Влияние лидерских способностей руководителя на формирование коллектива: Представление не найдено [name, type, prefix]: article, htmlshowall1, contentView

Лидерство руководителя в контексте управленческой культуры научной организации



В статье обосновывается, что лидерство руководителя научного коллектива в комплексе профессиональных качеств является главным фактором, оказывающим влияние на формирование и развитие управленческой культуры организации. Приводятся отличительные черты лидерства в науке по сравнению с другими сферами общества. Раскрывается понятие «научный лидер» и его соотношение с понятием «экспертная элита». Установлено, что доверие является главным условием, обеспечивающим взаимодействие лидера с последователями. Дается характеристика качеств, которые необходимы лидеру, вызывающему и сохраняющему доверие. Составлен «портрет» руководителя научного коллектива на основе проведенного анализа личностных и профессиональных качеств лидеров новосибирского Академгородка.

Ключевые слова: доверие, лидерство, руководство, управленческая культура, ценности

Управленческая культура российской научной организации имеет свои специфические черты и определяется комплексом факторов: историческими особенностями формирования отечественной науки, национальным менталитетом, массовыми «космополитическими» ориентациями значительной части современных российских ученых, источниками финансирования научных исследований, особенностями структуры управления научной организации, комплексом профессиональных качеств высших руководителей.

В системе факторов, влияющих на формирование и развитие управленческой культуры научной организации, особенно следует выделить профессионально важные качества руководителей. Данное утверждение основывается на том, что управленческая культура не существует ни вне человека, являясь частью личной, профессиональной культуры, ни вне трудового коллектива как социальной организации. Это производная от их взаимодействия в процессе совместной деятельности, но вместе с тем она оказывает на них влияние и трансформируется сама. Кроме того, управленческая культура проявляется через индивидуальные способности личности руководителя, что способствует ее саморазвитию и преобразованию 19.

Главной отличительной чертой руководителя коллектива ученых является его научное лидерство. Однако, в социологии фактически не идет речь о научном лидерстве как феномене, связанном с культурой управления. Управленческая культура научных организаций не всегда связана с научным лидером. От этого проигрывает и наука и коллектив.

Вместе с тем лидерство, как важный социальный феномен, присутствует в управленческой культуре каждой организации, в том числе и научной. Более того качество лидерства зачастую определяет судьбу отдельного коллектива или целой организации.

Существует три основных теоретических подхода в понимании происхождения лидерства.

Первый подход, получивший название «Теория черт», или как ее еще называют «харизматической теорией», которая концентрирует свое внимание на врожденных качествах лидера. Лидером, согласно этой теории, может быть лишь такой человек, который обладает определенным набором личностных качеств или совокупностью определенных психологических черт.

Второй подход сформулирован в «ситуационной теории лидерства». Теория черт в данной концептуальной схеме не отбрасывается полностью, но утверждается, что в основном лидерство — продукт ситуации. В различных ситуациях групповой жизни выделяются отдельные члены группы, которые превосходят других, по крайней мере, в каком-то одном качестве, но поскольку именно это качество и оказывается необходимым в данной ситуации, человек, им обладающий, становится лидером.

Третий подход представлен в так называемой системной теории лидерства, согласно которой лидерство рассматривается как процесс организации межличностных отношений в группе, а лидер — как субъект управления этим процессом. При таком подходе лидерство интерпретируется как функция группы, и изучать его следует, поэтому с точки зрения целей и задач группы, хотя и структура личности лидеров при этом не должна сбрасываться со счетов. Рекомендуют учитывать и другие переменные, относящиеся к жизни группы, например длительность ее существования. Отличие лидера от других членов группы проявляется при этом не в наличии у него особых черт, а в наличии более высокого уровня влияния 1.

Иной взгляд на процесс лидерства представлен в ценностных теориях (Г.Фейрхольм, С и Т. Кучмарские, Р. Л. Кричевский, Е. В. Кудряшова), которые рассматривают его как основу для создания нового мышления и поведения. В концепции ценностного обмена, разработанной Р. Л. Кричевским, лидером является тот, в ком в наиболее полном виде представлены такие качества, которые особенно значимы для групповой деятельности, т.

е. являющиеся для группы ценностями. Таким образом, в лидерскую позицию в ходе взаимодействия выдвигается такой член группы, который как бы идентифицируется с наиболее полным набором групповых ценностей. Именно поэтому он и обладает наибольшим влиянием 9. В исследовании Е. В. Кудряшовой приводятся основные характеристики ценностного лидерства, такие как самосовершенствование личности лидера, партнерские, доверительные отношения с последователями, вовлечение их в процесс принятия решений и наделение их властью; мотивация всех участников управленческого процесса к проявлению и развитию лидерских качеств 11. Ценностные теории Г. Фейрхольма, С и Т. Кучмарских носят практическую направленность, так как предполагают разработку конкретных методик подготовки ценностных лидеров, ориентированных на развитие личности самого лидера, последователей и их лидерских способностей, а так же на создание особой культуры группы, внутри которой возможно существование и развитие ценностного лидерства 20.

Рассматривая управленческую культуру организации как систему, состоящую из ценностей, которые определяют методы осуществления управленческой деятельности в организации, и в конечном итоге определяют поведение людей, то становится, очевидно, что важнейшей функцией лидера является формирование ценностей последователей 2, с. 68.

По мнению Д. Бернса ценности, принимаемые лидерами, овладевают ими, а также играют ключевую роль в связывании лидеров и их последователей Цит. по 14, с. 14. Ценностно-ориентированное лидерство, с точки зрения С. Лихтенштейна, П. Эйткена, основано на интеграционистском взгляде на ценности как мотивационный источник человеческого поведения. Следовательно, утверждают данные исследователи, основа социального влияния лидерства является более действенной перспективой развития, чем объективистский взгляд на моральное развитие, исходящий из запрещающей внешней силы 14, с.15. Следовательно, в контексте управленческой культуры лидерство — это динамический процесс, который постоянно проявляется во взаимоотношениях лидер — последователи.

При этом и лидер, и последователи предстают как постоянно развивающиеся личности 20.

Лидерство в сфере науки имеет ряд особенностей по сравнению с другими сферами общественной деятельности. Во-первых, специфика деятельности ученого и научного коллектива, которая предполагает постоянный творческий поиск и интеллектуального напряжения. В науке каждый научный результат одновременно завершает прежнее исследование и становится началом нового 10, с. 97–98. Более того, научная работа всегда вплетена в движение прогресса, и все сделанное в науке устаревает через 10, 20, 40 лет. Быть превзойденным в научном отношении — это общая судьба и общая цель научного сообщества 3, с. 712. Хотелось бы обратить особое внимание на то, что научное лидерство не является постоянным, в результате лидирующие сегодня могут оказаться аутсайдерами завтра.

Во-вторых, лидерство в науке определяют, прежде всего, качества исследователя, ученого, чем руководителя 10, с. 97–98. В исследовании В. И. Русецкой установлено, что сотрудники научных коллективов особенно пристальное внимание обращают на научную компетентность и авторитет своего лидера. Наиболее важными слагаемыми авторитета являются высокая научная квалификация, профессиональный статус, творческий потенциал. Огромное значение в работе научного коллектива имеет процесс управления творческими личностями, поскольку подлинных ученых оскорбляет излишнее любопытство по отношению к их деятельности, а тем более несправедливые нападки и понукание. Поэтому включение творческих индивидуальностей в научный процесс предопределено высокой общей культурой научного лидера, развитым чувством интуиции, наличием такта, понимание лидером психологических особенностей творческих личностей: целенаправленность, настойчивость, инициативность и самостоятельность, непризнание авторитетов, сомнение в очевидных истинах 21, с. 182–187.

