Что такое амбидекстрия: Амбидекстрия. Что такое «Амбидекстрия»? Понятие и определение термина «Амбидекстрия» – Глоссарий

Столичный психолог рассказала об уникальных способностях детей-амбидекстров

Все дети уникальны, у каждого — свои особенности. Порой родители не знают, как себя правильно вести: принять их или стараться исправить и переучить ребенка. В число таких особенностей входит детская амбидекстрия — врожденное (иногда — выработанное) одинаковое развитие и левой, и правой руки. Как лучше вести себя с таким ребенком, какие у него сильные и слабые стороны, как заниматься его воспитанием? Психолог из семейного центра «Печатники», кандидат психологических наук Ирина Кутянова отвечает на самые распространенные вопросы о детях-амбидекстрах.

Амбидекстрия — одинаково успешное владение обеими руками. Человек может как родиться с этим навыком, так и приобрести его. Примерно 1% младенцев появляются на свет уже с врожденной амбидекстрией. Чаще всего амбидекстрия развивается у левшей — из-за постоянных тренировок или переучивания.

Переучивать ребенка или оставить в покое

В семейный центр «Печатники» обратилась москвичка, воспитывающая семилетнего сына: «Как переучить ребенка, который выводит прописи и рисует то правой, то левой рукой?» Маме казалось, что если сын не переучится на правую руку, то ему будет сложно учиться в школе и быстро усваивать новый материал.

Психолог разъяснила маме, что амбидекстрия — это нормально, не нужно насильно переучивать ребенка, чтобы при письме он использовал только правую руку. Родителям ребенка-амбидекстра надо знать о некоторых особенностях, которые стоит учитывать при его развитии и воспитании.

«Если ребенок прекрасно владеет обеими руками, но одна доминирует, также не нужно паниковать. Понаблюдайте за ребенком: важно определить, какое полушарие головного мозга главнее. Для этого можно провести тесты с психологом. Результаты тестирования помогут спланировать дальнейшее обучение и развитие ребенка»,

 — рассказала Ирина Кутянова.

Как амбидекстрия влияет на память и мышление

Дети-амбидекстры активны от природы. Они быстрее усваивают материал, могут выполнять дополнительные задания к нему. Эту активность необходимо грамотно направлять, иначе ребенок начнет скучать и капризничать. При этом эмоциональные вспышки и капризы у амбидекстров проявляются ярче, чем у обычных детей. Их нервная система быстрее истощается. Поэтому при работе с ними рекомендуется чаще их переключать на другую активность.

Важно знать: амбидекстры более ранимы, чем обычные дети. Не следует повышать голос и проявлять грубость по отношению к ним. Они воспринимают это болезненно. Лишь благодаря спокойному тону можно начать доверительное общение с ребенком-амбидекстром и сотрудничать с ним.

«С возрастом у ребенка качества, связанные с амбидекстрией, проявляются ярче. Самый сложный период для него — это подростковый возраст от 11 до 14 лет. В это время у школьников могут возникнуть проблемы с успеваемостью. Появляется повышенная утомляемость, раздражительность и тревожность. Возможны боли и тяжесть в голове. В этот период важно грамотно распределять школьную нагрузку и переключаться на творческую деятельность: прослушивание музыки, рисование, танцы»,

 — советует психолог.

Сильные стороны ребенка-амбидекстра

• Он быстрее учится, так как у него задействованы оба полушария головного мозга.
• Может быстро переключаться с одной задачи на другую.
• У него хорошо развиваются волевые качества.
• Способен быстро оценивать ситуацию с разных сторон.
• Успешно овладевает как логическим, так и образным мышлением.
• Дети-амбидекстры могут успешно реализовать себя как в культурной, так и естественно-научной сферах.

Упражнения на развитие способностей

Если ребенок-амбидекстр является переученным левшой, его правополушарное мышление и творческие способности более развиты. Для гармоничного развития родителям рекомендуется обратить внимание на логику ребенка: необходимо давать ему решать задачки на логику и математику, обучить шахматам.

Если ребенок амбидекстр от рождения, то здесь акцент на разнообразные задания — и на творческую активность, и на логическое мышление. Так можно добиться максимально эффективного и всестороннего развития ребенка.

Для лучшей синхронизации работы полушарий головного мозга полезно следующее упражнение — его можно проводить для амбидекстров и обычных детей. Ребенок берет в обе руки карандаши или фломастеры и рисует одной рукой круг, а другой — квадрат. Можно делать это же упражнение, описывая разными руками разные геометрические фигуры в воздухе. Также можно менять фигуры, усложняя задания: рисовать ромб, прямоугольник, зигзаг и так далее.

Помните! Ребенок-амбидекстр быстрее учится новому, способен выполнять несколько задач одновременно, поэтому часто в детском саду или школе он начинает скучать. Родителям и педагогам стоит давать ему дополнительные задания: например, не только нарисовать рисунок, но и придумать к нему сказку или историю.

Компенсируем слабые стороны амбидекстра

К слабым сторонам ребенка-амбидекстра можно отнести:

• быструю утомляемость,
• снижение концентрации внимания из-за больших нагрузок,
• гиперактивность,
• головные боли из-за большого количества поступающей информации,
• раздражительность и плаксивость.

Для амбидекстров полезны задания на концентрацию внимания и саморегуляцию. У дошкольников повышен исследовательский интерес ко всему, поэтому важно держать ребенка в поле зрения и мягко направлять.

Важно не срываться на ребенке, а направлять его энергию в конструктивное русло. Когда такой ребенок расстраивается, родителям нужно сохранить спокойную и ровную интонацию в голосе, успокоить его, выяснить причины расстройства. Папа и мама могут стать примером того, как правильно справляться со своими негативными эмоциями.

Не нужно оказывать давление на ребенка при выборе ведущей руки. Например, не говорите ему, какой рукой надо есть или учиться писать прописи. Важно прислушиваться к нему и замечать естественную склонность: какой рукой он сам тянется к ручке или фломастеру, какой рукой он ест.

Памятка для родителей

Важно знать и помнить, что у детей-амбидекстров могут возникнуть проблемы в обучении из-за их неусидчивости, гиперактивности, рассеянности внимания. Все это в совокупности приводит к ошибкам, в частности, по русскому языку и математике — везде, где требуется точность.

Если взрослые, учителя или родители начинают эмоционально подавлять таких детей, у них возникает утомляемость, забывчивость и раздражительность, которые могут сопровождаться головными болями. Эмоциональные всплески помогают амбидекстрам снимать излишнее напряжение, но становятся настоящим испытанием для близких.

Если родители испытывают сложности в общении с детьми-амбидекстрами, можно обратиться к специалистам за квалифицированной помощью через портал «Мой семейный центр». Психологи подскажут родителям, как лучше взаимодействовать с таким ребенком.

Источник

Пресс-служба Департамента труда и социальной защиты населения города Москвы

Амбидекстры и амбисинистры

Многие считают и даже в школе учат, что правое полушарие отвечает за левую половину тела, а левое — за правую половину. И довольно популярна теория, что правши и левши отличаются по своим способностям и навыкам: у левшей развита интуиция, у правшей — логика.

Это, на мой взгляд, если не примитивное, то сильно упрощённое понимание процессов, происходящих в человеческом мозге. Такое грубое разделение функций с обобщением способностей всех отделов полушарий, и даже не их взаимодействия, просто игнорирует конкретные участки мозга, которые в эти полушария могут входить, а также, например, строение коры головного мозга,  борозды и спайки, соединяющие полушария. 

Нейроанатомия, само собой, не ограничивается делением мозга просто на два полушария, а показывает, что все элементы мозга имеют функциональное значение. Есть деление на доли, на отделы, на области, и каждая из них за что-то отвечает, поэтому стоит рассматривать скорее их, чем целые полушария. 

Ввиду специализации отделов мозга, даже если человек хорошо пишет обеими руками, это совсем не означает, что он мыслит как Эйнштейн, а рисует как Ван Гог. Более того, у такого человека (амбидекстра) может быть и просто развита мелкая моторика обеих рук, а умственных или творческих способностей от этого будет не больше, чем у обычных правши или левши.

Анатомическое строение головного мозга с примерным разделением функций между зонами и отделами

(источник: s14.stc.all.kpcdn.net)

Амбидекстрия

Амбидекстры владеют как правой, так и левой рукой. Открою секрет: мы все рождаемся амбидекстрами. Однако к четырём годам формируется асимметрия мозговых структур, и мы «делаем выбор» в пользу правой или левой руки. 

Прирождённые амбидекстры, которые сохраняют способность одинакового владения обеими руками, составляют всего около одного процента населения нашей планеты, причём даже те, кто причисляет себя к «двуруким», не всегда способны продемонстрировать абсолютно равнозначное владение обеими руками. Тем не менее, у таких людей межполушарная асимметрия всё же сведена к минимуму. 

Правшей на нашей планете куда больше — примерно 45%, а чистых левшей всего около 10%. Оставшуюся часть составляют люди, у которых есть преобладание какой-либо руки при выполнении конкретного действия — те, у кого так называемое «смешанное преобладание». Кстати, у многих видов животных всё как раз наоборот — левши составляют большинство популяции.

Деление способностей и одарённости в какой-либо области по преобладанию руки, как уже было сказано, весьма условно. Существует даже теория, что развитие моторики левой или правой руки нисколько не влияет на те участки мозга, что не задействованы в координации движений.

А в чём тогда особенность амбидекстров в плане функциональной нагрузки мозговых структур? 

У правшей или левшей идёт посменная активация определенных зон мозга в зависимости от загруженности. Таким образом обеспечивается физическая и эмоциональная разгрузка зон мозга. У амбидекстров с этим сложнее. Поскольку асимметрия мозга у них сведена на нет, переадресация нервных импульсов из перегруженных зон происходит труднее. Нет асимметрии, нет особых участков, которые готовы разгрузить другие зоны. 

Взгляните на гифку ниже. Направление вращения фигуры можно легко изменить, стоит только чуть поднапрячься. Так мы активируем левые или правые участки мозга, перенаправляя нагрузку из одного полушария в другое. Мне всегда было интересно, что будут видеть амбидекстры с их равнозначной функциональностью мозга в таком случае.

Вращающаяся фигура девушки. Направление движения зависит от активации левого или правого отдела мозга. Хотя некоторым вообще кажется, что она всегда стоит к ним лицом…

(источник: netlore.ru)

Поскольку с разделением функций между загруженными и незагруженными участками мозга у амбидекстров есть некоторые проблемы, учёные выделили несколько недостатков амбидекстрии: амбидекстры довольно быстро устают, хуже концентрируют внимание и довольно долго обрабатывают информацию, приходящую извне. Дети-амбидекстры подвержены гиперактивности. Кроме того, считается, что они испытывают трудности в овладении языковыми навыками. Показатели амбидекстров при прохождении тестов на интеллект, мышление, арифметику и память обычно несколько ниже, чем у леворуких или праворуких. А еще по результатам одного из немногочисленных феноменов амбидекстрии, было сделано предположение, что амбидекстры чаще страдают шизофренией, чем обычные люди — у многих амбидекстров обнаружили ген LRRTM1, который ответствен за потенциальное возникновение данного заболевание. Левши также попали в категорию потенциальных носителей данного гена. Разумеется, это не означает, что все амбидекстры или левши больны шизофренией.

Есть множество теорий, которые утверждают, что врожденная амбидекстрия свидетельствует о большей талантливости в сравнении с людьми с доминирующей правой или левой рукой. Кто-то утверждает, что уровень развития амбидекстров выше, чем у других людей. 

Однозначным остаётся факт, что одинаковое владение обеими руками, помогает в спорте, в искусстве, в музыке. Многие спортсмены вырабатывают данный навык в обязательном порядке, поскольку без него достичь чего-либо в этой сфере порой просто не представляется возможным. Ну и конечно, не стоит забывать про чисто бытовые ситуации, от самого безобидного — когда «не знаешь, за что хвататься» — до весьма неприятного вроде переломов.

«выработанная» амбидекстрия

Как и в случае с врождённой амбидекстрией, выработка подобного навыка может привести к перегрузке. Но всё же находятся те, кто самостоятельно развил в себе описанное выше качество.

Оценка влияния этого навыка на жизнь амбидекстра двояка: кто-то с воодушевлением рассказывает, как после овладения обеими руками межполушарная асимметрия сойдёт на нет, а мозг будет работать гармонично и эффективно, вырабатывая новые способности и навыки, а кто-то сообщает, что «двурукость» приведёт к конфликту функций головного мозга и торможению мыслительных процессов.

В начале XX века Джон Джексон, старший преподаватель школы грамматики в Белфасте, выдвинул теорию о раздельном функционировании двух полушарий и даже основал Культурное общество амбидекстров. По его мнению, вырабатывание праворукости давало развитие только половины мозга, и, следовательно, вело к потере потенциала другого полушария. 

