Умение разрешать конфликты: Умение разрешать конфликты как составляющая профессионального имиджа руководителя

Решение конфликтов / Хабр

Управление командой разработчиков — это очень непростая задача. Давайте сегодня поговорим, какими скилами должен обладать лидер команды? Когда, где и как применять их.

Так кто же этот лидер?

Прежде чем начнем рассуждать о скилах руководителя, давайте постараемся ответить на очень важный вопрос. Из кого может получиться лучший руководитель? Это совсем не простой вопрос, так как от него зависит очень многое, в том числе настроение, эффективность работы команды и т.д.

Обычно лидом назначают одного из разработчиков с самыми выдающимися результатами и большим опытом. И это как бы логично, так как такой специалист в команде обладает большим авторитетом и огромным опытом, который помогает другим разработчикам и, как следствие, тут будет всё, что поможет карьерно продвигаться. Но есть и НО… У специалиста может не быть необходимых скилов, таких как: сочувствие, умение убеждать, решать конфликты и прочее. В этом случае ничего толкового из такой затеи не выйдет. У таких специалистов намного лучше получается отвечать за определенную часть проекта, технологию, выступать в роли эксперта. Их стоит использовать для консультаций или экспертных работ.

Если же возьмем случай, когда назначается руководителем опытный менеджер со всеми нужными качествами, то и здесь возникают сложности. Когда у специалиста окажется мало знаний в разработке, то для него окажется просто невозможным контролировать работу разработчиков на полную мощь. Менеджер, у которого получается только управлять, но у которого маленький технический стек, чаще всего будет принимать ошибочные решения, связанные с техническими задачами, так как нет нужной компетенции. И еще одно. На такого менеджера очень просто получается надавить как клиенту, так и руководству. И, как следствие, такой руководитель будет спешить сделать задачу, вследствие чего напринимает много ошибочных решений, которые приведут к плохому настроению в команде и плохим результатам проекта.

Исходя из вышесказанного получается, что лучший вариант — это найти специалиста с отличной технической базой, большим опытом и очень выраженными лидерскими качествами.

В разных компаниях список того, с чем сталкивается лидер, может быть разным, но есть некоторые общие обязанности:

1. Работа с командой. Это как найм, так и увольнение сотрудников, онбординг, назначение задач, лидерство, решение конфликтов и тд и тп.

2. Работа с продуктом. Это разбирательство в бизнес-процессах, целях, понимание того, что нужно клиенту, управление бэк-логом.

3. Поддержка функционального качества. Это тестирование и устранение проблем.

4. Поддержка технического качества. Это обеспечение оптимизации и поддержки кода, работа с техническим долгом, разработка архитектуры проекта, написание технической документации, обеспечение отказоустойчивости и производительности проекта.

5. Автоматизация разработки. Это поднятие и настройка CI и CD.

6. Административные обязанности. Это ведение проекта, улучшение этого процесса и метрики этого.

7. Обеспечение крепких, доверительных связей внутри команды. Это и сочувствие, и нахождение компромиссов, и умение отстоять интересы компании.

Если у специалиста есть нужные качества или хотя бы задатки лидера, то подтянуть себя до хорошего уровня руководителя он может за срок от 5-6 месяцев до года интенсивной работы над собой, конечно если есть еще и наставник. И по прошествии этого срока, вероятнее всего, он осознает, что делал многое не так, поэтому захочет пересмотреть свой метод управления и принимаемые им решения.

Пару примеров:

Когда лидер не уверен в себе. 

В некотором государстве… В одной компании работал хороший программист. Он показывал супер результаты и постоянно проявлял инициативу. И как следствие, его выдвинули в тимлиды. Ну и он не отказался от такой чести и дал свое добро на это. но шло время и он частенько сомневался в принятых им управленческих решениях и всё чаще старался обходить стороной необходимость принятия решений. С ним приходилось постоянно обсуждать разные проблемы, чтобы помочь найти корректное решение.