И, в-третьих, в российской научной организации лидеры научных коллективов одновременно находясь на административной должности, вынуждены заниматься вопросами организации, планирования, экономики, что значительно уменьшает время на научные исследования и может снизить творческий потенциал ученого 10, с.

97–98.

Научный коллектив, представляющий собой не просто сумму входящих в него сотрудников, но вероятнее всего систему совместных исследовательских действий, связей и отношений, в которых каждый ученый как индивидуальность соотносителен друг с другом. Однако в коллективе важно иметь выдающегося ученого, способного воспитать достойную смену и ввести ее в сложный и самобытный мир науки. Здесь решающая роль отводится научному лидеру.

По мнению М. Н. Михалевой лидеры — это ученые, которые решают серьезные научные проблемы, требующие работы коллективов, возглавляемых этими лидерами. Лидерство, считает исследователь, следует отличать от экспертной элиты, являющихся выдающимися учеными, но неспособных выполнять организаторские функции 17, с. 61. Поэтому решающим предназначением научного лидера является не просто руководство научным коллективом, а «создание вокруг себя более или менее очерченное во временном и пространственном смысле поле высокого интеллектуального напряжения, позволяющего кристаллизовать интенсивные и творческие искания в крупные научные открытия, идеи, проекты и т. п». 21, с. 176.

С точки зрения Е. С. Гвоздевой, Г. П. Гвоздевой одним из необходимых условий, обеспечивающих взаимодействие лидера с последователями, выступает доверие. При этом доверие авторы определяют как позитивные ожидания последователей того, что действия лидера будут происходить в их интересах 4, с. 45. У. Беннис в своей книге «Становление лидера» описывает четыре основных качества, которыми обладают лидеры, вызывающие и сохраняющие доверие. Первое — это постоянство, т. е. верность взятому курсу. Другими словами, несмотря на неожиданности, с которыми сталкивается лидер, он не должен создавать неожиданности для своей группы. Второе важное качество, необходимое лидеру для обеспечения доверия — это соответствие. Данное качество предполагает, что слова лидера не расходятся с делом. Надежность является третьим необходимым качеством лидера. Здесь важно, что лидеры готовы поддержать членов своего коллектива особенно в те моменты, когда это необходимо. И, наконец, еще одно важное качество — это цельность, предполагающее верность лидера своим обещаниям и обязательствам 23, с. 226.

Однако, сложность заключается в том, что доверие является динамическим феноменом и может изменяться в процессе развития взаимодействий, а также в зависимости от контекста. Поэтому взаимодействие последователя с лидером обусловлено с одной стороны межличностным доверием, основанном на схожести характеров и моральных ценностей, а с другой стороны, доверием функционированию организаций и институтов, на которые опирается в своей деятельности лидер. Данный аспект, т. е. институциональное доверие, обязательно не только со стороны последователей, но и со стороны лидеров. В ситуации отсутствия доверия лидеров общественным институтам, когда декларируемые цели — это лишь лозунги, они отказываются от руководящей должности или как худший сценарий уходят из сферы науки. Вместе с тем отмечено, что доверие значительно упрощает взаимоотношения в коллективе, особенно контроль и обеспечивает сознательное добровольное поведение, ориентированное на успех группы, улучшение ее функционирования и развития 4, с. 46.

Кроме того, для обеспечения эффективной коллективно-научной деятельности руководитель должен обладать определенным набором профессиональных качеств. Первое качество, характеризующее руководителя как исследователя: умение правильно выбирать и глубоко анализировать спектр научных проблем для обеспечения основного содержания исследовательских усилий научного коллектива. Второе важное качество заключается в стремлении руководителя создавать условия для научного творчества, в том числе поддерживать самостоятельность и инициативность сотрудников. Третье особенное качество выражается в активной деятельности самого руководителя: целеустремленность, энтузиазм, работоспособность. Четвертое необходимое качество руководителю исследовательского коллектива — это способность организовать научные исследования, объединять и координировать все его стороны. В свою очередь организаторские способности руководителя обеспечиваются комплексом таких качеств, как стремление к коллективному способу работы, высокую коммуникативность, контактность, потребность в передаче своих взглядов и их обсуждении. Пятое характерное качество состоит в способности руководителя корректировать программу деятельности в процессе исследования. И еще одно необходимое качество эффективного руководителя научного коллектива проявляется в способности и стремлении руководителя делегировать значительную часть своих полномочий, оставляя себе время для решения перспективных задач 21, с. 178–180.

Поскольку одной из важнейших функций научного коллектива является функция преемственности, поэтому любое научное сообщество должно заботиться о продолжении дела начатого ими, а также о воспитании достойной научной смены. В связи с этим особенным качеством для руководителя научного коллектива можно назвать качества педагога, а именно способность доступно излагать свои мысли, умение убеждать, умение найти для учеников занятие в соответствии с их интересами и способностями.

Среди качеств, характеризующих лидера научного коллектива следует особое внимание уделить нравственным и морально-этическим качествам, поскольку научный коллектив, по мнению науковедов и самих ученых, формируется не только на основе научных, но и эмоциональных связей. Поэтому очень важно наличие у руководителя не только особых исследовательских, но и человеческих качеств 6, с. 42. Например, по воспоминаниям учеников и сотрудников С. А. Альтшулера, который являлся научным руководителем большого коллектива Казанского университета, ему были интересны члены его коллектива как люди, его интересовал их внутренний мир, их личные дела, проблемы, увлечения. Как правило, рабочий день начинался с обхода научных групп, и происходило обсуждение научных результатов, а иногда и личных проблем, разумное решение которых он нередко находил. Семен Александрович ввел традицию летних выездных семинаров на природу, где звучали стихи, песни под гитару, проходили шутливые состязания 8, с. 311.

В современной российской научной организации статус руководителя организации или структурного подразделения и статус лидера могут принадлежать разным людям. В такой ситуации жизнеспособность организации зависит от уровня развития управленческой культуры, и в особенности, если и формальные и неформальные руководители объединены единой целью, которая задается системой ключевых ценностей 12, с. 38–39. Ключевые ценности представляют собой систему фундаментальных принципов, на которых основывается концепция жизни организации и, которые определяют ее стратегические цели, решения, политику, поведение и взаимоотношения персонала 16.

Научное лидерство в аспекте управленческой культуры организации является сложным и неоднозначным явлением, поскольку социальные и управленческие роли руководителя и лидера в определенной мере противопоставлены. Отличия лидера и руководителя (менеджера) убедительно демонстрирует У. Беннис. Так, лидер — это творец и стратег, а менеджер напротив исполнитель и тактик. Лидер обладает видением, а менеджер располагает определенным набором навыков и правил. Автор сформулировал два основных тезиса, которые отражают различия между лидерами и менеджерами: «Менеджеры делают вещи правильно, лидеры делают правильные вещи», «Менеджеры питаются энергией организации, а лидеры насыщают организации энергией» 23, с. 108.

Все сказанное исследователем в полной мере справедливо, в том числе и для лидеров науки. В этом смысле и П. Л. Капица был абсолютно убежден, что научным администратором может стать только одаренный человек, умеющий не только администрировать, но и способный понимать смысл и цель научной работы, а также оценить творческие возможности исполнителей, уметь распределять роли, расставлять силы для решения проблемы. По мнению великого ученого научные администраторы встречаются очень редко, как один из уникальных видов человеческого таланта, поэтому одна из задач будущего — это воспитание и развитие нового типа ученого-организатора 7.

