Психологические отношения в коллективе: Психология взаимоотношений в коллективе — ШПИЛЬКИ

Содержание

это что такое, отношения в коллективе между сотрудниками

Одна из задач современной психологии отношений — определение типов человеческого поведения. В нее входит не только любовное, семейное и дружеское взаимодействие, но и отношения в рамках совместной работы. Психология на работе — это соблюдение субординации и правильно выстроенное взаимодействие между сотрудниками. Правильные межличностные связи помогают преодолевать конфликты и достигать профессиональных целей.

Типы взаимодействия сотрудников и руководства

Между начальником и подчиненными взаимоотношения могут выстраиваться по 5 моделям:

Невмешательство — начальник не участвует в рабочем процессе, заботится только о сохранении должности. Работники предоставлены сами себе. Часто это провоцирует затяжные споры и снижает эффективность рабочего процесса.
Компания друзей — начальник излишне заинтересован в установлении дружеских отношений. Ради установления эмоциональных связей он часто пренебрегает выполнением обязанностей.

Достижение личной цели — руководство преследует личные интересы, не учитывая мнение сотрудников. Авторитарный стиль поведения подавляет инициативность персонала, снижает продуктивность.
Партнерство — начальник находит баланс между своими амбициями и интересами сотрудников. Не допускает панибратства, занимает нейтральную позицию.
Команда — оптимальный тип отношений. У каждого члена рабочего коллектива есть своя роль, помогающая достигать поставленной задачи.

Форма взаимодействия может меняться. Выбранный тип поведения не зависит от характера руководителя, поскольку коллектив может повлиять на него.

Нормы поведения для участников рабочего процесса

Соблюдение субординации между работниками помогает избежать основных видов конфликтов. В психологии отношений между сотрудниками есть общие правила поведения, которые снижают риск возникновения серьезных противоречий:

Запрет на личные отношения. Романтические отношения между коллегами запрещены во многих организациях. Дело не в личной неприязни руководителей к романтике. Флирт между сотрудниками отвлекает, создает напряженный психологический климат. Если влюбленные расстанутся, это станет серьезным препятствием для дальнейшей совместной работы.
Отсутствие «дедовщины». Когда старшие сотрудники ведут себя высокомерно по отношению к новичкам, в коллективе формируется неформальная иерархия. Молодые работники чувствуют себя неуверенно, постоянно подвергаются стрессу. Из-за этого возникает текучка — младшие сотрудники приходят и уходят, а «старички» перестают профессионально расти.

Отсутствие охоты на ведьм. Когда в коллективе напряженная атмосфера, сотрудники могут найти выход негативным эмоциям, обвинив в проблемах одного работника. При этом он может вообще не принимать участие в споре, просто оказавшись удобной мишенью. Сплотившись против мнимого врага, сотрудники чувствуют себя единой командой. Выбранному «врагу» часто приходится увольняться.

Здоровая атмосфера в рабочем коллективе строится на соблюдении правил субординации.

Начальник должен быть авторитетом, но не злоупотреблять своими полномочиями. Сотрудники должны поддерживать нейтрально-позитивную рабочую обстановку, не позволяя личной неприязни сказываться на рабочем процессе.

Что провоцирует развитие спорных ситуаций?

Возникновение спорной ситуации во время рабочего процесса — частое явление, которое может наблюдаться между двумя людьми или группами лиц. Явный конфликт легко заметить и устранить. Опаснее, когда он протекает в скрытой форме. Начальник может месяцами не догадываться о враждебности между сотрудниками. Когда противостояние достигнет критической точки, разрешить его без негативных последствий будет невозможно.

Отправной точкой развития спора становится момент, когда неудовлетворенность одного из сотрудников своим коллегой переходит установленные рамки. Чаще это случается во время определяющего рабочего момента: один сотрудник вносит предложение, другой с ним не согласен. С этого начинается спор, но до острой стадии противоречие может и не дойти, если его вовремя разрешить.

Есть 3 пути разрешения конфликтов:

ситуация вин-вин, когда обе стороны в чем-то уступают и приходят к соглашению;
побеждает одна сторона, вторая уступает;

конфликт переходит в затяжную форму, время от времени обостряясь.

Типы рабочих конфликтов зависят от количества участников:

межличностный — возникает между двумя людьми, чаще вызван разницей характеров и взглядов;
между личностью и группой — самый сложный тип противостояния, в котором человек часто проигрывает и вынужденно уходит из коллектива;
между группами — коллектив делится на два противоборствующих лагеря (например, мужской и женский). Часто целью становится не поиск компромисса, а победа в противостоянии.

Конфликт не следует воспринимать как проблему, иногда это способ найти оптимальное решение. Если спор негативно влияет на рабочий процесс, его необходимо решать.

Методы преодоления конфликтов внутри коллектива

Следует разделять типы противостояний между двумя равными членами коллектива и между подчиненным и руководством. Они требуют разного подхода и стиля решения.

Как наладить отношения с руководством?

Когда противоречия возникают между сотрудником и руководителем, для разрешения конфликта необходимо привлекать третье лицо. Им может выступить вышестоящее руководство из этой же организации или конфликт-менеджер. Главное, чтобы все стороны конфликта уважали его и признавали авторитет.

Главная опасность конфликтов в том, что подчиненный находится в заведомо неравном положении. Чтобы у начальника не возникало искушения воспользоваться авторитетом, человек, привлеченный в качестве миротворца, не должен иметь предвзятое мнение. Выслушивая стороны конфликта, он вначале должен встретиться с каждым участником спора отдельно, и только после этого устраивать очную ставку. Желательно собрать «показания» других сотрудников и после этого выносить решение, которое устроит всех.

