Психометрические характеристики русскоязычной версии Опросника К. Томаса – Р. Килманна
%PDF-1.4 % 1 0 obj > endobj 4 0 obj /CreationDate (D:20170110093152) /ModDate (D:20170110093152) /Producer (PDF Editor 2.2 — Foxit Corporation) /Title >> endobj 2 0 obj > stream
Стили поведения в конфликте | Презентация к уроку на тему:
Слайд 1
Конфликт. Стили поведения в конфликте.Слайд 2
Умный знает, как выйти из конфликта. Мудрый знает, как в него не попасть. (Народная мудрость ) Чем более спорят о предмете, тем более путаются: светоч истины меркнет, когда им сильно машут ( Пьер Буаст). Спорьте спокойно, ибо запальчивость превращает промах в крупную ошибку и правду в невежливость ( Цицерон). Как только мы почувствовали гнев во время спора, мы уже спорим не за истину, а за себя ( Т. Карлейль). При споре не следует ни горячиться, ни унывать, ни затрагивать личность. Когда прения вырождаются в ссору, лучше умолкнуть: это не значит признать себя побежденным ( Л. Сади-Карно). Когда заметишь, что противник твой горячится, положи конец спору какой-нибудь шуткой ( Ф. Честерфильд). Великое искусство быть приятным в разговоре – это вести его так, чтобы другие были довольны собою ( Цицерон).
Диалог – это усилия ума понять другого, а не выговорить своё.
Слайд 3
Конфликт – это столкновение отдельных людей или социальных групп, выражающих различные, а нередко и противоположные цели, интересы и взгляды.
Слайд 4
Существуют четыре основных типа конфликта Внутриличностный – тип конфликта, который возникает при несоответствии внутренних установок. Межличностный возникает между двумя людьми и в основе его могут быть разнообразные причины. Конфликт между личностью и группой. Межгрупповой.
Слайд 5
Как Вы думаете всегда ли конфликт это плохо?
Слайд 6
Функции конфликтов Позитивные разрядка напряженности между конфликтующими сторонами получение новой информации об оппоненте сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом стимулирование к изменениям и развитию снятие синдрома покорности у подчиненных диагностика возможностей оппонентов Негативные большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе представление о побежденных группах, как о врагах чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе после завершения конфликта — уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников сложное восстановление деловых отношений (“шлейф конфликта”).
Слайд 7
РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА Конструктивное Юмор Уступка Компромисс Сотрудничество Осознание позиций сторон Деструктивное Угрозы, насилие Грубость, унижение Переход на личности Уход от решения проблемы Разрыв отношений
Слайд 8
Временные модели конфликтных реакций
Слайд 9
Вулкан (непредсказуемые вспышки)
Слайд 10
Глиняный горшок (медленно разогревается)
Слайд 11
Волна (спорный вопрос кажется решенным, но позже поднимается снова)
Слайд 12
Собиратель (до тех пор, пока не накопится достаточно, по его мнению, обид, не высказывает никакой реакции)
Слайд 13
Реактор (приходит к внезапным решениям и высказывает их, не думая о последствиях)
Слайд 14
СТИЛИ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТЕ
Слайд 15
Стиль избегания – «черепаха» Человек не отстаивает свои права, не хочет вступать в сотрудничество для выработки решения проблемы, а просто уходит от разрешения конфликта.
Слайд 16
Стиль конкуренция – «акула» Ориентация только на свои интересы и игнорирование интересов своего партнёра, то есть стремление добиться своих интересов в ущерб другому
Слайд 17
Стиль приспособление – «медвежонок» Человек стремится уйти от конфликта, жертвует своими личными интересами в пользу интересов соперника, не пытаясь отстаивать собственные интересы.