В середине 20 века для организации междисциплинарных исследований потребовался новый тип ученого — ученого-лидера, ученого-организатора, который, по мнению академика М. А. Лаврентьева должен обладать широкой эрудицией, способный мыслить крупными блоками, включать в планы множество проблем из разных областей знания. Именно такие лидеры более полувека возглавили институты нового научного центра в Сибири — первого регионального отделения Академии наук СССР.

Пересечение представителей различных научных направлений и породило феномен новосибирского Академгородка. Безусловно данный феномен объясняется, прежде всего, деятельностью научных лидеров, основателей институтов, научных направлений и научных школ 13, с.3.

Для того, чтобы оценить многогранность и широту деятельности лидеров Сибирской науки обратимся к воспоминаниям их учеников, коллег и сотрудников, также выдающихся ученых.

Так, академик Т. И. Заславская, вспоминая директора института Экономики и организации промышленного производства (ныне ИЭОПП) академика А. Г. Аганбегяна, характеризует его как человека широчайшего кругозора, имеющего в отношении науки стратегическое мышление. «Он был едва ли не самым молодым среди нас, на пять лет моложе меня. Но все мы с самого начала относились к нему как к старшему, по всем жизненно важным и научным вопросам обращались к нему и почти всегда получали правильные советы и помощь … Ему принадлежала и инициатива создания в институте большого социологического отдела … И вторая установка была у Аганбегяна: использовать любое приглашение, любые возможности для расширения зарубежных контактов … В свои 32 года Аганбегян прекрасно понимал: тесные контакты с западной наукой — определенная гарантия уровня … И к тому же широкая натура: никогда не мотал государственных денег, но и не жалел на нужное дело» 5.

Интерес представляют также интервью с коллегами, учеными и близкими академика С. А. Христиановича — одного из организаторов новосибирского Академгородка и директора Института теоретической и прикладной механики СО РАН. «Сергей Алексеевич обладал незаурядной интуицией и предвидением, что способствовало постановке и решению перспективных научных проблем, результаты которых использовались затем в различных отраслях промышленности … Это человек, с которым находиться рядом каждый день — одно удовольствие. Он был очень искренний … Он много думал над проблемой, а еще ему было важно рассказывать. Как только приходили идеи, он собирал всех и начинал рассказывать … Авторитетов для него не существовало. Такому человеку можно доверять. Если он проверяет работу, то честно, а если есть какие-то ошибки, то они рано или поздно выйдут наружу … Сергей Алексеевич был не только ученым, но и великолепным организатором и стратегом. Его энергия и организаторские способности приводили к результатам. Когда его не стало, все разбежались кто куда» 22, с. 310–317.

Бесспорно, научным лидером новосибирского Академгородка был первый ректор Новосибирского государственного университета академик И. Н. Векуа. Коллеги отмечали глубокую внутреннюю культуру академика Векуа, а также удивительное сочетание редкостной человеческой теплоты, энциклопедических знаний, скромности, и при этом он оставался строгим и умелым организатором, выдающимся ученым и завидным жизнелюбом 13, с. 20.

В заключении важным для себя считаем рассказать об одном из главных организаторов научного центра в Сибири академике и первом директоре Института гидродинамики М. А. Лаврентьеве. По словам академика В. М. Титова, бывшего директора Института гидродинамики, а ныне советника все перемены в институте проходят естественно, совпадая с традициями лаврентьевской научной школы. Одной из таких традиций, на которой настаивал Лаврентьев, — это честность и нравственные основы в науке. Характеризуя академика Лаврентьева как ученого, следует отметить присущий ему масштабный взгляд на явления жизни и природы, в сущности, он был естествоиспытателем. «Он был из исчезающей, — увы! — сейчас категории людей» 18, с. 36.

Итак, проведенный анализ личностных и профессиональных качеств руководителей — основателей институтов СО РАН позволяет сделать следующие выводы. В академических коллективах предпочтительнее в роли руководителя научный лидер, который пользуется авторитетом у своих последователей, способен решать проблемы разного порядка — исследовательские, организационно-административные, воспитательные, межличностные, социально-психологические, а главное наделенный стратегическим мышлением в отношении науки.

В заключении укажем, что управленческая культура научной организации должна быть направлена на выявление и развитие лидерских качеств научных сотрудников с дальнейшим их продвижением на руководящие должности.

Литература:

1. Андреева Г. М. Социальная психология. Учебник. — М., 2003. — 364 с.
2. Васьков М. А. Теоретико-методологические подходы к анализу управленческой культуры // Россия реформирующаяся: Ежегодник — 2010 / Рос. акад. наук, Ин-т социологии; ред. кол.: М. К. Горшков (отв.ред.) и др. М.: Новый хронограф, — 2010. — С.61 — 75.
3. Вебер М. Избранные произведения: Пер. с нем. / Сост., общ. ред. и послесл. Ю. Н. Давыдова; Предисл. П. П. Гайденко. — М.: Прогресс, 1990. — 808 с.
4. Гвоздева Е. С., Гвоздева Г. П. Молодые ученые и инновационное развитие. Науч. ред. З. И. Калугина. — Новосибирск. ИЭОПП СО РАН. 2009. — 260 с.
5. Заславская Т. И. «Нам очень хотелось создать настоящую науку» // Социологический журнал. — 1997. — № 1 — 2. С.201 — 223.
6. Захарчук Т. В. Научные школы в библиографоведении: проблемы формирования и идентификации. Министерство культуры Российской Федерации. — Санкт-Петербург. 2013. — 240 с.
7. Капица П. Л. Научные труды. Наука и современное общество. — Наука, 1998. — 539 с.
8. К исследованию феномена советской физики 1950–1960-х гг. Социокультурные и междисциплинарные аспекты. / Сост. и ред. В. П. Визгин, А. В. Кессених и К. А. Томилин. — СПб.: РХГА. 2014. — 560 с.
9. Кричевский Р. Л., Рыжак М. М. Психология руководства и лидерства в спортивном коллективе. М. — 1985. — 268 с.
10. Кудряшова Е. В., Ананченко М. Ю. Ценности лидерства и лидерство ценностей: лидерство как предмет социально-философского анализа: Монография. — Архангельск: Поморский университет, 2004. — 296 с.
11. Кудряшова Е. В. Лидерство как предмет социально-философского анализа: дис.д-ра филос.наук: 09.00.11.—.М.,1996 — 359 с.
12. Кулагин А. С. Построение модели оценки научной организации. // Инновации. — 2011. — № 11(157). С.35 — 47.
13. Куперштох Н. А. Очерки о лидерах академической науки Сибири. Вып.1 / Н. А. Куперштох; Рос. акад. Наук, Сибирское отделение; Ин-т истории. — Новосибирск: Академическое издательство «Гео», 2011. — 155 с.
14. Лихтенштейн С., Эйткен П. Ценностный вызов для развития этичного лидерства: исследовательская и практическая повестка для лидерства, основанного на ценностях. Статья первая // Вестник Пермского университета. Философия. Психология. Социология. — 2015. — Вып. 2(22). С.12 — 18.
15. Личность в истории: теоретико-методологические аспекты изучения проблемы. коллект. монография / под.ред. Н. В. Воробьевой / О. А. Анохина, Н. В. Воробьева, А. К. Жапарова, М. В. Колесник. Е. И. Тимонин, О. П. Фесенко, В. А. Шулдяков. — Омск: Изд-во АНО ВПО «Омский экономический институт», 2013. — 168 с.
16. Маленков Ю. А. Проблемы стратегического управления в России. // Вестник Санкт-Петербургского университета. — 2007. — Серия 5. Выпуск 1. — С. 108 — 119.
17. Михалева М. Н. Эффективность научных исследований в контексте воспроизводства научного лидерства. // Социологические исследования. — 2016. — № 3. — С. 54 — 65.
18. Нотман Р. К. Прееемственность: Научные школы СО РАН / отв. ред. В. И. Молодин; Рос.акад.наук, Сиб. отд-ние. — Новосибирск: Изд-во СО РАН, 2007. — 539 с.
19. Плотникова О. А. Управленческая культура в условиях модернизации российского общества: социально-философский подход. — Пятигорск: Изд-во «Пятигорский гуманитарно-технологический ун-т», 2012. — 80 с.
20. Романова М. В. Теоретические подходы к рассмотрению проблемы лидерства в науке. // Мир науки, культуры, образования. — 2010. — № 1.(20) — С.192 — 194.
21. Русецкая В. И. Социодинамика научного коллектива / Под ред. Е. М. Бабосова. — Мн.:Наука и техника,1992. — 208 с.
22. Сергей Алексеевич Христианович: Выдающийся механик  века / Отв. ред. В. М. Фомин, А. М. Харитонов; Рос.акад.наук, Сиб.отд-ние, Ин-т теорет. и приклад. механики им. С. А. Христиановича. — Новосибирск: Академическое изд-во «Гео», 2008. — 365 с.
23. Уоррен Беннис. Становление лидера. Перевод В. И. Супруна. — Новосибирск: ФСИИ «Тренды», 2007. — 208 с.