Если привлечь третью сторону нельзя, положение работника осложняется. Он не сможет спорить с руководителем на равных, если его не поддержит коллектив. В такой ситуации важно избежать перехода спора в открытое противостояние, иначе это застопорит рабочий процесс. Спор должен решаться на открытом собрании, где у начальника не будет возможности манипулировать подчиненным.

Устранение конфликтов между коллегами

При возникновении конфликтов между сотрудниками есть 2 способа выхода из спорной ситуации: привлечение руководителя или обсуждение без его участия.

Если ситуация не требует вмешательства начальника, взять на себя роль миротворца может коллега, не вовлеченный в конфликт. Он должен:

Снизить уровень агрессии. Для этого всем участникам необходимо высказаться, переключить внимание с предмета спора на что-нибудь положительное.
Попросить четко определить претензии. Часто обнаруживается, что причиной спора является недопонимание или сплетни. Сотрудники имеют общую цель, но предлагают разное решение проблемы. Из-за этого и возникает конфликт.
Предложить высказать свои способы решения проблемы и выбрать лучший. Важно не унижать никого из оппонентов, дать понять каждому, что его мнение важно.

Если сотрудники не справляются сами, в конфликт должен вмешаться руководитель. Он выступит в роли судьи. Главное, чтобы начальник оставался нейтральным и не высказывал личных симпатий по отношению к одному из участников спора. Иначе конфликт перейдет в стадию заморозки и вскоре возобновится.

В каких ситуациях разрешение конфликтов невозможно?

Основное условие для выхода из противостояния — желание всех участников найти решение. Если его нет, найти удовлетворяющий всех вариант невозможно. В такой ситуации всегда будет проигравший, которому придется покинуть коллектив.

Если человеком, не желающим приходить к компромиссу, окажется руководитель, закончить спор будет невозможно. Либо подчиненным придется уступить и отказаться от своих интересов, либо работа остановится полностью.

Полезное видео

Узнать больше о способах решения конфликтов на работе можно из видео:

Психология отношений в коллективе — статья от «Национальный, бизнес-центр» — 🎓Education.ua

Статьи
Новости
Профессии

Блог учебных заведений

Национальный, бизнес-центр
Дегтярева Наталья
1 сентября 2016
ТренингиHR, менеджер по персоналу, рекрутингКультура, творчествоПсихология, эмоциональный интеллект

Коллектив, эта та рабочая группа людей, с которыми приходится сталкиваться нам практически каждый день, не беря во внимание особые группы рабочих (дальнобойщики, люди, занимающиеся удаленной работой из дома)

И от того с каким настроением человек идет на работу можно понять, какой климат в коллективе. На работе мы проводим если не большую часть своей жизни, то половину это точно. И работа, а соответственно и отношения с коллегами влияют на отношения в семье, здоровье, отношение к выполнению заданий и, в конце концов, на общее отношение к своей жизни. Соответственно, если в коллективе здоровые отношения, то человек не будет думать о поиске другой работы, не будет раздраженным приходить домой и переносить все проблемы на свою семью, и жизнь будет приносить только положительное этому человеку, он будет заряжен положительной энергией.

А это значит любой руководитель, который набирает команду, ответственен в какой-то степени за своих работников. Ведь если будет конфликт, непонимание, раздражение внутри коллектива, это может закрепиться и на самой личности, это особенно касается молодых, полных сил и уверенности людей. Человек начнет переоценивать свое отношение к жизни, к людям, будет стремиться сделать работу абы-как, и поскорее вернуться домой, человек становится эгоистом, и не что кроме его потребности его волновать не будет.

Поэтому важно следить за своим коллективом, как руководителю, так и самим членам команды – говорит Никита Непряхин Киев, на своём мастер-классе.

Благополучный коллектив можно отличить по тому как люди общаются. Общение происходит с желанием, люди разговаривают, обсуждают любые проблемы, уважают друг друга, дают высказаться каждому, если делается замечание, то только по делу, не задевая личность человека. Люди не скрывают того, что чувствуют и переживают. Уважают руководителя.

На отношения в коллективе влияет: пол работников, их образование, моральные принципы. Ведь чисто мужской коллектив будет интересовать только содержание труда и зарплата, а женский — график работы, условия труда. Мужчины более солидарны друг с другом, чем женщины, а значит в мужском коллективе и конфликтов будет меньше. Смешанные коллектив тоже имеет свои плюсы, женщинам будет неудобно обсуждать свои личные проблемы, а у мужчин возникнет азарт по достижению результата. Возраст тоже имеет свое влияние. Одинаковый возраст обуславливает общие интересы, общение на интересные для всех темы. И соответственно с уровнем образования растет и положительный климат группы

Нельзя упустить еще ряд факторов, которые влияют на отношения в коллективе, это условия труда, мотивация группы руководителем, оценка труда, индивидуальные особенности членов группы. Особая роль отводится руководителю. Он должен правильно оценивать своих работников, ни в коем случае недооценивать их способности и результат труда. Должен быть свой стиль руководства, который применяется ко всем членам группы одинаково. Также он не должен забывать про личностный пример для своих сотрудников. В результате влияния всех этих факторов строится психологический климат коллектива, который проявляется в настроении, желании работать. Ведь если член группы видит свои перспективы, то у него поднимается энтузиазм в работе. Очень важно, что бы руководитель умел управлять и влиять на общественное мнение – мнение Игорь Рызов Киев, как специалист в этой области.

При оценке работника, сначала обязательно нужно указать на положительные стороны работы, потом на недостатки, и завершить словами, «Мне хотелось бы, что бы в следующий раз было так-то и так…». А также учитывать индивидуальные особенности сотрудника. Важно что бы слова дошли до сотрудника, и не важно, надо ему сказать, написать, нарисовать или объяснить на пальцах. Ведь не надо забывать, что все люди по разному воспринимают окружающий мир, кто-то воспринимает мир глазами (визуал), кто-то ушами (аудиал), а кому то нужно прочувствовать воспринимаемую информацию на себе (кинестетик). И если визуалу доходчиво объяснить, то вовсе не обязательно, что он поймет. Ему лучше показать или написать отзыв, передовая всю интонацию знаками и смайлами. Это очень важный аспект в отношении коллектива, так как зачастую информация просто не доходит до получателя в том виде, в каком она была передана.

