Циничная: Паронимы «цинический» и «циничный» — значение и разница слов — ШПИЛЬКИ

Содержание

Циничная комедия, отзывы на спектакль, постановка Театр русской драмы им. Леси Украинки – Афиша-Театры

Абакан,
Азов,
Альметьевск,
Ангарск,
Арзамас,
Армавир,
Артем,
Архангельск,
Астрахань,
Ачинск,
Балаково,
Балашиха,
Балашов,
Барнаул,
Батайск,
Белгород,
Белорецк,
Белореченск,
Бердск,
Березники,
Бийск,
Благовещенск,
Братск,
Брянск,
Бугульма,
Бугуруслан,
Бузулук,
Великий Новгород,
Верхняя Пышма,
Видное,
Владивосток,
Владикавказ,
Владимир,
Волгоград,
Волгодонск,
Волжский,
Вологда,
Вольск,
Воронеж,
Воскресенск,
Всеволожск,
Выборг,
Гатчина,
Геленджик,
Горно-Алтайск,
Грозный,
Губкин,
Гудермес,
Дербент,
Дзержинск,
Димитровград,
Дмитров,
Долгопрудный,
Домодедово,
Дубна,
Евпатория,
Екатеринбург,
Елец,
Ессентуки,
Железногорск (Красноярск),
Жуковский,
Зарайск,
Заречный,
Звенигород,
Зеленогорск,
Зеленоград,
Златоуст,
Иваново,
Ивантеевка,
Ижевск,
Иркутск,
Искитим,
Истра,
Йошкар-Ола,
Казань,
Калининград,
Калуга,
Каменск-Уральский,
Камышин,
Каспийск,
Кемерово,
Кингисепп,
Кириши,
Киров,
Кисловодск,
Клин,
Клинцы,
Ковров,
Коломна,
Колпино,
Комсомольск-на-Амуре,
Копейск,
Королев,
Коряжма,
Кострома,
Красногорск,
Краснодар,
Краснознаменск,
Красноярск,
Кронштадт,
Кстово,
Кубинка,
Кузнецк,
Курган,
Курганинск,
Курск,
Лесной,
Лесной Городок,
Липецк,
Лобня,
Лодейное Поле,
Ломоносов,
Луховицы,
Лысьва,
Лыткарино,
Люберцы,
Магадан,
Магнитогорск,
Майкоп,
Махачкала,
Миасс,
Можайск,
Московский,
Мурманск,
Муром,
Мценск,
Мытищи,
Набережные Челны,
Назрань,
Нальчик,
Наро-Фоминск,
Находка,
Невинномысск,
Нефтекамск,
Нефтеюганск,
Нижневартовск,
Нижнекамск,
Нижний Новгород,
Нижний Тагил,
Новоалтайск,
Новокузнецк,
Новокуйбышевск,
Новомосковск,
Новороссийск,
Новосибирск,
Новоуральск,
Новочебоксарск,
Новошахтинск,
Новый Уренгой,
Ногинск,
Норильск,
Ноябрьск,
Нягань,
Обнинск,
Одинцово,
Озерск,
Озеры,
Октябрьский,
Омск,
Орел,
Оренбург,
Орехово-Зуево,
Орск,
Павлово,
Павловский Посад,
Пенза,
Первоуральск,
Пермь,
Петергоф,
Петрозаводск,
Петропавловск-Камчатский,
Подольск,
Прокопьевск,
Псков,
Пушкин,
Пушкино,
Пятигорск,
Раменское,
Ревда,
Реутов,
Ростов-на-Дону,
Рубцовск,
Руза,
Рыбинск,
Рязань,
Салават,
Салехард,
Самара,
Саранск,
Саратов,
Саров,
Севастополь,
Северодвинск,
Североморск,
Северск,
Сергиев Посад,
Серпухов,
Сестрорецк,
Симферополь,
Смоленск,
Сокол,
Солнечногорск,
Сосновый Бор,
Сочи,
Спасск-Дальний,
Ставрополь,
Старый Оскол,
Стерлитамак,
Ступино,
Сургут,
Сызрань,
Сыктывкар,
Таганрог,
Тамбов,
Тверь,
Тихвин,
Тольятти,
Томск,
Туапсе,
Тула,
Тюмень,
Улан-Удэ,
Ульяновск,
Уссурийск,
Усть-Илимск,
Уфа,
Феодосия,
Фрязино,
Хабаровск,
Ханты-Мансийск,
Химки,
Чебоксары,
Челябинск,
Череповец,
Черкесск,
Чехов,
Чита,
Шахты,
Щелково,
Электросталь,
Элиста,
Энгельс,
Южно-Сахалинск,
Якутск,
Ялта,
Ярославль

Книга «О пользе провокаций.