Если бы он оказался прав, амбидекстры были бы просто сверхлюдьми.

Пока неизвестно, приведёт ли выработанная амбидекстрия к таким же последствиям, что и врожденная, но на основании определённого опыта можно сказать, что при активной тренировке недоминирующей руки может повышаться агрессивность, раздражительность, быстро меняться настроение, а также замедлиться скорость подсчётов, совершения выводов или умозаключений.

Некоторые учёные даже считают, что это может вести к дисбалансу в психическом состоянии и в конечном итоге привести к развитию психических заболеваний. 

Но после приобретения амбидекстрии, как правило, остаётся неплохой навык, который применим во многих сферах. Просто во время обучения необходимо внимательно следить за своим физическим и эмоциональным состоянием. А потом наслаждаться тем, что вы можете выполнять любые действия обеими руками и, если верить отдельным теориям, радоваться развитию творческих и аналитических способностей одновременно.

Рекомендации к тренировкам

Если вы всё же загорелись идеей развить у себя амбидекстрию, первой рекомендацией будет набраться терпения. Чтобы развить этот навык и при этом не перегрузить себя и свой мозг, сохранив ясность мысли, может понадобиться не один год, может, даже пять (хотя всё индивидуально).

Начните с обычного теста на определение «руки ведущей». Возможно, вам будет легче, если вы узнаете, что природа заложила в вас вовсе не праворукость, а леворукость или наоборот. Таким образом, ваш потенциал поможет вам быстрее освоить данный навык.

Один из классических тестов на определение праворукости или леворукости.

(источник: aif.ru)

Начните с малого! Не бросайтесь делать всё и сразу недоминирующей рукой. Скорее всего, вам это очень быстро надоест, а результаты работы, что вы проделали в самом начале пути, несколько разочаруют. Попробуйте выполнять какие-то бытовые действия другой рукой, например, мыть посуду, вытирать пыль или чистить зубы. С готовкой экспериментировать не советую — чревато плачевными последствиями на начальных этапах.

Когда почувствуете себя более или менее уверенно при таких повседневных операциях, перейдите к старым добрым прописям, родным крючкам и кружочками, что мы все выводили в детстве в первом классе. А когда освоите и это, пишите тогда, когда можете и то, что можете при любой возможности. Но не забывайте о следить за усталостью, не пичкайте свой мозг леворукостью или праворукостью, которую пытаетесь выработать в добавок к уже имеющемуся навыку от другого полушария.

Можете попробовать гулять в направлениях, противоположных привычному маршруту. Однако эффективность такого метода тренировки я не проверяла.

Если вы увлекаетесь спортом, поделайте привычные вам упражнения другой рукой или ногой, это также поможет вам развить амбидекстрию. Когда вы уже выработаете навык владения обеими руками, он, скорее всего, останется с вами навсегда.

Амбисинистрия

До сих пор было немало сказано и о правшах, и о левшах, и о тех, кто владеет руками в равной степени. А есть и люди, которые плохо владеют обеими руками — амбисинистры. Такая «криворукость» может быть как врождённой (причём таких людей ещё меньше, чем врожденных амбидекстров), так и приобретенной в результате травм, заболеваний. Амбисинистрам не остается выбора, кроме как прибегать к описанным выше рекомендациям и другим довольно утомительным методам, чтобы исправить положение. Такой труд заслуживает уважения.

Неизученность феноменов доминирования полушарий

К сожалению, неврология пока мало дает сведений о том, какое влияние имеет доминирование той или иной руки или их полная функциональная равнозначность на психику человека, на его способности и таланты. Остаётся только надеяться, что в будущем учёные смогут предоставить нам больше информации, чтобы мы могли органично использовать и развивать новые навыки и умения, прибегая к таким хитростям, как, например, обучение амбидекстрии.

Нашли опечатку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter.

Кто такой амбидекстр? | Вечные вопросы | Вопрос-Ответ

Амбидекстр (от лат. ambo — «оба» и лат. dextera — «правая рука») — это человек с одинаково развитыми полушариями мозга. Отсутствие доминанты приводит к тому, что он может одинаково хорошо работать как левой, так и правой рукой.

Самым известным амбидекстром был Леонардо да Винчи. Он рисовал обеими руками и был талантлив в живописи, музыке, математике и инженерии. Среди амбидекстров также — академик Андрей Сахаров, музыкант Джимми Хендрикс, президент США Гарри Трумэн, художник и мультипликатор Владимир Сутеев, изобретатель Никола Тесла, актёр Том Круз, теннисистка Мария Шарапова, певица Мирей Матье и многие другие.

Какое преимущество даёт амбидекстрия человеку?

Равное развитие функций обеих рук даёт возможность человеку выполнять двигательные действия правой и левой рукой с одинаковой скоростью и эффективностью. Такие люди достаточно быстро оценивают ситуацию и быстро принимают решения.

На сегодняшний день амбидекстров насчитывается менее 10% среди мужчин и около 15% среди женщин.

Можно ли развить двурукость?

Да, можно. Навык может быть как врождённый, так и наработанный, его можно развивать и совершенствовать, что и используется при подготовке высококлассных спортсменов, разведчиков, воинов боевых искусств.

Чтобы развить в себе двурукость, достаточно выполнять простые упражнения: одной рукой прикоснитесь к кончику носа, а другой — к мочке уха. Затем постарайтесь быстро менять руки. Или, например, другое задание: возьмите в обе руки по карандашу и попытайтесь одновременно рисовать различные предметы.

За что отвечают разные полушария мозга у человека?

Левое полушарие мозга отвечает за логику, организацию, математические способности и контролирует правую часть тела (из-за перекреста нейронов в мозолистом теле). Правое полушарие более «творческое», оно отвечает за интуитивное и чувственное восприятие, контролирует левую половину тела.

Функции левого полушария:

– обработка вербальной информации,
– аналитическое мышление,
– буквальное понимание слов,
– последовательное (поэтапное) мышление,
– математические способности,
– логика,
– абстракция,
– предприимчивость (поиск новых способностей, возможностей).

Функции правого полушария:

– интуиция,
– символы, образы,
– видение цельной картины (одновременно много разной информации),
– музыкальность,
– интонация речи,
– метафоры,
– воображение,
– художественные способности,
– эмоции,
– секс,
– мистика,
– мечты.

Смотрите также:

Амбидекстрия — это… Что такое Амбидекстрия?

Амбидекстри́я (от лат. ambo — «оба» и лат. dextera — «правая рука») — врождённое или выработанное в тренировке равное развитие функций обеих рук без выделения ведущей руки и способность человека выполнять двигательные действия правой и левой рукой с одинаковой скоростью и эффективностью.^[1] Обратное явление, когда человеку сложно использовать обе руки, называют амбисинистрией.

Известные люди — амбидекстеры

• Леонардо да Винчи^[2]
• Ронни О’Салливан^[3]
• Мартина Навратилова^[4]
• Джими Хендрикс — мог играть на гитаре и как правша (зажимая струны на грифе левой рукой), и как левша.^[5] При этом левой рукой он мог играть, и просто перевернув налево «правостороннюю» гитару (басовыми струнами вниз)^[6], и натянув струны в обратном порядке, чтобы в левостороннем варианте басовая струна была вверху (зеркально правостороннему)^[7]
• Тим Аллен^[8]
• Святослав Вакарчук^[9]
• Владимир Сутеев^[10]
• академик Андрей Сахаров^[11]
• Хайден Кристенсен — пишет правой рукой, а в хоккей играет — держа клюшку в левой руке.^[12].
• Никола Тесла («Сейчас я одинаково владею обеими руками, а тогда я был левша и в моей правой руке было относительно мало силы». «Мои изобретения». Н. Тесла).
• Роберт Бейден-Пауэлл^[13].
• Сигэру Миямото^[13]
• Гарри Трумэн^[13]
• Джеймс Вудс^[13]
• Пол Маккартни^[13]
• Ринго Старр — на некоторых видео стучит по хай-хэту левой рукой(в то время как правши обычно правой), а по рабочему правой.^[13]
• Боб Коузи^[13]
• Тофер Грейс^[13]
• Мария Шарапова^[13]
• Ноэль Галлахер^[13]
• Дик Ван Дайк^[13]
• Пау Гасоль^[13]
• Курт Кобейн — играл на гитаре левой рукой, а писал правой.^[13]
• Хамасаки, Аюми^[13]
• Майкл Анджело Батио — уникальный гитарист, играющий тэппингом на гитаре с двумя грифами, направленными друг от друга. На одном грифе Майкл играет левой рукой, на другом — правой^[14].
• Том Арайа — играет на гитаре как правша, а пишет левой рукой.^[15].
• Йоахим Лёв — главный тренер сборной Германии по футболу. Левша, однако свободно пользуется правой рукой.^{[источник не указан 93 дня]}
• Левин, Адам — солист группы Maroon 5^{[источник не указан 93 дня]}
• Матьё, Мирей — французская эстрадная певица^[16]

Вымышленные амбидекстеры

• Эльдар^{[уточнить]} — эльфы из произведений Дж. Р. Р. Толкина являются амбидекстерами^[17].
• Аллен Уолкер — Главный герой манги D.Gray-man
• Артемис Фаул II — главный герой серии романов ирландского писателя Йона Колфера Артемис Фаул, является амбидекстером, что было неоднократно указано в книгах серии.
• Атос — герой романов Александра Дюма «Три мушкетёра», «Двадцать лет спустя» и «Виконт де Бражелон, или Десять лет спустя». Разговор с д’Артаньяном перед дуэлью.
• Григорий Мелехов — главный герой романа Тихий Дон (переученный левша). Эпизод с рубкой матроса в конном поединке предварен описанием.
• Грегори Хаус — главный герой сериала Доктор Хаус. В некоторых сериях замечена его амбидекстрия.
• Дзирт До’Урден — персонаж из книг Роберта Сальваторе и компьютерных ролевых игр по вселенной Forgotten Realms. Тёмный эльф-дроу, следопыт и воин. Его мастерское владение двумя клинками обуславливалось врождённой амбидекстрией.
• Роланд Дискейн — главный герой романов «Тёмная башня» одинаково точно стреляет с двух револьверов, что часто подчёркивается в книгах.
• Лелуш Ламперуж — главный герой аниме «Code Geass»
• Коната Идзуми — героиня Lucky Star, также является амбидекстером.
• Кевин — персонаж из книжной серии «33 несчастья» амбидекстер. Он пишет своё имя и левой, и правой рукой и очень стыдится этого.
• Макс Отто фон Штирлиц — главный герой произведения Юлиана Семёнова «17 мгновений весны» — амбидекстер. В конце фильма он пишет жене письмо левой рукой, на французском.
• Уолтер Бишоп — персонаж сериала «Грань», в первой серии говорится о его амбидекстрии — пишет то левой, то правой рукой.
• Губка Боб Квадратные Штаны — один из главных персонажей одноимённого мультсериала.
• Многие персонажи комиксов (Тень, Дэдшот, Дэдпул, Каратель, Убивашка, клерик Джон Престон) и компьютерных игр (Лара Крофт, Данте, Рейн, Макс Пейн, Агент 47) одинаково хорошо стреляют с двух рук и владеют парным холодным оружием.
• Волкодав — главный герой серии романов Марии Семеновой
• Джастин Тейлор — один из главных героев американского сериала Queer as folk (говорит об этом в первой серии)
• Занзас- один из главных отрицательных персонажей аниме и манги Reborn!

См. также

Примечания

1. ↑ Амбидекстрия // Большой психологический словарь / сост. Б. Мещеряков, В. Зинченко.
2. ↑ История России. Всемирная, мировая история — Винчи Леонардо (15.04.1452 года,Винчи, к западу от Флоренции — 02.05.1519 года,Амбуазе)
3. ↑ Ronnie O’Sullivan
4. ↑ Би-афоризмы
5. ↑ Биография Джимми Хендрикса
6. ↑ Гитара Джимми Хендрикса — это плач о мире
7. ↑ Джими Хендрикс: Гитары и оборудование
8. ↑ TimAllen.com ::
9. ↑ Чat з особистістю (архів): Святослав Вакарчук : M1
10. ↑ «Владимир Григорьевич рисует левой рукой, а пишет правой. И его правая рука хорошо знает, что делает левая.» — Бабиченко Д., «Сутеев Владимир», «Мастера советской мультипликации», Москва, 1972. (информация взята с сайта http://www.russiancinema.ru/)
11. ↑ «Но обычно он (Сахаров) очнётся, прислушается, о чём говорят, возьмёт мел левой или правой рукой и начнёт писать формулу своим детским почерком». «Он между нами жил. Воспоминания о Сахарове». М.: Практика., 1996. — С. 473.
12. ↑ Christensensworld BioFacts
13. ↑ ^{1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14} Ambidexterity: Encyclopedia — Ambidexterity
14. ↑ Enter
15. ↑ Том подписывает футболку фаната левой рукой
16. ↑ интервью в программе «Час Пик»
17. ↑ Tolkien J. R. R. Eldarin Hands, Fingers and Numerals and Related Writings — Left and Right  (англ.) // Vinyar Tengwar (англ.)русск. : journal. — Crofton, MD : C.F. Hostetter, 2005. — В. 47. — С. 9. — ISSN 1054-76.

