Ведущий стиль в межличностных отношениях: Принятие как ведущий психологический механизм гуманных межличностных отношений

Принятие как ведущий психологический механизм гуманных межличностных отношений

Гуманизация  межличностных отношений в образовательной деятельности актуальная и востребованная проблема. Участники или субъекты образовательной деятельности не умеют конструктивно выстраивать  межличностные отношения по отношению друг к другу. Нередко эмоциональные реакции и стереотипы сознания мешают взаимодействию и межличностной коммуникации.   

 

Основные методологические и теоретические положения нашего исследования явились результатом анализа гуманизации образования в широком философском и культурологическом аспекте; психолого-педагогических особенностей реализации идей гуманизации образовательной деятельности в образовательных учреждениях разного уровня (Ш. А. Амоношвили, А. Г. Асмолов, М. Н. Берулава, И. А. Баева, Л. П. Буева, В. В. Давыдов, Е. Ю. Клепцова, В. Г. Маралов, Т. А. Рубанцова и др.).

Под гуманизацией межличностных отношений, мы понимаем систему внутренних связей личности с окружающей действительностью в виде переживаний, действий, поступков, позиций, которые стали ее мировоззрением и выражаются в уважении (неуважении) достоинства и прав человека, его ценностей, отзывчивости, гуманного отношения, эмпатии, ассертивности и прочих проявлений как к самому себе, так и к другим людям [1-5].

Гуманизация межличностных отношений, таким образом, зависит от складывающихся в образовательной деятельности между ее участниками или субъектами связей в виде переживаний, действий, позиций, которые стали мировоззрением и выражаются в уважении (неуважении) достоинства и прав человека, его ценностей, отзывчивости, эмпатии, ассертивности, гуманного отношения  и прочих проявлений к себе и к другим.

Под гуманными межличностными отношениями нами будет пониматься результат позиции или диспозиции субъектов образовательной деятельности, возникающий в процессе межличностного взаимодействия, где конгруэнтно реализуются в вербальной коммуникации когнитивный, эмоциональный и волевой уровни развития личности [1-5].

Нами изучались специфика принятия как ведущего психологического механизма гуманных межличностных отношений [3].

Суть механизма принятия как процесса – это включение другого в индивидуальное пространство личности за счет понимания, эмпатии, ассертивности.

Принятие по определению процесс, значит, уже механизм. Однако можно выделить состояние принятия как преодоления барьера, способности к принятию как качества личности, перерастающих при определенных условиях в свойство. Например, студент после полученной стипендии находится в радостном возбужденном эмоциональном состоянии, близкому к эйфории соответственно, он более открыт к окружающей действительности и границы его восприятия внешнего мира шире. Или педагог, который в сознательном возрасте получает желательный опыт материнства или отцовства, будет в большей степени ориентирован на понимание и терпимое отношение как достоинств, так и  недостатков других воспитанников, поскольку для него проблемы ученика не будут являться катастрофичными и угрожающими его системе педагогических ценностей и человеческих смыслов, так как он состоялся как родитель и ему понятны переживания, поступки, мысли молодежи. Обратным процессу принятия будет непринятие как нежелание встать на позицию другого, невозможность простроить связь между событиями, переживаниями и ожиданиями у другой стороны. Непринятие может быть обращено и на собственную личность. Например, непринятие собственного тела или возраста. В этом случае человек будет маниакально бороться с лишним весом или его отсутствием или делать бесконечные пластические операции. Возможно непринятие событий или очевидных фактов жизнедеятельности личности, или непринятие каких-то своих черт или состояний, например беспокойства и тревоги. 

Принятие в интересующем нас аспекте актуализируется при задействовании и раскрытии таких психологических категорий, как понимание, эмпатия, ассертивность.

Рассмотрим, что представляют собой составляющие механизма принятия – это эмпатия, понимание и ассертивность.    

