Статья 40. Единоличный исполнительный орган общества \ КонсультантПлюс
Статья 40. Единоличный исполнительный орган общества
Путеводитель по корпоративным спорам. Вопросы толкования и применения ст. 40
— Срок полномочий единоличного исполнительного органа общества с ограниченной ответственностью
— Избрание единоличного исполнительного органа общества с ограниченной ответственностью и прекращение его полномочий
— Возникновение и прекращение полномочий единоличного исполнительного органа общества с ограниченной ответственностью в зависимости от внесения соответствующей записи в ЕГРЮЛ
— Применение трудового законодательства и законодательства об обществах с ограниченной ответственностью к отношениям между обществом и единоличным исполнительным органом
— Документы, подтверждающие полномочия единоличного исполнительного органа общества с ограниченной ответственностью
— Полномочия единоличного исполнительного органа общества с ограниченной ответственностью
— Процессуальные последствия конфликта в обществе с ограниченной ответственностью по поводу полномочий единоличного исполнительного органа
1.
Единоличный исполнительный орган общества (генеральный директор, президент и другие) избирается общим собранием участников общества на срок, определенный уставом общества, если уставом общества решение этих вопросов не отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества. Единоличный исполнительный орган общества может быть избран также не из числа его участников.
Договор между обществом и лицом, осуществляющим функции единоличного исполнительного органа общества, подписывается от имени общества лицом, председательствовавшим на общем собрании участников общества, на котором избрано лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа общества, или участником общества, уполномоченным решением общего собрания участников общества, либо, если решение этих вопросов отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества, председателем совета директоров (наблюдательного совета) общества или лицом, уполномоченным решением совета директоров (наблюдательного совета) общества.
(п. 1 в ред. Федерального закона от 30.12.2008 N 312-ФЗ)
(см. текст в предыдущей редакции)
2. В качестве единоличного исполнительного органа общества может выступать только физическое лицо, за исключением случая, предусмотренного статьей 42 настоящего Федерального закона.
3. Единоличный исполнительный орган общества:
1) без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;
2) выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;
3) издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
4) осуществляет иные полномочия, не отнесенные настоящим Федеральным законом или уставом общества к компетенции общего собрания участников общества, совета директоров (наблюдательного совета) общества и коллегиального исполнительного органа общества.
3.
1. Уставом общества может быть предусмотрена необходимость получения согласия совета директоров (наблюдательного совета) общества или общего собрания участников общества на совершение определенных сделок. При отсутствии такого согласия или последующего одобрения соответствующей сделки она может быть оспорена лицами, указанными в абзаце первом пункта 4 статьи 46 настоящего Федерального закона, в порядке и по основаниям, которые установлены пунктом 1 статьи 174 Гражданского кодекса Российской Федерации.
(п. 3.1 введен Федеральным законом от 03.07.2016 N 343-ФЗ)
4. Порядок деятельности единоличного исполнительного органа общества и принятия им решений устанавливается уставом общества, внутренними документами общества, а также договором, заключенным между обществом и лицом, осуществляющим функции его единоличного исполнительного органа.
Минтруд предложил увольнять начальников за конфликт интересов подчиненных — РБК
Минтруд предложил ужесточить антикоррупционные нормы и увольнять начальников за конфликт интересов подчиненных, узнал РБК.
Требование будет относиться к чиновникам и силовикам
Фото: Владислав Шатило / РБК
Минтруд предложил изменить правила противодействия и урегулирования конфликта интересов у должностных лиц. Ведомство подготовило изменения в закон «О противодействии коррупции» (а также в отдельные законодательные акты), которые возлагают на руководителей обязанность принимать меры для исключения конфликта интересов у подчиненных. Проект поправок есть в распоряжении РБК, их подлинность подтвердил собеседник, знакомый с текстом. Если начальнику было известно о конфликте интересов и он бездействовал, то он подлежит увольнению в связи с утратой доверия, следует из документа.
Законопроект был вынесен на обсуждение общественного совета при Минтруде 25 января, следует из повестки заседания совета. Он прошел межведомственное согласование и внесен в правительство, сообщили РБК в пресс-службе ведомства.
adv.rbc.ru
Уточнение ряда антикоррупционных норм было запланировано Национальным планом противодействия коррупции на 2021–2024 годы, который президент Владимир Путин утвердил в 2021 году.
