Стратегии поведения человека в конфликте: Стратегия поведения в конфликтных ситуациях

Стратегии поведения в конфликте

Р.Блейк и Дж.Моутон выделяют: соперничество (противоборство), сопровождающееся открытой борьбой за свои интересы; сотрудничество, направленное на поиск решения, удовлетворяющего интересы всех сторон; компромисс – урегулирование разногласий через взаимные уступки; избегание, заключающееся в стремлении выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не уступая своего, но и не настаивая на своем; приспособление– тенденция сглаживать противоречия, поступаясь своими интересами. Обобщенное выражение этих стратегий поведения характеризуется как корпоративность и напористость.

Стратегия конкуренции (соперничество). Стратегия соперничества – это стратегия поведения в конфликте, характеризующаяся стремлением удовлетворить свои интересы путем активной борьбы с противоположной стороной и игнорированием ее интересов, целей, мнений. Заинтересованность в сотрудничестве с другими людьми отсутствует. Выражена склонность к волевым решениям и поступкам. Собственные интересы удовлетворяются в ущерб интересам других людей; окружающие вынуждены принимать навязанное им решение проблемы. Эта стратегия может быть эффективна, когда человек, использующий ее, владеет властью. Мы используем эту стратегию, когда исход очень важен для нас, когда мы обладаем достаточным авторитетом и властью, когда решение необходимо принять быстро, когда нет иного выбора и нечего терять.

Стратегия уклонения (избегание). Избегание – это стратегия, заключающаяся в уклонении от активных действий и осуществляющаяся в виде отказа от взаимодействия с противоположной стороной или в игнорировании конфликта при его наличии. При использовании данной стратегии собственные права личностью не отстаиваются, сотрудничество с кем-либо для решения проблемы отсутствует. Проблема игнорируется, ответственность за ее решение перекладывается на других. Мы используем этот стиль, когда проблема не слишком важна для нас, когда не хотим тратить силы на ее решение. Стратегия избегания рекомендуется, когда высока вероятность правоты другого человека, либо этот человек обладает властью, а также тогда, когда ситуация не слишком важна, не слишком значима , очень сложна и запутана.

Стратегия приспособления. Приспособление – это стратегия поведения в конфликте, характеризующаяся в отказе от отстаивания собственных интересов при согласии полностью удовлетворить интересы противоположной стороны. При этом, как правило, другой человек обладает большей властью и заинтересован в исходе событий. Отличие от стиля уклонения заключается в том, что действия предпринимаются совместно с оппонентом, в русле его интересов. Стиль приспособления рекомендуется, когда происходящие события не слишком значимы, когда важнее сохранить мир и хорошие отношения с другими людьми, когда объем собственной власти невелик.

Стратегия компромисса. Компромисс – это стратегия поведения в конфликте, заключающаяся в достижении согласия при условии, что противоположная сторона поступит таким же образом, и осуществляющаяся в виде обмена уступками с целью выработки компромиссного решения. Компромисс – это частичное удовлетворение желаний обеих сторон. Стратегия эффективна, когда оба оппонента хотят одного и того же, но понимают, что одновременно исполнение для обоих одного и того же желания невыполнимо. В случае компромисса происходит выработка долгосрочного взаимовыгодного решения по принципу: «Я могу смириться с этим». Акцент ставится на тезисе: «Мы не можем одновременно выполнить наши желания, поэтому лучше иметь синицу в руке, чем журавля в небе». Стратегия используется тогда, когда интересы обеих сторон исключают друг друга, когда обе стороны обладают одинаковой властью, когда решение нужно получить быстро, когда другие подходы оказались неэффективными. Для решения конфликта компромиссным путем следует начинать с выяснения интересов обеих сторон и определить область совпадения интересов.

Стратегия сотрудничества. Сотрудничество – это стратегия поведения в конфликте, характеризующаяся стремлением полностью удовлетворить как свои интересы, так и интересы противоположной стороны путем поиска обоюдовыгодного решения на основе максимального учета всех интересов сторон, осуществляется сотрудничество, побуждает к открытому обсуждению нужд и желаний конфликтующих. Для успешного использования этого стиля необходимо затратить некоторое время на выяснение интересов и нужд друг друга для разработки способа удовлетворения желаний обеих сторон. Стратегия сотрудничества рекомендуется тогда, когда решение проблемы очень важно для обеих сторон, когда связывают тесные и длительные отношения, когда есть время поработать над возникшей проблемой, когда оба оппонента способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга.

Как правило, в конфликте используются комбинации стратегий, порой доминирует одна из них. Часто конфликт начинается с кооперативного поведения, однако при его неудаче в ход пускается соперничающая стратегия, которая может также оказаться неэффективной. В этом случае вновь происходит обращение к проблемно-решающей стратегии, что приводит к успешному разрешению конфликта.

Стратегии реализуются через различные тактики. Стратегия – это набор макроскопических целей. Тактики – средства достижения этих целей. Одна и та же тактика может использоваться в рамках разных стратегий. Так, например, угроза рассматривается обычно как деструктивная и недоброжелательная тактика, может быть использована в стратегии ухода или в стратегии конкуренции.

Основными тактиками поведения в конфликте, являются:

-рациональное убеждение – использование фактов и логики для подтверждения своей позиции и убеждения оппонента;

-давление – требования, приказы, угрозы;

-санкции, апелляция к власти – использование взысканий и вознаграждений;

-дружелюбное обращение

-коалиция – просьба о поддержке, союзе;

-заключение сделок – взаимный обмен благами, обещания;

Тактикимогут быть«мягкими» или «жесткими». «Мягкой» считается тактика, последствия применения которой для оппонента приятны или нейтральны. «Жесткая» тактика – вызывает неприятные последствия для оппонента, например, давление, неотменяемые обязательства. Применение тактик обычно идет по направлению от легких к более тяжелым. Требования, просьбы относятся к тактикам непосредственного воздействия, а опосредованными тактиками могут быть дружелюбное обращение, введение партнера в состояние волнения. Можно выделять рациональные (рациональное убеждение, заключение сделок) и иррациональные (давление, заискивание, создание эффекта неожиданности) тактики.

Стратегии поведения личности в конфликте

Стратегии поведения в конфликте.

Психология Стратегии поведения в конфликте.

просмотров — 341

Поведение личности в конфликте

Основные модели поведения личности в конфликтном взаимодействии. Влитературе выделяют три основные модели поведения лич­ности в конфликтной ситуации: конструктивную, деструктивную и конформистскую (табл. 2.1) .

Таблица 2.1

Основные модели поведения в конфликте

Каждая из этих моделœей обусловлена предметом конфликта͵ образом конфликтной ситуации, ценностью межличностных отношений и индивидуально-психологическими особенностями субъектов конфликтного взаимодействия. Модели поведения отражают установки участников конфликта на его динамику и способ разрешения.

Широкое распространение в конфликтологии получила разработанная К. Томасом и Р. Киллменом двухмерная модель стратегий поведения личности в конфликтном взаимодействии. В основе этой модели лежат ориентации участников конфликта на свои интересы и интересы противоположной стороны.

Задание 2.1. Можно самостоятельно ответить на вопросы опросника К.Томаса.

Перед вами 30 вариантов утверждений, каждый из которых имеет две разновидности — «а» и «б». Внимательно прочитайте каждый вариант и выберите один из ответов «а» или «б». Долго над выбором не раздумывайте.

Перед началом работы возьмите чистый лист бумаги, проставьте в столбик цифры (от 1 до 30) и против каждой запишите выбранное «а» или выбранное «б».

1. а) Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

б) Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

2. а) Я стараюсь найти компромиссное решение.

б) Я пытаюсь уладить его с учетом всœех интересов другого человека и моих собственных.

3. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

4. а) Я стараюсь найти компромиссное решение, б) Я стараюсь не задеть чувств другого человека.

5. а) Улаживая спорную ситуацию, я всœе время пытаюсь найти поддержку у другого.

б) Я стараюсь делать всœе, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. а) Я пытаюсь избежать неприятностей, б) Я стараюсь добиться своего.

7. а) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Я первым делом стараюсь определить то, в чем состоят всœе затронутые интересы и спорные вопросы.

9. а) Думаю, что не всœегда стоит волноваться из-за каких-то возникших разногласий.

б) Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. а) Я твердо стремлюсь добиться своего, б) Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. а) Первым делом я стремлюсь ясно определить то, в чем состоят всœе затронутые интересы и спорные вопросы.

б) Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.

12. а) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу.

13. а) Я предлагаю среднюю позицию.

б) Я настаиваю, чтобы всœе было сделано по-моему.

14. а) Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю его о взглядах.

б) Я пытаюсь показать другому логику и преимущество моих взглядов.

15. а) Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.

б) Я стараюсь сделать всœе крайне важное, чтобы избежать напряжения.

16. а) Я стараюсь не задеть чувства другого.

б) Я обычно пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Я стараюсь сделать всœе, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. а) В случае если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

б) Я дам другому возможность остаться при своем мнении, если он идет мне навстречу.

19. а) Первым делом я пытаюсь определить то, в чем состоят всœе затронутые интересы и спорные вопросы.

б) Я стараюсь отложить спорные вопросы с тем, чтобы со временем решить их окончательно.

20. а) Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия, б) Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21. а) Ведя переговоры, стараюсь быть внимательным к другому.

б) Я всœегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. а) Я пытаюсь найти позицию, которая была бы средней между моей и позицией другого человека.

б) Я отстаиваю свою позицию.

23. а) Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

б) Иногда предоставляю другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. а) В случае если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь идти ему навстречу.

б) Я стараюсь убедить другого пойти на компромисс.

25. а) Я пытаюсь убедить другого в своей правоте.

б) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к аргументам другого.

26. а) Я обычно предлагаю среднюю позицию.

б) Я почти всœегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.

27. а) Зачастую стремлюсь избежать споров.

б) В случае если это сделает другого человека счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Улаживая ситуацию, я обычно стремлюсь найти поддержку у другого.

29. а) Я предлагаю среднюю позицию.

б) Думаю, что не всœегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий.

30. а) Я стараюсь не задеть чувств другого.

б) Я всœегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно могли добиться успеха.

Оценка результатов. Тест выявляет формы социального поведения, используемого в ситуациях конфликта.

Оценка интересов в конфликте — это качественная характеристика выбираемого поведения. В модели Томаса —Киллмена она соотносится с качественными параметрами: низким, средним или высоким уровнем направленности на интересы (рис. 2.1).

При анализе конфликтов на основе рассматриваемой модели важно помнить, что уровень направленности на собственные интересы или интересы соперника зависит от трех обстоятельств:

содержания предмета конфликта;

ценности межличностных отношений;

индивидуально-психологических особенностей личности.

Особое место в оценке моделœей и стратегий поведения личности в конфликте занимает ценность для нее межличностных отношений с противоборствующей стороной. В случае если для одного из со­перников межличностные отношения с другим (дружба, любовь, товарищество, партнерство и т.д.) не представляют никакой ценности, то и поведение его в конфликте будет отличаться деструктивным содержанием или крайними позициями в стратегии (принуждение, борьба, соперничество). И, наоборот, ценность межличностных отношений для субъекта конфликтного взаимодействия, как правило, является существенной причиной конструктивного поведения в конфликте или направленностью такого поведения на компромисс, сотрудничество, уход или уступку.

На основе вышеизложенного представляется возможным до­полнить двухмерную модель Томаса — Киллмена третьим измерением — ценностью межличностных отношений (МЛО). Схемати­чески она представлена на рис. 2.2 .[7]

Характеристика базовых стратегий поведения

Соперничество (противоборство) — открытая борьба за свои интересы.

Избегание (уход) — стремление уйти от конфликта. Характеризуется низким уровнем направленности на личные интересы и интересы соперника. Это по сути дела взаимная уступка.

Приспособление — сглаживание противоречия, поступаясь своими интересами.

Компромисс — урегулирование разногласий через взаимные уступки. Стратегия компромисса способствует положительному раз­витию межличностных отношений.

Сотрудничество — поиск решения, удовлетворяющий интересы всœех сторон. Стратегия строится не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений. Являясь одной из самых сложных стратегий, стратегия со­трудничества отражает стремление противоборствующих сторон совместными усилиями разрешить возникшую проблему.

Читайте также

Стратегии поведения в конфликтной ситуации

Стратегии поведения в конфликтной ситуации

Работу выполнил Попов Константин 8б

Конфликт – это столкновение противоположных интересов, взглядов, серьезное разногласие, спор.

Конфликты – это часть нашей жизни. Они способствуют реформам, преобразованиям, развитию. Конфликт – это проявление активности, отстаивание своей позиции, точки зрения.

Выходов из конфликтных ситуаций может быть несколько, все зависит от стратегий поведения человека.

Стратегии поведения человека в конфликте:

— избегание;

— конкуренция;

— приспособление;

— компромисс;

— сотрудничество.

Избегание. Стремление не брать на себя ответственность за принятие решения, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным.

Конкуренция. Стремление настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, занятие жесткой позиции непримиримого антагонизма в случае сопротивления.

Приспособление. Готовность уступить, пренебрегая собственными интересами, уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с требованиями, претензиями.

Компромисс. Обе стороны идут на уступки для того, чтобы преодолеть спорную ситуацию, интересы удовлетворяются не полностью, а частично.

Сотрудничество. Поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон в ходе открытого обсуждения. Совместный и откровенный анализ разногласий в ходе выработки решений.

Результат или отношения? Что важнее?

Характеристика стратегий

Название стратегии

Достоинства

Избегание – откладывание решения конфликта

Недостатки

Выигрываешь время

Конкуренция – отстаивание своих интересов до конца, иногда в ущерб другому

Приспособление – игнорирование своих интересов в пользу другого

Все твои интересы соблюдены

Проблема не решена, негативные эмоции не исчезли, а загнаны внутрь

Репутация скандалиста и неприятного человека

Компромисс – взаимовыгодные уступки, но интересы учтены не все

Не испорчены отношения с человеком, так как его интересы соблюдены

Твои интересы остались без внимания

Часть интересов обеих сторон соблюдена

Сотрудничество – взаимовыгодный вариант решения конфликта

Получил лишь часть того, на что рассчитывал, и надо строго соблюдать условия договора

Учтены интересы обеих сторон

Требуется много сил и времени

Правила поведения в конфликтной ситуации:

• Если возник спор, обсуждайте только его предмет, не переходя на личности.
• У каждого человека может быть свое личное мнение. Уважайте мнение партнера.
• Улыбка и доброжелательность – лучшие помощники в решении спорных вопросов.
• Сохраняйте лицо. Гнев, злоба и крик его портят.

Правила эффективного общения:

• Избегайте негативных оценок личности собеседника.
• Не будьте категоричны и агрессивны.
• Не навязывайте собеседнику собственных мнений и оценок.
• Умейте встать на точку зрения партнера.
• Смотрите на собеседника доброжелательно.
• Начните разговор с легкой темы, устанавливая доброжелательный контакт.
• Исходите из того, что ваш собеседник – не соперник, а партнер.

« Мы привыкли думать, что, возражая кому-то, мы неминуемо вступаем с этим человеком в конфликт, который обязательно должен выявить победителя и побежденного или ущемить чье-то самолюбие. Но давайте не будем воспринимать все в таком свете. Давайте всегда искать между нами что-то общее. Секрет успеха заключается в том, чтобы с самого начала проявить заинтересованность в точке зрения собеседника. Я совершенно уверен, что это под силу каждому из нас »

Далай Лама

Разрешение конфликта: несколько практических стратегий

Автор: Михаил Анатольевич Гончаров, доктор экономических наук, профессор кафедры государственного управления и менеджмента РЭА им. Г.В. Плexaнoвa.

В любом конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника, задавая себе вопросы: что я выиграю, что я потеряю, какое значение имеет предмет спора для соперника. На основе такого анализа он сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения (уход, принуждение, компромисс, уступка или сотрудничество). Часто отражение этих интересов происходит неосознанно, и тогда поведение в конфликтном взаимодействии насыщено мощным эмоциональным напряжением.

Особое место в оценке моделей и стратегий поведения личности в конфликте занимает ценность для нее межличностных отношений с противоборствующей стороной. Если для одного из соперников межличностные отношения с другим соперником (дружба, любовь, партнерство и т.д.) не представляют никакой ценности, поведение его в конфликте будет отличаться деструктивным содержанием или крайними позициями в стратегии (принуждение, борьба, соперничество).

И наоборот: ценность межличностных отношений для субъекта конфликтного взаимодействия, как правило, является существенной причиной конструктивного поведения в конфликте или направленности такого поведения на компромисс, сотрудничество, уход или уступку.

Тот, кто выбирает данную стратегию поведения, прежде всего исходит из оценки личных интересов в конфликте как высоких, а интересов своего соперника — как низких. Выбор стратегии принуждения в конечном итоге сводится к выбору: либо интерес борьбы, либо взаимоотношения.

Выбор в пользу борьбы отличается стилем поведения, характерным для деструктивной модели. При такой стратегии активно используются власть, сила закона, связи, авторитет и т.д. Она является целесообразной и эффективной в двух случаях. Во-первых, при защите интересов дела от посягательств на них со стороны конфликтной личности. Например, конфликтная личность неуправляемого типа часто отказывается от выполнения непривлекательных заданий, «сваливает» свою работу на других. Во-вторых, при угрозе существованию организации или коллектива.

В этом случае складывается ситуация «кто кого». Особенно часто она возникает в условиях реформирования предприятий и учреждений. Нередко при реформировании организационно-штатной структуры предприятия (учреждения) предполагаемые «вливания» одних подразделений в другие носят необоснованный характер. И в этих случаях человек, отстаивающий интересы таких подразделений, должен занимать жесткую позицию.

Стратегия ухода отличается стремлением уйти от конфликта. Она характеризуется низким уровнем направленности на личные интересы и интересы соперника и является взаимной. По сути, это взаимная уступка.

При анализе данной стратегии важно учитывать два варианта ее проявления:

• когда конфликт не имеет существенного значения ни для одного из субъектов и адекватно отражен в образах конфликтной ситуации;
• когда предмет спора имеет существенное значение для одной или обеих сторон, но занижен в образах конфликтной ситуации, т.е. субъекты конфликтного взаимодействия воспринимают предмет конфликта как несущественный.

В первом случае стратегией ухода конфликт исчерпывается, а во втором случае конфликт может иметь рецидив.

Межличностные отношения при выборе данной стратегии серьезным изменениям не подвергаются.

Человек, придерживающийся данной стратегии, также стремится уйти от конфликта. Но причины «ухода» в этом случае иные. Направленность на личные интересы здесь низкая, а оценка интересов соперника высокая, т.е. человек, принимающий стратегию уступки, жертвует личными интересами в пользу интересов соперника.

Стратегия уступки имеет некоторое сходство со стратегией принуждения, заключающейся в выборе между ценностью предмета конфликта и ценностью межличностных отношений. В отличие от стратегии борьбы в стратегии уступки приоритет отдается межличностным отношениям.

При анализе данной стратегии следует учитывать, что:

• иногда в такой стратегии отражается тактика решительной борьбы за победу. Уступка здесь может оказаться лишь тактическим шагом на пути достижения главной стратегической цели;
• уступка может стать причиной неадекватной оценки предмета конфликта (занижение его ценности для себя). В этом случае принятая стратегия является самообманом и не ведет к разрешению конфликта;
• данная стратегия может быть доминирующей для человека в силу его индивидуально-психологических особенностей. В частности, это характерно для конформистской личности, конфликтной личности «бесконфликтного» типа. В силу этого стратегия уступки может придать конструктивному конфликту деструктивную направленность.

Важно иметь в виду, что стратегия уступки оправданна в тех случаях, когда условия для разрешения конфликта не созрели. В этом случае она ведет к временному перемирию, является важным этапом на пути конструктивного разрешения конфликтной ситуации.

Компромиссная стратегия поведения характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. Иначе ее можно назвать стратегией взаимной уступки.

Стратегия компромисса не только не портит межличностные отношения, но и способствует их положительному развитию.

При анализе данной стратегии важно иметь в виду следующие существенные моменты:

• компромисс нельзя рассматривать как способ разрешения конфликта. Взаимная уступка часто является этапом на пути поиска приемлемого решения проблемы;
• иногда компромисс может исчерпать конфликтную ситуацию. Это возможно при изменении обстоятельств, вызвавших напряженность. Например, два сотрудника претендовали на одну и ту же должность, которая должна освободиться через полгода. Но через три месяца ее сократили, и предмет конфликта исчез;
• компромисс может принимать как активную, так и пассивную форму. Активная форма компромисса может проявляться в заключении четких договоров, принятии каких-либо обязательств и т.п. Пассивный компромисс — это не что иное, как отказ от каких-либо активных действий по достижению определенных взаимных уступок в тех или иных условиях. Другими словами, в конкретных условиях перемирие может быть обеспеченно пассивностью субъектов конфликтного взаимодействия. Так, отсутствие ненужных «баталий» позволило сотрудникам в приведенном выше примере сохранить между собой нормальные отношения;
• условия компромисса могут быть мнимыми, когда субъекты конфликтного взаимодействия достигли компромисса на основе неадекватных образов конфликтной ситуации.

Понятие «компромисс» по содержанию близко к понятию «консенсус». Сходство их заключается в том, что и компромисс, и консенсус отражают взаимные уступки субъектов социального взаимодействия. Поэтому при анализе и обосновании стратегии компромисса важно опираться на правила и механизмы достижения консенсуса в социальной практике.

Стратегия сотрудничества характеризуется высоким уровнем направленности как на собственные интересы, так и на интересы соперника. Данная стратегия строится не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений.

Особое место в выборе данной стратегии занимает предмет конфликта. Если предмет конфликта имеет жизненно важное значение для одного или обоих субъектов конфликтного взаимодействия, то о сотрудничестве не может быть и речи. В этом случае возможен лишь выбор борьбы, соперничества. Сотрудничество возможно лишь в том случае, когда сложный предмет конфликта допускает маневр интересов противоборствующих сторон, обеспечивая их сосуществование в рамках возникшей проблемы и развитие событий в благоприятном направлении.