Слайд 18
Стиль сотрудничество – «сова» Стиль позволяет выработать наиболее удовлетворяющие обе стороны решение в конфликтных ситуациях
Слайд 19
Стиль компромисс – «лиса» Человек озабочен и сохранением отношений, и разрешением конфликта, но не справедливым, а быстрым – никто ничего не теряет, но никто ничего не выигрывает
Слайд 20
Знакомство с правилами поведения для конфликтных людей, выполнение которых помогает не провоцировать конфликты. Не стремитесь доминировать во что бы то ни стало. Будьте принципиальны, но не боритесь ради принципа. Помните, что прямолинейность хороша, но не всегда. Критикуйте, но не критиканствуйте. Чаще улыбайтесь. Традиции хороши, но до определенного предела. Во всем надо знать меру. Сказать правду тоже надо уметь! Будьте независимы, но не самонадеянны. Не превращайте настойчивость в назойливость
Слайд 21
СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!
Конфликтное поведение в организациях
Конфликт является неизбежным аспектом человеческого взаимодействия, и это особенно верно в организационной среде, где люди из разных слоев общества собираются вместе для достижения общей цели.
Конфликт может возникнуть по разным причинам. Однако есть определенные модели поведения, которые обостряют конфликт внутри организации. Конфликтное поведение — это поведение или отношение, которые вызывают или способствуют конфликту, затрудняют решение проблем или создают негативную рабочую среду. В этой статье рассматриваются наиболее распространенные модели поведения, провоцирующие конфликты, и их влияние в организациях.
Отсутствие связи:
Отсутствие связи является одной из наиболее распространенных причин конфликтов внутри организации. Когда люди не общаются эффективно, возникают недопонимания, вопросы остаются нерешенными и ведут к дальнейшему конфликту. Плохая коммуникация проявляется по-разному, в том числе: Примеры: нечеткие инструкции, отсутствие обратной связи, игнорирование электронных писем, избегание разговоров и т. д. Отсутствие коммуникации порождает недоверие, обиду и разочарование среди членов команды, что приводит к снижению производительности и морального духа.
Агрессивное поведение:
Агрессивное поведение — еще одна распространенная причина конфликтов в организациях. Этот тип поведения может принимать различные формы, в том числе: B. Крики, оскорбления, угрозы или запугивание. Агрессивное поведение может быть результатом стресса, разочарования или потери контроля, но может быстро привести к эскалации конфликта и созданию враждебной рабочей среды. Это также может вызвать у сотрудников чувство неуверенности и дискомфорта на работе, что негативно сказывается на их психическом здоровье.
Сопротивление изменениям:
Организационные изменения часто встречают сопротивление, которое может привести к конфликту. Сотрудники могут сопротивляться изменениям по разным причинам. B. Из-за страха перед неизвестностью, отсутствия информации или недоверия руководству. Но сопротивление изменениям может привести к задержкам, упущенным возможностям и, в конечном счете, к снижению конкурентоспособности.
Кроме того, сопротивление может привести к негативному отношению к коллегам и начальству, которых считают сторонниками перемен.
Плохое руководство:
Лидерство играет важную роль в управлении конфликтами внутри организации, но плохое руководство может быть серьезным источником конфликтов. Это может принимать разные формы, в том числе отсутствие обратной связи и неадекватные навыки разрешения споров. Такое поведение может привести к тому, что сотрудники потеряют уважение к начальству и затруднят разрешение конфликтов. Плохое руководство также приводит к токсичной рабочей среде, низкому моральному духу и высокой текучести кадров.
Недостаток доверия:
Доверие является фундаментальным аспектом здоровой рабочей среды. Отсутствие доверия делает конфликты более вероятными. Сотрудники могут не доверять своим коллегам, руководителям или организации в целом из-за отсутствия прозрачности, плохого общения или предыдущего негативного опыта.
Отсутствие доверия может привести к недоверию, самозащите и нежеланию сотрудничать. Укрепление доверия требует открытого общения, прозрачности и последовательности в действиях и принятии решений.
Дискриминация:
Дискриминация на рабочем месте может создать враждебную рабочую атмосферу и привести к эскалации конфликта. Дискриминация может принимать различные формы, в том числе: B. Преследование, предрассудки или предубеждения на основе возраста, пола, расы, религии или сексуальной ориентации. Дискриминация также может привести к отсутствию разнообразия и инклюзивности, уменьшая возможности для роста и инноваций. Важно формировать культуру уважения, равенства и разнообразия, чтобы избежать конфликтов, связанных с дискриминацией.