 Часть авторов эмпатию по праву считают механизмом, в частности, Н. Н. Обозов и включает в него когнитивные, эмоциональные и действенные компоненты. С точки зрения Н. Н. Обозова, эмпатию можно разложить на три уровня. Первый уровень – когнитивная эмпатия, которая проявляется в виде понимания психического состояния другого человека без изменения своего состояния. Эмоциональная эмпатия – второй уровень эмпатии, здесь наблюдается уже понимание состояния другого человека, проявление сопереживания и сочувствия ему, эмпатическое отреагирование. Второй уровень эмпатии объединяет в себе два варианта. Первый вариант включает простейшее сопереживание, в основе которого лежит потребность в собственном благополучии. Другая, переходная форма от эмоциональной к действенной эмпатии находит свое выражение в виде сочувствия, в основе которого лежит потребность в благополучии другого человека. И, наконец, третий уровень эмпатии как высшая форма, включающая когнитивный, эмоциональный и поведенческий компоненты. Она в полной мере выражает межличностную идентификацию, которая является не только мысленной (воспринимаемой и понимаемой) и чувственной (сопереживаемой), но и действенной. На этом уровне эмпатии проявляются реальные действия и поведенческие акты по оказанию помощи и поддержки партнеру по общению, подобный стиль поведения называется помогающим. Между тремя формами эмпатии существуют сложные взаимозависимости [2]. В изложенном подходе достаточно убедительно и логично обоснованы второй и третий уровни эмпатии – эмоциональная и действенная. Кроме этого ее первый уровень – когнитивная эмпатия, связанный с пониманием состояния других людей без изменения своего состояния, является, как считает А. Л. Журавлев, чисто когнитивным процессом. Нами разделяется данная позиция А. Л. Журавлева, и поэтому эмпатия нами не выделяется отдельным механизмом развития и формирования гуманных межличностных отношений, а является составной частью функционирования механизма принятия.

Способность к принятию, согласно утверждению гуманистически ориентированной психологии, является базисной личностной особенностью. Личность является тем более зрелой, чем в большей мере она способна к принятию других такими, какие они есть, к уважению их своеобразия и права быть собой, к признанию их безусловной ценностью и к доверию им. А это, в свою очередь, приводит к доверию к человеческой природе и сопричастности к другим людям.

Принятию окружающих такими, какие они есть, способствует понимание. Понимание в отечественной психологии исследовалось М. М. Бахтиным, В. А. Лекторским и др. Следует заметить, понимание способствует оценке и изменению воссоздаваемой в сознании ситуации, составляющих ее этапов и элементов, а также перемещение и видоизменение когнитивных оснований ситуации от одного ее элемента к другому. При этом связи и их значение, значимость между элементами ситуации меняется. Главнейшее звено процесса понимания заключается не только и не столько в установлении связей, сколько главным образом в определении значимости их. Таким образом, понимание здесь будет являться в виде взаимодействия с некоторым субъектом или объектом, в результате которого воссоздается работающая структура или схема этого субъекта или объекта. Понять что-либо или кого-либо — это значит собрать данную схему, структуру как ее функционирование в действии.

При отсутствии личностной вовлечённости понимание приводит к отстранённости, например, от воспитанника или коллеги, к невозмутимости и игнорированию.

Основой принятия должно стать сопереживание, эмоционально-интуитивное принятие и постижение внутреннего мира.

В рассмотрении эмпатии мы опираемся на разработанное Е. Н. Васильевой, Л. П. Выговской, Т. П. Гавриловой, Л. П. Стрелковой, И. М. Юсуповым и др. понятие феномена, который имеет множество форм проявления, и придерживаемся точки зрения Т. П. Гавриловой, Л. П. Стрелковой и др. относительно двух ведущих форм эмпатии: сопереживания и сочувствия, где сочувствие рассматривается как более высокая форма эмпатического реагирования[3].