Стратегия сотрудничества включает в себя все другие стратегии (уход, уступка, компромисс, противоборство). При этом другие стратегии в сложном процессе сотрудничества играют подчиненную роль, они в большей степени выступают психологическими факторами развития взаимоотношений между субъектами. Например, противоборство может быть использовано одним из участников конфликта как демонстрация своей принципиальной позиции в адекватной ситуации.

Являясь одной из самых сложных стратегий, стратегия сотрудничества отражает стремление противоборствующих сторон совместными усилиями разрешить возникшую проблему.

Научитесь решать любые конфликты изучив курс «Конфликтология»:

Сессия 5. Управление конфликтами

Руководство сеанса: Конфликт management
Примечание к прочтению: Конфликт менеджмент

ДАТА

ВРЕМЯ

ФОРМАТ Пленарная совместная лекция

ТРЕНЕР

ИНСТРУКЦИОННЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Спросите участников: «Что такое конфликт?» «Почему это возникает?» «Как это решено?»

Поощряйте участников делиться своим опытом различных типов конфликтов в их организациях.Некоторые из них могли быть решены, а другие остались нерешенными. Как эти конфликты повлияли на работу организации? После краткого обсуждения этих вопросов обратите внимание на то, что по мере увеличения взаимозависимости конфликты неизбежно будут усиливаться. Есть несколько причин возникновения конфликтов. Некоторые из них может быть трудно идентифицировать.

Конфликт — это «столкновение интересов, ценностей, действий, взглядов или направлений». Покажите ПРИМЕР 1 и укажите, что разногласия между людьми лежат в основе конфликта.Люди не согласны, потому что они видят вещи по-другому, хотят разного, имеют стиль мышления, который побуждает их не соглашаться, или предрасположены к несогласию.

Конфликтные ситуации возникают из-за страха, силы, справедливости или денежных средств. Страх — это мнимая забота о будущем. Сила любого рода инициирует и завершает конфликты. Справедливость — это чувство справедливости, которое определяет моральные ценности человека. Материальные и нематериальные затраты могут спровоцировать конфликт, а также способствовать его разрешению.Межличностные конфликты возникают из-за различий в личности, восприятии, статусе и идеологических и философских взглядах. Другими причинами конфликта могут быть перерывы в общении; личностные различия; некачественная производительность; споры по поводу подходов, ответственности и полномочий; отсутствие сотрудничества; или конкуренция за ограниченные ресурсы.

Покажите ВЫСТАВКУ 2 и обсудите основные условия, которые влияют на организацию в отношении конфликтных ситуаций. Заметьте, что очень часто эти ситуации нелегко изменить.

Покажите ПРИМЕР 3 и обсудите влияние конфликтов на организацию. Конфликтные ситуации приводят к отрицательным и положительным последствиям. Они могут помочь рассеять более серьезные конфликты, стимулировать поиск новых фактов или решений, повысить сплоченность и эффективность группы, а также продемонстрировать силу или способности конфликтующих сторон. Конфликты могут препятствовать бесперебойной работе или процессу принятия решений, создавать конкурирующие коалиции или снижать производительность.

Покажите ПРИМЕР 4 и обсудите различные стадии — от начала до конца, — через которые развивается конфликт.

Покажите ВЫСТАВКУ 5 и обсудите элементы конфликта. Власть, требования организации и ценность — три важных элемента конфликта. Власть — это способность и средство заставить людей работать. Организационные требования связаны с ожиданиями производительности труда. Ценность — это самооценка человека.

Показать ПРИМЕР 6. Существуют две теории управления конфликтами. Традиционная теория рассматривает людей, вовлеченных в конфликтные ситуации, как нарушителей спокойствия.Современная теория рассматривает конфликт как естественный и неизбежный результат человеческого взаимодействия. Конфликтные ситуации часто приводят к появлению новых идей и перемен.

С этого момента обсуждение должно быть сосредоточено на разрешении конфликтов. Покажите ПРИМЕР 7. Борьба, переговоры, решение проблем и дизайн — четыре способа разрешения конфликтной ситуации. Схватка — это не здоровый и позитивный подход. Переговоры — это компромисс, в котором важную роль играет третья сторона. Решение проблем влечет за собой выявление причин конфликта и их устранение.Подход к дизайну использует конфликт как ситуацию и пытается разрешить его творчески.

Реагируют на конфликтные ситуации по-разному. Покажите ПРИМЕР 8 и обсудите три основные категории стиля ответа. Это адресатов, укрывателей или злоумышленников. Адресаты рискуют и пытаются разрешить конфликты. Адресаты могут быть «первыми шагающими» или «противниками», в зависимости от желания разрешить конфликт. Укрыватели скрывают свои чувства и не работают над разрешением конфликтов.Они могут быть «глотателями чувств», «сменщиками темы» или «избегающими». Атакующие атакуют спереди или сзади.

ПРИМЕР 9 демонстрирует пять различных типов поведения при разрешении конфликтов: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание и приспособление. Конкуренция сильно заботится о личных целях и мало заботится об отношениях. Сотрудничество — это поиск взаимоприемлемого решения. Это предполагает активное сотрудничество и низкую конфронтацию. Компромисс — промежуточное решение, лучше всего подходящее для ситуаций, когда конфликтующие стороны относительно равны в силе и преследуют взаимно независимые цели. Избегание — это откладывание или игнорирование конфликта в надежде, что со временем конфликтная ситуация разрешится сама собой. Приемлемость — это поиск точек соприкосновения. Это предполагает активное сотрудничество и низкую конфронтацию.

Стратегии управления конфликтом включают стили, улучшение организационных практик, особые роли и структуру, а также методы конфронтации.Покажите ПРИМЕР 10 и обсудите каждую из этих стратегий. Покажите ПРИМЕР 11 и обсудите различные типы конфликтов в исследовательской организации. Конфликты могут возникать из-за несовместимости целей, препятствий на пути к достижению цели, конкуренции за использование ограниченных ресурсов, межличностных различий, приоритетов проекта или других причин, связанных с исследовательской деятельностью (ПРИМЕР 12). Основная причина большинства конфликтов — отсутствие общения.

Прежде чем завершить сессию, еще раз обсудим конфликты в исследовательских организациях.Обратите внимание: когда ученые сталкиваются с конфликтными ситуациями, они стремятся самоутвердиться посредством сотрудничества или конкуренции. Если утверждение не удается, они могут попытаться пойти на компромисс. Если это тоже не удается, они могут либо приспособиться, либо избежать.

Чтобы предотвратить нежелательное групповое поведение, руководитель исследования должен продвигать организационные стратегии, такие как создание комитета ученых, который поощряет сотрудничество.

Управление конфликтами — основная обязанность менеджеров.Чтобы создать в организации динамичную и здоровую среду, способствующую эффективной работе, руководитель исследования должен умело справляться с конфликтными ситуациями. Это может быть сделано только в том случае, если она или он полностью понимает ученых, то есть их проблемы, интересы, ограничения и факторы, которые их мотивируют.

ВЫСТАВКА 1
ПОЧЕМУ ВОЗНИКАЮТ КОНФЛИКТЫ

ВЫСТАВКА 2
УСЛОВИЯ, ПРИВЕЩАЮЩИЕ К КОНФЛИКТНЫМ СИТУАЦИЯМ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

ПРИЛОЖЕНИЕ 3
ВЛИЯНИЕ КОНФЛИКТОВ

Источник: Filley, 1975.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4
ЭТАПЫ КОНФЛИКТНОГО ПРОЦЕССА

ПРИЛОЖЕНИЕ 5
ЭЛЕМЕНТЫ КОНФЛИКТА

ПРИЛОЖЕНИЕ 6
ТЕОРИИ КОНФЛИКТА

Источник: Kirchoff and Adams, 1982.

ВЫСТАВКА 7
СПОСОБЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ

Источник: De Bono, 1985.

ВЫСТАВКА 8
СТИЛИ РЕАГИРОВАНИЯ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

Источник: Turner and Weed, 1983.

ВЫСТАВКА 9
ПОВЕДЕНИЕ ПО УРЕГУЛИРОВАНИЮ КОНФЛИКТОВ

Источник: Thomas and Kilman, 1974.

ПРИЛОЖЕНИЕ 10
СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

Источник: Този, Риццо и Кэрролл, 1986.

ВЫСТАВКА 11
ОБЩИЕ ВИДЫ КОНФЛИКТОВ В НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

ВЫСТАВКА 12
ИСТОЧНИКИ КОНФЛИКТА В ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Источник: Ivancevich, Szilagyi and Wallace, 1977.

Почему возникают конфликты
Создание условий конфликтные ситуации
Конфликт как процесс
Последствия конфликтов
Элементы конфликта
Теория управления конфликтами
Стили реагирования
Работа с конфликтами
Способы разрешения конфликта
Поведение при разрешении конфликтов
Стратегии управления конфликты
Конфликты в исследованиях организаций
Подводя итоги
Список литературы

Конфликт — это столкновение интересов, ценностей, действий, взглядов или направлений (Де Боно, 1985).Конфликт относится к существованию этого столкновения. Конфликт возникает, когда происходит мгновенное столкновение. Как правило, за конфликтом стоят различные интересы и противоположные взгляды, которые обнаруживаются, когда люди смотрят на проблему только со своей точки зрения. Конфликт — это результат организационных сложностей, взаимодействий и разногласий. Его можно решить, выявив и нейтрализовав этиологические факторы. После завершения конфликта он может спровоцировать позитивные изменения в организации.

Когда мы признаем возможность конфликта, мы неявно указываем, что конфликт направлений уже существует, даже если он еще не проявился как столкновение.Конфликт — это процесс создания, продвижения, поощрения или замысла конфликта. Это умышленный процесс, и он относится к реальным усилиям, направленным на создание и разжигание конфликта. Деконфликтность — это уничтожение конфликта. Это не относится к переговорам или торгу или даже к разрешению конфликта: это усилия, необходимые для устранения конфликта.

Почему возникают конфликты

В большинстве организаций конфликты усиливаются по мере того, как сотрудники заявляют о своих требованиях увеличить долю в организационных вознаграждениях, таких как положение, признание, признательность, денежные выгоды и независимость.Даже руководство сталкивается с конфликтами со многими силами за пределами организации, такими как правительство, профсоюзы и другие группы принуждения, которые могут налагать ограничения на управленческую деятельность.

Конфликты возникают из более чем одного источника, поэтому их истинное происхождение может быть трудно определить. К важным инициаторам конфликтных ситуаций относятся:

(i) Люди не согласны. Люди не согласны по ряду причин (Де Боно, 1985).

(а) Они видят вещи по-другому из-за различий в понимании и точках зрения.Большинство этих различий обычно не важны. Личностные различия или столкновения эмоциональных потребностей могут вызвать конфликты. Конфликты возникают, когда две группы или люди, взаимодействующие в одной и той же ситуации, видят ситуацию по-разному из-за разных наборов настроек, информации, относящейся к Вселенной, осведомленности, фона, предрасположенности, причины или взглядов. В определенном настроении люди думают и воспринимают определенным образом. Например, наполовину полный стакан одного человека может быть наполовину пуст для другого.Очевидно, что оба человека передают одно и то же, но делают это по-разному из-за различий в восприятии и диспозициях.

(b) У людей разные стили, принципы, ценности, верования и лозунги, которые определяют их выбор и цели. Когда выбор противоречит, люди хотят разного, и это может создавать конфликтные ситуации. Например, готовый к риску менеджер будет в конфликте с надзорным органом по минимизации рисков, который верит в твердый контроль и строгий распорядок.

(c) У людей разные идеологические и философские взгляды, как и в случае с разными политическими партиями.У них разные концепции, цели и способы реагирования на различные ситуации. Это часто создает между ними конфликты.

(d) Конфликтные ситуации могут возникать из-за разного статуса людей. Когда люди на более высоких уровнях организации возмущаются предложениями об изменениях, выдвинутыми их подчиненными или сотрудниками, это провоцирует конфликт. Потерпев и позволив такие предложения, можно предотвратить потенциальный конфликт.

(e) У людей разный стиль мышления, который побуждает их не соглашаться, что приводит к конфликтным ситуациям.Определенные стили мышления могут быть полезны для определенных целей, но неэффективны или даже опасны в других ситуациях (De Bono, 1985).

(f) Предполагается, что люди не соглашаются при определенных обстоятельствах, например, в спорте. Здесь конфликт необходим и даже доставляет удовольствие.

(ii) Людей беспокоят страх, сила, справедливость или деньги (Де Боно, 1985).

(a) Страх связан с воображаемым беспокойством о том, что может произойти в будущем. Можно опасаться неудач, позора, расправы или препятствий, которые могут привести к конфликтным ситуациям.

(b) Сила — необходимый компонент любой конфликтной ситуации. Сила может быть этической или эмоциональной. Это может быть отказ от сотрудничества или одобрения. Эти силы играют важную роль в возникновении, усилении и прекращении конфликтов.

(c) Справедливость относится к пониманию человеком того, что правильно, а что нет, — фундаментального фактора, усвоенного в раннем детстве. Это чувство справедливости определяет моральные ценности человека. Люди имеют разные моральные ценности и, соответственно, по-разному оценивают ситуацию, создавая конфликтные ситуации.

(d) Фонды или затраты могут вызвать конфликт, но также могут привести к выводу, приемлемому для конфликтующих сторон. Цена конфликта может быть измеримой (в денежном выражении) или неизмеримой, выражаясь в человеческих жизнях, страданиях, отвлечении квалифицированной рабочей силы, пренебрежении или потере морального духа и самоуважения. (Де Боно, 1985).

Условия, создающие конфликтные ситуации

Согласно Кирхгофу и Адамсу (1982), существует четыре различных конфликтных состояния, т.е.е., среда с высоким уровнем стресса, неоднозначные роли и обязанности, многочисленные ситуации с руководителями и преобладание передовых технологий.

Филли (1975) выделил девять основных условий, которые могут вызвать конфликтные ситуации в организации. Эти:

(i) Неоднозначная юрисдикция, , которая возникает, когда два человека имеют взаимозависимые обязанности, но чьи рабочие границы и определения ролей четко не определены.

(ii) Несовместимость целей и конфликт интересов относится к достижению различных, но взаимно конфликтующих целей двумя людьми, работающими вместе в организации.Препятствия на пути к достижению целей и отсутствие ясности в том, как выполнять работу, могут спровоцировать конфликты. Барьеры на пути к достижению цели возникают, когда достижение цели отдельным лицом или группой рассматривается как препятствие другой стороне в достижении их цели.

(iii). Барьеры в общении, , поскольку трудности в общении могут вызвать недопонимание, которое затем может создать конфликтные ситуации.

(iv) Зависимость от одной стороны со стороны другой группы или отдельного лица.

(v) Дифференциация в организации, , где внутри организации подразделения отвечают за выполнение различных специализированных задач. Это создает разделение и вводит дифференциацию. Конфликтные ситуации могут возникнуть, когда действия подразделений не скоординированы и не интегрированы должным образом.

(vi) Объединение сторон и специализация. Когда люди, специализирующиеся в разных областях, работают в группе, они могут не соглашаться между собой, потому что у них разные цели, взгляды и методики из-за их различного происхождения, подготовки и опыта.

(vii) Регулирование поведения. В организациях должны быть жесткие правила индивидуального поведения для обеспечения защиты и безопасности. Люди могут по-разному воспринимать эти правила, что может вызвать конфликт и негативно повлиять на результат.

(viii) Неурегулированные предыдущие конфликты , которые остаются неурегулированными с течением времени, создают тревогу и стресс, которые могут еще больше усилить существующие конфликты. Самая важная функция менеджера — избегать потенциальных пагубных последствий конфликта, регулируя и направляя его в области, выгодные для организации.

Конфликт как процесс

Конфликт — это динамический процесс. В любой организации небольшое количество конфликтов может быть полезно для повышения эффективности организации. Този, Риццо и Кэрролл (1986) рассматривают стадии процесса конфликта, от начала до конца, как последовательные по своей природе, а именно:

(i) конфликтная ситуация,
(ii) осознание ситуации,
(iii) реализация,
(iv) проявление конфликта,
(v) разрешение или подавление конфликта и
(vi) последствия конфликтной ситуации.

Последствия конфликтов

Конфликтные ситуации нужно либо разрешать, либо использовать с пользой. Конфликты могут иметь положительные или отрицательные последствия для организации, в зависимости от среды, создаваемой менеджером, когда он или он управляет и регулирует конфликтную ситуацию.

Положительные эффекты конфликтов

Некоторые из положительных эффектов конфликтных ситуаций (Filley, 1975):

· Распространение более серьезных конфликтов. Игры могут использоваться для смягчения отношения людей, создавая конкурентную ситуацию, которая может снять напряжение в конфликтующих сторонах, а также иметь некоторую развлекательную ценность. В организациях, где члены участвуют в принятии решений, споры обычно незначительны и не являются острыми, поскольку близость членов снижает агрессивное и напористое поведение до незначительных разногласий, что сводит к минимуму вероятность крупных драк.

· Стимулирование поиска новых фактов или решений. Когда две стороны, уважающие друг друга, сталкиваются с конфликтной ситуацией, процесс разрешения конфликта может помочь прояснить факты и стимулировать поиск взаимоприемлемых решений.

· Повышение сплоченности и производительности группы. Когда две или более стороны находятся в конфликте, эффективность и сплоченность каждой стороны, вероятно, улучшатся. В конфликтной ситуации позиция оппонента оценивается отрицательно, и групповая преданность сильно усиливается, что приводит к увеличению групповых усилий и сплоченности.

· Оценка силы или способностей. В конфликтной ситуации можно определить и измерить относительные возможности или силу вовлеченных сторон.

Отрицательные последствия конфликтов

К деструктивным последствиям конфликтов относятся:

· препятствия для бесперебойной работы,
· снижение производительности,
· препятствия в процессе принятия решений, и
· создание конкурирующих филиалов внутри организации.

Общий результат таких негативных эффектов — снижение приверженности сотрудников целям организации и организационной эффективности (Kirchoff and Adams, 1982).

Элементы конфликта

Организационные конфликты обычно включают три элемента, которые должны быть соответствующим образом согласованы с помощью необходимых организационных механизмов, чтобы разрешить конфликт (Turner and Weed, 1983).

· Мощность — это возможности и средства, которые есть в распоряжении людей для выполнения работы.Власть включает в себя бюджетное усмотрение, личное влияние, информацию, время, пространство, размер персонала и зависимость от других. При эффективном использовании власть создает атмосферу сотрудничества, но может порождать конфликты при неправильном использовании, удержании или накоплении.

· Организационные требования — это ожидания людей в отношении производительности труда. Обычно такие ожидания высоки, что делает их довольно нереалистичными.

Когда эти ожидания не оправдываются, люди чувствуют уныние, злость, разочарование или обман.Следовательно, могут возникнуть конфликтные ситуации.

· Стоимость относится к самооценке человека. Люди хотят проявить себя в организации. Начальство контролирует заработную плату сотрудников, их рейтинг, производительность и оценку и т. Д. То, сколько из них получает человек, отражает его ценность. Человек может также чувствовать потерю собственного достоинства, если не удовлетворены некоторые основные потребности. Как правило, конфликты возникают из-за несоответствия между властью, требованиями организации и чувством личной значимости.

Теория управления конфликтами

Конфликт определяется как разногласие между людьми. Оно может варьироваться от легкого несогласия до беспроигрышной, эмоциональной конфронтации (Kirchoff and Adams, 1982). Есть две теории управления конфликтом.

· Традиционная теория основана на предположении, что конфликты — это плохо, они вызваны нарушителями спокойствия и их следует подавлять.

· Современная теория признает, что конфликты между людьми неизбежны.Они возникают как естественный результат изменений и могут быть полезны для организации при эффективном управлении. Современная теория (Kirchoff and Adams, 1982) рассматривает инновации как механизм объединения различных идей и точек зрения в новый и отличный от других сплав. Таким образом, атмосфера напряженности и, следовательно, конфликта важна для любой организации, стремящейся разрабатывать новые идеи или работать с ними.

Стили ответа

Люди могут по-разному оценивать одну и ту же ситуацию и поэтому реагировать по-разному.Поэтому необходимо понимать стили реакции вовлеченных людей, чтобы правильно управлять конфликтами. Согласно Turner and Weed (1983), ответы можно классифицировать следующим образом:

· Адресаты — это люди, которые готовы проявлять инициативу и рисковать для разрешения конфликтов, заставляя своих оппонентов соглашаться с ними по некоторым вопросам. Адресаты могут быть первыми или противниками:

— Первые шаги — это те, кто считает, что для разрешения конфликтов необходимо установить определенное доверие.Они предлагают сделать жест приветливости, уступчивости или сочувствия взглядам другого человека в обмен на аналогичный ответ.

— Противники думают, что все настолько плохо, что им нечего терять от конфронтации. Они могут противостоять, потому что у них есть авторитет и безопасное положение, что снижает их уязвимость к любой потере.

· Консилеры не рискуют и ничего не говорят. Скрывают свои взгляды и чувства.Консилеры бывают трех видов:

— Чувствующие-глотатели проглатывают свои чувства. Они улыбаются, даже если ситуация причиняет им боль и страдания. Они ведут себя так, потому что считают важным одобрение других людей и считают, что было бы опасно оскорблять их, раскрывая свои истинные чувства.

— Те, кто меняет тему, находят реальную проблему слишком сложной для решения. Они меняют тему, находя что-то, по чему можно прийти к соглашению с конфликтующей стороной.Такой стиль ответа обычно не решает проблему. Напротив, это может создать проблемы для людей, которые этим пользуются, и для организации, в которой такие люди работают.

— Избегающие часто стараются изо всех сил избегать конфликтов.

· Злоумышленники не могут держать свои чувства при себе. Они злятся по той или иной причине, даже если в этом нет чьей-либо вины. Они выражают свои чувства, даже нападая на все, что могут, хотя это может не быть причиной их страданий.Атакующие могут быть впереди или сзади:

— Нападающие — это разгневанные люди, которые атакуют открыто, они делают работу более приятной для человека, который является целью, поскольку их нападение обычно вызывает у цели сочувствие, поддержку и согласие.