И нельзя не затронуть личностный аспект, где руководитель выбирает любимчика и всячески ему помогает, хвалит. Соответственно, когда он выбирает любимчика, параллельно остаются не любимчики и те, которых вообще не замечают. Все это ведет к расколу коллектива и не здоровым отношениям внутри группы.

Таким образом, психологические отношения внутри коллектива зависят от всех выше указанных факторов.

Наука о построении психологически безопасных профессиональных отношений

С возвращением в Поговорите со мной, Серия академических блогов 15Five, где мы развлекаемся, беседуем с лучшими мыслителями мира и анализируем последние научные исследования, которые вы можете применить на своем рабочем месте . На этот раз я поговорил с доктором Шеннон Арвизу на тему профессиональных отношений.

Шеннон — технический социолог и основатель Epic Teams, где она применяет свой уникальный опыт в области поведенческих наук, позитивной психологии и командной работы, чтобы помочь компаниям и стартапам из списка Fortune 500 развивать высокоэффективных менеджеров и команды. Шеннон много преподавала в Колумбийском университете, где получила докторскую степень. в социологии с упором на технологии, организации и социальные движения.

В этом выпуске доктор Шеннон Арвизу уделяет больше внимания важности развития прочных отношений между членами команды. Научиться преуспевать может показаться почти невыполнимой целью для некоторых, особенно для тех, кто испытывает стресс при тесном сотрудничестве с коллегами или не имеет хороших отношений со своим руководителем. Эта среда, безусловно, не позволяет человеку изо дня в день показывать себя с лучшей стороны. Наши отношения, хорошие или плохие, могут влиять на качество нашей повседневной жизни, и профессиональные отношения не являются исключением.

Переход к более приятному и продуктивному рабочему пространству требует коллективных усилий членов вашей команды. Это может включать в себя большую прозрачность внутри команды, честные разговоры и открытую обратную связь во время личных встреч. Новый менталитет современной рабочей культуры направлен на то, чтобы лидерство способствовало психологической безопасности, и в этом интервью вы получите советы от доктора Арвизу о том, как создать среду, которая позволит вашим сотрудникам проявить себя с лучшей стороны.

Основные моменты интервью:

• Советы и рекомендации по повышению психологической безопасности на работе

• Стратегии развития качественных профессиональных связей

• Как укрепить профессиональные отношения с помощью микроструктур

Эта беседа была отредактирована и сокращена . Чтобы прослушать полный разговор, нажмите на видео ниже.

Кортни: Расскажите мне о своем прошлом и работе в Epic Teams.

Шеннон: Как социолог, я изучаю отношения и группы. Люди — социальные существа как дома, так и на работе. Если мы не чувствуем себя в безопасности, работая вместе, если мы не чувствуем, что нас могут услышать или увидеть, и если мы не чувствуем, что то, что мы говорим, имеет значение, производительность пострадает. В Epic Teams мы работаем напрямую с лидерами и менеджерами, многие из которых впервые стали руководителями, чтобы дать им инструменты и методы, которые помогут им повысить их способность работать вместе, что, в свою очередь, влияет на производительность.

Кортни: Раз уж мы заговорили об отношениях, давайте начнем с Эстер Перел (психотерапевт, автор бестселлеров New York Times и докладчик TED), которая только что говорила на эту тему в South By Southwest. Эстер — психотерапевт, которая в основном работает с парами, но сейчас она консультирует компаний о том, как улучшить профессиональные отношения. Она говорит, что «качество наших отношений определяет качество нашей жизни… Точно так же качество наших отношений на работе определяет фактическое качество нашей работы и нашу общую способность к успеху. Сегодня отношения стали новой целью».

Очевидно, что это очень важная тема в современном мире труда. Можете ли вы рассказать больше о науке, лежащей в основе эффективных отношений на работе?

Shannon: В основном я черпаю информацию из работы Эми Эдмондсон о психологической безопасности и важности снижения учебной тревоги. Часто сотрудникам нужно делать то, чего они никогда раньше не делали, или работать с новыми людьми, и у них сжатые сроки. Важно, чтобы люди чувствовали себя в безопасности, экспериментируя и пробуя что-то новое. Люди также должны чувствовать, что совершать ошибки и терпеть неудачу безопасно. Я опираюсь на результаты этого исследования, чтобы помочь людям понять, почему так важно сначала развивать отношения.

Значок Twitter

«»

Кортни: Психологическая безопасность является основой прочных профессиональных отношений и определяется как уверенность в том, что ваше окружение безопасно для межличностного риска. Ключевые показатели включают климат, в котором люди чувствуют себя в безопасности, чтобы высказываться. Люди будут запрашивать отзывы сотрудников, сами давать откровенные отзывы, задавать вопросы, открыто признавать ошибки, делиться информацией и выражать идеи и опасения. Влияние? Повышение уровня обучения, производительности, вовлеченности и удовлетворенности сотрудников. Профессор Мичиганского университета Джейн Даттон и ее коллеги показывают, что поддержка сверстников и отношения имеют решающее значение для психологической безопасности.

К сожалению, отношения иногда рассматривают как гибкие навыки, которые, по словам Эстер, «люди любят идеализировать, но пренебрегают в реальности». Какой один шаг может сделать лидер, чтобы сделать крепкие отношения реальностью?