Литература

• Ефимова И. В. Амбидекстры: Нейропсихология индивидуальных различий. — СПб: КАРО, 2007. − 160 с. — ISBN 5-89815-804-9.
• Бойко Е. А. Психологические детерминанты успешности обучения учащихся-амбидекстров в среднем общеобразовательном заведении. Диссертация кандидата психологических наук. — СПб.: , 2006.

Ссылки

Видео

Амбидекстрия — это… Что такое Амбидекстрия?

амбидекстрия — врожденное или выработанное тренировкой равное развитие функций обеих рук без выделения ведущей руки. Словарь практического психолога. М.: АСТ, Харвест. С. Ю. Головин. 1998. амбидекстрия …   Большая психологическая энциклопедия

АМБИДЕКСТРИЯ — (от лат. ambo оба и dexter правый), двуправорукость. В то время, как у громадного большинства людей правая рука и, следовательно, левое полушарие мозга более развиты, чем противоположные, имеется небольшой процент леворуких с большим развитием… …   Большая медицинская энциклопедия

Амбидекстрия — (от лат. ambo  «оба» и лат. dextera  «правая рука»)  врождённое или выработанное в тренировке равное развитие функций обеих рук без выделения ведущей руки и способность человека выполнять двигательные действия правой и… …   Википедия

Амбидекстрия — (от лат. ambo – оба и dexter – правый) – одинаковое развитие функций обеих рук. Амбидекстрия может быть врожденной или возникнуть в результате тренировки …   Словарь-справочник по социальной работе

амбидекстрия — ambidekstrija statusas T sritis Kūno kultūra ir sportas apibrėžtis Vienodas simetrinis abiejų rankų funkcijų išugdymas, vienodas abiejų rankų lavumas. Gali būti įgimta arba ištreniruota ambidekstrija. kilmė plg. ambidekstras atitikmenys: angl.… …   Sporto terminų žodynas

амбидекстрия — (ambidextria; амби + лат. dexter правый; син. двуправорукость) способность одинаково хорошо владеть правой и левой рукой; А. может быть генетически обусловленной или выработанной в результате тренировки …   Большой медицинский словарь

Амбидекстрия — I Амбидекстрия (лат. ambi вокруг, с обеих сторон + dexter правый) способность одинаково хорошо владеть правой и левой рукой; может быть обусловлена генетически или выработана в результате тренировки см. Леворукость. II Амбидекстрия (ambidextria;… …   Медицинская энциклопедия

Амбидекстрия — (лат. ambi – вокруг, с обеих сторон, dexter – правый). Равные возможности использования левой и правой руки. А. может быть врожденной и приобретенной вследствие систематических упражнений, чаще всего у левшей …   Толковый словарь психиатрических терминов

амбидекстрия — амбид екстр ия, и …   Русский орфографический словарь

Амбидекстрия —     способность одинаково успешно пользоваться как правой, так и левой рукой.    (Коджаспирова Г.М. Педагогический словарь. М., 2005. С. 10) …   Педагогический терминологический словарь

Что такое амбидекстрия и как ее развить

Амбидекстрия (лат. ambi — «оба» и dexter — «правый») — это врождённая или выработанная тренировками способность в равной степени владеть обеими руками, без выделения приоритета какой-либо из рук, с одинаковой скоростью и эффективностью. Таких людей обычно называют двурукими или обоерукими.

Интересные факты об амбидекстрии

Амбидекстрами бывают не только люди, но и животные.

Если обеими руками вы можете писать одинаково хорошо, то являетесь обоеруким и такие же способности есть только у одного процента от общего числа людей.

Как говорят эксперты, право- лево- и «смешаннорукость» не обязательно определяют окончательные предпочтения людей. Большинство людей испытывают некоторый уровень перекрестного доминирования — предпочитая одну из рук для определённых задач, даже если она и не является доминирующей, а среди тех, кто использует обе руки, существуют ещё более тонкие различия. Амбидекстрами называют тех, кто обе руки может использовать так же, как правши используют свою правую руку, а амбисинистеры, это те, кто обе руки используют, как правши используют левую (т.е. криво и неумело).

В отличие от правшей, которые показывают сильное доминирование левого полушария мозга, полушария амбидекстров развиты почти симметрично.

Амбидекстры с большой вероятностью обладают геном LRRTM1, который связывают с шизофренией. Исследования показывают, что большинство больных шизофренией являются амбидекстрами или левшами.

Амбидекстры хуже, чем левши и правши, справляются с разными задачами, особенно с арифметикой, задачками на память и логическими упражнениями, и что у амбидекстров наблюдаются проблемы с языком и синдром дефицита внимания.

Амбидекстрию также связывают с ускоренным уменьшением объёма мозга при старении.

Обоерукие бойцы всегда ценились еще с древних времен. Современные контактные виды спорта не исключение. Такому спортсмену сложно, что-то противопоставить, поскольку он одинаково хорошо владеет обеими руками и может слегкостью менять стойку и тактику.

Так называемая стрельба по македонски — метод ведения огня из пары пистолетов обеими руками уже давно отрабатывается спецслужбами разных стран во время подготовки сотрудников.

Несмотря на некоторые недостатки, использование двух рук может быть полезным не только в спорте, но и в науке, искусстве и музыке. Среди одинаково владеющих двумя руками есть такие знаменитые личности, как Леонардо да Винчи, Никола Тесла, Пол Маккартни, Бенджамин Франклин, Марк Нопфлер и Киану Ривз.

Как развить амбидекстрию?

Давно известно, что недоминирующая рука связана с недоминирующим полушарием мозга. Правая с левым, отвечающим за логику, а левая с правым — творческим. Поэтому, когда вы используете недоминирующую руку в качестве рабочей, активируются оба полушария, это может привести к изменению мышления и увеличению творческого потенциала.

Простой способ развития амбдекстрии

«Зеркальное рисование». Положите на стол чистый лист бумаги, возьмите по карандашу. Рисуйте одновременно обеими руками зеркально-симметричные рисунки, буквы. При выполнении этого упражнения вы должны почувствовать расслабление глаз и рук, потому что при одновременной работе обоих полушарий улучшается эффективность работы всего мозга.

• Главное — проявить упорство и выдержать дисциплину. 20-40 минут письма и рисования каждый день. Плюс различные повседневные дела. Сначала меняем руку в одноручных действиях: на первых порах можно просто закладывать другую руку за спину.
• Потом обмен ролей в двуручных действиях: если возникает путаница, останавливаемся и изучаем старые привычные движения. Потом зеркалим их на рабочую руку.
• Когда это получается хорошо — чередуем главенство рук посуточно.

Первое время будет тяжело: неудобно, криво, медленно. Вскоре станет легче и лучше. Постепенно скорость осваивания новых движений уже не будет зависеть от (выбираемой теперь осознанно) ведущей руки.

Чем уникальны дети-амбидекстры?

Автор Вероника Кирилюк, редактор WoMo

 

Ваш ребенок правша, левша или мастерски владеет обеими руками? Дети-амбидекстры, у которых синхронно и активно работают оба полушария мозга, в последние годы появляются все чаще. Родителям не о чем беспокоиться, наоборот, им следует помочь своему маленькому гению.

Одним из самых известных амбидекстров считается Леонардо да Винчи. Великий художник умел писать картины обеими руками. Причем многие его работы выполнены левой рукой справа налево. Мало того, недавно ученые обнаружили коды, зашифрованные в картинах гения. Существует даже феномен Леонардо да Винчи – уникальная способность человека писать не только обеими руками справа налево, но еще и зеркально, а также сверху вниз и наоборот. И это далеко не все умения амбидекстров.

Пройдите простой тест

Хотите узнать, кто вы на самом деле?

Свежие новости

Тогда сделайте несколько заданий:

1. Переплетите пальцы обеих рук. Большой палец какой руки окажется сверху? Эта рука является ведущей.

2. Возьмите карандаш и вытяните вперед руку. Прицельтесь в какой-нибудь предмет. Теперь закройте поочередно каждый глаз, чтобы скорректировать прицел. Вы заметили, что при этом точка прицела немного смещается? Вот тот глаз, при закрытии которого мишень уходит в сторону, и будет ведущим. Данный тест называется проба Розенбаха.

4. Сложите вплотную обе ладони. Пальцы ведущей руки будут казаться на 2-3 мм длиннее пальцев второй руки.

3. С какой ноги вы переступаете порог? Эта нога и будет ведущей.

Очень часто у большинства людей данные таких тестов не совпадают. То есть оказывается, что ведущая – левая рука, а при выполнении другого задания – правая нога. Это говорит о том, что вы частично левша. А вот амбидекстрия – это врожденное умение одинаково эффективно использовать обе руки, обе ноги и оба глаза.

И это еще не все…

Существует еще такое понятие как амбицеребральность, то есть умение человека выполнять совершенно разные задачи одновременно обеими руками или ногами. Например, рисовать два абсолютно разных рисунка, писать левой рукой одну фразу, а правой – совершенно другую. То же самое люди с амбицеребральностью проделывают пальцами ног.

Кстати, эти умения можно развить в любом возрасте. Что для этого нужно? Постоянные тренировки. О таких способностях люди часто узнают, когда оказываются в трудной ситуации. Например, если они травмировали правую руку, поэтому приходится учиться писать левой рукой. А потом оказывается, что это легко – рисовать, писать или создавать что-то одинаково хорошо обеими руками. Многие психологи уверены, что все дети рождаются амбидекстрами, но затем в силу разных причин становятся либо правшами, либо левшами.

«Золотой шлем» в обе руки

Известно, что если человек все выполняет правой ногой и рукой, то в его случае доминирует левое полушарие. Если же он левша, то доминирует правое полушарие. У амбидекстров обе стороны тела ведут себя одинаково хорошо. Такие люди могут одновременно выполнять несколько задач и рассматривают ситуацию с разных сторон. В результате амбидекстры могут спонтанно выдавать совершенно неординарные решения какой-нибудь задачи или проблемы. Очень часто это помогает им в работе, в творчестве и… на теннисном корте. Самые известные теннисисты-амбидекстры – это Мария Шарапова и Рафаэль Надаль. Причем испанский спортсмен специально играет левой рукой, ведь известно, что это умение усложняет действия противника на корте.

В детстве Рафаэль Надаль одинаково хорошо играл обеими руками, причем и справа, и слева. Первая ракетка мира на сегодняшний день может похвастаться громкими достижениями благодаря своему таланту.

Том Круз, Пол Маккартни, Альберт Эйнштейн, Киану Ривз… Вот лишь некоторые знаменитости-амбидекстры.

Не мешайте ребенку

Как вести себя с детьми-амбидекстрами? Ведь они, проявляя уникальные способности, в первую очередь вызывают удивление у родителей. «Все ли в порядке с моим малышом?» – думают мама или папа, когда видят, что ребенок пишет буквы не просто левой рукой, а еще и зеркально отображая их на письме. Или вдруг начинает рисовать обеими руками одновременно.

1. Нередко близкие люди, особенно люди старшего поколения, считают, что это баловство, поэтому одергивают ребенка, забирают второй карандаш, заставляют писать или рисовать только одной рукой. Пресекайте такое поведение старших, объясните бабушкам или няне, что такое амбидекстрия и амбицеребральность

2. Не проявляйте негативное отношение к первым попыткам ребенка играть на музыкальном инструменте, рисовать или писать не так, как это делают другие дети. Хвалите его попытки, ребенок должен чувствовать вашу уверенность в том, что у него все получится.

3. Не принуждайте малыша писать только правой рукой. Он должен сам выбрать, как и какой рукой ему нравится что-либо делать.

4. Не драматизируйте ситуацию, если ребенок вдруг отстает от других детей, потому что стал писать левой рукой или обеими одновременно. К тому же амбидекстры очень быстро утомляются, они легко возбудимы, поэтому важно создавать спокойную атмосферу, не торопить ребенка и ни в коем случае не сравнивать его со сверстниками.

5. Амбидекстрам привычно делать сразу несколько дел одновременно. Не ругайте его, лучше понаблюдайте за действиями ребенка и подумайте, как ему можно помочь.

6. Если малыш стал рисовать, писать или выполнять что-либо двумя руками одновременно, дайте ему возможность раскрыться. Даже если его тетради из-за этого выглядят далеко неидеально, поговорите об этом с учителями, чтобы они поддержали ребенка.

Большинство детей-амбидекстров – творческие личности, им одинаково хорошо удается играть на нескольких музыкальных инструментах, писать картины, петь и сочинять удивительные истории. Поддержите их. Не навязывайте кружки и посещение различных студий. Пусть ребенок сам выберет, что он хочет. Как знать, может быть, в вашей семье родился гений, который удивит этот мир!