— Злоумышленники, скрывающиеся за спиной, трудно справиться, потому что целевой человек не уверен в источнике какой-либо критики, и даже не всегда уверен, что критика есть.

Разрешение конфликтов

Конфликты в организации неизбежны.Однако конфликты можно использовать как мотиваторы здоровых перемен. В сегодняшних условиях конкуренцию создают несколько факторов; это могут быть различные ведомственные цели, индивидуальные задачи, конкуренция за использование ресурсов или разные точки зрения. Их необходимо интегрировать и эффективно использовать для достижения целей организации.

Менеджер должен уметь видеть возникающие конфликты и предпринимать соответствующие упреждающие действия. Менеджер должен понимать причины, вызывающие конфликт, результат конфликта и различные методы, с помощью которых можно управлять конфликтом в организации.При таком понимании менеджер должен выработать подход к разрешению конфликтов до того, как их разрушительные последствия повлияют на продуктивность и креативность. Поэтому менеджер должен обладать особыми навыками реагирования на конфликтные ситуации и создавать открытый климат для общения между конфликтующими сторонами.

Способы разрешения конфликта

Когда две группы или отдельные лица сталкиваются с конфликтной ситуацией, они могут реагировать четырьмя способами (Де Боно, 1985). Они могут:

· Fight, , который не является полезным, разумным или приятным подходом к разрешению конфликтной ситуации, поскольку он включает в себя «тактику, стратегию, наступательные и оборонительные позиции, проигрышные и выигрышные позиции, а также выявление слабых мест».«Драка как способ разрешения конфликта может быть полезна только в судебных заседаниях, где выигрыш и проигрыш становятся побочным продуктом судебного процесса.

· Переговоры, для урегулирования с другой стороной. Переговоры происходят в преобладающей ситуации и не предполагают решения проблем или проектирования. Роли третьих сторон очень важны в сближении конфликтующих сторон на некоторой общей основе для переговоров.

· Решение проблемы, , которое включает в себя определение и устранение причины конфликта, чтобы снова сделать ситуацию нормальной.Однако это может быть непросто. Также возможно, что ситуация может не нормализоваться даже после устранения выявленной причины из-за ее влияния на ситуацию.

· Дизайн, , который представляет собой попытку творческого подхода к нормализации конфликтной ситуации. Он рассматривает конфликты как ситуации, а не как проблемы. Проектирование не ограничивается тем, что уже есть, но пытается достичь того, что может быть создано при правильном понимании взглядов и ситуаций конфликтующих сторон.Предлагаемая идея должна быть уместной и приемлемой для сторон конфликта. Третья сторона активно участвует в процессе проектирования, а не просто арбитр.

Поведение при разрешении конфликтов

В зависимости от их намерений в данной ситуации поведение конфликтующих сторон может варьироваться от полного сотрудничества до полной конфронтации. Два намерения, определяющие тип поведения при разрешении конфликта, — это утверждение , и сотрудничество : утверждение относится к попытке противостоять другой стороне; а сотрудничество — это попытка найти приемлемое решение.

В зависимости от степени вовлеченности каждого намерения может быть пять типов поведения при разрешении конфликта (Thomas and Kilman, 1976). Они есть:

· Competition — это беспроигрышный стиль разрешения конфликтов. Это отстаивание одной точки зрения в ущерб другой. Конкуренция или принуждение сильно заботятся о личных целях и мало заботятся об отношениях. Это уместно в конфликтах, в которых нет разногласий. Это также полезно, когда нужно принимать непопулярные, но необходимые решения.

· Сотрудничество направлено на поиск решения, которое удовлетворит конфликтующие стороны. Он основан на готовности признать интересы другой стороны действительными, защищая при этом собственные интересы. Разногласия решаются открыто, и обсуждаются альтернативы, чтобы прийти к наилучшему решению. Следовательно, этот метод предполагает активное сотрудничество и низкую конфронтацию. Сотрудничество применимо, когда обе стороны желают решить проблему и готовы работать вместе над поиском взаимоприемлемого решения.Сотрудничество — лучший метод разрешения конфликтов, поскольку оно стремится удовлетворить потребности обеих сторон. Он интегрирующий и очень озабочен личными целями, а также отношениями.

· Компромисс — распространенный способ разрешения конфликтов, особенно когда конфликтующие стороны имеют относительно равные полномочия и взаимно независимые цели. Он основан на убеждении, что необходимо найти средний путь для разрешения конфликтной ситуации, заботясь о личных целях, а также о взаимоотношениях.В процессе компромисса для каждой конфликтующей стороны есть свои плюсы и минусы.

· Избегание основан на убеждении, что конфликт — зло, нежелательное или грубое. Его следует отложить или проигнорировать. Стратегия избегания предполагает низкое сотрудничество и низкую конфронтацию. Это полезно либо когда конфликты незначительны, либо когда другая сторона упорствует из-за жесткого отношения. Избегая прямой конфронтации, стороны в конфликте получают время остыть.

· Размещение предполагает активное сотрудничество и низкую конфронтацию.Он преуменьшает различия и подчеркивает общие черты. Приспособление может быть хорошей стратегией, когда одна сторона признает, что это неправильно, и что ей есть что терять и мало что можно получить. Следовательно, они готовы учесть пожелания другой стороны.

Стратегии управления конфликтами

Този, Риццо и Кэрролл (1986) предложили четыре способа управления конфликтами, а именно:

· Стили. Стили поведения при разрешении конфликтов (например, конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение или приспособление) могут поощряться в зависимости от ситуации.

· Совершенствование организационной практики. После определения причины конфликтной ситуации, подходящие организационные методы могут быть использованы для разрешения конфликтов, в том числе:

— установление высших целей,
— уменьшение неопределенности,
— минимизация споров, связанных с полномочиями и доменами,
— улучшение политик, процедур и правил,
— перераспределение существующих ресурсов или добавление новых,
— изменение коммуникаций,
— движение персонала, а
— изменение системы вознаграждения.

· Особые роли и структура. Менеджер должен

— инициировать необходимые структурные изменения, включая перемещение или объединение специализированных подразделений,
— вспомогательные функции связи и
— действовать как интегратор для разрешения конфликтов.

Человек, обладающий навыками решения проблем и уважаемый сторонами конфликта, может быть назначен для устранения конфликтов.

· Приемы противостояния. Методы конфронтации направлены на поиск взаимоприемлемого и прочного решения посредством сотрудничества и компромисса.Это делается в надежде, что конфликтующие стороны готовы встретиться друг с другом полюбовно, и влечет за собой ходатайство, торг, переговоры, посредничество, присвоение и применение метода интегративного решения, который представляет собой стиль сотрудничества, основанный на предпосылке, что решение существует. которые могут быть приняты обеими сторонами. Он включает в себя процесс определения проблемы, поиска альтернатив и их оценки, а также принятия решения на основе консенсуса.

Конфликты в научных организациях

Конфликт в исследовательской организации, и, если на то пошло, в любой другой организации, может возникать между отдельными лицами, внутри группы или внутри группы, с конфликтом из-за:

· исследовательские и организационные цели,
· исследовательский и административный персонал,
· отдельные исследователи,
· ученые и менеджмент, и
· исследователи и группы клиентов.

Такие конфликты могут возникать по многим причинам (Ivancevich, Szilagyi and Wallace, 1977):

· Внутри исследовательской группы возникают разногласия по поводу приоритетов проекта, последовательности действий и задач.

· Административные процедуры и практика, которые задерживают закупку необходимых материалов и материалов, необходимых для исследовательской деятельности. Такие конфликты обостряются из-за противоречивого характера персонала, рассредоточенности полномочий, несовершенного общения и различий в восприятии.

· Технические заключения, нормы производительности и связанные с ними вопросы приводят к разногласиям. Чем больше неопределенности в какой-либо задаче, тем больше потребность в дополнительной информации. Если одна из сторон взаимодействующей группы утаивает или контролирует информацию, возникает подозрение и возникает конфликт.

· Очень частой причиной конфликтов в исследовательских организациях является конкуренция между взаимодействующими группами за использование ограниченных ресурсов, доступных для научной работы.Распределение ограниченных ресурсов часто порождает конфликт, поскольку одна группа, вероятно, почувствует, что она не получает справедливой доли организационных ресурсов по сравнению с другими группами. Конфликты также возникают по поводу состава и укомплектования исследовательских групп, особенно когда должны быть включены сотрудники из других областей. Иногда могут возникать конфликты из-за конкурирующих претензий на использование земли для экспериментов.

· Смета затрат на работы, поломки, использование конструкций и т.д., могут создавать конфликтные ситуации.

· Длительный исследовательский процесс, когда промежуточные результаты исследования трудно измерить, нередки конфликты из-за ожиданий относительно результатов. Разногласия по поводу сроков, последовательности и расписания задач, связанных с проектом, а также общего управления исследованиями являются обычным явлением в исследовательских организациях.

· Разногласия по межличностным вопросам, вызванные личностными различиями, особенно когда взаимодействующие группы сильно взаимозависимы, могут привести к конфликтным ситуациям.Когда одна группа не оправдывает ожиданий другой группы или действует неправильно, может возникнуть конфликтная ситуация.

· Прошлые записи о конфликтах между взаимодействующими группами, например о соперничестве между ведомствами.

Подводя итоги

Конфликты неизбежны в любой организации. Умеренный уровень конфликта может быть полезен для генерации лучших идей и методов, внушения беспокойства и изобретательности и стимулирования появления давно замалчиваемых проблем.

Стратегии управления конфликтами должны быть нацелены на поддержание конфликта на уровне, на котором различные идеи и точки зрения полностью выражаются, но предотвращаются непродуктивные конфликты.Стимуляция конфликтных ситуаций уместна, если руководитель исследования определяет условия «группового мышления». Групповое мышление — это ситуация, когда конфликт возникает редко из-за сильной сплоченности группы, что приводит к неправильному решению и неадекватной работе. Групповое мышление преобладает, когда в группе много «согласных», в результате чего нет серьезной оценки ситуации и не предлагается новых идей. Члены группы придают большее значение популярности, спокойствию и умиротворению в группе, чем техническим возможностям и профессионализму.Члены не склонны озвучивать свои непредвзятые взгляды, чтобы не задеть чувства других членов группы. Решения принимаются как есть, что отрицательно сказывается на производительности организации. Менеджер может выбрать несколько способов избежать группового мышления (Irving, 1971).

Конфликтная ситуация может быть вызвана поддержкой индивидуалистического мышления или предпочтением индивидуальной конкуренции. Индивидуалистическое мышление можно инициировать в группе, включив в нее некоторых членов группы, которые могут свободно выражать свои взгляды, что может побуждать и побуждать других делать то же самое.Конкуренцию между людьми можно усилить, признавая и награждая лучших исполнителей. Конфликтные ситуации также могут возникать путем внесения некоторых организационных изменений, таких как перевод некоторых членов группы, переопределение ролей и помощь в появлении нового руководства. Менеджер также может создать конфликтную ситуацию, нанеся шок, например, уменьшив некоторые существующие льготы членов организации. После стимулирования конфликтной ситуации руководителю следует:

· определить вероятный источник конфликтной ситуации,
· оценить продуктивность ситуации, а
· нейтрализовать непродуктивную конфликтную ситуацию.

Основные проблемы в межгрупповом поведении — это конфликт целей и сбои в общении. Таким образом, основная тактика разрешения конфликтов — найти цели, по которым ученые или группы могут прийти к согласию, и обеспечить надлежащее общение и взаимодействие. Некоторые конфликты возникают из-за простых заблуждений, которые можно преодолеть, улучшив общение.

Менеджер должен эффективно управлять конфликтами, а не подавлять или избегать их. Чтобы управлять ими, менеджеру нужно спросить: «Что?» и почему?’ — а не «Кто?» — найти корень проблемы.В процессе разрешения конфликтов многие проблемы могут быть выявлены и решены путем устранения препятствий и создания новой среды индивидуального роста. Если конфликты не регулируются должным образом, они могут нанести вред, поскольку тратят много энергии и времени и вызывают напряжение, что снижает продуктивность и творческий потенциал участников.

Список литературы

Де Боно, E. 1985. Конфликты: лучший способ их разрешения. Лондон: Харрап.

Филли, А.C. 1975. Разрешение межличностных конфликтов. Гленвью, Иллинойс: Скотт, Форесман.

Хаус, Р. Дж., И Риццо, Дж. Р. 1972. Конфликт и двусмысленность как критические переменные в модели организационного поведения. Организационное поведение и деятельность человека, 7: 467-505.

Ирвинг, Дж. Л. 1971. Групповое мышление. Психология сегодня, ноябрь .

Иванцевич, Дж. М., Силагьи, А. Д., младший, и Уоллес, М. Дж., Младший, 1977 г. Организационное поведение и эффективность. Калифорния, Калифорния: Goodyear Publishing.

Кирхофф Н. и Адамс Дж. Р. 1982. Управление конфликтами для менеджеров проектов. Дрексел Хилл: Институт управления проектами.

Thomas, K.W., & Kilman, R.H. 1974. Инструмент конфликтного режима. Смокинг, Нью-Йорк

Нью-Йорк: Xicom. Този, Х.Л., Риццо, Дж. Р., и Кэрролл, С.Дж. 1986. Организационное поведение. Нью-Йорк,

Нью-Йорк: Питман. Тернер, С., и Вид, Ф.1983. Конфликт в организациях. Энглвудские скалы: Прентис-Холл.

Разработка и тестирование стратегий разрешения психологических конфликтов для настойчивых роботов для разрешения конфликта между целями человека и робота

Аннотация

Поскольку служебные роботы становятся все более автономными и преследуют свои собственные цели, связанные с задачами, конфликты между человеком и роботом кажутся неизбежными, особенно в общих пространствах . Конфликты целей могут возникать от простого планирования траектории до определения приоритетов сложных задач.Для успешного разрешения конфликта целей между человеком и роботом люди и роботы должны согласовывать свои цели и приоритеты. Для этого робот может быть оснащен эффективными стратегиями разрешения конфликтов, которые будут напористыми и эффективными, но одинаково приемлемыми для пользователя. В этой статье стратегии разрешения конфликтов для сервисных роботов (робота-уборщика, робота-помощника по дому) разрабатываются путем передачи психологических концепций (например, переговоров, сотрудничества) в HRI. В общей сложности пятнадцать стратегий были сгруппированы по ожидаемому аффективному результату (положительный, нейтральный, отрицательный).В двух онлайн-экспериментах приемлемость и соответствие этим стратегиям разрешения конфликтов были проверены на гуманоидных и механических роботах в двух прикладных контекстах (общедоступный: n ₁ = 61; частный: n ₂ = 93). Чтобы получить сравнительную ценность, эти стратегии также применялись человеком. В качестве дополнительных результатов оценивались доверие, страх, возбуждение и валентность, а также воспринимаемая вежливость агента. Положительные / нейтральные стратегии оказались более приемлемыми и эффективными, чем отрицательные.Некоторые негативные стратегии (например, угроза, команда) даже приводили к реактивному сопротивлению и страху. Некоторые стратегии были только положительно оценены и эффективны для определенных агентов (человек или робот) или приемлемы только в одном из двух контекстов приложения (например, подход, сочувствие). Можно было обнаружить влияние на принятие и соблюдение стратегии в публичном контексте: принятие было предсказано вежливостью и доверием. Послушание было предсказано межличностной властью. Взятые вместе, психологические стратегии разрешения конфликтов могут применяться в HRI для повышения эффективности задач роботов.Если они применяются специально для роботов и с учетом контекста, они принимаются пользователем. Вклад этой статьи двоякий: стратегии разрешения конфликтов, основанные на человеческом факторе и социальной психологии, представлены и эмпирически оценены в двух онлайн-исследованиях для двух прикладных контекстов. Обсуждаются факторы влияния и требования к принятию и эффективности напористости роботов.

Ключевые слова: стратегии HRI, напористость роботов, убедительные роботы, соответствие пользователей, принятие, доверие

1 Введение

Представьте, что вы готовите еду на своей кухне.Ваш сервисный робот входит в комнату и просит вас отойти в сторону, так как ему нужно вымыть пол. Вы бы удовлетворили или отклонили запрос робота? Ваше решение зависит от того, давали ли вы ранее команду на очистку? Этот пример иллюстрирует возможные конфликты целей между человеком и роботом, когда автономные сервисные роботы станут более распространенными в наших домах и общественных местах и ​​смогут преследовать цели (Bartneck and Hu, 2008; De Graaf and Allouch, 2013a; Savela et al., 2018). Такие конфликты могут варьироваться от простого вмешательства в планирование траектории (например,грамм. столкновение) к сложному согласованию приоритетов задач (человек против робота). В частности, в общих пространствах роботы будут выполнять свои задачи в динамичных и сложных ситуациях, где послушание может препятствовать эффективному выполнению задач (Zuluaga and Vaughan, 2005; Lee et al., 2017; Milli et al., 2017; Thomas and Vaughan, 2018). ). Например, общественный робот-уборщик должен быть напористым, чтобы эффективно выполнять свою работу: когда люди преграждают путь роботу, ему необходимо взаимодействовать с этими людьми, чтобы заставить их отойти в сторону, как это делают уборщики в общественных местах.Таким образом, возникает вопрос, выиграет ли сервисный робот от напористости так же, как и уборщица, с точки зрения принятия и соблюдения требований. Таким образом, уравнение СМИ может служить основой для потенциального ответа на этот вопрос, поскольку оно утверждает, что люди реагируют на роботов, как на людей, и относятся к ним как к социальным акторам (Reeves and Nass, 1996). Следовательно, можно предположить, что разрешение конфликта целей с помощью робота будет похоже на переговоры с другим человеком, и, следовательно, стратегии разрешения конфликтов между людьми могут быть перенесены на автономных роботов.

Во время разрешения конфликта напористость характеризуется тем, что переговорщик отстаивает свои интересы без угрозы, уверенности в себе и сотрудничества (Mnookin et al., 1996; Kirst, 2011). Напористость — это навык межличностного общения, который способствует достижению цели (Гилберт и Аллан, 1994; Кирст, 2011). Принимая во внимание, что для переговоров между людьми каждому партнеру по переговорам разрешено преследовать свои собственные цели и интересы, это представляет необычную новизну для разрешения конфликтов между человеком и роботом, поскольку автономный робот может быть напористым.Это связано с асимметричными отношениями между людьми и роботами, которые преобладали на протяжении десятилетий (Jarrassé et al., 2014). Исследования пользователей показывают, что люди предпочитают контролировать робота и скептически относятся к автономности робота (Ray et al., 2008; Ziefle and Valdez, 2017; Vollmer, 2018). В последнее десятилетие эта асимметрия мощности человека и робота была оправдана технической сложностью робота (например, необходимо дистанционное управление или ручное управление). Однако по мере того, как роботы становятся автономными и могут иметь цели и намерения, эта парадигма должна измениться, чтобы полностью раскрыть потенциал автономных роботов.

Таким образом, принятие пользователями сервисных роботов и доверие к ним имеют жизненно важное значение для взаимодействия человека с роботом (HRI) (Goetz et al., 2003; Groom and Nass, 2007; Lee et al., 2013; Savela et al., 2018), поскольку их можно рассматривать как предпосылки для использования автономных технологий (Ghazizadeh et al., 2012). Следовательно, разработка роботизированных стратегий разрешения конфликтов должна быть направлена ​​на комбинированную оптимизацию как эффективности (т.е. соответствия), так и субъективной оценки пользователей с точки зрения принятия и доверия.Поэтому целью данного исследования является разработка приемлемых и эффективных стратегий разрешения конфликтов, чтобы сервисные роботы были напористыми.

Таким образом, было бы полезно полагаться на существующие знания из психологических дисциплин в отношении эффективного разрешения конфликтов между целями человека и взаимодействия человека и машины. Сбор и передача знаний из психологических дисциплин может стать полезным дополнением к существующим подходам (например, вежливости, убеждения) для создания успешных и приемлемых стратегий разрешения конфликтов роботов.На этой основе были разработаны и эмпирически исследованы роботизированные стратегии разрешения конфликтов.

Следовательно, новизна данной статьи заключается в систематическом сборе и применении различных психологических механизмов разрешения конфликта целей и взаимодействия человека и машины при разработке стратегий разрешения конфликтов роботами. Кроме того, эмпирическая оценка этих стратегий в отношении соблюдения и принятия пользователями в двух основных областях HRI (публичный и частный контекст) должна дать представление о приемлемом дизайне стратегий разрешения конфликта целей между человеком и роботом.Поэтому было проведено два онлайн-исследования, каждое в одном из двух контекстов приложения: вокзал как общественное пространство и домашняя среда как личное пространство. В обоих исследованиях описывалась ситуация с конфликтом между пользователем (хранение объектов) и задачей робота (уборка).

Далее дается обзор статус-кво для стратегий выполнения запросов роботов (вежливость, убеждение и напористость) с точки зрения эффективности и принятия пользователями. Затем описывается поведение человека при разрешении конфликтов, чтобы обеспечить теоретическую основу для описанной разработки роботизированных стратегий разрешения конфликтов.Затем описывается разработка стратегии, реализация и категоризация стратегий в представленных исследованиях.

