Типы руководителей: Основные типы руководителей

Основные типы руководителей

В учебниках посвященных успешному руководству, как правило, различают 5 типов руководителей. Но такая группировка слишком академическая, в реальной жизни руководители обычно совмещают в себе качества из нескольких типов, но почти всегда их поведение строится вокруг одного, который берется за основу (на подсознательном уровне). Существует множество оснований, по которым можно классифицировать руководителей. Рассмотрим некоторые из них подробнее, выделив плюсы и минусы.

В зависимости от ориентации на тот или иной способ работы с подчиненными по Р. Блейку и Дж. Моутону

В зависимости от ориентации на тот или иной способ работы с подчиненными выделяют 2 типа руководителей:

• Ориентированные на производство — решают свои задачи с помощью организационно-административных мер, создают необходимые условия труда, четко распределяют задания, строго контролируют их выполнение и пр., но игнорируют подчиненных, как личностей.
• Ориентированные на подчиненных — делают упор на создание сплоченного коллектива, создание в нем благоприятного морально-психологического климата, творческой атмосферы, практически не уделяют внимания организационной стороне дела, поддержанию дисциплины и т.п.

Наиболее обстоятельно этот подход отражен в модели, которую предложили английские ученые Р. Блейк и Дж. Моутон. При ее построении они исходили из того, что в «чистом» виде каждый тип ориентации встречается как крайний случай. В большинстве же случаев имеет место их комбинации, которые авторы отразили в таблице, получившей название «управленческой решетки».

В зависимости от степени проявления той или другой ориентации были выделены 5 базовых типов руководителей:

• Руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям.
  Это профессионал, знающий, как достичь поставленной цели, и добивающийся ее любой ценой. Он полностью сосредотачивает в своих руках власть, единолично принимает все решения, не признает чужих мнений; постоянно вмешивается в дела подчиненных, навязывает им свою волю и требует слепого послушания. Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда нужны быстрые действия. В перспективе могут вызвать кризис взаимоотношений, потому что репрессивные методы воздействия отбивают у исполнителей желание работать, ухудшают морально-психологический климат.
• Руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально — о производстве. Подбирает коллектив по принципу личной симпатии, создает условия для поддержания благоприятного морально-психологического климата, старается решать возникающие проблемы, сглаживать конфликты (что далеко не всегда разумно), поощрять и поддерживать подчиненных, быть на дружеской ноге со всеми. Такой менеджер не спешит проявлять требовательность и инициативу, избегает решительных действий. Акцент делается на коллективные, устраивающие всех решения, не нарушающие привычного уклада жизни. Но это не всегда обеспечивает нужную эффективность работы.
• Руководитель ни на что не ориентированный. Стремится подольше сохранить свое место, а поэтому выполняет лишь минимум требуемого, не проявляет активности, избегает конфликтов, ни во что не вмешивается, уклоняется от самостоятельных решений, ожидая, что все уладится само собой или поступят указания сверху. Подчиненным предоставляет ограниченную свободу и право на инициативу (если за это не нужно нести ответственность). Обычно такая позиция характерна для людей, «дотягивающих» до пенсии, или разочарованных в работе. Для фирмы они являются балластом.
• Руководитель промежуточного типа. Избегает конфликтов, соблюдает принятый порядок и традиции, стремится не выделяться и производить хорошее впечатление на всех. Людьми такой руководитель не командует, а направляет их работу путем убеждения, информирования, инструктирования, постановки задач, делегирования полномочий; предпочитает неформальные отношения с подчиненными. Все это помогает добиваться умеренных служебных успехов.
• Руководитель, осуществляющий синтез приоритетов. Концентрирует внимание на реальных проблемах, энергичен, уверен в своих силах, решителен, находится в процессе постоянного поиска. Создает коллектив творчески мыслящих сотрудников, объединенных общими интересами, помогает им раскрыть свои способности, создает необходимые условия для самостоятельной работы, поддерживает благоприятный морально-психологический климат, способствует широкому обмену информацией и мнениями, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе. Это обеспечивает высокую активность, исполнителей, повышает их удовлетворенность трудом.

В зависимости от психологических качеств по Д. Кэйрси

Классификация руководителей по психологическим качествам, предложенная Д. Кэйрси. Он присвоил выделенным типам имена героев древнегреческого эпоса:

• «Этиметей» — брат Прометея, отличавшийся недалеким умом. Пытается учесть все детали; надежен; склонен к бюрократизму и формализму; стремится к стабильности; консервативен, придерживается традиций; не любит риска.
• «Дионис» — гибок, мгновенно реагирует на ситуацию, успешно действует в условиях риска и опасности. Не способен выполнять рутинную работу, подчиняться регламентам, составлять и последовательно реализовывать планы.
• «Прометей»
  — стремится к разработке и осуществлению глобальных стратегий, ориентирован на результат, чрезвычайно погружен в работу. Не умеет расслабляться и требует того же от подчиненных, не любит объяснять, повторять, общаться с малоинтересными людьми.
• «Аполлон» — предпочитает неформальные отношения, стремится решать не только организационные, но и личные проблемы подчиненных, великодушен и дружелюбен.

В зависимости от отношения к окружающим по М. Эйхбергеру

Типология руководителей по их отношению к окружающим дана М. Эйхбергером:

• Деспот — авторитарен, постоянно компрометирует своих подчиненных в глазах окружающих, причиной чего могут быть одиночество, неуверенность в себе или излишняя требовательность. С таким руководителем нельзя спорить без «железных» аргументов. Лучше ему «подыгрывать», на словах подчеркивая его значимость, но делать по-своему; или, не показывая обиды, уйти.
• Патриарх — профессионал, твердо уверен в том, что только он один знает все, поэтому от подчиненных ожидает беспрекословного повиновения. Свои идеи нужно представлять как разумное развитие его мыслей, как можно чаще просить его помощи и совета. Привлечь внимание можно активностью и более высоким профессионализмом, чем того требует работа. Несмотря на авторитарность, патриарх пользуется признанием и даже любовью в коллективе, поскольку знает проблемы сотрудников и помогает их решить.
• Борец-одиночка — отгораживается от окружающих, неохотно делится информацией, даже нужной для дела, избегает контактов (отгораживается секретаршей и непроходимыми дверями). Не любит длинных разговоров, особенно по поводу мелочей (поэтому деловые предложения лучше представлять в письменном виде), обсуждения своих решений и критики в собственный адрес. Его внимание можно привлечь усердной работой, просьбой оценить ее результаты и спокойным отношением к успеху.
• Железная леди — холодна, авторитарна, самоуверенна, чувствует свою силу, отвергает обсуждение проблем как неэффективный способ их решения. Не допускает неподчинения, не скупится на наказания плохо работающих. Привлечь внимание можно, дав почувствовать наглядно деловые и профессиональные успехи, честолюбие, решительность, уверенность в своих силах.
• Старшая сестра — практикует «женский стиль» руководства, дискуссии и коллективное творчество, ценит у сотрудников наличие командного духа, оказывает им покровительство и помощь, ожидая в ответ эффективной работы. Как сильная личность предпочитает таких же коллег, не терпит лени, интриг, перекладывания ответственности на других. Таким образом, придает значение как деловой, так и социальной компетентности. Привлечь внимание можно новыми идеями и предложениями, рассказом о своем опыте.
• Дилетант — занимает место благодаря связям. Его слабость, как руководителя, может вызвать появление неформального лидера, легко завоевывающего влияние, для подавления которого будут использованы любые возможности. Жаловаться на него бессмысленно, ибо его поддерживают наверху, а привлекать его внимание бесполезно, так как он ни в чем не разбирается.

В зависимости от ориентированности действия

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных:

• Пассивные руководители (руководители исполнительского типа) боятся риска, несамостоятельны, нерешительны, действуют по шаблону. Их основная цель состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации. В целом пассивные руководители, ставящие на первое место собственные интересы, безразличны к нуждам организации и подчиненных и являются
  ориентированными на себя.
• Активные руководители (руководители инициативного типа) стремятся к расширению сферы своего влияния, как, ради получения еще большей личной власти, так и ради достижения общего блага.

На себя ориентированы 2 типа активных руководителей:

• Первый тип — борцы с джунглями. Эти люди стремятся к безраздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожают конкурентов, и воюют против всех, используя для этого подчиненных. В зависимости от применяемых методов делятся на: «львов», действующих открыто, и «лис», в основном занимающихся интригами.
• Второй тип – «игроки». Для них основной интерес представляет не столько сама должность, сколько процесс ее достижения. Они бросают вызов всем подряд, привлекают нужных людей, стремясь с их помощью обойти конкурентов. Но «игроки» лишь довольствуются сиюминутными победами любой ценой, и, не умея справиться с реальными делами, в большей степени разрушают, чем создают.

Третий тип активных руководителей ориентирован на интересы организации. Они стремятся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное видение будущего, знающие реальные потребности организации и людей. Как правило, эти руководители имеют заранее разработанный план действий и умеют вопреки всем препятствиям его реализовывать. Они стремятся к изменениям, быстро откликаются на новое, поощряют в подчиненных самостоятельность, творческий подход к делу, широкое общение, учитывают критику, применяют нетрадиционные методы работы, разумно рискуют. Они жёстки, властны, бескомпромиссны, целеустремлены, энергичны, реалистичны, справедливы, решительны, гибки.

В зависимости от использования времени

С точки зрения использования времени, Р. Стюарт выделила следующие типы руководителей:

• Эмиссары — большую часть проводящие за пределами организации.
• Писатели — в основном заняты составлением и чтением документов.
• Любители дискуссий — весь рабочий день общаются с окружающими.
• Аварийщики – их рабочий день состоит из фрагментов, заполнен множеством эпизодических контактов.
• Члены комитетов – завсегдатаи внутренних совещаний и официальных встреч.

Материал подготовлен в рамках проекта ТПП РФ «Навигатор успеха»​​​​​​

Последнее изменение Пятница, 22 февраля 2019

Типы стилей руководителей организации — от Диктатора до Организатора

Тип руководителя — Диктатора

Руководитель — диктатор – фигура важная, решительная и волевая, которая, как правило, в своей стиле лидерства ориентирована на воплощение в жизнь каких-то глобальных целей и великих идей. С таким руководителем дела компании определенно пойдут в гору, и все бы ничего, если бы при этом диктатор не имел одного, но очень жирного минуса. К сожалению, проблема данного стиля руководства заключается в том, что в своей направленности на что-то глобальное и великое, диктатор совершенно не обращает внимание на такие важные факторы, как физические и моральные возможности подчиненных и объемы предстоящей работы. В отношении такие руководителей часто звучит фраза: “Этот пойдет по трупам”. Персонал для такого типа  руководителя — это просто ресурс в достижении своих амбициозных целей и грандиозных планов.

Если вы работаете с таким типом руководителя, выгодней всего будет принять его стратегическую сторону и помочь в воплощении всех его задумок, демонстрируя полную преданность и увлеченность его великой миссией. Тут стратегия поведения простая — что заводит моего начальника, заводит и меня. В этом случае лидер-диктатор действительно начнет ценить вас и, возможно, даже станет прислушиваться к вашим словам. Правда, не стоит забывать и всячески показывать, что начальник он и только он. С таким человеком стоит четко понимать что и когда нужно говорить, а если вы хотите продвинуть какую-либо из снох идей, обязательно нужно сделать так, чтобы лидер — диктатор считал себя отцом этого начинания, так как не санкционированную инициативу он не приемлет. “Самозванцев нам не надо, командиром буду я.“

Тип руководителя — Демократ

Отличается демократ от первого психотипа совершенно противоположной концепцией лидерства. Руководитель — демократ действительно ценит мнение своих работников и старается создать исключительно положительную атмосферу в коллективе. На первом месте в пирамиде приоритетов у него всегда будет стоять доверительные отношения со своими подчиненными. К сожалению, иногда эффективность такого лидерства может быть подорвана хронической не способностью лидера — демократа принимать и жестко внедрять непопулярные решения. Задача почистить кадры или применить дисциплинарные взыскания дается такому руководителю нелегко, и, как следствие, руководитель — демократ тянет с принятием неприятного решения, предоставляя сотрудникам бесконечное количество “последних шансов”.

Под руководством такого начальника вам придется научиться действовать самостоятельно, потому что, скорей всего, четких ответов и черно-белых решений от босса-демократа вы не дождетесь.

Лидер руководителя- Пессимист

К сожалению или к счастью, представителей данного типа в наши дни становится все меньше. Главным характеристикой начальника-пессимиста является постулат — «Не вмешиваться; мой номер 16, моя хата с краю», которому он свято следует. Поэтому руководитель — пессимист старается всеми силами избегать ответственности и не принимать каких-либо самостоятельных решений. Он будет искать защиту в многочисленных циркулярах, инструкциях, указаниях сверху, которые послужат ему надежной защитой от рисков и в случае чего надежно прикроют его тылы. Комфортней всего с таким человеком в руководстве будет только таким же, как и он сам. Либо тому, кто готов принять на себя бразды правления и нести ответственности за решения.

Тип руководителя — Манипулятор

Если атмосферу в вашем коллективе можно назвать нервозной или даже конфликтной, то скорей всего в кресле руководителя сидит лидер — манипулятор. Опыт показывает, что почему-то в больших компаниях начальников, придерживающихся этого стиля руководства, больше всего. Манипулятор ведет сознательную политику “разделяй и властвуй”, в результате которой в компании и создается неприятная, негативная атмосфера интриг и слухов, когда офис начинают называть “гадюшником ” или “террариумом единомышленников”.
Работая с таким руководителем, настоятельно рекомендуется следить не только за стабильностью эмоционального состояния начальника, но и наращивать у себя толстую, слоновью кожу. Здесь будет важно стараться тщательно фильтровать все сказанное боссом, максимально трезво оценивать каждый приказ свыше и сохранять тотальное хладнокровие и спокойствие.

Тип руководителя — Организатор

Организатор является самым настоящим феноменом лидерства, так как единственный минус этого типа заключается в том, что его представителей очень и очень мало, и шанс поработать с таким руководителем выпадает не каждому. Успех руководителя-организатора строится на партнерских отношениях с сотрудниками, способности принимать быстрые и эффективные решения, желании слушать и слышать чужое мнение, умении признавать ошибки и пересматривать собственные неправильные решения. Такой начальник значительно человечнее диктатора и манипулятора, но при этом не пускает все на самотек, как пессимист или руководитель-демократ. Руководителем-организатором нельзя манипулировать, но и сам он не стремится делать тоже самое. Он всегда в состоянии расставить правильные приоритеты и реализовать новаторские проекты, не в угоду собственного тщеславия и не жертвую людьми.

Автор: HR-практик

Блог HR-практик

При полном или частичном использовании материалов ссылка на сайт HRhelpline.ru обязательна

Виды руководителей в организации

Существует множество оснований, по которым можно классифицировать руководителей. Рассмотрим основные из них.

В зависимости от уровня управленческой иерархии можно выделить руководителей высшего, среднего и низового звена. Они отличаются друг от друга набором и удельным весом основных функций, диапазоном и формой контактов, объемом полномочий и возможностей.

К высшим руководителям, управляющим бизнесом, относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров. Их работа носит общий характер, а поэтому обычно не получает конкретного предметного воплощения. Высшие руководители организации определяют свою миссию, цели и политику, ценности и стандарты деятельности, структуру и систему управления, главные показатели, словом, осуществляют так называемый нормативный менеджмент. Кроме того, они представительствуют и ведут переговоры с государственными органами и главными контрагентами.

Первый руководитель, или главный администратор, занимает свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), является его доверенным лицом и несет перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.

Руководители среднего звена (основных подразделений) назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества. Их работа в большей степени определяется особенностями подразделения, чем общефирменными задачами.

Долгое время число руководителей среднего звена стремительно росло, увеличивая «этажность» управленческих структур. Они считались наиболее бюрократизированной прослойкой менеджеров, поскольку лишь передавали вниз решения вышестоящих органов (обычно с задержками и искажениями), «управляя управленцами» и создавая «эффект одеяла» между высшим и низовым уровнями организации, тормозя внедрение новых форм и методов работы.

Переход в современных условиях крупных подразделений на полную хозяйственную самостоятельность, превращение их в «центры прибыли», «центры инвестирования » в корне изменили положение таких руководителей.

Увеличение прав и ответственности, появление возможности влиять на выработку политики и стратегии фирмы приблизили их к высшему руководству, а появление информационных технологий, освободивших их от обязанностей по сбору информации и надзору за исполнителями, привело к сокращению численности (что было предсказано еще в 1958 г) на 20—40 процентов.

На руководителей низового звена (начальников отделов, секторов, цехов, участков, называемых в западных фирмах супервайзерами, менеджерам и-контролерам и или операционными руководителями) ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом. Эти лица одновременно и руководители, и подчиненные.

Большинство руководителей принадлежат к этому уровню (и начинают здесь свою карьеру). Их деятельность характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач (мастера, например, половину своего рабочего времени тратят на общение с рабочими; принятие решения занимает у них в среднем не более минуты, а срок его действия не превышает обычно двух недель).

Таким образом, в сфере управления имеет место разделение труда: одни руководители несут ответственность за выработку стратегических решений; другие, подчиненные им, эти решения конкретизируют и передают дальше; третьи — реализуют.

В зависимости от предпочтения того или иного способа взаимодействия с исполнителями выделяют руководителей, ориентированных на производство, и руководителей, ориентированных на подчиненных. Руководители первого типа решают свои задачи с помощью организационно-административных мер. Они создают необходимые условия труда, четко распределяют задания, строго контролируют их выполнение и проч., но игнорируют подчиненных как личностей.

Руководители второго типа делают упор на создание сплоченного коллектива, создание в нем благоприятного морально-психологического климата, творческой атмосферы, практически не уделяя внимания организационной стороне дела, поддержанию дисциплины и т. п.