Принятие как психологический механизм гуманных межличностных отношений тесно связано с ассертивностью, которая имеет три основных значения: уверенность в себе и готовность принимать ответственность за свои действия; конструктивный подход к решению проблем; желание не ущемлять чужих интересов. Следовательно, под «ассертивным поведением» понимается принцип «живи сам и давай жить другим» [5].

Таким образом, ведущим психологическим механизмом при гуманных межличностных отношениях становится принятие чего-либо как данности, как объективно существующей реальности.  

Формирование межличностных отношений у детей старшего дошкольного возраста в игровой деятльности

%PDF-1.5 % 1 0 obj > /Metadata 4 0 R >> endobj 5 0 obj /Title >> endobj 2 0 obj > endobj 3 0 obj > endobj 4 0 obj > stream

Формирование межличностных отношений у детей старшего дошкольного возраста в игровой деятльности

Липарина С. Н.1.52017-12-15T12:05:43+05:002017-12-15T12:05:43+05:00 endstream endobj 6 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] /XObject > >> /MediaBox [0 0 595.

32 841.92] /Contents [119 0 R 120 0 R 121 0 R] /Group > /Tabs /S /StructParents 0 /Annots [122 0 R] >> endobj 7 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Annots [124 0 R 125 0 R 126 0 R 127 0 R 128 0 R 129 0 R 130 0 R 131 0 R 132 0 R 133 0 R 134 0 R 135 0 R 136 0 R] /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 137 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 1 >> endobj 8 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 140 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 15 >> endobj 9 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 141 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 16 >> endobj 10 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 142 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 17 >> endobj 11 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 143 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 18 >> endobj 12 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 145 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 19 >> endobj 13 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 146 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 20 >> endobj 14 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 147 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 21 >> endobj 15 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 148 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 22 >> endobj 16 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 149 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 23 >> endobj 17 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.

32 841.92] /Contents 150 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 24 >> endobj 18 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 151 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 25 >> endobj 19 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 152 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 26 >> endobj 20 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 153 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 27 >> endobj 21 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 154 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 28 >> endobj 22 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 155 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 29 >> endobj 23 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 156 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 30 >> endobj 24 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 157 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 31 >> endobj 25 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 158 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 32 >> endobj 26 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 159 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 33 >> endobj 27 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 160 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 34 >> endobj 28 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 161 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 35 >> endobj 29 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 163 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 36 >> endobj 30 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 164 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 37 >> endobj 31 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 165 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 38 >> endobj 32 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 166 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 39 >> endobj 33 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 167 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 40 >> endobj 34 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 168 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 41 >> endobj 35 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.