2 Сопутствующие работы

2.1 Вежливость роботов

В разрешении человеческих конфликтов вежливость служит цели смягчения угроз для лица (т. Е. Потенциального ущерба имиджу другой стороны) и тем самым делает уступки более вероятными (Pfafman, 2017). Вежливость — важный фактор в человеческих взаимоотношениях для принятия и доверия (Инбар и Мейер, 2015; MacArthur et al., 2017), что подтверждается и для HRI (Zhu, Kaber, 2012; Inbar, Meyer, 2015). Таким образом, вежливость — это один из часто используемых подходов для выполнения запроса робота. Существует обширная литература о вежливости роботов, но результаты неоднозначны (Lee et al., 2017). Некоторые исследования обнаруживают положительный эффект вежливости (например, апелляция, извинения) в отношении оценки роботов (Nomura and Saeki, 2010; Inbar and Meyer, 2015; Castro-González et al., 2016) и выполнения пользователем вежливой просьбы (Srinivasan and Такаяма, 2016; Kobberholm et al., 2020). Другие исследования не обнаружили влияния вежливости роботов на соблюдение лечебных процедур (обзор см. В Lee et al., 2017). Салем и его коллеги (2013) заключают, что контекст взаимодействия может повлиять на восприятие робота больше, чем стратегия вежливости (Салем и др., 2013). Таким образом, Ли и его коллеги (2017) разработали модель исследования связи между вежливостью робота и намерением выполнить его запрос. Они оценили свою модель в медицинских учреждениях и обнаружили, что более высокий уровень вежливости не обязательно ведет к более сильному намерению подчиняться, поскольку это зависит от таких факторов, как эффективность общения, пол и краткость или краткость.долгосрочные эффекты. Авторы приходят к выводу, что уровень вежливости необходимо адаптировать к ситуации пользователя (Lee et al., 2017). Подводя итог, можно сказать, что вежливость роботов не всегда обеспечивает соблюдение требований пользователем, особенно если партнер по взаимодействию не склонен к сотрудничеству. Убедительные и настойчивые роботизированные стратегии могут быть более эффективными.

2.2 Роботы убеждения и настойчивость роботов

Еще одна форма достижения соответствия запросу роботов — это робототехника убеждения.Его цель — «соответствующая убедительность, призванная принести пользу людям и улучшить взаимодействие […]» (Siegel et al., 2009, p. 2563). Среди прочего, робототехника убеждения успешно применялась для стимулирования энергосбережения (Roubroeks et al., 2010), содействия изменению отношения (Ham and Midden, 2014) и влияния на решения покупателя (Kamei et al., 2010). В одном исследовании использовался подход, аналогичный представленному в представленном исследовании, и было перенесено десять стратегий достижения согласия (например, угроза, прямой запрос) из социальной психологии в HRI (Saunderson and Nejat, 2019).Эффективность стратегии была проверена с помощью двух роботов NAO, которые пытались убедить участников ( N = 200) относительно игры в угадайку. Не было обнаружено различий между стратегиями в отношении убедительности и надежности, но угроза была оценена как наихудшая. Возможно, эффекты проявятся только в том случае, если будут приняты во внимание разные типы роботов и контексты приложений, поскольку только тогда взаимодействия станут видимыми.

Самая важная форма запроса робота — напористость. Впервые это было описано Томасом и Воганом (2018) как готовность отстаивать права робота, в то же время участвуя в вежливом человеческом социальном этикете.Авторы называют цель самоутверждения робота «социальным соответствием»: «[…] люди могут распознавать сигналы намерений робота и сотрудничать с ним для взаимной выгоды» (Thomas and Vaughan, 2018, p. 3,389). В их исследовании небольшой напористый робот невербально преодолел полосу отчуждения у двери. Право проезда робота соблюдалось только в половине взаимодействий, поскольку участники сосредоточились на собственной эффективности для выхода из тупика, а некоторые участники хотели получить устный запрос (Thomas and Vaughan, 2018).В других исследованиях изучались напористые роботы (обзор см. В Paradeda et al., 2019), но были получены смешанные результаты в отношении доверия и соблюдения требований (Xin and Sharli, 2007; Chidambaram et al., 2012).

Эти результаты можно объяснить уровнем уверенности, который был реализован в исследованиях. Приемлемый уровень напористости робота имеет решающее значение, поскольку грубый или доминирующий робот отрицательно сказывается на его симпатиях и подчинении (Roubroeks et al., 2010; Castro-González et al., 2016). Следовательно, для стратегий разрешения конфликтов роботов необходимо найти баланс между принятой вежливостью и соответствующей напористостью, чтобы добиться выполнения запроса робота. Таким образом, представляется перспективным передать знания об убеждении, переговорах и разрешении конфликтов из психологии в HRI.

3 Теоретическая основа

3.1 Разрешение конфликта целей между людьми

Конфликты целей определяются взаимоисключающими целями обеих сторон (Rahim, 1983).Когда возникает конфликт между человеческими партнерами по взаимодействию, у каждого есть несколько вариантов его разрешения: либо согласование взаимоприемлемых результатов путем а) ​​совместных уступок (Rahim, 1992; Brett and Thompson, 2016; Preuss and van der Wijst, 2017), b) попытки убедить другого партнера аргументами и тем самым изменить его / ее поведение (т.е. убеждение) (Chaiken et al., 2000; Fogg, 2002; Maaravi et al., 2011), c) настойчивое отстаивание собственных интересов и обращение с просьбой ( Gilbert and Allan, 1994; Pfafman, 2017) или d) путем вежливого урегулирования разногласий и более вероятных уступок (Paramasivam, 2007; Da-peng and Jing-hong, 2017).Подводя итог, можно сказать, что конфликты целей могут быть, среди прочего, решены путем сотрудничества, убеждения, утверждения и облегчены вежливостью.

Выбор соответствующей стратегии разрешения конфликта определяет успех переговорщика и зависит, среди прочего, от содержания конфликта (например, ресурсов, поведенческих предпочтений), целей переговорщика (например, исключительных или взаимных), индивидуальных различий (например, типа конфликта, коммуникативных навыков), стиль разрешения конфликтов другими сторонами и ситуационные факторы (например,грамм. доступность информации, доверие, межличностная сила) (Rahim, 1983, Rahim, 1992; Preuss and van der Wijst, 2017).

Чтобы разрешить конфликт целей, люди выражают разные стили конфликта. В модели двойной заботы определены пять стилей, которые характеризуются разными уровнями заботы о себе (напористость) и заботой о других (сотрудничество): соперничество, сотрудничество, компромисс, приспособление и избегание (Thomas, 1992). Приспособление и уклонение считаются неэффективными, поскольку оба они не проявляют уверенности (Pfafman, 2017).Другие, более эффективные стили конфликта можно сгруппировать в распределительные и интегративные стратегии (Brett and Thompson, 2016; Preuss and van der Wijst, 2017): распределительные стратегии (например, конкурирующие) характеризуются тем, что убеждают противника пойти на уступки, используя угрозы или эмоциональные призывы. Они с большей вероятностью будут применяться, если участники переговоров не доверяют друг другу и считаются менее заслуживающими доверия, чем интеграционные стратегии (Brett and Thompson, 2016). Интегративные стратегии (например,грамм. сотрудничество, компромисс) основаны на доверии и обмене информацией об интересах и приоритетах переговорщиков для поиска компромиссов (Brett and Thompson, 2016; Preuss and van der Wijst, 2017). В то время как переговорщики, использующие распределительные стратегии, заявляют о своей ценности, переговорщики, использующие интегративные стратегии, обеспечивают лучшую совместную выгоду (Kong et al., 2014).

Настойчивость может быть распределительной или интегрирующей стратегией в зависимости от уважения к целям другой стороны (Mnookin et al., 1996).Напористые переговорщики создают ценность, напрямую выражая интересы обеих сторон, что может привести к обнаружению совместных выгод. Напротив, он рассматривается как распределительный, если только настойчивый переговорщик достигает своих целей (Mnookin et al., 1996). Подводя итог, напористость — это эффективная стратегия разрешения конфликтов, если ее применять с уважением.

3.2 Выбор стратегий разрешения конфликтов

Далее описывается выбор стратегий разрешения конфликтов для представленных исследований на основе их эффективности в разрешении человеческих конфликтов и предыдущей реализации в HRI.Эффективность стратегий разрешения человеческих конфликтов можно объяснить, если взглянуть на их психологические рабочие механизмы: когнитивные, эмоциональные, физические и социальные (Fogg, 2002; Thompson et al., 2010; Brett and Thompson, 2016).

Когнитивные механизмы, которые могут применяться во время конфликта, включают, среди прочего, прозрачность для обеспечения взаимопонимания (Vorauer and Claude, 1998; Hüffmeier et al., 2014) и демонстрацию преимуществ сотрудничества (Tversky and Kahneman, 1989; Boardman et al. ., 2017). Прозрачность цели характеризуется как интегративная стратегия конфликта, поскольку информация обменивается между обеими сторонами. В HRI прозрачность целей обычно применяется для обеспечения осведомленности человека и робота (Drury et al., 2003; Yanco and Drury, 2004): понимание причин и намерений робота, которое, как было показано, улучшает взаимодействие (Lee et al., 2010). ; Штанге, Копп, 2020). Следовательно, прозрачность целей жизненно важна для запроса соответствия, поскольку потенциальный партнер по взаимодействию должен понимать, что ему нужна помощь.Действительно, в исследовании, в котором не была обеспечена прозрачность, уровень выполнения запроса робота о помощи был очень низким. Участники указали, что не поняли поведения робота (Fischer et al., 2014). До сих пор не было проверено, достаточно ли прозрачности цели для обеспечения соответствия запросу робота.

Иллюстрирование преимуществ сотрудничества было успешно реализовано как метод убеждения, позволяющий повлиять на принятие решения партнером по взаимодействию (Tversky and Kahneman, 1989; Boardman et al., 2017). Для HRI демонстрация преимуществ сотрудничества для пользователя робота еще не исследована на предмет соответствия требованиям. Только в одном исследовании был реализован запрос на помощь пылесоса (устранение препятствий), который был похож на указание на преимущества сотрудничества (« Если я уберу комнату, вы будете счастливы», ). Таким образом, негативные последствия неисправностей были смягчены, но влияние на соответствие требованиям не проверялось (Lee et al., 2011). Таким образом, прозрачность цели и демонстрация пользы сотрудничества были проверены в качестве когнитивных механизмов для стратегий разрешения конфликтов в настоящем исследовании.

Еще один когнитивный механизм, который можно использовать для достижения соответствия, — это обучение с подкреплением. Таким образом, возможность желаемого поведения может быть увеличена или уменьшена в зависимости от вознаграждения или наказания (Berridge, 2001). Положительное подкрепление основано на добавлении желаемого стимула и, следовательно, на поощрении желаемого поведения (например, благодарности). В HRI это показало свою эффективность и приемлемость (Shimada et al., 2012; Castro-González et al., 2016). Робот, награждающий людей, уже успешно применялся в HRI для выполнения совместных игровых задач (Fasola and Matarić, 2009; Castro-González et al., 2016) или обучение (Janssen et al., 2011; Shimada et al., 2012). Отрицательное подкрепление эффективно, удаляя отрицательный стимул (например, раздражение), если демонстрируется желаемое поведение (Thorndike, 1998; Berridge, 2001). Это известно из повседневной жизни (например, придирание ребенка) и из проектирования будильника (Phansalkar et al., 2010), где оно может быть успешным (например, будильник). До сих пор отрицательное подкрепление еще не применялось сознательно в качестве стратегии взаимодействия с роботами. Чтобы сравнить эффективность и приемлемость отрицательного подкрепления для роботизированных стратегий разрешения конфликтов с положительным подкреплением (т.е. спасибо), раздражение было реализовано в настоящем исследовании. Следовательно, вероятность соответствия должна увеличиваться или уменьшаться в зависимости от подкрепления. Если человек подчиняется и его хвалят (или устраняют неудобства), подчиняющееся поведение усиливается и должно происходить чаще в будущем.

Эмоциональные механизмы, которые могут применяться во время разрешения конфликта, могут быть юмором и сочувствием (Betancourt, 2004; Martinovski et al., 2007; Kurtzberg et al., 2009; Cohen, 2010). Юмор был применен к HRI, чтобы повысить симпатию к роботу и улучшить взаимодействие, создавая позитивную атмосферу (Niculescu et al., 2013; Bechade et al., 2016). Это было реализовано с помощью роботов, рассказывающих анекдоты (Sjöbergh and Araki, 2009; Bechade et al., 2016; Tay et al., 2016; Weber et al., 2018), с помощью неуклюжести (Mirnig et al., 2017), показывая себя -ирония и смеется над другим роботом (Мирниг и др., 2016). Результаты показали, что роботы воспринимаются как более симпатичные, когда они используют позитивный, неунизительный юмор, соответствующий контексту взаимодействия (Tay et al., 2016). Еще один способ успешного разрешения конфликтов и ведения переговоров — вызвать сочувствие к ситуации (Betancourt, 2004).Таким образом, сочувствие может быть направлено даже на роботов, с которыми плохо обращаются (Rosenthal-von der Pütten et al., 2013; Darling et al., 2015; Rosenthal-von der Pütten et al., 2018). До сих пор эмпатия как роботизированная стратегия разрешения конфликтов напрямую не исследовалась, но робот, демонстрирующий аффект (нервозность, страх), повысил соответствие требованиям (Мошкина, 2012). Таким образом, юмор и сочувствие были проверены как эмоциональные механизмы для роботизированных стратегий разрешения конфликтов.

Физические механизмы чаще применяются для убеждения, чем для переговоров, и, например, включают регулирование близости (Albert and Dabbs, 1970; Mutlu, 2011).Чтобы убедительная попытка была эффективной, важно достичь приемлемого уровня близости, поскольку расстояние ниже комфортного для человека может привести к отторжению (Sundstrom and Altman, 1976; Glick et al., 1988; Chidambaram et al., 2012) . Действительно, убедительные сообщения наименее эффективны для изменения отношения, когда произносятся на расстоянии менее 0,6 м, и лучше всего воспринимаются на расстоянии 1,2–1,5 м (Albert and Dabbs, 1970). Это расстояние соответствует зоне социальной близости личного пространства (Hall, 1974; Lambert, 2004) и приемлемо для незнакомцев и роботов (Hall, 1974; Walters et al., 2006). Регулирование близости как стратегия убеждения также применялась к HRI. В исследовании с роботом-гуманоидом сравнивались разные уровни близости (в пределах или за пределами личного пространства) на предмет их убедительности. В отличие от результатов психологии, робот в пределах личного пространства (приближение до 0,6 м) приводил к большему подчинению (Mutlu, 2011; Chidambaram et al., 2012). Другие исследования также показали, что люди склонны подпускать роботов ближе, чем незнакомцев (Walters et al., 2006; Babel et al., 2021). В настоящем исследовании были реализованы две формы близости человека и робота, чтобы изучить их влияние на выполнение запроса робота: внутри или за пределами личного пространства.

Социальные механизмы, которые используются во время переговоров и убеждения, основаны на социальном влиянии и силе для достижения согласия. Социальное влияние определяется как «способность влиять на отношения, поведение и убеждения других, которая берет свое начало в другом человеке или группе» (Raven, 1964, аннотация). К эффективным методам социального воздействия (Guadagno, 2014), среди прочего, относятся: а) социальное доказательство (Cialdini et al., 1999; Чалдини и Гольдштейн, 2004), б) методы социальной уступчивости (например, шаг в дверь) (Фридман и Фрейзер, 1966; Диллард, 1991) и в) авторитетное влияние (Чиалдини, 2009).

Таким образом, социальное доказательство а) основано на предположении, что то, что делает большинство людей, должно быть разумным и правильным (Cialdini et al., 1999; Guadagno, 2014). Методы социального соответствия б) систематически изменяют последовательность высказанных запросов для достижения обязательств (Cialdini et al., 1999). Влияние на основе власти c) использует социальный статус (Cialdini, 2009) и может выражаться командами и угрозами (Shapiro and Bies, 1994).В то время как команда может восприниматься как контролирующая или снисходительная, она представляет собой точную и потенциально эффективную форму общения, поскольку маркеры вежливости (т.е. просьба) не маскируют фактическое утверждение (Miller et al., 2007; Christenson et al., 2011). Угроза в основном является последним шагом эскалации конфликта (De Dreu, 2010; Adam and Shirako, 2013) и относится к стратегиям распределительного конфликта: угрозы могут быть эффективными в разрешении конфликта, если доверие между партнерами по взаимодействию низкое (Kong et al., 2014).

Существуют некоторые исследования, в которых изучаются стратегии социального воздействия в HRI: положительная и отрицательная социальная обратная связь, основанная на социальном доказательстве (Ham and Midden, 2014), методы последовательного соблюдения (Lee and Liang, 2019), а также авторитетное влияние. такие как команда (Cormier et al., 2013; Salem et al., 2015) и угроза (Roubroeks et al., 2010; Saunderson and Nejat, 2019). Более подробно эти исследования будут рассмотрены ниже.

В HRI положительная и отрицательная социальная обратная связь была проверена в исследовании с помощью робота, предлагающего убеждающий экологически безопасный выбор.Отрицательная социальная обратная связь имела самый мощный убедительный эффект (Ham and Midden, 2014). Однако влияние общественной обратной связи на соответствие требованиям еще не было проверено в HRI. Таким образом, в настоящем исследовании внимание общественности уделялось как положительному, так и отрицательному. Он был реализован только в контексте общедоступного приложения, где более вероятно присутствие аудитории.

Существуют различные методы последовательного соответствия. Один из тех, кто был успешно применен в HRI, — это метод «ступни в дверь» (Lee and Liang, 2019).Этот метод состоит в том, чтобы сначала задать небольшой запрос, а затем произнести реальный запрос после того, как партнер по взаимодействию дал согласие на первый. Методы последовательного соответствия основывают свою эффективность на приверженности партнера по взаимодействию первоначальному запросу (Cialdini et al., 1999). Поскольку это потенциально может быть эффективным для долгосрочного HRI дома, метод «ступни в дверь» был реализован в настоящем исследовании в частном контексте.

Что касается стратегий, основанных на авторитете, угроза (Roubroeks et al., 2010) и команда (Cormier et al., 2013; Strait et al., 2014; Inbar, Meyer, 2015; Salem et al., 2015) были применены в HRI. Таким образом, в исследовании Roubroeks et al. (2010) угроза приводила не к более высокой податливости, а к психологической реакции. Когда робот произносил команду, участники сообщали о большем количестве негативных мыслей по сравнению с предложением. Эффект усиливался, когда у робота были другие цели задачи, чем у участника (Roubroeks et al., 2010). Результаты по степени соответствия по сравнению с угрозами и предложениями не сообщались.Возможно, словесное высказывание (’ You must set […]’, Roubroeks et al., 2010, p. 178) могло скорее представлять команду. Угроза обычно включает объявление о негативных последствиях. Доказано, что робот, использующий команду для достижения согласия пользователя, эффективен, хотя и был протестирован в этически сомнительной задаче (например, в эксперименте Милграма) (Cormier et al., 2013; Salem et al., 2015). Если запрос является этически приемлемым, прямой запрос может быть эффективным и быстрым способом достижения соответствия за короткое время.

В заключение, упомянутые выше стратегии разрешения конфликтов до сих пор лишь частично применялись к HRI. Они не были интегрированы в согласованные стратегии разрешения конфликтов для социальных роботов и не подвергались систематической оценке на предмет соответствия и принятия. Таким образом, роботизированная стратегия разрешения конфликтов понимается аналогично роботизированной стратегии убеждения (Lee and Liang, 2019; Saunderson and Nejat, 2019) как последовательность действий роботов (вербальных или невербальных), которые тактически применяются для обеспечения соответствия пользователя требованиям разрешить конфликт при определенных обстоятельствах (например,грамм. ситуация, робот, пользователь). Поэтому следующие стратегии разрешения конфликтов были разработаны и протестированы в двух прикладных контекстах: частное домашнее хозяйство и общественное пространство, железнодорожная станция.

3.3 Разработка роботизированных стратегий разрешения конфликтов

3.3.1 Разработка и реализация стратегии

Роботизированные стратегии разрешения конфликтов в данной статье были разработаны на основе психологических механизмов, используемых в переговорах (Pruitt, 1983) и убеждения (Cialdini and Goldstein). , 2004) и изучая предыдущие разработки стратегии роботов с помощью убедительной робототехники (Siegel et al., 2009) и технологии убеждения (Fogg, 2002). Для обзора концепций, используемых для разработки стратегий, см. Таким образом, мы классифицировали стратегии по трем параметрам, которые можно комбинировать для выработки стратегии разрешения конфликта.

• • Первое измерение представляет пять уровней поведения, на которых действуют психологические механизмы переговоров и убеждения. Он состоит из пяти уровней от эмоционального до социального.

• • Второе измерение представляет различные варианты реализации стратегий (например,грамм. слуховой, зрительный, физический).

• • Третье измерение представляет валентность стратегии. Он описывает восприятие пользователем стратегии: как положительное (например, похвала), отрицательное (например, раздражение) или как нейтральное (например, объяснение).

ТАБЛИЦА 1

Психологические концепции, лежащие в основе представленных стратегий разрешения конфликтов.

Комбинируя три различных измерения и учитывая оба контекста приложений (государственные и частные сервисные роботы), а также предыдущую работу в HRI, были разработаны роботизированные стратегии разрешения конфликтов.Реализация стратегии для настоящего исследования кратко изложена в. Стратегии пронумерованы в соответствии с.

3.3.2 Категоризация стратегии

Стратегии были разделены на три категории валентности на основе предполагаемого эффекта асимметрии власти человека и робота. Было высказано предположение, что стратегии влияют на восприятие робота и взаимодействие с ним. Хотя робот воспринимается как социальный субъект, его социальный статус / сила по-прежнему воспринимаются как более низкие, чем у человека.Следовательно, не все человеческие стратегии могут быть приемлемы для роботов. Ожидалось, что отрицательная оценка будет результатом несоответствия между социальной ролью робота и его выраженной межличностной силой. Это ожидалось для распределительных стратегий разрешения конфликтов на основе мощности, таких как раздражение (S4), команда (S5) и угроза (S6). Поскольку во время переговоров между людьми распределительные стратегии воспринимаются как менее заслуживающие доверия, этого также следовало ожидать от роботов, применяющих распределительные стратегии. Вежливые и покорные стратегии, такие как апелляция (S10), благодарность (S11) и извинения (S12), предположительно соответствуют социальной роли робота (т.е. покорный слуга) и лучше выражал межличностные отношения, и поэтому ожидалось, что они будут оценены положительно. Кроме того, интегративные стратегии, не основанные на межличностных отношениях, такие как объяснение (S2) и демонстрация пользы (S3), должны были быть оценены как нейтральные. Обзор ожидаемых эмоциональных суждений пользователей по каждой стратегии можно увидеть в.