Управленческая решетка

Наиболее обстоятельно этот подход отражен в модели, которую предложили английские ученые Р. Блейк и Дж. Моутон. При ее построении они исходили из того, что в «чистом» виде каждый тип ориентации встречается как крайний случай. В основном же имеют место их комбинации, которые авторы отразили в таблице, получившей название управленческой решетки.

На основе 81 возможного варианта сочетаний показателей степени проявления той и другой ориентации было выделено 5 базовых типов руководителей.

1. Руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям (9.1). Речь идет о профессионале, знающем, как достичь поставленной цели, и добивающемся ее любой ценой. Он полностью сосредоточивает в своих руках власть, единолично принимает все решения, не признает чужих мнений; постоянно вмешивается в дела подчиненных, навязывает им свою волю и требует слепого послушания. Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда нужны быстрые действия, но в перспективе могут вызвать кризис во внутриор- ганизационных взаимоотношениях, ибо мелочная регламентация и репрессивные методы воздействия отбивают у исполнителей желание работать, ухудшают морально-психологический климат.

2. Руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве (1.9), подбирает коллектив по принципу личной симпатии, создает условия для удовлетворения потребностей и поддержания благоприятного морально-психологического климата. Он старается решать возникающие проблемы, сглаживать конфликты (что далеко не всегда разумно), поощрять и поддерживать подчиненных, быть на дружеской ноге со всеми. Такой менеджер не спешит проявлять требовательность и инициативу, избегает решительных действий. Акцент делается на коллективные, устраивающие всех решения, не нарушающие привычного уклада жизни. Но это не всегда обеспечивает нужную эффективность работы.

3. Руководитель, ни на что не ориентированный (1.1), стремится подольше сохранить свое место, а поэтому выполняет лишь минимум требуемого. Он не проявляет активности, избегает конфликтов, ни во что не вмешивается, уклоняется от самостоятельных решений, ожидая, что все уладится само собой или поступят указания сверху Подчиненным предоставляет ограниченную свободу и право на инициативу (если за это не нужно нести ответственность). Обычно такая позиция характерна для людей, дотягивающих до пенсии или разочарованных в работе. Для фирмы они являются балластом.

4. Руководитель промежуточного типа (5.5) избегает конфликтов, соблюдает принятый порядок и традиции, стремится не выделяться и производить хорошее впечатление на всех. Он решает проблемы, механически соединяя элементы обоих подходов. Людьми такой руководитель не командует, а направляет их работу путем убеждения, информирования, инструктирования, постановки задач, делегирования полномочий; предпочитает неформальные отношения с подчиненными. Все это помогает добиваться умеренных служебных успехов.

5. Руководитель, осуществляющий синтез приоритетов (9.9), концентрирует внимание на реальных проблемах, энергичен, уверен в своих силах, решителен, находится в процессе постоянного поиска. Он создает коллектив творчески мыслящих сотрудников, объединенных общими интересами, помогает им раскрыть свои способности, создает необходимые условия для самостоятельной работы, поддерживает благоприятный морально-психологический климат, способствует широкому обмену информацией и мнениями, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе. Это обеспечивает высокую активность исполнителей, повышает их удовлетворенность трудом.

Классификация руководителей по психологическим качествам

Классификация, в основу которой положены психологические качества руководителей, предложена Д. Кэйрси. Выделенным в ней типам он присвоил имена героев древнегреческого эпоса.

«Этиметей» (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом) пытается учесть все детали, надежен, склонен к бюрократизму и формализму, стремится к стабильности, консервативен, придерживается традиций, не любит риска.

«Дионис»  гибок, мгновенно реагирует на ситуацию, успешно действует в условиях риска и опасности. В то же время не способен выполнять рутинную работу, подчиняться регламентам, составлять и последовательно реализовывать планы.

«Прометей» стремится к разработке и осуществлению глобальных стратегий, ориентирован на результат, чрезвычайно погружен в работу, не расслабляется и требует того же от подчиненных, не любит общаться с малоинтересными людьми.

«Аполлон» предпочитает неформальные отношения, стремится решать не только организационные, но и личные проблемы подчиненных, великодушен и дружелюбен.

Виды руководителей по отношению к власти и окружающим

По отношению к использованию власти выделяется руководитель-унитарист, ориентированный на полную концентрацию ее в своих руках. Это позволяет ему при опоре на преданных людей единолично решать проблемы, подавлять недовольство и сопротивление подчиненных.

В противоположность ему менеджер-плюралист признает чужие мнения и потребности, стремится их увязывать с интересами организации и своими собственными, на чем и основывает свою власть; управляет конфликтами на пользу организации, выступая посредником в деле их разрешения. Типологию руководителей по их отношению к окружающим дал М. Эйхбергер.

Деспот. Авторитарен, постоянно компрометирует своих подчиненных в глазах окружающих, причиной чего могут быть одиночество, неуверенность в себе или излишняя требовательность. С таким руководителем нельзя спорить без «железных» аргументов. Лучше ему подыгрывать, на словах подчеркивая его значимость, но делать по-своему или, не показывая обиды, уйти.

Патриарх. Профессионал, твердо уверен в том, что только он один знает все, и поэтому от подчиненных ожидает беспрекословного повиновения. Свои идеи ему нужно представлять как разумное развитие его мыслей, как можно чаще просить его помощи и совета. Привлечь внимание можно активностью и более высоким профессионализмом, чем того требует работа. Несмотря на авторитарность, патриарх пользуется признанием и даже любовью в коллективе, поскольку знает проблемы сотрудников и помогает их решить.

Борец-одиночка. Отгораживается от окружающих секретаршей и непроходимыми дверями, неохотно делится информацией, даже нужной для дела, избегает контактов. Не любит длинных разговоров, особенно по поводу мелочей (поэтому деловые предложения лучше представлять в письменном виде), обсуждения своих решений и критики в собственный адрес. Его внимание можно привлечь усердной работой, просьбой оценить ее результаты и спокойным отношением к успеху.

Железная леди. Холодна, авторитарна, самоуверенна, чувствует свою силу, отвергает обсуждение проблем как неэффективный способ их решения. Не допускает неподчинения, не скупится на наказания недобросовестных работников. Привлечь внимание можно, показав наглядно свои деловые и профессиональные успехи, честолюбие, решительность, уверенность.

Старшая сестра. Практикует «женский стиль» руководства, во главе угла которого человеческие отношения, дискуссии и коллективное творчество, ценит у сотрудников наличие командного духа, оказывает им покровительство и помощь, ожидая в ответ эффективной работы. Как сильная личность предпочитает таких же коллег, не терпит лени, интриг, перекладывания ответственности на других. Таким образом придает значение как деловой, так и социальной компетентности. Привлечь внимание можно новыми идеями и предложениями, рассказом о своем опыте.

Дилетант. Занимает место благодаря не знаниям и опыту, а связям. Его слабость как руководителя может вызвать появление неформального лидера, легко завоевывающего влияние, для подавления которого будут использованы любые возможности. Жаловаться на него бессмысленно, ибо его поддерживают наверху, а привлекать его внимание бесполезно, так как он ни в чем не разбирается.

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных.

Пассивные руководители (руководители исполнительского типа) боятся риска, несамостоятельны, нерешительны, действуют по шаблону. Их основная цель состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации. В зависимости от того, как это делается, выделяют несколько разновидностей пассивных руководителей. В целом пассивные руководители, ставящие на первое место собственные интересы, безразличны к нуждам организации и подчиненных и являются ориентированными на себя.

Активные руководители (руководители инициативного типа) стремятся к расширению сферы своего влияния как ради получения еще большей личной власти, так и ради достижения общего блага.

С точки зрения использования времени Р. Стюарт выделила следующие типы руководителей:

• «эмиссаров», большую его часть проводящих за пределами организации;
• «писателей», в основном занятых составлением и чтением документов;
• «любителей дискуссий», весь рабочий день общающихся с окружающими;
• «аварийщиков», пребывание на работе которых заполнено множеством эпизодических контактов;
• «членов комитетов» — завсегдатаев внутренних совещаний и официальных встреч.

С точки зрения подходов к руководству выделяют так называемых руководителей вчерашнего дня и современных.

С точки зрения результатов деятельности руководители делятся на преуспевающих и эффективных. Первые, как показывает анализ, больше внимания уделяют социальной и политической деятельности, обмену информацией и работе с документами и меньше всего управлению персоналом, а вторые — работе с документами и информацией, но прежде всего управлению персоналом.

• < Назад
• Вперёд >

Модель Адизеса и типы руководителей

Если удобнее слушать…

С практическими советами по применению

Доктор Ицхак Калдерон Адизес выделяет четыре типа поведения или четыре стиля руководства. Говорится ли более о лидерстве или о менеджменте, не так просто сказать. Хотя сам автор в названии книги использует словосочетание стили менеджмента. Это еще один показатель промежуточности модели Адизеса.

Модель Адизеса рассматривается на тренингах для руководителей “Технологии лидерства” и “Тактическое управление”.

Но, чтобы окончательно не запутывать читателя, попробуем изложить все по порядку.

Типы руководителей по Адизесу

Итак, четыре типа руководителя: Производитель, Администратор, Предприниматель и Интегратор. Причем, Адизес создал специальные обозначения для каждого из этих типов.

Paei – руководитель, у которого в большей степени развита функция Производителя, а остальные развиты посредственно.

pAei – тот, у кого в большей степени получается быть Администратором, остальное он тоже умеет, но не так хорошо.

paEi – это отличный Предприниматель, у которого есть начальные навыки в других сферах. И наконец,

paeI – руководитель, с отлично развитыми способностями к интеграции людей, он не обладающий столь же выдающимися навыками в других сферах. 

Соль данной теории в том, что руководителя PAEI вовсе не существует!

PAEI, руководитель с превосходно развитыми всеми четырьмя способностями (Производитель, Администратор, Предприниматель и Интегратор) – это миф! Сладкий, но нереальный.

Основная задача руководителя – создать такую команду, в которой был бы представитель от каждой из четырех сторон. То есть, если вы лидер компании, то постарайтесь сделать так, чтобы у вас среди ваших замов были все дополняющие вас три типа.

Почему не четыре? Да, потому что четвертый – вы. Ведь вы тоже относитесь к какому-то одному из четырех типов!

Давайте подробнее скажем о каждом из четырех типов.

Производитель Paei.

Производителя отличает, во-первых, стремление производить результат, во-вторых, знание своего дела, понимание специфики, конкретных закономерностей. Производителю нужна цель. Он мотивирован на достижения.

Производитель в первую очередь отвечает на вопрос «Что?». Производитель достаточно точен. Если он говорит «Да», то он имеет в виду «Да», если он говорит «Нет», он имеет в виду «Нет». Если предположить Производителя, у которого напрочь отсутствуют остальные три функции (P—), то, по мнению Адизеса, его можно назвать Героем-одиночкой, который берет всю работу на себя.

Ведь он не умеет администрировать и делегировать, как это делает Администратор (pAei). Причем работа его носит если и не краткосрочный, то не более чем среднесрочный характер. Он не задумывается далеко вперед и не создает нового подобно тому, как это делает Предприниматель (paEi). Он не любит что-то обсуждать и находить общее мнение, он не любит так собрания, как любит их Интегратор (paeI).

Ведь искать общее видения решения вопроса – это пустая трата времени, надо заниматься делом. Герой-одиночка является трудоголиком, он берет на себя многое, оставляя своим подчиненным роль зрителей и мальчиков на побегушках.

Подчиненные Героя-одиночки выполняют определенные краткосрочные поручения, но основные дела находятся в руках нашего Героя, который, конечно, не может справиться со всем. 

Естественно, что Герой-одиночка – это крайняя степень производителя, так сказать, гротескный вариант. Но, кто знает, может быть, какой-нибудь читатель уже узнал в этом описании себя или кого-то из своих знакомых. 

Каковы практические советы по использованию модели Адизеса?

Каждому типу Адизес дает десять заповедей (конечно, немного самонадеянно так называть свои советы, но, что поделаешь, если так хочется быть Моисеем от бизнеса!). Я сформулировал их своими словами, так что, если продолжать заданную линию Адизеса, то можно назвать нашу версию апокрифами.

Разумеется, самое ценное произойдет в том случае, когда вы найдете в одном из описанных типов себя. И не обязательно быть гротескным вариантом, то есть, Героем – одиночкой (P—), Бюрократом (-A–), Поджигателем (–E-) или Приспособленцем (—I), чтобы воспользоваться советами.

Достаточно почувствовать в себе Производителя (Paei), Администратора (pAei), Предпринимателя (paEi) или Интегратора (paeI), чтобы иметь полное право и необходимость воспользоваться данными советами.

Более того, так как правила по своему содержанию приближаются к универсальным, то есть таким, которые верны в большинстве случаев, и которые сложно опровергнуть, рекомендую просматривая их раз в неделю, выделять одно-два с целью дальнейшей практическое отработки.

Итак, если вы увидели в себе Производителя, то правила для вас следующие:

Правила для Производителя

• Вовлекайтесь в процесс обсуждения. Не избегайте собраний, выслушивайте других (хотя это для вас очень сложно) и выступайте сами. Не надо на собраниях смотреть в ноутбук или в какие-либо бумаги.
• Больше задумывайтесь над тем, кем сказаны те или иные слова. Разные люди вкладывают в слова разные смыслы.
• Тренируйте умение находиться в состоянии неопределенности и не принимать скоропалительных решений. Лучше взять паузу для принятия решения, хотя ожидание определенности так нестерпимо.
• Развивайте стратегическое видение, не концентрируйтесь исключительно на тактическом выполнении заданий,
• Развивайте мягкие подходы к людям. Кроме прямых приказов и давления есть еще убеждение, эмоциональное заражение. Пытайтесь больше услышать людей.
• Больше стремитесь к упреждающему, а не реагирующему типу поведения. Расставляйте приоритеты и не старайтесь решать все возникающие проблемы. С некоторыми проблемами можно повременить, и сосредоточиться на долгосрочных задачах.
• Надо понимать, что идеальная модель никогда не достижима, но это не значит, что к ней не надо стремится. Смиритесь с тем, что некоторые цели навсегда остаются в виде желаемого, а не достигнутого. Но именно эти цели раздвигают наши горизонты и позволяют достигать первенства среди других.
• Помните, что процесс, столь же важен, как и результат. Способ достижения цели также важен, как и сама цель. Почаще задавайте себе вопрос – что лучше, неправильным методом прийти к правильному решению или, использую правильный метод, ошибиться?
• Как можно больше делегируйте своим подчиненным. Организуйте работу так, чтобы как можно делали ваши сотрудники, а не вы (хотя, понятно, что для вас это может быть мучительно).
• Как можно больше вкладывайте в обучение и развитие других людей, чтобы они могли справляться с широким спектром задач.

Администратор pAei.

Администратор занимается организацией деталей. Это раз. Администратор следит за тем, чтобы в компании ничего не упустили. Он проверяет план деятельности на ошибки и следит за процессом. Это два. Администратор очень осторожен. Если он говорит «Да», то действительно имеет в виду «Да», потому что сам уже сто раз проверил.

Если же он говорит «Нет», то он часто имеет в виду «Возможно», так как он очень осторожен. И лучше для Администратора сказать «Нет», чем сказать «Возможно». Самый главный вопрос Администратора – это «Как?».

Если Производителя в большей степени интересует результат, то Администратор поглощен процессом, а вернее, соответствием процесса букве закона. Как же можно назвать Администратора, у которого крайне слабо развиты остальные функции? Какое имя дать крайнему проявлению –A–? Бюрократ!

Бюрократ. Для бюрократа очень важно следовать нормам и инструкциям. Более того, он может сам придумать эти правила, а потом ссылаться на то, что не может их обойти, потому что так заведено и таков порядок.

Бюрократ хорошо понимает, что такое стоимость, затраты, но он слабо ориентируется в предполагаемых выгодах и ценностях. Ему нужен состоявшийся факт. Бюрократ не склонен к риску, он старается свести к минимуму любую неопределенность. Такой уж у него характер. Подчиненным бюрократа ничего не остается другого, как следовать его инструкциям и соглашаться с его мнением.

Вы понимаете, что это ваш стиль?! Вот, чему стоит серьезно поучиться Администратору:

Правила для Администратора

• Иногда можно двигаться в полутьме, не зная маршрута.
• Иногда меняйте подход «от необходимого к реальному» на подход «от реального к необходимому». Исходите в первую очередь не из того, что требуется, а из того, что есть.
• Старайтесь работать не по форме, а по сути, не по букве, но духу. Следование всем нормам не всегда приводит к отличному результату.
• Разделите все инструкции на три типа: первое – то, к чему имеет смысл прислушаться, но можно и не выполнять, второе – то, что можно нарушать в качестве исключения, третье – то, что незыблемо. Позвольте своим людям иметь три типа инструкций. Согласитесь, что инструкции не могут описать всей жизни.
• Вовлекайтесь в процесс обсуждения решения. Как можно больше обосновывайте, причем, с разных критериев, с точки зрения, прибыли, расходов, рисков, развития, имиджа.
• Тренируйте умение предлагать свои варианты движения вперед для завоевания новых ценностей.
• Будьте готовы менять решение, которое уже, как кажется, принято окончательно. Помните, что, во-первых, мы живем в неопределенности, а, во-вторых, развитие предполагает изменения.
• Различайте демонстративное согласие ваших подчиненных с вами от истинного согласия. Необходимо вовлекать людей в обсуждение и выявлять их настоящее мнение. А для этого нужно разрешить им спорить.
• Разрешайте и себе и людям принимать спонтанные решения.
• Чаще спрашивайте себя, какие изменения нужно произвести.

  Предприниматель paEi.