По итогу, пришлось провести с ним беседу, где обсуждались не его задачи по проекту, а те цели, которых он стремиться достичь. Также рассмотреть методы, которые он собирается применять для достижения этих целей. Обговорить всё, что входит в его ответственность и что он должен сделать, для достижения цели — стать хорошим тимлидом. Как надо решать конфликты в команде, согласовывать спринты с ПМ-ом, обсуждать с ребятами повышения и тд и тп. После такого общения, тимлид вышел окрыленным, законспектировал большое количество заметок и отправился все это переваривать, чтобы начать применять все это со следующего дня.

Но… Утром следующего дня, тимлид пришел, поблагодарил за всё и попросил вернуть его на стези своя, то есть обратно в сеньоры. Он понял, что не готов стать тимлидом.

Тимлид с малым тех-стэком. 

В очередной компании, на большой и сложный проект, решили назначить тимлидом мидла с хорошим менеджерскими скилами. И, через короткое время, стало ясно, что с этим назначением поспешили. Тимлид не обладал нужным авторитетом для того, чтобы управлять остальными разработчиками. У него не получалось принимать важные для команды технические решения, поскольку он раньше с такими не сталкивался. Банально не хватило технического опыта для управления процессами, и с этой стороны возникли проблемы. В итоге компании пришлось с ним расстаться.

Тимлид, который любил поплакать. 

В следующей компании разработчик стал тимлидом и со старта начал все критиковать и возмущаться на то, как все ужасно устроено на проекте, вместо того, чтобы начать руководить и управлять процессами. Он постоянно ожидал, чтобы кто-то пришел и решил имеющиеся проблемы вместо него. В принципе, он был хорошим исполнителем и хорошо реализовывал задачи, главное, чтобы кто-то уже продумал и расписал их. Но он не был готов делать это все сам. Проработал он недолго…

Идеальный тимлид. 

В компании появился новый разработчик. У него получилось с самого начала проявить себя с лучшей стороны. Он постоянно проявлял инициативу, ответственность, старался подсказывать где что и как надо сделать лучше для разных процессов. Ему предложили стать тимлидом на другом проекте и не пожалели. Он проявил себя хорошим руководителем. Так, с самого старта он смог принять несколько важных решений, внес в процесс разработки автоматические тесты, откорректировал метрики производительности команды и взял на проект новых хороших разработчиков. И за небольшое время у него получилось откалибровать все процессы. Команда работала без заминок, заказчик был счастлив от прогресса. Заметив такие результаты, новоиспеченного тимлида повысили до руководителя отдела, прогнозируя, что он сможет применить свои подходы и навыки и на других проектах.

Делаем вывод:

Хороший руководитель обязан:

1. Хорошо ощущать необходимость в принятии того либо иного технического решения и уметь ответить за него.

2. Уметь хорошо управлять людьми и повышать этот навык.

3. Всегда  быть готовым к:
   

   1. распределению задач, а не все пытаться сделать сам.

   2. общению с командой, а не просто отписаться в тикете.

   3. принятию решений в разных условиях, даже если нет необходимой информации и брать на себя ответственность.

   4. принятию сложных решений: повысить в должности, уволить сотрудника, переводы сотрудников из проекта в проект.

   5. замечать и минимизировать риски.

Если хоть по какому-то пункту тимлид не справляется, вполне законно можно ожидать проблем. Например, если есть проблемы при управлении временем, то тимлид может браться за много задач, ручаясь, что сможет выполнить их за короткое время. И когда станет ясно, что это не выполнимо, сразу начнут портиться отношения с командой, руководством. И как следствие, человек начнёт много перерабатывать и быстро выгорит, либо разочаровавшись в себе уволится.

Если у тимлида нет достаточного опыта для решения конфликтов, то ему придется прибегать постоянно к помощи других, у которых есть подобный опыт. А команда, под его началом, станет неэффективной, атмосфера станет нездоровой, члены команды станут увольняться.