Шеннон: Самосознание — отличная отправная точка. Сначала мы помогаем менеджерам понять как свои сильные стороны, так и склонности к саботажу. Затем важно повысить осведомленность на уровне команды. Для выявления сильных сторон я рекомендую оценку сильных сторон, включая Gallup Strengths Finder или VIA Character Strengths. Некоторые люди более общительны, в то время как другие склонны больше сосредотачиваться на исполнении. Полезно иметь эту базовую оценку, чтобы увидеть, в чем вы и ваша команда сильны.

Далее, менеджеры должны понимать вредительские тенденции своей команды. Саботажные тенденции — это автоматические, непродуктивные умственные привычки, и они есть у всех. Это ограничивающие убеждения и предположения, которые влияют на то, как мы справляемся с трудностями, и приводят к большому стрессу и негативным эмоциям.

Чтобы помочь командам выявить своих саботажников, я рекомендую лектору из Стэнфорда, бестселлер Ширзада Чамина New York Times , Positive Intelligence и его бесплатную онлайн-оценку. Есть несколько саботажных тенденций, в том числе угодник (тот, кто чрезмерно расширяет свои возможности для других, в результате становится результативным), и сверхуспешный (тот, кто зависит от производительности и достижений для самоутверждения), и это лишь некоторые из них. Сверхуспешность — самая распространенная тенденция, которую я вижу в сообществе стартапов.

В общем, отличной отправной точкой для психологически безопасных командных отношений является развитие осознания своих сильных сторон и саботажников — как лидеров, так и команды. Делайте это в начале каждых рабочих отношений.

Кортни: Какие еще методы могут использовать менеджеры для повышения эмоционального интеллекта, уязвимости, подлинности, связи, сопричастности, доверия и сопереживания?

Shannon: Другие методы включают в себя вопросы-открыватели, методы прямой связи, глобальное слушание и позитивное общение.

Наводящие вопросы являются основной техникой коучинга и крайне важны для крепких отношений. Вопросы-открыватели более открыты, тогда как директивные вопросы и более закрыты. Например, исследовательские вопросы звучат так: «Скажи мне, что ты об этом думаешь?» тогда как директивные вопросы звучат как «почему ты сделал это именно так?» Исследования показывают, что в высокоэффективных организациях лидеры задают столько же вопросов, сколько дают ответов. Ваши менеджеры задают вопросы и ищут чужую точку зрения или только излагают свою позицию?

Feedforward — это альтернативный подход к обратной связи, который фокусируется на будущем, а не на прошлом. Feedforward расширяет возможности, а не указывает на проблемы. Вместо того, чтобы говорить «эта идея не сработает, потому что…», скажите «а что, если мы добавим это…?»

Значок Твиттера

«»Люди

Глобальное слушание — это практика, которая помогает менеджерам слушать не только слова, которые произносятся. Он принимает во внимание эмоции, стоящие за словами, жестами тела и тоном. Другими словами, форма разговора так же важна, как и его содержание. Академики называют это энергией отношений, или тем, как взаимодействие влияет на эмоции, и более высокая энергия отношений приводит к лучшей вовлеченности сотрудников и производительности труда.

Положительная обратная связь также важна для крепких отношений. Исследования показывают, что высокоэффективные команды имеют больше положительной обратной связи (поддерживающей и ободряющей коммуникации), чем отрицательной. Положительные отзывы важны для крепких отношений, потому что они действуют как эмоциональные кредиты. Как руководитель вы можете сказать что-то не так или, может быть, вы не пригласили кого-то на собрание, которое должно было там быть. Одно слово или одна фраза могут отключить психологическую безопасность. Если у вас недостаточно эмоциональных кредитов или достаточно позитивных взаимодействий с людьми, чтобы смягчить удар, люди закрываются.

Кортни: Вы также упомянули важность структур. Расскажите нам больше о том, почему мы не можем просто полагаться на отношения и почему нам нужны структуры.

Шеннон: В команде есть две системы: 1 система отношений, которая состоит из эмоций, отношений, воспоминаний и способов общения, и 2 техническая система, которая касается процедур, инструментов и как построена работа. Речь идет о совместной оптимизации как социальной системы, так и технической системы.

Смотрим какие рабочие процессы, где блокировщиков больше всего? Где узкие места? Как можно изменить структуру, чтобы повысить производительность? Также очень важно иметь структурированные способы, позволяющие людям расходиться и сходиться таким образом, чтобы они чувствовали участие и сотрудничество.

Информация, которой поделился доктор Арвизу, включает методы, основанные на фактических данных, которые повысили производительность во многих компаниях, руководители которых сосредоточились на построении отношений, вместо того, чтобы пытаться добиться производительности любой ценой.

Руководители могут создавать психологически безопасную среду, сосредотачиваться на сильных сторонах сотрудников, повышать осведомленность о непродуктивных привычках мышления и ценить отзывы сотрудников, регулярно задавая правильные вопросы. Объединяя реляционные и технические отношения для повышения производительности и профессиональных отношений, предприятия могут способствовать созданию здоровой и устойчивой культуры наряду с высокоэффективной.

Кортни Бигони — директор по науке о людях в 15Five, программном обеспечении для непрерывного управления эффективностью, которое включает в себя еженедельные проверки, отслеживание целей (OKR), признание коллег, индивидуальные встречи и 360 отзывов. Она также является основателем движения «Глубокая обратная связь», где она предоставляет практические идеи для групп людей на основе последних исследований в области социальных наук, а также является научным сотрудником Центра управления на основе фактических данных.

Важность позитивных отношений на рабочем месте

Рабочее место по-прежнему играет центральную роль в жизни многих людей.

Поскольку многие люди проводят на работе больше времени, чем на любой другой повседневной деятельности, крайне важно, чтобы сотрудники любой организации чувствовали связь и поддержку со стороны коллег, подчиненных и руководителей.

Психосоциальные опасности, связанные с культурой внутри организации, такие как плохие межличностные отношения и отсутствие политики и практики, касающихся уважения к работникам, в значительной степени способствуют стрессу на рабочем месте (Stoewen, 2016).