В одной из ранних своих работ Адизес полагал, что paEi – это предприниматель. Затем он стал говорить, что чистый paEi –  это генератор идей, который продуцирует множество хороших, очень хороших и плохих мыслей. Но ему не хватает способности производителя (P), чтобы реализовать свои идеи.

Так что, по мнению Ицхака Адизеса, хороший предприниматель характеризуется двумя развитыми функциями – PaEi. Творческое начало вместе и со стремлением достигать результатов воплощается в таком человеке в желании и способности рисковать. А ведь именно умение рисковать отличает настоящего предпринимателя от других. Можно сказать, что основным вопросом Предпринимателя, является «А если?».

Предприниматель находится в постоянном поиске. Он берет один вариант, проверяет его, и затем либо соглашается, либо отвергает дальнейшие действия в этом направлении. То есть, когда Предприниматель говорит «Да», он имеет в виду, скорее всего, «Возможно», а вот когда он говорит «Нет», он действительно имеет в виду «Нет», потому что он умеет принимать решения, и он знает цену слова «Нет». 

По аналогии с описанием предыдущих типов, предполагая гротескный вариант –E-, Адизес, называет его Поджигателем. Вопрос «А если?» у Поджигателя превращается в вопрос «А, почему бы не?». Он дает постоянно новые идеи и предлагает их реализовывать.

Но темп его идей настолько быстрый, что Поджигатель часто своей следующей идеей убивает свою же собственную предыдущую мысль. В результате, намеченный неделей назад проект кардинально преобразуется или останавливается вовсе. Поджигателя ожидает от своих подчиненных восхищения своими идеями, он терпеть не может критики.

Поэтому часто вокруг него собираются клакеры – люди, которые за деньги хлопают в ладоши. Поджигатель слабо ориентируется в цифрах и деталях. Для Бюрократа 789 987,3 не равно 789 987, для Поджигателя 789 987, 3 приблизительно равно 1 000 000.

Часто он принимает решения достаточно эмоционально, не продуманно, так что может противоречить сам себе. Поджигателю очень сложно слушать других людей, он хочет, чтобы люди так же, как и он были способны к генерированию идей, и он хочет, чтобы их идеи были такие же, как и у него.

Чтобы они совпадали. Но мы-то понимаем, что это невозможное требование к людям! Поджигатель может отвергнуть вашу идею, затем сам высказать ее через какое-то время и, причем, горячо ее отстаивать. Такой вот он человек.

Давайте обратим внимание на правила, сформированные для Предпринимателя. Особенно это важно, если вы чувствуете, что это ваш тип.

Правила для Предпринимателя

• Помните, что для того, чтобы что-то изменить, не обязательно производить революцию и всеобщее преобразование, иногда маленькое дополнение к уже имеющемуся и неисправно работающему может резко улучшить ситуацию.
• Развивайте детализацию мышления, старайтесь мыслить не только стратегиями и планами, но и фактами.
• У вас должен быть человек, который может с вами спорить, и на которого вы потом не будете за это злиться.
• Перед тем, как поделиться мыслями со своими подчиненными, запишите их и поразмыслите над ними самостоятельно. Иначе вы рискуете, что ваши мысли будут восприняты сотрудниками как руководство к действию, когда как вы уже будете увлечены новой идеей.
• Устанавливайте конкретные сроки для своих дел, с одной стороны, и помните, с другой стороны, что воплощение идеи занимает больше времени, чем вам хотелось бы.
• Особенно тщательно относитесь к составлению списка приоритетных дел. Не все проекты, достойны реализации.
• Иногда нужно начинать с мелочей, которые уже давно нужно привести в порядок, а не с глобальных изменений, нацеленных на всеобщие преобразования. Выберите мелкий вопрос и решите его, затем еще один, затем еще.
• Развивайте умение внедрять изменение, отслеживайте хот протекания проекта. Задавайте вопросы: «кто и что сделал?», «какой этап следующий?», «что не получается и почему?».
• Не смотря на то, что вы очень любите говорить и не очень любите слушать, поступайте наоборот: меньше говорите, больше слушайте.
• Тренируйтесь реагировать на несогласие спокойно. Чем серьезнее дело, тем воодушевленней вам хочется о нем говорить и яростнее защищать. Попробуйте вести себя наоборот. Чем интереснее дело, тем спокойнее ваша речь.

Интегратор paeI.

Интегратор соединяет, и, в первую очередь, он соединяет людей. Интегратору приходится работать в среде с большой неопределенностью, ибо, что может быть неопределенней людей?!

Разумеется, вы можете задать другой вопрос – что может быть более предсказуемым, чем люди? Но это вторая сторона медали, которую мы сейчас не намерены трогать. Главный вопрос интегратора «Кто?». Еще более важным вопросом для него является – «Как это сделать вместе?». Интегратор налаживает взаимосвязи между людьми, он предвосхищает или (если все так запущено) разрешает конфликты.

Интегратор создают оптимальную атмосферу для людей, он создает не просто настрой для работы, а настрой для интересной работы вместе. Он привык к тому, что мотивацией людей может быть запутанной и противоречивой. Он привык, что человек может что-то пообещать, а затем не сделать, нарушив свое слово, он также был свидетелем тому, как люди, отказавшись от чего-то сегодня, соглашались с этим завтра.

Все эти обстоятельства создают в интеграторе установку на снижение какой-либо категоричности в своих суждениях и оценках. Поэтому, когда он говорит «Да», он имеет в виду «Возможно», и когда он говорит «Нет», он имеет в виду «Возможно». Ведь ситуация может поменяться. 

Интегратор направляет свои усилия на создание команды профессионалов, которая должна эффективно работать и в настоящем, и в будущем. Получается, что он работает на два времени, на настоящее и на будущее.  Это нужно сейчас, когда интегратор вместе с командой, и это будет нужно потом, если даже интегратор надолго отлучится или даже уйдет (не обязательно в мир иной, может быть, и на повышение или в другую компанию).

Здесь у некоторых людей может создаться иллюзия, будто человек, который в команде притягивает все внимание на себя, и является интегратором. Уметь притягивать к себе – это задача любого из четырех описываемых типов руководителя. А как же вы будете управлять, если в нужный момент внимание подчиненных не сконцентрировано на вас?

Можно сказать, что привлечение внимание к себе – это первых этап. Вторым же важным этапом для интегратора является то, чтобы люди уделили максимум внимания друг другу, стараясь понять чужие потребности, надежды и страхи. То есть, интегратор учит своих подчиненных быть более предупредительным к другим людям и более требовательным к себе.

Что же представляет из себя преувеличенный и односторонний тип —I? Если в человеке есть только страсть к интеграции, но нет хороших способностей решать поставленные задачи (как это делает Производитель), организовывать процесс (в духе Администратора) или стратегически развивать компанию (по типу Предпринимателя)?

В кого тогда превращается Интегратор? Ицхак Адизес называет таких людей Горячими сторонниками. Мне кажется, в русском переводе это название утратило свою глубину, может быть, потому что мы не улавливаем некий идиоматический смысл.

Поэтому предлагаю другое название – Приспособленец. Приспособленец очень хорошо чувствует тонкости ситуации, он улавливает настроения разных людей, своих коллег, своих боссов или подчиненных. И в этом его большое преимущество.

Но Приспособленец не в состоянии гнуть свою линию. Он не может отстаивать свою стратегическую позицию. Может быть, потому что не умеет это делать, а, может быть, потому что у него и нет этой позиции. В любом случае Приспособленец работает только на самое ближайшее будущее. Его цель – достигнуть сиюминутного согласия между всеми сторонами. 

Ну и если вы нашли в себе Интегратора, тогда вам будет полезно воспользоваться следующими советами:

Правила для Интегратора

• Принимайте во внимание два обстоятельства. Первое. Если кто-то не согласен с решением, это еще не значит, что его реализация не приведет к высоким результатам. Второе. Если все согласны, это не значит, что решение будет реализовано.
• Помните, что проблема и ее решение может быть более важной, чем чувства, которые она вызывает. Иногда надо забывать про человеческие чувства, хоть вам это и очень сложно.
• Определенная доля напряжения в группе и несогласия может привести к новому видению проблемы.
• Время от времени занимайте четкую позицию и настаивайте на ней, даже если не все с вами согласны. Особенно это важно в моменты кризисов и в периоды, где промедление может многого стоить.
• Позволяйте людям спорить. Не надо заниматься бесконечным сглаживанием углов.
• Иногда позволяйте себе принимать решения без группового взаимного согласия.
• Высказывайте свои сомнения только до принятия решения, после принятого решения сомнениями надо делиться очень осторожно, а иногда и вовсе о них забыть.
• Научитесь критиковать так же, как вы умеете хвалить.
• Помните, что интересы компании могут отличаться от интересов людей, которые в ней работают.
• Больше думайте о результате.

Заканчивая обзор модели Адизеса, подчеркнем, что истинным лидером можно стать, во-первых, тот, у кого обязательно развита I-функция. И, во-вторых, столь же сильно должна быть развита еще одна сторона.

То есть, по мнению автора теории, может быть три типа лидера: PaeI, pAeI и paEI.

Какие же они эти лидеры? Но оставим что-нибудь для самостоятельной работы!

Попробуйте описать характеристики трех типов лидерства и определите, к какому типу относитесь вы. Если вы столь самокритичны, что не можете себя отнести ни к одному из типов, то подумайте, какой вид лидерства вам ближе, и наметьте для себя 3-5 шагов к тому, чтобы стать таким лидером.

Да, совсем забыл сказать! Есть еще один тип руководителя. Он обозначается как —-. Это значит, что у вас не развита ни одна из функций: вы не Производитель, вы не Администратор, вы не Предприниматель, и вы не Интегратор.

Ну, что тут можно сделать?! Пожалуй, некоторым людям не дано быть руководителем, ни менеджером, ни лидером. Зачем же подтверждать закон Паркинсона, который гласит о том, что каждый человек в своем развитии стремится достичь зоны своей некомпетентности?

Но я просто не верю, что последние слова про вас. Это я так, гипотетически предположил такого управленчески-бездарного человека…

Полагаю сейчас самое время остановиться и подумать над всем этим. Сделаем паузу…

Читайте другие статьи о лидерстве и технологиях управления

Типы руководителей | Руководитель | pragmatist.ru

Существует много вариантов классификации руководителей. Едва ли не самую обстоятельную (пять основных и три дополнительных) дали английские ученые Р. Блейк и Д. Моутон. С ней нам сейчас и предстоит познакомиться.

Первый тип: руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям. Обычно такой человек является педантичным профессионалом, который заранее знает, как достичь поставленной цели и добивается ее любой ценой, направляя на это всю свою активность и силы подчиненных. Он постоянно испытывает страх потерять авторитет и влияние на исполнителей, поэтому сосредотачивает в своих руках все полномочия, требует слепого послушания, не признает чужих точек зрения; навязывает подчиненным свою волю, отвергает их советы, дает указания по каждой мелочи, решения принимает самостоятельно и никогда их не пересматривает.

Такой руководитель постоянно вмешивается в работу подчиненных, ищет ошибки и нарушения, с целью примерно наказать виновных, так что между ними складываются отношения «заключенный-надзиратель». Руководителей низшего ранга он игнорирует так же, как и рядовых исполнителей, «тасует» их как колоду карт, а равным пытается доказать свое превосходство.

Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда нет времени на обдумывание решений. В краткосрочном периоде это дает определенный эффект, но в долгосрочном может привести к кризису, ибо ориентация на репрессивные методы порождает у подчиненных протест, пассивность, замаскированный саботаж, ухудшает морально-психологический климат. Однако это имеет место не всегда из-за сочувствия подчиненных или нежелания тратить силы на сопротивление, стремления от него что-то получить или снять с себя всю ответственность.

Должностное продвижение таких руководителей обычно характеризуется средним темпом, но проходит успешнее, чем у большинства других.

Другой тип являет собой руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве. Он создает все условия для удовлетворения потребностей работников, которых подбирает по принципу личной симпатии, поддерживает и помогает им, охотно поощряет, стремится быть на дружеской ноге со всеми, смягчает давление высшего руководства формирует благоприятный морально-психологический климат. Он не любит нарушения привычного жизненного уклада, преобразований, поэтому воспринимает преимущественно позитивные моменты ситуации, сглаживая проблемы и конфликты (что далеко не всегда разумно). Этим заслуживается благоприятное отношение подчиненных. Он стремится выявить желания и ожидания окружающих, их образ мышления, поэтому активно консультируется с другими, ведет бесконечные дискуссии, выслушивает чужие мнения, на основе чего принимает по возможности устраивающие всех решения, которые редко контролирует.

Такой менеджер не бросает вызова окружающим, соглашается с другими позициями, несмотря на наличие собственного мнения. Решительных действий боится и сам инициативы проявлять не спешит, но быстро откликается на инициативные действия других, с энтузиазмом выполняет их просьбы.

В коллективе в результате такого руководства устанавливаются менее строгие нормы и правила, люди начинают работать с прохладцей, стремятся к комфорту, избегают новшеств, хотя всем предоставляется возможность высказывать и реализовывать свои идеи. В результате производительность и моральная удовлетворенность подчиненных оказываются невысокими, а карьера возможна только при заниженных требованиях руководства.

Третьим типом является руководитель ни на что не ориентированный.

Он инертен, безучастен, избегает конфликтов, спорные вопросы «спускает на тормозах», занимает позицию постороннего наблюдателя и ни во что не вмешивается. Этот руководитель уклоняется от принятия самостоятельных решений активных действий, ожидая, что все разрешится само собой или поступят указания сверху, которые он добросовестно передаст исполнителям. Последним предоставляется свобода, возможность проявлять некоторую инициативу, (если за это не нужно нести ответственность), а те выполняют работу сами, как считают правильным. Берет любых исполнителей и формально контролирует их работу.

Все это характерно для человека, «дотягивающего» до пенсии или разочарованного в работе. Он просто стремится выжить и ради личной выгоды сохранить свое место в организации, а поэтому выполняет лишь минимум того, что нужно делать, исходя из функциональных обязанностей, не привлекает при этом к себе внимания. Поэтому по службе продвигается медленно. Обычно такой руководитель является балластом для фирмы.

Четвертый тип руководителя по классификации Р. Блейка и Д. Моутон — промежуточный. Он решает проблемы на основе компромисса, стремится к стабилизации, равновесию и избежанию крайностей, чтобы произвести хорошее впечатление на окружающих, но не выделяться из общей массы.

Поэтому он стремится к сохранению существующего положения, соблюдает принятый порядок и традиции, затушевывает противоречия, избегает открытых столкновений и требует того же от подчиненных, что в конце концов ведет к бюрократизации.

Людьми, которые подбираются по принципу соответствия коллективу, такой руководитель не командует, а направляет их работу путем информирования, инструктирования постановки задач, убеждения, делегирования полномочий. Он также стремится принимать устраивающие всех решения, не отстаивая единственной точки зрения и жертвуя убеждениями ради интересов дела.

При контроле не выискивает недостатки, а поддерживает идеи, направленные на улучшение работы, предпочитает неформальные дискуссии и личные контакты с каждым, чтобы держать руку на пульсе организации. Все это помогает ему добиваться умеренных служебных успехов. Но при отсутствии официального мнения чувствует себя скованным.

Менеджер пятого типа осуществляет синтез приоритетов. Он привлекает стратегически мыслящих работников, желающих внести вклад в достижение целей организации, подключает их к решению проблем с учетом их личных интересов, помогает раскрыть способности, осуществляет широкий обмен информацией и мнениями. Это обеспечивает высокую активность, раскрытие способностей исполнителей, прежде всего в рамках коллективного творчества, повышает их удовлетворенность трудом.

Такой руководитель искренен, прям, энергичен, уверен в своих силах, решителен, концентрирует внимание на реальных проблемах, находится в процессе постоянного поиска, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе.

Перечисленные типы руководителей являются основными. Авторы расположили их на схеме, названной «управленческой решеткой», как это показано на приводимом рисунке. На практике каждый из типов руководителей реализует свой стиль управления (см. схему 20.1).

Кроме них авторы выделили еще три дополнительных типа руководителей: «патерналиста», «оппортуниста» и «фасадиста».

Патерналист сочетает в себе (а не интегрирует!) черты первого и второго типов. Это — великодушный диктатор, снисходительный, но подавляющий энтузиазм, требующий от окружающих быть себе подобными, поступать так, как он хочет.

Для этого используются самые различные методы — от заигрывания до давления, пока исполнители сами не поймут, что от них требуется и не научатся подчиняться и поддерживать его точку зрения. За это они и вознаграждаются. Такой руководитель любит читать мораль, пропагандировать свои убеждения, наставлять, протежировать покорным. Дтя виду он делегирует полномочия, но решения принимает единолично, не допуская критики в свой адрес.

Путем привлечения лояльных сотрудников создает достаточно стабильный коллектив, обеспечивающий производительность от умеренной до высокой, но в ожидаемых рамках. К творчеству не стремится.

Оппортунист самовлюблен и стремится добиться первенства, чтобы потом делать все, что угодно. Не имеет твердых убеждений и ценностей, поэтому большинство его действий непредсказуемы и направлены на то, чтобы выделиться, угодить высоким должностным лицам. К равным себе относится настороженно, а от подчиненных требует покорности. Проявляет инициативу на основе точного расчета того, что нужно руководству и подсказывает ему решения, выгодные для себя.

Обычно успешно делает карьеру только на коротком этапе, ибо в длительном периоде ему мешает эгоизм, а поэтому долго не удерживается на одном месте.

Фасадист не раскрывает своих мыслей, замкнут, хотя и создает впечатление человека откровенного. Это манипулятор людьми, «серый кардинал», скрывающий стремление к тайной власти, управлению первым лицом, которое внешне всегда поддерживает, никогда твердо не выражая свое мнение. Манипулирование ради достижения своих целей и создания репутации осуществляет с помощью советов, лжи, интриг, утаивания информации, натравливания людей друг на друга. И даже наказывает чужими руками. В своих интересах использует конфликты, компромиссы, чужие идеи. Проблемы замечает, но игнорирует и всегда оставляет лазейки, чтобы сменить курс.