А ведь это только пару примеров, в которых видны проблемы, которые возникают у слабо-прокаченного руководителя.

Как специалист, он может быть суперменом, но это никак не поможет при решении организационных и бизнес процессов.

Скилы руководителя

Теперь, учитывая все выше написанное, мы можем сформулировать список тех скилов, которые так необходимы для руководителя:

1. Сочувствие. Так как надо постоянно работать с разными людьми. Пытаться помочь им, поддержать в сложной ситуации, давать фидбэк, решать конфликтные ситуации.

2. Решительность. Руководитель обязан быстро решать появляющиеся проблемы, несмотря на то, что может не хватать нужной информации.

3. Контроль времени. Так как всегда задач больше, чем мы можем решить, надо четко понимать, что мы можем сделать, а что нет. И мы обязаны реально оценивать время, необходимое для решения задач.

4. Назначение задач. Это жестко связано с контролем времени. И надо научиться говорить «нет».

5. Устойчивость к стрессам. Без этого просто не реально долго и успешно работать сразу с кучей задач. Руководителей постоянно дергают. Зовут на обсуждения разных вопросов, звонят по телефону, скайпу и тд, пишут во всевозможные мессенджеры и на почту.

6. Системное мышление. Надо видеть реальную картину того, что происходит в команде, чтобы выявлять и решать проблемы и повышать качество процессов.

7. Планирование.

8. Самостоятельность. Надо уметь принимать решения не ожидая помощи извне, что кто-то придет и сделает все необходимое и проблема разрешится сама собой.

Несколько советов:

Не бойтесь ошибок. Лучше принять какое-то неверное решение, чем ничего не принимать вообще. 

Не бойтесь признаваться команде, руководству в том, что вы что-то не поняли или не знаете. Не надо стесняться просить о помощи. А при возникновении сложных ситуациях стоит взять перерыв и отправиться к коллегам или руководству за советом. Чаще всего это помогает разрешить проблему.

Научитесь принимать критику, советы и предложения.

Отмечайте удачные решения ваших коллег и руководства. Берите их на вооружение и используйте их когда возникнет такая необходимость.

Старайтесь постоянно повышать ваши скилы, как сами, так и с помощью ваших коллег или курсов.

Современный мир — сложный, динамичный и постоянно меняющийся. И именно в таком мире нам надо организовывать процессы по разработке ПО. Причем не просто какие-то, а успешные процессы, которые обеспечат повторяемость результата и стабильность, которые будут устойчивы к масштабированию и будут на 100% использовать потенциал сотрудников. Приглашаю вас на бесплатный вебинар, который уже 13 апреля проведут мои коллеги. На вебинаре поговорим о том, какие подходы, парадигмы и модели используются при разработке ПО, и как выбрать адекватную модель. Затем мы разберем принципы Agility гибкого подхода к разработке и посмотрим на устройство Scrum framework. Регистрация доступна по ссылке.

Управление конфликтами | Teamlead Roadmap

Описание

Конфликт – наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях и взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия. Соответственно, управление ими решает задачу минимизации потерь и не повторения конфликтов в будущем.

Почему ветка важна?

Появление конфликтов неизбежно в силу человеческой природы, но важно научиться их разрешать и обеспечивать условия для неповторения.

В некоторых моделях наличие конфликтов является необходимым этапом на пути развития команды. Этот этап называют штормингом. Автор модели исходит из того, что шторминг является следствием чрезмерных ожиданий друг от друга. Когда же команда определяет нормы, роли и ожидания друг от друга, команда нормализуется.

Важным качеством лида также является принятие возможности появления конфликтов. В обратном случае боязнь конфликтов может парализовать работу.

Что будет, если её не делать?

Избегание конфликтов приводит к тому, что теряется возможность контролировать исполнение. Тут важно отличать «идти на конфликт» и «принимать возможность его появления». Так, первое является неконструктивным поведением, когда второе необходимое умение.