В то время как длительное воздействие этих психосоциальных опасностей связано с усилением психиатрических и физиологических проблем со здоровьем, позитивные социальные отношения между сотрудниками являются способом выполнения работы.

Будут ли организации и их сотрудники процветать или барахтаться, во многом зависит от качества социальных отношений в них.

В этой статье мы рассмотрим научные аспекты позитивных отношений на работе и важность позитивного социального взаимодействия, а также обсудим некоторые способы внедрения и поощрения позитивного взаимодействия сотрудников на рабочем месте.

Прежде чем вы продолжите, мы подумали, что вы можете бесплатно загрузить три наших коуч-упражнения по работе и карьере. Эти подробные, научно обоснованные упражнения помогут вам или вашим клиентам определить возможности для профессионального роста и построить более значимую карьеру.

Эта статья содержит:

Наука о позитивных отношениях на работе
Каковы преимущества социального взаимодействия на работе?
Почему позитивное взаимодействие на рабочем месте так важно?
Как способствовать взаимодействию сотрудников на рабочем месте
Сообщение на вынос
Каталожные номера

Наука о позитивных отношениях на работе

Психологи уже давно определили желание чувствовать связь с другими как основную потребность человека, а межличностные отношения оказывают значительное влияние на наше психическое здоровье, поведение в отношении здоровья, физическое здоровье и риск смерти ( Умберсон и Монтес, 2010). Наши физиологические системы очень чувствительны к положительным социальным взаимодействиям.

Гейбл и Госнелл (2011) предположили, что люди наделены отдельными рефлексивными сетями мозга для социального мышления. Близкие отношения связаны со здоровьем, поскольку они создают определенные биологические системы, которые могут защитить от неблагоприятных последствий стресса. Их исследование показало, что в ответ на социальный контакт мозг вырабатывает окситоцин, мощный гормон, связанный с надежностью и мотивацией помогать другим на рабочем месте.

Данбар и Данбар (1998) предположили, что когда люди испытывают социальную боль на рабочем месте из-за чувства изоляции, например, область мозга, которая активируется, такая же, как если бы они испытывали физическую боль.

И наоборот, когда отношения на рабочем месте характеризуются сотрудничеством, доверием и справедливостью, активируется центр вознаграждения в мозгу, который поощряет будущие взаимодействия, которые способствуют доверию, уважению и уверенности сотрудников, когда сотрудники верят друг в друга только лучше и вдохновлять друг друга в своих выступлениях (Geue, 2017).

Позитивные социальные взаимодействия на работе напрямую влияют на физиологические процессы в организме. Согласно Heaphy and Dutton (2008), позитивное социальное взаимодействие способствует повышению физиологической изобретательности, укрепляя сердечно-сосудистую, иммунную и нейроэндокринную системы за счет немедленного и стойкого снижения реактивности сердечно-сосудистой системы, усиления иммунных реакций и более здорового гормонального фона.

Проще говоря, когда сотрудники вступают в позитивные отношения, способность организма строить, поддерживать и восстанавливать себя улучшается как на рабочем месте, так и вне его.

Каковы преимущества социального взаимодействия на работе?

1. Вовлеченность сотрудников

Социальные взаимодействия играют важную роль в благополучии, что, в свою очередь, положительно влияет на вовлеченность сотрудников.

Организации с более высоким уровнем вовлеченности сотрудников указали на более низкие бизнес-затраты, более высокие результаты деятельности, более низкую текучесть кадров и невыходы на работу, а также меньшее количество инцидентов, связанных с безопасностью (Gallup, 2015).

2. Совместное использование знаний

Социальное взаимодействие может привести к передаче знаний и производительности от обученных к необученным работникам в условиях совместной работы в команде или между старшими и младшими работниками, особенно в низкоквалифицированных задачах и профессиях (Cornelissen, 2016).

Например, Мас и Моретти (Mas and Moretti, 2009) обнаружили, что производительность повышается, когда сотрудникам назначают работать вместе с более быстрыми и знающими коллегами.

3. Удовлетворенность сотрудников

Сотрудники, которые удовлетворены общим качеством своих отношений на рабочем месте, скорее всего, будут более привязаны к организации.

Лидеры, которые поощряют неформальные взаимодействия, такие как общественные собрания в нерабочее время, могут способствовать развитию более позитивных отношений и значительно влиять на удовлетворенность сотрудников и повышать ее (Sias, 2005).

4. Снижение рисков для здоровья

Отсутствие социального взаимодействия на рабочем месте может иметь потенциально негативные последствия в отношении социальной поддержки.

Несколько исследований показали, что чувство изоляции, возникающее из-за отсутствия социальной поддержки, связано с массой негативных последствий для здоровья, включая более высокий риск сердечно-сосудистых заболеваний, ослабленный иммунитет, повышенный риск депрессии и сокращение продолжительности жизни (Holt -Lunstad et al., 2015; Cacioppo, Hawkley, Norman, & Berntson, 2011; Mushtaq, Shoib, Shah, & Mushtaq, 2014).

5. Инновации

Прочные внутригрупповые связи с коллегами (характеризующиеся частыми социальными взаимодействиями) открывают возможности для инновационного мышления.

Согласно Wang, Fang, Qureshi и Janssen (2015), прочные связи, возникающие в результате социальных взаимодействий, помогают новаторам в поиске вдохновения, спонсорства и поддержки на рабочем месте.

6. Связь

Социальные взаимодействия на рабочем месте помогают убедиться, что все в группе находятся на одной волне. По словам Сиаса, Крона и Джаблина (2002), отношения со сверстниками (также называемые отношениями эквивалентного статуса) представляют собой наиболее распространенный тип взаимодействия сотрудников.

