Способы разрешения «медицинских конфликтов»
06 июля 2021
Судебная практикаМедицинское право
За последние годы накал конфликтности во взаимоотношениях между врачами и пациентами неуклонно растет. Ситуация с пандемией COVID-19 «подлила масла в огонь», лишь ненадолго замедлив развитие конфликтогенности в особо острых условиях.
Зачастую исковое производство по спорам в связи с некачественным оказанием медицинских услуг не решает ситуацию кардинально, ведь пациенту все еще необходимо получить медицинскую помощь (или исправить неблагоприятные последствия лечения), а специфика таких дел с учетом времени на судебную экспертизу обусловливает длительность судебного процесса (в первой инстанции – год и больше). Далее следуют стадии обжалования, дополнительные и повторные экспертизы, после которых зачастую ни медучреждению, ни пациенту уже не хочется решать вопрос по существу, и проблема приобретает характер «остаточного принципа».
Как эффективно решать конфликты в медицине? Всегда ли суд или мирные переговоры – выход? Как завершить медицинский конфликт юридически? Попробуем разобраться.
По времени возникновения и разрешения медицинские конфликты можно условно разделить на несколько стадий.
Первая: возникновение конфликта. Например, пациент поругался с администратором клиники, с врачом в кабинете во время приема, активно выразил свое недовольство (пожаловался заведующему отделением, главврачу).
Чаще всего на этой стадии участие штатного юриста медучреждения минимально. Ситуация в целом не требует его контроля, однако, если ее не устранить, не завершить таким образом, чтобы это было понятно пациенту (например, пообещать разобраться с грубостью администратора и впоследствии довести до сведения пациента, что администратору сделано письменное замечание или объявлен выговор), конфликт может продолжиться в более серьезном формате.
Руководителям медицинских организаций (или их структурных подразделений) в конкретном вопросе поможет работа с пациентом в рамках бесконфликтных техник общения.
Такие техники помогут нивелировать недовольство и агрессию на начальной стадии, а также выяснить конкретику и истинный интерес пациента.
Вторая: рассмотрение претензии. После подачи письменной претензии в адрес медицинской организации спор (конфликт, недовольство) переходит в официальную юридическую плоскость. Во-первых, начинает исчисляться срок на направление ответа в соответствии со ст. 22 Закона о защите прав потребителей. Во-вторых, у медучреждения возникает обязанность провести врачебную комиссию в рамках организации внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности (см. п. 4.24 Приложения к приказу Минздравсоцразвития России от 5 мая 2012 г. № 502н) и составить соответствующий акт, с которым также может ознакомиться пациент.
В подавляющем большинстве случаев рассмотрение претензии, на которое отведено 10 дней, проходит кулуарно в кабинетах медучреждения, без привлечения пациента, а его итогом становится юридически выверенный письменный ответ со ссылками на нормы законов, порядков, стандартов и клинических рекомендаций (в меньшей степени), а чаще следует формальный отказ в удовлетворении претензии.
В этом случае медицинский конфликт, по сути, никак не решается, и стороны понимают, что вскоре последует суд. Любопытно, что многие медработники после получения письменной претензии не хотят общаться с пациентом и выяснять суть жалобы. В моей практике лишь двое из 10 главврачей сочли необходимым пообщаться лично с пациентом перед вручением письменного ответа на претензию либо в процессе его подготовки. А ведь именно на данном этапе медицинская организация может убедиться в верности выводов, соответствии медицинской документации реальной ситуации, понять истинные мотивы и цели пациентов, не говоря уже о том, что это впоследствии поможет юристу в суде более эффективно работать в рамках слушания дела.
Чтобы решить конфликт на данной стадии, необходимо обладать не только профессиональными медицинскими компетенциями, но и навыками бесконфликтного общения с пациентом. Зачастую уже на этой стадии к разрешению ситуации привлекают профессионального медиатора (особенно при наличии вины медучреждения либо других нарушений) либо штатного специалиста клиники, имеющего компетенции медиатора.