Основные термины (генерируются автоматически): научный коллектив, управленческая культура, лидер, качество, научный лидер, научное лидерство, новосибирский Академгородок, доверие, научная организация, управленческая культура организации.

4. Проблема лидерства и управления коллективом.

Изучение закономерностей функционирования коллективов показывает, что даже в самых малых, неорганизованных группах, как правило, возникает распределение власти между членами. Коллектив делится на рядовых членов и лидеров. Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельных индивидов и коллектив в целом, в частности, направлять их усилия на достижение каких-либо целей.

Различают неформальных и формальных лидеров. Неформальный лидер — это член коллектива, добровольно принявший на себя значительно большую ответственность, чем это требуют формальные предписания нормы. В социальной психологии существует ряд теорий, объясняющих природу неформального лидерства. «Теория черт» объясняет выдвижение лидера на основе личностных качеств (инициативы, храбрости, знаний и т. д.). «Ситуационная» теория объясняет инициативное поведение личности потребностями сложившейся ситуации, особенностями сферы коллективной деятельности, спецификой групповых целей, задач и т. д. Неформальные лидеры различными методами воздействуют на членов коллектива. Одни из них стремятся навязать коллективу определенную линию поведения силовыми методами, другие же действуют методами убеждения.

Во всяком организованном коллективе есть формальный лидер. Формальный лидер — это носитель административной власти. Его задача состоит в организации совместного взаимодействия и отношений членов коллектива для достижения его целей. Для этого руководитель должен обладать психофизиологическими характеристиками, а также знаниями, навыками, умениями и качествами.

К психофизическим качествам руководителя как личности относятся: волевые данные, профессиональное восприятие, обостренное внимание, объемная и точная память, эмоциональная устойчивость, компетентность и другие. Особое значение имеют волевые качества руководителя. Волевого руководителя, как правило, характеризуют разумная настойчивость, решительность, энергичность, упорство в достижении цели, высокая самодисциплина, целеустремленность, т. е. способность направлять все свои знания, навыки и чувства на достижение поставленных целей, умение доводить начатое до конца, собранность, отсутствие боязни принимать решения в ответственных ситуациях и не стремиться переложить ответственность на других.

Немаловажное значение для руководителя имеет контактность — общительность, интерес к людям, способность располагать к себе людей, выслушивать, понимать и убеждать их, способность взглянуть на проблему «глазами другого». Важной психологической характеристикой является также стрессоустойчивость — интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях, самообладание и трезвость мышления при принятии индивидуальных и коллективных решений.

В совокупности неотъемлемых психологических качеств руководителя выделяется доминантность, которую следует понимать как свойство властности, честолюбия. Эти качества предполагают стремление к личной независимости в любых обстоятельствах, готовность к бескомпромиссной борьбе за свои права, отсутствие преклонения перед авторитетами, самоуважение, соседствующее с высокой самооценкой, высокий уровень притязаний.

Среди деловых качеств выделяются знания и умения. Так, например, для руководителя предприятия важны знания в области техники и технологии, организации производства, экономики и права, психологии и педагогики, менеджмента. В качестве наиболее важных навыков (умений) отмечаются: умение видеть перспективу, найти главное звено в работе, изучать, подбирать и расставлять кадры, пойти на оправданный риск, своевременно принимать решения и проводить их в жизнь, делегировать полномочия, побуждать людей к труду, организовывать свою работу, отстаивать интересы своего коллектива.

К деловым навыкам и умениям тесно примыкают также профессионально-организаторские черты, поскольку одной из основных задач руководителя является создание команды единомышленников, т. е. формирование условий для оптимизации процесса самоорганизации трудового коллектива, с этой точки зрения важными качествами руководители являются такие, как предприимчивость и деловитость, научный системный подход к решению проблем. Предприимчивость и деловитость предполагают умение руководителя глубоко и всесторонне анализировать экономические процессы и направления научно-технического прогресса в своей сфере деятельности, предвидеть и определять их результаты, принимать на основе этого анализа лучший вариант решений. А это, в свою очередь, предполагает способность к логическому размышлению, способность разложить каждую проблему на составные части, определить значимость каждого из имеющихся факторов и на основе их комбинации делать вывод, способность воспринимать идеи и опыт других. Не менее важна для руководителя коммуникабельность: способность срабатываться с людьми, налаживать взаимоотношения с людьми всех рангов — вышестоящими руководителями и подчиненными, способность сплачивать, объединять разных людей, налаживать их совместную работу.

Важное значение для социально-психологического климата коллектива имеют также особенности стиля руководителя коллективом. Под стилем руководителя понимается комплекс приемов, методов и способов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций. Определение стиля руководства коллективами осуществляется по основным функциям управления: принятие решений, организация выполнения решений, осуществление контроля исполнения, способы побуждения исполнителей к деятельности, использование системы стимулирования деятельности исполнителей.

В социальной психологии имеются различные классификации стилей руководителя. Крупнейший специалист в этой области знаний А. Л. Журавлев различает три основных стиля руководства: директивный (автократический), демократический (консультативный) и либеральный (попустительский).

1) Директивный (автократический). При строгом применении этого стиля руководства руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но и на процесс. Решения принимаются им единолично, работники получают лишь самую необходимую для выполнения работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию.

2) Демократический (консультативный). Руководитель этого типа сочетает в своей работе ориентацию, как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений руководителя с подчиненными, поддерживает с ними товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива,

3) Либеральный (попустительский) стиль руководства максимально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им своих полномочий и ответственности. Руководитель предоставляет подчиненным полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости вмешивается в производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу.

«Чистые» стили руководства далеко не всегда проявляются в деятельности предприятий. Как правило, имеет место сочетание каких-либо двух стилей руководства. Поэтому, при исследовании стиля руководства у каждого конкретного руководителя определяется степень выраженности каждого из трех стилей и выявляются доминирующие. Следует также отметить, что не существует универсального оптимального стиля руководства коллективом, способного обеспечить решения стоящих передним задач и нормальный социально-психологический климат. В различных конкретных ситуациях эффективным может оказаться тот или иной стиль или их гармоничное сочетание.