Эти отношения равных существуют между коллегами, не имеющими формальной власти друг над другом, и служат важным источником информационной и эмоциональной поддержки сотрудников. Коллеги, которые обладают знаниями и пониманием своего конкретного опыта работы, получают возможность чувствовать себя связанными и вовлеченными благодаря обмену информацией посредством регулярных социальных взаимодействий.

7. Позитивные чувства

Было обнаружено, что социальное взаимодействие на рабочем месте повышает самооценку положительных эмоций в конце рабочего дня (Nolan & Küpers, 2009).).

8. Доверие

Повторяющиеся позитивные социальные взаимодействия способствуют большему общему опыту и постепенному развитию более доверительных отношений (Oh, Chung, & Labianca, 2004). Когда между членами команды существует доверие, они с большей вероятностью будут вести себя позитивно и сообща, что, в свою очередь, расширяет доступ сотрудников к ценным ресурсам.

9. Альтруизм

Сотрудники, которые участвуют в позитивном социальном взаимодействии, также склонны проявлять более альтруистическое поведение, предоставляя коллегам помощь, руководство, советы и отзывы по различным вопросам, связанным с работой (Hamilton, 2007).

10. Эффективность команды

Информация, собранная посредством социального взаимодействия, может помочь команде коллективно улучшить свою работу и точность своих оценок (Jayles et al., 2017).

11. Улучшение мотивации

Социальное взаимодействие и позитивные отношения важны для различных результатов, связанных с отношением, благополучием и производительностью. Басфорд и Офферманн (2012) обнаружили, что сотрудники как с низким, так и с высоким статусом сообщали о более высоком уровне мотивации, когда межличностные отношения с коллегами были хорошими.

Почему позитивное взаимодействие на рабочем месте так важно?

Как и в случае любых межличностных отношений, те, которые формируются на рабочем месте, отражают меняющийся и динамичный спектр качества.

В лучшем случае взаимодействие может быть источником обогащения и жизненных сил, которые помогают и поощряют отдельных лиц, группы и организации в целом к процветанию и процветанию.

И наоборот, негативное взаимодействие на рабочем месте потенциально может стать источником психологического стресса, истощения и дисфункции.

Позитивные социальные взаимодействия часто называют аппетитными. Они характеризуются стремлением к вознаграждению и желательным результатам, в то время как негативные вызывают отвращение и обычно характеризуются нежелательными и карающими результатами (Reis & Gable, 2003).

Было показано, что позитивное взаимодействие на рабочем месте повышает удовлетворенность работой и положительно влияет на текучесть кадров, поскольку сотрудники, пользующиеся поддержкой коллег, с большей вероятностью останутся в организации на длительный срок (Hodson, 2004; Moynihan & Pandey, 2008).

Кроме того, позитивное взаимодействие между поддерживающими коллегами, которые оказывают помощь и разъясняют задачи, может улучшить понимание человеком своей роли, тем самым уменьшая неопределенность роли работы и рабочую нагрузку, что, согласно Чиабуру и Харрисон (2008), может в конечном итоге повысить удовлетворенность работой и организационные обязательство.

Позитивное взаимодействие на рабочем месте характеризуется доверием, взаимным уважением и активной вовлеченностью. Согласно Росалесу (2016), взаимодействие, охарактеризованное таким образом, может улучшить осведомленность сотрудников о других, способствовать развитию положительных эмоций, таких как сочувствие и сострадание, и повысить вероятность доверительного и уважительного взаимодействия между людьми.

Напротив, негативные связи между двумя людьми на работе характеризуются враждебностью, исключением или избеганием, что может вызвать стресс и неудовлетворенность работой (Rosales, 2016).

Неудивительно, что это может отрицательно сказаться на эмоциональном благополучии сотрудника; социальные отношения на работе, которые отличаются неуважением, недоверием и отсутствием взаимности, являются независимыми предикторами диагностированной с медицинской точки зрения депрессии (Oksanen, Kouvonen, Vahtera, Virtanen, & Kivimäki, 2010).

Служащие, как правило, вовлечены во многие диадические отношения на рабочем месте, причем люди обычно имеют как отрицательные, так и положительные связи. Однако, когда у людей больше негативных ассоциаций с коллегами, чем позитивных, они могут испытывать негативное настроение, эмоции и другие неблагоприятные последствия, такие как социальный остракизм (Venkataramani & Dalal, 2007).

Mastroianni and Storberg-Walker (2014) указали, что благополучие улучшается благодаря рабочему взаимодействию, когда это взаимодействие носит доверительный, совместный и позитивный характер, а сотрудники чувствуют, что их ценят и уважают. Было обнаружено, что взаимодействия, лишенные этих характеристик, ухудшают самочувствие и негативно влияют на режим сна и питания, общение, физические упражнения, личные отношения, карьеру и энергию.

Учитывая то количество времени, которое мы проводим на работе, крайне важно, чтобы сотрудники чувствовали связь и поддержку через позитивные социальные отношения. Seligman (2011) отметил, что счастье не может быть достигнуто без социальных отношений, и хотя социальные отношения не гарантируют счастья, без них счастье не часто бывает (Diener & Seligman, 2002).

Такие связи и взаимодействия придают энергию отдельным людям и организации, в которой они работают, в то время как негативные отношения могут истощать энергию и приводить к личным и корпоративным затруднениям (Ragins & Dutton, 2007).

Как стимулировать взаимодействие сотрудников на рабочем месте

Принимая во внимание организационные и личные преимущества позитивных отношений на рабочем месте, создание возможностей и поощрение позитивного социального взаимодействия должно быть первостепенной задачей для руководителей групп и менеджеров.

Согласно отчету «Удовлетворенность работой сотрудников и отчету сотрудников » Общества управления человеческими ресурсами за 2016 год, отношения с коллегами были главным фактором вовлеченности сотрудников, при этом 77% респондентов назвали связи на рабочем месте приоритетом.