Другой известный исследователь Д. Кэйрси предложил классификацию, в основу которой положены психологические качества. Типам руководителей, попавшим в нее, он присвоил имена героев греческого эпоса.

1. «Этиметей» (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом). Надежен, учитывает все существенные подробности и детали, бережно относится к ресурсам и обычаям, стремится к сохранению правил, консервативен, не любит риска, склонен к бюрократизму и формализму. Для успешной работы требуется гибкий заместитель или консультант-психолог.

2. «Дионис». Умеет мгновенно реагировать на ситуацию, действовать в условиях риска и опасности, конструктивно, гибко, как по форме так и по сути. Но не способен пунктуально выполнять рутинную работу, не обращает внимание на детали и регламенты. Успеха может добиться с помощью заместителей, склонных к точной деятельности, умеющих планировать и работать с людьми, так как сам не склонен детально разрабатывать и последовательно реализовывать планы.

3. «Прометей». Стремится к разработке глобальных стратегических концепций. Способен к долгосрочному планированию, ориентирован на результат, а не на процесс, склонен помогать другим. Не любит объяснять, повторять, благодарить сотрудников, общаться с малоинтересными людьми. Чрезвычайно погружен в работу, не умеет расслабляться, требуя того же от других. Для успеха ему необходимо учиться убеждать и поддерживать окружающих.

4. «Аполлон». Ориентируется на индивидуальные отношения и особенности каждого. Стремится разрешать как организационные, так и личные проблемы. Гибок, дружелюбен, берет на себя множество чужих проблем, и не всегда может их решить. Нуждается в умении дифференцировать ответственность.

По отношению к власти выделяется менеджер-унитарист, нацеленный на полную концентрацию ее в своих руках, чтобы единолично решать проблемы, подавлять или предотвращать образование политических группировок подчиненных и конфликты. Опирается на команду преданных и беспрекословно подчиняющихся сотрудников.

В противоположность ему менеджер-плюралист признает мнения и интересы подчиненных, стремится их балансировать с интересами организации и своими собственными, на чем и основывает свою власть. Он признает наличие у конфликтов не только негативных, но и позитивных последствий, управляет ими для блага организации и укрепления своего положения, удерживая конфликты «в русле», выступая посредником в деле их разрешения и не давая им поколебать властные основы.

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных.

Основная цель пассивных руководителей (исполнительского типа) состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации. Они руководствуются чужими принципами, выполняют задачи любой ценой, являются узкими специалистами, боятся риска, нерешительны, действуют по шаблону.

Западные специалисты в области управления выделяют несколько разновидностей пассивных руководителей.

Специалисты. Для них характерен высокий профессионализм, уважение к подчиненным, стремление к совершенству, дисциплине и порядку, поощрение свободного обмена мнениями, миролюбие. Но они погружены с головой в работу и решение проблем, не уделяют достаточного внимания руководству и сами склонны к подчинению и приспособлению.

К ним близки интеграторы, которые ценят хороший морально-психологический климат, не заинтересованы во внутреннем соревновании и конкуренции, а поэтому заботятся о порядке, сглаживают противоречия. У них есть тенденция к чрезмерному приспособлению и движению на поводу у других.

Мастера пытаются сохранить свое положение путем тотального контроля за исполнителями, требования от них безраздельного подчинения, действий по схеме. Действуют путем пресечения критики в свой адрес, препятствия коммуникациям, отказа от нововведений и любого риска, словом избегая всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность.

Люди компании создают впечатление бурной деятельности, занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по поверхности», дают советы общего плана, не вмешиваясь в реальные процессы.

Пассивные руководители, ставящие на первое место собственные интересы, безразличны к нуждам организации в целом и каждого ее члена в отдельности, являются ориентированными на себя.

Активные руководители (инициативного типа) стремятся к расширению сферы своего влияния как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага, применяют нетрадиционные методы, рискуют, делегируют полномочия, стремятся к изменениям, быстро реагируя на окружение. Два типа активных руководителей также ориентированы на себя.

Первый тип получил условное название борцы с джунглями. Эти люди стремятся к безраздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожает конкурентов и воюют против всех, используя в этой войне своих подчиненных. В зависимости от применяемых при этом методов делятся на две разновидности: «львов», действующих в открытую, и «лис», в основном занимающихся интригами.

Второй тип ориентированных на себя активных руководителей — игроки. Для них основной интерес представляет не столько должность как таковая, сколько процесс ее достижения. Они, воспринимая реальность как сумму шансов, не боятся конкуренции, ведут несколько игр одновременно, бросают вызов соперникам, обладают интуицией, объединяют и вовлекают в игру нужных людей, больше увлекая, чем принуждая их, стремятся с помощью нововведений обойти конкурентов. Игроки активно участвуют в различных кампаниях, довольствуются сиюминутными победами любой ценой и в большей степени разрушают, чем создают, не умея справиться и с реальными делами.

К третьему, ориентированному на организацию, типу активных руководителей относятся так называемые открытые, стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное видение будущего, отвечающее реальными потребностями организации и ее членов. Они используют власть в интересах других, считаются с критикой, стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и своим обязанностям, поощряют всесторонние контакты.

Как правило, эти руководители имеют заранее разработанный план действий и умеют вопреки всем препятствиям его реализовывать. Они жёстки, но не жестоки; бескомпромиссны но справедливы; решительны, но гибки; целеустремленны, но не самоуверенны; оптимистичны, но реалистичны; наблюдательны; властны, но не подавляют; энергичны, но не фанатичны.

8 типов руководителей

Мои названия могут не совпадать с общепринятыми, но, как мне кажется, точно характеризуют персонажей. Во всяком случае, я эти определения использую в процессе диагностической оценки управленческого потенциала. Вот краткое описание типажей. 

«КОМАНДИР» 
Как говорится, «Слуга царю, отец солдатам». Стремится тщательно анализировать ситуации и принимать только обоснованные решения. Управляет по правилам, создавая систему взаимоотношений и взаимодействия. Стремится максимально использовать потенциал подчинённых. 

Формирует чёткую структуру, распределяет обязанности, делегирует полномочия. 

Очень эффективен в условиях плавного, эволюционного развития. В кризисных или просто нестандартных ситуациях может «зависнуть». 
Иногда склонен затягивать нужные преобразования или решения, так как излишне концентрируется на деталях и пытается найти идеальное по эффективности решение. Может испытывать трудности при управлении подчинёнными «иррационального» склада или с некорректным стилем поведения. 

«АТАМАН» 
Может быстро решить любую, не требующую глубокого анализа, проблему, очень оперативен. Умеет сплотить людей для разовой работы. Способен воодушевить подчинённых, внушить им оптимизм, побудить к действию, сдвинуть с места. 

Стремится учесть все факторы, необходимые для решения задач, но делает это интуитивно, наугад, часто — методом проб и ошибок. 
Не умеет создавать алгоритмы, которые бы позволили сотрудникам работать без его опеки, самостоятельно. Из-за этого работа подчинённых в его отсутствие может разваливаться: либо будут ожидать очередного «волшебного пинка», либо импровизировать там, где нужен стандарт исполнения.

«КУКЛОВОД» 
Умеет навязывать свои «правила игры». Проблема в том, что эти правила не понятны сотрудникам, от которых требуется самостоятельно догадываться о них. Правила часто меняет, любит держать подчинённых в страхе. Расстаётся с «непонимающими» без сожаления, в компании поощряет интриги, наушничество, конфронтацию между людьми и подразделениями. Легко нарушает свои обязательства, если посчитает это выгодным. 

Ориентирован на достижение цели, этические вопросы и интересы людей его беспокоят мало. Как правило, не может собрать и удержать профессиональную команду. Выигрывает в условиях высокой неопределённости, при низком уровне конкуренции в сегменте или — если успел собрать огромные материальные активы, которые защищают его от действий более «системных игроков». 

«ДИКТАТОР» 
Типичный силовой лидер. Для него цель всегда оправдывает средства. Людей воспринимает как ресурс, спокойно использует их в своих интересах. Устанавливает жёсткие правила и требует от всех их неуклонного соблюдения, носам часто игнорирует. Заставляет неукоснительно выполнять свои распоряжения, практически не позволяет подчинённым высказывать собственное мнение, заранее уверен в том, что сам всё знает лучше всех. 

Более всего эффективен в кризисных ситуациях или в управлении крупными структурами, чьё преимущество базируется на технологических ресурсах, а от сотрудников требуется, в основном, чёткое соблюдение правил. 

«ЭКСПЕРТ» 
Буквально живёт интересами работы. Зациклен на своей, часто высокой, квалификации, так как считает компетентность главным фактором успеха. Сотрудники его не очень интересуют в принципе, для него сама необходимость как – то с ними взаимодействовать на личностном уровне неочевидна. В управлении может ограничиваться делегированием, искренне полагая это достаточным.

Пользуется авторитетом как специалист, но не может объединить или воодушевить сотрудников. Не склонен учитывать человеческие эмоции и личные интересы подчинённых, а, скорее, рассматривает их как неких попутчиков: захотят – догонят, не захотят или не смогут– их проблемы. Всегда готов помочь, но – по их просьбе, сам необходимость вмешательства, коррекции или поддержки не отслеживает.
Ориентирован на себя, считает, что если что не так – сам всё вытянет. 

«ДРУГ» 
Во всём сомневается. В работу структуры или сотрудников предпочитает не вмешиваться вообще, вынудить его это сделать может только крайняя необходимость. Но даже в этом случае будет выжидать до последнего момента, надеясь, что всё как-то само разрешится. Предпочитает перекладывать ответственность на подчинённых, для него огромная проблема настоять на своём, заставить выполнить распоряжение.

Хороший дипломат, может урегулировать конфликт, выступить «гармонизатором» отношений в команде, за счёт чего пользуется и симпатией сотрудников. Умеет выслушать сотрудников, собрать их мнения, но при попытке учесть их все неизбежно столкнётся с невозможностью этого. В итоге, скорее, предпочтёт не решать вопрос вообще, чем столкнуться с неудовольствием или обидой коллег.

«МАНИПУЛЯТОР» 
Его девиз «разделяй и властвуй». Очень хорошо чувствует отношение подчинённых к нему и подчинённых между собой. Долго помнит как хорошее, так и плохое. Может быть эффективным в небольшом коллективе, где к нему либо хорошо относятся, либо позволяют себя использовать.

Предпочитает управлять с «родительской» позиции, считая, что имеет полное право решать – что хорошо или что плохо для его сотрудников. 

В коллективе обычно выделяет фаворитов и аутсайдеров, с удовольствием меняет их местами. Для укрепления власти может распускать слухи, плести интриги. Обожает ссорить и мирить сотрудников, с удовольствием выступает арбитром при выяснении отношений. В отличие от «Кукловода», интриги для него скорее цель, чем средство. 

«ХАРИЗМАТИК» 
Его подчинённые уверены, что с ним решат любые проблемы. Как правило, сильная и обаятельная личность, умеет нравиться людям, любит вызывать восхищение окружающих. Власть над людьми основывается на обаянии. При большом количестве работы не способен всюду успеть, пытается всё сделать сам.

Подчинённых рассматривает скорее как компаньонов для взаимоотношений. Не любит планировать работу, верит в свою «счастливую звезду», что часто оправдывается. Эффективен в небольших группах и при условии хорошего знания работы подчинённых – если что не так, то будет выполнять её сам. 

Типы руководителей

Если использовать отношение к теории управления в качестве критерия, то среди руководителей можно выделить несколько основных типов.

«САМОРОДОК» 
Отрицает теорию управления в принципе, как класс. Считает, что не существует никаких систем, закономерностей и причинно-следственных связей. 

По его мнению, мир хаотичен, непредсказуем, а люди и каждая бизнес-ситуацию уникальны. Объявляет единственной истиной то, до чего смог сам додуматься. Стремится получить «рецептурные» ответы по каждому вопросу, а отсутствие таковых или множественность возможных решений рассматривает как прямое доказательство своей правоты: мол, что толку в теории, если нельзя получить прямой ответ на свой насущный вопрос? 

«ПАТРИОТ» 
Хоть и не отрицает существования теории управления вообще, но вводит «территориальные ограничения». Считает, что «Умом Россию не понять». Поэтому допускает, что теория, может быть, и работает где-то «На Западе», но на «Постсоветском» пространстве вообще и в России, в частности, бесполезна.

Мол, у нас другие люди, и вообще…. Он, кстати, кое в чём прав. Но — именно кое в чём, а не в том, что отрицает применимость «их» теории управления на «нашей» территории. 

«СПЕЦИАЛИСТ ПО ВОПРОСУ» 
Ограничивает действие теории управления по виду деятельности или по бизнес — сегменту. Обычно заявляет, что теория, может быть, и справедлива для торговли бананами, но в его кондитерском производстве всё совершенно по-другому. 

Если же ему, в качестве аргумента, привести пример из его же сегмента, то информация будет отвергнута уже по иному принципу, например – по территориальному: мол, Томск – это вам не Рязань. В общем, опора для отрицания возможностей стороннего осмысления и выявления предсказуемых закономерностей в том, чем он долго занимается, может быть сформулирована примерно так «Здесь вам не тут!». 

«ЁЖИК В ТУМАНЕ» 
Свято верит в полезность любых привлечённых знаний, которые и поглощает без разбора. В голове дикая каша из мировых бестселлеров типа «Как разбогатеть за три дня, лёжа на диване», цитат действительно серьезных гуру и понравившихся вкраплений из учения Будды.

Наблюдения показывают, что накопленные знания часто служат некоей компенсацией неудовлетворённости от достигнутого качества собственной жизни. От последствий такого запутанного мировоззрения его компанию спасает либо низкая конкуренция в сегменте, либо то, что он ничего не применяет на практике, удовлетворяясь самим фактом расширения своего кругозора до необозримых пределов. 
«Искатель таблеток» 

Уверен, что для разрешения любых сложностей есть простые способы. 
Правда, и редко способен оценить истинную сложность стоящей перед ним управленческой задачи.

Например, может быть искренне уверен в существовании односложного ответа на вопрос: «Как сделать так, чтобы подчинённые ответственно относились к своей работе?» 

В большинстве случаев отвергает системный подход, как слишком сложный и, следовательно, неподходящий. Как правило, оправдывает свои воззрения фразами о том, что в бизнесе всё надо делать быстро. 

Этот типаж чаще других становится жертвой т.н. продавцов волшебных палочек, коих, к моему сожалению, на рынке услуг обучения и консалтинга предостаточно. 

«ВПЕЧАТЛЕННЫЙ ИДЕАЛИСТ» 
Искренне уверен, что любое учение – это свет. Пытается постоянно учиться сам и понуждает к тому же своих подчинённых. Искренне верит в возможность того, что если подчинённого обучить должным образом, то он начнёт сам работать с необходимой эффективностью, а также получать максимальное удовлетворение от «самозагрузки». 

Всё время пытается привить сотрудникам чувство радости от напряжённой работы. Более всего западает на тренинги по командообразованию и личностному росту. 

Как правило, в его подчинении собираются иждивенцы, которые не против весело потусоваться на рабочем месте в рамках постоянного обучения и экспериментов. 

«ПРОСВЕЩЕННЫЙ СКЕПТИК» 
Не отрицает теории управления и даже поддерживает свои знания на уровне «Общей культуры» при помощи чтения статей в популярных журналах. 

Стремится «быть в теме», владеет основной терминологией, но в практической деятельности предпочитает больше полагаться на жизненный опыт и здравый смысл. 

Внедрение же тех или иных теоретических уложений всё время откладывает до неких лучших времён. Мне иногда кажется: то, что рекомендовано управленческой теорией, видится такому персонажу, скорее, декоративным атрибутом успешной уже компании, чем средством для построения оной.

В общем, налицо некое смещение причинно-следственных связей. 
В «тучные» времена не против того, чтобы его подчинённые также образовывались, в период же кризиса срезает все бюджеты на обучение. Логика понятна: так как практической пользы не предполагается, то – побаловались и будя! 

«ПРОДВИНУТЫЙ ПОЛЬЗОВАТЕЛЬ» 
Верит в реальную пользу и применимость управленческой теории, системно расширяет набор своих знаний и обдуманно внедряет их в практику управления. Если не получает желаемого результата, то не торопится отказываться от теории как таковой, а ищет прорехи в своих знаниях или ошибки в применении. 

Конечно, описанные выше типы являются «чистыми» и в реальной жизни попадаются редко, в большинстве случаев мы встречаемся со смешанным поведением. 

Так, например, «Ёжик в тумане» часто имеет и симптомы «Впечатлённого идеалиста». 

Тем не менее, моя практика показывает, что одно из отношений к теории управления является доминирующим, даже если и проявляется на фоне прочих. 

Коллеги, а с каким типом руководителей вам приходилось иметь дело?

стилей лидерства и как найти свой

На первый взгляд мы можем подумать, что одни стили лидерства лучше других. Дело в том, что каждому стилю лидерства отведено свое место в арсенале лидера. Мудрый лидер умеет переходить от одного стиля к другому в зависимости от ситуации.

Стили лидерства находятся в непрерывном континууме, от автократического с одной стороны до невмешательства с другой, с множеством промежуточных стилей. Есть семь основных стилей лидерства.

1. Автократический

Фраза, наиболее характерная для автократического стиля руководства, — «Делай, как я говорю». Как правило, авторитарный лидер считает, что он или она самый умный человек за столом и знает больше, чем другие. Они принимают все решения без особого участия членов команды.

Такой командно-контролирующий подход типичен для стилей лидерства прошлого, но он не выдерживает критики с сегодняшними талантами.