Общее лидерство в группе складывается из компонентов: эмоционального, делового и информационного. «Эмоциональный» лидер (сердце группы) — это человек, к которому каждый человек в группе может обратиться за сочувствием, «поплакаться в жилетку». С «деловым» лидером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела. К «информационному» лидеру (мозг группы) все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Наилучшим будет руководитель, сочетающий все три компонента. Чаще всего, однако, встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового, информационного и делового.

Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. Выделяют три формы авторитета руководителя: 1) формальный авторитет, обусловленный набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих подчиненных; 100% — ую отдачу от работника руководитель может получить лишь опираясь на свой психологический портрет, который состоит из морального и функционального авторитета. Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя. Функциональный авторитет определяется компетентностью руководителя, его деловыми качествами, его отношением к своей профессиональной деятельности. Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потере его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива.

Одним из важных показателей социально-психологического климата в коллективе являются конфликтные ситуации. Конфликтность или социально-психологическая напряженность в коллективе негативно отражается на всех сторонах его жизнедеятельности. Исследования показывают, что время послеконфликтных эмоциональных переживаний, расстройств, разлаженности человеческих отношений, нарушение делового контакта, как правило, во много раз способно превосходить время самого конфликта.

В основе конфликта лежат столкновения людей, их мнений, позиций, взглядов, характеров, интересов с точки зрения психического состояния противоборствующих сторон, конфликт выступает единовременно и как защитная реакция и как ответная эмоционально окрашенная реакция.

Существует 4 основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Участниками внутриличностного конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности: потребности, мотивы, ценности, чувства и т. п.

Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных – это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Внутренние конфликты на производстве могут возникать вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте.

Межличностный конфликт – самый распространенный тип конфликта. В основе таких конфликтов лежат объективные причины. Чаще всего это – борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т. д. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный бездельник, не умеющий или не желающий работать.

Конфликт между личностью и группой. Неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа расценивает как негативное, возникает конфликт между личностью и группой. Другой распространенный конфликт этого типа – конфликт между группой и руководителем. Наиболее тяжело такие конфликты протекают при авторитетном стиле руководства.

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникнуть конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом.

Конфликтность не в последнюю очередь объясняется тем, что в любом трудовом коллективе существует восемь социальных ролей.

Руководителю коллектива необходимо хорошо знать эти роли. Это: 1) координатор, пользующийся уважением и умеющий работать с людьми; 2) генератор идей, стремящийся докопаться до истины, воплотить же свои идеи на практике он не в состоянии; 3) энтузиаст, берущийся сам за новое дело и воодушевляющий других; 4) контролер – аналитик, способный трезво оценить выдвинутую идею, хороший исполнитель; 5) искатель выгоды, интересующийся внешней стороной дела, хороший посредник между людьми; 6) исполнитель, умеющий воплотить идею в жизнь, способен к кропотливой работе, но часто тонет в мелочах; 7) работяга, не стремящийся занять ничье место; 8) шлифовщик – он необходим, чтобы не перешли последней черты.

Для того чтобы коллектив успешно справлялся с работой, он должен не только состоять из хороших специалистов. Члены коллектива как личности должны в своей совокупности соответствовать необходимому набору ролей. И при распределении официальных должностей нужно исходить из пригодности индивидов к выполнению той или иной роли, а не из личных симпатий или антипатий руководителя.

Еще одна важная причина конфликтов – различия в психологических особенностях (темперамент, характер, потребности, мотивы и т. п.). Эти различия увеличивают вероятность возникновения любых конфликтов и особенно часто являются причинами межличностных конфликтов.

Современная конфликтология достаточно подробно описала динамику протекания конфликтов. Большинство конфликтов назревает постепенно и вначале находятся в так называемом инкубационном, скрытом (латентном) состоянии, при котором конфликтующие стороны выражают скрыто свои претензии, как говорится «за глаза». При этом, как правило, предпринимаются попытки удовлетворения этих претензий «мирным» путем. Если такой способ не вызывает позитивной реакции, игнорируется или наталкивается на отказ, конфликт переходит в открытую форму. Эта стадия развития конфликта называется конфликтным поведением. Конфликтное поведение это действия, направленные на то, чтобы прямо или косвенно блокировать достижение противостоящей стороной ее целей, намерений, интересов. Конфликт в этой фазе принимает форму острых разногласий, которые индивиды не только стремятся урегулировать, но и всячески усугубляют, продолжая разрушать прежние структуры нормальных взаимосвязей, взаимодействий и отношений. В эмоциональной сфере эта стадия характеризуется нарастанием агрессивности, переходом от предубеждений к неприязни и откровенной враждебности, которая психологически закрепляется в «образе врага». Таким образом, конфликтные действия резко обостряют фон протекания конфликта, эмоциональный же фон, в свою очередь, стимулирует конфликтное поведение.

Конфликтное поведение — это пик в развитии конфликта. Оно не может длиться вечно и, в конце концов, конфликтующие стороны должны будут выбирать одну из двух программ поведения: 1) снизить уровень напряженности, но сохранять саму конфликтную ситуацию, переводя ее в скрытую форму за счет частичных уступок противоположной стороне; 2) искать способы полного разрешения конфликта.

Если выбрана вторая программа, то наступает стадия разрешения конфликта. Разрешение конфликта осуществляется как через изменение объективной ситуации, так и через субъективную, психологическую перестройку, то есть изменение субъективного образа ситуации, который сложился у враждующих сторон. «Образ врага» постепенно трансформируется в «образ партнера», а психологическая установка на борьбу сменяется ориентацией на сотрудничество. Ориентация на сотрудничество предполагает стремление индивидов в конфликтном споре учитывать интересы соперника, искать компромисс, устраивающий обе стороны.

Вывод: Человек — общественное, социальное существо, живущее в условиях взаимодействия и общения с людьми. Одной из общих форм социального взаимодействия выступает социальная группа, в которой поведение и социальный статус каждого члена обусловлены деятельностью и существованием других членов.

В теориях личности отмечено, что группа оказывает существенное влияние на психологию и поведение индивида. Свою положительную роль в развитии личности коллектив реализует лишь тогда, когда не происходит его и ее идеологического искажения. Часть изменений, порождаемых психологическим влиянием группы, исчезает, как только человек выходит из сферы воздействия группы, другие продолжают существовать, оставляя заметный след в личности, при определенных условиях превращаясь в личностные черты.

Как лидерство влияет на организационную культуру

Эффективное лидерство — одна из важнейших основ построения великой организационной культуры. Лидером может быть любой, кто имеет влияние или авторитет, независимо от должности, и лидеры задают тон организационной культуре.

Лидеры могут укреплять ценности, одновременно привлекая людей к ответственности. Это влияние на других может быть как положительным, так и отрицательным в зависимости от стиля руководства и реализации стратегии, но как эффективное, так и неэффективное лидерство будет влиять и формировать организационную культуру на рабочем месте. SHRM советует руководителям проявлять осмотрительность при создании культуры, в которой сотрудники могут процветать. Неспособность создать сильную культуру наносит ущерб сотрудникам и итоговому результату.

Почему важна организационная культура?

Когда вышеперечисленные аспекты культуры внедряются руководителем на рабочем месте, рабочая сила становится более вовлеченной. Некоторые преимущества более высокой вовлеченности сотрудников включают:

• Более высокое качество и безопасность. Вовлеченные сотрудники стремятся соответствовать стандартам качества и превосходства. Из-за этого они принимают более взвешенные решения, уделяют больше внимания деталям и подходят к своей работе вдумчиво. Эти же действия также способствуют продвижению и поддержанию безопасности на рабочем месте.