Поэтому крайне важно, чтобы лидеры и менеджеры определяли пути развития позитивных отношений на рабочем месте. При этом организации могут лучше принять более ориентированный на отношения взгляд, в котором поощрение позитивного взаимодействия сотрудников становится целью само по себе. Согласно Geue (2017), «повышение уровня взаимодействия» является критическим требованием для создания позитивной рабочей среды.

В целом максимальное повышение уровня вовлеченности можно свести к двум ключевым понятиям: устранение барьеров, ограничивающих социальное взаимодействие на рабочем месте, и создание возможностей для взаимодействия сотрудников друг с другом. Эти результаты могут быть достигнуты несколькими способами, и хотя не все подходы подходят для всех типов организаций, концепции остаются верными.

Способствуйте общению лицом к лицу

С появлением цифровой связи мы теперь всего в нескольких кликах от контакта практически с любым человеком в любой точке мира. В то время как Интернет упростил общение в непревзойденном масштабе, многое можно сказать о традиционном личном общении. Электронное письмо может быть проще, но мы теряем нюансы невербальных сигналов и тона.

Для традиционных рабочих мест рассмотрите планировку общих рабочих сред. Планировка офиса способствует взаимодействию сотрудников? Учитывая стереотипную офисную среду «бычьего загона», буквальное устранение барьеров между сотрудниками может открыть двери для возможностей социального взаимодействия.

Включить удаленных сотрудников

А как насчет сотрудников, работающих удаленно? Ожидается, что в ближайшие годы тенденция к удаленной работе сохранится, и все больше сотрудников будут работать из дома (или иным образом удаленно), что создаст новые проблемы для организации, ориентированной на отношения.

В то время как организации стремились воспользоваться преимуществами доступа к более широкому кадровому резерву и сокращения офисных расходов, удаленные работники создают проблемы для рабочего места, ориентированного на отношения.

Там, где личное общение невозможно, общение лицом к лицу можно облегчить с помощью социальных технологий. Регулярное использование программного обеспечения для видеоконференций может способствовать развитию позитивных социальных отношений между удаленными работниками.

Планирование совместных мероприятий

Уделение времени целенаправленной пропаганде позитивных социальных взаимодействий на рабочем месте может стать мощным средством обеспечения того, чтобы подход, ориентированный на отношения, не отставал на второй план из-за давления со стороны организации.

Выделите время для общения сотрудников; сосредоточиться на интересах и опыте вне работы, чтобы привлечь внимание к общим интересам, чтобы сотрудники могли обнаружить общие черты и родство.

Эффективно разрешать конфликты

И работники, и работодатели нуждаются в конструктивных отношениях с другими на рабочем месте, но этим потребностям могут препятствовать контрпродуктивные и деструктивные методы работы на рабочем месте (Bolden & Gosling, 2006).

Руководители организаций должны стремиться свести к минимуму негативное взаимодействие между сотрудниками, активно выступая посредниками и разрешая разногласия и создавая культуру открытого общения, которая способствует доверию и построению отношений.

Подавать пример

Создание физической среды, способствующей позитивному социальному взаимодействию между сотрудниками, является важным первым шагом, но для развития отношений хороший руководитель группы, руководитель или менеджер должен следовать тому, что проповедует.

Установив устойчивые модели поведения, которые иллюстрируют желаемую культуру, вы можете создать эмоциональную атмосферу инклюзивности и позитивности.

Модель PERMA, отца-основателя позитивной психологии Мартина Селигмана (2011), выделяет пять важнейших элементов психического благополучия, которые бизнес-лидеры могут принять для продвижения позитивной культуры, поощряющей принадлежность.

Пять элементов модели PERMA:

Положительные эмоции
Помолвка
Положительные отношения
Значение
Достижение/достижение

Здесь вы узнаете, как применить модель PERMA на практике.

Сообщение на вынос

Рабочее место — одна из немногих сред, где людей «вынуждают» вступать в отношения. По самой своей природе среда на рабочем месте состоит из смеси различных групп людей, многие из которых были бы очень мало заинтересованы в свободных встречах или общении за пределами рабочего места. Хотя самым большим активом компании являются ее сотрудники, эти сотрудники не всегда работают слаженно.

Однако существуют действия, которые может предпринять любое лицо или организация для поощрения взаимодействия сотрудников и развития инклюзивной культуры на рабочем месте. Поощряя позитивные социальные взаимодействия, отношения на рабочем месте могут стать источником индивидуального и коллективного роста, обучения и процветания.

Надеемся, вам понравилась эта статья. Не забудьте бесплатно загрузить три наших упражнения коучинга по работе и карьере.