32 841.92] /Contents 169 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 42 >> endobj 36 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 170 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 43 >> endobj 37 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 171 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 44 >> endobj 38 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 172 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 45 >> endobj 39 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 174 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 46 >> endobj 40 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 175 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 47 >> endobj 41 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 176 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 48 >> endobj 42 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 178 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 49 >> endobj 43 0 obj > /ExtGState > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 180 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 50 >> endobj 44 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 181 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 51 >> endobj 45 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 182 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 52 >> endobj 46 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 183 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 53 >> endobj 47 0 obj > /ExtGState > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 185 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 54 >> endobj 48 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 186 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 55 >> endobj 49 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 187 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 56 >> endobj 50 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 188 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 57 >> endobj 51 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 189 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 58 >> endobj 52 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 190 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 59 >> endobj 53 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 191 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 60 >> endobj 54 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 192 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 61 >> endobj 55 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 193 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 62 >> endobj 56 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 194 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 63 >> endobj 57 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 195 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 64 >> endobj 58 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 196 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 65 >> endobj 59 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 197 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 66 >> endobj 60 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 198 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 67 >> endobj 61 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 199 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 68 >> endobj 62 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 201 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 69 >> endobj 63 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 202 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 70 >> endobj 64 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 205 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 71 >> endobj 65 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 206 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 72 >> endobj 66 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 207 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 73 >> endobj 67 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 209 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 74 >> endobj 68 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 210 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 75 >> endobj 69 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 211 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 76 >> endobj 70 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 212 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 77 >> endobj 71 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 213 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 78 >> endobj 72 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 214 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 79 >> endobj 73 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 215 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 80 >> endobj 74 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 216 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 81 >> endobj 75 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 217 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 82 >> endobj 76 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 218 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 83 >> endobj 77 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 219 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 84 >> endobj 78 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 220 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 85 >> endobj 79 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 221 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 86 >> endobj 80 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 222 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 87 >> endobj 81 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 223 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 88 >> endobj 82 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 224 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 89 >> endobj 83 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 225 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 90 >> endobj 84 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 226 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 91 >> endobj 85 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 227 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 92 >> endobj 86 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 228 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 93 >> endobj 87 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 229 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 94 >> endobj 88 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 230 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 95 >> endobj 89 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 231 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 96 >> endobj 90 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 232 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 97 >> endobj 91 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 233 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 98 >> endobj 92 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 234 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 99 >> endobj 93 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 235 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 100 >> endobj 94 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 236 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 101 >> endobj 95 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 237 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 102 >> endobj 96 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 238 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 103 >> endobj 97 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 239 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 104 >> endobj 98 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 240 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 105 >> endobj 99 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 241 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 106 >> endobj 100 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 242 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 107 >> endobj 101 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 243 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 108 >> endobj 102 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 244 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 109 >> endobj 103 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 245 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 110 >> endobj 104 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 246 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 111 >> endobj 105 0 obj > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 248 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 112 >> endobj 106 0 obj > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 250 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 113 >> endobj 107 0 obj > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 252 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 114 >> endobj 108 0 obj > endobj 109 0 obj > endobj 110 0 obj > endobj 111 0 obj > endobj 112 0 obj > endobj 113 0 obj > endobj 114 0 obj > endobj 115 0 obj > endobj 116 0 obj > endobj 117 0 obj > endobj 118 0 obj > stream x

Почему важны навыки межличностного лидерства и как их улучшить?

Автор статьи: Софи Поулсен

Интервью

Современным лидерам необходимы сильные навыки межличностного лидерства, такие как общение, эмоциональный интеллект и управление людьми, если они хотят руководить более эффективно. Продолжайте читать, чтобы узнать больше о межличностном лидерстве и наиболее важных навыках межличностного общения для (будущих) лидеров.

Что такое межличностное лидерство?

Межличностное лидерство — это способность вдохновлять других и вовлекать их в работу, направленную на достижение общей цели. Навыки межличностного общения также известны как «мягкие навыки».

Межличностные лидеры выявляют лучшее в других посредством расширения прав и возможностей, мотивации и ролевого моделирования.

Почему навыки межличностного общения имеют решающее значение в управлении?

Люди с сильными навыками межличностного общения, как правило, становятся хорошими лидерами благодаря своей способности общаться и мотивировать окружающих.

 

В опросе лидерства, проведенном Австралийским институтом менеджмента в 2019 году, респонденты назвали общение, эмоциональный интеллект и управление людьми наиболее важными навыками межличностного общения для лидерства, опережая «сложные навыки», такие как управление финансами и анализ данных. В то время как «традиционные» лидерские навыки, такие как стратегическое планирование и бизнес-аналитика, по-прежнему имеют решающее значение для будущего, наиболее эффективные лидеры также полагаются на свои навыки межличностного общения, чтобы вдохновлять и вовлекать других.

Наиболее важные навыки межличностного лидерства

1. Связь –

Ключ к успешному лидерству — общение.

Чтобы привести свои команды к успеху, менеджеры должны уметь эффективно общаться как вербально, так и невербально. На самом деле, одним из самых важных навыков построения команды является вербальное общение, помогающее командам не сбиться с пути и успешно завершать проекты.