В частности, правительство должно было до 30 марта 2023 года рассмотреть вопрос о внесении поправок, предусматривающих «возложение на непосредственного руководителя обязанности принимать меры по предотвращению и урегулированию конфликта интересов у подчиненных». Именно на введение этой нормы направлен новый законопроект Минтруда, который затронет государственных и муниципальных служащих, сотрудников таможенных органов, уголовно-исполнительной системы и Следственного комитета, а также МВД и Противопожарной службы.
adv.rbc.ru
Согласно документу, должностные лица обязаны сообщать своим непосредственным руководителям о возникновении «личной заинтересованности, которая приводит или может привести к конфликту интересов». Получив такую информацию, руководитель, в свою очередь, обязан принять меры по предотвращению или урегулированию этого конфликта. В случае если он не обладает необходимыми для этого полномочиями, его обязанностью будет сообщить о проблеме вышестоящему должностному лицу, которое обладает требуемыми рычагами власти.
Если меры не были приняты или же сообщение не было передано высокопоставленному начальству, руководящий сотрудник подлежит увольнению «в связи с утратой доверия».
Под конфликтом интересов в российском законодательстве понимается ситуация, при которой личная заинтересованность лица влияет или может повлиять на надлежащее, объективное и беспристрастное исполнение им должностных или служебных обязанностей. Личная заинтересованность, в свою очередь, означает возможность получения доходов в виде денег, имущества, услуг имущественного характера, результатов выполненных работ или каких-либо еще выгод самим лицом или его родственниками.
Минтруд выделяет два аргумента, почему предлагаемое регулирование будет эффективным:
- оно позволит незамедлительно информировать лиц, уполномоченных на принятие необходимых мер по предотвращению или урегулированию конфликта интересов;
- оно даст возможность оперативно принимать указанные меры.
Общественный совет поддержал законопроект Минтруда, сообщила РБК член совета, зампред Федерации независимых профсоюзов России (ФНПР) Нина Кузьмина.
Как правило, «непосредственное руководство» характеризуется прямым руководством над лицом и отсутствием между такими лицами в рамках административной или организационно-штатной структуры других руководителей, указывает Минтруд в пояснительной записке. Соответствующие положения применимы, например, к государственным гражданским служащим и закрепляются в их должностном регламенте. Таким образом, непосредственный руководитель определяется исходя из локальных правовых и иных актов, заключают в Минтруде.
В большинстве случаев решение проблемы может состоять в перераспределении (перепоручении) задач, например в передаче исполнительного производства другому должностному лицу, считают в Минтруде. Кроме того, к возможным мерам в ведомстве относят следующие:
-
предложение подчиненному отказаться от полученной или предполагаемой к получению выгоды, явившейся причиной возникновения конфликта интересов;
-
усиление контроля за исполнением подчиненным должностных обязанностей, при выполнении которых может возникнуть или возникает конфликт интересов;
-
ограничение доступа подчиненного к конкретной информации, обладание которой может привести или уже приводит к конфликту интересов;
-
отстранение подчиненного от исполнения поручения, которое приводит или может привести к конфликту интересов, а также от участия в обсуждении и процессе принятия решений по указанному поручению.
Кроме того, по мнению Минтруда, целесообразно регламентировать порядок уведомления о возникновении личной заинтересованности отдельным указом президента. В частности, предлагается предусмотреть визирование такого уведомления сотрудником подразделения по профилактике коррупционных правонарушений и приобщение его к личному делу.
По действующему законодательству работодатель и непосредственный руководитель также обязаны принимать меры к разрешению конфликта интересов, отметил партнер BGP Litigation Анатолий Логинов. Если они не исполняют эту обязанность или исполняют ее ненадлежащим образом, такие лица могут быть привлечены к дисциплинарной ответственности.
«На данный момент наказанием необязательно будет увольнение. Оно может быть альтернативным и выбираться из тех видов наказаний, которые предусмотрены конкретным законом, регулирующим тот или иной вид государственной, муниципальной службы, в зависимости от степени тяжести нарушения. В то же время после принятия поправок таким наказанием императивно будет увольнение», — поясняет эксперт.
Норма будущего закона сформулирована так, что руководитель должен быть проинформирован (уведомлен) о наличии конфликта интересов, чтобы его возможно было привлечь к ответственности и, как результат, уволить, если такой конфликт не был урегулирован, говорит Логинов. Если же он не был надлежащим образом проинформирован о наличии конфликта, он не подлежит привлечению к ответственности.