Читайте также: «Курс на самоустранение, или Почему мы боимся проводить больше времени с детьми«

Определение амбидекстрии по Merriam-Webster

am · bi · dex · ter · i · ty | \ ˌAm-bi- (ˌ) дек-ˈster-ə-tē , -ˈSte-rə- \

Определение

амбидекстрия

Организация амбидекстров

Вкратце об идее

В чем секрет разработки революционных инноваций, необходимых для сохранения конкурентоспособности, при этом защищая свой традиционный бизнес? Создайте организационно обособленные подразделения, но тесно интегрируйте их на уровне высшего руководства.

Симметричные организации отделяют исследовательские единицы от своих традиционных единиц, поощряя их развивать свои собственные уникальные процессы, структуры и культуры. Но они также тесно координируют эти новые подразделения с существующими организациями на уровне высшего руководства. Интеграция на высшем уровне гарантирует, что молодые подразделения имеют доступ к установленным ресурсам — наличным деньгам, талантам, клиентам — и одновременно защищает их от сдерживающих инновации эффектов «обычного ведения бизнеса».Между тем, существующие подразделения, не отвлекаясь на стартап, могут сосредоточиться на переработке операций, улучшении продукции и обслуживании клиентов.

Компании, использующие двусторонние структуры, на в девять раз в более склонны создавать прорывные продукты и процессы, чем компании, использующие другие организационные структуры, — при этом поддерживая или даже улучшая свой существующий бизнес.

Идея на практике

Рассмотрим эти примеры амбидекстров организаций, которые успешно внедрили радикальные инновации, стремясь при этом постепенно увеличивать свой существующий бизнес.

США сегодня

Когда в 1990-х потребители новостей начали обращаться к телевидению и Интернету, USA Today — самая читаемая ежедневная газета Соединенных Штатов — знала, что для выживания ей необходимо выйти за рамки своего традиционного печатного бизнеса. Первоначально он создал операцию по производству скунсов, чтобы запустить новостной онлайн-сервис USAToday.com. Но изолированный от операций печати, USAToday.com испытывал нехватку денежных средств, приносил скудные результаты и начал терять талантливых сотрудников.

Президент

Том Керли принял «сетевую стратегию» — объединение онлайновых, телевизионных и газетных организаций для содействия совместному использованию кросс-медиа контента.Подразделения были физически разделены, и их модели укомплектования персоналом, культура и процессы были разными. Но Керли настоял на том, чтобы все три предприятия были интегрированы наверху. Три главы компаний встречались ежедневно, чтобы обсудить истории и поделиться идеями. Они также обучили журналистов печатных изданий работе с теле- и веб-вещанием, снабдив их камерами, чтобы они могли записывать истории одновременно в разных СМИ. Был нанят «сетевой редактор», чтобы помочь репортерам печатать статьи для вещательных СМИ. Руководители, не поддержавшие новую стратегию, были уволены.Стимулы, связанные с целевыми показателями роста между подразделениями и готовностью делиться новостным контентом, заменили вознаграждения, привязанные к результатам подразделения.

Во время коллапса Интернета, когда прибыли других бумаг упали, USA Today заработала 60 миллионов долларов.

Ciba Vision

Чтобы превзойти своего конкурента-гиганта Johnson & Johnson, производитель обычных контактных линз Ciba Vision решила произвести ряд прорывов, сохранив при этом свой традиционный бизнес. Президент Гленн Брэдли создал автономные подразделения для шести инновационных проектов.У каждого были свои собственные отделы исследований и разработок, финансов и маркетинга, а также отдельные процессы найма, развития и вознаграждения.

Чтобы интегрировать новые проекты с существующими предприятиями, руководители инновационных групп подчинялись одному человеку — вице-президенту по исследованиям и разработкам, который управлял компромиссами и конфликтами между старым бизнесом и новыми подразделениями. Руководители инновационных проектов также присутствовали на встречах руководящего состава с известными руководителями бизнеса.

Более того, Брэдли провозгласил новое видение концепции — «Здоровые глаза на всю жизнь», которое вдохновило всю компанию на совместную работу, подчеркнув связь между революционными инициативами и ее традиционными операциями.Ciba Vision также обновила свою систему стимулирования, вознаграждая менеджеров в основном за общих показателей компании, а не за отдельные подразделения ».

Двусторонний подход Ciba окупился. Она успешно представила несколько новых контактных линз, средство для лечения дегенерации желтого пятна и недорогой производственный процесс, сохранив при этом прибыльный бизнес по выпуску обычных линз. Ciba обогнала J&J в некоторых сегментах рынка, и за следующие десять лет ее годовая выручка выросла с 300 миллионов долларов до более чем 1 миллиарда долларов.

У римского бога Януса было две пары глаз: одна пара смотрела на то, что было позади, а другая — на то, что лежало впереди. Генеральные менеджеры и руководители компаний должны уметь общаться. Они тоже должны постоянно оглядываться назад, обращая внимание на продукты и процессы прошлого, а также смотреть вперед, готовясь к инновациям, которые определят будущее.

Этот умственный баланс может быть одной из самых сложных из всех управленческих проблем — он требует от руководителей изучения новых возможностей, даже если они усердно работают над использованием существующих возможностей, — и неудивительно, что немногие компании справляются с этим хорошо.Большинство успешных предприятий умеют улучшать свои текущие предложения, но они не решаются предлагать принципиально новые продукты и услуги. Kodak и Boeing — лишь два из недавних примеров когда-то доминирующих компаний, которые не смогли адаптироваться к рыночным изменениям. Kodak преуспела в аналоговой фотографии, но не смогла перейти к цифровым камерам. Boeing, давний лидер в области коммерческих самолетов, столкнулся с трудностями при заключении контрактов на оборону и недавно столкнулся с конкуренцией со стороны Airbus.

Неспособность достичь прорывных инноваций при одновременном постоянном улучшении существующего бизнеса является настолько обычным — и настолько захватывающим — что стало полем битвы управленческой мысли. На протяжении десятилетий ученые строили теории, чтобы объяснить загадку, и предлагали советы, как ее решить. Некоторые утверждали, что выхода из этой головоломки нет — устоявшимся компаниям просто не хватает гибкости для освоения новых территорий. Некоторые предлагали крупным компаниям использовать модель венчурного капитала, финансируя исследовательские экспедиции, но в остальном избегая их пути.Другие указали на кросс-функциональные команды как на ключ к созданию прорывных инноваций. Третьи утверждали, что компания может переключаться между разными организационными моделями, сосредотачиваясь на эксплуатации в течение определенного периода, а затем переходя в режим разведки.

Недавно мы решили проверить эти и другие теории, внимательно изучив реальный мир и изучив, как обстоят дела у современных предприятий, когда они пытаются внедрять инновации, выходящие за рамки их текущих продуктов или рынков.Успевают ли они делать прорывы? Страдают ли их существующие предприятия? Какие организационные и управленческие структуры они используют? Что работает, а что нет?

Мы обнаружили, что некоторые компании действительно преуспели как в использовании настоящего, так и в исследовании будущего, и, когда мы посмотрели на них более глубоко, мы обнаружили, что они имеют общие важные характеристики. В частности, они отделяют свои новые исследовательские единицы от своих традиционных, эксплуататорских, допуская различные процессы, структуры и культуры; в то же время они поддерживают тесные связи между подразделениями на уровне высшего руководства.Другими словами, они управляют организационным разделением с помощью тесно интегрированной старшей команды. Мы называем такие компании «амбидекстры организациями» и считаем, что они представляют собой практичную и проверенную модель для дальновидных руководителей, стремящихся внедрять радикальные или разрушительные инновации, стремясь к постепенному увеличению прибыли. Эти примеры показывают, что бизнесу не нужно отказываться от своего прошлого, чтобы обновиться в будущем.

Эксплуатация и изучение

Чтобы процветать в долгосрочной перспективе, большинству компаний необходимо поддерживать разнообразные инновационные усилия.Они должны постоянно внедрять дополнительных инноваций, небольших улучшений в своих существующих продуктах и ​​операциях, которые позволяют им работать более эффективно и приносить еще большую пользу клиентам. Например, автопроизводитель может часто настраивать базовую конструкцию двигателя для увеличения мощности, повышения эффективности использования топлива или повышения надежности. Компании также должны внести архитектурных нововведений, применяя технологические или технологические усовершенствования, чтобы коренным образом изменить какой-либо компонент или элемент своего бизнеса.Например, используя возможности передачи данных в Интернете, банк может переместить свой центр обслуживания клиентов в страну с низкими затратами на рабочую силу, такую ​​как Индия. Наконец, предприятиям необходимо предложить непостоянных инноваций — радикальных нововведений, таких как цифровая фотография, которые в корне меняют основу конкуренции в отрасли, часто делая старые продукты или способы работы устаревшими.

Все эти типы инноваций могут иметь разные цели. Некоторые из них могут быть нацелены на текущих клиентов фирмы.Другие могут быть доставлены на существующий рынок, который выходит за рамки текущей клиентской базы компании — например, страховщик автомобилей может разработать новый вид политики для владельцев судов. Третьи могут быть сосредоточены на обслуживании совершенно нового рынка, который еще предстоит четко определить, — например, людей, скачивающих онлайн-музыку. Как показано на выставке «Карта инноваций», типы инноваций и целевые рынки могут быть представлены в виде матрицы.

В нашем исследовании с коллегами Венди Смит, Робертом Вудом и Джорджем Вестерманом мы изучили, как компании внедряют инновации на протяжении всей этой матрицы.В частности, мы искали компании, которые пытались одновременно внедрять скромные, постепенные инновации (в нижнем левом углу матрицы) и более драматические, прорывные инновации (в верхнем правом углу). В итоге мы остановились на 35 попытках запустить прорывные инновации, предпринятых 15 бизнес-единицами в девяти различных отраслях. Мы изучили структуру и результаты прорывных проектов, а также их влияние на деятельность и эффективность традиционных предприятий.

Компании имели тенденцию структурировать свои прорывные проекты одним из четырех основных способов. Семь из них были выполнены в рамках существующих функциональных проектов, полностью интегрированы в обычную организационную и управленческую структуру. Девять были созданы как кросс-функциональных команды, группы работали в рамках созданной организации, но вне существующей иерархии управления. Четыре приняли форму неподдерживаемых команд, независимых единиц, созданных вне установленной организационной и управленческой иерархии.И 15 из них были реализованы в рамках амбидекстурных организаций, которых были организованы как структурно независимые подразделения, каждое из которых имело свои собственные процессы, структуры и культуры, но интегрировано в существующую иерархию высшего руководства. На выставке «Организация для инноваций» представлен обзор этих четырех структур.

Мы отслеживали результаты 35 инициатив по двум измерениям. Во-первых, мы определили их успех в создании желаемых инноваций, измеренный либо фактическими коммерческими результатами нового продукта, либо применением практических рыночных или технических знаний.Во-вторых, мы посмотрели на эффективность существующего бизнеса. Сохранялись ли результаты стабильными, улучшались или падали по мере того, как фирма работала над своими достижениями? Мы обнаружили, что организационная структура и используемые методы управления оказали прямое и значительное влияние на эффективность как прорывной инициативы, так и традиционного бизнеса.

Когда дело дошло до запуска прорывных продуктов или услуг, двусторонние организации были значительно более успешными, чем три другие структуры.В то время как ни одна из кросс-функциональных или неподдерживаемых команд и только четверть функционального дизайна не производила реальных инноваций, более 90% организаций, работающих с обеими сторонами, достигли своих целей. (Исключение составляли прорывные инновации, предназначенные для прямой замены существующих продуктов; в этих случаях функциональный дизайн выполнялся так же, как и симметричный дизайн.)

Согласно нашему исследованию, более 90% организаций, играющих с обеих сторон, достигли своих целей.

Превосходство симметричных дизайнов стало еще более очевидным, когда мы рассмотрели восемь случаев, когда компания изначально организовывала свою революционную инициативу вокруг функциональных дизайнов, кросс-функциональных команд или неподдерживаемых команд, а затем перешла на симметричный дизайн.В семи из восьми случаев эффективность инициативы существенно возросла после внесения изменений. Напротив, три компании начали с симметричного дизайна, а затем перешли к одной из других; производительность существенно снизилась в двух из этих случаев.