Менеджеры с сильными навыками вербального общения выражают конструктивную обратную связь, отдают должное другим, уважительно дисциплинируют сотрудников, проявляют интерес к другим, говорят спокойно даже в стрессовых ситуациях и демонстрируют настойчивость.

2. Управление конфликтами –

Будь то разногласия по поводу обязанностей, методов работы или даже личностей, никто не любит разрешать конфликты на работе. Тем не менее, по данным Института управления проектами, управление конфликтами является основной компетенцией для многих руководителей.

Эффективное разрешение конфликтов может иметь положительные результаты. Используя навыки межличностного лидерства, такие как настойчивость, посредничество, эмпатия, содействие, творческое решение проблем, подотчетность и активное слушание, лидеры могут разрешить конфликт, чтобы найти лучшие результаты для всех участников.

3. Прослушивание –

Регулярное слушание — или «внутреннее слушание» — признак плохого лидерства. Вы можете притворяться, что слушаете другого человека, когда на самом деле вы сосредоточены на своем внутреннем диалоге и мыслях. С другой стороны, глубокое слушание — это навык межличностного лидерства, который фокусируется на таких вещах, как язык тела и другие невербальные сигналы, чтобы понять, что на самом деле нужно другому человеку, даже если он не говорит об этом прямо.

Согласно исследованию Emtrain, проведенному в 2020 году, каждый десятый сотрудник не верит, что его руководство выслушает его жалобу, из-за чего они чувствуют себя неуслышанными и лишенными поддержки, что сказывается на их производительности. Таким образом, внимательное слушание может улучшить опыт и производительность сотрудников.

Методы глубокого слушания включают установление доверия, перефразирование для демонстрации понимания, задавание открытых вопросов и ожидание, чтобы высказать свое мнение.

4. Эмпатия –

Эмпатия — это способность поставить себя на место другого человека, чтобы понять его чувства, мысли и действия и, в конечном счете, представить себе, что он должен чувствовать.

В своем отчете Global Talent Trends 2020 компания Linkedin назвала эмпатию ключевой тенденцией бизнеса на следующее десятилетие.

Кроме того, 86% сотрудников считают, что эмпатия важна на рабочем месте, но менее половины говорят, что их руководители проявляют эмпатию. Лидеры, которым не хватает эмпатии, могут привести к демотивации командной среды и снижению производительности. Кто захочет работать на лидера, который не заботится о своих людях?

5. Влияние –

Лидеры и менеджеры должны иметь возможность получить влияние в своих организациях, чтобы повысить производительность и развитие своей команды.

Менеджеры, которым не хватает навыков влияния или ведения переговоров, с большей вероятностью уступят другим требованиям. Согласно отчету CPP Global, это может привести к снижению морального духа команды, низкой вовлеченности сотрудников и увеличению текучести кадров.

Чтобы влиять без полномочий, менеджеры могут использовать навыки межличностного лидерства, такие как внимательное слушание, эффективное утверждение и самосознание.

Советы по улучшению навыков межличностного лидерства

1. Запросить обратную связь –

Хотя вы, возможно, уже хорошо понимаете свои сильные и слабые стороны как лидера, не помешает спросить мнение других. Какие навыки межличностного лидерства у вас самые сильные? Какие навыки вам нужно улучшить?

Получение обратной связи от вашего руководителя и коллег жизненно важно для вашего постоянного развития и поможет вам обрести уверенность в себе на работе.

2. Получить ответственного партнера —

Подотчетный партнер — это тот, кто возлагает на вас ответственность за достижение задач и целей, которые вы перед собой ставите. В этом случае, если вы хотите улучшить свои навыки межличностного лидерства, ваш партнер по подотчетности может помочь вам не сбиться с пути и следить за тем, чтобы вы продолжали развивать свои навыки. Ваш партнер по подотчетности также может регулярно предоставлять отзывы и советы.