Самая циничная падонковская книга» Ногез Д

Книги
- Художественная литература
- Нехудожественная литература
- Детская литература
- Литература на иностранных языках
- Путешествия. Хобби. Досуг
- Книги по искусству
- Биографии. Мемуары. Публицистика
- Комиксы. Манга. Графические романы
- Журналы
- Печать по требованию
- Книги с автографом
- Книги в подарок
- «Москва» рекомендует
- Авторы • Серии • Издательства • Жанр
Электронные книги
- Русская классика
- Детективы
- Экономика
- Журналы
- Пособия
- История
- Политика
- Биографии и мемуары
- Публицистика
Aудиокниги
- Электронные аудиокниги
- CD – диски
Коллекционные издания
- Зарубежная проза и поэзия
- Русская проза и поэзия
- Детская литература
- История
- Искусство
- Энциклопедии
- Кулинария. Виноделие
- Религия, теология
- Все тематики
Антикварные книги
- Детская литература
- Собрания сочинений
- Искусство
- История России до 1917 года
- Художественная литература. Зарубежная
- Художественная литература. Русская
- Все тематики
- Предварительный заказ
- Прием книг на комиссию
Подарки
- Книги в подарок
- Авторские работы
- Бизнес-подарки
- Литературные подарки
- Миниатюрные издания
- Подарки детям
- Подарочные ручки
- Открытки
- Календари
- Все тематики подарков
- Подарочные сертификаты
- Подарочные наборы
- Идеи подарков
Канцтовары
- Аксессуары делового человека
- Необычная канцелярия
- Бумажно-беловые принадлежности
- Письменные принадлежности
- Мелкоофисный товар
- Для художников
Услуги
- Бонусная программа
- Подарочные сертификаты
- Доставка по всему миру
- Корпоративное обслуживание
- Vip-обслуживание
- Услуги антикварно-букинистического отдела
- Подбор и оформление подарков
- Изготовление эксклюзивных изданий
- Формирование семейной библиотеки

Расширенный поиск

Ногез Д.

Не позволяйте цинизму подорвать ваше рабочее место

Краткая идея

Проблема

Слишком многие организации отмечены цинизмом — верой в то, что другие эгоистичны, жадны и нечестны, — что предсказывает множество негативных результатов на работе, включая низкую производительность, текучесть кадров, мошенничество и подавление инноваций.

Почему это происходит

Наша естественная тяга к негативу и представление о том, что циники умнее нециников, позволяют цинизму самовоспроизводиться. Политика и практика организации могут еще больше укрепить культуру недоверия.

Как это исправить

Вы можете уменьшить цинизм в своей организации, разработав политики и процессы, которые переориентируют организационную культуру на сотрудничество, и убедившись, что все лидеры, а не только те, кто находится наверху, демонстрируют доверчивое поведение и борются с цинизмом в своих действиях. взаимодействия.

Обучение на испанском языке
Ler em português

Должность открытого генерального директора в Microsoft должна была стать святым Граалем для руководителей технологической отрасли, но в 2014 году это было не так. Рост компании застопорился. Из-за того, что на ранних стадиях разработки смартфонов и других новых технологий компания провалила первые шаги, Microsoft уступила долю рынка Apple, Google и Amazon и приобрела репутацию скрипучих и оторванных от реальности гигантских кораблей, плывущих не в том направлении. Журналистка Bloomberg Дина Басс перечислила эти недостатки в статье, прямо озаглавленной «Почему вы не хотите быть генеральным директором Microsoft». Пять дней спустя Сатья Наделла встал у руля. Неудачи Microsoft были вызваны более глубокой проблемой: культурой, погрязшей в недоверии, конкуренции и трайбализме, которые убивали моральный дух и душили инновации. В своей книге 2017 года Hit Refresh Наделла описал иллюстрацию организационной схемы Microsoft, сделанную дизайнером Ману Корнетом, на которой подразделения компании находились в противостоянии, а круги представляли собой жесткие бункеры, нацеленные друг на друга. Мультфильм должен был быть забавным, но проблемы, которые он выдвигал на первый план, таковыми не были. И они не редки.

Бесчисленные организации были захвачены цинизмом — верой в то, что другие люди эгоистичны, жадны и нечестны. Дэн Чиабуру из Texas A&M и его соавторы обнаружили, что цинизм предсказывает множество негативных результатов на работе, включая низкую производительность, выгорание, текучесть кадров и мошенничество. Цинизм также быстро распространяется. Люди с туманным взглядом на действия других сплетничают и склонны к предательству — поведению, которое выявляет худшее в их коллегах, превращая подозрительность и недоверие циников в самоисполняющиеся пророчества.

К счастью, вы можете предпринять шаги, чтобы избежать этого сценария. Десятилетия исследований — моих собственных и других — дают представление о том, как люди попадают в ловушку цинизма , как политика и практика организации могут быть ответственными, и что лидеры могут сделать, чтобы помочь сотрудникам избежать ее.

Ловушка цинизма

Когда мы смотрим на мир через призму цинизма, кажется, что люди заботятся только о себе, добрые дела скрывают скрытые мотивы, а доверие другим делает вас лохом. Такой образ мышления понятен в эпоху WeWork и Theranos. Но слишком много цинизма может стать токсичным на любом уровне. По отдельности циники зарабатывают меньше денег в течение своей жизни, чаще впадают в депрессию и подвержены большему риску сердечных заболеваний, чем нециники. И Microsoft — лишь один из примеров того, насколько пагубным может быть цинизм для организаций и работы.