ТАБЛИЦА 2

Обзор стратегии для обоих исследований с реализацией.

3.4 Гипотезы и исследовательский вопрос

Разработанные стратегии разрешения конфликтов оценивались с точки зрения их эффективности (согласие, межличностные отношения), восприятие стратегии пользователем (валентность, интенсивность, вежливость) и оценка (принятие, доверие, страх).При этом были сделаны следующие предположения.

Одно из основных предположений, основанное на уравнении СМИ (Ривз и Насс, 1996), состоит в том, что стратегии разрешения конфликтов сделают сервисного робота более эффективным во время разрешения конфликта целей, поскольку робот применяет стратегии, которые оказались эффективными для переговорщиков-людей. . Следовательно, предполагается, что робот, использующий стратегии разрешения конфликтов, будет более эффективным в достижении соответствия своему запросу по сравнению с отсутствием какой-либо стратегии разрешения конфликтов (т.е. ожидая, пока человек отойдет в сторону).

h2. Робот, применяющий стратегию разрешения конфликтов, более эффективен (т. Е. Более высокий уровень соответствия), чем если бы он не применял никакой стратегии.

Также ожидалось, что соответствие между приписываемой и выраженной межличностной способностью робота определяло эмоциональную реакцию пользователя на стратегии, приводящие к следующим гипотезам:

h3. Робот, применяющий негативные стратегии, оценивается как менее приемлемый и менее заслуживающий доверия, чем если бы он применял позитивные или нейтральные стратегии.

Поскольку распределительные стратегии в переговорах между людьми претендуют на ценность для переговорщика, ожидалось, что робот, использующий отрицательные стратегии, приведет к большему согласию, чем если бы он использовал положительные или нейтральные стратегии, хотя и был менее принят.

h4. Робот, применяющий отрицательные стратегии, более эффективен, чем если бы он применял положительные или нейтральные стратегии.

Поскольку исследованные стратегии разрешения конфликтов основаны на психологических механизмах взаимодействия человека и человека, их эффективность может варьироваться в зависимости от воспринимаемой человечности робота.Существуют неубедительные эмпирические результаты для человеческого сходства и соответствия. В некоторых исследованиях подчеркивается положительный, убедительный эффект социальной сущности, в которой робот-гуманоид запускает нормы взаимности и, следовательно, подчинение (обзор см. В Sandoval et al., 2016). Точно так же тенденция воспринимать компьютеры и роботов как социальных акторов усиливается по мере увеличения их сходства с людьми (Xu and Lombard, 2016).

В представленных исследованиях тестировались роботы с разной степенью сходства с человеком.Кроме того, в план исследований для сравнения был включен партнер по взаимодействию с людьми. Ожидалось, что более человекоподобные роботы будут более приемлемыми и эффективными для применения стратегий разрешения человеческих конфликтов. Тем не менее, реактивное сопротивление также оказалось выше у роботов-убедителей, подобных человеку, по сравнению с убедительным сообщением на экране компьютера во время выполнения задачи выбора (Ghazali et al., 2018). Следовательно, ожидалось, что это преимущество человеческого подобия и социальной активности исчезнет из-за применения негативных стратегий.

h5. Человекоподобные роботы более приемлемы и эффективны при применении позитивных и нейтральных стратегий разрешения конфликтов по сравнению с механоидными роботами.

Поскольку оба контекста приложения предъявляют разные требования к HRI, ожидается, что они потребуют разных стратегий разрешения конфликтов. Контексты общедоступных и частных приложений различаются по критическим параметрам взаимодействия человека и робота (HRI): частота и продолжительность взаимодействия (то есть знакомство с роботами) (Yanco and Drury, 2004) (общедоступные: краткосрочные; частные: долгосрочные), добровольность и мотивация взаимодействия (Sung et al., 2008) (публичное: совместное размещение, без владения; частное: взаимодействие, владение) и осуществимость модальности взаимодействия (публичное: невербальное, универсальное; частное: вербальное, персонализированное) (Ray et al., 2008; Thunberg and Ziemke , 2020). Они различаются своими социальными ролями робота и пользователя. Это приводит к различиям в их уровнях асимметрии власти человека и робота (общедоступный: тот же уровень, что и у человека в качестве представителя уборщицы; частный: более низкий уровень робота в качестве слуги), что определяет легитимность запроса робота (Бартнек и Ху , 2008; Sung et al., 2010; Jarrassé et al., 2014). Следовательно, вполне возможно, что доминирующие, четкие и быстрые стратегии, такие как команда (S5) или угроза (S6), могут быть более эффективными в общественном достоянии. Здесь прохожий может чувствовать себя менее превосходным по сравнению с роботом, поскольку он действует как представитель клининговой компании, а прохожий — только гость в общественном месте. Напротив, в частном контексте те же стратегии могут привести к реактивному сопротивлению владельца робота, поскольку будут приняты только более подчиненные стратегии. Поскольку в настоящее время исследования влияния контекста приложения на оценку роботов и предпочтения стратегии разрешения конфликтов немногочисленны, в двух представленных исследованиях исследуется следующий вопрос:

Вопрос исследования: Различаются ли принятие и эффективность стратегии среди населения и частный контекст приложения? Нужны ли разные стратегии разрешения конфликтов?

Кроме того, для использования контекста и робота / агента, другие потенциальные переменные, влияющие на принятие стратегии и соответствие пользователей, такие как демографические данные, предварительные впечатления от роботов и отношения (Nomura et al., 2008), а личностные черты (Роберт и др., 2020) будут проверены исследовательским методом.

6 Обсуждение

Целью этого исследования было разработать и протестировать стратегии разрешения конфликтов для сервисных роботов, чтобы добиться соответствия запросу робота приемлемым способом. Для этого в HRI были переданы психологические принципы для разработки стратегий разрешения конфликтов. Стратегии систематически тестировались в двух онлайн-исследованиях в двух контекстах приложений для сервисных роботов: в публичном и частном пространстве.Таким образом, классификация стратегий на три категории валентности позволила систематически тестировать, поскольку каждый участник оценивал одинаковое количество отрицательных, нейтральных и положительных стратегий. Результаты показали, что нейтральные и позитивные стратегии разрешения конфликтов были приемлемыми и эффективными в достижении соответствия запросу робота. Отрицательные стратегии были более противоречивыми, поскольку принятие и соблюдение пользователями требований зависело от типа робота и контекста приложения. Отрицательные стратегии, такие как командование (S5.2) и угроза (S6.2) даже привели к реактивному сопротивлению пользователя. Что касается общественного контекста, можно найти факторы, влияющие на принятие и соблюдение стратегии. В то время как принятие было предсказано вежливостью и доверием, согласие было предсказано межличностной властью.

По результатам можно было принять две гипотезы и отвергнуть одну. Что касается стратегий разрешения конфликтов, ожидалось, что они будут более эффективными, чем отсутствие стратегии (h2). Это было верно для обоих контекстов приложений (кроме команд и угроз).Следовательно, h2 был поддержан. Однако не все стратегии можно рекомендовать для дальнейшего развития, как будет описано ниже. Что касается негативных стратегий, на основе асимметрии человеческих возможностей предполагалось, что стратегии с высокой межличностной способностью робота будут оцениваться отрицательно с точки зрения принятия и доверия (h3), но приведут к большему согласию (h4). Для обоих контекстов приложений негативные стратегии, такие как командование (S5), оказались менее приемлемыми и менее эффективными для достижения соответствия, чем позитивные стратегии.Следовательно, h3 (принятие, доверие) было поддержано, а h4 (соответствие) должно быть отклонено. Отрицательные стратегии даже привели к психологической реакции: примерно от одной десятой до одной трети участников в обоих контекстах приложения указывало на то, что они намеренно не повиновались. Реактивность была более распространена в частном, чем в публичном контексте приложения. Только здесь наблюдается положительная корреляция между вежливостью и уступчивостью, указывая на то, что чем более грубым был воспринят запрос, тем менее вероятным было его выполнение.Это отразилось на корреляции между межличностной властью и уступчивостью. В то время как комплаенс и межличностные отношения сильно коррелировали в обоих контекстах приложений, только в частном контексте корреляция была отрицательной. Следовательно, пользователь не подчинился, даже если оценил робота как более мощный, чем он / она. Это иллюстрирует, как и ожидалось, более сильное влияние асимметрии власти в частном контексте. Реактивное сопротивление, обнаруженное в этом исследовании, было обнаружено в предыдущей работе (Roubroeks et al., 2010; Газали и др., 2018). Только в частном контексте рейтинги соответствия и приемлемости были умеренно положительно коррелированы. Это может указывать на возможность того, что принятие стратегии может быть более важным в контексте частного приложения, чем в публичном. В частном контексте, где есть управление роботом и авторизация, принятие решения определяет соответствие. В публичном контексте можно подчиниться, хотя и не принять запрос робота, потому что он чувствует себя более слабым и находится под публичным наблюдением.

В h5 ожидалось, что человекоподобные роботы будут более склонны применять позитивные и нейтральные стратегии разрешения конфликтов по сравнению с механоидными роботами. В обоих контекстах приложения более приемлемо, если человек произносит угрозу негативной стратегии (S6), призыв к позитивной стратегии (S9) или эмпатию стратегии, специфической для человека (S13), чем если бы это делал робот. Как и ожидалось, механоидный робот Roomba был более склонен к использованию негативных стратегий разрешения конфликтов, чем Пеппер на публике.В частном контексте никакая стратегия не была более приемлемой, если бы ее произносил робот, независимо от человеческого сходства. Следовательно, h5 подтвердился лишь частично. Однако большинство стратегий было одинаково приемлемо для роботов и домашней прислуги. Только член домохозяйства с предполагаемым таким же социальным статусом, что и участник, был допущен к выражению эмоциональных или социальных стратегий разрешения конфликтов. Это может указывать на большее влияние социального статуса на принятие определенных стратегий разрешения конфликтов в частном контексте, чем человеческое подобие робота.Для всех других стратегий в обоих контекстах не было разницы в принятии между роботами и людьми, что показывает потенциал роботизированных стратегий разрешения конфликтов. Таким образом, необходимы дополнительные исследования для определения подходящего набора стратегий разрешения конфликтов для каждого типа робота и контекста приложения.

Помимо гипотез, был сформулирован вопрос исследования, касающийся различий между контекстами приложений в отношении принятия и эффективности стратегии. Действительно, различия между контекстами показали.Что касается частного контекста, все позитивные стратегии были оценены как более вежливые, чем отсутствие стратегии (S1), что было противоположным в публичном контексте. Кроме того, все негативные стратегии, за исключением командной (S5.2), были более приемлемы в контексте частного приложения. Хотя негативные стратегии были менее приняты в общественном контексте, показатели соблюдения негативных стратегий были выше по сравнению с частным контекстом. Интересно, что асимметрия власти человека и робота повлияла на видный способ подчинения.В то время как на публике (предполагаемое равенство власти человека и робота) преобладающей реакцией участников было подчинение (не сразу), они предпочитали сначала завершить свою задачу в частном контексте (предполагаемое превосходство собственника). В исследовании, в котором пытались выявить вспомогательное поведение участников, которые были заняты второстепенной задачей, было показано, что люди предпочитали помогать после того, как они выполнили свою задачу, а не прерывали ее (Fischer et al., 2014).

Различия между контекстами приложений также появились для эффективных механизмов стратегии.Таким образом, когнитивные и вежливые стратегии были наиболее приемлемыми, а успешные результаты в отношении социальных стратегий были неоднозначными. Стратегии, основанные на полномочиях (т. Е. Команда S5 и угроза S6), не были ни приняты, ни эффективны. Это также верно для стратегий, использующих негативное подкрепление (раздражение S4) и негативное социальное влияние (S14.1b негативное внимание общественности). Напротив, позитивные социальные стратегии, использующие технику последовательного соблюдения (S15.2a, шаг в дверь) или позитивное социальное влияние (S14.1а положительное внимание общественности) были приняты и эффективны. Следовательно, если напористый робот использует социальное влияние, он должен быть позитивным, чтобы избежать негативных последствий асимметрии власти человека и робота. Что касается эмоциональных стратегий, то сочувствие (S13.1), но не юмор (S12.1), было менее принято в общественном контексте. Эмпатия (S13.1) была оценена как менее заслуживающая доверия и более устрашающая, чем другие позитивные или нейтральные стратегии в публичном контексте. Поскольку робот в общественном контексте может восприниматься как равный из-за своей социальной роли, он пытается вызвать сочувствие к своей ситуации (т.е. кажущийся слабее) может противоречить ролевому предположению. Так же, как для уборщика считается неуместным обращаться к прохожему на личном уровне, то же самое может относиться к автономному сервисному роботу. Точно так же в частном контексте эмоциональные стратегии (S12.2, S13.2) были приняты только для члена семьи, но не для любого робота. Что касается физических стратегий, они были более приемлемыми в частном, чем в публичном контексте. Поскольку физические стратегии подчеркивают воплощение робота, они, вероятно, связаны со страхом перед роботом.Действительно, в публичном контексте физические стратегии (S7.2, S8.2) были оценены как более пугающие, чем в частном контексте. Более высокий страх в публичном контексте может быть объяснен отсутствием предварительной информации о функциях и возможностях робота по сравнению с общественностью. Это также отражается во взаимодействии между механизмом стратегии и типом робота на публике. Обе физические стратегии (S7.1, S8.1) были более успешными для небольшого безопасного робота (Roomba) по сравнению с другими роботами и человеком-агентом.Естественно, если пользователи не опасаются, что напористый робот может нанести им вред, робот будет более приемлемым. Это согласуется с предыдущими исследованиями относительно размера робота и воспринимаемой силы удара (Young et al., 2009; Jost et al., 2019). Таким образом, предварительная информация и прозрачность будут важны в будущем, чтобы уверенный робот, независимо от размера и силы, никогда не применил силу. В частном контексте робот, уважающий личное пространство пользователя (подход S7.2), был более приемлемым, чем близкий подход (5 см в представленном исследовании, как и в S8.2 физический контакт). Как и в предыдущих выводах, положительное влияние на соблюдение требований было обнаружено при минимальном расстоянии 0,6 м (Mutlu, 2011; Chidambaram et al., 2012), наша реализация, вероятно, была слишком близка для удобства. Поскольку представленное исследование было проведено онлайн, результаты, касающиеся физических механизмов для стратегий разрешения конфликтов роботов, требуют дальнейшего подтверждения. Подводя итог, можно сказать, что различия в контексте приложений, касающиеся эффективных механизмов, предполагают, что стратегии роботизированного разрешения конфликтов должны применяться с учетом контекста, чтобы быть полезными.

После определения приемлемости и эффективности стратегии был проведен первый тест факторов, влияющих на эти переменные. В обоих контекстах приложения рейтинги приемлемости можно было предсказать по рейтингам вежливости и доверия. Подобно человеческим переговорам (Pfafman, 2017), вежливость и доверие оказали влияние на принятие стратегии в обоих контекстах. Это может объяснить, почему интегративные стратегии разрешения конфликтов роботов были более эффективными и приемлемыми, чем стратегии распределения.Точно так же в переговорах между людьми предпочтительны интеграционные стратегии, если доверие между участниками переговоров высокое (Kong et al., 2014). Таким образом, интегративные стратегии кажутся более перспективными для HRI, чем распределительные стратегии разрешения конфликтов для обоих контекстов приложений. Для обоих контекстов приложений межличностная сила могла предсказать соответствие, но влияние было разным. В публичном контексте соблюдение негативных стратегий может быть положительно предсказано более высокой межличностной способностью робота.Естественно, более высокая мощность робота приводила к более высокой податливости. Напротив, в частном контексте согласие с позитивными стратегиями было негативно предсказано более высокой межличностной властью. Следовательно, хотя робот был оценен как более мощный, участники все же с меньшей вероятностью подчинялись требованиям. Когда-то в большей степени это могло означать более сильное влияние асимметрии мощности в домашнем контексте. Здесь даже позитивные стратегии могут быть восприняты как неуместные. Это также подтверждается выводом о том, что ни одна стратегия разрешения конфликтов с помощью роботов не была широко принята (в среднем пять по 7-балльной шкале Лайкерта).Следовательно, в домашних условиях личная оценка пользователем робота асимметрии мощности человека и робота является важным фактором, который необходимо учитывать в реальных приложениях. Пользовательские переменные, касающиеся общей личности, типа конфликта, диспозиционной эмпатии, демографии, опыта / владения роботом или негативного отношения к роботам, не могут предсказать принятие или соблюдение стратегии. Потенциально корреляционный дизайн с большим размером выборки имеет больший потенциал для определения того, влияют ли характеристики пользователя на разрешение конфликта целей между человеком и роботом, как это происходит при взаимодействии человека и человека.Подводя итог, можно сказать, что между разработанными стратегиями разрешения конфликтов были обнаружены различия в отношении соответствия, принятия и доверия между контекстами использования, и на них повлияли предполагаемые межличностные отношения и вежливость. В дополнение к предыдущим исследованиям (Saunderson and Nejat, 2019) представленные результаты теперь могут служить основой для применения и дальнейшего развития роботизированных стратегий разрешения конфликтов. Рекомендации для общедоступных и частных приложений представлены ниже.

6.1 Практическое значение

Что касается реального применения настойчивости роботов, стратегии разрешения конфликтов могут потенциально сделать служебных роботов в общественных и частных целях более полезными, если такое поведение роботов будет принято. Основываясь на теоретических предпосылках и эмпирических выводах, мы хотели бы представить следующие рекомендации относительно приемлемых и эффективных стратегий разрешения конфликтов для автономных сервисных роботов.

Рекомендуемые стратегии разрешения конфликтов для контекста общедоступного приложения:

• • Объяснение цели (S2.1), демонстрирующий пользу сотрудничества (S3.1), юмор (S12.1), позитивное внимание общественности (S14.1a), подход (S7.1) (если применяется маленьким роботом).

Не рекомендуется для публичного контекста:

• • Раздражение (S4.1), команда (S5.1), угроза (S6.1), физический контакт (S8.1), проявление сочувствия (S13. 1), негативное внимание общественности (S14.1b).

Рекомендуемые стратегии разрешения конфликтов для контекста частного приложения:

• • Объяснение цели (S2.2), демонстрируя преимущества сотрудничества (S3.2), приближения (S7.2), шага в дверь (S15.2a).

Не рекомендуется для частного контекста:

• • раздражение (S4.2), команда (S5.2), угроза (S6.2), физический контакт (S8.2).

Вежливые стратегии, такие как апелляция (S9), благодарность (S10) и извинения (S11), могут использоваться в дополнение к стратегиям разрешения конфликтов. В будущих исследованиях можно было бы изучить, является ли сочетание настойчивых стратегий с вежливыми стратегиями более приемлемым и эффективным, чем подход единой стратегии.Как и в случае человеческих переговоров, вежливость может уменьшить угрозы, исходящие от агрессивных стратегий, и сделать их более приемлемыми (Pfafman, 2017). Таким образом, обучение на основе психологии может быть осуществимо: применение агрессивных стратегий после того, как вежливые, совместные стратегии потерпели неудачу, может быть более приемлемым (Preuss and van der Wijst, 2017). Для этого сочетание когнитивных механизмов, таких как объяснение цели (S2) и демонстрация выгоды (S3), с вежливыми стратегиями (S9 – S11) может быть особенно полезным, поскольку оба были эффективными и приемлемыми в обоих контекстах приложения.На практике одной из возможных реализаций стратегии разрешения конфликтов для частного контекста может быть: сначала апелляция (S9.2), затем демонстрация преимуществ сотрудничества (S3.2) и, наконец, если участник не выполнил требования, попробовать ногу техника «в дверь» (S15.2a). В будущих исследованиях можно будет проверить, являются ли комбинации стратегий более эффективными и приемлемыми, чем подходы с единой стратегией. Таким образом, наблюдаемые различия в контексте приложения и роботах в отношении эффективности и приемлемости стратегии требуют разработки стратегии с учетом контекста и специфики роботов.В то время как когнитивные и вежливые стратегии кажутся возможными для обоих контекстов, эмоциональные и физические стратегии были более приемлемыми для частного контекста. Однако, если маленький механоидный робот применяет физические стратегии (S7.1, S8.1), они также могут быть приняты публично. Что касается соответствия, робот, использующий стратегии высокой мощности (например, команда S5 и угроза S6), может привести к реактивному сопротивлению, особенно в контексте частного приложения. В целом следует ожидать, что выполнение запроса робота будет ниже в контексте частного приложения, чем в публичном, из-за асимметрии мощности.Таким образом, для реальных приложений настойчивых сервисных роботов дома может быть важно оценить предпочтения пользователя в отношении автономности и уровня уверенности робота. Например, если сервисный робот доставлен, пользователь может ответить на соответствующие вопросы, и уровень уверенности робота будет соответствующим образом персонализирован. Хотя некоторые могут отрицать напористость робота при первой оценке, вполне возможно, что их убедит время, поскольку возникают конфликтные ситуации, когда робот будет неэффективен, если он всегда будет подчиняться пользователю.Таким образом, доверие и вежливость также решат вопрос о долгосрочном принятии напористости роботов. В публичном контексте, где персонализация невозможна, напористость роботов должна применяться только целенаправленно и в умеренных количествах для разрешения конфликта целей между человеком и роботом. Это включает в себя то, что перед отправкой запроса в многолюдном месте робот проверяет, действительно ли адресат имеет возможность выполнить запрос (например, место и время для уклонения; инвалидность), чтобы не беспокоить прохожих.Ситуативная адаптация напористости роботов может стать ключом к долгосрочному принятию напористых сервисных роботов на публике. Наконец, необходимо учитывать этические последствия напористости роботов, подобных убедительным роботам (Chidambaram et al., 2012). Напористость робота может быть приемлемой и эффективной формой достижения цели робота, если она поддерживает цели, которые пользователь и общество считает целесообразными, и никогда не использует насилие.