Неумение разрешать конфликты приводит к следующим негативным сценариям:

• Избеганию конфликтов на дистанции.
• Выбору вариантов невыгодных для себя, в то время как конечной целью является снижение издержек и поиск компромиссного варианта.

На кого может быть делегирована?

Эти навыки являются неотъемлемыми для эффективной работы с людьми. Поэтому делегирование в рамках профессии тимлида невозможно.

Примеры поведения

Примеры плохого поведения

• Избегание возможных конфликтов.
• Неконструктивные эмоции: от гнева до страха.

Примеры хорошего поведения

• Перевод конфликта из эмоциональной плоскости в плоскость аргументов и ожиданий.

Способы прокачки

Практика

Ключ к разрешению конфликта – переход от эмоций к явному обозначению желаемого решения проблемы каждой из сторон. Хорошим приёмом является на эмоциональный выпад ответить что-то в духе: «я услышал, что ты чем-то недоволен, можешь рассказать как бы ты хотел, чтобы разрешилась ситуация?».

В некоторых случаях внезапно оказывается, что сами решения не противоречат друг другу, а конфликт появился из-за недопонимания, или что людям не нравятся незначительные детали.

Если конфликт в противоречии интересов, то необходимо сделать явным, откуда у каждой из сторон такие ожидания. Далее можно переходить к торгам. Даже если вы не сможете договориться, спор будет зафиксирован на уровне аргументов и взвешивания «за и против».

Отдельный момент – эмоциональная реакция на конфликты. Она в полной мере не контролируется сознательной частью мозга. Из практик можно применить десенсибилизацию, работу с психотерапевтом.

Консультации

• Чат TeamLead Bootcamp

Теория

Видео

• Конструктивная конфронтация: как решать конфликты по схемам

Книги

• Джедайские техники конструктивного общения, Орлов Александр

Страница не найдена

Домашняя страница: Уведомление об авторских правах

Перейти к главной навигации | Перейти к локальным ссылкам | Перейти к поисковой системе

К сожалению, страница, которую вы ищете, не может быть найдена. Возможно, он был перемещен или удален, или ссылка, по которой вы сюда попали, неверна.

Используйте ссылки слева или ниже для навигации по нашему сайту. Если вы не можете найти то, что ищете, не стесняйтесь обращаться по адресу [email protected].

Популярные страницы

Я хочу узнать больше о…

• Списки вакансий
• Святые дни долга
• Испанские мессы
• Часовни вечного поклонения
• Google Карта всех наших приходов
• Связь в духе
• Подкаст «Минута с Катехизисом»
• Программа Pre-Cana (помолвленные пары)
• Вопросы об аннулировании
• Дом отдыха в Фатиме

Карта сайта

Офис архиепископа

• Домашняя страница
• Официальные встречи

Приходы

• Просмотрите наши списки
  • Показать в алфавитном порядке
  • Просмотр по округам
  • Интерактивная карта
  • На картах Google
• Приходские сайты
• Вечное поклонение
• Воскресные вечерние мессы
• Приходы в центре Индианаполиса
• Святые дни долга
• Восточная католическая церковь
• Загружаемые карты

Священники и персонал

• Священники
• Дьяконы
• Координаторы приходской жизни
• семинаристы
• Архиепископский штат
• Группы со связью
• Архиепископский справочник

Католические школы

• Домашняя страница
• Список школ
  • Католическая академия Матери Феодоры (MTCA)
• События ВВЦ
• Списки вакансий
• Свяжитесь с нами

The Criterion (Газета)

• Последние местные, национальные, мировые новости и новости Ватикана
• Отправьте нам информацию
• Архив обозревателя