Третья: судебная стадия. Рассмотрение любого медицинского спора в суде – самая сложная, формализованная и, как правило, длительная и затратная процедура. Чаще всего ни пациенты, ни медучреждения не задумываются, во сколько им обойдется конкретный иск, полагая исчерпывающими расходы на адвоката (судебного юриста) и проведение судебной медицинской экспертизы. Однако в реальности расходы могут возрасти на порядок за счет сопутствующих судебных дел (оспаривание штрафов и результатов проверки по жалобам пациентов), неустойки и штрафов в рамках Закона о защите прав потребителей, репутационных потерь клиники (или конкретного врача).
При этом не всегда медицинский конфликт можно (и нужно) решать в рамках примирительных процедур, минуя судебную стадию рассмотрения дела. Особенно это касается сложных случаев, требующих высокой квалификации медицинских экспертов, либо если создается прецедент.
Процедура медиации как альтернативный способ урегулирования медицинских споров в РФ – инструмент довольно новый, но именно он в настоящее время «набирает силу» (см.
Обратиться за процедурой медицинской медиации можно как на стадии поступления первичной претензии пациента, так и уже во время нахождения иска на рассмотрении суда.
Запросов на проведение процедуры медиации в рамках исполнительного производства по медицинским делам нет.
Таким образом, полагаю, что обращаться к профессиональному медиатору для помощи в разрешении медицинского конфликта целесообразно, только если:
- обе стороны нацелены на конструктивный диалог;
- одна сторона готова обсуждать условия соглашения, а другая сомневается;
- основная цель – нахождение грамотного юридического выхода из конфликта – заключение медиативного соглашения, исключающего все варианты судебного развития ситуации в дальнейшем;
-
преследуется побочная цель сохранить лояльность пациента к клинике, обратить внимание суда на недобросовестное поведение одной из сторон конфликта.
Безусловно, любой профессиональный медиатор, получивший соответствующие компетенции в рамках повышения квалификации и переподготовки, может организовать проведение процедуры медиации любого направления. Однако медицинская медиация имеет особенности – касающиеся, в частности, сохранения врачебной тайны, объема сведений, который необходимо (и достаточно) указать в соглашении, а также определения того, какие моменты из практики медицинских конфликтов стоит включать в текст соглашения (например, если есть острые вопросы сохранения репутации медучреждения).
В заключение отмечу три основных способа разрешения медицинских конфликтов: разрешение текущих споров в рамках формирования в медицинской организации бесконфликтной среды общения с пациентами; грамотная работа на стадии разрешения письменной претензии в рамках проведения досудебных и внесудебных процедур, включая медиацию; а также судебное рассмотрение медицинского дела. Отдать предпочтение, на мой взгляд, стоит альтернативным способам урегулирования спора, однако при всех их преимуществах иногда не стоит пренебрегать кардинальным путем разрешения конфликта в виде получения важного как для медицинской организации, так и для пациента судебного решения.
06 июля 2021
Судебная практикаМедицинское право
Страница не найдена
2022 №4, Статьи →
Суханов Никита Александрович АНО ВО «Университет мировых цивилизаций имени В.В. Жириновского»», Москва, Россия Магистрант 1 курса факультета «Международных отношений и геополитики» E-mail: [email protected] Дмитриева Нина Викторовна АНО ВО «Университет мировых цивилизаций имени В.В. Жириновского»», Москва, Россия Заведующий кафедрой «Государственного и …
28.10.2022
Читать далее…
2022 №4, Статьи →
Дмитриева Нина Викторовна АНО ВО «Университет мировых цивилизаций имени В.В. Жириновского»», Москва, Россия Заведующий кафедрой «Государственного и муниципального управления» Кандидат экономических наук, доцент E-mail: [email protected] РИНЦ: https://elibrary.ru/author_profile.asp?id=312477 Аннотация. Цель исследования — раскрыть важность процесса цифровизации для современного общества.