В качестве партнера по подотчетности выберите того, кто не осуждает и с кем вам комфортно делиться. Если вы что-то скрываете от своего партнера, это лишает вас цели.

3. Присоединяйтесь к EMERGE!

К счастью для вас, THNK предлагает программу Emerging Leaders Program для молодых специалистов, которые хотят развить свои навыки межличностного лидерства! На этом шестинедельном онлайн-курсе вы разовьете свои личные и профессиональные навыки, чтобы более эффективно руководить другими.

Программа EMERGE фокусируется на важных навыках межличностного управления, таких как общение, внимательное слушание, управление конфликтами, влияние без полномочий и переформирование.

Развивайте свое лидерство

Навыки межличностного лидерства, такие как общение, сочувствие и влияние, имеют решающее значение для нынешних и будущих лидеров. Если вы хотите научиться вдохновлять и мотивировать других делать свою работу лучше, присоединяйтесь к программе THNK EMERGE, где вы разовьете свои навыки межличностного общения для более эффективного лидерства.

Изучите навыки межличностного лидерства в качестве менеджера

THNK — это целеустремленное социальное предприятие, разрабатывающее эмпирические и преобразующие программы лидерства для развития творческих лидеров, способных предлагать инновационные решения для самых серьезных мировых проблем.

У нас есть программы лидерства для трех уровней карьеры.

• Программа для начинающих лидеров (онлайн)
• ПРОЦВЕТАНИЕ для более опытных лидеров (онлайн)
• Наша флагманская программа для руководителей высшего звена.

7 Характеристики межличностного лидера

  Вы когда-нибудь играли в шарады? В игре лидер передает сообщение своей команде, разыгрывая сообщение, а члены команды пытаются угадать, что говорится в сообщении — в течение определенного периода времени — просто глядя на действия лидера своей команды. Выигрывает та команда, которая быстрее угадает сообщение за это время.

Если вы знакомы с этой игрой, держу пари, вы знаете, что в этой игре главное соединение. Если лидер не научится находить общий язык с членами своей команды, команде будет трудно победить в игре.

Тот же принцип применяется к руководителям и командам внутри организации.

Если лидер не знает, как наладить связь с членами своей команды, организация столкнется с трудностями в достижении своих целей. Причина в том, что организация состоит из разных людей, и успех организации не только приписывается лидеру, но и достигается благодаря усилиям лидера и членов команды.

Поэтому, если вы хотите, чтобы ваша организация выжила и выделилась в этом быстро меняющемся и конкурентном деловом мире, вам, как руководителю, необходимо построить здоровые отношения с членами вашей команды.

Вы можете сделать это, развивая свои навыки Межличностная эффективность .

Межличностная эффективность: ключ к эффективному лидерству
 

Межличностная эффективность определяется как способность настраиваться на других. Обладание этой компетенцией позволит вам, как лидеру, демонстрировать сострадание и чувствительность, успокаивая других и способствуя установлению взаимопонимания с самыми разными людьми. Это позволит вам использовать дипломатию, такт и навыки межличностного общения, чтобы облегчить сделки и отношения с другими. Благодаря тому, что они могут общаться и мотивировать окружающих, люди с высокими показателями межличностной эффективности становятся лучшими лидерами.

Согласно исследованиям, лидеры и менеджеры получают наибольшую выгоду от межличностной эффективности. Это связано с тем, что межличностные лидеры выявляют лучшее в других посредством расширения возможностей, вдохновения и ролевого моделирования.

Согласно исследованию, проведенному исследователями из Исполнительного совета корпорации, 50-70% лидеров, руководителей и менеджеров терпят неудачу в течение восемнадцати месяцев после вступления в должность. В большинстве случаев эти неудачи происходят не из-за недостатка знаний или технических навыков, а из-за плохих навыков межличностного общения.