• Лучший баланс между работой и личной жизнью. Когда компания поощряет и поддерживает более здоровый баланс для сотрудников, они работают не только усерднее, но и умнее. Способность лучше совмещать эти две важные части жизни дает возможность мотивации и эффективности закрепиться. Это также снижает прогулы и повышает лояльность к организации.

• Отличное обслуживание клиентов. Сотрудники, которых ценят, в конечном итоге ценят своих заказчиков, клиентов, членов команды и всех остальных, с кем они вступают в контакт каждый день. Когда больше внимания уделяется ответам на вопросы, рассмотрению проблем, решению проблем и, как правило, помощи другим, обязательно последует стремительный рост продаж.

• Более высокий коэффициент удержания. Всеми этими льготами пользуется не только работодатель. Сотрудники компаний, которые культивируют такую ​​культуру, склонны оставаться на месте в течение длительного времени. Почему? Просто нет причин уходить, когда вы чувствуете, что вас ценят, слышат и позволяют двигаться дальше.

• Рост рентабельности. С восходящей траекторией вовлеченности, которая подпитывает эти преимущества, приходит общий рост прибыли благодаря впечатляющей производительности каждого члена рабочей силы.

Что способствует сильной организационной культуре?

Позитивная культура должна быть основой организации. Значимая работа, признательность, благополучие, лидерство и связи — все это аспекты, которые вносят свой вклад в вашу культуру.

1) Осмысленная работа
Сотрудники, проводящие почти треть своей жизни на работе, должны чувствовать глубокую и личную связь с работой, которую они выполняют ежедневно. Надеюсь, у них также есть чувство возможности и мотивации, чтобы быть лучшими в своей роли.

Наличие видения в рамках своей роли позволяет людям развиваться и чувствовать себя более связанными с работой, которую они выполняют. Наблюдение за новыми и дополнительными возможностями на работе помогает сотрудникам оставаться вовлеченными и вносить эффективный вклад.

2) Благодарность
Не позволяйте лучшим специалистам уходить из-за плохой корпоративной культуры. Инвестируйте в своих сотрудников, отмечая карьерные вехи и достижения. Личное признание заставляет сотрудников чувствовать, что их ценят коллеги, друзья, руководители и члены семьи.

3) Хорошее самочувствие
Хорошее самочувствие — это больше, чем просто физическая форма и здоровое питание. Это также включает в себя эмоциональное и социальное благополучие, которое можно почувствовать, когда люди являются частью сильной системы поддержки. В то время как ваша организационная культура должна укреплять здоровый образ жизни, она также должна способствовать здоровому чувству общности.

4) Связь
Наше исследование показывает, что в последние годы наблюдается рост изоляции и выгорания на работе. Взаимодействия были заменены инструментами социальных сетей, которые были созданы, чтобы связать нас. Однако сотрудники по-прежнему не так связаны со своей организацией и не делятся таким коллективным опытом, как в прошлые времена. Это отсутствие связи препятствует сотрудничеству и может привести к снижению чувства сопричастности и цели на работе.

5) Лидерство
Лидерство сильно влияет на корпоративную культуру. Лидеры могут укреплять организационные ценности, помогая своим людям расти и развиваться посредством постановки целей, возможностей и признания. Повышайте уровень сотрудников с помощью частых личных встреч и регулярной двусторонней обратной связи. Когда сотрудники ведут открытый и постоянный диалог о своей работе, их доверие к своему руководителю укрепляется.

Что такое культура лидерства?

Культура лидерства важна для построения организационной культуры. Культура лидерства — это то, как лидеры взаимодействуют друг с другом и членами своей команды. Это то, как лидеры действуют, общаются и принимают решения. И речь идет о повседневной рабочей среде: их поведении, взаимодействии, убеждениях и ценностях.

Влияет ли лидерство на культуру на желаемую культуру? Способы, которыми они нанимают людей, создают высокоэффективные команды, реализуют бизнес-стратегию и привлекают своих сотрудников на долгосрочную перспективу, помогают вам создать сильную корпоративную культуру?

Лидеры должны понимать свою роль в формировании культуры организации, а организации должны прилагать целенаправленные усилия для развития своих лидеров. Эффективное развитие лидерства выходит за рамки учебных занятий, добавления к вашей организационной структуре или даже определения правильного культурного соответствия при найме новых лидеров. Лучший способ убедиться, что ваша культура лидерства положительно влияет на вашу организационную культуру, — это создать современных лидеров.

Как выглядит хороший лидер?

На высоком уровне хороший лидер заботится о других и выявляет их лучшее посредством коучинга, наставничества и слушания. Лучшие лидеры — современные лидеры.

Современные лидеры — это лидеры, которые наставляют и тренируют, а не занимаются микроменеджментом и привратниками. Они защищают своих людей и дают им возможность делать большую работу, а не пытаться делать все самостоятельно. Они ценят своих сотрудников, предоставляют возможности и делятся успехами. Современные лидеры, естественно, инклюзивны и создают связи для своих команд.

Современные лидеры помогают людям расти, соединяя сотрудников с тремя столпами:

• Цель
• Достижение
• Друг друга

На 747% больше вероятность того, что они будут активно вовлечены в работу.

Лидеры могут помочь своим людям почувствовать связь посредством частых личных бесед. Индивидуальные встречи позволяют лидерам регулярно встречаться с сотрудниками, обеспечивать наставничество и инструктаж, выражать признательность и укреплять корпоративную культуру. Такие инструменты, как O.C. Облако культуры Tanner может помочь вам проявить признательность, наладить связь с сотрудниками, а также укрепить и укрепить организационную культуру.

Какие аспекты корпоративной культуры могут контролировать руководители?

Лидеры оказывают огромное влияние на корпоративную культуру. Они устанавливают повестку дня, расставляют приоритеты в работе, управляют, руководят и делегируют полномочия. Сильные лидеры дают чувство видения, цели, наставничества и вдохновения тем, кого они ведут.

Сегодняшняя разнообразная рабочая сила меняет то, что означает достижение личного и профессионального успеха. Традиционные стили лидерства и типы культуры лидерства не находят отклика у молодого поколения, которое преуспевает благодаря большему росту и коучингу.

Например, наше исследование показывает, что только 54 % сотрудников сообщают, что их руководители знают, чем они занимаются на работе, всего 26 % считают, что их лидер поощряет сотрудничество, и только 59 % считают, что их лидер ценит их.

Отношения между руководителем и сотрудником являются критически важной связью. Если связь слабая или отрицательная, наше исследование также показывает, что сотрудники будут оторваны от других аспектов культуры.

7 способов, которыми лидеры могут сосредоточиться на культуре

Лидеры существенно влияют на культуру организации, поэтому хорошая работа по вдохновению других должна быть в центре внимания любой стратегии лидерства. Это можно сделать множеством способов, но вот семь самых ярких:

1. Будьте образцом для подражания. Те, кто наверху, должны олицетворять культуру, которую они проповедуют — без исключений. Если доверие когда-либо будет нарушено, солидные извинения (и, в зависимости от ситуации, возможно, даже последствия) лучше последовать своевременно.

2. Следите за пониманием. Иногда достаточно просто немного посидеть и понаблюдать за тем, что происходит в офисе. Обратите внимание на тонкие детали рабочей среды и поведения сотрудников. Вы можете быть удивлены тем, как много можно узнать, когда есть момент, чтобы сделать шаг назад.

3. Обеспечьте открытую коммуникационную платформу. Когда кто-либо на любом уровне имеет доступ к участию в сеансах вопросов и ответов с высшим руководством, ответы могут быть даны на месте. Это помогает сотрудникам быть услышанными, но это также хороший способ укрепить цели и ценности компании.