Сплетни:
Сплетни — это еще одно поведение, которое может вызвать конфликт внутри организации. Сплетни включают в себя обсуждение негативной или личной информации о коллегах за вашей спиной. Сплетни могут создать недоверие, конфликты и токсичную рабочую среду.
Кроме того, сплетни могут нанести ущерб репутации, снизить моральный дух и создать общее негативное восприятие организации. Борьба со сплетнями требует четкого изложения ожиданий, политики абсолютной нетерпимости и поощрения сотрудников сообщать о таком поведении.
Micro управление:
Микроуправление — еще одно распространенное поведение, которое создает конфликты внутри организаций. Такое поведение может иметь место, когда менеджер или супервайзер имеет слишком большой контроль и участие в повседневной работе сотрудника. Микроменеджмент может породить недоверие и обиду. Сотрудники могут чувствовать, что их руководители не доверяют им в эффективном выполнении своей работы. Чтобы бороться с этим вызывающим конфликт поведением, организациям необходимо обучать менеджеров тому, как эффективно делегировать полномочия сотрудникам и доверять им выполнение своей работы. Организации также должны создать культуру доверия, в которой сотрудники чувствуют, что их вклад ценят и признают.
Отсутствие подотчетности:
Отсутствие подотчетности — еще одно распространенное поведение, вызывающее конфликты в организациях. Когда люди не берут на себя ответственность за свои действия, они могут совершать поступки, наносящие вред организации и другим сотрудникам. Отсутствие подотчетности может привести к отсутствию доверия и уважения среди сотрудников, а также к чувству разочарования и обиды.
Для борьбы с этим поведением, вызывающим конфликты, в организациях должны быть четкие политики и процедуры, позволяющие сотрудникам нести ответственность за свои действия. Эти политики должны иметь последствия для поведения, которое наносит вред организации или другим сотрудникам. Организации также должны обучать сотрудников важности подотчетности и последствиям непринятия на себя ответственности за свои действия.
Оценка FIRO-B помогает при 3 типах конфликтов на рабочем месте
Опубликовано 23 марта 2023 автором
Ванесса Брэдфорд
Вернуться к блогу
5 мин.
читать
Ваш разум настроен на выживание. И хотя большинству из нас не нужно отбиваться от диких животных или рыскать по пересеченной местности, как это делали некоторые из наших предков, мы все же можем переживать моменты, когда сердце бьется сильнее перед лицом конфликта. Вспомните, когда в последний раз у вас была трудная конфронтация с кем-то. Возможно, вы чувствовали, как ваше разочарование, страх, тревога или гнев нарастают по мере продолжения разговора.
Вы можете благодарить врожденную реакцию своего тела на борьбу или бегство за этот всплеск адреналина.
Как только взаимодействие закончилось, вы, вероятно, подумали обо всех способах, которыми должны были отреагировать. И это тоже может быть неприятно. Как только вы уходите, становится легче думать о ситуации более четко и сожалеть о том, что было сказано (или не сказано) в запале.
Такие взаимодействия особенно утомительны, когда они происходят на работе. Последствия могут варьироваться от неловких до приводящих в бешенство.
К счастью, люди могут научиться лучше справляться с конфликтами. Хотя вы не можете изменить чье-то поведение, вы можете повысить их (и свое собственное) самосознание. Потому что, в конце концов, то, как человек справляется с конфликтом или разногласием, — это его выбор. Имея соответствующую подготовку и навыки, вы можете помочь людям более эффективно разрешать конфликты.
Три типа конфликтов: задача, отношения, ценность
Во-первых, давайте убедимся, что мы находимся на одной странице в том, как определить конфликт. Большинство людей приравнивают это к драке, спору или показыванию пальцами. Хотя это, безусловно, способы, которыми вы могли бы 
Это ситуация, когда один набор мнений, идей или взглядов отличается от другого .
На рабочем месте конфликт может возникнуть, когда возникают разногласия по поводу бюджета, сроков, трудовой этики, вопросов социальной справедливости или внедрения изменений. Различают три типа конфликта:
- Конфликт задач — Обычно это связано с рабочими заданиями. Это может включать различия во мнениях по таким вещам, как разделение ресурсов, политика, ожидания сотрудников, интерпретация деталей проекта и многое другое.