Офисы и агентства

• Все агентства и офисы
• Архиепископский архив
• Католическое образование
  • Католическая академия Матери Феодоры (MTCA)
• Фонд католического сообщества, Inc.
• Духовенство и ПЛК
• Причины канонизации
• Критерий (официальная газета)
• Католические благотворительные организации
• Безопасность детей / Сообщение о неправомерных действиях
• Центр кризисных ресурсов
• КИО
• Формирование Дьякона
• Расширение прав и возможностей пастырских лидеров
• Дом отдыха в Фатиме
• Финансы
• Отдел кадров
• Миссионерский офис
• Пасторское служение
  • Катехизация
    • Катехизация особых потребностей
  • Министерство исполнения наказаний
  • Экуменизм и межрелигиозные отношения
  • Евангелизация
  • Человеческая жизнь и достоинство
  • Министерство межкультурных отношений
  • Мирское служение
  • Брак и семейная жизнь
  • Мой дом Арчинди
  • Молодежное служение
  • Министерство молодежи
• Управление
• Центр раннего детства Святой Марии
• Трибунал
• Объединенный католический призыв
• Профессии
• Поклонение
  • Пастырская музыка

Католические благотворительные организации

• CC Индианаполис
  • Служба беженцев и иммиграции
• Святая Елизавета – католические благотворительные организации
• CC Сообщите городу
• CC Блумингтон
• CC Терре Верхний
• Сент-Элизабет | Коулман Услуги по беременности и усыновлению
• Помощь при стихийных бедствиях
• Служба помощи беженцам и иммигрантам
• Социальные проблемы
• Приходское социальное служение (ПСМ)
• Католическая служба помощи (CRS)
• Католическая кампания за человеческое развитие (CCHD)
• Правосудие для иммигрантов (JFI)

Ресурсы

Справочные страницы

• Миссия
• Архиепископская история
• Статистика
• Поиск
• Карта сайта
• Отправить комментарий
• Сообщить о проблеме
• Ссылки

Ссылки

• Архиепископия
• Индиана
• Национальный
• Мир
• Католические ресурсы
• Посмотреть все ссылки

Архиепископские страницы

• Домашняя страница архиепископа Томпсона
• Архивы еженедельных колонок
• Бывший архиепископ Тобин
• Архивные столбцы архиепископа Бюхляйна

Воскресные чтения

• Размышления монс. Оуэн Кэмпион

Ежедневные показания

• Посетите веб-сайт USCCB для получения ежедневных показаний

Ссылки на местные сайты:

• Домашняя страница
• Миссия
• Официальный календарь
• Архиепископская история
• Статистика
• Поиск
• Карта сайта
• Отправить комментарий
• Сообщить о проблеме
• Ссылки

Разрешение конфликтов: важный жизненный навык

перейти к содержанию

Предыдущий Следующий

Конфликт – обычная, неизбежная часть жизни. Он существует потому, что люди не всегда ладят или соглашаются. Поскольку конфликт — это нормальная часть жизни каждого, разрешение конфликтов или способность эффективно разрешать конфликты — это важнейший навык, которым должен обладать каждый. Это особенно важно в сфере предотвращения издевательств. Способность разрешать конфликт до того, как он перерастет в издевательства, — это самый эффективный способ уменьшить количество случаев издевательств в вашей организации.

Каждый сталкивается с конфликтом и имеет выбор, решать его эффективно или нет. Когда конфликт разрешается эффективно, это приводит ко многим преимуществам, таким как достижение целей и укрепление отношений. Но конфликт может быть и разрушительным. При неэффективном урегулировании конфликт может быстро превратиться в личную неприязнь и даже привести к разрыву отношений. Иногда это может привести к издевательствам, применению силы или угроз жестокого обращения и агрессивного доминирования над кем-то другим.

Разрешение конфликтов играет большую роль в предотвращении издевательств. Разрешение конфликтов требует от людей самоутверждения при уважении других. Это также требует, чтобы они вели переговоры, чтобы решать проблемы и находить решения. Все эти компоненты разрешения конфликтов могут укрепить отношения, а также предотвратить травлю.

Обучение разрешению конфликтов может быть трудным, потому что это требует, чтобы люди научились делать что-то по-другому.