4. Примите конструктивные меры в связи с обратной связью. Запрашивать обратную связь настолько же полезно, как и последующее действие. Притворство слушающего уха не останется незамеченным.

5. Расширение возможностей сотрудников. Культура автономии позволяет решать больше проблем и внедрять инновации. Когда сотрудникам доверяют внести свой вклад (с ответственностью), они превзойдут все ожидания.

6. Напомните работникам, что неудача не фатальна. Неудача неизбежна, кем бы вы ни были. Это просто означает, что шансы были использованы, и рост происходит. Не наказывайте людей за попытки, но побуждайте их учиться на ошибках и в следующий раз вносить улучшения.

7. Признайте хорошо выполненную работу. Сотрудники, которые открыто выражают признательность на работе, счастливее и продуктивнее. Когда они знают, что их вклад важен, что то, что они делают, имеет смысл, и что их начальники находят время, чтобы выразить благодарность, сотрудники становятся более лояльными к своей команде и компании в целом.

12 мифов о том, как лидерство влияет на корпоративную культуру

Сегодня как никогда очевидно, что современному персоналу необходим эффективный стиль руководства, не зависящий от изменяющихся организационных принципов.

Эффективное лидерство влияет на опыт сотрудников, их вовлеченность и благополучие — все, что имеет решающее значение для процветающей культуры на рабочем месте. Чтобы помочь лидерам понять, с чего начать, мы рассмотрели 12 мифов о том, как лидерство влияет на корпоративную культуру:

1. Культура касается только того, как люди взаимодействуют друг с другом. ЛОЖЬ. Да, хорошо, когда люди могут просто «уживаться» друг с другом. Однако культура включает в себя гораздо больше: она также учитывает негласные нормы поведения. Такие вещи, как убеждения, ясность, приверженность, цель и результаты, играют важную роль в культуре организации.

2. Культура компании должна органично развиваться. ЛОЖЬ. Культура коренится в повседневных ценностях, взаимодействиях и поведении в организации. Это означает, что без намеренной закладки фундамента из хороших принципов неправильный тип культуры может закрепиться быстрее, чем можно себе представить.

3. Лидеры не могут восстановить корпоративную культуру. ЛОЖЬ. Сломанная культура может быть побочным продуктом плохого руководства; следовательно, сильное руководство может ремонтировать и восстанавливать. Тем не менее, новые (или улучшенные) лидеры могут лучше взаимодействовать с сотрудниками для достижения более позитивной и поддерживающей корпоративной культуры. Создание диалога и чувство выполненного долга, когда люди чувствуют, что их ценят, помогут создать культуру признательности.

4. Культура является обязанностью отдела кадров. ЛОЖЬ. Распространенное заблуждение состоит в том, что отдел кадров является единственным инициатором и культиватором организационной культуры. Дело в том, что каждый лидер и сотрудник должен быть на борту для распространения сплоченной и значимой культуры.

5. Культура – ​​это развлечение. ЛОЖЬ. Несмотря на то, что «веселая» рабочая культура, кажется, привлекает много внимания, общественные мероприятия и привилегии для сотрудников не могут зайти слишком далеко. В конечном счете, наличие правильных процессов, подкрепленных мощной поддержкой и дополненных хорошим отношением, продвинет позитивную культуру намного дальше, чем это когда-либо могли бы сделать экскурсии.

6. Корпоративная культура не влияет на производительность. ЛОЖЬ. От этого никуда не деться — корпоративная культура тесно связана с ее эффективностью практически по каждому эталонному показателю. Когда сотрудники доверяют своим лидерам, они с большей готовностью работают для них. Хорошее руководство влияет на эффективность и результативность, что в свою очередь определяет успех.

7. Наставничество неэффективно. ЛОЖЬ. Одна из самых полезных вещей, которую может сделать лидер, — это сосредоточиться на развитии людей, которые ему подчиняются. Лидеры находятся в уникальном положении, чтобы защищать и наставлять свои команды. Организации должны учить менеджеров, как поддерживать своих сотрудников, а не просто быть привратником их внутренней карьеры.

8. Ежегодная проверка действует. ЛОЖЬ. Если все сделано неправильно, полагаться только на обзоры производительности может принести больше вреда, чем пользы, поскольку они не вдохновляют и не улучшают общую производительность. Частая и эффективная обратная связь — новый стандарт.

По данным Gallup, менеджеры, предоставляющие еженедельные отзывы, имеют сотрудников, которые в 5,2 раза чаще соглашаются с тем, что они получают содержательную обратную связь, в 3,2 раза чаще мотивированы на выдающуюся работу и в 2,7 раза чаще вовлечены в работу.

Регулярные проверки дают больше возможностей убедиться, что сотрудники согласовывают свою работу с целью, находят возможности для развития и создают более эффективный диалог.

9. Создание сильной культуры стоит больших денег. ЛОЖЬ. Большие бренды имеют большие бюджеты, которые могут быть направлены на внедрение и продвижение отличной культуры, но это не значит, что так и должно быть. Самые большие инвестиции в организационную культуру требуют времени. Прикладывание усилий и проявление некоторого терпения окупятся в конце концов больше, чем просто выбрасывание денег на решение проблемы.

10. Повышение заработной платы ведет к улучшению корпоративной культуры. ЛОЖЬ. Это устаревшая мысль. В то время как справедливая компенсация необходима для лучшей культуры, другие вещи также играют важную роль. Предоставление позитивных возможностей и взаимодействий, инклюзивность и честность приводят к большому общему удовлетворению.

11. Благодарность не так важна. ЛОЖЬ. У руководителей высшего звена часто возникают проблемы с эмоциональным общением с сотрудниками на передовой, но похвала за их позитивное поведение служит примером сильных ценностей компании. Программы поощрения — отличный способ внедрить признательность в повседневную работу, потому что они призывают людей к ответственности в позитивном ключе, независимо от их роли.

12. Признание сотрудников не имеет значения. ЛОЖЬ . Моменты признания дают руководителям (и коллегам) возможность показать сотрудникам, что их работа имеет смысл, и показать, что они являются ценной частью компании.

Почему признание важно для корпоративной культуры

Многие из 12 мифов о корпоративной культуре в конечном счете связаны с:

• Ценностью того, что сотрудники могут предложить своим навыкам и опытом
• Признанием ценности сотрудников для успеха организация
• Оценка усилий и лояльности сотрудников

Когда все это делается открыто и установленным, последовательным образом, все члены организации сверху донизу могут разделять взаимное доверие, сильное чувство безопасности и взаимную лояльность.

Способы, которыми лидеры могут признать превосходство

Существует бесконечное количество способов, которыми лидеры могут поощрять процветающую командную культуру посредством признания. Несколько событий, которые можно распознать:

• Ежедневные победы
• Командообразующие победы
• Большие победы
• Повышение безопасности
• Сервисная деятельность
• Достижения в области здравоохранения
• Юбилеи на рабочем месте
• Праздники
• Общекорпоративные праздники

Вот лишь несколько реальных идей, которые использовали профессиональные компании сообщить о ценности и признательности:

• Сертификаты или таблички
• Подарочные карты в магазины или рестораны
• Часы или украшения
• Электроника
• Предметы домашнего обихода
• Цветы или растения
• Произведения искусства или скульптуры
• Билеты на концерты или мероприятия

Лидеры могут выбирать, какими продуктами наградить своих сотрудников, но зачастую даже лучше предоставить работнику право выбора. Общекорпоративная программа признания, такая как O.C. Облако культуры Таннера может помочь лидерам ценить и узнавать своих людей таким образом, который также укрепляет и укрепляет вашу организационную культуру. В любом случае, убедитесь, что награда надлежащим образом отражает достижение.