Это не означает, что стиль может не подходить в определенных ситуациях.Например, вы можете окунуться в автократический стиль руководства, когда важные решения нужно принимать на месте, и вы лучше всех осведомлены о ситуации, или когда вы имеете дело с неопытными и новыми членами команды, и нет времени ждать чтобы члены команды познакомились со своей ролью.

2. Авторитетный

Фраза, наиболее характерная для этого стиля лидерства (также известного как «провидец») — «Следуй за мной». Авторитарный стиль лидерства — признак уверенных в себе лидеров, которые намечают путь и устанавливают ожидания, вовлекая и вдохновляя последователей на этом пути.

В атмосфере неопределенности эти лидеры рассеивают туман перед людьми. Они помогают им увидеть, куда движется компания и что произойдет, когда они туда доберутся.

В отличие от авторитарных лидеров, авторитетные лидеры находят время, чтобы объяснить свое мышление: они не просто отдают приказы. Прежде всего, они предоставляют людям свободу выбора и свободу действий для достижения общих целей.

3. Расчет скорости

«Так держать!» — фраза, наиболее характерная для лидеров, использующих стиль задающего темп.Этот стиль описывает очень целеустремленного лидера, задающего темп, как в гонках. Пейссеттеры устанавливают высокую планку и заставляют членов своей команды бежать изо всех сил к финишу.

Хотя задающий темп стиль лидерства эффективен в достижении цели и достижении результатов, это подход, который может отпугнуть членов команды. Даже самые целеустремленные сотрудники могут испытывать стресс, работая под таким давлением в долгосрочной перспективе, что говорит о том, что более гибкий подход может быть лучшим стилем лидерства, необходимым для управления сегодняшними талантами.

Стоит ли вообще избегать стиля стимуляции? Не так быстро. Если вы энергичный предприниматель, работающий с командой единомышленников над разработкой и анонсом нового продукта или услуги, этот стиль может сослужить вам хорошую службу. Однако это не тот стиль, который можно поддерживать надолго. Лидер, задающий темп, должен время от времени выпускать воздух из шин, чтобы не вызвать выгорание команды.

4. Демократическая

Демократические лидеры чаще спрашивают: «Каким вы это видите?» И, где это возможно, они делятся с сотрудниками информацией, которая влияет на их рабочие обязанности.Перед принятием окончательного решения они также выясняют мнение сотрудников.

У этого стиля руководства есть множество преимуществ. Это может вызвать доверие и способствовать развитию командного духа и сотрудничества со стороны сотрудников. Это дает возможность для творчества и помогает сотрудникам расти и развиваться. Демократический стиль руководства побуждает людей делать то, что вы хотите, но так, как они, , хотят, чтобы они это делали.

5. Коучинг

Когда у вас есть тренерский стиль руководства, вы, как правило, придерживаетесь подхода «Учтите это».Лидер, который занимается наставничеством, рассматривает людей как источник таланта, который нужно развивать. Лидер, использующий тренерский подход, стремится раскрыть потенциал людей.

Лидеры, использующие стиль коучинга, открывают свои сердца людям и двери для них. Они верят, что у каждого есть сила внутри себя. Лидер коучинга дает людям небольшое направление, чтобы помочь им раскрыть свои способности в полной мере.

6. Филиал

Фраза, которую часто используют для описания этого типа лидерства, звучит так: «Люди превыше всего.«Из всех стилей лидерства аффилиативный подход к лидерству является наиболее близким и личным. Лидер, практикующий этот стиль, обращает внимание на эмоциональные потребности членов команды и поддерживает их. Лидер стремится открыть канал, который соединяет его или ее с команда.

В конечном счете, этот стиль направлен на поощрение гармонии и формирование отношений сотрудничества внутри команд. Это особенно полезно, например, для сглаживания конфликтов между членами команды или для успокоения людей во время стресса.

7. Laissez-Faire

Стиль руководства невмешательства находится на противоположном конце спектра от автократического. Из всех подходов этот предполагает наименьший контроль. Можно сказать, что лидер автократического стиля непоколебим в вопросах, в то время как лидер невмешательства позволяет людям плыть по течению.

На первый взгляд может показаться, что лидер невмешательства доверяет людям знать, что им делать. Однако если довести его до крайности, такой лидер может в конечном итоге показаться отчужденным.Таким образом, хотя давать людям возможность работать полезно, менеджеры должны найти баланс, чтобы гарантировать, что они остаются верными важнейшим целям организации.

Этот стиль может работать, если вы руководите высококвалифицированными, опытными сотрудниками, которые стремятся к работе и мотивированы. Чтобы использовать этот стиль максимально эффективно, следите за работой команды и регулярно предоставляйте обратную связь.

Выбор стиля

Знание того, какой из стилей лидерства подходит вам лучше всего, является частью хорошего лидера.Развитие фирменного стиля со способностью распространяться на других, когда того требует ситуация, может помочь повысить эффективность вашего лидерства.

Познай себя. Начните с изучения вашего нынешнего доминирующего стиля лидерства. Попросите коллег, которым вы доверяете, описать сильные стороны вашего стиля руководства. Вы также можете пройти оценку стиля лидерства.

Разберитесь в разных стилях. Ознакомьтесь с репертуаром стилей лидерства, которые лучше всего подходят для данной ситуации.Какие новые навыки вам нужно развить?

Практика. Будьте искренними в любом подходе, который вы используете. Поначалу может быть сложно перейти от вашего нынешнего стиля руководства к другому. Практикуйте новое поведение, пока оно не станет естественным. Другими словами, не отказывайтесь от того, кто вы есть. Когда дело доходит до завоевания доверия и лояльности, правила аутентичности означают, что лучший стиль лидерства часто бывает наиболее естественным для вас, с некоторыми ключевыми улучшениями, которые помогут вам развиваться.

Оставайтесь гибкими. Традиционные стили лидерства по-прежнему актуальны на сегодняшнем рабочем месте, но их, возможно, потребуется объединить с новыми подходами в соответствии с тем, как лидерство определяется для 21 века.

Сегодняшняя бизнес-среда чревата проблемами из-за меняющейся демографии и ожиданий сотрудников от разнообразия рабочей силы. Для этого может потребоваться новая порода лидеров, которая представляет собой смесь большинства стилей лидерства, обсуждаемых здесь.

Гибкий стиль лидерства может быть высшим стилем лидерства, необходимым для управления сегодняшними талантами.Как гласит китайская пословица, мудрые приспосабливаются к обстоятельствам, как вода превращается в кувшин.

Прочтите статьи о лидерстве .

Версия этой статьи была первоначально опубликована 16 октября 2019 г.

Фото: Getty Images

8 наиболее распространенных стилей лидерства и как найти свой [Викторина]

«Хороший лидер всегда должен…»

То, как вы закончите это предложение, может многое рассказать о вашем стиле лидерства.

Лидерство — это подвижная практика. Мы постоянно меняем и улучшаем то, как мы помогаем нашим прямым подчиненным и компании расти. И чем дольше мы будем вести, тем больше вероятность, что мы изменим способ завершения предложения выше.

Но для того, чтобы завтра стать лучшими лидерами, нам нужно знать, где мы находимся сегодня. Чтобы помочь вам понять влияние каждого типа лидера на компанию, я объясню, что такое стиль лидерства, а затем расскажу о восьми наиболее распространенных типах и о том, насколько они эффективны.

Затем я покажу вам оценку стиля лидерства на основе вступительного предложения этого поста, чтобы помочь вам выяснить, какой лидер вы, .

Что такое стиль руководства?

Стиль лидерства относится к методам и поведению лидера при руководстве, мотивации и управлении другими. Стиль руководства человека также определяет, как он разрабатывает стратегию и реализует планы, учитывая ожидания заинтересованных сторон и благополучие своей команды.

Почему важно знать свой стиль руководства

Знание своего стиля лидерства имеет решающее значение, потому что оно может помочь вам определить, как вы влияете на тех, кто находится под вашим прямым влиянием. Какими вас видят ваши подчиненные? Считают ли они вас эффективным лидером?

Всегда важно запрашивать обратную связь, чтобы понять, как у вас дела, но знание своего стиля лидерства до того, как запрашивать обратную связь, может быть полезной отправной точкой. Таким образом, когда вы получаете мнения младших сотрудников, вы можете автоматически решить, какой новый стиль руководства будет лучшим, и применить его характеристики в своих повседневных управленческих обязанностях.

Знание своего стиля лидерства может также избавить от необходимости получать обратную связь. У каждого стиля лидерства есть свои подводные камни, что позволяет вам заранее исправлять области, требующие улучшения. Это очень важно, потому что некоторые сотрудники могут не захотеть высказаться даже в анонимном опросе.

Готовы узнать, какой стиль руководства у вас сейчас? Ознакомьтесь с восемью наиболее распространенными из них ниже.

Типы стилей лидерства

1. Демократическое лидерство
2. Самодержавное лидерство
3. Laissez-Faire Leadership
4. Стратегическое лидерство
5. Трансформационное лидерство
6. Транзакционное лидерство
7. Лидерство в тренерском стиле
8. Бюрократическое лидерство

1.Демократическое лидерство

Обычно эффективный

Демократическое лидерство — это именно то, на что это похоже — лидер принимает решения, основываясь на мнении каждого члена команды. Хотя последнее слово остается за ним, каждый сотрудник имеет равное право голоса в отношении направления проекта.

Демократическое лидерство — один из наиболее эффективных стилей лидерства, потому что он позволяет сотрудникам более низкого уровня осуществлять полномочия, которые им нужно будет разумно использовать на будущих должностях, которые они могут занимать. Это также похоже на то, как решения могут приниматься на заседаниях совета директоров компании.

Например, на заседании совета директоров компании демократический лидер может предоставить команде несколько вариантов принятия решений. Затем они могут начать обсуждение каждого варианта. После обсуждения этот лидер может принять во внимание мысли и отзывы правления или вынести это решение на голосование.

2. Самодержавное лидерство

Редко эффективный

Автократическое лидерство — это противоположность демократического лидерства. В этом стиле лидерства лидер принимает решения, не принимая участия никого, кто ему подчиняется.С сотрудниками не рассматриваются и не консультируются до смены направления, и ожидается, что они будут придерживаться решения в сроки и в темпе, оговоренные руководителем.

Примером этого может быть ситуация, когда менеджер меняет рабочие смены для нескольких сотрудников, не консультируясь ни с кем, особенно с пострадавшими сотрудниками.

Откровенно говоря, от этого стиля руководства воняет. Большинство организаций сегодня не могут поддерживать такую ​​гегемонистскую культуру, не теряя сотрудников. Лучше всего, чтобы лидерство было более открытым для интеллекта и взглядов остальной команды.

3. Laissez-Faire Leadership

Иногда эффективен

Если вы помните свой французский в старших классах, вы точно предположите, что невмешательство — наименее навязчивая форма лидерства. Французский термин «laissez-faire» буквально переводится как «позволять им делать», и лидеры, которые его принимают, предоставляют своим сотрудникам почти все полномочия.

В молодом стартапе, например, вы можете увидеть основателя компании, придерживающейся принципа невмешательства, который не устанавливает в офисе каких-либо серьезных политик в отношении рабочих часов или сроков.Они могут полностью доверять своим сотрудникам, в то время как они сосредоточены на общей работе по управлению компанией.

Несмотря на то, что принцип невмешательства может расширить возможности сотрудников, доверяя им работать так, как они хотят, оно может ограничивать их развитие и упускать из виду критически важные возможности роста компании. Поэтому важно, чтобы этот стиль лидерства находился под контролем.

4. Стратегическое лидерство

Обычно эффективный

Стратегические лидеры находятся на пересечении основных операций компании и ее возможностей для роста.Он принимает на себя бремя интересов руководства, обеспечивая при этом стабильность текущих условий труда для всех остальных.

Это желательный стиль лидерства во многих компаниях, потому что стратегическое мышление поддерживает сразу несколько типов сотрудников. Однако лидеры, которые действуют таким образом, могут создать опасный прецедент в отношении того, сколько людей они могут поддерживать одновременно, и каков лучший путь для компании, если каждый всегда добивается своего.

5. Трансформационное лидерство

Иногда эффективен

Трансформационное лидерство всегда «трансформирует» и улучшает привычки компании. У сотрудников может быть базовый набор задач и целей, которые они выполняют каждую неделю или месяц, но руководитель постоянно выталкивает их за пределы зоны комфорта.

Начиная работу с этим типом лидера, все сотрудники могут получить список целей, которые необходимо достичь, а также сроки их достижения.Хотя на первый взгляд цели могут показаться простыми, этот менеджер может подбирать сроки исполнения или ставить вам все более и более сложные задачи по мере того, как вы растете вместе с компанией.

Это очень поощряемая форма лидерства среди компаний, ориентированных на рост, поскольку она мотивирует сотрудников видеть, на что они способны. Но трансформационные лидеры могут рисковать упустить из виду индивидуальные кривые обучения каждого, если прямые подчиненные не получат правильного наставничества, которое поможет им справиться с новыми обязанностями.

6. Транзакционное лидерство

Иногда эффективен

Транзакционные лидеры сегодня довольно распространены. Эти менеджеры вознаграждают своих сотрудников именно за ту работу, которую они делают. Маркетинговая команда, которая получает запланированный бонус за помощь в привлечении определенного количества потенциальных клиентов к концу квартала, является типичным примером транзакционного лидерства.

Приступая к работе с транзакционным руководителем, вы можете получить план поощрений, который мотивирует вас быстро выполнять свои обычные рабочие обязанности.Например, если вы работаете в сфере маркетинга, вы можете получить бонус за отправку 10 маркетинговых писем. С другой стороны, трансформирующий лидер может предложить вам бонус только в том случае, если ваша работа приводит к большому количеству подписок на информационные бюллетени.

Транзакционное лидерство помогает установить роли и обязанности для каждого сотрудника, но оно также может способствовать минимальному труду, если сотрудники всегда знают, сколько стоят их усилия. Этот стиль руководства может использовать программы мотивации для мотивации сотрудников, но они должны соответствовать целям компании и использоваться в дополнение к незапланированным жестам признательности.

7. Лидерство в тренерском стиле

Обычно действующий

Подобно тренеру спортивной команды, этот руководитель фокусируется на выявлении и развитии индивидуальных сильных сторон каждого члена его или ее команды. Они также сосредоточены на стратегиях, которые позволят их команде лучше работать вместе. Этот стиль имеет много общего со стратегическим и демократическим лидерством, но делает больший упор на рост и успех отдельных сотрудников.

Вместо того, чтобы заставлять всех сотрудников сосредотачиваться на одних и тех же навыках и целях, этот лидер может создать команду, в которой у каждого сотрудника есть область знаний или набор навыков в чем-то другом.В конечном итоге этот лидер фокусируется на создании сильных команд, которые могут хорошо общаться и использовать уникальные навыки друг друга для выполнения работы.

Менеджер с таким стилем лидерства может помочь сотрудникам усилить свои сильные стороны, давая им попробовать новые задачи, предлагая им рекомендации или встречаясь для обсуждения конструктивной обратной связи. Они также могут побудить одного или нескольких членов команды расширить свои сильные стороны, изучая новые навыки у других товарищей по команде.

8. Бюрократическое лидерство

Редко эффективный

Бюрократические лидеры действуют по книгам.Такой стиль лидерства может выслушивать и учитывать вклад сотрудников — в отличие от автократического лидерства — но лидер имеет тенденцию отвергать вклад сотрудника, если он противоречит политике компании или прошлым практикам.

Вы можете столкнуться с бюрократическим руководителем в более крупной, старой или традиционной компании. В этих компаниях, когда коллега или сотрудник предлагает сильную стратегию, которая кажется новой или нетрадиционной, бюрократические лидеры могут ее отклонить. Их сопротивление может быть связано с тем, что компания уже добилась успеха с текущими процессами, и попытки чего-то нового могут привести к потере времени или ресурсов, если это не сработает.

Сотрудники с таким стилем лидерства могут не ощущать такого контроля, как при автократическом лидерстве, но по-прежнему отсутствует свобода в том, как много люди могут делать в своих ролях. Это может быстро остановить инновации и определенно не рекомендуется компаниям, преследующим амбициозные цели и быстрый рост.

Оценка стиля лидерства

Лидеры могут сочетать вышеперечисленные стили лидерства в зависимости от их отрасли и препятствий, с которыми они сталкиваются.В основе этих стилей, по мнению экспертов по лидерству Билла Торберта и Дэвида Рука, лежит так называемая «логика действия , ».

Эта логика действий оценивает, «как [лидеры] интерпретируют свое окружение и реагируют, когда их сила или безопасность ставятся под сомнение».

Это идея, лежащая в основе популярного инструмента управленческих опросов под названием Профиль развития лидерства. Опрос, созданный профессором Торбертом и психологом Сюзанной Кук-Гройтер и описанный в книге «Личные и организационные преобразования», основан на наборе из 36 открытых заданий на завершение предложений, чтобы помочь исследователям лучше понять, как развиваются и растут лидеры.

Ниже мы очертили шесть логик действий, используя открытые предложения, которые помогают описать каждое из них. Посмотрите, насколько вы согласны с каждым предложением, и в конце выясните, какой стиль лидерства вы придерживаетесь, исходя из логики действий, с которой вы больше всего согласны.

1. Индивидуалист

Согласно Року и Толберту, индивидуалист обладает самосознанием, творчеством и в первую очередь сосредоточен на собственных действиях и развитии, а не на общей эффективности организации. Эта логика действий исключительно мотивирована желанием превзойти личные цели и постоянно улучшать свои навыки.

Вот что может сказать индивидуалист:

Индивидуалист 1: «Хороший лидер всегда должен доверять своей интуиции, а не установленным организационным процессам».