Когда мы измерили влияние всех 35 инициатив на их существующий бизнес, мы обнаружили, что амбидекстры организации снова явно превосходят их. Практически в каждом случае, когда использовалась двусторонняя структура, конкурентоспособность существующего продукта либо повышалась, либо оставалась неизменной.Напротив, результаты традиционных операций часто ухудшались там, где использовались функциональные разработки, кросс-функциональные команды или команды без поддержки. На теоретическом уровне легко объяснить, почему амбидекстры организации превосходят другие типы организаций. Структура двусторонних организаций позволяет взаимообогащаться между подразделениями, предотвращая перекрестное заражение. Тесная координация на управленческом уровне позволяет молодым подразделениям совместно использовать важные ресурсы традиционных подразделений — денежные средства, таланты, опыт, клиенты и т. Д. — но организационное разделение гарантирует, что отличительные процессы, структуры и культура новых подразделений будут одинаковыми. не подавлен силами «обычного дела».«В то же время созданные подразделения защищены от отвлекающих факторов, связанных с запуском нового бизнеса; они могут продолжать концентрировать все свое внимание и энергию на совершенствовании своей деятельности, улучшении своей продукции и обслуживании клиентов.

Но как и работают амбидекстры в организациях? Более подробно изучив опыт двух таких организаций — USA Today, и Ciba Vision — мы можем начать определять ключевые управленческие и организационные характеристики, лежащие в основе их способности как использовать, так и исследовать.

Газета заново открывает себя

В конце 1990-х USA Today был процветающим бизнесом, но его будущее было неопределенным. Национальная газета, подразделение Gannett Corporation, прошла долгий путь с момента своего основания в 1982 году, когда ее красочный вид журналистики широко подвергался насмешкам со стороны критиков. Потеряв более полумиллиарда долларов в течение первого десятилетия, газета получила первую прибыль в 1992 году и продолжила быстро расширяться, став самой читаемой ежедневной газетой в Соединенных Штатах.Поскольку большую часть абонентской базы составляют состоятельные бизнес-путешественники, он также стал привлекательной платформой для национальных рекламодателей, принося стабильный приток доходов.

Но в 90-е годы на горизонте появились грозовые тучи. Читатели газет неуклонно сокращались, особенно среди молодежи. Конкуренция накалялась, поскольку клиенты все чаще смотрели новости на телевидении и в Интернет-СМИ. А стоимость газетной бумаги быстро росла. Том Керли, USA Today, президент и издатель , признал, что компании придется выйти за рамки своего традиционного полиграфического бизнеса, чтобы поддерживать высокий рост и прибыль; он понимал, что такое расширение потребует кардинальных нововведений.Компании нужно будет найти способы применить свои существующие возможности по сбору и редактированию новостей к совершенно новым средствам массовой информации.

Действуя в соответствии со своими убеждениями, Керли в 1995 году выбрал Лоррейн Чиховски, USA Today генеральным менеджером медиа-проектов и бывшим редактором раздела «Деньги» газеты, для запуска новостной онлайн-службы под названием USAToday.com. Он дал ей полную свободу действий, чтобы работать независимо от полиграфического бизнеса, и она организовала своего рода фабрику скунсов, привлекая людей из-за пределов USA Today и размещая их на другом этаже, чем газета.Она построила принципиально иной тип организации, с ролями и стимулами, подходящими для мгновенной доставки новостей и для предпринимательской культуры сотрудничества. В условиях стремительного роста использования Интернета это предприятие казалось готовым к успеху.

Но результаты неутешительные. Хотя к концу десятилетия USAToday.com приносил небольшую прибыль, его рост был вялым и мало повлиял на результаты бизнеса в целом. Керли заметил, что проблема заключалась в том, что новое подразделение было настолько изолировано от типографии, что не могло использовать огромные ресурсы газеты.Хотя Чиховски была членом исполнительной команды Керли, другие члены ее мало поддерживали. Рассматривая ее подразделение как конкурента полиграфического бизнеса, у них не было особых стимулов помочь ей добиться успеха, и они приложили мало усилий, чтобы поделиться с ней своими значительными ресурсами. Вскоре USAToday.com оказался без денег, поскольку газета продолжала потреблять большую часть доступного капитала, а онлайн-подразделение начало терять талантливых сотрудников.

Циховски настаивала на том, чтобы ее бизнес полностью отделили от газет, как это делали другие компании со своими Интернет-предприятиями, но Керли придерживалась совершенно другой точки зрения.Он пришел к выводу, что новый блок требует не большего разделения, а большей интеграции. В 1999 году он решил, что USA Today должно принять «сетевую стратегию», согласно которой он будет делиться новостным контентом на трех платформах: газете, USAToday.com и 21 местной телевизионной станции Gannett. Керли описал свое видение: «Мы больше не занимаемся газетным бизнесом — мы находимся в информационном пространстве новостей, и нам лучше научиться доставлять контент независимо от его формы».

Чтобы реализовать эту стратегию, Керли знал, что ему нужно создать амбидекстровую организацию, которая могла бы поддерживать печатный бизнес, но при этом внедрять инновации в вещании и онлайн-новостях.Поэтому в 2000 году он заменил лидера USAToday.com другим внутренним руководителем, который был решительным сторонником сетевой стратегии, и привлек постороннего для создания телевизионной операции USAToday Direct. Как онлайн, так и телевизионные организации оставались отдельными от газеты, поддерживая отличительные процессы, структуры и культуры, но Керли потребовал, чтобы высшее руководство всех трех предприятий было тесно интегрировано. Вместе с Карен Юргенсон, редактором USA Today , руководители онлайн- и телевизионных подразделений организовали ежедневные редакционные встречи для обзора историй и заданий, обмена идеями и определения других потенциальных возможностей взаимодействия.Руководители подразделений быстро поняли, например, что сотрудничество с репортерами USA Today будет иметь решающее значение для успеха стратегии (печатные журналисты печально известны тем, что собирают истории), и они совместно решили обучить репортеров печатным изданиям телевидение и Интернет-вещание и оснащение их видеокамерами, чтобы они могли одновременно записывать истории в различных средствах массовой информации. Эти шаги быстро окупились, поскольку репортеры поняли, что их рассказы дойдут до гораздо более широкой аудитории и что у них будет возможность появиться на телевидении.В отделе новостей также была создана новая должность «сетевого редактора», чтобы помочь репортерам формировать свои сюжеты для вещательных СМИ.

В то же время Керли внес большие изменения в организацию и ее руководство. Он уволил ряд руководителей высшего звена, которые не разделяли его приверженность сетевой стратегии, гарантируя, что его команда будет выступать единым фронтом и доносить до персонала последовательные послания. Он также изменил программу мотивации для руководителей, заменив конкретные цели подразделения общей бонусной программой, привязанной к целям роста во всех трех СМИ.Политика в отношении человеческих ресурсов была изменена, чтобы способствовать обмену информацией между различными медиа-единицами, а решения о продвижении по службе и компенсации начали учитывать готовность людей делиться историями и другим контентом. В рамках этих усилий была учреждена программа признания «Друзья сети», чтобы явно поощрять достижения, достигнутые в разных подразделениях.

Тем не менее, несмотря на то, что совместное использование и синергия продвигались, организационная целостность трех подразделений тщательно поддерживалась. Подразделения оставались физически отдельными, и у каждого из них были очень разные модели укомплектования персоналом.Сотрудники USAToday.com в среднем были значительно моложе репортеров газеты и оставались более склонными к сотрудничеству и более быстрыми темпами. Репортеры по-прежнему оставались крайне независимыми и уделяли больше внимания более глубокому освещению сюжетов, чем сотрудники телевидения.

Несмотря на то, что совместное использование и синергия продвигались, организационная целостность трех подразделений тщательно поддерживалась.

Благодаря своей двусторонней организации, USA Today продолжает активно конкурировать в зрелом бизнесе ежедневных печатных новостей, одновременно развивая сильную сеть Интернет и обеспечивая телевизионные станции Gannett репортажами о последних новостях.Во время коллапса Интернета, когда упали прибыли других газет, USA Today заработала 60 миллионов долларов, во многом благодаря способности компании продолжать привлекать национальных рекламодателей и доходам от прибыльной работы USAToday.com.

Новая линза роста

Еще одна компания, которая использовала разностороннюю организацию для стимулирования роста за счет радикальных инноваций, — это Ciba Vision. Основанная в начале 1980-х годов как подразделение швейцарского фармацевтического гиганта Ciba-Geigy (ныне Novartis), компания Ciba Vision из Атланты продает контактные линзы и сопутствующие товары для ухода за глазами оптометристам и потребителям.Хотя в первые годы своего существования компания произвела несколько инновационных продуктов, таких как первые бифокальные контакты, одобренные Управлением по контролю за продуктами и лекарствами, к середине 1980-х годов она оставалась далекой второй после лидера рынка Johnson & Johnson. Что еще хуже, в 1987 году J&J представила новые одноразовые контактные линзы, которые поставили под угрозу продажи обычных линз Ciba Vision. К началу 1990-х годов Гленну Брэдли, президенту Ciba Vision, стало ясно, что доминирование J&J обеспечивает эффект масштаба, который обрекает его компанию на постоянно сокращающуюся прибыль.Без радикально новых продуктов Ciba Vision постепенно придет в упадок и в конечном итоге потерпит неудачу. Брэдли видел, что для того, чтобы выжить и развиваться, его организация должна продолжать зарабатывать деньги на зрелом бизнесе, основанном на традиционных контактах, одновременно производя ряд прорывов.

В 1991 году Брэдли запустил шесть официальных проектов развития, каждый из которых был направлен на революционные изменения. Четыре были связаны с новыми продуктами, включая одноразовые линзы для повседневного ношения и линзы длительного ношения, а два — с новыми производственными процессами.Сделав спорный, но необходимый шаг, он отменил десятки небольших исследований и разработок обычных линз, чтобы высвободить деньги для прорывных усилий. В то время как традиционные подразделения будут продолжать внедрять инкрементные инновации самостоятельно, весь корпоративный бюджет НИОКР теперь будет направлен на достижение прорывов.

Брэдли знал, что попытка управлять этими проектами в условиях старой организации не сработает. Неизбежно конфликты из-за распределения человеческих и финансовых ресурсов замедлятся и нарушат фокус, необходимый для прорывных инноваций.Кроме того, новый производственный процесс требовал различных технических навыков, что затрудняло общение между старыми и новыми подразделениями. Поэтому он решил создать автономные подразделения для новых проектов, каждое со своими собственными научно-исследовательскими, финансовыми и маркетинговыми функциями, и выбрал руководителей проектов за их готовность бросить вызов статус-кво и их способность действовать независимо.

Получив возможность создавать свои собственные организации, новые подразделения создали совершенно другие структуры, процессы и культуры.Группа специалистов по расширенному ношению осталась в Атланте, хотя и на предприятии, отдельном от бизнеса по производству обычных линз, в то время как группа по производству повседневных линз находилась в Германии. Каждая команда наняла собственный персонал, определилась с собственной системой вознаграждения и выбрала свой собственный процесс перехода от разработки к производству.

Но даже когда Брэдли понимал важность защиты новых подразделений от процессов и культурных норм старого бизнеса, он понимал, что они также должны делиться опытом и ресурсами как с традиционным бизнесом, так и друг с другом.Поэтому он предпринял ряд шагов для интеграции управления в рамках всей компании.

Во-первых, и, возможно, самое важное, он поручил руководителям всех прорывных проектов подчиняться одному руководителю, Адриану Хантеру, вице-президенту по исследованиям и разработкам, который хорошо знал существующий бизнес и имел тесные отношения с руководителями всей фирмы. В тесном сотрудничестве с Брэдли Хантер тщательно улаживал компромиссы и конфликты между старым бизнесом и новыми подразделениями. Более того, всех руководителей инновационных проектов попросили присутствовать на собраниях исполнительной команды Брэдли.

Брэдли и его команда также сформулировали новое видение Ciba Vision — «Здоровые глаза на всю жизнь», которое имело значение для всех частей бизнеса. Хотя этот шаг был в основном риторическим, он оказал важное влияние. В нем подчеркивалась связь между революционными инициативами и традиционными операциями, объединяющая всех сотрудников в общем деле и предотвращающая превращение организационного разделения в организационную фрагментацию. Как заметил Брэдли, этот слоган придавал людям социальную ценность, а также экономическую причину для совместной работы.Как и USA Today , Ciba Vision также обновила свою систему стимулирования, вознаграждая менеджеров в первую очередь за общую производительность компании, а не за результаты работы отдельных подразделений.

Двусторонность окупилась. В течение следующих пяти лет Ciba Vision успешно запустила серию продуктов для контактных линз, представила лекарство для лечения возрастной дегенерации желтого пятна, разработала новый процесс производства линз, который резко снизил производственные затраты, и обогнал J&J в некоторых сегментах рынка.Более того, бизнес по производству обычных линз оставался достаточно прибыльным, чтобы генерировать денежные средства, необходимые для финансирования повседневного одноразового использования и линз длительного ношения.

На момент принятия новой стратегии годовая выручка Ciba Vision остановилась на уровне около 300 миллионов долларов. Десять лет спустя его продажи выросли более чем в три раза и превысили 1 миллиард долларов, а новое лекарство, переданное фармацевтическому подразделению Novartis, превращалось в бизнес с миллиардным оборотом. Совсем недавно Ciba Vision продолжила пользоваться преимуществами амбидекстрии, разработав так называемые модные линзы, которые позволяют людям изменять цвет глаз.