В целом можно сказать, что инициатива может стать эффективной мерой, так как будет стимулировать лиц, имеющих полномочия разрешать конфликт интересов, принимать необходимые меры, а не оставлять все на откуп ответственности или безответственности конкретных сотрудников, полагает эксперт. С ним согласен вице-президент Ассоциации юристов и юридических компаний по регистрации, ликвидации, банкротству и судебному представительству Владимир Кузнецов: по его мнению, «централизация» ответственности позволит повысить эффективность законодательного регулирования.
Делегирование и наделение полномочиями – различия и совпадения – BusinessBalls.
comВ чем разница между делегированием и наделением полномочиями?
Делегирование и наделение полномочиями — очень полезные инструменты и методы управления. Хотя оба они используются для одной и той же цели управления сотрудниками, они имеют некоторые различия. Оба метода имеют свои преимущества при эффективном использовании, однако они наиболее эффективны, когда используются специально для конкретной ситуации, а также зависят от отношения, которое менеджер и организация решают использовать.
- Например, идеальной ситуацией для делегирования может быть кризисный период, напряженный офисный сезон или даже при заполнении новой руководящей должности. Критические моменты, подобные описанным выше, требуют авторитетного лица, принимающего решения; один лидер сделать последний звонок.
Оба эти метода используются менеджерами при распределении рабочей нагрузки в своей команде или отделе.
Делегирование и наделение полномочиями на практике
Вот описание различий между этими двумя методами:
- должно быть сделано, и как она/он хочет, чтобы это было выполнено, они также установят сроки и будут проверять прогресс сотрудника а также оставить отзыв.
- С другой стороны, если уполномочил
Таким образом, власть и власть даются только через наделение полномочиями. Однако для того, чтобы она была успешной, как сказано выше, сотрудникам необходимо предоставить всю возможную информацию.
Информация, включая финансы, персонал, ресурсы, полномочия и
нести ответственность за свою работу (хороший или плохой) . Эти компоненты имеют решающее значение для того, чтобы дать им истинную свободу потерпеть неудачу в своих собственных усилиях.
- Сказав это, сопротивление, как правило, выше при наделении полномочиями с руководящей должности, поскольку это влечет за собой нечто большее, чем постановка задачи; это означает, что определенные полномочия должны быть оставлены.
- Некоторые менеджеры предпочитают делегировать полномочия, так как считают, что наделение своей команды полномочиями по существу лишает их власти и значимости их роли.
- В целом, полный контроль и подотчетность сохраняются за менеджером/лидером в обоих подходах. Кроме того, расширение прав и возможностей используется в большей степени как мотивационная стратегия в бизнес-среде, поскольку она чрезвычайно повышает моральный дух команды.
Преимущества наделения полномочиями
E наделение полномочиями более выгодно и продуктивно в долгосрочной перспективе , хотя поначалу это может показаться трудоемким.
- Уполномоченная команда с большей вероятностью будет работать эффективно, и сотрудники будут готовы сделать все возможное, поскольку задачи и проекты станут для них более личными.
- Расширение прав и возможностей действует как усилитель уверенности, и это то, чего иногда может не хватать делегированию. Сотрудники, если им поручено что-то сделать, на 100 % зависят от своего непосредственного руководителя в отношении каждого действия, которое они выполняют. Расширение прав и возможностей ваших сотрудников позволяет им брать задачи и делать их своими собственными, используя свой особый стиль, при этом их непосредственный руководитель не несет ответственности за все, что они делают.
- Расширение прав и возможностей означает предоставление рядовым сотрудникам возможности принимать решения, которые когда-то были зарезервированы для менеджеров.
- Ярким примером этого может быть ежедневное препятствие для отдела обслуживания клиентов компании. Когда у клиента есть проблема или ему нужно что-то решить, а сотруднику, обслуживающему клиента, не предоставлены полномочия для решения такой проблемы – тратится лишнее время. Это приводит к тому, что покупателю приходится ждать, пока начальник магазина или менеджер не станут доступны, чтобы проблема была решена.
- Таким образом, предоставление сотрудникам возможности самостоятельно отвечать на вопросы и находить решения проблем хорошо отражается на конечном результате и дополнительно заставляет сотрудников чувствовать себя более важными .
- Для этого вам нужны уверенные в себе руководители и сотрудники, способные работать в атмосфере доверия.
Когда у клиента есть проблема или ему нужно что-то решить, а сотруднику, обслуживающему клиента, не предоставлены полномочия для решения такой проблемы – тратится лишнее время. Это приводит к тому, что покупателю приходится ждать, пока начальник магазина или менеджер не станут доступны, чтобы проблема была решена.Узнайте больше о расширении возможностей вашей команды, чтобы узнать о его преимуществах.