- Конфликт в отношениях — Здесь все становится личным. Конфликт в отношениях обычно возникает из-за различий в личностных предпочтениях, вкусовых предпочтениях, стиле работы и стандартных способах разрешения конфликтов.
- Конфликт значений — Это происходит из-за фундаментальных различий в таких вещах, как вопросы разнообразия, этика, социальные нормы, политика и религия.
Конфликт может быть разрешен посредством осознания межличностного поведения
Независимо от типа конфликта, определенное межличностное поведение может помочь или навредить ситуации. Представьте, что в офисе есть кто-то, кого обычно не приглашают на светские мероприятия после работы. Хотя они никогда не проявляли интереса к этим мероприятиям и часто кажутся тихими или отстраненными на работе, они могут на самом деле захотеть, чтобы их пригласили. Часть их отчужденной натуры может быть инстинктивной, а часть может быть связана с тем, что они обижаются на то, что их обходят стороной. В любом случае, их межличностное поведение не совпадает с восприятием ситуации другими, потому что другие предполагают, что им это неинтересно.
К счастью, межличностное поведение можно измерить и целенаправленно изменить с помощью оценки FIRO-B ® (FIRO). Первоначально этот инструмент был создан, чтобы помочь командам военных кораблей более эффективно работать вместе в условиях высокой нагрузки.
В наши дни его часто используют для построения команды, управления конфликтами, общения, развития лидерских качеств и многого другого.
По словам психолога и разработчика FIRO Уильяма Шютца, у всех нас есть три основные потребности в межличностных отношениях: вовлечение, контроль и привязанность. В зависимости от используемой структуры FIRO эти потребности также могут называться Вовлеченностью, Влиянием и Связью (например, при использовании инструмента FIRO Business®). Каждая из этих потребностей имеет две стороны: желаемую потребность и выраженную потребность.
Пример 1: Включение с высоким уровнем желаемого и с низким уровнем выраженного включения
Если мы посмотрим на потребность в контроле/влиянии, это описывает любое межличностное поведение человека, которое указывает на ответственность, власть и принятие решений. По сути, это то, насколько кто-то хочет направлять других или насколько они хотят, чтобы их воспринимали как ответственных. Если у кого-то есть высокая потребность в разыскиваемом контроле/влиянии , это означает, что он хотел бы, чтобы кто-то другой проявлял власть.
Они не обязательно хотят быть теми, кто это сделает. И если у кого-то есть высокая потребность в выразил Контроль/Влияние , это означает, что они хотят взять на себя ответственность и принимать решения.
У всех разные потребности в межличностных отношениях. Но большинство людей не осознают своих потребностей.
Вспомните предыдущий пример с коллегой, которого не приглашали на общественные мероприятия. Если бы они проходили оценку FIRO, у них, вероятно, было бы высокой желаемой вовлеченности/вовлеченности в паре с низкой выраженной вовлеченности/вовлеченности . Это различие может привести к конфликту. Но если бы они знали свои оценки межличностного поведения, они могли бы подумать, что означает их конкретный образец поведения для того, как их воспринимают другие. Они также могут корректировать некоторые аспекты своего межличностного поведения. Например, они могли бы проявить больший интерес к общественной деятельности, хобби и т. д. своих коллег.
Точно так же другие сотрудники могли бы скорректировать свое межличностное поведение, чтобы сделать его более инклюзивным.
Пример второй: высокий выраженный контроль и высокий требуемый контроль
Вот еще один пример: подумайте о потенциальном межличностном поведении менеджера с высокой потребностью в выраженном контроле/влиянии . Они любят давать указания и брать на себя ответственность. Представьте, что у этого менеджера есть сотрудник, который ему подчиняется. Этот сотрудник очень нуждается в розыске Контроль/Влияние . Им нравится, когда кто-то говорит им, что именно им нужно делать. Эти два человека, вероятно, хорошо работают вместе, потому что один человек дает то, что хочет другой.
Теперь подумайте, что могло бы произойти, если бы был второй сотрудник, у которого была бы высокая потребность в выраженном контроле/влиянии .
Менеджер и этот сотрудник могут столкнуться с гораздо большим конфликтом, потому что они оба хотят осуществлять контроль и принимать решения.