Становление амбидекстра

Истории USA Today и Ciba Vision раскрывают, что нужно, чтобы стать амбидекстрами. (Также см. Таблицу «Объем амбидекстров-организации», чтобы узнать больше о том, что требуется.) Один из наиболее важных уроков состоит в том, что амбидекстры-организации нуждаются в амбидекстных организациях и менеджерах, которые обладают способностью понимать потребности и чутко относиться к ним. самых разных видов бизнеса. Такие менеджеры, сочетающие в себе черты строгого сокращения расходов и свободомыслия предпринимателей, сохраняя при этом объективность, необходимую для трудных компромиссов, представляют собой редкую, но важную породу.Без таких людей, как Том Керли, Карен Юргенсон, Гленн Брэдли и Адриан Хантер — менеджеров, которые могут быть, как сказал один из них, «постоянно непоследовательными» — USA Today и Ciba Vision имели бы мало шансов на успех.

Еще один важный урок из историй о USA Today, и Ciba Vision заключается в том, что высшее руководство компании должно стремиться к двуличной работе, даже если ее члены сами не обладают двуличностью. Сопротивление на высших уровнях организации недопустимо, а это означает, что переход к организации, в которой играют обе стороны, может быть мучительным. USA Today Керли из уволил 40% своего руководящего состава. Брэдли из Ciba Vision попросил некоторых руководителей, курирующих традиционный бизнес, уйти, когда они сопротивлялись решению перераспределить инвестиции в НИОКР в новые подразделения. И оба лидера подкрепили свои действия новыми программами стимулирования, которые закрепили новый подход к управлению.

Мы также обнаружили, что ясное и убедительное видение, о котором постоянно говорят руководители компании, имеет решающее значение для создания амбидекстурных дизайнов.Эти устремления обеспечивают всеобъемлющую цель, позволяющую сосуществовать эксплуатации и разведке. «Сетевая стратегия» Керли и «Здоровые глаза на всю жизнь» Брэдли были убедительными идеями, которые подчеркивали стратегическую необходимость двустороннего взаимодействия и преимущества для всех сотрудников, как в традиционных подразделениях, так и в прорывных инициативах.

Ясное и убедительное видение, о котором постоянно говорят руководители компании, имеет решающее значение для создания амбидекстурных дизайнов.

USA Today , хорошо осознавая естественный скептицизм газетных репортеров, проявил особенно агрессивный подход к распространению информации о своем новом видении, стратегии и организации. Керли начал работу, появившись на собрании компании в костюме киберпанка с синими волосами. Он напомнил, что послание было таким: «Это новый мир, и мы должны быть готовы к нему». Юргенсон начала ежедневно рассылать электронные письма всему персоналу службы новостей, в которых она выдвигала на первый план конкретные достижения нового подхода — например, объясняя, как именно один репортер смог взять материал, изначально предназначенный для газеты, и разместить его на веб-сайте. и телевизионные станции.Кроме того, все члены комитета управления компании должны были проводить еженедельные встречи по связям с общественностью в своих подразделениях, а также семинары, посвященные изменениям, которые сотрудники должны были внести в свою работу. Как теперь говорит Керли: «Когда изменения достигают революционного уровня, вы не можете быть достаточно агрессивными в решении проблем». • • •

В компаниях сильны силы инерции. Легионы когда-то успешных фирм, переживших тяжелые времена или вышедших из бизнеса, подчеркивают, насколько сложно выбраться из колеи, особенно из удобной и прибыльной колеи.Таким образом, результаты нашего исследования должны воодушевить руководителей. Созданная компания может не только обновиться за счет создания революционных продуктов и процессов, но и сделать это, не разрушая и даже не препятствуя своему традиционному бизнесу. Построить амбидекстровую организацию отнюдь не просто, но саму структуру, сочетающую организационное разделение с интеграцией старшей команды, понять нетрудно. При наличии воли руководства любая компания может стать двуличной.

Версия этой статьи появилась в апрельском номере журнала Harvard Business Review за 2004 год.

Организационная двусмысленность: что это такое и почему нам это нужно?

Исследование организационной двусмысленности за последние 17 лет взлетело до небес, и на это есть веские причины. Рискну сказать, что сейчас это актуально как никогда. Почему? Поскольку организаций попали в идеальный шторм условий, это означает, что они должны воспроизвести основу своего успеха сегодня, и в то же время быть готовыми изменить и отказаться от истины прошлого, чтобы сформировать организацию, пригодную для будущего. Это, конечно, очень сложно. Сделайте это правильно, и организация выживет и потенциально процветает. Сделайте это неправильно, и организация будет скатываться по спирали к заурядности и бесполезности, за которой неизбежно последует неудача.

Так почему это так сложно? Чтобы ответить на этот вопрос, нам нужно подумать о том, «что такое» организационная амбидекстрия на самом деле. Ответить на этот вопрос непросто.

Что такое организационная амбидекстрия?

Итак, некоторые основы: Организационная амбидекстрия — это метафора, которая частично антропоморфизирует организацию в человеческий аналог, одинаково хорошо выполняющий две разные задачи. Обычно мы имеем в виду разработку и разведку. Эксплуатация — это способность уточнить и улучшить текущую деятельность для воспроизведения успеха; exploration — это способность развивать совершенно новые виды деятельности, которые вносят разнообразие в фирму. Нам нужно, чтобы это происходило одновременно и в соответствии с хорошими стандартами, чтобы организация стала двуличной. Слишком много эксплуатации — и мы рискуем попасть в ловушку успеха: повторять одни и те же рецепты, инвестировать в те же продукты, услуги, ресурсы и возможности и так далее.Это вызывает привыкание и связано с инерцией (сопротивлением объекта изменению направления, несмотря на действующие на него давления или силы). Слишком много исследований — и мы рискуем попасть в ловушку неудач: поиск новизны ради самого себя и ожидание большого успеха, который может никогда не наступить или потерпеть неудачу, что приведет к циклу еще большего изучения и принятия риска, поскольку неудача вызывает еще больший поиск новизны. . Эти два понятия также до некоторой степени симбиотичны: разведка требует значительных ресурсов, и разведка может принести доход, который финансирует разведку.

Почему сложно добиться организационной амбидекстры?

Проблема в том, что эти две вещи очень разные.

• Эксплуатация — это то же самое, только лучше. Исследование сводится к тому, чтобы делать меньше одного и того же и заменять его новыми вещами.
• Эксплуатация вызывает привыкание: мы знаем, что это работает, улучшение обходится дешево, и оно зависит от оптимизации и эффективности. Исследование неопределенно, его результаты часто неизвестны и сопряжены с риском, и чтобы добраться туда, нужно использовать ресурсы для экспериментов и открытия новых вещей.

Одна школа мысли (например, Джеймс Марч, Майкл Ташман и Чарльз О’Рейли) утверждает, что каждой из них нужны очень разные системы и процессы до такой степени, что их невозможно согласовать в одной фирме или подразделении. Итак, мы структурно разделяем их на их собственные бизнес-единицы или функции и координируем их. Другая школа мысли рассматривает это противоречие как отправную точку (например, Джулиан Биркиншоу, Зеки Симсек), и нам необходимо создать контекст, позволяющий одновременно выполнять оба действия на высоком уровне.Третья точка зрения (например, Довев Лави, Анил Гупта) предполагает, что эти действия могут происходить внутри и за пределами фирм и даже циклически повторяться с течением времени. И после всего этого остается вопрос, на каком уровне все это происходит!

Каковы основные элементы организационной амбидекстрии?

Есть шесть основных повторяющихся элементов организационной амбидекстрии , которые мы должны ценить, если мы хотим понять это и правильно относиться к нему (см. Рисунок 1).

Как лучше всего изучить организационную амбидексность?

Для изучения или реализации организационной амбидекстрии, жизненно важно понять ваши предположения, сделанные осознанно или осознанно, об организационной амбидекстрии и что они означают для ее формы и использования (см. Рисунок 2).

Откровенно говоря, существует множество исследований, которые не подтверждают лежащих в их основе предположений. И поскольку существует так много разных и часто конкурирующих взглядов на амбидекстерию, которые переходят от фирмы к индивидууму, к альянсу и даже к сети как уровню анализа, при этом единица анализа отличается от ее традиционного дома в организационном обучении и инновациях, включая стратегии, распорядка дня, компетенций и маркетинговой деятельности, мы рискуем потерпеть неудачу в развитии или накоплении целостной совокупности знаний с четкими инструкциями для менеджеров и четкими различиями между их формами в научных исследованиях.

Все чаще мы признаем, что организационная амбидекстрия требует лечения на уровне фирмы, организационной структуры и дизайна, а также на уровне индивидуума с точки зрения человеческих навыков, лидерства и рабочих мест. Мы также понимаем, что нам, возможно, не нужно делать все внутри компании или что это применимо ко всем подразделениям фирмы. Мы не знаем, могут ли эти аспекты объединиться (потому что каждый имеет отправную точку с совершенно разным набором предположений (см. Диаграмму выше).В своей статье я определяю 17 актуальных исследовательских вопросов для неотложного исследования организационной амбидекстрии!

Что умеют делать менеджеры?

• Разберитесь в позиции и приоритетах вашей компании .
• Поймите контекст вашей компании как путь к двустороннему взаимодействию, который по своей сути не является одинаковым или оптимальным для каждой организации.
• Проанализируйте , какие условия, структуры и виды деятельности (включая вознаграждения и стимулы) отдают приоритет эксплуатации или разведке в вашей организации.
• Играйте в длинную игру , а не в короткую.
• Привлечь ученых : двуличность сложна и запутана, но необходима.

Что делать дальше?

Полную статью об организационной амбидекстрии, представляющую собой исчерпывающий сборник анализа по этой важной проблеме, и мои 17 острых исследовательских вопросов, на которые требуются срочные ответы, см .:
Hughes, M. (2018). Организационная амбидекстрия и эффективность фирмы: животрепещущие вопросы для исследователей-маркетологов », Журнал« Управление маркетингом ».

А другие мои ресурсы об организационной амбидекстрии см .: http://www.lboro.ac.uk/departments/sbe/staff/hughes-mat/

Прочтите оригинальную исследовательскую статью: Hughes, M. (2018). Организационная амбидекстрия и эффективность фирмы: актуальные вопросы исследования для ученых-маркетологов. Журнал управления маркетингом, 34 (102), 178-229.https://doi.org/10.1080/0267257X.2018.1441175

Эксплуатируй и исследуй: что такое организационная амбидекстрия?

В буквальном смысле амбидекстрия — это способность использовать обе руки с одинаковой эффективностью. В организациях речь идет о балансировании двух, казалось бы, противоположных возможностей: Exploitation и Exploration .

Если бы будущее было предсказуемым, прошлые результаты были бы самым надежным и прямым способом узнать, что ждет впереди. Тогда мы могли бы спокойно сосредоточить наши ресурсы и усилия на анализе того, что мы сделали правильно, а что не сработало.

Разработка стратегии была бы безумно простой. Конкурентное преимущество будет в пользу фирм, которые лучше всего понимают, что уже произошло — что пошло правильно, а что пошло не так. Как мы могли бы повторить и развить то, что мы уже сделали.Возможно, это будет связано с наличием наиболее подробных данных или наиболее эффективного способа оценить, где мы пошли правильно или неправильно.

Но мы знаем, что будущее не ясно, так почему же так много фирм все еще так сосредоточены на прошлом? Почему одни компании так хорошо преуспевают, а другие падают, если прошлое есть у всех, чтобы его проанализировать? Мы знаем, что задним числом 20/20, но пора нам поучиться и на примере будущего .

Что такое организационная амбидекстрия? Определение

По мнению теоретиков организации О’Рейли и Ташмана, амбидекстры — это способность динамического лидерства.

«для согласования сложных компромиссов, необходимых для одновременного проведения разведки и разработки» (O’Reilly III & Tushman, 2011).

Эксплуатация — это то, что у большинства компаний уже хорошо получается. Это видение 20/20, которое преуспевает большинство предприятий; это дает ощущение контроля, потому что мы можем смотреть на то, что нас окружает, и изучать то, что видим. Это значит смотреть в прошлое и настоящее и понимать свои сильные стороны.

Кто-то скажет, что основы, модели, методы и подходы исследования составляют большую часть того, чему нас учат в бизнес-школе. Мы учимся критически оценивать и выбирать наилучшие способы приближения к стратегии, но, возможно, она в значительной степени ориентирована на эксплуатацию.Мы учимся выявлять прошлые ошибки, реконфигурировать активы, реструктурировать, проводить анализ потребностей, анализ пробелов и в основном ценить достоверные данные.