Individualist 2: «Важно иметь возможность общаться с другими, чтобы я мог легко передавать им сложные идеи».

Individualist 3: «Мне больше нравится прогресс, чем устойчивый успех».

2.Стратег

Стратеги хорошо осведомлены о среде, в которой они работают. У них есть глубокое понимание структур и процессов, которыми движется их бизнес, но они также могут критически рассматривать эти структуры и оценивать, что можно улучшить.

Вот что может сказать стратег:

Стратег 1: «Хороший лидер всегда должен уметь достичь консенсуса в разделенных группах».

Стратег 2: «Очень важно помочь развитию организации в целом, а также росту и индивидуальным достижениям моих непосредственных подчиненных.»

Стратег 3: «Конфликт неизбежен, но я достаточно осведомлен о личных и профессиональных отношениях моей команды, чтобы справиться с трениями».

3. Алхимик

Рук и Толберт описывают эту харизматическую логику действий как наиболее развитую и эффективную для управления организационными изменениями. Что отличает алхимиков от других логиков действий, так это их уникальная способность видеть во всем общую картину, но при этом полностью понимать необходимость серьезно относиться к деталям.Под руководством алхимика ни один отдел или сотрудник не остаются незамеченными.

Вот что может сказать алхимик:

Alchemist 1: «Хороший руководитель помогает своим сотрудникам раскрыть свой наивысший потенциал и обладает необходимым сочувствием и моральным пониманием, чтобы достичь этого».

Alchemist 2: «Важно оказывать глубокое и положительное влияние на то, над чем я работаю».

Alchemist 3: «У меня есть уникальная способность находить баланс между краткосрочными потребностями и долгосрочными целями.»

4. Оппортунист

Оппортунисты руководствуются определенным уровнем недоверия к другим, полагаясь на фасад контроля, чтобы держать своих сотрудников в подчинении. «Оппортунисты склонны рассматривать свое плохое поведение как законное в условиях безупречного мира, — пишут Рук и Толберт.

Вот что может сказать оппортунист:

Opportunist 1: «Хороший лидер всегда должен рассматривать других как потенциальных конкурентов, которых нужно превзойти, даже если это происходит за счет их профессионального развития.»

Opportunist 2: «Я оставляю за собой право отклонить предложения тех, кто подвергает сомнению или критикует мои идеи».

5. Дипломат

В отличие от оппортуниста, дипломат не озабочен конкуренцией или контролем над ситуацией. Вместо этого эта логика действий стремится оказать минимальное влияние на их организацию, соответствуя существующим нормам и выполняя свои повседневные задачи с минимальными трениями.

Вот что может сказать дипломат:

Diplomat 1: «Хороший руководитель всегда должен сопротивляться переменам, поскольку это может вызвать нестабильность среди его непосредственных подчиненных.»

Diplomat 2: «Важно обеспечить« социальный клей »в командных ситуациях, вдали от конфликтов».

Diplomat 3: «Я склонен преуспевать в более командных или вспомогательных руководящих ролях».

6. Эксперт

Эксперт — профессионал в своей области, постоянно стремящийся к совершенствованию своих знаний по предмету и выполняющий свои собственные высокие требования. Рук и Толберт описывают эксперта как талантливого индивидуального сотрудника и источника знаний для команды.Но в этой логике действий действительно не хватает чего-то центрального для многих хороших лидеров: эмоционального интеллекта.

Вот что может сказать дипломат:

Эксперт 1: «Хороший руководитель должен отдавать предпочтение собственному стремлению к знаниям, а не потребностям организации и своим непосредственным подчиненным».

Expert 2: «Когда я решаю проблемы с другими в компании, мое мнение обычно является правильным».

Какой ты лидер?

Итак, какие действия из приведенной выше логики вам понравились? Задумайтесь на мгновение над каждым предложением…. а теперь проверьте, какой из семи стилей лидерства вы придерживаетесь справа, основываясь на предложениях, которые нашли отклик слева.

Предложение логики действия	Стиль руководства
Стратег 3	Демократическая
Оппортунист 1, Оппортунист 2, Эксперт 1, Эксперт 2	Автократический
Дипломат 2, Дипломат 3, Эксперт 1	Laissez-Faire
Стратег 1, Стратег 2, Алхимик 3	Стратегическое
Индивидуалист 1, Индивидуалист 2, Индивидуалист 3, Алхимик 1, Алхимик 2	Трансформационный
Дипломат 3	транзакционный
Дипломат 1	Бюрократический

Чем больше вы согласны с логикой действий, тем больше вероятность, что вы практикуете сочетание стилей лидерства.

Например, если вы согласны со всем, что сказал стратег, это сделает вас стратегическим лидером на 66% и демократическим лидером на 33%. Если бы вы согласились только с третьим утверждением, но также и со всем, что сказал алхимик, это сделало бы вас лидером трансформации на 50%, стратегическим на 25% и демократическим на 25%.

Имейте в виду, что эта логика действий считается этапами развития, а не фиксированными атрибутами — большинство лидеров на протяжении своей карьеры будут совершенствоваться через несколько типов лидерства.

Знай свой стиль лидерства, чтобы стать лучшим лидером

Знание своего стиля лидерства поможет вам стать более эффективным лидером. Независимо от того, управляете ли вы большой или маленькой командой, ваш стиль сильно влияет на то, как ваши непосредственные подчиненные видят вас и насколько эффективно ваша команда работает вместе для достижения целей вашей компании.

Примечание редактора: этот пост был первоначально опубликован в августе 2016 года и был обновлен для полноты.

10 стилей лидерства, их плюсы и минусы

Вспомните лидера, которым вы больше всего восхищаетесь.Что именно вам нравится в их стиле руководства? И можно ли подражать этим чертам?

Это отличные вопросы, которые стоит задать себе, и понимание различных существующих стилей лидерства может помочь вам прийти к более убедительному ответу. Чтобы помочь, мы предоставили краткий обзор 10 наиболее распространенных стилей лидерства ниже.

Эти стили лидерства организованы в виде континуума от наиболее жесткого структурированного стиля до наиболее гибкого и неструктурированного.Мы также присвоили рейтинг, чтобы указать уровень рекомендаций Torch для каждого стиля руководства, при этом 1 с наименьшей вероятностью будет рекомендовать и 5 с наибольшей вероятностью рекомендовать.

---

Хотите узнать больше о различных стилях лидерства?

Загрузите нашу электронную книгу сегодня

---

1. Автократическое лидерство

Автократическое лидерство определяется нисходящим подходом, когда дело касается принятия всех решений, процедур и политик в организации.Автократический лидер меньше сосредотачивается на сборе информации от членов команды и склонен принимать управленческие решения, которым, как ожидается, будут следовать другие.

Плюсы

• Может быть эффективным, особенно когда дело доходит до принятия решений
• Поддерживает сплоченность и согласованность команд, так как все берет на себя один человек
• Может сделать индивидуальные роли каждого более понятными, поскольку им будут делегированы определенные обязанности, но они не будут побуждать выходить за рамки этой роли

Минусы

• Может подавлять творчество, сотрудничество и инновации
• Не приводит к разнообразию мыслей
• Может привести к отстранению отдельных лиц и групп, которые чувствуют, что у них нет голос
• Не оставляет места для наставничества или профессионального роста

Рейтинг рекомендации: 1 из 5 (реже всего рекомендую)

2.Транзакционное лидерство

Транзакционное лидерство определяется контролем, организацией и краткосрочным планированием. Лидеры, которые принимают этот стиль, полагаются на систему поощрений и наказаний, чтобы мотивировать своих последователей. Как видите, между транзакционным лидерством и авторитарным лидерством есть много общего. Основное отличие состоит в том, что транзакционное лидерство, как следует из названия, предполагает четкий обмен между лидером и членами команды. Например, в обмен на соблюдение требований и высокую производительность сотрудник может быть вознагражден повышением по службе.

Плюсы

• Может быть эффективным способом достижения краткосрочных целей
• Четко определяет ожидаемое поведение членов команды благодаря системе вознаграждений и наказаний
• Обеспечивает структуру и стабильность

Минусы

• Ограничивает творчество, рост , и инициатива
• Может не повлиять на людей, которые не движимы внешней мотивацией
• Может обескуражить тех, кто ищет возможности профессионального и личного развития

Рейтинг рекомендации: 2 из 5 (менее вероятно рекомендовать)

3.Бюрократическое лидерство

Бюрократическое лидерство полагается на четкую цепочку подчинения, строгие правила и согласие со стороны своих последователей. Как следует из названия, это стиль руководства, который обычно встречается в государственных учреждениях, а также в военных и общественных организациях.

Плюсы

• Стабильность с точки зрения гарантий занятости и результатов
• Удаляет фаворитизм из уравнения
• Очень четкие роли, обязанности и ожидания
• Хорошо заметный набор процессов и правил

Минусы

• Неэффективны, так как все должно проходить через командную цепочку
• Не поощряет личностный или профессиональный рост человека
• Подавляет творчество, инновации и свободное мышление
• Не способствует сотрудничеству или построению отношений внутри команд
• Может затруднить ответить на изменение

Рейтинг рекомендации: 2 из 5 (с меньшей вероятностью рекомендовать)

4.Харизматическое лидерство

Харизматическое лидерство определяется лидером, который использует свои коммуникативные навыки, убедительность и обаяние, чтобы влиять на других. Харизматические лидеры, учитывая их способность общаться с людьми на глубоком уровне, особенно ценны в организациях, которые сталкиваются с кризисом или пытаются двигаться вперед.

Плюсы

• Очень вдохновляет и мотивирует
• Поощряет чувство товарищества, сотрудничества и союза
• Заставляет последователей чувствовать, что их слышат и понимают
• Создает движение к позитивным изменениям

Минусы

• Могут стать более сосредоточенными на себе чем их люди
• Имеет потенциал стать корыстным
• Часто считается поверхностным или лукавым

Рейтинг рекомендации: 3 из 5 (могу рекомендовать)

5.Трансформационное лидерство

Трансформационные лидеры создают видение, основанное на выявленных потребностях, и направляют свои команды к этой единой цели посредством вдохновения и мотивации. Основное различие между трансформационным лидерством и другими стилями, которые мы рассмотрели до сих пор, заключается в том, что этот ориентирован на изменение систем и процессов, которые не работают, — в отличие от транзакционного лидерства или бюрократического лидерства, которые не нацелены на изменение статуса. кво.

Плюсы

• Мотивация для команды
• Способствует налаживанию прочных отношений и поощрению сотрудничества
• Дает членам команды автономию при выполнении своей работы
• Может привести к большему творчеству, росту и сопереживанию в команде

Минусы

• Может не подходить для конкретных организаций (т.е. бюрократический)
• Может вызвать чувство нестабильности и нарушить статус-кво
• Сильное давление на лидера, которому нужно подавать пример

Рейтинг рекомендации: 5 из 5 (скорее всего, рекомендую)

6 Коучинговое лидерство

Коучинговое лидерство — это стиль, определяемый сотрудничеством, поддержкой и руководством. Лидеры коучинга сосредоточены на выявлении лучших в своих командах, помогая им преодолевать цели и препятствия.

Плюсы

• Поощряет двустороннее общение и сотрудничество
• Включает много конструктивной обратной связи
• Содействует личному и профессиональному развитию людей
• Ориентируется на поддержку, а не на осуждение
• Создает возможности для роста и творческого мышления

Минусы

• Ресурсоемкие, так как это требует много времени и энергии
• Не всегда приводит к самым быстрым и эффективным результатам
• Может быть не идеальным выбором для компаний с высоким давлением или строго ориентированных на результат

Рейтинг рекомендации: 5 из 5 (скорее всего рекомендую)

7.Демократическое лидерство

Демократическое лидерство, также известное как коллективное лидерство, заключается в том, чтобы позволить нескольким людям участвовать в процессе принятия решений. Этот тип лидерства можно увидеть в самых разных контекстах, от предприятий до школ и правительств.

Плюсы

• Поощряет сотрудничество
• Учитывает различные мнения и способы мышления
• Приводит к более высокой вовлеченности и продуктивности группы
• Может привести к более творческим решениям
• Результат поддерживается большинством

Минусы

• Мнение меньшинства отвергается
• Участие нескольких людей может привести к большему количеству пробелов в общении и путанице
• Принятие решения может занять больше времени
• Неквалифицированная или необученная группа может привести к принятию большего количества решений

Рейтинг рекомендации: 4 из 5 (скорее всего, рекомендую)

8.Совместное лидерство

Совместное лидерство направлено на поощрение людей к совместной работе, преодолевая функциональные и организационные границы. Целью этого стиля руководства является поощрение сотрудничества с другими командами и отделами для достижения общих целей.

Плюсы

• Может привести к более творческому, инновационному мышлению
• Больше возможностей для разнообразия
• Может укрепить межгрупповые отношения
• Укрепляет доверие внутри организации

Минусы

• Может приводить к двусмысленности ролей и обязанности
• Может создавать межгрупповой конфликт
• Потенциальная борьба за власть между лидерами

Рейтинг рекомендации: 4 из 5 (скорее всего рекомендую)

9.Слуга-лидерство

Слуга-лидерство ставит на первое место потребности и благополучие последователей. Другими словами, эти типы лидеров используют подход, ориентированный на обслуживание, и установку на рост, чтобы поставить свою организацию, сотрудников и сообщество выше самих себя.

Плюсы

• Сосредоточен на развитии и росте других
• Может привести к повышению производительности, инновациям и сотрудничеству
• Создает безопасную среду, в которой люди не боятся потерпеть неудачу
• Снижает текучесть кадров и разобщенность
• Повышает доверие с лидерами

Минусы

• Слуги-лидеры могут быстрее выгореть
• Ресурсоемкие
• Трудно обучить других лидеров мышлению, ориентированному на обслуживание
• Может потребоваться больше времени, чтобы увидеть результаты или достичь целей
• Имеет потенциал восприниматься как «слабый»

Рейтинг рекомендации: 4 из 5 (скорее всего рекомендую)

10.Laissez-faire Leadership

Laissez-faire лидерство использует невмешательство в лидерство и дает другим свободу принимать решения. Хотя лидеры по-прежнему предоставляют своим командам ресурсы и инструменты, необходимые для достижения успеха, они по большей части не вовлечены в повседневную работу. Это стиль руководства, который вы часто встретите в творческих кругах, таких как рекламные агентства или стартапы, поскольку он поощряет независимое мышление.

Плюсы

• Позволяет людям практиковать свои лидерские навыки
• Может привести к повышению творческих способностей и инноваций
• Меньше страха перед неудачей
• Поощряет доверие между членами команды и лидером
• Развивает чувство независимости

Минусы

• Может привести к низкой производительности
• Конфликты между членами команды — обычное дело
• Может привести к путанице в отношении ролей и обязанностей
• Неэффективно с неквалифицированной или немотивированной командой

Рейтинг рекомендации: 3 из 5 ( мог бы порекомендовать)

Мы надеемся, что этот обзор наиболее распространенных стилей лидерства оказался полезным.Если вам интересно узнать больше или вы хотите глубже погрузиться в стиль лидерства, который вам понравился, обязательно ознакомьтесь с нашей электронной книгой «10 стилей лидерства, которые вы должны знать». Мы предоставляем все: от индивидуальных рекомендаций для каждого стиля лидерства до ситуационных примеров того, как все эти подходы выглядят в действии.

4 различных стиля лидерства

Общая модель действий лидеров, воспринимаемая их сотрудниками, называется стилем лидерства.Он отражает философию, навыки и взгляды лидеров на практике.

Необходимо изучить различные стили лидерства, из которых можно выбрать подходящий стиль, в зависимости от ситуации, в которой должно осуществляться лидерство, и характера вовлеченных последователей.

Изображение предоставлено: pointsoflight.org/sites/default/files/wp-content/uploads/2011/05/handson-delegate-tasks.jpg

Положительные и отрицательные лидеры или начальники

Есть разные способы, которыми лидеры подходят к людям, чтобы мотивировать их.Если подход делает упор на вознаграждение, лидер использует позитивное лидерство. Если подход подчеркивает штрафы, лидер применяет негативное лидерство. Отрицательных лидеров следует называть начальниками, а не лидерами.

Существует три класса надзорных техник — автократический, партисипативный или консультативный и свобода действий. В соответствии с этими тремя методами существует три стиля управления — автократический, демократический и невмешательство. К этому можно добавить еще один — патерналистский стиль.

1. Автократическое или авторитарное руководство

Автократический лидер централизует власть и принятие решений в себе. Он отдает приказы, распределяет задачи и обязанности, не консультируясь с сотрудниками. Лидер берет на себя всю полноту власти и берет на себя полную ответственность.

Самодержавное лидерство отрицательно, основано на угрозах и наказаниях. Подчиненные действуют так, как он приказывает. Он не заботится об их мнении и не позволяет им влиять на решение.Он считает, что благодаря своему авторитету только он может решить, что лучше в данной ситуации.

Самодержавное лидерство основано на тщательном надзоре, четком руководстве и приказе начальника. Это способствует быстрым решениям, быстрым действиям и единству направления. Это зависит от меньшей степени делегирования полномочий. Но чрезмерное использование власти может привести к забастовкам и трудовым конфликтам. Это может вызвать разочарование и замедлить рост потенциала сотрудников.

Сотрудники работают изо всех сил, чтобы избежать наказания. Таким образом, они произведут минимум, который избежит наказания.

Этот стиль руководства вряд ли будет эффективным, потому что (i) новое поколение более независимое и менее покорное и не поддается жесткому контролю; (ii) люди ищут удовлетворения эго от своей работы и (iii) революция растущих ожиданий изменила отношение людей.

Самодержавное лидерство можно разделить на три класса:

(A) Крутой самодержец, который полагается в основном на негативные влияния, использует силу страха и наказания, направляя своих подчиненных к целям организации.Это может вызвать недовольство сотрудников.