6.2 Сильные стороны и ограничения

Это исследование является первым, в котором разработаны стратегии разрешения конфликтов роботов, основанные на психологических механизмах разрешения конфликта целей.Теоретическая основа имела преимущество разработки множества потенциально эффективных стратегий, которые еще не были сфокусированы в HRI, и впоследствии расширяет область разработки стратегий взаимодействия роботов. Кроме того, систематическое рассмотрение психологических механизмов стратегий разрешения конфликтов позволило глубже понять результаты. Сочетание двух контекстов приложений роботов и различных типов роботов (больших, малых, гуманоидных, механоидных) позволило сделать более точные заявления о конкретной эффективности стратегий и их приемлемости.Таким образом, исследование позволило изучить конкретные эффекты сочетаний стратегий разрешения конфликтов с различными типами роботов и контекстами приложений. Формат онлайн-обучения позволял представить стратегию на основе текста без влияния реальной реализации в определенный прототип робота (например, внешний вид, характеристики, ограничения синтеза речи). Это означало, что эффект стратегии можно было исследовать без предубеждений, добавленных реализацией. При настройке онлайн-исследований особое внимание уделялось стандартизации учебных материалов, среди прочего, обеспечению того, чтобы видеоролики роботов были одинаковой длины, оценке участников правильно отображали видеоролики и использованию проверенных анкет, где это возможно.Проверки манипуляций с рейтингами роботов прошли успешно.

Несмотря на то, что представленные исследования позволили понять приемлемость и эффективность самоуверенности роботов, необходимо учитывать некоторые ограничения исследования. Обширное тестирование пятнадцати стратегий разрешения конфликтов для каждого контекста приложения означало, что не все участники видели все стратегии. Это ограничивало статистические возможности, но в то же время уменьшало потенциальную усталость респондентов. Что касается внутренней валидности, стандартизация стратегий в отношении длины приговора была затруднена.Вежливая речь, естественно, более косвенная и длинная, поскольку она имеет тенденцию перефразировать и приукрашивать (Danescu-Niculescu-Mizil et al., 2013). Формулировка стратегии оказалась важной в отношении результатов этого исследования. Поблагодарить доминирующего (S10.2) было воспринято как негативная стратегия по сравнению с поблагодарить подчиненного (S15.2b), которая получила положительную оценку. Следовательно, было разумно провести различие между выражением благодарности доминантному и покорному в Исследовании 2. Следовательно, формулировку стратегии благодарности следует выбирать осторожно (настоящее время vs.сослагательное наклонение). Для сравнения контекстов приложений следует отметить, что представленные результаты могут предоставить только первые свидетельства относительно различий в контексте. Поскольку контекст приложения не был реализован как независимая переменная, а роботы различались, необходимы дальнейшие исследования, которые напрямую сравнивают оба контекста приложения. Хотя классификация стратегии на три категории валентности позволяла систематически тестировать, оценки участников отличались от ожидаемой эмоциональной оценки.Некоторые из положительных стратегий были оценены более нейтрально, чем ожидалось, и ни одна из них не была оценена очень положительно. Категоризацию, основанную на асимметрии человеческих возможностей, следует рассматривать не как окончательную, а как рабочую гипотезу, позволяющую систематически проверять. Тем не менее, это показывает актуальность оценки восприятия участниками валентности стратегии для будущего тестирования роботизированных стратегий разрешения конфликтов. Наконец, поскольку оценка проводилась онлайн, внешняя достоверность может быть ограничена. Поскольку можно измерить только намерение соблюдать требования, а видео не могут заменить встречи в реальном мире, необходимы лабораторные и полевые эксперименты для воспроизведения результатов.Это особенно верно для физических стратегий, которые, возможно, было трудно представить, хотя они были описаны относительно положения участников (например, до тех пор, пока робот не коснется вашего багажа). Ограничения в отношении погружения кажутся вероятными, но то, что поведение робота может вызвать реактивное сопротивление, и что некоторые стратегии (например, угроза и команда) даже не были приняты в сетевой обстановке с воображаемым взаимодействием, указывает на психологическую реальность участников во время исследования.В предыдущих исследованиях HRI также было показано, что воображаемое взаимодействие с роботом действительно похоже на реальный HRI в отношении принятия робота, поведения участника по отношению к роботу (Wullenkord and Eyssel, 2019) и негативного отношения к роботу (Wullenkord et al. , 2016).

Таким образом, управляемое воображаемое взаимодействие казалось разумным для проведения предварительной оценки разработанных стратегий. Целью онлайн-формата было не заменить реальное тестирование, а выявить стратегии, которые уже могли быть отвергнуты в воображаемой ситуации (что действительно имело место в случае угрозы и командования), и исключить их из будущих исследовательских программ относительно приемлемых и эффективных роботов. стратегии разрешения конфликтов.Затем, для тестирования в реальном мире, его можно сосредоточить на окончательных наиболее приемлемых стратегиях. Помимо ограничений онлайн-тестирования, внешняя достоверность результатов сомнительна, поскольку стратегии разрешения конфликтов изучались в конкретной ситуации с конкретными роботами. Таким образом, будущая работа может быть направлена ​​на выяснение того, в какой степени результаты могут быть обобщены для различных ситуаций, роботов и контекстов.

6.3 Дальнейшая работа

Дальнейшие исследования необходимы для определения факторов, которые делают одни стратегии разрешения конфликтов с помощью роботов более приемлемыми и эффективными, чем другие.При этом необходимо учитывать влияние роботов, человека и ситуации. Что касается роботов, то реализация стратегии должна быть грамотно реализована с точки зрения речи (например, тона голоса), жестов и близости. Соответствующее проявление напористости в разрешении человеческих конфликтов считается навыком общения, овладеть которым нетривиально (Pfafman, 2017). Для этого кажется разумным полагаться на психологические исследования не только для разработки стратегии, но и для ее реализации, например обучающие программы, способствующие развитию соответствующей самоуверенности на работе (Thacker, Yost, 2002; Wilson et al., 2003; Накамура и др., 2017). Кроме того, в будущем необходима работа по определению подходящих стратегий разрешения конфликтов для большего количества типов роботов (например, андроидов) и размеров (например, миниатюрных, размером с человека), которые не были представлены в представленных исследованиях. Потенциально, с еще более разнообразным набором роботов, чем использованный в представленных исследованиях, такие характеристики роботов, как человечность, сила воздействия и авторитет, могут стать модераторами эффективности и принятия стратегии.

С человеческой точки зрения личность пользователя, отношение роботов и предварительный опыт, а также культура, вероятно, будут иметь значение для принятия и эффективности стратегии, поскольку они влияют на человеческие переговоры.Здесь общие черты личности (BIG5, Costa and McCrae, 1985) и специфические связанные с конфликтом черты, такие как тип конфликта (ROCI-II, Rahim, 1983), как было показано, определяют индивидуальное конфликтное поведение (Rahim, 1983; Park and Antonioni, 2007). Интегрирующий стиль положительно ассоциировался с доброжелательностью и экстраверсией (Park and Antonioni, 2007). Доминирующие личности используют распределительные стратегии разрешения конфликтов (Rahim, 1983) и положительно связаны с экстраверсией, но отрицательно — с доброжелательностью (Park and Antonioni, 2007).Предположительно, стратегия робота должна соответствовать конфликтной личности пользователя, чтобы быть эффективной и приемлемой. Если доминирующий переговорщик сталкивается с напористым роботом, робот может быть менее приемлемым, чем если бы робот применил стратегию к человеку с услужливым стилем конфликта. Кроме того, негативное отношение к роботам и опасения по поводу них могут негативно повлиять на принятие и соблюдение настойчивых роботов, поскольку такие люди уже склонны не принимать неуверенных роботов (De Graaf and Allouch, 2013b; Ghazali et al., 2020). Негативное отношение и состояние тревожности также отрицательно влияют на доверие к HRI (Miller et al., 2020). Культура — это дополнительное влияние, которое требует изучения в будущей работе. Культурные ожидания формируют ожидания относительно вежливости и напористости (Lee et al., 2017). Настойчивость должна считаться уместной (например, для контекста и культуры), в противном случае она может восприниматься как агрессивная (Pfafman, 2017). Напористый робот может быть приемлемым в странах Евразии, но может считаться неприемлемым и грубым в странах Азии.Для немцев и китайцев это было продемонстрировано для настойчивых коммуникационных стратегий небольшого автономного робота-доставщика по отношению к пешеходам (Lanzer et al., 2020). Следовательно, представленные результаты нуждаются в дальнейшем подтверждении на разных выборках. Подводя итог, необходимо провести дальнейшие исследования, чтобы определить влияние характеристик пользователя на принятие напористости роботов. Затем полученные данные можно использовать для персонализации робота в домашних условиях, как это было предложено с другими характеристиками робота (Ligthart and Truong, 2015).

Ситуационные влияния на принятие и эффективность стратегии, вероятно, будут иметь сценарий конфликта (например, чрезвычайные ситуации), другие прикладные контексты (роботы безопасности), повторение и привыкание. Помимо представленных сценариев, напористость робота может быть особенно полезна в аварийных ситуациях. В общественном контексте, например, роботы-охранники могут помочь во время эвакуации и, возможно, должны проявить настойчивость, чтобы завоевать доверие и согласие людей в такой стрессовой, хаотической ситуации.В частном контексте сервисному роботу может потребоваться напористость и вызвать скорую помощь в случае неотложной медицинской помощи. Чтобы избежать искажения результатов из-за эффекта новизны напористого робота, необходимо проверить, изменяет ли повторное взаимодействие отношение и поведение участников к напористости робота (например, привыкание, построение доверия). Если пользователь извлекал выгоду из автономности и эффективности робота в прошлом, а доверие создавалось за счет надежного функционирования и соответствующих действий робота, принятие напористости робота могло бы возрасти (Ghazali et al., 2020; Kraus et al., 2019; Kraus et al., 2020). Точно так же асимметрия власти человека и робота может быть уменьшена за счет привыкания, когда напористые роботы станут эффективной и приемлемой частью нашего общества. Этот документ представляет собой первый шаг к этой цели.

14.3 Разрешение конфликтов в организациях — организационное поведение

3. Когда и как вы ведете переговоры и как достичь взаимовыгодного соглашения?

Мы обнаружили, что конфликты широко распространены во всех организациях, и что некоторые конфликты могут быть полезны для организаций.Люди часто растут и учатся на конфликте, если конфликт не является дисфункциональным. Задача менеджеров — выбрать стратегию разрешения проблем, соответствующую ситуации и вовлеченным лицам. Обзор прошлой практики управления в этом отношении показывает, что менеджеры часто делают неправильный выбор стратегии. Часто менеджеры выбирают репрессивные или неэффективные стратегии разрешения конфликтов.

Распространенные стратегии, которые редко работают

В отпуске пять методов разрешения конфликтов, которые обычно используются в организациях, довольно последовательно оказываются неэффективными. ⁸ На самом деле, такие методы не только редко работают — во многих случаях они фактически усугубляют проблему. Тем не менее, они с тревожной частотой обнаруживаются в широком спектре деловых и общественных организаций. Эти пять неэффективных стратегий часто связаны с подходом избегания и описаны ниже.

Бездействие. Возможно, наиболее распространенной реакцией руководства при возникновении конфликта является бездействие — бездействие и игнорирование проблемы.Может показаться, что если проблема игнорируется, она исчезнет. К сожалению, это не так. Фактически, игнорирование проблемы может только усилить разочарование и гнев вовлеченных сторон.

Административная орбита. В некоторых случаях менеджеры признают наличие проблемы, но затем не предпринимают серьезных действий. Вместо этого они постоянно сообщают, что проблема «изучается» или «требуется дополнительная информация». Сказать человеку, который переживает серьезный конфликт, что «это требует времени», вряд ли снимет чье-либо беспокойство или решит какие-либо проблемы.Эту неэффективную стратегию разрешения конфликта удачно назвали административной орбитой .

Отсутствие надлежащей правовой процедуры. Третий неэффективный подход к разрешению конфликта — установить признанную процедуру рассмотрения жалоб, но в то же время обеспечить, чтобы процедура была длительной, сложной, дорогостоящей и, возможно, даже рискованной. Стратегия бездействия с соблюдением надлежащей правовой процедуры состоит в том, чтобы измотать недовольного сотрудника, в то же время заявляя, что процедуры разрешения проблем открыты и доступны.Этот метод неоднократно использовался в конфликтах, связанных с дискриминацией по признаку расы и пола.

Секретность. Часто менеджеры пытаются уменьшить конфликт с помощью секретности . Некоторые считают, что, совершая скрытные действия, можно принимать спорные решения с минимальным сопротивлением. Один из аргументов в пользу сохранения тайны заработной платы (сохранение тайны заработной платы сотрудников) заключается в том, что такая политика усложняет для сотрудников чувство несправедливого отношения к ним. По сути, это стратегия «то, чего они не знают, не повредит им».Основная проблема такого подхода заключается в том, что он приводит к недоверию к руководству. Когда доверие руководства необходимо для решения других вопросов, оно может оказаться недостаточным.

Убийство персонажа. Последний неэффективный способ разрешения проблем, который будет обсуждаться здесь, — убийство персонажа . Человек с конфликтом, возможно, женщина, заявляющая о дискриминации по признаку пола, называется «нарушителем спокойствия». Делаются попытки дискредитировать ее и дистанцировать от остальных в группе.Неявная стратегия здесь заключается в том, что, если человека можно изолировать и подвергнуть стигматизации, он либо заставит замолчать негативное групповое давление, либо уйдет. В любом случае проблема «решена».

Стратегии предотвращения конфликтов

С другой стороны, менеджеры могут многое сделать, чтобы уменьшить или фактически разрешить дисфункциональный конфликт, когда он возникает. Они делятся на две категории: действия, направленные на предотвращение конфликтов и действия, направленные на уменьшение конфликтов . Мы начнем с изучения методов предотвращения конфликтов, потому что предотвратить конфликт часто проще, чем уменьшить его, когда он начнется. К ним относятся:

1. Подчеркивание целей и эффективности всей организации. Сосредоточение внимания на целях и задачах всей организации должно предотвратить конфликт целей. Если ставятся более масштабные цели, сотрудники с большей вероятностью увидят общую картину и будут работать вместе для достижения корпоративных целей.
2. Обеспечение стабильных, хорошо структурированных задач. Когда рабочая деятельность четко определена, понятна и принята сотрудниками, вероятность возникновения конфликта снижается. Конфликт наиболее вероятен при высокой неопределенности задачи; определение или структурирование заданий сводит к минимуму двусмысленность.
3. Облегчение межгруппового общения. Неправильное восприятие способностей, целей и мотивов других людей часто приводит к конфликту, поэтому усилия по расширению диалога между группами и обмену информацией должны помочь устранить конфликт.По мере того, как группы узнают больше друг о друге, подозрения часто уменьшаются, и становится возможной более тесная межгрупповая командная работа.
4. Как избежать беспроигрышных ситуаций. Если избежать взаимовыгодных ситуаций, вероятность конфликта меньше. Когда ресурсов не хватает, руководство может стремиться к некоторой форме совместного использования ресурсов для достижения организационной эффективности. Кроме того, могут быть предоставлены вознаграждения за вклад в достижение общих корпоративных целей; это будет способствовать созданию атмосферы, в которой группы будут искать решения, приемлемые для всех.

Эти пункты очень похожи на описания так называемого японского стиля управления. Японские фирмы прилагают значительные усилия для предотвращения конфликтов. Таким образом, больше энергии доступно для конструктивных усилий по выполнению задач и конкуренции на рынке. Еще одно место, где предотвращается серьезный разрушительный конфликт, — это Intel.

Управленческое лидерство

Устойчивое развитие и ответственное управление: конструктивный конфликт, ведущий к чемпионату

Разрешение конфликтов лежит в основе управления любым бизнесом.Конфронтация — столкновение с проблемами, в отношении которых существуют разногласия — избегается только с риском для руководителя. Многие проблемы можно отложить, разрешить или сгладить; в конечном итоге они должны быть решены. Они не исчезнут. Эта философия применима не только к бизнесу, но и к спортивной динамике.

Возьмите двух звезд НБА, Коби Брайанта и Шакила О’Нила. Хотя сейчас они всемирно известные спортсмены, когда они только начали выступать в НБА, было много конфликтов, которые могли заставить их карьеру пойти по другому пути.

В 1992 году О’Нил был первым игроком, выбранным на драфте НБА, он доминировал на площадке своими размерами и лидерством с первого дня. Четыре года спустя Коби Брайант, самый молодой игрок НБА, попал в ту же команду: «Лос-Анджелес Лейкерс». Эти двое не были верными друзьями, и разговоры о мусоре начались, когда Брайант публично критиковал своего товарища по команде, и продолжались годами.

В конце концов, в 1999 году Фил Джексон был назначен тренером «Лос-Анджелес Лейкерс», и его творческий подход к их конфликту изменил все.Вместо того, чтобы видеть это напряжение и игнорировать его или наказывать игроков за их вражду, он использовал их навыки, чтобы разработать новый способ ведения игры. О’Нил привнес в суд силу и мощь, а Брайант был быстрым и отличным стрелком. Джексон разработал манеру игры, которая выдвинула на первый план оба этих таланта, и он построил вокруг них актерский состав второго плана, который выявил лучшее в каждом. Итог: три чемпионата НБА подряд.

В то время как многие, возможно, просто игнорировали или пытались разделить двух суперзвезд, Джексон проявил новаторский подход, увидел возможность использования конфликта для создания новой энергии и смог построить очень успешную программу.

Вопросы:

1. Что стало ключом к успеху Фила Джексона и его команды?
2. Как бы вы подошли к двум игрокам (или сотрудникам), которые находятся в конфликте и вызывают напряжение в вашей команде?
3. Какие стратегии было бы важно использовать с этими двумя людьми для разрешения конфликта?

Источники: Дж. ДеГрафф, «3 легендарных творческих конфликта, которые привели к революционным инновациям», Huffington Post , 26 сентября 2017 г., https: // www.huffingtonpost.com/entry/3-legendary-creative-conflicts-that-sparked-revolutionary_us_59c85a9de4b08d66155043d6; К. Сун, «Приношу свои извинения»: Шакил О’Нил объясняет, почему он любит Коби Брайанта спустя годы после вражды », Washington Post , 17 февраля 2017 г., https://www.washingtonpost.com / news / early-lead / wp / 2018/02/17 / i-owe-you-an-apology-shaquille-oneal-объясняет-почему-он-любит-kobe-bryant-years-after-feud /? utm_term = .b9cca63b5761; М. Киари, «Коби Брайант обсуждает вступление в кулачный бой с Шакилом О’Нилом», Bleacher Report , 9 марта 2018 г., https: // bleacherreport.ком / статьи / 2763468-кобе-брайант-обсуждает-вступает-в-кулачный-бой-с-шакил-онеал.

Стратегии уменьшения конфликтов

Там, где дисфункциональный конфликт уже существует, что-то должно быть сделано, и менеджеры могут использовать один из как минимум двух общих подходов: они могут попытаться изменить отношение сотрудников , или они могут попытаться изменить поведение сотрудников . Если они меняют поведение, открытый конфликт часто уменьшается, но группы все еще могут не любить друг друга; конфликт просто становится менее заметным, поскольку группы отделены друг от друга.С другой стороны, изменение отношения часто приводит к фундаментальным изменениям в отношениях между группами. Однако это также занимает значительно больше времени, чем изменение поведения, поскольку требует фундаментального изменения социального восприятия.

Девять стратегий уменьшения конфликтов показаны в приложении , приложение 14.5 . Методы следует рассматривать как единый континуум, начиная от стратегий, направленных на изменение поведения в верхней части шкалы, и заканчивая стратегиями, ориентированными на изменение отношения в нижней части шкалы.

1. Физическое разделение. Самое быстрое и простое решение конфликта — физическое разделение. Разделение полезно, когда конфликтующие группы не работают над совместной задачей или не нуждаются в высокой степени взаимодействия. Хотя такой подход не поощряет членов к изменению своего отношения, он дает время для поиска лучшего жилья.
2. Использование правил и положений. Конфликт также может быть уменьшен за счет более подробного описания правил, положений и процедур.Этот подход, также известный как бюрократический метод, навязывает группам решения сверху. Однако, опять же, основные установки не меняются.
3. Ограничение межгруппового взаимодействия. Другой подход к уменьшению конфликтов — ограничить межгрупповое взаимодействие вопросами, затрагивающими общие цели. Когда группы договариваются о цели, сотрудничество становится проще. Пример этого можно увидеть в недавних усилиях фирм в Соединенных Штатах и ​​Канаде работать вместе, чтобы «ответить на вызовы Японии».”
4. Использование интеграторов. Интеграторы — это люди, которым отведена роль, не ограничивающая границы между двумя группами или отделами. Чтобы им можно было доверять, интеграторы должны восприниматься обеими группами как законные и знающие. Интегратор часто использует подход «челночной дипломатии», переходя от одной группы к другой, выявляя области согласия и пытаясь найти области будущего сотрудничества.
5. Противостояние и переговоры. При таком подходе соперничающие стороны встречаются лицом к лицу, чтобы обсудить основные области, по которым они не согласны.Есть надежда, что через открытое обсуждение и переговоры можно будет найти средства для решения проблем. Одним из таких примеров являются переговоры по контракту между профсоюзом и руководством. Если в ходе этих переговоров удастся найти «беспроигрышное» решение, шансы на приемлемое разрешение конфликта возрастут. (Подробнее об этом будет сказано в следующем разделе этой главы.)
6. Сторонние консультации. В некоторых случаях полезно привлечь внешних консультантов для консультации со сторонними организациями, которые понимают человеческое поведение и могут способствовать разрешению проблемы.Сторонний консультант не только выступает в роли посредника, но и может более прямо обсуждать проблемы, потому что он не является членом ни одной из групп.
7. Вращение стержней. Переходя от одной группы к другой, люди приходят к пониманию системы взглядов, ценностей и отношений других членов; связь таким образом увеличивается. Когда чередующиеся группы принимаются принимающими группами, становится возможным изменение отношения, а также поведения. Очевидно, что это долгосрочный метод, поскольку для развития хороших межличностных отношений и взаимопонимания между членами группы требуется время.
8. Определение взаимозависимых задач и высших целей. Еще одна стратегия управления заключается в постановке целей, требующих от групп совместной работы для достижения общего успеха — например, когда выживание компании находится под угрозой. Угроза закрытия часто заставляет давних оппонентов объединяться для достижения общей цели — поддерживать работу компании.
9. Использование межгруппового обучения. Последняя техника в континууме — это межгрупповая тренировка.Внешние специалисты по обучению нанимаются на долгосрочную основу, чтобы помочь группам разработать относительно постоянные механизмы совместной работы. Структурированные семинары и учебные программы могут помочь сформировать более благоприятное межгрупповое отношение и, как следствие, более конструктивное межгрупповое поведение.