Принятие решений
Принятие решений — ключевое различие между делегированием полномочий и полномочиями. Делегирование — это разделение труда, при котором менеджеры возлагают на человека определенные обязанности и ответственность.
Тем не менее, это также показывает сотрудникам, что их ценят и им доверяют.
если им поручают важную работу. Когда это выполняется неправильно, это может привести к таким проблемам, как демотивация и снижение удержания сотрудников.
Вот несколько важных факторов, которые следует учитывать:
- Как руководитель не допускайте, чтобы разрыв между сотрудниками и вами увеличивался, так как это вызывает негативные эмоции. Это может заставить их думать, что они несут исключительную ответственность за то, что им конкретно делегировали.
- Кроме того, если сотрудник чувствует, что ему всего лишь поручают ненужную работу, брошенную его менеджером, он неизбежно потеряет мотивацию, а производительность и качество снизятся. Постарайтесь связать принятие решений и делегирование полномочий таким образом, чтобы они иметь некоторый вклад и участие в этом процессе. Это по существу даст им чувство ценности для организации.
Резюме.
Пересечения в делегировании и наделении полномочиями Таким образом, оба этих инструмента управления требуют базовых принципов, таких как разъяснение ожиданий, общение, коучинг и обучение, обратная связь и доверие. Расширение прав и возможностей влечет за собой фактор, которого нет у делегирования — власть/полномочия. Делегация и расширение прав и возможностей являются эффективными инструментами для эффективного лидерства, используемого в различных деловых ситуациях. Другими словами, наделение полномочиями позволяет сотрудникам действовать от своего имени, в то время как делегирование дает им возможность действовать от вашего имени. в качестве их менеджера.
Далее: Принципы делегирования полномочий
5 способов расширить возможности вашей команды для принятия решений
Микроменеджмент — это один из обманчивых методов ведения бизнеса, который может показаться продуктивным, но на самом деле может создать токсичную бизнес-среду.
Это снижает продуктивность управления. Это расстраивает сотрудников. И это может повредить доходам бизнеса.
И наоборот, предоставление сотрудникам возможности принимать решения для вашего бизнеса:
- Освобождает менеджеров
- Увеличивает усилия сотрудников
- Повышает вовлеченность сотрудников
Исследование, в котором приняли участие более 7000 сотрудников, показало, что работники, которые ощущали низкий уровень полномочий, имели уровень вовлеченности на уровне 24 th по сравнению с сотрудниками с высоким уровнем полномочий, у которых уровень вовлеченности находился на 79 th процентиль. Вовлеченность имеет значение, потому что компании с высокоактивными командами превосходят конкурентов почти на 150 процентов по прибыли на акцию, говорится в исследовании Gallup.
Расширение прав и возможностей сотрудников напрямую связано с результатами. Исследование Зенгера Фолкмана показало, что 4% сотрудников готовы прикладывать больше усилий, когда полномочия невелики, а 67% готовы делать все возможное, когда полномочия высоки.
Так как же дать вашей команде возможность принимать решения для вашего бизнеса? Вот пять способов.
1. Работайте над достижением общей цели, а не по единственному пути
Сотрудники будут чувствовать себя увереннее с самого начала любого проекта, если вы сделаете процесс принятия решений совместным. Сформулируйте цель. Затем задайте вопросы, чтобы получить информацию о том, как пройти курс, чтобы добраться туда.
Ранний сеанс мозгового штурма среди членов команды подсказывает им, какие эффективные пути следует выбрать. У вас может быть видение того, как вы хотите, чтобы что-то выполнялось, но у членов вашей команды могут быть более творческие и эффективные способы выполнения задачи.
Будьте открыты для новых способов ведения дел, так как именно так ваша команда будет расти. Не препятствуйте различным мнениям или идеям. Не скрывайте своего поощрения «нестандартного мышления», чтобы сотрудники с энтузиазмом относились к новаторскому решению проблем и выполнению задач.
2. Создайте культуру, основанную на сильных сторонах
Когда сотрудники могут использовать свои сильные стороны на работе, они обретают уверенность в себе и чувствуют себя более уверенными. Исследования Gallup показывают, что сотрудники, которые ежедневно используют свои сильные стороны, на 8% более продуктивны и на 15% реже увольняются.