Конечно, они часто бесценны, но амбидекстрия совершенно справедливо утверждает, что чрезмерного внимания к прошлому и настоящему недостаточно. Это не дает нам всей картины . Поэтому, чтобы иметь больше шансов на продвижение вперед, нам нужно изучить, что это может быть.

Стратегическое исследование

Я хочу заверить вас, что компаниям никогда не стоит прекращать учиться на прошлом.Центральная предпосылка амбидекстрии заключается в том, что и эксплуатация, и разведка помогают организациям добиться успеха. Однако мой опыт показывает, что наш мозг не приспособлен к восприятию неопределенности будущего с таким же энтузиазмом, с каким мы привыкли к эксплуатации. Как руководители, мы часто сталкиваемся с давлением, требующим оправдания своих решений, и, как правило, «безопасные» решения воспринимаются лучше, чем рискованные.

Exploration — это взгляд в будущее. Мы не знаем, как будет выглядеть будущее, но мы, безусловно, можем расшириться и изучить наши возможности, прежде чем идти полным ходом.Как организации, мы можем думать об этом как о том, чтобы смотреть вперед через лобовое стекло, а не вести машину, глядя в зеркало заднего вида.

Все организации уникальны, как и наши пути исследования будущего. У некоторых компаний будут подразделения для каждой, некоторые подойдут к разведке совершенно по-другому, сделав более плоский и открытый подход. В любом случае амбидекстры всегда будут более успешными, если они будут частью вашей организационной культуры . В конце концов, если не становиться слишком «мягкими и нечеткими», мы все вместе.

Как стимулировать исследования

Итак, и эксплуатация, и разведка — полезные установки. Но, как показывает наше предпочтение эксплуатации, люди, естественно, более осторожны в том, чего мы не знаем. В духе благодарного исследования давайте начнем с размышлений о том, насколько важными могут быть вопросы, и вот несколько из них, чтобы начать.

— Будет ли наше видение работать в нескольких разных вариантах будущего?

— Какими тремя способами наша отрасль может существенно измениться?

— Есть ли новые рынки, которые мы хотели бы открыть?

— Где мы не были?

— А что там посильного?

Узнайте больше о перспективах, мышлении и идеях, которые могут помочь вам расти, в нашем блоге «Время роста» .Или задайте мне любой вопрос в нашем LinkedIn.

Список литературы

Хьюз, М. (2018). Организационная амбидекстрия: что это такое и почему нам это нужно? . Получено с https://www.jmmnews.com/organizational-ambidexterity-what-is-it-and-why-should-we-care/

.

О’Рейли III, К. А., и Ташман, М. Л. (2011). Организационная двойственность в действии: как менеджеры исследуют и используют. California Management Review, 53 (4), 5-22.

Govert is Time To Growing — управляющий партнер Global, специализирующийся на содействии стратегии, развитии лидерских качеств и организационной эффективности.Свяжитесь с ним в разделе «Время глобального роста в LinkedIn».

Что такое теория амбидекстров? — Mvorganizing.org

Что такое теория амбидекстрии?

Организационная двойственность означает способность организации как исследовать, так и использовать — конкурировать на зрелых технологиях и рынках, где ценятся эффективность, контроль и постепенное улучшение, а также конкурировать в новых технологиях и на рынках, где необходимы гибкость, автономия и экспериментирование. …

Что такое двусторонняя организационная структура?

Организационная двойственность была определена как способность организации быть согласованной и эффективной в управлении сегодняшними бизнес-требованиями, а также в то же время адаптироваться к изменениям в окружающей среде.

Каковы преимущества и недостатки этой двусторонней организационной структуры?

Двусторонняя структура помогает компаниям работать более эффективно и улучшать конечные результаты деятельности организаций. Недостатки: эта структура выгодна только крупным фирмам и не работает для небольших фирм.

Какие общие черты организационной структуры были обнаружены у успешных двусторонних фирм?

О’Рейли и Ташман обнаружили, что организации, преследующие успешные амбидекстры стратегии, разделяли исследовательские и эксплуатирующие подразделения и практиковали целенаправленную интеграцию общих ресурсов между подразделениями.Какие еще организационные особенности отличают успешную от неудачной амбидекстры?

Что такое двусторонняя стратегия?

Ambidexterity — это способность применять несколько подходов к стратегии одновременно или последовательно, поскольку многие фирмы работают в более чем одной стратегической среде одновременно.

Является ли Apple организацией, в которой играют обеими руками?

Apple, похоже, обладает этим двойным уровнем организационной двусмысленности во всем, что они делают.Мы считаем их в высшей степени исследовательскими и эксплуататорскими, поскольку они достигли высокого уровня смешения между ними.

Пытается ли алфавит построить амбидекстровую организацию?

Google, ныне Alphabet, реструктурировала свою организацию, чтобы реализовать амбидекстный подход к своему бизнесу, что потенциально принесет пользу как его успешным проектам, так и зарождающемуся бизнесу, и его зрелому основному бизнесу.

Является ли Google обоюдоострым?

Создав Alphabet, Google способствовал развитию амбидекстрия — способности изучать новые методы, продукты и бизнес-модели и одновременно использовать существующие.В целом новая организационная структура, такая как Alphabet, дает три преимущества с точки зрения амбидекстричности.

Почему сложно найти баланс между разведкой и разработкой?

Однако уравновесить разведку и разработку чрезвычайно сложно. Это потому, что для каждого из них требуются разные структуры, процессы, образ мышления и навыки. Следовательно, этот баланс должен быть осознанным и структурированным вокруг двух различных ориентаций: одна для исследования, а другая для эксплуатации.

Какой пример эксплуатации?

Использование чьей-то потребности в работе и оплата им всего лишь гроша за выполнение работы, чтобы вы могли разбогатеть, является примером эксплуатации. Использование другого человека или группы в корыстных целях.

В чем разница между исследованием и использованием?

Исследование означает, что вы выполняете поиск по всему пространству образцов (исследуя пространство образцов), в то время как эксплуатация означает, что вы используете многообещающие области, обнаруженные при исследовании.Исследование позволяет алгоритму поиска приблизиться к глобальному минимуму или хорошему локальному минимуму.

В чем разница между разведкой и эксплуатацией?

Исследование включает в себя такие действия, как поиск, вариации, риск, экспериментирование, открытия и инновации. Эксплуатация включает в себя такие действия, как уточнение, эффективность, отбор, реализация и исполнение (март 1991 г.).

В чем состоит дилемма разведки и эксплуатации?

Это вероятностная проблема, также известная как дилемма разведки и добычи.Каждый раз, когда вы играете, вам нужно выбирать между повторением того, что вы делали до сих пор, или пробовать новые движения, которые могут дать вам лучшие результаты. Это одна из самых больших проблем, с которыми вам приходится сталкиваться при изучении чего-либо.

Как эксплуатация является стратегией управления?

Напротив, цель стратегий эксплуатации состоит в том, чтобы использовать текущее конкурентное преимущество фирмы путем эффективного управления существующими ресурсами и возможностями фирмы для улучшения дизайна текущих продуктов и услуг или для укрепления текущих отношений с клиентами (Benner and Tushman, 2003; Hitt et al..

Что такое стратегия разведки?

1. Компания сознательно развивает или приобретает новые для организации знания. Такие знания могут либо дополнять, либо разрушать используемую в настоящее время базу знаний. Дополнительные сведения см. В разделе «Типология стратегических дилемм управления знаниями».

Что лучше: разведка или эксплуатация?

Эксплуатация требует от нас полной концентрации, чтобы делать то, что мы делаем лучше. Это источник эффективности и, следовательно, производительности.Исследование позволяет нам уйти от нашей текущей реальности — на которой мы сейчас сосредоточены — посетить другие реальности и открыть новые горизонты. Это источник инноваций.

Какое значение имеет разведка в RL?

Классический подход к любой проблеме обучения с подкреплением (RL) — исследовать и использовать. Изучите наиболее полезный способ достижения цели и продолжайте использовать определенное действие; исследование сложно. Без надлежащих функций вознаграждения алгоритмы могут в конечном итоге вечно гоняться за собственными хвостами.

Что такое исследовательский центр?

Целенаправленное исследование — это время в исследовательском процессе обучения, когда учащиеся готовы исследовать проблему, которая поможет им открыть для себя определенные научные концепции и побудит их задавать больше вопросов. Учитель способствует обмену успешными стратегиями и предоставляет ресурсы для руководства учениками.

Что такое стратегия обучения свободному исследованию?

Бесплатное исследование позволяет нашим студентам знакомиться с новыми материалами на своих условиях, не направляя их обучение в узко определенных направлениях.Обучение поощряется такими утверждениями, как: Давайте посмотрим, что мы можем с этим сделать.

Что такое образование?

Обучение на основе исследования — это активный подход к обучению, который помогает детям учиться через любопытство и вопросы. Обучение через исследование как процесс меняет подход к конкретной ситуации. Исследования показали, что учащиеся лучше всего учатся, получая непосредственный практический опыт.

Что такое разведка в бизнесе?

Исследование относится к открытию новых продуктов, ресурсов, знаний и возможностей, и связано с радикальными изменениями и обучением посредством экспериментов.

Что такое исследование и эксплуатация в генетическом алгоритме?

В эволюционных алгоритмах поддерживаются две основные способности: Исследование и Эксплуатация. В «Разведке» алгоритм ищет новые решения в новых регионах, в то время как «Эксплуатация» означает использование уже существующих решений и доработку его, чтобы повысить его пригодность.

Что такое управляемое исследование в обучении?

По сути, управляемое исследование — это пошаговый подход, который полностью погружает учащихся в конкретный предмет.Таким образом, учащийся получает больше контроля — важный компонент эффективных теорий образования взрослых.

Что такое объяснение в плане урока?

На этапе объяснения ученики учатся конкретно описывать и интерпретировать свои наблюдения. Это этап, на котором происходит прямое обучение и устраняются заблуждения.

Как вы проводите геологоразведочные работы?

Проявите творческий подход, исследуя природу, и используйте свое воображение, чтобы превратить вещи вокруг вас в нечто гораздо большее.

1. Начать поиск сокровищ.
2. Прогуляйтесь по книге природы.
3. Создать арт.
4. Используйте инструменты для исследования.
5. Собирайте фрукты или овощи.
6. Совершите поход.

Есть ли у Google четкое видение?

Заявление о видении Google — «предоставить доступ к мировой информации в один клик». Характер бизнеса компании является прямым проявлением этого видения. Например, самый популярный продукт Google — это поисковая система.

Как Google вводит новшества?

Хотя в Google нет отдела инноваций, каждому сотруднику предлагается проявлять творческий подход и вносить свои идеи в отношении новых продуктов. В результате сотрудники постоянно высказывают идеи, многие из которых приветствуются компанией и включаются в общую картину.

Как Google поддерживает свою культуру?

Корпоративная культура Google отличается гибкостью (сотрудников поощряют работать, когда им нравится и как им нравится), весельем (в офисах есть капсулы для сна, видеоигры и пинг-понг) и основывается на доверии.Сотрудничество является ключевым моментом — настолько, что сотрудников поощряют обучать друг друга в программе «От Google к Google».

Что такое Googleyness?

Googleyness — это набор качеств, которые выделяют вас из толпы и позволяют вписаться в уникальную культуру работы Google. Хотя этот термин официально не подтвержден Google, у них есть уникальный процесс приема на работу людей с определенным набором навыков. К этим чертам относятся: Поступать правильно.

Симметричное лидерство, симметричный сотрудник и взаимодействие симметричного лидерства и инновационной деятельности сотрудников | Журнал инноваций и предпринимательства

Аббас, М., и Раджа, У.(2015). Влияние психологического капитала на инновационную производительность и стресс на работе. Канадский журнал административных наук / Revue Canadienne des Sciences de l’Administration , 32 (2), 128–138.

Артикул Google Scholar

Адлер, ПС, Голдофтас, Б, Левин, ДИ. (1999). Гибкость против эффективности? Пример смены моделей в производственной системе Toyota. Наука об организации , 10 (1), 43–68.

Артикул Google Scholar

Алталиб (1991). Учебное пособие для исламских рабочих . Херндон, Вирджиния: IIIT и IIFSO.

Google Scholar

Andriopoulos, C, & Lewis, MW. (2009). Напряженность эксплуатации-разведки и организационная амбидекстрия: управление парадоксами инноваций. Организационная наука , 20 (4), 696–717.

Артикул Google Scholar

Эйвери, Д.Р., Маккей, П.Ф., Уилсон, округ Колумбия. (2007). Вовлечение стареющей рабочей силы: взаимосвязь между предполагаемым сходством возраста, удовлетворенностью коллегами и вовлеченностью сотрудников. Журнал прикладной психологии , 92 (6), 1542–1556.

Артикул Google Scholar

Avolio, B, & Bass, B (2004). Многофакторный опросник для руководства . Менло-Парк, Калифорния: Сад разума.