Обосновывается идея …
28.10.2022
Читать далее…
2022 №3, Статьи →
Травинкина Ольга Сергеевна ПАО «Карачаровский механический завод», Москва, Россия Главный бухгалтер Кандидат экономических наук Травинкин Илья Сергеевич ГБПОУ города Москвы «Московский государственный образовательный комплекс», Москва, Россия Учащийся Победитель двух всероссийских проектных технических конкурсов, призер WorldSkills «Реклама», участник акселератора «Технолидеры будущего», …
21.08.2022
Читать далее…
2022 №3, Статьи →
Ищенко Маргарита Михайловна НАНО ВО «Институт мировых цивилизаций», Москва, Россия Доцент кафедры «Менеджмента» Кандидат экономических наук E-mail: [email protected] Черкалина Анастасия НАНО ВО «Институт мировых цивилизаций», Москва, Россия Студент 3 курса факультета «Управления и экономики», направления «Менеджмент» E-mail: [email protected] Аннотация.
В …
23.07.2022
Читать далее…
2022 №3, Статьи →
Синицына Елена Владимировна НАНО ВО «Институт мировых цивилизаций», Москва, Россия Доцент кафедры «Государственного и муниципального управления и экономики» Кандидат экономических наук E-mail: [email protected] Тощева Е.Е. НАНО ВО «Институт мировых цивилизаций», Москва, Россия Студентка 3 курса факультета «Управления и экономики» E-mail: …
23.07.2022
Читать далее…
2022 №3, Статьи →
Ибраева Алия Кабышевна НАО «Университет имени Шакарима города Семей», Семей, Казахстан Старший преподаватель кафедры «Экономики и финансов» Кандидат экономических наук E-mail: [email protected] Аннотация. В статье рассмотрено повышение конкурентоспособности в современных экономических условиях промышленных предприятий, что становится приоритетом и решение которого …
22.07.2022
Читать далее.
..
2022 №3, Статьи →
Еспенбетова Баян Араповна НАО «Университет имени Шакарима города Семей», Семей, Казахстан Ассоциированный профессор кафедры «Экономики и финансов» E-mail: [email protected] Ибраева Алия Кабышевна НАО «Университет имени Шакарима города Семей», Семей, Казахстан Старший преподаватель кафедры «Экономики и финансов» Кандидат экономических наук E-mail: …
22.07.2022
Читать далее…
2022 №3, Статьи →
Акишева Дана Муратбеккызы НАО «Университет имени Шакарима города Семей», Семей, Казахстан Докторант, старший преподаватель кафедры «Экономики и финансов» E-mail: [email protected] Ибраева Алия Кабышевна НАО «Университет имени Шакарима города Семей», Семей, Казахстан Старший преподаватель кафедры «Экономики и финансов» Кандидат экономических наук …
22.07.2022
Читать далее…
2022 №3, Статьи →
Алаухова Ольга Игоревна НАНО ВО «Институт мировых цивилизаций», Москва, Россия Научный центр по исследованию истории и развития мировых цивилизаций Научный сотрудник E-mail: Lissavil@yandex.
ru Булавина Мария Александровна НАНО ВО «Институт мировых цивилизаций», Москва, Россия Доцент Кандидат юридических наук E-mail: [email protected] Аннотация. …
22.07.2022
Читать далее…
2022 №1, Статьи →
Булавина Мария Александровна НАНО ВО «Институт мировых цивилизаций», Москва, Россия Проректор по научной работе Кандидат юридических наук, доцент E-mail: [email protected] РИНЦ: https://elibrary.ru/author_profile.asp?id=719625 Попова Светлана Александровна НАНО ВО «Институт мировых цивилизаций», Москва, Россия Руководитель научного центра по исследованию истории и развития …
11.07.2022
Читать далее…
8 способов разрешить конфликты между сотрудниками на работе
Если оставить без внимания конфликты на рабочем месте, они обходятся дорого — в размере 359 миллиардов долларов, согласно одному исследованию. Споры между сотрудниками могут привести к прерыванию операций, снижению производительности и моральному духу сотрудников — все это влияет на итоговую прибыль организации.
Лидерство в бизнесе и управление человеческими ресурсами играют ключевую роль в том, чтобы этого не произошло. Эти руководители отвечают за реализацию и обеспечение соблюдения стратегий разрешения конфликтов в компании, а также при необходимости выступают посредниками в спорах на рабочем месте.