Когда вы делегируете задачи в рамках проектов, делайте это с учетом сильных сторон сотрудников. Однако не думайте, что вы знаете все сильные стороны своих сотрудников. Встретьтесь с каждым сотрудником и спросите их, в чем они видят свои сильные стороны. Вы можете обнаружить те, которые вы не рассматривали раньше.
Лучшее понимание своей команды поможет вам более эффективно руководить ею. Вы можете дать им больше возможностей проявить себя, предоставив им возможность решать задачи и проекты, соответствующие их сильным сторонам. Затем инвестируйте в обучение и развитие, чтобы помочь им улучшить понимание концепций там, где им не хватает знаний.
Загрузите нашу электронную книгу: Руководство для руководителей по управлению командами представителей разных поколений
Многие руководители управляют командами, объединяющими пять поколений: молчаливое поколение, бэби-бумеры, поколение X, миллениалы и поколение Z. Загрузите нашу бесплатную электронную книгу «The Руководство для руководителей по управлению командами, состоящими из нескольких поколений», где вы найдете практические советы о том, как общаться с каждым поколением, мотивировать его и управлять им.
Загрузите электронную книгу
3. Поддерживайте позитивное поведение
Когда вы отказываетесь от микроуправления и расширяете возможности своей команды, честные ошибки неизбежно случаются. Это нормально. Если случаются ошибки, не наказывайте сотрудников. Сделайте их обучающими моментами с конструктивной обратной связью, которая поможет сотрудникам понять, что привело к ошибке и как избежать ее в будущем.
Поощрение за хорошее поведение может быть гораздо эффективнее наказания.
Положительное подкрепление — это эффективный способ обучения и способ добиться повторения положительного поведения. Когда вы заметите прогресс или хорошо выполненную работу, сообщите об этом своим сотрудникам. Вы можете сделать это через:
- Устное подтверждение
- Письменное электронное письмо
- Публичное признание перед командой
Исследование Gallup показало, что сотрудники говорят, что наиболее значимое и запоминающееся признание чаще всего исходит от менеджера, а не от коллег, клиентов или даже руководителей высокого уровня и генеральных директоров. Сделайте распознавание более мощным, сделав его:
- Личный
- Специальный
- Своевременный
Не ждите банкета в конце года, чтобы получить признание. Если вы подождете, ваш сотрудник может покинуть вашу компанию к тому времени, потому что его так и не узнают.
4. Открыть линии связи
Микроменеджмент колеблется и придирается, создавая культуру недоверия.
Вы не хотите указывать, как должна выполняться каждая маленькая деталь проекта, но вы также должны быть доступны для своей команды. Когда вы делегируете полномочия, заявите о том, что вы доверяете членам команды, но также предложите себя, чтобы помочь с возникающими вопросами.
Некоторые решения в рамках проекта будут более важными, чем другие. Это могут быть те, по которым члены вашей уполномоченной команды все еще могут захотеть проконсультироваться с вами. Когда возникают вопросы, вместо того, чтобы предлагать свой способ ведения дел, сначала спросите сотрудника об их идеях. Вы всегда можете посоветовать не делать чего-то вопиюще неправильного или того, что будет стоить вашему бизнесу времени и денег, но старайтесь поощрять сотрудника, где можете.
Опять же, будьте активны с положительной обратной связью. Частая обратная связь особенно важна для миллениалов, как показало исследование Gallup, но только 15% миллениалов согласны с тем, что регулярно запрашивают обратную связь.
Дайте обратную связь, даже если об этом не просят. Организуйте регулярные встречи с членами команды, чтобы проверить их. Узнайте о прогрессе, обеспечьте положительное подкрепление и предложите развитие и обучение в тех областях, в которых работники хотят совершенствоваться.
5. Будьте воодушевляющим наставником
Если вы хотите, чтобы члены вашей команды работали лучше, вам нужно говорить об этом. Сами моделируйте позитивное поведение. Анализ Zenger Folkman 19 000 сотрудников показал, что расширение полномочий сотрудников значительно коррелирует с позитивной рабочей средой.
Сделайте наставничество своим приоритетом. Создайте культуру, в которой члены вашей команды чувствуют себя уважаемыми и ценными. Спросите своих сотрудников об их карьерных целях, а затем предложите задания, основанные на сильных сторонах, а также возможности обучения и развития, чтобы помочь им достичь их.
Смягчить конфликт внутри команды, быстро разрешив его. Попросите участвующие стороны вместе определить компромисс, на который они согласны.