Басфорд, Т. Е., и Офферманн, Л. Р. (2012). Помимо лидерства: влияние отношений с коллегами на мотивацию и намерение сотрудников остаться. Журнал управления и организации , 8 , 807–817.
Болден, Р., и Гослинг, Дж. (2006). Лидерские компетенции. Лидерство, 2 , 147–163.
Качиоппо, Дж. Т., Хоукли, Л. К., Норман, Г. Дж., и Бернтсон, Г. Г. (2011). Социальная изоляция. Анналы Нью-Йоркской академии наук , 1231 (1), 17–22.
Чиабуру, Д. , и Харрисон, Д. А. (2008). Сверстники делают место? Концептуальный синтез и метаанализ латеральных социальных влияний на восприятие, отношение, OCB и производительность. Журнал прикладной психологии , 93 , 1082–1103.
Корнелиссен, Т. (2016). Приводят ли социальные взаимодействия на рабочем месте к распространению производительности среди коллег? ИЗА «Мир труда» , 314 , 1–10.
Динер, Э., и Селигман, М.Э. (2002). Очень счастливые люди. Психологические науки , 13 , 81–84.
Данбар, Р., и Данбар, Р.И.М. (1998). Стрижка, сплетни и эволюция языка . Издательство Гарвардского университета.
Гейбл, С.Л., и Госнелл, К.Л. (2011). Положительная сторона близких отношений. В К. М. Шелдон, Т. Б., Кашдан и М. Ф. Стегер (ред.), Разработка позитивной психологии: подведение итогов и продвижение вперед, (стр. 265–279). Издательство Оксфордского университета.
Гэллап. (2015). Состояние мировой рабочей силы [Отчет]. Получено с https://www.gallup.com/workplace/238079/state-global-workplace-2017.aspx
Geue, PE, (2017). Положительные практики на рабочем месте: влияние на командный климат, вовлеченность в работу и выполнение задач. Путешествие к новым лидерам , 10 , 70–99.
Гамильтон, Э.А. (2007). Крепкая дружба: изучение функций и результатов дружбы на рабочем месте среди сотрудников юридической фирмы (неопубликованная докторская диссертация). Бостонский колледж, Бостон, Массачусетс.
Хифи, Э. Д., и Даттон, Дж. Э. (2008). Позитивные социальные взаимодействия и человеческое тело на работе: связывание организаций и физиологии. Academy of Management Review, 33 , 137–162.
Ходсон, Р. (2004). Трудовая жизнь и социальная реализация: социальная принадлежность на работе отражает кнут или пряник? Social Science Quarterly , 85 , 221–239.
Холт-Лунстад, Дж. , Смит, Т.Б., Бейкер, М., Харрис, Т., и Стивенсон, Д. (2015). Одиночество и социальная изоляция как факторы риска смертности: метааналитический обзор. Перспективы психологических наук , 10 (2), 227–237.
Джейлс, Б., Ким, Х-Р., Эскобедо, Р., Сезера, С., Бланше, А., Камеда, Т., … Тераулаз, Г. (2017). Как социальная информация может повысить точность оценки в группах людей. Труды Национальной академии наук , 114 , 12620–12625.
Мас, А., и Моретти, Э. (2009). Коллеги на работе. American Economic Review , 99 , 112−145.
Мастроянни, К., и Сторберг-Уокер, Дж. (2014). Имеют ли значение рабочие отношения? Характеристики взаимодействия на рабочем месте, которые улучшают или ухудшают представление сотрудников о благополучии и поведении в отношении здоровья. Психология здоровья и поведенческая медицина, 2, 798–819.
Мойнихан, Д.П., и Пандей, С.К. (2008). Связи, которые связывают: социальные сети, соответствие ценности человека и организации и намерение оборота. Журнал исследований и теории государственного управления , 18 , 205–227.
Муштак Р., Шойб С., Шах Т. и Муштак С. (2014). Связь между одиночеством, психическими расстройствами и физическим здоровьем? Обзор психологических аспектов одиночества. Журнал клинических и диагностических исследований , 8 (9), WE01–04.
Нолан, Т. и Куперс, В. (2009). Организационный климат, организационная культура и отношения на рабочем месте. В Р. Л. Моррисон и С. Л. Райт (ред.), Друзья и враги в организациях (стр. 57–77). Пэлгрейв Макмиллан.
О, Х., Чанг, М.-Х., и Лабианка, Г. (2004), Групповой социальный капитал и групповая эффективность: роль неформальных социальных связей. Academy of Management Journal, 47 , 860–875.
Оксанен Т., Коувонен А., Вахтера Дж., Виртанен М. и Кивимяки М. (2010). Проспективное исследование социального капитала на рабочем месте и депрессии: одинаково ли важны вертикальный и горизонтальный компоненты? Journal of Epidemiology and Community Health , 64 (8), 684–689
Рагинс, Б. Р., и Даттон, Дж. Э. (2007). Позитивные отношения на работе: введение и приглашение. В J. E. Dutton & B. R. Ragins (Eds.), Исследование позитивных отношений на работе: построение теоретической и исследовательской базы (стр. 29–45). Лоуренс Эрлбаум Ассошиэйтс.
Рейс, Х.Т., и Гейбл, С.Л. (2003). К позитивной психологии отношений. В CL Keyes & J. Haidt (Eds.), Процветание: позитивный человек и хорошая жизнь (стр. 129–159). Американская психологическая ассоциация.
Росалес, Р. М. (2016). Активизация социальных взаимодействий на работе: исследование отношений, которые способствуют процветанию сотрудников и организации. Открытый журнал социальных наук , 4 , 29–33.
Селигман, М. (2011). Процветание: дальновидное новое понимание счастья и благополучия. Свободная пресса.
Сиас, П. (2005). Качество взаимоотношений на рабочем месте и информационный опыт сотрудников. Коммуникационные исследования, 56 , 375–395.
Сиас, П.М., Кроун, К.Дж., и Джаблин, Ф.М. (2002). Взгляд экологических систем на отношения на рабочем месте. В ML Knapp & J. Daly (Eds.), Справочник по межличностному общению (3-е изд.) (стр. 615–642). Мудрец.
Общество управления человеческими ресурсами. (2016, 18 апреля). 2016 г. Удовлетворенность работой и вовлеченность сотрудников: оживление меняющейся рабочей силы. Получено с https://www.shrm.org/hr-today/trends-and-forecasting/research-and-surveys/pages/job-satisfaction-and-engagement-report-revitalizing-changing-workforce.aspx
Стоуэн Д.Л. (2016). Оздоровление на работе: Создание здоровых рабочих мест. Канадский ветеринарный журнал, 57, 1188–1190.
Умберсон, Д., и Монтез, Дж. К. (2010). Социальные отношения и здоровье: горячая точка для политики в области здравоохранения. Журнал здоровья и социального поведения, 51 , S54–S66.
Ван, X-H. Ф., Фанг Ю., Куреши И. и Янссен О. (2015). Понимание инновационного поведения сотрудников: интеграция социальной сети и перспективы обмена лидерами.