на него компромат,
    чтобы в следующий раз уже не проиграть.

  2. Снятие
    конфликта с помощью лжи, выдумывание
    несуществующих проблем или несуществующего
    третьего – врага, который во всем
    виноват. Это опасный путь, так как
    приносит лишь отсрочку, а когда обман
    будет разоблачен, конфликт легко
    превращается во всеобщий, направленный
    против руководства, пошедшего на такой
    способ разрешения ситуаций; и управлять
    конфликтом будет почти невозможно.

Существуют
так же три пути, которые носят положительный
характер и могут привести к успеху:

  1. Полное
    физическое и функциональное разведение
    участников конфликта. Этот метод
    разрешения проблемы чаще всего
    применяется при психологической
    несовместимости сторон. Но реально он
    может использоваться лишь в крупных
    организациях, где имеется возможность
    такого разделения не терпящих друг
    друга людей, чтобы они не сталкивались
    по работе и физически находились в
    разных помещениях.

  2. Внутреннее
    переструктурирование образа ситуации.
    Смысл данной меры состоит в изменении
    внутренней системы ценностей и интересов
    участников взаимодействия, вследствие
    чего в их глазах бледнеет сам факт
    конфликта, и отношения с оппонентами
    приобретают положительный оттенок.
    Необходимо помочь людям отличить
    истинные причины столкновения от
    внешних поводов, которые иногда выглядят
    в глазах участников причинами. При этом
    истинные причины должны быть сняты.
    Естественно, такая работа сложна,
    требует помощи квалифицированного
    психолога, доверительных бесед с ним
    участников конфликта и коллектива в
    целом. Но этот путь – наиболее эффективен
    и укрепляет организацию

  3. Разрешение
    конфликта через конфронтацию – к
    сотрудничеству. По своему содержанию
    этот путь близок к предыдущему, но
    касается не личных, а деловых, социальных
    или материальных интересов людей.
    Разрешение таких конфликтов может идти
    через специально организованную работу
    по нахождению общих интересов и целей,
    через сужение зоны разногласий до
    минимума и заключение договоров о
    сотрудничестве. Большую роль в разрешении
    таких конфликтов могут сыграть посредники
    – опытные руководители и психологи,
    владеющие навыками ведения переговоров
    и разрешения споров. Иногда все три
    пути разрешения конфликтов могут
    использоваться совместно.

studfiles.net

Разрешение конфликтов в коллективе

В 2017 году было проведено исследование, результаты которого показали, что на конфликты и переживания по их поводу уходит около 15% рабочего времени. Руководители же тратят на урегулирование конфликтов до половины своего рабочего времени. Каковы основные методы разрешения конфликтов в коллективе, читайте в настоящей статье.

Из статьи вы узнаете:

Формирование рабочего коллектива происходит стихийно. С течением времени в него вливаются разные люди, каждый из которых имеет свои вкусы, свои предпочтения и свои установки. Конфликты на работе чаще всего возникают из-за того, что разные люди по-разному смотрят на жизнь и по-разному относятся к работе. Состояние постоянной войны, нравится оно кому-то или нет, отрицательно влияет на общую рабочую обстановку и производительность труда. Атмосфера на рабочем месте – важный показатель сплоченности персонала.

Руководители часто тратят огромные средства на проведение различных психологических тренингов по созданию и повышению эффективности работы команды (тимбилдингу). Но любой тимбилдинг не имеет смысла, есть внутренние разногласия не обнаружены и не ликвидированы.

Конфликт, в общем виде, — это крайний способ разрешения противоречий между интересами, целями, взглядами и потребностями двух сторон.

Виды конфликтов в коллективе

Самый распространенная разновидность конфликтов в коллективе – разногласия между человеком и человеком. Не существует монолитных коллективов. Столкновения между людьми – это сито, сквозь которое отсеиваются кадры. Причиной возникновения неприязни может стать что угодно – манера одеваться, политические пристрастия, взгляды на жизнь, но чаще всего война между сотрудниками разгорается на почве разного отношения к работе. Если противоречия носят вертикальный характер, т.е. возникают между начальником и подчиненным, то первый считает второго недисциплинированным и безответственным лентяем, а тот в свою очередь считает, что начальник — тиран и сумасброд. Если противоречия носят горизонтальный характер, т.е. возникают между коллегами, то один считает другого выскочкой и подхалимом, а тот, в свою очередь обвиняет первого в равнодушии и непорядочности и т.д.

Второй вид разногласий в коллективе – между личностью и группой. Эти разногласия также могут быть вертикальными и горизонтальными. Первая разновидность реализуется в случае назначения нового начальника в сложившийся коллектив. Новый руководитель часто излишне старателен, придирчив и требователен, с ним сложно договориться, как с прежним. Вторая разновидность имеет место, когда новый сотрудник не находит общего языка с коллегами. Вариантов развития событий здесь может быть два – либо новый сотрудник увольняется, либо меняется сам или умудряется изменить отношение к себе.

Третья разновидность противостояний в коллективе – противостояние групп. Если обстановка на работе нездоровая, то коллектив дробится на различные кланы, группы, объединённые общей идей неприятия или, наоборот, поддержки инициатив руководства.

Такова общая схема классификации разновидностей конфликтов на работе. Рассмотрим теперь более подробно те из них, которые встречаются чаще всего.