Если вы стремитесь стать лидером в своей организации или уже находитесь в процессе того, чтобы им стать, вам, скорее всего, придется тушить пожары и избегать конфликтов между враждующими сотрудниками. Фактически, исследование Американской ассоциации менеджмента (АМА) показало, что менеджеры тратят 24% своего времени на разрешение конфликтов. Это непростая задача, но с правильными инструментами и образованием вы сможете справиться с ней.
Следуйте этому руководству, чтобы получить восемь советов, которые помогут вам справиться с конфликтами сотрудников на работе.
Чтобы выявить конфликт на ранней стадии, менеджеры должны создать среду открытого общения, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно, обращаясь к руководству со своими проблемами.
Один из способов облегчить это — реализовать политику открытых дверей. Эта политика должна побуждать сотрудников обращаться к руководству по любому важному вопросу, не опасаясь последствий. Он включает в себя активное слушание, задавание вопросов и использование командной работы. Благодаря этому сотрудники с большей вероятностью обратятся в случае возникновения проблемы, что может помочь предотвратить конфликты или предотвратить их дальнейшую эскалацию.
При разрешении конфликта на рабочем месте важно понимать природу и первопричину конфликта. Это вопрос недопонимания, неверно истолкованных деталей, несоответствия личностей или конкуренции между сотрудниками? Или это что-то более серьезное, например, домогательства или дискриминация? Если последнее, то это проблема Комиссии по равным возможностям при трудоустройстве (EEOC), и ваша компания уже должна иметь политики и процедуры для ее решения. Если нет, то это должно быть немедленным приоритетом.
Конфликт на рабочем месте может произойти по разным причинам, и, честно говоря, конфликт неизбежен.
Важно добраться до сути проблемы и определить уровень серьезности, чтобы вы могли решить, как лучше всего решить ее и не допустить, чтобы она превратилась в постоянную проблему.
Может возникнуть соблазн вмешаться, когда возникнет офисная драма для разрешения конфликта, но бывают случаи, когда лучше позволить сотрудникам урегулировать конфликты самостоятельно. В конце концов, последнее, чего вы хотите, — это чувствовать, что вы контролируете каждую офисную ссору на микроуровне. Предоставление им возможности работать вместе для разрешения конфликта может помочь всем его участникам.
Когда вы видите, что сотрудники участвуют в таких вещах, как дружеские разногласия или легкие политические шутки, не забывайте наблюдать и оценивать. Если разногласия не обостряются, эти ситуации могут быть возможностью для сотрудников найти точки соприкосновения или участвовать в конструктивных разговорах. Иногда слишком раннее вмешательство может привести к эскалации ситуации, потому что сотрудники могли счесть это несущественным.
Однако, если вы считаете, что конфликт может обостриться или подняться до такого уровня, что кому-то будет некомфортно, пришло время действовать.
Как уже упоминалось, некоторые конфликты на рабочем месте могут (и должны) разрешаться между вовлеченными сотрудниками. Споры обязательно произойдут, но ваша работа — наблюдать и решать, следует ли вам действовать.
Так как же узнать, что пора вмешаться?
Вот некоторые ситуации, когда необходимо действовать:
- Если дружеские подшучивания перерастают в издевательства
- Когда речь становится откровенной, угрожающей или агрессивной
- При наличии заявлений о дискриминации или домогательствах
- Когда конфликт подрывает производительность команды или угрожает моральному духу команды
- Если дразнящий разговор становится оскорбительным или неуважительным
Конечно, вы всегда должны рассматривать любые жалобы персонала, доведенные до вашего сведения.
Убедитесь, что ваши сотрудники чувствуют себя увиденными и услышанными, независимо от серьезности ситуации.
Важно, чтобы каждый, кто участвует в конфликте, излагал свою точку зрения без перерыва. Ваша роль заключается в том, чтобы активно слушать, сохранять нейтралитет и сосредоточиться на учетной записи каждого человека. Цель здесь состоит в том, чтобы сотрудники действительно слушали друг друга, чтобы они лучше понимали, откуда исходит противоположная сторона. Часто сотрудники будут более склонны прийти к мирному решению, как только они почувствуют, что их признали и услышали. Вы можете информировать других сотрудников о ситуациях, когда вы внимательно слушаете при разрешении конфликта.