И наоборот, лидеры, руководители и менеджеры с сильными навыками межличностного общения, как правило, более оптимистичны, имеют лучшие и более эффективные стили руководства и позитивно взаимодействуют с членами команды и сотрудниками. Эти лидеры также пользуются большим уважением и, как правило, добиваются большего успеха.

7 Характеристики межличностного лидера

 

Эффективные и успешные лидеры обладают отличными навыками межличностного общения. Они эффективно выполняют свои обязанности, поскольку демонстрируют следующие характеристики: 

1. Они сопереживают.
 

 

Эмпатия — это способность поставить себя на место другого человека, чтобы понять его чувства, идеи и поведение и, в конечном счете, представить себе, что он должен чувствовать.

Знать, чего хотят и в чем нуждаются члены вашей команды, сопереживать им и интересоваться их мыслями и чувствами — все это характеристики чуткого лидерства.

Межличностные лидеры — чуткие лидеры. Они пытаются понять, в какой ситуации находятся члены их команды. Они делают это, часто связываясь с членами своей команды. Они внимательно слушают, что говорят, и используют эти разговоры для оценки прогресса своих членов и, что наиболее важно, их психического и эмоционального здоровья.

Если у вас нет такой практики, запланируйте регулярные встречи с вашими наиболее важными сотрудниками, партнерами и клиентами, чтобы узнать об их проблемах и узнать, как вы можете лучше всего им помочь. Если вы не примете превентивные меры, вы можете потерять ключевых сотрудников.

2.  Они искренне интересуются другими людьми.
 

Межличностные лидеры бескорыстны и ориентированы на других. Они находят время, чтобы настроиться на чувства других людей и выяснить, что ими движет.

Межличностные лидеры проявляют неподдельный интерес и проявляют любопытство к другим людям; они хотят знать, кто другой человек, что он делает и как он думает. Разговоры с ними не только о них, но и о том, чтобы узнать другого человека, с которым они разговаривают.

3.  Они хорошие слушатели.

Межличностные лидеры обладают исключительными навыками слушания. Они слушают без осуждения. Они внимательно слушают, что люди говорят, а что нет. Они хорошо читают вербальные и невербальные сигналы.

Неэффективные лидеры не умеют слушать. Они могут притворяться, что слушают, в то время как на самом деле думают о себе. Подлинное слушание включает в себя слушание для понимания, а также наблюдение за языком тела другого человека и другими невербальными индикаторами, чтобы понять, что нужно другому человеку, даже если он этого не говорит.

Согласно опросу Emtrain 2020 года, каждый десятый сотрудник не доверяет своему начальству выслушать жалобу, что снижает его производительность. Глубокое слушание повышает удовлетворенность сотрудников и производительность.

Подлинное слушание включает в себя установление доверия, перефразирование для демонстрации понимания и задавание открытых вопросов.

4.  У них отличные коммуникативные навыки.
 

 

Секрет высокоэффективного лидерства заключается в общении.

На самом деле, исследования показывают, что трое из каждых четырех сотрудников выбирают хорошую коммуникацию как наиболее важное лидерское качество. Однако только треть респондентов считают, что их лидеры успешно общаются.

Межличностные лидеры хорошо общаются. Они легко взаимодействуют с другими, даже на невербальном уровне. Они знают стили общения других и общаются с другими, используя оптимальный подход.

Они могут общаться ясно, логично и организованно. Они могут говорить правду в любви и уметь убеждать других своей речью.

Они знают, как заинтересовать и бросить вызов людям своими словами. Они знают, как правильно сообщать сложные вещи другим людям. Их слова воодушевляют, а не унижают, и часто пробуждают в людях лучшее.

5.   Они отлично справляются с конфликтами.
   

 

Поскольку межличностные лидеры обладают эмпатией и хорошо общаются, они хорошо справляются с конфликтами. Они знают, как логически вести дела с обеими сторонами, и знают, как помочь конфликтующим сторонам прийти к решению, которое пойдет на пользу всем.