Инвестируйте в свою культуру

Хотите получить дополнительную информацию? Глобальный отчет о культуре за 2021 год предлагает простые и действенные шаги, которые вы можете использовать прямо сейчас, чтобы создать вовлеченную и процветающую культуру на рабочем месте.

Четыре ключевых фактора лидерства – Колледж Альберта Великого

Лидерство часто определяют как процесс влияния на других с целью выполнения задачи путем предоставления цели, направления и мотивации. Хороший лидер устанавливает план, организует ресурсы и следит за тем, чтобы все понимали, что происходит, ориентирует членов команды, а затем отпускает их. Лидерство – это построение отношений. Дело не всегда в продукте, технологическом прогрессе или достижении результатов; это скорее человеческое усилие.

    Все лидеры должны быть в гармонии с четырьмя ключевыми факторами лидерства: руководство, лидер, ситуация и общение . Все четыре фактора всегда должны учитываться при осуществлении лидерства, но в разные моменты они по-разному влияют друг на друга. Ключевой фактор в одних обстоятельствах может иметь мало значения в других. Все четыре фактора лидерства должны использоваться при выборе курса, направления действий. Ошибки случаются, когда лидеры не учитывают все четыре фактора лидерства и не видят, как они влияют друг на друга в конкретной миссии или задаче.

Ведущий

    Лид — это люди, которых вы пытаетесь объединить в команду, люди, за которых вы несете полную ответственность. Группа определяется наличием трех общих черт:

1.    Общая цель (общий смысловой пул)
2.    Взаимозависимость в достижении этой цели; то есть все они нужны друг другу для успеха
3.     Знать и действовать так, как если бы у них была общая цель; то есть сознательно реагировать на их взаимозависимость.

Чтобы команда двигалась вместе и продвигалась к цели, помните, что всех членов команды нельзя вести одинаково.

Познакомьтесь со своей командой лично. Я говорю не об их размере обуви или любимом шоколадном батончике, а о том, что у них внутри — их мотивационных особенностях. Что привлекает их к той или иной деятельности и каких задач они стараются избегать? Что их включает и выключает? Насколько сильно они готовы и способны подвергать себя стрессу и давлению не только в целом, но и с этими конкретными товарищами по команде и в этих конкретных обстоятельствах?

Именно в этой области «что заставляет их работать» лидеры чаще всего терпят неудачу. Именно здесь молодые лидеры сталкиваются с наибольшими трудностями, и именно здесь даже опытные лидеры, несмотря на свою мудрость, иногда упускают из виду конечную цель лидерства: дать другим цель, направление и мотивацию для достижения успеха самостоятельно.

Оцените компетентность и приверженность вашей команды. Это позволяет предпринимать нужные действия в нужное время. Члену команды с новой работой может потребоваться больше вашего внимания и контроля, чем тому, кто уже имеет опыт работы на той же работе. Член команды с низкой уверенностью в себе нуждается в вашей поддержке и поощрении. Трудолюбивый сотрудник, сосредоточенный на миссии, заслуживает вашего признания. Член команды, который намеренно не следует вашим указаниям или не соответствует стандартам команды, заслужил ваш строгий совет и выговор. Должны быть метрики, и все должны знать, что они собой представляют.

    Обеспечьте (всегда), чтобы к каждому члену команды относились с достоинством и уважением. Вы должны создать среду, которая поощряет вашу команду к активному участию и желанию помочь вам выполнить миссию. Ключевыми составляющими развития этих отношений являются взаимное доверие, уважение, уверенность и безопасность. Под безопасностью я подразумеваю то, что они должны чувствовать себя в безопасности и не подвергаться наказанию за высказывание того, что у них на уме.

Лидер

    Вы получаете то, что отдаете. Как лидер, вы должны иметь честное представление о том, кто вы, что вы знаете и что вы можете и чего не можете делать; «Познай самого себя.»

    Знайте свои сильные и слабые стороны, возможности и ограничения. Вы должны быть в состоянии дисциплинировать себя, чтобы эффективно руководить своей командой.

    Посмотрите на себя честно. Если вам трудно оценивать себя, спросите своего лидера, что он или она хотели бы, чтобы вы изменили в том, как вы руководите другими. Обратитесь за советом к своим коллегам и найдите опытного члена команды, чтобы спросить: «Как вы думаете, насколько хорошо я руковожу?»

Признайте, что вы никогда не одиноки. Настройте 360, чтобы вы не были единственными, кто собирает информацию, которая будет стимулировать действия.

Ситуация

    Все ситуации разные. Лидерские действия, которые работают в одной ситуации, могут не сработать в другой. Рассмотрите все доступные ресурсы, прежде чем определить наилучшие действия руководства. При определении ресурсов помните о ПЭТ (люди, оборудование/ресурсы и время).

    Учитывайте уровень компетентности, мотивации и приверженности команды выполнению миссии или задачи. В одной ситуации вам, возможно, придется внимательно следить за работой команды. В другом случае вашей основной задачей может быть поощрение и мотивация людей, которые достаточно квалифицированы для выполнения задачи. Иногда ситуация требует, чтобы вы сделали и то, и другое. Термин «микроуправление» обычно имеет негативный оттенок. Но в этой программе я узнал, что некоторым членам команды, которые могут быть менее квалифицированными, она действительно нужна.

    Учитывайте время своих действий. Например, конфронтация с членом команды может быть правильным решением, но если конфронтация происходит слишком рано или слишком поздно, или если она проводится на глазах у их сверстников, результаты могут быть не такими, как вы предполагали.

    Мы все совершаем ошибки. Если вы совершите неправильное действие, повторно проанализируйте ситуацию, примите быстрые корректирующие меры и двигайтесь дальше. Помни, БРЭД, отойди назад, перегруппируйся, оцени ситуацию и двигайся дальше. Учитесь и анализируйте свои ошибки и ошибки других, но не зацикливайтесь на них во время миссии.

Общение

    Общение — это обмен информацией и идеями от одного человека к другому. Эффективное общение происходит, когда другие точно понимают, что вы пытаетесь им сказать; и когда вы точно понимаете, что они пытаются вам сказать — будь то устное, письменное или физическое взаимодействие по отдельности, или их комбинация.

     Лидер передает стандарты на вашем примере и на том, какое поведение вы игнорируете, вознаграждаете, наказываете или советуете. Разные ситуации требуют разных видов общения. Ваш тон голоса, выбор слов и физические действия в совокупности влияют на тех, кем вы руководите.

    Говорите правильно, в нужный момент и правильным образом. С помощью ваших методов общения вы поощряете свою команду следовать за вами и вашими указаниями. Вы должны заслужить их доверие и доверие. То, что и как вы сообщаете, либо подпитывает доверие, либо подрывает его.

Точно сообщайте факты и требования миссии, не добавляя путаницы из-за вашей личной предвзятости, независимо от того, как сильно вам приходится воздерживаться.

     Обратите внимание на то, что именно имеют в виду члены вашей команды, когда они общаются с вами. Используйте все свои навыки активного слушания. Команды прислушиваются к лидерам, которые прислушиваются к их опасениям.

    Эмоции — важная часть общения, а умение слушать — это тяжелая работа. Посмотрите на говорящего. Наблюдайте не только за тем, что говорится, но и за тем, как говорится, поскольку эмоции являются важной частью общения.

 Пит Стивенс — бывший десантник армии США, служивший в нескольких подразделениях специальных операций с 1980 по 2010 год.