Приложение 14.5 Стратегии уменьшения конфликтов Источник: На основе концепций Э. Х. Нейлсена, «Понимание и управление конфликтом», в работе Дж. Лорша и П. Лоуренса, ред., Управление группами и межгрупповыми отношениями (Homewood, III.: Ирвин, 1972). (Авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC BY-NC-SA 4.0)

Проверка концепции

1. Опишите стратегии конфликта, которые редко работают.
2. Какие стратегии могут использовать менеджеры, чтобы уменьшить конфликт?

Психология конфликта и искусство сострадания

Конфликт неизбежен, согласны? Тем не менее, многие из нас избегают конфликтов, в то время как другие с готовностью вступают в них. Тем не менее, конфликт доставляет дискомфорт с долгосрочным воздействием на то, как мы живем, — если мы не делаем сознательный выбор в отношении того, что мы можем делать по-другому.

Я вырос в семье из девяти человек (да, девять детей и, поскольку многие спрашивают, нет, мы не католики). Находясь на младшем конце (7-е место из 9 с 4-летним перерывом между первыми шестью и последними тремя), трое маленьких детей были проинструктированы, чтобы их «видели, а не слышали». Я вырос не только в том, что многие сочли бы типичным для небольшой компании или отдела в большой организации, я также вырос в среде семейного бизнеса. Конфликтов было много! Объедините эту хаотичную семейную динамику с культурными и поколенческими влияниями (и, к сожалению, с несколькими, если вообще есть, очевидными образцами для подражания), и неудивительно, что я редко наблюдал способность успешно преодолевать конфликты.

Эти опыты вдохновили меня на раннем этапе просто наблюдать за человеческим поведением и, по моей невиновности, попытаться разобраться в хаосе, который я наблюдал в том, как люди связываются и не связываются, общаются или преуспевают в отношениях. Что еще более важно, я понял важность того, как мы влияем на людей и влияем на них, как положительно, так и отрицательно. Мне потребовалось много времени, чтобы найти свой «голос» и понять, как я на самом деле проявил себя. Мое путешествие привело к миссии помочь людям найти свою идентичность, свой голос и свое будущее.Несмотря на то, что я сумасшедший и хаотичный, мое воспитание было подарком. Благодаря опыту и пониманию, теперь я могу помогать таким же людям, как вы, достигать решения и принимать важные жизненные решения, ослабляя эмоциональный зонтик, который так часто сосуществует с конфликтами.

Каждый раз, когда два человека собираются вместе, вероятно, будут различия в их убеждениях, ожиданиях, отношениях, заботах, надеждах и ценностях (или в том, что я называю «ПЛЯЖ» — подробнее об этом позже). Хотя эти различия и возникающие в результате конфликты редко бывают забавными, не всегда плохо.При правильном управлении преодоление конфликта может способствовать развитию творческих способностей и привести к более глубокому пониманию, улучшению отношений (с собой и другими) и лучшим результатам (не говоря уже об улучшении репутации способности разрешать конфликты). Чтобы извлечь пользу из конфликта, понимание динамики человеческого поведения имеет большое значение для понимания того, как вы, как посредник, можете помочь сторонам преодолеть свои разногласия и на самом деле разрешить их конфликт.

По словам британского адвоката и посредника Пола Рэндольфа в его книге о Психология конфликта (2016, предисловие нобелевского лауреата архиепископа Десмонда) Туту), сегодняшний посредник может извлечь огромную пользу из понимания психология человеческого поведения.Когда у нас, как у посредников, есть навыки и умение читать доступные подсказки о том, как люди появляются и что это означает, что мы можем способствовать более эффективному разрешению, будь то в коммерческая, семейная, общественная или трудовая сфера.

Как видно из растущего числа семинаров и письменных работ, таких как Randolph’s, юридическое сообщество начинает осознавать, насколько эмоционально интеллект, то есть понимание психологии человеческого поведения, является незаменимый инструмент в успешном разрешении конфликтов во время судебных разбирательств.Как психолог, в этом осознании нет ничего нового и что-то давно подчеркнутое в программы обучения медиации, которые я преподавал по всей Северной Америке на протяжении многих лет. Тем не менее, я знаю, что за годы преподавания в Калифорнийской западной юридической школе в Сан-Диего в качестве адъюнкт-профессора в их программе альтернативного разрешения споров (ADR), мой второй и Студенты-третьекурсники юридического факультета часто удивлялись тому, насколько психология сыграла роль в эффективном переговоры и посредничество.Многие никогда не посещали курсы психологии, тем более что осознавали роль эмоции играют в конфликт и как разрядить отрицательно заряженные стороны. Если бы это было правдой в 2008-2012 годах, когда я преподавал, представьте, сколько практикующих юристов сегодня не имеют каких-либо знаний в области психологии.

Многие люди во всем мире связывают чувство счастья с чувством сердечности. Если у вас есть домашнее животное, особенно собаки или кошки, вы знаете, что даже животные проявляют сострадание.Когда дело доходит до человеческие существа, у нас есть возможность добавить понятие «интеллект» к состраданию. Но какой тип мы говорим об интеллекте? Это наш интеллектуальный интеллект, который имеет значение, или это что-то новее для нашего понимания, то есть эмоциональный интеллект? Деструктивные эмоции связаны с незнанием человеческая динамика и склонны разжигать конфликт, независимо от того, насколько кто-то умен. Сострадание, с другой стороны, это конструктивная эмоция, требующая осознанности и эмоционального, а не интеллектуального интеллекта.

Следовательно, можно научить и научиться как состраданию, так и эмоциональному интеллекту (ЭИ). Процесс начинается с развитием нашего эмоционального интеллекта в четырех ключевых областях, чтобы помочь нам изменить наше мышление и погрузиться глубже в посредники таким образом, чтобы создать психологическую безопасность для нас самих и наших сторон в конфликте. Чтобы построить E.I., Дэниел Гоулман, отец E.I., говорит, что все начинается с самосознания и самоуправления, за которыми следуют другие осознание, а затем управление отношениями.

Во всем мире трудные люди часто имеют хорошее образование но это не значит, что они понимают, как они появляются и воздействовать на других, зачастую весьма негативно. Если мы не тренируемся осознание себя и других, чтобы обратить внимание на поведенческие подсказки, представленные сторонами в конфликте, и выберите подходящие техники для облегчения процесса, страха и беспокойства пережитое сторонами в конфликте может легко уступить место гневу и отрицательное поведение.Как посредники мы должны знать и понимать что противоположность страху — это доверие. Когда люди доверяют, они объединяются чувство «сердечности», повышающее уверенность в попытках разрешить конфликт.

Когда мы меняем свое мышление на сострадание, мы фактически перенаправляем то, что происходит внутри нас физиологически. Когда мы проявляем сердечность (или сострадание), мы снижаем кровяное давление, стресс, тревожность и улучшаемся. здоровье. Когда мы находимся в более спокойном состоянии, мы можем разумно обрабатывать и эффективно взаимодействовать, радикально улучшая наши отношения с собой и другими.

Когда ставки высоки и преобладают противоречивые мнения, стараюсь оставаться круто и логично может показаться проигрышным предложением. Понимание познания, поведение и реакции (также известные как психология), стоящие за конфликт жизненно важен для работы за столом посредника. Способность посредника быстро подключаемся и укрепляем доверие, когда мы появляемся с сочувствие, создающее чувство благополучия. Отсутствие сострадания и социального связанность приводит к изоляции и страху, чувству покинутости, чувство изолированности, а также отрицательная самооценка.Каждый из них элементы являются основными принципами психологии людей в конфликте и может вызвать основное стремление к выживанию, то есть борьбу, бегство и замирание ответы.

Проявление сострадания уменьшает страх, поскольку отражает заботу о благополучии других и укрепляет доверие. Влияние не о деньгах или власти; это о построении доверия. А доверие — основа любых отношений, особенно в посредничестве при попытке урегулировать конфликт между сторонами.Когда мы находимся под влиянием гнев или другие негативные эмоции, мы ограничены в нашей способности использовать свой когнитивный мозг, чтобы воспринимать реалистичные взгляд на ситуацию. Когда ум сострадателен, он спокоен, и мы можем использовать свое чувство разума практически, реалистично и решительно.

Еще один ценный вклад в понимание конфликтов — это Эми С. Эдмондсон в ее книге «Объединение: как Организации учатся, внедряют инновации и соревнуются в знаниях.Невозможно продуктивно участвовать в конфликте. достигается путем избегания эмоций и личных различий. Требуется состояние открытости. Это навыки которые начинаются с мышления и желания исследовать, а не уклоняться от различных убеждений и ценностей. Это означает открыто признавать эмоциональные реакции и исследовать, что к ним привело, а не делать вид, что они не существует. В противном случае эмоции являются той движущей силой, которая подавляет разум в спорных ситуациях и объясняет «иррациональное» поведение, которое может быть результатом конфликта.

Эдмонсон ознакомился с исследованием двух когнитивных психологов, Джанет Меткалф. и Уолтер Мишель, который продемонстрировал, что у нас есть два разных когнитивных системы, через которые мы обрабатываем события. Пытаясь понять механизмы, которые позволяют людям откладывать удовлетворение, что является важной способностью все от достижения цели до контроля веса, Меткалф и Мишель раскрыли два типа человеческого познания, которые они назвали «горячим» и «холодным». В горячая система, когда задействована, заставляет людей реагировать эмоционально и быстро.В этом случае часто говорят, что они говорят или действуют «в напряжении». В Система cool, напротив, продумана и осторожна. При использовании нашей крутой системы мы можем замедлиться и собраться с мыслями. Крутая система — основа саморегуляции и самоконтроль. Следовательно, это необходимый инструмент, когда возникает конфликт.

При работе с профессионалами я обычно использую Профиль динамики конфликтов. (CDP), чтобы определить, как мы проявляем себя в нашем общении и / или конфликтуем с другие.Эта оценка раскрывает восемь деструктивных и семь конструктивных поведения, которые люди обычно используют, хотя они часто не осознают, как они появляться с другими. CDP также раскрывает наши «горячие кнопки» около девяти поведение других людей, которое обычно вызывает у нас эмоциональные реакции. Нравиться сострадания, мы можем научиться проявлять больше влияния и убедительности для положительное влияние на окружающих, независимо от того, участвуем мы в посредничестве или нет. Требуется психологическая осведомленность и открытость выбирать по-другому.Все дело в балансе!

Вы, наверное, спросили себя: «Почему разумный, умный, рациональный кажется, что люди действуют так иррационально? Зачем заниматься коммерческим бизнесом люди ведут себя так непрофессионально и по-детски когда в конфликте? Что так быстро толкает людей в и ожесточенные споры? » Именно эти вопросы, как сформулировал Рэндольф в своей книга, были те самые вопросы, которые привели к моей докторской диссертации в 2014, когда я изучал психологию хороших боссов vs.плохие начальники. Как посредник на рабочем месте с более чем 25-летним опытом, я был заинтригован погрузиться глубже, чтобы понять, почему и как некоторые действительно умные люди могут быть такими плохими распорядителями других, особенно в качестве лидеров. Те результаты исследований теперь служат основой моей книги, находящейся в разработке называется Лидерство Сознательно Сейчас.

«Победа» в споре обычно не приводит к наилучшему решению, но часто это тактика в судебных делах. Вместо этого задача посредника сосредоточена на том, чтобы направить стороны к месту и мышлению, где они узнают что лучшие решения обычно включают некоторую интеграцию и синтез различий, а не преобладание одного человека над другим.Когда люди собираются вместе, искренне стремясь учиться друг у друга, они могут почти всегда придумывают решение, которое лучше, чем кто-либо мог бы придумать в одиночку.

Почему это так важно? Опираясь снова на работы Рэндольфа, те, кто участвовал в спорах или любых спорах горячо верят, что их позиция (перспектива) является единственно объективной и универсальной истиной. Они есть руководствуясь убеждением, что судья, арбитр, посредник или другой специалист по разрешению конфликтов в конечном итоге согласится с их объективная правда.Однако, когда мы используем 360-градусную перспективу, мы быстро понимаем, что наша правда просто субъективно. Независимо от того, насколько мы умны, опытны или продвинуты, мы можем видеть или понимать только так много, пока мы стремимся понять, как другие воспринимают ту же проблему или обстоятельство. Задача посредника — выявить перспектива с разных точек зрения.

Без изменения мышления или отношения стороны в конфликте, скорее всего, останутся в прежних отношениях. укоренившиеся позиции, которые они занимали при вступлении в посредничество, создавая мало шансов на урегулирование их спора.Когда столкнувшись с таким сопротивлением переменам, я осторожно бросаю вызов таким партиям на закрытом собрании, сначала разъясняя свою роль заявляя: «Моя роль как вашего посредника состоит не в том, чтобы принимать чью-то сторону или определять, правильна ваша позиция или нет. Вместо этого он должен помочь сторонам прийти к взаимному урегулированию ». Поэтому я задаю два вопроса:« Как эта (позиция) работает? для тебя? Это дает вам то, что вы хотите? «Изменения в их мозгу становятся очевидными благодаря их тонким сдвигам. в поведении. Я часто разделяю цитату Руми (поэта, юриста и философа 13 века): «За пределами идей поступая неправильно и поступая правильно, есть поле.Я встречу тебя там «.

Американский психолог Уэйн Дайер, автор книги «Новый образ мышления, новый образ жизни»: Опыт Дао Дэ Цзин (2009) проливает свет на наблюдение древнего Дао: «Если бы мы изменить то, как мы смотрим на вещи, меняется то, на что мы смотрим »(цитата, также приписываемая Макс Планк, немецкий физик двадцатого века). Вот где «ПЛЯЖ» вступает в силу. когда мы используем 360-градусную перспективу и погружаемся глубже благодаря активному слушанию. Когда мы структурируя наше слушание, используя метафору «Пляж», нам легче сосредоточиться на том, что УБЕЖДЕНИЯ, которые люди пытаются выразить, их ОЖИДАНИЯ, ДОПУЩЕНИЯ или ОТНОШЕНИЯ, их ЗАБОТЫ, а также их НАДЕЖДЫ.В качестве посредников или активных слушателей в любом разговор, способность вытаскивать эти крупицы из того, что люди говорят, волшебна, и люди действительно чувствуют что вы «понимаете» то, что они говорят. И, я отмечаю, «признание» того, что кто-то говорит, НЕ то же самое, что «согласен» со своей позицией.

Психологически информированный посредник понимает, что применение логики или разума само по себе не дает этот сдвиг в восприятии. На самом деле такой подход мало или совсем не влияет на конфликтные ситуации и даже может быть контрпродуктивно.В конфликте стороны редко бывают настроены прислушиваться к доводам и не думать. ни вести себя рационально или логично. Их восприятие, вероятно, будет полярно противоположным, поскольку они верят в свое собственное мнение. восприятие как единственная настоящая правда. Я разделяю этот отрывок из книги Рэндольфа, потому что ничего лучше не скажешь. «В разнообразие представлений, которые могут существовать в любой конкретной ситуации, было удачно воплощено в американском комиксе. Джордж Карлин, когда он сказал: «Вы когда-нибудь замечали, когда едете по автостраде? едет медленнее, чем вы, — идиот, а любой, кто едет быстрее вас, — маньяк? »В этом сценарии трое водители воспринимают друг друга как идиота или маньяка, и в то же время воспринимают себя быть совершенно нормальным.”

Чтобы преодолеть такое сопротивление и изменить перспективы, посредник должен сначала погрузиться глубже, чтобы обезоружить гнев, признайте эмоции и помогите сторонам почувствовать себя услышанными, чтобы утихли страсти. Это помогает двигаться стороны в место, где они более послушны и готовы выслушать. Это тот момент, когда собственный эмоциональный интеллект и коммуникативные навыки посредника очень важны. Активное слушание и способность строить доверительные отношения, создавая прочную связь с участниками спора (чтобы стороны чувствовали действительно слышал) является ключевым.Затем мы можем воспользоваться четырьмя принципами эмоционального интеллекта, определенными Даниилом. Гоулман: самосознание, самоуправление, осознание других и управление отношениями.

Как красноречиво процитировал Руми: «Вчера я был умен, поэтому я хотел изменить мир. Сегодня я мудр, поэтому я меняю себя ».

Способность и способность создавать доверие и взаимопонимание не обязательно приходят интуитивно или естественно. Вместо этого этому можно научиться, как и состраданию.В качестве Стивен Кови говорит в 1989 году в книге «Семь навыков высокоэффективных людей» Самая большая проблема общения в том, что мы не слушаем, чтобы понять, но вместо этого послушайте ответ «. Мы хотим перейти от стремления быть понятыми к стремясь сначала понять. Чтобы послушать, надо сначала молчать! Это где » ПЛЯЖ »является мощным инструментом в структурировании нашего слушания понимание и проявление сострадания, необходимого для доверия.

Все конфликты эмоциональны, и все эмоции являются одновременно мыслями и ощущениями.В магическая сила посредничества заключается в способности посредника читать поведенческие подсказки и облегчить процесс, используя навыки и методы, которые позволяют стороны, чтобы почувствовать себя по-настоящему услышанными. Что отражает ваше мышление (или точка зрения), когда вы появляетесь в посредничество? Как вы относитесь к эмоциям, которые могут вам мешать? Возможно, пришло время развивайте свой эмоциональный интеллект и развивайте понимание психологии конфликта!

ВАШЕ ПРИСУТСТВИЕ ВАЖНО…

Как разрешить конфликт между сотрудником и менеджером: 5 стратегий

Конфликт на рабочем месте неизбежен: противоположные личности сталкиваются, преобладает стресс, различаются восприятие ситуаций и разные точки зрения — все это способствует возникновению напряженности и разногласий.Знание того, как эффективно управлять этими ситуациями, является ключом к поддержанию высокой производительности и морального духа.

Избежание конфликтов или неправильного управления им дорого обходится организациям. Согласно одному отчету, сотрудники в США тратят 2,8 часа в неделю на конфликты на рабочем месте, что приводит к потере рабочего времени на сумму 359 миллиардов долларов.

«К сожалению, сотрудники и менеджеры стараются избегать конфликтов, потому что они либо не хотят иметь с ними дело, либо они недостаточно подготовлены для этого», — говорит Адриенн Исакович, преподаватель Северо-Восточного университета, магистр наук в области корпоративного и организационного права. Коммуникационная программа.«Их инстинкт состоит в том, чтобы по умолчанию подчиняться отделу кадров, даже если они не должны этого делать. Это механизм уклонения «.

Загрузите наше бесплатное руководство по навыкам, которые необходимы каждому коммуникатору в цифровую эпоху

Вот как вы можете оставаться конкурентоспособными — от ноу-хау в области аналитики до управления репутацией.

СКАЧАТЬ

Избежание конфликта в конечном итоге приводит к хаосу. Люди — это эмоциональные существа, у которых есть триггерные точки и предубеждения, которые развились в результате различного опыта.Если позволить этим механизмам фильтрации доминировать при возникновении конфликтов, это приведет к катастрофе.

«Вот тогда и наступает хаос», — говорит Исакович. «В игру вступает офисная политика, вас обвиняют в неравном обращении, и предубеждения могут достигать огромных размеров. У вас должны быть процессы и механизмы, которые можно использовать для исключения эмоций из уравнений, чтобы вы могли найти фундаментальную проблему и что вы можете сделать для ее решения ».

В то время как HR отвечает за обмен информацией и обучение менеджеров эффективным стратегиям разрешения конфликтов, в их обязанности не входит решение всех рабочих вопросов, добавляет Исакович.Вместо этого HR должен поощрять менеджеров самостоятельно преодолевать конфликты со своими сотрудниками и привлекать HR только в случае крайней необходимости.

«HR не должны участвовать в каждом конфликте, потому что тогда они становятся полицейским участком в компании, а это не их роль», — говорит она.

Вот пять стратегий, которые помогут менеджерам эффективно разрешать конфликты с сотрудниками.

Одно из важнейших качеств, которое необходимо развивать всем менеджерам, — это сильное чувство самосознания.Менеджерам необходимо признать свои собственные предубеждения, триггерные точки и предубеждения, в противном случае трудно подняться над ними, чтобы определить, в чем заключается реальная проблема.

«Если менеджеры не могут адекватно описать себя и то, как они видят мир, они не смогут применять стратегии, чтобы увидеть другие точки зрения», — говорит Исакович. «Менеджеры не могут по-настоящему оценить ситуацию, не отстраняясь от своих предубеждений. Такое самосознание имеет решающее значение ».

Это также означает осознание того, как вы реагируете, как физически, так и эмоционально, на конфликтные ситуации.По данным Национального института здоровья, наиболее частыми ответами на приближающийся конфликт являются:

• Избегание : Когда кто-то распознает конфликт в ситуации и решает отвлечься от проблемы
• Приспособление : также называется уступкой, это происходит, когда конфликт разрешен, но потребности человека не удовлетворяются. Если человек постоянно уступает, обида может повлиять на отношения.
• Компромисс : Когда две партии равной власти соглашаются на резолюцию
• Сотрудничество : Работа с другими над поиском решения, удовлетворяющего потребности каждого

Предотвращение конфликта, например, может быть эффективным, когда проблема незначительна, но нецелесообразно, когда возникает серьезный конфликт.У каждого ответа есть свое место, но вы должны понимать свою реакцию в контексте того, какой метод наиболее эффективен.