6.  Они уважают других.  

Межличностные лидеры ценят каждого. Они относятся к людям с искренним уважением и уважением, независимо от их ранга или статуса. Они проявляют к другим такое же уважение, как и к себе, прекрасно понимая ценность поговорки о том, что «уважение порождает уважение».

Межличностные лидеры уважают членов своей команды, разговаривая с ними тактично, ценя их мнение и хорошо с ними обращаясь.

7.  Они выбирают лучших людей.
 

Межличностные лидеры не эгоистичны. Они думают не только о собственном росте и развитии, но и о росте и развитии окружающих их людей. Они думают и придумывают программы, которые помогут членам их команды стать лучшими не только на работе, но и во всех аспектах жизни.

Развитие межличностной эффективности  

А вы? Считаете ли вы себя межличностным лидером? Если вам все еще не хватает знаний в этой области, вы можете воспользоваться следующими советами, чтобы развить эту компетенцию: 

• Не забывайте ставить других людей на первое место. «Сначала стремитесь понять», — по словам Стивена Кови, — это привычка высокоэффективных людей.
• Поймите, что у людей разные характеры. Научитесь использовать многие типы межличностных навыков, узнайте и поймите людей, с которыми вы взаимодействуете, и выберите технику межличностного общения, которая наиболее удобна для них, а не для вас.
• Всесторонне оцените свои способности к межличностному общению или запросите честные комментарии от людей, которым вы доверяете. Вы высокомерны, бесчувственны, отстранены, неприступны, нетерпеливы, слишком настойчивы, слишком стремитесь перейти к повестке дня или поставленной задаче или слишком заняты, чтобы по-настоящему слушать других?
• Пройдите курс слушания или прочитайте книгу, чтобы научиться правильно слушать других — не только то, что они говорят, но и то, что они не говорят. Прислушайтесь к тому, что их вдохновляет, что они требуют от вас в это время, и их эмоциональное состояние.
• Обратите внимание на то, как другие реагируют на вас. Они кажутся беспокойными? Делают ли они шаг назад, смотрят на часы или смотрят в сторону в поисках выхода? Они кажутся встревоженными, заикаются или возятся со своими документами или личными вещами? Работайте в три раза усерднее, чтобы наблюдать, как другие реагируют на вас.
• Поделиться информацией. Поделитесь «почему за чем». Объясните, как вы пришли к своим выводам, и, что более важно, предложите другим высказать свои мысли и взгляды.
• Управляйте своими невербальными сигналами. Люди, которые улыбаются и безмятежны, которые кивают, когда другой человек говорит, которые говорят приятным тоном, не слишком быстро или агрессивно, язык тела и лицо которых демонстрируют открытость, а также люди, которые кажутся удобными и приветливыми, получают более положительные ответы.

Эффективное руководство имеет решающее значение для успеха любой команды и организации. Одной из отличительных черт великого лидера является способность выявить лучшее в членах своей команды и вдохновить их на достижение большего, чем они когда-либо считали возможным.

Межличностная эффективность поможет вам в этом. Это поможет вам стать лучшим лидером, поможет вашей команде стать более активной и заинтересованной, а также поможет вашей организации выделиться в этом быстро меняющемся и конкурентном деловом мире.

Станьте межличностным лидером прямо сейчас!

Мы здесь, чтобы помочь

В People Builders у нас есть команда опытных инструкторов и коучей, которые помогут вам и вашей команде повысить эффективность межличностных отношений  и Эмоциональный интеллект . Свяжитесь с нами сегодня, чтобы быстро поговорить и узнать, как мы можем сотрудничать с вами, чтобы обучать и тренировать вас и вашу команду.

Если вы заинтересованы в получении сертификата тренера и коуча в области социального и эмоционального интеллекта, прикладной неврологии или расширенного DISC, посетите наш веб-сайт People Builders Institute.