Читайте также:

Конфликты в коллективе и способы их разрешения

Справка

Конфликт с коллегой

Существует несколько видов сотрудников-«вредителей», конфликт с которыми наиболее вероятен. Важно вовремя их идентифицировать и правильно с ними себя вести. Вот наиболее типичные разновидности:

  1. Болтун и скандалист. Такие люди есть практически в каждой организации. Их мало интересует работа, они безответственны и непорядочны. Таким людям всегда нужен собеседник, который выслушает, «как все плохо» или, наоборот, «как у него все хорошо», главное – не работать.

     
  2. Склочник и сплетник. Неприятный и вредный тип. Это человек, которому не дают покоя успехи других сотрудников и хорошее отношение руководства к этим «правильным» сотрудникам. Они входят в доверие к ним, а потом подставляют.

     
  3. Оппозиционер или шпион. Такой сотрудник либо открыто ненавидит руководство, либо тайно «стучит» на своих коллег. Либо и то, и другое вместе. Отличительная черта таких людей – они очень любят поговорить о начальстве.

Средства защиты от коллег-вредителей:

Болтуны и скандалисты наиболее безопасный вид вредителей. Единственное, чем они могут вам навредить, — отнять у вас время и испортить настроение. Средство защиты одно – под любым поводом избегать начала беседы. Сошлитесь на срочное задание и молчите. Болтун пойдет искать другие уши.

 

Второй тип очень опасен. Постарайтесь быть с ним вежливым и избегайте ссор. Главное -всеми способами избегайте зависимости от него в рабочих делах.

 

Защита от третьих очевидна – ни под каким предлогом не обсуждать начальство. Чтобы вы не сказали – хорошее или плохое – будет использовано против вас.

Универсальная защита от всех трех типов вредителей – избегать разговоров, не относящихся к делу. Личные беседы, обсуждение проблем, критика начальства – в конечном итоге выйдет вам боком. Хотя бы просто потому, что вы тратите на это свое время и нервы. Лучше прослыть молчуном, чем потом «отвечать за базар».

Конфликт с начальником

Старая истина гласит, что начальник всегда прав. Конечно, спорить с руководством не стоит. Стоит выяснить причину разногласий. Если проблемы с руководством возникли из-за того, что вы не справились с работой, это одно, а если корень проблемы лежит в личной неприязни, то это совсем другое. В любом случае, без спокойного и конструктивного разговора не обойтись. Ваша коммуникативная стратегия должна строиться на следующих принципах:

Отвечать на упреки следует вежливо, но с достоинством;

Не в коем случае не выходить из себя и не раздражаться, словом, держать удар и дистанцию;

В случае, если разговор не приносит результата, обратиться к вышестоящему начальнику и поговорить с ним. Если вы точно уверены, что виноват руководитель, а не вы, и у вас есть доказательства этого, смело можете идти на этот шаг.

Если претензии к вам касаются плохо сделанной работы, и вы нашли в себе силы признать этот факт, то действуйте по следующему алгоритму:

Детально обсудите все проблемы, все претензии, все недостатки вашей работы;

Признайте свои ошибки;

Немедленно приступайте к работе.

Выяснение отношений и переход на личности – тупиковый путь.

Способы и методы разрешения конфликтов в коллективе

Существует достаточно много проверенных практикой способов и методов разрешения конфликтов в организации. Расскажем о четырех структурных методах: использование системы субординации и координации, метод разъяснения требований, постановки общих задач и использование стимулирования и вознаграждений.

Способ №1.

Использование системы субординации и координации.

Очень эффективный способ предупреждения и разрешения конфликтных ситуаций. Суть его заключается в том, что в компании устанавливается четкая система субординации и иерархия. Во главе всей этой структуры стоит один человек. В случае, если у двух или нескольких сотрудников возникает недопонимание и разногласия, они обращаются за решением проблемы к этому человеку.

Способ №2.

Постановка общих задач.

Данный способ требует скоординированных усилий нескольких работников или структурных подразделений. Задача руководителя заключается в том, чтобы направить усилия подчинённых на достижение общей цели организации.

Способ №3.

Метод разъяснения требований.

С точки зрения предотвращения конфликтов, снижающих общую эффективность деятельности компании (т.н. «дисфункциональных конфликтов») этот способ считается наиболее продуктивным. Его идея заключается в том, что каждый работник должен четко представлять себе значение того вклада, который он вносит в достижение общей цели. Он должен понимать, каких результатов в связи с этим от него ждут. Каждый сотрудник должен знать свои полномочия, свою ответственность и правила, которых он должен придерживаться в своей работе. Задача руководства – донести до подчиненных понимание этих идей.

Способ №4.

Использование стимулирования и вознаграждений.

Такой способ помогает избежать или значительно снизить последствия конфликтов, ведущих к снижению эффективности работы. Те сотрудники, которые принимали активное участие в решении общих проблем компании, должны быть поощрены материально или повышены по службе. Это даст им возможность почувствовать признание руководством их заслуг перед компанией.

Стили разрешения межличностного конфликта: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы:

Конечно, практика показывает, что разрешение конфликтов в каждой конкретной ситуации с трудом укладывается в какую-то теоретическую схему и всегда будет уникальным.

Однако есть один общий принцип разрешения конфликта в коллективе, применимый практически для всех случаев – это предметный разговор двух сторон противостояния, т.е. переговоры.

Методы снижения эмоционального уровня спорной ситуации основаны прежде всего на конструктивном диалоге, детальном обсуждении проблем, анализе того, что не устраивает конфликтующие стороны и совместном устранении изъянов.

Читайте также:


www.sekretariat.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о