Google Scholar

Баер, М. (2012). Включение творчества на работу: реализация творческих идей в организациях. Журнал Академии менеджмента , 55 (5), 1102–1119.

Артикул Google Scholar

Бас, BM. (1999). Два десятилетия исследований и разработок в области трансформационного лидерства. Европейский журнал трудовой и организационной психологии , 8 (1), 9–32.

Артикул Google Scholar

Биркиншоу, Дж. И Гупта, К. (2013). Уточнение отличительного вклада амбидекстров в сферу организационных исследований. Академия перспектив управления , 27 (4), 287–298.

Артикул Google Scholar

Бледоу, Р., Фрезе, М., Андерсон, Н., Эрез, М., Фарр, Дж.(2009). Диалектический взгляд на инновации: противоречивые требования, множественные пути и двойственность. Промышленная и организационная психология , 2 (3), 305–337.

Артикул Google Scholar

Caniëls, MC, & Veld, M (2016). Двусторонность сотрудников, высокопроизводительные системы работы и новаторское поведение в работе: какой баланс нам нужен? Международный журнал по управлению человеческими ресурсами (стр.1–21).

Google Scholar

Цао, К., Гедайлович, Э, Чжан, Х. (2009). Распаковка организационной двусмысленности: размеры, непредвиденные обстоятельства и синергетические эффекты. Организация науки , 20 (4), 781–796.

Артикул Google Scholar

Коэн, Дж., Коэн, П., Уэст, С.Г., Эйкен, Л.С. (2013). Применял множественный регрессионный / корреляционный анализ для науки о поведении .Нью-Йорк: Рутледж.

Google Scholar

Костя, Б., Амиридис, К., Крамп, Н. (2012). В погоне за амбидекстровым выпускником: потенциал между исследованием и эксплуатацией. В M Holmqvist, A Spicer (Eds.), Research in the Sociology of Organizations, Emerald , (pp. 53–74).

Google Scholar

Дункан Р. Б. (1976). Двусторонняя организация: создание двойных структур для инноваций. Управление организацией, 1 , 167–188.

Eisenbeiss, SA, van Knippenberg, D, Boerner, S. (2008). Трансформационное лидерство и командные инновации: интеграция принципов командного климата. Журнал прикладной психологии , 93 (6), 1438–1446.

Артикул Google Scholar

Floyd, SW, & Lane, PJ. (2000). Стратегия всей организации: управление конфликтом ролей в стратегическом обновлении. Академия управления обзором , 25 (1), 154–177.

Google Scholar

Гибсон, CB, и Биркиншоу, Дж. (2004). Предпосылки, последствия и посредническая роль организационной амбидекстричности. Журнал Академии менеджмента , 47 (2), 209–226.

Артикул Google Scholar

Гуд, Д. и Мишель, Э. Дж.(2013). Индивидуальная амбидекстрия: исследование и использование в динамических контекстах. Психологический журнал , 147 (5), 435–453.

Артикул Google Scholar

Гупта, AK, Смит, KG, Шалли, CE. (2006). Взаимодействие между исследованием и эксплуатацией. Журнал Академии управления , 49 (4), 693–706.

Артикул Google Scholar

Hodges, J, & Hodges, J.(2017). Взломать стены лидерства: женщины в Саудовской Аравии. Гендер в менеджменте: международный журнал , 32 (1), 34–46.

Артикул Google Scholar

Хофстеде, Г. и Минков, GJM (2010). Культуры и организации: программное обеспечение разума . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Google Scholar

Холмквист, М., & Спайсер, А.(2012). Сотрудник, владеющий обеими руками: использование и изучение потенциала людей. В управлении «человеческими ресурсами» путем использования и изучения потенциала людей (стр. 1-23). Изумруд Груп Паблишинг Лимитед.

Хантер, ST, Thoroughgood, CN, Myer, AT, Ligon, GS. (2011). Парадоксы ведущих инновационных начинаний: резюме, решения и направления на будущее. Психология эстетики, творчества и искусства , 5 (1), 54–66.

Артикул Google Scholar

Янссен, О.(2000). Требования к работе, восприятие справедливости и вознаграждения за труд и новаторское поведение на работе. Журнал профессиональной и организационной психологии , 73 (3), 287–302.

Артикул Google Scholar

Канг, Южная Каролина, и Снелл, С.А. (2009). Архитектура интеллектуального капитала и двустороннее обучение: основа для управления человеческими ресурсами. Журнал исследований в области управления , 46 (1), 65–92.

Артикул Google Scholar

Kauppila, OP, & Tempelaar, MP. (2016). Социально-когнитивные основы амбидекстрового поведения сотрудников и поддерживающая роль руководителей группы. Журнал исследований в области управления , 53 (6), 1019–1044.

Артикул Google Scholar

Кеткар, С. и Пури, Р. (2017). Симметричные кадровые ресурсы и производительность сотрудников , Индийский технологический институт, Дели (стр.170–178).

Google Scholar

Левинталь, Д.А., и Марч, Дж. Дж. (1993). Близорукость обучения. Журнал стратегического управления , 14 (S2), 95–112.

Артикул Google Scholar

March, JG. (1991). Исследование и использование в организационном обучении. Организационная наука , 2 (1), 71–87.

Артикул Google Scholar

Мартин, Р.(2007). Как думают успешные лидеры. Harvard Business Review , 85 (6), 60–67.

Google Scholar

Mom, TJ, Fourné, SP, Jansen, JJ. (2015). Опыт работы менеджеров, амбидексность и производительность: непредвиденная роль рабочего контекста. Управление человеческими ресурсами , 54 (S1), 1-21.

Артикул Google Scholar

Mom, TJ, Van Den Bosch, FA, Volberda, HW.(2007). Изучение деятельности менеджеров по разведке и эксплуатации: влияние нисходящих, восходящих и горизонтальных потоков знаний. Журнал исследований в области управления , 44 (6), 910–931.

Артикул Google Scholar

Мамфорд, Мэриленд, Скотт, GM, Гэддис, Б., Стрэндж, Дж. М.. (2002). Ведущие творческие люди: управление опытом и взаимоотношениями. The Leadership Quarterly , 13 (6), 705–750.

Артикул Google Scholar

О’Рейли, 3-е, Калифорния, и Ташман, МЛ. (2004). Двусторонняя организация. Harvard Business Review , 82 (4), 74–81.

Google Scholar

Podsakoff, PM, MacKenzie, SB, Podsakoff, NP. (2012). Источники систематической ошибки в исследованиях в области социальных наук и рекомендации по ее контролю. Ежегодный обзор психологии , 63 , 539–569.

Артикул Google Scholar

Портер, Мэн. (1996). Что такое стратегия? Harvard Business Review , 74 , 61–78.

Google Scholar

Пробст, Г, Райш, С, Тушман, М.Л. (2011). Двустороннее лидерство: новые вызовы для руководителей бизнеса и HR. Организационная динамика , 40 (4), 326–334.

Артикул Google Scholar

Raisch, S, Birkinshaw, J, Probst, G, Tushman, ML.(2009). Организационная амбидекстрия: баланс между эксплуатацией и исследованием для стабильной работы. Наука об организации , 20 (4), 685–695.

Артикул Google Scholar

Розинг, К., Фрезе, М., Бауш, А. (2011). Объяснение неоднородности отношений лидерства и инноваций: двуличное лидерство. The Leadership Quarterly , 22 (5), 956–974.

Артикул Google Scholar

Розинг, К., и Захер, Х.(2017). Индивидуальная амбидекстрия: двойственность исследования и эксплуатации и ее связь с новаторскими достижениями. Европейский журнал трудовой и организационной психологии , 26 (5), 694–709.

Артикул Google Scholar

Скотт, С.Г. и Брюс, РА. (1994). Детерминанты инновационного поведения: модель пути индивидуальных инноваций на рабочем месте. Журнал Академии управления , 37 (3), 580–607.

Артикул Google Scholar

Smith, WK, & Tushman, ML. (2005). Управление стратегическими противоречиями: модель высшего руководства для управления инновационными потоками. Организационная наука , 16 (5), 522–536.

Артикул Google Scholar

Тароди, Д. (2016). Организационная амбидекстрия как новая исследовательская парадигма в стратегическом менеджменте. Vezetéstudomány / Budapest Management Review , 47 (5), 39–52.

Google Scholar

Томпсон, М. (2015). Саудовские женщины-лидеры: проблемы и возможности. Журнал арабских исследований , 5 (1), 15–36.

Артикул Google Scholar

Tierney, P, & Farmer, SM. (2002). Творческая самооценка: ее потенциальные предшественники и связь с творческой эффективностью. Журнал Академии управления , 45 (6), 1137–1148.

Артикул Google Scholar

Tushman, ML, & O’Reilly III, CA. (1996). Двусторонние организации: управление эволюционными и революционными изменениями. California Management Review , 38 (4), 8–29.

Артикул Google Scholar

Welbourne, TM, Johnson, DE, Erez, A.(1998). Шкала результативности на основе ролей: анализ достоверности теоретической меры. Журнал Академии управления , 41 (5), 540–555.

Артикул Google Scholar

Захер, Х., Робинсон, А.Дж., Розинг, К. (2016). Двустороннее лидерство и инновационная деятельность сотрудников: роль исследования и эксплуатации. Журнал творческого поведения , 50 (1), 24–46.

Артикул Google Scholar

Захер, Х. и Розинг, К. (2015). Симметричное лидерство и командные инновации. Журнал лидерства и развития организации , 36 (1), 54–68.

Артикул Google Scholar

Zacher, H, & Wilden, RG. (2014). Ежедневное дневниковое исследование, посвященное двустороннему лидерству и инновациям сотрудников, о которых сообщают сами. Журнал профессиональной и организационной психологии , 87 (4), 813–820.

Артикул Google Scholar

6 увлекательных фактов об амбидекстре, о которых люди не знают

Первый факт об амбидекстре, о котором вы, возможно, не знали, — это то, что это означает. Для тех, кто не встречал этого слова, это когда человек может легко использовать обе руки. И если вы даже не знали этого, вы будете определенно ошеломлены этими увлекательными фактами об амбидекстре.Потому что есть много качеств, которые связаны со способностью хорошо писать как левой, так и правой рукой.

По данным Scientific American , большинство людей в мире — правши — я говорю от 70 до 95 процентов. Поэтому, когда появляется необычный левша, вы можете быть удивлены увиденным. Написание скрипта левой рукой ? Как странно! Но для избранных ручка может чувствовать себя как дома в обеих руках.

Если вы правша и при выполнении чего-либо менее доминирующей рукой вы чувствуете, что мир внезапно вращается вспять, вы не владеете обеими руками.На самом деле, как мы узнаем более подробно, люди, которые действительно, полностью владеют обеими руками, чрезвычайно редки. Не мутантный супергерой, вербованный в Людей Икс редко, но все же, редко. Наряду с тем, что вы с легкостью можете правильно использовать обе руки, есть ряд фактов, которые могут заинтересовать вас.

Люди с амбидекстром в 1%

Да, быть амбидекстром очень редко. Хотя 10 процентов населения являются левшами, только около 1 процента действительно могут переключаться между двумя руками.Это действительно отдельная лига!

Все дело в мозге

Чтобы разобраться в игре на обеих руках, нам нужно понять, как работает мозг. Потому что исследования показывают, что там есть прямая ссылка. Согласно Reader’s Digest, «амбидекстрия указывает на то, что левая и правая части мозга этого человека в значительной степени симметричны (что верно и для левшей!). С другой стороны, у правшей обычно преобладает левое полушарие». Ваш мозг в основном контролирует то, как ваши руки держат ручку.

Существуют различные уровни навыков

… потому что у вас может быть смешанная рука, но при этом у вас будет доминирующая рука. Но у тех, кто насквозь владеет обеими руками (опять же, очень редко и мало людей), не имеет доминирующей руки. Они могут легко использовать и то, и другое, меняя ручки между левой и правой.

В хорошей компании

Физические и художественные занятия — это место, где парят обе руки. Если вы мне не верите, поверьте, компанию держат двуличные люди.Согласно Mental Floss , «Леонардо да Винчи, Пит Роуз, Ричард Фейнмен, питчер Грег А. Харрис, Мишель Кван, Сигеру Миямото, Пол Маккартни, Бенджамин Франклин и Гарри Трумэн» имели скрещенные доминирующие руки. Поздравляю вас стать вдохновителями и гениями искусства.

Есть связь с синестезией

Те, кто владеют обеими руками, могут также испытать синестезию. Что для обычного правши звучит довольно увлекательно. «Читательский дайджест» объясняет: «Если вы когда-нибудь слышали о людях, которые могут слышать цвета, ощущать физические ощущения, которые испытывают другие люди, или даже связывать числа с личностями, все эти ощущения являются разновидностями синестезии.Это удивительное состояние мозга активирует сразу несколько чувств «. Все это связано с тем, что у меня есть черты симметричного мозга.