Когда возникает конфликт, менеджеры должны блокировать побуждения сформулировать свои ответы и вместо этого просто слушать.

«Это то, в чем мы все виноваты в эмоционально заряженных ситуациях: пока другой человек говорит, мы уже готовим то, что мы собираемся сказать в ответ», — говорит Исакович.«Вам нужно активно слушать, и даже если вам требуется 30 секунд после того, как они закончат говорить, чтобы ответить, это нормально».

Вы также должны активно слушать, проявляя сочувствие, — добавляет она. Хотя вам не обязательно соглашаться с сотрудником, вам нужно поставить себя на его место и признать, что у него другая точка зрения, чем у вас.

Чтобы улучшить ваше активное слушание, избегайте отвлекающих факторов в офисе, таких как проверка электронной почты на компьютере, просмотр смартфона или возня с бумагами на столе.Следите за языком своего тела; не скрещивайте руки и не смотрите на часы. Задавайте вопросы, чтобы убедиться, что вы понимаете, что они говорят, и повторите их сообщение, чтобы убедиться, что вы оба на одной странице.

Эмпатия — это способность человека понимать чувства посредством вербальных и невербальных сообщений, оказывать эмоциональную поддержку людям, когда это необходимо, и понимать связи между эмоциями и поведением других людей.

Согласно Обществу управления человеческими ресурсами, проявление сочувствия к своим сотрудникам является ключом к установлению доверительных отношений. Это также лидерский навык, с которым сталкивается большинство менеджеров: только 40% эффективно демонстрируют сочувствие, говорит SHRM.

Во время конфликта между сотрудником и менеджером важно, чтобы менеджеры осознавали чувства сотрудника и понимали, откуда они исходят, говорит Исакович.

Во время разрешения конфликта никогда не сосредотачивайте свои слова на человеке, — говорит Исакович.Например, если вы решаете проблему поведения на рабочем месте, ваше внимание должно быть сосредоточено на поведении, а не на человеке, ответственном за это поведение.

«Человек может вести себя так, как он хочет, даже если это не отражает его личных убеждений или взглядов», — говорит Исакович. «Не вступайте в обсуждение, ставящее под сомнение ценности или убеждения сотрудника».

Вы можете, например, сказать: «Поведение на сегодняшнем собрании было неприемлемым» вместо «Ваше поведение на сегодняшнем собрании было неприемлемым.”

Менеджеры должны исчерпать свой инструментарий разрешения конфликтов и полагаться на действующие политики и процедуры организации, прежде чем привлекать HR, говорит Исакович. Например, если возникает конфликт, связанный с поведением на рабочем месте, менеджеру следует обратиться к руководству для сотрудников или кодексу поведения, а затем постараться разрешить конфликты как можно лучше в рамках того, что ожидается от организации.

«Если менеджер ожидает, что сотрудник будет принимать решения самостоятельно и выполнять работу более независимо, но сотруднику все время говорят, что делать, обратитесь к заявлению о стоимости компании», — говорит Исакович.«Обратите внимание, что в нем говорится, что организация придает большое значение инновациям и самодостаточности. Это решает личную проблему ».

Также важно отметить, продолжается ли конфликт, а не является ли это разовой ситуацией, говорит Исакович. Убедитесь, что вы документируете эти разговоры и, при необходимости, обратитесь в отдел кадров, чтобы составить план повышения производительности.

«Если простой разговор не решит проблему, привлеките HR, чтобы они помогли составить соответствующий план и установить сроки, соответствующие ожиданиям», — говорит она.

Конечно, если в конфликте грубо нарушена политика — например, сотрудник оскорбляет другого сотрудника — тогда HR должен быть задействован немедленно.

«Разрешение конфликтов — одна из самых сложных компетенций для менеджеров и лидеров, которую сложно найти и развить, потому что это неинтересно, и люди этого избегают», — говорит она. «Но чтобы быть очень успешным менеджером или лидером, вы должны уметь действовать, не уклоняться от конфликта и работать над поиском правильного решения».

14 способов, которыми специалисты по персоналу могут эффективно разрешить конфликт на рабочем месте

То, как вы справляетесь с конфликтом, возникающим на рабочем месте, может повлиять на то, как сотрудники видят вашу компанию в будущем.Специалистам по персоналу часто поручают решать кадровые вопросы, и работа над поиском решения, которое устраивает всех, может быть довольно сложной задачей.

Вам необходимо найти творческие и стратегические способы разрешения конфликтов сотрудников, которые выгодны не только работнику, но и вашей организации. Если вы позволите обеим сторонам быть услышанными, оставаясь прозрачными в своих решениях и работая над поиском решений, которые сделают обе стороны счастливыми, вы сможете лучше подготовиться к решению проблем по мере их возникновения в вашей компании.

Четырнадцать членов Совета по кадрам Forbes дают советы специалистам по персоналу, когда их вызывают для решения или посредничества в разрешении конфликтов между сотрудниками. Вот что они сказали:

Вес экспертов по кадрам.

1. Идите открыто

Сядьте вместе с заинтересованными сторонами и непредвзято выслушайте каждую версию происходящего.Сочувствуйте каждому человеку. Спросите их, что, по их мнению, следует делать, и постарайтесь понять, почему они так думают. Предлагайте также решения. Важно показать им, что вы заботитесь об их ситуации, напомнив им, что вы все здесь, чтобы делать работу на благо бизнеса. — Эван Ласситер, Cloudreach

2. Будьте адвокатом

Сотрудники приходят к нам, потому что хотят, чтобы мы волшебным образом решили любую проблему. Однако это не решает проблему в долгосрочной перспективе.Отдел кадров должен защищать эти проблемы и поощрять сотрудников к поиску творческих решений. Мы должны входить в эти беседы с тренерским мышлением, а не в режиме решения проблем. — Лиза Уилон, GL group, Inc.

3. Задавайте достоверные вопросы

Конфликт с предвзятыми мнениями, предположениями или суждениями может быть опасным. Открытость к возможностям и возможность задавать вопросы, на которые мы еще не знаем ответа, позволит специалистам по персоналу оставаться нейтральными и правильно ориентироваться в ситуации.- Джефф Буэнростро, Metric Theory

4. Помни, что ты — решение

HR может чувствовать давление высоких ставок, как и все остальные. Начните с того, что помните, что вы — решение, а не проблема. Затем заставьте конфликтующие стороны договориться об общей цели. Если они могут согласиться с тем, что все они работают для достижения одной цели и готовы быть открытыми для новых решений, тогда разговор переходит на то, как лучше всего достичь цели, а не на позиции сторон.- Памела Поттс, neosystemscorp.com

5. Понять межличностную эффективность

Специалисты по персоналу, ответственные за разрешение конфликтов между сотрудниками, извлекают выгоду из понимания межличностной эффективности. Я бы посоветовал посредникам ознакомиться с фильтрами личного общения сотрудников, активно выслушивать все стороны и определять конфликтную позицию каждого человека. После первоначального посредничества последующая поддержка гарантирует разрешение конфликта. — Марк Ласкола, НА МАРКЕ

6.Выслушай всех

Важно узнать все стороны истории. Задайте каждому участнику вопросы об их опыте и послушайте, как они воспринимают проблему. Поговорите с каждым человеком индивидуально, а затем проведите встречу со всеми вовлеченными сторонами, чтобы прийти к решению или общему пониманию. Это помогает каждому почувствовать себя услышанным и, в свою очередь, делает его более открытым для решения. — Сара О’Нил, Humano LLC

7. Поощрение открытого общения

При разрешении конфликтов каждой стороне должно быть разрешено объяснять свою сторону вопроса, а HR должен выслушивать беспристрастно.Открытое общение позволит обеим сторонам полностью выразить свою точку зрения и понять суть дела. После того, как вся информация собрана, HR должен действовать решительно, поскольку невыполнение этого может повлиять на доверие сотрудников к управлению HR в будущих конфликтах. — Джон Фельдманн, Insperity

8. Искренняя забота

Искренне заботиться о людях и результатах. Для всех очевидно, искренен ли посредник в своем стремлении к наилучшему результату.Слушайте, чтобы понять все точки зрения и потребности, не думая о своем ответе. Ищите основные проблемы и истинные потребности. Затем, исходя из вашего здравого смысла и искреннего стремления к положительному результату, умело сообщите варианты, ведущие к разрешению проблемы. — Бен Петерсон, BambooHR

9. Помогите партиям найти собственные решения

Роль отдела кадров состоит в том, чтобы помогать сотрудникам, находящимся в конфликте, разрешать их на основе интересов, фокусируясь на проблеме, а не на людях.HR должен встречаться с каждым сотрудником отдельно, чтобы понять конфликт, выяснить их потребности / желания и то, что каждый готов сделать для поддержки решения. Успешное решение происходит, когда сотрудники, находящиеся в конфликте, находят свои собственные решения. — Шерри Мартин, Государственные школы Денвера,

10. Не усложняйте слишком много

Будьте уважительны, профессиональны и искренни. Посмотрим правде в глаза, когда вы в стрессе (как мы все иногда делаем), лекция — это последнее, что вы собираетесь слушать.Если кто-то расскажет вам, как это, так, что вы все еще чувствуете себя уважаемым, результат изменится. Поставьте себя на место сотрудников и правильно донесите сообщение. Это не меняет сообщения, но положительно усиливает результат. — Адам Меллор, ONE Gas, Inc.

11. Перефразируйте ситуацию

С позиции понимания переформулируйте ситуацию, чтобы заставить людей изменить свою позицию таким образом, чтобы сделать возможным разрешение. Помогите им взглянуть на проблемы с другой точки зрения.Затем решите небольшие проблемы. Большие проблемы вызывают самые разногласия и споры. Соглашение по мелочам закладывает основу для компромисса в более серьезных спорах. Делайте ставку на маленькие победы. — Тхоай Ха, Lynx Innovation

12. Оставайтесь сосредоточенными

Когда фрустрация и эмоции накаляются, люди могут легко попасть в порочный круг агрессии и защиты, и они могут склоняться к объединению нескольких тем в один разговор: проблемы процесса, поведение, тон голоса, пересечение границ и т. Д.Сосредоточьте разговор на одной теме за раз. Как только одна тема решена, переходите к следующей и так далее. После разрешения, продолжайте. — Кэтрин Декер, Outsell

13. Дальнейшие действия после встречи

Многие специалисты по персоналу обучены разрешению конфликтов, но после того, как вовлеченные сотрудники были рассмотрены отдельно или вместе, эта тема отбрасывается. Во многих случаях дела задерживаются, поэтому полезно проверить, был ли достигнут прогресс и нужна ли дополнительная поддержка и последующие действия.- Брук Петерсон, Skyfii

14. Тренер за здоровый конфликт

Здоровый конфликт — хороший ориентир: он начинается с уважения друг к другу как людей и принятия того факта, что у каждого из нас уникальное мировоззрение. Оттуда работайте над достижением общих целей. Наконец, метод оговаривается (здесь происходит большая часть конфликтов на рабочем месте) и часто требует компромисса. Можно облегчить разрешение возникшего конфликта, но лучший подход — научить его здоровому конфликту.- Д-р Дейл Альбрехт, Алонос, Инк.

Модель конфликта — Институт конфликтологии

Больше, чем психология конфликта.

Модель конфликта предназначена для того, чтобы дать юристам и другим специалистам возможность понять, почему люди делают то, что они делают в конфликтных ситуациях. Он описывает шаблоны , как людей склонны действовать в контексте конфликта, и , почему они так поступают. Понимание причин и механизмов службы дает нам надежду научиться более эффективно реагировать и общаться, или перекрестно допросить.

Модель конфликта описывает модели того, как люди склонны чувствовать, думать и действовать в контексте конфликта и опасности. В частности, он описывает шаблоны самозащиты и шаблоны обработки информации, которые люди используют, когда сталкиваются с угрозой, страхом и опасностью. Он основан в основном на DMM и принципах IPNB и графически отражен в Circumplex модели конфликта.

Опасность, безопасность, отношения, принятие решений

Модель конфликта сосредотачивается на четырех важных элементах, которые профессионалы должны понимать для управления конфликтом: опасность, безопасность, отношения и принятие решений.Эти четыре элемента в совокупности влияют друг на друга, и правильное их решение может иметь драматическое влияние на исход конфликта.

Трансдисциплинарный

Модель конфликта включает концепции и навыки из отдельных областей обучения, таких как нейробиология, биология, физиология, психология, память, эмоции, человеческое развитие, привязанность, наука о взаимоотношениях, социология и семейные системы. Модель конфликта основана на мета-теориях, включая межличностную нейробиологию (IPNB) и динамическую модель созревания привязанности и адаптации (DMM).Во многих отношениях модель конфликта — это индикатор DMM или практическая версия DMM для профессионалов, работающих с людьми, вовлеченными в конфликт, включая юристов и терапевтов.

Стратегии самозащиты

Стратегии самозащиты, на которые люди полагаются, чтобы выжить в конфликте и опасности, являются важной концепцией DMM и модели конфликта. В традиционной психологии их обычно называют защитными механизмами. Сохранение конфликта (король / королева драмы) и избегание конфликта — примеры противоположных или различных стратегий самозащиты.Опираясь на науку DMM, модель конфликта предоставляет подробную информацию о поведении и образцах мышления, которые обычно встречаются в контексте конфликта и судебного разбирательства. Используя ориентированную на практиков версию циркумплексной модели цифрового мультиметра, модель конфликтной модели Circumplex предоставляет графическое описание.

Дифференциальные схемы

Модель конфликта начинается с простого разделения на 2 части когнитивных и аффективных -ориентированных стратегий самозащиты. Это первое понимание подчеркивается наукой и теорией привязанности и детализирует принципиально разные подходы к миру, которые склонны принимать люди.Эти различия связаны с такими вопросами, как тип информации, которую люди предпочитают и исключают из своих мыслительных процессов, стили общения и повествования, функции памяти и шаблоны обработки информации.

Люди, использующие когнитивно-ориентированные стратегии, как правило, общаются денотативным (приглушенным) языком, в значительной степени полагаются на мышление типа «если / тогда» и иногда используют слишком жесткие последовательности, которые исключают контекст и дополнительные наборы правил. При принятии решений часто преобладает желание поступать правильно и следовать правилам.

Люди, использующие аффективно-ориентированные стратегии, как правило, общаются коннотативным (богатым) языком, в значительной степени полагаются на выводы из недоработанных утверждений и невербального общения и имеют размытые повествования, которым не хватает адекватной последовательности и которые трудно уследить. Гнев и агрессия часто преобладают или преобладают, хотя иногда они прикрываются чрезвычайно обезоруживающим поведением.

Это лишь некоторые из десятков различий в когнитивно-аффективном разделении.Другие аспекты включают в себя то, как люди справляются с аффектами (фактическое выражение своих эмоций), к каким эмоциям они склонны быть особенно чувствительны, как они видят прошлое, настоящее и будущее, к чему они уязвимы, как они справляются с ответственностью и обвинениями и как они структурируют свои рассказы о прошлом и настоящем опыте. Все эти элементы влияют на их принятие решений.

Второе разделение иногда описывается как безопасное против небезопасного, функциональное против дисфункционального или даже выше против.ниже линии. Простое и сложное — хороший способ описать второе разделение. CSI предпочитает описывать это как более или менее подверженный риску преобразования информации способами, которые затрудняют общение и обработку информации. Людям, которые менее подвержены риску, легче выражать свои чувства и мысли, их потребности достаточно прозрачны, и им легче принимать совместные и оптимальные решения.

Люди, которые подвержены большему риску, как правило, нуждаются в дополнительной помощи, чтобы поддерживать отношения, четко общаться, определять свои истинные потребности и принимать оптимальные решения.Людям, находящимся в большой группе риска, как правило, очень трудно поддерживать отношения, выражать свои истинные чувства и мысли, у них есть потребности, на которые комплексно влияет история травм, и они часто принимают решения, которые удовлетворяют их более глубокие потребности, но которые кажутся противоположными. продуктивны для их очевидных потребностей.

CSI предлагает несколько инструментов для практиков, чтобы начать изучать когнитивные и аффективные маркеры, в том числе рабочий лист модели конфликта когнитивно-аффективных аспектов и аспектов, список опасностей и инструменты повествовательного анализа.

Опасность: основная человеческая потребность

Выживание в опасности — фундаментальная потребность человека. Опасность может быть субъективной, а также уникальным образом отличаться с когнитивной и аффективной точек зрения. Подверженность опасности может привести к конфликту. Опыт безопасности может помочь справиться с конфликтом.

Традиционная теория переговоров и посредничества описывает важность удовлетворения интересов и потребностей людей, но они часто описываются на поверхностном уровне. Модель конфликта опирается на науку об отношениях и нейробиологию для определения основных потребностей, таких как опасности, угрожающие физическому выживанию и выживанию отношений, а также необходимость защиты от опасности.

Подобно потребностям нижней части иерархии Маслоу, IPNB и DMM выявляют широкий спектр опасностей и мощный человеческий инстинкт, чтобы найти от них защиту. Например, социальная изоляция представляет собой серьезную опасность для людей с аффективной ориентацией, и ее избегание приводит к тому, что чувства, мысли и поведение становятся ниже уровня осознания. Несоблюдение правил может быть серьезным источником опасности для людей с когнитивной ориентацией. Список опасностей DMM CSI определяет общие субъективные опасности для людей с аффективной и когнитивной ориентацией.

Простой и надежный

Базовое когнитивно-аффективное разделение дает простое начальное различие. Модель конфликта также надежна в том смысле, что она поэтапно масштабируется для обеспечения более тонких различий и дополнительных элементов обработки информации для практикующих, которые заинтересованы в продвижении своих навыков на более высокий уровень. Цифровой мультиметр одновременно прост и сложен, а также является надежной моделью.

Шаблоны моделей конфликтов для конкретных ситуаций

Некоторые специфические шаблоны однозначно и подробно описывают конкретные конфликтные ситуации, такие как домашнее насилие.DV можно охарактеризовать как насилие со стороны интимного партнера или как принудительный контроль. Obsessive Coercion — это один из шаблонов DMM, включенный в модель конфликта, который описывает использование стратегий самозащиты, сосредоточенных на контроле над другими посредством принуждения и частом и очевидном использовании агрессии. В статье CSI «13 блестящих объектов» описываются 13 распространенных моделей поведения, которые наблюдаются при использовании навязчиво-принудительных стратегий. Буклет «13 блестящих объектов» также описывает интенсивные формы аффективных паттернов с точки зрения DMM и предлагает множество конкретных методов, помогающих управлять принудительным поведением.Компульсивная забота — это противоположный паттерн DMM, который включает в себя другой тип контролирующего поведения. Другие распространенные паттерны стратегии привязанности DMM включают компульсивную уступчивость, уверенность в себе, притворную беспомощность, карательный гнев и одержимость местью, а также соблазнительность и одержимость спасением.

Отличный от психологии и мощный с практикой

Модель конфликта отличается от стандартной психологической теории по нескольким важным аспектам. Во-первых, не существует устоявшейся модели психологии конфликта.Хотя некоторые психологические модели изучают страх и включают нейробиологию страха, они не различают или не различают четко два принципиально разных способа обработки информации и реакции людей на страх. Во-вторых, психологическая теория обычно основана на самоотчетных исследованиях, которые не являются сильным научным методом. И DMM, и IPNB полагаются на более строгие научные методы.

В то время как психология может хорошо описывать типы личности и защитные механизмы, ей трудно разработать последовательные определения в рамках теорий.Сочувствие кажется простым понятием, но его определение сильно различается. Горячо обсуждается даже определение эмоции. Кроме того, психологии трудно увязать описания моделей поведения с техниками реагирования. Например, ведутся серьезные споры о том, как определять нарциссические и пограничные расстройства личности и как их лечить, или как соотноситься с их образцами мышления и поведения таким образом, чтобы помочь людям, описываемым этими концепциями, участвовать в более оптимальном выборе решений..

Теория социального отторжения — хороший пример того, как психологи могут идентифицировать две разные реакции на отторжение, но не могут понять, почему они происходят. Две общие, но противоположные реакции на отказ — это усиление просоциального поведения и усиление агрессии. Некоторые люди стараются изо всех сил поддерживать отношения, иногда даже в ущерб себе. Другие люди реагируют агрессивно, иногда даже опасно. В первую группу, вероятно, входят люди, которые используют интенсивные формы когнитивных стратегий, включая избегание конфликтов.В последнюю группу, вероятно, входят люди, использующие интенсивные формы аффективных стратегий, включая навязчивое принуждение. Людям, работающим с жертвами домашнего насилия, очень важно понимать последнюю группу и предупреждать клиентов о предсказуемой опасности отказа.

Немногие психологические модели признают когнитивно-эмоциональное различие, присутствующее в обработке информации. Не понимая различия, невозможно определить, как конкретно целенаправленно реагировать на стратегии самозащиты, которые вызывают проблемы.

Цифровой мультиметр сосредоточен на описании человеческого поведения в контексте опасности и конфликта и полагается на тщательные научные методы привязанности, чтобы выявить очень специфические формы поведения и более широкие модели. IPNB включает в себя обработку страхов и опасностей, а также точную науку о поведенческих системах, которые описывают причины экстремального поведения, такие как система борьбы-бегства-замораживания. Эти основанные на науке метамодели описывают паттерны наблюдаемого поведения, конкретных воспоминаний и мыслительных процессов, а также причин или механизмов, объясняющих, почему и как они происходят по-разному в каждом паттерне.

Немного попрактиковавшись, можно легко распознать закономерности даже при первоначальном контакте с клиентом. Иногда аффективно ориентированные люди меньше озабочены тем, чтобы услышать о том, как вы отреагируете на это дело, о вашем опыте или цене, и им больше интересно узнать, можете ли вы понять их чувства и удовлетворить их насущные потребности. Иногда когнитивно-ориентированных людей больше интересуют противоположные вопросы.

CSI учит судей, юристов, помощников юристов, офисных сотрудников и других лиц, вовлеченных в юридическую деятельность, тому, как понимать и распознавать причины конфликта и как нацеливать профессиональные ответы на оказание наилучшей помощи клиентам.