Когда вы имеете дело с конфликтом на рабочем месте, вы хотите убедиться, что вы отслеживаете все разговоры, дисциплинарные собрания и т. Д. Обязательно включите факты из любого инцидента, связанного с сотрудником, а также решение, с которым согласилась каждая сторона. . Это поможет вам отслеживать поведение с течением времени и выявлять сотрудников, которые могут быть токсичными для вашей рабочей среды.
Также важно фиксировать инциденты на случай, если какой-либо сотрудник попытается подать на вас в суд.
Хотя это может показаться здравым смыслом, руководство для сотрудников должно быть первым ориентиром при разрешении конфликтов в офисе. Это руководство должно служить руководством, которое поможет вам разобраться в спорах и определить, какие дисциплинарные меры следует предпринять, если это необходимо. Правила в вашем руководстве должны устанавливать четкие стандарты в отношении того, что считается неприемлемым поведением на рабочем месте. Они должны оставлять мало места для интерпретации, чтобы исключить путаницу в отношении того, что ожидается.
Как руководителю вашей организации очень важно, чтобы ваши сотрудники были осведомлены о политике компании и понимали, что они несут ответственность за свои действия и придерживаются тех же стандартов, что и все в команде, независимо от их должности или должности. Сотрудники должны быть хорошо осведомлены о том, что в случае несоблюдения руководящих принципов будут приняты дисциплинарные меры.
Как руководитель ваша роль в разрешении конфликтов на рабочем месте заключается в том, чтобы помочь сотрудникам прояснить их потребности и направить их к справедливому решению, приемлемому для обеих сторон. При возникновении споров обязательно решайте их сразу же; однако не торопитесь, когда дело доходит до выработки решения.
При возникновении конфликта на рабочем месте рассмотрите следующие шаги:
- Разберитесь в конфликте. Поощряйте открытое обсуждение между сотрудниками, участвующими в споре. Попросите обе стороны заявить о своих интересах и о том, что их волнует.
- Найдите общий язык. Часто после того, как сотрудники обсудили свои проблемы, они понимают, что на самом деле работают для достижения одной и той же цели — просто у них разные мнения о том, как ее достичь. Как только вы поможете им определить общую цель, будет намного легче работать над решением.
- Решения мозгового штурма. Соберите несколько идей для разрешения конфликта и обсудите все возможные варианты в позитивном ключе. Помните, что ни одна идея не является плохой идеей. Обсудите плюсы и минусы каждого решения, ища беспроигрышные сценарии, в которых обе стороны могут прийти к согласию.
- Согласуйте план действий. После того, как вы наметили возможные решения, дайте сотрудникам возможность прийти к соглашению о наилучшем способе продвижения вперед. Если они не могут этого сделать, направьте их к варианту, который они оба могут принять.
- Продолжение. Придя к решению, может быть полезно связаться с участвующими сотрудниками через несколько дней или недель, чтобы убедиться в отсутствии дополнительных проблем. Если необходимо внести коррективы или изменения, они должны быть реализованы быстро.
Помните, что ни одна идея не является плохой идеей. Обсудите плюсы и минусы каждого решения, ища беспроигрышные сценарии, в которых обе стороны могут прийти к согласию.Хотя лучше всего, чтобы споры на рабочем месте оставались между руководством и вовлеченными сотрудниками, существуют определенные ситуации (например, конфликт между сотрудником и руководством), когда в дело должны вмешаться человеческие ресурсы. Вот несколько сценариев, в которых должны участвовать человеческие ресурсы:
- Сотрудники угрожают уйти из-за конфликта.
- Конфликты влияют на мораль сотрудников.
- Разногласия становятся личными или неуважительными.
- Споры мешают работе или угрожают успеху компании.