(B) Доброжелательный автократ, который полагается в основном на положительное влияние, использует вознаграждение и стимулы, направляя своих подчиненных к целям организации. С помощью похвалы и похлопывания по спине он обеспечивает лояльность подчиненных, которые принимают его решения.

(C) Манипулятивный автократ, который заставляет сотрудников чувствовать, что они участвуют в принятии решений, хотя менеджер сам принял решение.МакГрегор называет этот стиль Теорией X.

2. Демократическое или коллективное лидерство

Партисипативные или демократические лидеры децентрализует власть. Для него характерны консультации с подчиненными и их участие в разработке планов и политик. Он поощряет участие в принятии решений.

Он ведет подчиненных в основном через убеждение и пример, а не через страх и силу. Иногда лидер выступает в роли модератора идей и предложений своей группы.МакГрегор называет этот стиль Теорией Y.

.

Научный менеджмент Тейлора был основан на неспособности рядовых сотрудников принимать эффективные решения в отношении своей работы. Следовательно, право принятия решений было передано руководству. Но недавние исследования указывают на необходимость участия подчиненных. Современная тенденция способствует разделению ответственности с сотрудниками.

Это вызовет у них энтузиазм. Сотрудники чувствуют, что руководство заинтересовано в них, а также в их идеях и предложениях.Поэтому они будут размещать свои предложения по улучшению.

Преимущества демократического лидерства заключаются в следующем: (i) более высокая мотивация и повышение морального духа; (ii) усиление сотрудничества с руководством; (iii) повышение производительности труда; (iv) сокращение количества жалоб и (v) сокращение невыходов на работу и текучести кадров.

3. Laissez-faire или лидерство на свободе

Свободные лидеры избегают власти и ответственности. Лидеры, придерживающиеся принципа невмешательства или невмешательства, перекладывают ответственность за принятие решений на своих подчиненных и проявляют минимум инициативы в управлении.Он не дает направления и позволяет группе ставить собственные цели и решать свои собственные проблемы.

Лидер играет лишь второстепенную роль. Его идея состоит в том, что каждый член группы, предоставленный самому себе, приложит все усилия, и таким образом можно достичь максимальных результатов. Лидер выступает в роли судьи. Но поскольку над людьми не осуществляется никакого руководства или контроля, организация, скорее всего, потерпит неудачу.

Эксперимент, проведенный среди бойскаутских клубов США в 1940 году, показывает, что автократическое лидерство может вызвать антагонизм в группе и вызвать враждебность по отношению к лидеру.В демократических группах отсутствие лидера не имело большого значения, в то время как в автократических группах продуктивная работа снижалась до минимума, когда лидер отсутствовал.

Демократическое руководство с большей вероятностью завоюет лояльность группы. Группы невмешательства также выработали дружеские отношения к лидеру, как и в демократической группе. Но предложений от групп было очень мало, и они также были менее продуктивными.

4. Патерналистское лидерство

Согласно этому стилю управления лидер предполагает, что его функция — отцовская или отцовская.Патернализм означает, что папа знает лучше. Отношения между лидером и его группой такие же, как отношения между главой семьи и членами семьи. Лидер направляет и защищает своих подчиненных как членов своей семьи.

Как глава семьи он обеспечивает своим подчиненным хорошие условия труда и дополнительные льготы. Предполагается, что рабочие будут работать усерднее из благодарности. Этот стиль руководства был чрезвычайно успешным в Японии с ее особым социальным происхождением.

Этот стиль руководства до сих пор широко распространен в небольших компаниях в Индии. Однако такой патерналистский подход вряд ли будет работать со зрелыми взрослыми сотрудниками, многие из которых не хотят, чтобы об их интересах заботился «крестный отец». Вместо благодарности это могло вызвать антагонизм и негодование у подчиненных.

Безопасность | Стеклянная дверь

Мы получаем подозрительную активность от вас или кого-то, кто пользуется вашей интернет-сетью.Подождите, пока мы подтвердим, что вы настоящий человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

Nous aider à garder Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités suspectes venant de quelqu’un utilisant votre réseau internet. Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une vraie personne. Вотре содержание apparaîtra bientôt. Si vous continuez à voir ce message, veuillez envoyer un электронная почта à pour nous informer du désagrément.

Unterstützen Sie uns beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder von jemandem, der in ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt. Bitte warten Sie, während wir überprüfen, ob Sie ein Mensch und kein Bot sind. Ihr Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте: .

We hebben verdachte activiteiten waargenomen op Glassdoor van iemand of iemand die uw internet netwerk deelt.Een momentje geduld totdat, мы выяснили, что u daadwerkelijk een persoon bent. Uw bijdrage zal spoedig te zien zijn. Als u deze melding blijft zien, электронная почта: om ons te laten weten dat uw проблема zich nog steeds voordoet.

Hemos estado detectando actividad sospechosa tuya o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos de que tienes problemas.

Hemos estado percibiendo actividad sospechosa de ti o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para hacernos saber que estás teniendo problemas.

Temos Recebido algumas atividades suspeitas de voiceê ou de alguém que esteja usando a mesma rede. Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade.Сеу контексто апаресера эм бреве. Caso продолжить Recebendo esta mensagem, envie um email para пункт нет informar sobre o проблема.

Abbiamo notato alcune attività sospette da parte tua o di una persona che condivide la tua rete Internet. Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini visualizzare questo messaggio, invia un’e-mail all’indirizzo per informarci del проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Заводское обозначение: CF-102 / 68cd4ce2cea92de5.

Измените мир, найдя свой типаж

Правильный ли вы тип лидера?

Ответ на этот вопрос может вас удивить.

Нет, это не так.

Угадайте, что? Не существует единственно правильного лидера.У каждого есть несколько типов лидерства.

Все различные типы лидерства в вас могут проявляться в разное время или сразу несколько раз. Лучше задать себе следующие вопросы:

• Каким лидером вы должны быть людям?
• Каким лидером вы хотите быть?
• Какого типа лидерство требует ситуация?

В разных ситуациях нужны разные типы лидерства. Хороший лидер может переключаться между этими типами лидерства, когда ему нужно.И, как правило, это необходимо каждому руководителю, потому что один размер не подходит для всех предприятий.

Какие типы лидерства самые лучшие? Вот 10 из них, которые помогут вам решить, каким лидером вы хотите быть.

10 самых популярных стилей лидерства

«Лидерство — это не должность или титул, это действие и пример» — Неизвестно

Быть лидером не всегда означает быть официальным руководителем компании или команды.Вы можете быть лидером в меньшем, например, когда вы:

• Руководить проектом
• Возглавьте встречу
• Подарить новую идею

В какой бы руководящей ситуации вы ни находились, знайте, как вы хотите руководить — и как другим нужно, чтобы вы руководили.

10 типов стилей лидерства:

1. Автократический
2. Демократическая
3. Laissez-faire
4. Коучинг
5. Трансформационный
6. Харизматичный
7. Бюрократический
8. Визионер
9. Пейссеттер
10. Слуга

1.Автократический

«Мой путь или шоссе».

Автократическое лидерство (иногда называемое авторитарным ) — это агрессивный стиль руководства, основанный на контроле. Такой стиль волевого лидерства оставляет место только для одного руководителя. Человек с автократическим стилем руководства ожидает быстроты и совершенства от окружающих.

Это то, чего вы не увидите в условиях автократии:

• Творчество
• Несколько мнений
• Замена жидкости в плановом порядке
• Открыть форум для обратной связи

Автократический стиль руководства не предполагает гибкости.Он обеспечивает строгую, послушную среду, поэтому хорошо работает в ситуациях, требующих большого контроля. Примеры включают:

• Производство
• Военные
• Операции, в которых эффективность (определяемая одним ключевым числом) имеет решающее значение

Умение делать решительные, важные призывы — ключевая черта авторитарного лидера. Автократических лидеров не всегда любят, но иногда автократический лидер — это то, что требуется для работы.

Сильные стороны в бизнесе могут превратить идею в сильную, процветающую компанию.Вы когда-нибудь слышали о Хелен Герли Браун? Возможно, нет, но, скорее всего, вы слышали о журнале Cosmopolitan.

Хелен Герли Браун была бывшим главным редактором Cosmopolitan и была известна как человек, который преуспевал в выполнении своих задач без права на ошибку. Этот автократический стиль привел к тому, что она зарабатывала на издательской деятельности более трех десятилетий.

Некоторые называют автократический подход к лидерству диктаторским или контролирующим, но немного этого типа лидерства может быть полезным, если вы его правильно используете.

2. Демократическая

Демократическое лидерство — это стиль руководства, основанный на широком участии, который включает в себя команду людей, которые сотрудничают с лидером для принятия важных решений. Этот тип стиля лидерства сильно отличается от автократического лидерства, потому что при демократическом подходе вы ДЕЙСТВИТЕЛЬНО получаете следующие вещи:

• Творчество
• Несколько мнений
• Замена жидкости в плановом порядке
• Открыть форум для обратной связи

Демократическое лидерство дает вам ряд идей на выбор и команду, с которой можно проконсультироваться при принятии решения.

Демократический подход к лидерству — определенно один из самых любимых типов лидерства в бизнесе.

Клиника Mayo процветает благодаря демократическому стилю руководства. Эта больница, медицинский и исследовательский центр привлекает некоторых из самых ярких умы в медицине, потому что их демократическое руководство создает среду для сотрудничества.

Доктор Уильям Мэйо вместе со своими сыновьями основал клинику Майо в 1889 году, чтобы проводить передовые медицинские исследования по всему миру в некоммерческой форме.

Mayo Clinic пользуется успехом, потому что к идеям и мнению людей прислушиваются. Люди хотят там работать, потому что они нацелены на предоставление всем равного права голоса.

«Перед нами стоит задача обмениваться информацией и таким образом обучать людей во время путешествий, чтобы была разработана окончательная космополитическая система медицины, которая будет сочетать в себе лучшие элементы, которые можно найти во всех странах». — Доктор Чарли Мэйо

Таким образом, медицинское учреждение, созданное семьей, не отвергало экспертов и не игнорировало то, что они говорили.Семья понимала, что трансформация здравоохранения требует свежего мышления и коллективных знаний.

Мэйо понимает необходимость сочетания разных уровней знаний. Больница не разделяет идею, что один эксперт может принимать правильные решения.

3. Laissez-faire

Не любите управлять людьми на микроуровне? Принцип невмешательства придерживается противоположного подхода. Этот тип лидерства — это стиль невмешательства, когда делегирование задач является обычным явлением.

Буквальное значение французского слова laissez-faire — «пусть делают», что на английском языке можно перевести как «пусть будет».

Донна Каран, основательница компании DKNY, занимающейся джинсами и одеждой, DKNY jeans and apparel, имеет репутацию внимательного и непринужденного лидера.

Каран следит за прибылями, следя за модными тенденциями. Она доверяет менеджерам принимать правильные решения, периодически следя за производительностью и предлагая постоянную обратную связь.

Как лидер невмешательства, Донна Каран:

• Знает, что происходит, но не участвует напрямую
• Доверяет другим
• Мониторы производительности
• Регулярно дает обратную связь

Лидер невмешательства позволяет людям работать так, как им нужно, практически без вмешательства.

Лидеры, использующие этот стиль, часто руководят людьми, достаточно квалифицированными, чтобы не нуждаться в постоянном надзоре, что оставляет дверь открытой для творческих идей и новых способов ведения дел.

Единственным недостатком полностью свободной среды является то, что ей может не хватать структуры, предлагаемой другими стилями лидерства. В некоторых бизнес-ситуациях требуются жесткие дедлайны и стандарты качества, которые не соответствуют принципам невмешательства в жизнь.

Конечно, нужно быть лидером. Если вы такой лидер, обязательно следите за общей производительностью своей команды, чтобы отмечать любые проблемы, которые могут возникнуть.

В своей книге High Output Management легендарный генеральный директор Intel Энди Гроув обсуждает два стиля управления:

«Есть проверка, похожая на ворота, и этап контроля.В первом случае весь материал удерживается у «ворот» до завершения контрольных испытаний. Если материал проходит, он переходит к следующему этапу производственного процесса; если материал выходит из строя, он будет возвращен на более раннюю стадию, где он будет переработан или списан. В последнем случае берется образец материала, и если он выходит из строя, делается запись, на основании которой рассчитывается интенсивность отказов. Основная масса материала не удерживается при отборе образца, а продолжает поступать в производственный процесс.Плавность потока сохраняется, но если, например, три последовательных образца не пройдут контрольный тест, мы можем остановить линию ».

Управление по принципу невмешательства избегает подобных проверок в пользу скорости, но мониторинг помогает держать менеджера в курсе о ходе работы.

4. Коучинг

Коучинговый стиль лидерства — это нечто среднее между демократическим и свободным стилем лидерства. Это не микроменеджмент (но и не полное невмешательство), и действия часто решаются с учетом нескольких факторов.

Короче говоря, коучинговое лидерство помогает подготовить людей к будущему, создавая долгосрочные сильные стороны.

Подобно тренеру спортивной команды, руководитель в стиле тренера может быстро определить сильные и слабые стороны и мотивацию каждого члена команды. Затем коуч помогает людям ставить перед собой наилучшие цели для работы и дает им регулярную обратную связь, необходимую для достижения успеха.

Хороший тренер-лидер умеет:

• Эффективное обучение людей
• Решение проблем с производительностью
• Повышение индивидуальных навыков исполнения
• Определите новые навыки, которые кто-то может развить

Стиль коучинга требует значительных затрат времени, потому что он:

• Требуется больше времени, чтобы определить области, требующие улучшения
• Работайте вместе, чтобы найти лучший подход
• Выполнить эти планы

Кроме того, может потребоваться больше времени, чтобы увидеть результаты ваших усилий.

Билл Уолш , главный тренер San Francisco 49ers, является воплощением тренерского стиля руководства, потому что … ну, он настоящий тренер .

Билл Уолш вывел неорганизованную команду из полосы поражений и привел ее к 5 чемпионатам Суперкубка за 14 лет. В своей книге «Музыка заботится о себе» Билл пишет, что «главной директивой была не победа».

В спорте можно подумать, что победа — единственная директива. Вместо этого Билл сосредоточился на развитии навыков игрока наряду с сильной командной культурой для повышения общей производительности.

Это сработало: в первом сезоне Уолша в качестве главного тренера «49ers» сыграли 2–14 (2 победы, 14 поражений), худшая команда в лиге. В его третьем сезоне они выиграли Суперкубок.

«У меня не было грандиозного плана или графика для победы в чемпионате, а скорее был всеобъемлющий стандарт и план для установления уровня квалификации — компетенции, — при которой наш производственный уровень станет выше во всех областях, как на поле, так и за его пределами. , чем у наших оппонентов. Кроме того, я верил, что партитура сама о себе позаботится.

«Следовательно, оценка не была решающей проблемой, которая преобладала над всем остальным; Рекорд не значил так много, как прогрессировал сезон, потому что мы были погружены в создание инвентаря навыков, как поведенческих, так и физических, которые позволили бы улучшить выполнение. Это был ключ ». — Билл Уолш

5. Трансформационный

Трансформационное лидерство — это стиль, основанный на широком видении мышления и интеллектуальном стимулировании для создания процветающей, открытой коммуникативной рабочей культуры.

Лидеры трансформации:

• Смотрите на картину в целом
• Харизматичны
• Мотивируйте тех, кого они возглавляют

Трансформационный лидер — обычное дело в большом бизнесе, где генеральный директор является провидцем с большой аудиторией — аудиторией, восприимчивой к новаторскому мышлению. Трансформационные лидеры хорошо разбираются в технологических компаниях, но могут существовать во многих отраслях.

Единственное, что следует отметить в отношении трансформирующего лидера, — это то, что повседневные детали не являются их приоритетом.Трансформационным лидерам нужны преданные своему делу менеджеры, чтобы делегировать такие задачи.

Чтобы стать лидером трансформации, вы должны:

• Ставьте сложные цели в сжатые сроки
• Работайте вместе с командой, чтобы выполнить их

Ли Якокка , председатель Chrysler Corporation, является прекрасным примером лидера трансформаций. Он поставил компанию на грань банкротства и превратил ее в прибыльный бизнес.

Якокка поднялся по карьерной лестнице в Ford, и сегодня его до сих пор называют отцом Ford Mustang.После ссоры и увольнения с Ford он стал генеральным директором Chrysler. Там он был ответственным за один из самых больших преобразований компании в истории корпорации.

Позже он написал книгу «Куда делись все лидеры? », в котором излагаются 10 С, которые он использует для квалификации лидера (все из которых он использовал в своем собственном трансформационном стиле лидерства).

1. Любопытство
2. Креатив
3. Общайтесь
4. Персонаж
5. Мужество
6. Осуждение
7. Харизма
8. Компетенция
9. Здравый смысл
10. Кризис

6.Харизматичный

Харизматичный лидер автоматически или разумно привлекает людей, просто будучи самими собой очаровательными. Вот эти типы людей:

• Уверенно
• Самозапускатели
• С энтузиазмом относятся к своему делу

Успех или провал бизнеса во многом зависит от харизматического подхода лидера. Это скорее шоу одного актера, чем совместная командная работа.

Джек Уэлч, который в 1981 году стал самым молодым генеральным директором в истории General Electric (GE), был харизматичным лидером.

Уэлч поставил перед собой цель развивать позитивные отношения со своими сотрудниками и клиентами GE. Он лично поговорил с сотрудниками. Уэлч был сильным лидером и не боялся принимать трудные решения или сокращать расходы, когда это необходимо, но его стиль руководства вселил в компанию чувство гордости.

Уэлч неожиданно посещал заводы и офисы GE. Он всегда искал возможности поговорить с людьми и поделиться своим видением лидерства и тем, в каком направлении, по его мнению, должна двигаться компания.Он был известен своими личными рукописными заметками, которые он раздавал сотрудникам, чтобы поздравить (или исправить) их.

7. Бюрократический

В Кембриджском словаре слово «бюрократический» определяется как «система контроля или управления страной, компанией или организацией, которой управляет большое количество должностных лиц, строго соблюдающих правила».

В бизнесе бюрократический руководитель использует строгие правила для управления сотрудниками и принятия решений. Чаще всего вы можете использовать бюрократическое руководство в административной среде, где важны строгое следование правилам и определенная иерархия.

Уинстон Черчилль был бюрократическим лидером — у него была структурированная система, гарантирующая, что люди выполняют свои задачи в соответствии с планом.

На протяжении Второй мировой войны Черчилль следовал своим инстинктам и твердо придерживался своих способностей к принятию решений при объединении трех союзников.

В первые дни Второй мировой войны Черчилль атаковал словами, а не оружием. Речи, которые он произнес, были одними из самых мощных из когда-либо произнесенных на английском языке.

Его слов было

• Непреодолимый
• Героический
• Человек
• С легким юмором

Как писала журналистка Беверли Николс: «Он взял английский язык и послал его в бой.”

Черчилль был чрезвычайно настойчив в реализации своих планов (часто вопреки всему). Он также был дотошным, внимательным к деталям лидером — черты, присущие большинству бюрократических лидеров. Он всегда хотел знать обо всем, что происходит во всех аспектах управления.

8. Визионер

Дальновидные лидеры мотивированы тем, чем может стать бизнес. Их не волнуют технические детали: они сосредотачиваются на общей картине, новаторском мышлении.

Лидерам, которые придерживаются этого стиля, поручено продвигать компанию в более широком направлении, поскольку они способствуют единству и упорству, чтобы преодолевать времена неопределенности.

Немногие бизнес-лидеры делают это лучше, чем Сара Блейкли.

Сара Блейкли — основательница и генеральный директор Spanx, которая продает «самый большой выбор товаров для похудения, корректоров тела, чулочно-носочных изделий, одежды и последних новинок в области корректирующего белья для мужчин и женщин».

Но она не всегда так поступала. После семи лет продажи факсов от двери к двери, однажды она отрезала ноги своим колготкам и поняла, что у нее есть жизнеспособный продукт: стройное бесшовное нижнее белье, которое никто не узнает, что вы носите.

Она рискнула своими сбережениями в 5000 долларов (и множеством неудач), чтобы реализовать свое видение того, что станет ее империей Spanx.

Самые великие и успешные лидеры имеют какое-то видение того, куда они идут. Однако у некоторых видение больше, чем у других. Выдающиеся дальновидные лидеры всегда воплощают свои мечты в реальность.

«Не пугайтесь того, чего вы не знаете. Это может быть вашей самой сильной стороной и гарантировать, что вы будете делать что-то не так, как все остальные.”- Сара Блейкли, генеральный директор, Spanx

9. Pacesetter

Лидер — один из самых эффективных типов лидерства, если вам нужны быстрые результаты. Эти лидеры устанавливают очень высокие стандарты, уделяя особое внимание производительности. Они возлагают на членов своей команды ответственность за достижение своих целей.

Хотя это может быть мотивационный стиль лидерства в быстро меняющейся среде, он не дает много места (или времени) для обратной связи между лидерами и членами команды.

Лидеры Pacesetter ожидают:

• Превосходство
• Самонаправление
• Быстрые результаты от чрезвычайно компетентной команды

Такой стиль мотивации не обязательно плохая тактика.Но если вы переусердствуете, задающий темп стиль лидерства может подорвать моральный дух и заставить людей чувствовать, что они терпят поражение. Использовать его мудро.

Лучшие лидеры часто используют более одного типа лидерства. Джек Уэлч — самый молодой генеральный директор в истории General Electric — был не только харизматичным лидером, но и выдающимся лидером. Он быстро добился больших результатов, но при этом поддерживал личные контакты со своими сотрудниками.

10. Слуга

Служебный стиль лидерства — это когда кто-то работает, ориентируясь на людей.Лидер-слуга считает, что члены команды лучше всего работают, когда они удовлетворены как профессионально, так и лично.

Из-за того, что они нацелены на удовлетворение сотрудников, они, как правило, добиваются более высокого уровня уважения. Этот тип лидера — это тот человек, который регулярно встречается один на один, чтобы услышать о борьбе, проблемах или новых идеях.

Лидеры Слуг сосредоточены на том, чтобы помочь своим командам использовать свои сильные стороны. Верн Харнеш в своей книге Scaling Up описывает роль великого менеджера:

«Лучшие менеджеры меньше озабочены мотивацией своих сотрудников и больше озабочены НЕ демотивировать их.Они считают своей задачей предотвращать неприятности, которые мешают работе их команды … Что касается процесса, есть ли у ваших сотрудников соответствующие инструменты и ресурсы, необходимые для выполнения работы? Есть ли неумелые правила и процедуры, которые расстраивают вашу команду? »

Любой бизнес может принять такое лидерство — это отличный стиль руководства, который поднимает моральный дух и заставляет людей заботиться о своей работе.

Это точный стиль руководства, который бывший генеральный директор Popeyes Louisiana Kitchen Шерил Бачелдер продемонстрировала в течение 10-летнего срока своего пребывания в должности.

Bachelder буквально написал книгу об этом типе лидерства — Dare to Serve: How to Do отличные результаты, служа другим — в которой говорится о силе лидерства-слуги, которое позволяет заново изобрести компанию изнутри.

Когда она начала работать в качестве генерального директора в 2007 году, количество гостевых визитов снижалось в течение многих лет, а динамика продаж и прибылей ресторанов была отрицательной.

К 2014 году продажи выросли на 25%, а прибыль — на 40%. Бачелдер объяснила свой успех осознанным решением создать новое рабочее место — такое, где к людям относятся с уважением и достоинством, но при этом заставляют работать с максимальной отдачей.

Холостяк вкратце излагает свою философию: «Нам нужно было служить людям, которые больше всего вложили в Popeyes». Это означало, что Бачелдер и ее команда привлекли внимание владельцев ресторанов, прислушиваясь к их потребностям и реагируя на них.

Эгоистичные лидеры были отфильтрованы по мере расширения сотрудничества и повышения ценности людей.
Как сказал Бачелдер: «Я должен знать тебя, чтобы вырастить». Эта концепция — воплощение лидера-слуги.

Заключение. В чем разница между чертами характера и стилями лидерства?

Черты характера — это качества, которые делают вас тем, кем вы являетесь.Стили лидерства: как вы проявляете эти качества, .

Точнее….

Лидерские качества — это индивидуальные характеристики, которые создают особый стиль лидерства. Чтобы адаптироваться к различным стилям лидерства, каждому лидеру необходимы следующие черты:

• Уверенность в себе
• Амбиции
• Высокая энергия
• Навыки эффективного общения
• Способность мотивировать других
• Сильные навыки многозадачности

Стили лидерства (подобные рассмотренным выше) — это способы, которыми лидеры используют свои соответствующие качества.

Чтобы еще больше помочь вам найти свои лучшие типы лидерства и узнать больше о методах лидерства, вот несколько отличных книг о лидерстве, которые стоит проверить:

стилей лидерства — обучение лидерству от MindTools.com

Выбор правильного подхода к ситуации

Типы стилей лидерства

Существует столько же подходов к лидерству, сколько и лидеров, от концепции стилей лидерства Левина 1930-х годов до более поздних идей о трансформационном лидерстве.Есть также много общих стилей, в том числе лидерство слуг и транзакционное лидерство. Повышение осведомленности о структурах и стилях может помочь вам разработать свой подход и стать более эффективным лидером.

От Уинстона Черчилля и Ангелы Меркель до королевы Елизаветы I и Мартина Лютера Кинга может быть столько способов вести людей, сколько есть лидеров.

К счастью, бизнесмены и психологи разработали полезные модели, описывающие основные пути, которыми руководят люди.Когда вы поймете эти рамки, вы сможете разработать свой собственный подход к лидерству и в результате стать более эффективным лидером.

В этой статье и видео мы выделим некоторые из распространенных подходов к лидерству, которые вы можете использовать. Мы также рассмотрим некоторые конкретные стили лидерства и рассмотрим преимущества и недостатки каждого из них.

Нажмите здесь для просмотра стенограммы этого видео.

Примечание:

Эти рамки и стили лидерства основаны на нескольких различных подходах к лидерству.Вы можете узнать больше об этих подходах в нашей статье об основных теориях лидерства. .

Полезные рамки стиля лидерства

Итак, давайте рассмотрим некоторые полезные подходы — показанные в основном в порядке их появления — которые вы можете использовать, чтобы стать более эффективным лидером. Ваш собственный, личный подход, вероятно, будет сочетать все это, в зависимости от ваших собственных предпочтений, потребностей ваших людей и ситуации, в которой вы находитесь.

Стили лидерства Левина

Психолог Курт Левин разработал свою концепцию в 1930-х годах, и она легла в основу многих последующих подходов.Он утверждал, что существует три основных стиля лидерства:

1. Автократические лидеры принимают решения, не консультируясь с членами своей команды, даже если их вклад будет полезен. Это может быть уместно, когда вам нужно быстро принимать решения, когда нет необходимости в участии команды и когда командное соглашение не требуется для успешного результата. Однако такой стиль может деморализовать и привести к высокому уровню прогулов и текучести кадров.
2. Демократические лидеры принимают окончательные решения, но они включают членов команды в процесс принятия решений.Они поощряют творчество, и люди часто активно участвуют в проектах и ​​решениях. В результате члены команды, как правило, получают высокое удовлетворение от работы и высокую продуктивность. Однако этот стиль не всегда эффективен, когда нужно быстро принять решение.
3. Laissez-faire Руководители предоставляют членам своей команды большую свободу в том, как они выполняют свою работу и как они устанавливают свои дедлайны. Они оказывают поддержку с ресурсами и советами, если это необходимо, но в остальном они не участвуют.Эта автономия может привести к высокому удовлетворению работой, но может нанести вред, если члены команды плохо распоряжаются своим временем или если у них нет знаний, навыков или самомотивации для эффективного выполнения своей работы. (Беспристрастное лидерство также может иметь место, когда менеджеры не контролируют свою работу и своих людей.)

Модель Левина популярна и полезна, потому что она поощряет менеджеров быть менее авторитарными, чем они могут быть инстинктивно.

Управленческая сеть Блейка-Мутона

Управленческая сеть Блейка-Мутона был опубликован в 1964 году, и в нем подчеркивается наиболее подходящий стиль для использования, основанный на вашей заботе о своих людях и вашей заботе о производстве / задачах.

Используя стиль, ориентированный на людей, вы сосредотачиваетесь на организации, поддержке и развитии членов вашей команды. Такой совместный стиль поощряет хорошую командную работу и творческое сотрудничество.

Благодаря целенаправленному руководству вы сосредотачиваетесь на выполнении работы. Вы определяете работу и требуемые роли, создаете структуры, а также планируете, организуете и отслеживаете работу.

Согласно этой модели, лучший стиль для использования — это тот, который одновременно уделяет большое внимание людям и уделяет большое внимание задаче — он утверждает, что вы должны стремиться к обоим, а не пытаться противопоставить одно другому.Ясно, что это важная идея!

Теория пути и цели

Возможно, вам также придется подумать о том, чего хотят и в чем нуждаются члены вашей команды. Вот где теория пути-цели — опубликовано в 1971 г. — полезно.

Например, очень способным людям, которым поручена сложная задача, потребуется иной подход к лидерству, чем людям с низкими способностями, которым поручено неоднозначное задание. (Первым нужен подход, основанный на широком участии, а вторым нужно сказать, что делать.)

С помощью теории пути-цели вы можете определить лучший подход к руководству для использования, исходя из потребностей ваших людей, задачи, которую они выполняют, и среды, в которой они работают.

Шесть стилей эмоционального лидерства

Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис и Энни Макки подробно рассказали о своих шести стилях эмоционального лидерства теории в своей книге 2002 года «Первобытное лидерство».

Теория подчеркивает сильные и слабые стороны шести общих стилей — дальновидный, коучинг, партнерский, демократический, задающий темп и командный.Он также показывает, как каждый стиль может повлиять на эмоции членов вашей команды.

Матрица стиля лидерства Фламгольца и Рэндла

Матрица стиля лидерства Фламгольца и Рэндла, впервые опубликованная в 2007 г. показывает, какой стиль лучше всего использовать, в зависимости от того, насколько люди способны работать автономно, и насколько творческой или «программируемой» является задача.

Матрица разделена на четыре квадранта — каждый квадрант определяет два возможных стиля, которые будут эффективны в данной ситуации, от «автократического / доброжелательного автократического» до «консенсуса / невмешательства».«

Трансформационное лидерство

Обсуждаемые до сих пор рамки лидерства полезны в различных ситуациях, однако в бизнесе «трансформационное лидерство «часто является наиболее эффективным стилем для использования. (Впервые он был опубликован в 1978 году, а затем получил дальнейшее развитие в 1985 году).

Трансформационные лидеры честны и высокий эмоциональный интеллект . Они мотивируют людей общим видением будущего и хорошо общаются.Они также обычно осознают себя , аутентичный чуткий и скромный .

Трансформационные лидеры вдохновляют членов своей команды, потому что они ожидают от каждого самого лучшего и считают себя ответственными за свои действия. Они ставят четкие цели и обладают хорошими навыками разрешения конфликтов. . Это приводит к высокой производительности и вовлеченности.

Однако лидерство — это не универсальная вещь; часто вы должны адаптировать свой подход к ситуации.Вот почему полезно развить полное понимание других рамок и стилей лидерства; в конце концов, чем больше подходов вы знакомы, тем более гибкими вы можете быть.

Особые стили лидерства

Помимо понимания структур, которые можно использовать, чтобы стать более эффективным лидером, и знания того, что нужно для того, чтобы стать лидером трансформации, также полезно узнать о более общих стилях, а также о преимуществах и недостатках каждого из них.

Давайте взглянем на некоторые другие стили лидерства, которые интересны, но не соответствуют ни одной из вышеперечисленных схем.

Примечание:

Помните, что не все эти стили лидерства окажут положительное влияние на членов вашей команды в краткосрочной или долгосрочной перспективе. (См. Нашу статью о модели лидерства Данхэма и Пирса. для получения дополнительной информации о том, как ваши действия как лидера повлияют на вашу команду.)

Бюрократическое руководство

Бюрократические лидеры неукоснительно следуют правилам и следят за тем, чтобы их люди точно следовали процедурам.

Это подходит для работ, связанных с серьезными рисками безопасности (например, работа с механизмами, с токсичными веществами или на опасной высоте) или с большими денежными суммами.Бюрократическое руководство также полезно для управления сотрудниками, которые выполняют рутинные задачи.

Этот стиль гораздо менее эффективен в командах и организациях, которые полагаются на гибкость, творческий подход или инновации.

Получите бесплатный информационный бюллетень

Изучайте карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Изучите свой потенциальный контрольный список, бесплатно !

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Харизматическое лидерство

Харизматическое лидерство похоже на трансформационное лидерство: оба типа лидеров вдохновляют и мотивируют членов своей команды.

Отличие заключается в их предназначении. Трансформационные лидеры хотят преобразовать свои команды и организации, в то время как лидеры, полагающиеся на харизму, часто сосредотачиваются на себе и своих собственных амбициях, и они могут не захотеть ничего менять.

Харизматические лидеры могут полагать, что они не могут сделать ничего плохого, даже когда другие предупреждают их о пути, по которому они идут. Это чувство непобедимости может серьезно повредить команде или организации, как показал финансовый кризис 2008 года.

Руководство слуги

«Слуга-лидер» «- это кто-то, независимо от уровня, который руководит, просто удовлетворяя потребности команды. Термин иногда описывает человека без официального признания лидером.

Эти люди часто подают пример. У них высокая порядочность и вести с щедростью . Их подход может создать позитивную корпоративную культуру и привести к повышению морального духа среди членов команды.

Сторонники модели лидерства-слуги считают, что это хороший способ двигаться вперед в мире, где ценности становятся все более важными и где лидеры-слуги могут достичь власти благодаря своим ценностям, идеалам и этике. .

Однако другие считают, что люди, практикующие лидерство в виде служения, могут оказаться «оставленными позади» другими лидерами, особенно в конкурентных ситуациях.

Этот стиль также требует времени, чтобы правильно его применить: он плохо подходит для ситуаций, когда вам нужно принимать быстрые решения или уложиться в сжатые сроки.

Транзакционное лидерство

Этот стиль начинается с идеи, что члены команды соглашаются подчиняться своему лидеру, когда они соглашаются на работу. «Транзакция» обычно подразумевает, что организация платит членам команды за их усилия и выполнение краткосрочной задачи.Лидер имеет право «наказать» членов команды, если их работа не соответствует установленным стандартам.

Транзакционное лидерство присутствует во многих ситуациях бизнес-лидерства, и оно действительно дает некоторые преимущества. Например, в нем разъясняются роли и обязанности каждого. И поскольку транзакционное лидерство оценивает членов команды по результативности, люди, которые амбициозны или мотивированы внешним вознаграждением, в том числе компенсацией, часто преуспевают.

Обратной стороной этого стиля является то, что он сам по себе может быть пугающим и аморальным, а также может привести к высокой текучести кадров.Он также имеет серьезные ограничения для интеллектуальной или творческой работы.

В результате члены команды часто мало что могут сделать для повышения удовлетворенности своей работой.

Ключевые моменты

В бизнесе трансформационное лидерство часто является лучшим стилем лидерства.

Однако не существует одного стиля лидерства, подходящего для всех ситуаций, поэтому полезно понимать различные рамки и стили лидерства. Затем вы можете адаптировать свой подход к вашей ситуации.

.