Помощь со стороны также следует принимать во внимание, когда речь идет о потенциальных юридических проблемах. Вот некоторые ситуации, когда может потребоваться помощь посредника, арбитра или адвоката:
- Заявления о домогательствах или дискриминации
- Конфликты становятся оскорбительными или угрожающими
- Если у отдела кадров нет ресурсов для помощи в разрешении конфликтов
- Когда спор становится повторяющимся шаблоном
- Если задействовано несколько сотрудников, окружающая среда становится токсичной
Разрешение конфликтов на работе — одна из самых сложных обязанностей менеджера или специалиста по кадрам. Принимая правильные меры для разрешения споров, вы будете играть важную роль в направлении своей компании к долгосрочному успеху.
Поделись этим:
Способы эффективного разрешения конфликтов в команде
Неизбежные конфликты часто возникают при работе над командными проектами. Различия коллег могут резко контрастировать с вашими собственными, создавая напряженность в группе. Однако эти различия не обязательно являются чем-то плохим. Здоровая конструктивная критика помогает создавать разнообразные методы мышления и решения сложных проблем.
Существует множество вариантов реагирования на конфликт внутри команды, включая игнорирование проблемы, ответ пассивно-агрессивными действиями или даже обвинение других вовлеченных людей. Очевидные ошибки обычно проявляются только задним числом, но вот несколько советов по распознаванию и разрешению конфликтов при работе в группе.
1. Признание конфликта
Игнорирование проблем может спасти чьи-то чувства в краткосрочной перспективе, но более чем вероятно, что вы будете работать с этим человеком над будущими проектами.
Если проблемы продолжают возникать, ваше накопившееся негодование может в конечном итоге привести к спорам. Избегайте накопления гнева, сталкиваясь с конфликтом лицом к лицу и давая знать своему товарищу по команде, что вы не согласны с его курсом действий. Хотя это и не всегда приятно, открытое вынесение этих небольших разногласий может помочь предотвратить будущие споры.
2. Остановитесь и остыньте
Потратьте минуту, чтобы обдумать курс действий, который вы хотели бы предпринять. Избегайте деструктивного поведения, такого как:
- Указывание пальцем
- Оскорбления
- Ультиматумы и жесткие требования
- Защитные установки
- Жаловаться за спинами товарищей по команде
- Делать предположения о поведении других
Такое негативное поведение заставляет коллег не доверять вам и рассматривать вашу тактику аргументации как манипулятивную. Обращение непосредственно к источнику конфликта и рациональное обсуждение ваших проблем принесет вам гораздо больше пользы на рабочем месте, чем использование недобросовестных методов.
3. Уточнение позиций
Пусть каждый выскажет свое мнение о конфликте и будет услышан. Предоставление каждому члену команды возможности объяснить и прояснить свою позицию предотвратит недопонимание. Кроме того, предоставление им возможности обосновать свое мнение может привести к большему согласию и пониманию со стороны других членов команды.
Пока люди объясняют свою точку зрения по рассматриваемому вопросу, практикуйте активное слушание. Будьте внимательны и воздержитесь от поспешных выводов.
4. Перечислите факты и предположения, основанные на каждой позиции
После того, как каждому члену команды будет разрешено объяснить свою позицию по конфликту, перечислите факты и предположения, которые были сделаны. Простое описание сложных аспектов аргумента может сделать ситуацию более ясной для команды. Если одной стороне конфликта не хватает аргументации, это может быть очевидно на этом этапе.
Однако изучение информации в группе предотвращает иррациональные аргументы или возможный фаворитизм со стороны членов команды.
5. Разделитесь на более мелкие группы и разделите существующие альянсы
Во многих случаях дружба на рабочем месте может затуманить суждения в командных проектах. Коллеги могут чувствовать необходимость соглашаться друг с другом, потому что они боятся потерять дружбу. Разрушая эти существующие союзы при обсуждении окончательных позиций команды, вы часто избегаете такого поведения и позволяете людям смотреть на конфликты без убеждения.
6. Соберите группы
Отдел продаж ведет обсуждение в конференц-зале. Разрешение проблемы становится намного проще после выполнения этих шагов и повторной встречи всей команды. После того, как небольшим группам было позволено свободно обсуждать проблемы со всех сторон, точки зрения меняются, разрешая первоначальный конфликт.