Несмотря на ужасные последствия, цинизм, похоже, растет. По данным General Social Survey, в 1972 году 45% американцев считали, что «большинству людей можно доверять». К 2018 году эта доля упала примерно до 30%. В выпуске ежегодного Барометра доверия Edelman за 2022 год почти 60% людей в 27 странах заявили, что по умолчанию они не доверяют другим. И люди скептически относятся не только к отдельным людям: за тот же период резко упало доверие к политическим лидерам, институтам и корпорациям.

Почему так распространен цинизм, хотя он и причиняет нам столько боли? Некоторые причины культурные. В странах и государствах с повальной коррупцией и неравенством цинизм берет верх быстрее. Профессии также имеют культурные стимулы: журналисты преуспевают, вынюхивая ложь, а основатели стартапов часто склонны преувеличивать, что в значительной степени способствует недоверию.

Цинизм также использует ошибки в том, как люди думают и чувствуют. Поняв три его движущих силы — настройка на зло, упреждающие удары, и иллюзия циничного гения — вы можете предпринять шаги, чтобы искоренить их в своей организации.

Циники зарабатывают меньше денег в течение жизни, чаще впадают в депрессию и подвержены большему риску сердечных заболеваний, чем нециники.

Настройка на зло.

Самую большую угрозу для людей представляют другие люди, которые могут обманывать, воровать и злоупотреблять нашим доверием. Ответ природы на такие социальные угрозы состоит в том, чтобы снабдить нас психологической оболочкой броненосца — то, что ученые называют «обнаружением мошенников». С раннего возраста мы бдительно следим за признаками того, что кто-то пытается нас обмануть. Обнаружение мошенников помогает нам отличить плохих людей (например, мошенников и мошенников) от хороших, но также может заставить нас предположить, что люди плохие, и сосредоточиться на их худших качествах. Психологи называют это «позитивно-негативной асимметрией», но давайте назовем ее плохой настройкой.

Русская пословица гласит, что «капля дегтя испортит бочку меда». Наши социальные суждения могут работать таким же образом. В том, что сейчас считается классической парой исследований, исследователи Джон Сковронски и Донал Карлстон рассказали людям о ком-то, кто поступил нравственно (помощь незнакомцам), аморально (мошенничество с налогами) или их комбинацию. Люди быстрее судили аморальных актеров, чем хвалили нравственных, и считали людей, которые действовали в обоих направлениях, морально испорченными.

Другими словами, мы представляем себе версию других, которая намного хуже, чем люди из плоти и крови на самом деле. И когда мы взаимодействуем с этой версией, а не с их истинным «я», наши ответы могут причинить вред и еще больше сеять цинизм.

Превентивные удары.

Циники часто действуют так, как будто лучшая защита — это нападение. В недавнем исследовании моей лаборатории мы обнаружили, что циничные люди — те, кто не согласен с такими утверждениями, как «Большинство людей в целом хорошие», — менее охотно жертвуют время или деньги, чтобы помочь другим. Другое исследование, проведенное Малией Мейсон из Колумбийского университета, показывает, что люди, считающие других нечестными, с большей вероятностью сами ведут нечестные переговоры.

Упреждающие удары могут выглядеть разумно, но они наносят ущерб всем участникам. Люди отвечают взаимностью на доброту и мстят жестокости, а это означает, что действия циников пробуждают в других худшее. В опросе 2020 года психологи исследовали эти самоисполняющиеся пророчества, спрашивая людей об их социальных взаимодействиях один раз в день в течение недели. Они обнаружили, что циник склонен вести себя неуважительно по отношению к друзьям и коллегам, что усиливает неуважение других к цинику. А в одном известном исследовании психологи Гарольд Келли и Энтони Стахелски попросили пары людей сыграть в игру, в которой они могли либо сотрудничать, либо обманывать. Поскольку циники ожидали от своих партнеров жульничества, они, скорее всего, начинали игру с жульничества. В последующих раундах партнеры-циники с меньшей вероятностью доверяли и с большей вероятностью обманывали, что исследователи называют «поведенческой ассимиляцией».

Цинично-гениальная иллюзия.

Самопровозглашенные циники часто рассматривают свой цинизм как с трудом заработанную мудрость и считают любого, кто не разделяет ее, наивным. В исследовании, проведенном Ольгой Ставровой из Тилбургского университета, 70% участников заявили, что, по их мнению, циники, как правило, умнее нециников, даже несмотря на то, что первые не так хорошо справляются с когнитивными тестами и не являются «социально умными». В другом исследовании Нэнси Картер и Дж. Марк Вебер из Университета Торонто, штат Миссиссога, провели имитационные собеседования при приеме на работу, в ходе которых они попросили половину кандидатов солгать, а половину — сказать правду. Участники смотрели видеозапись интервью и угадывали, кто лгал, и хотя 85% участников считали, что циники лучше приспособлены для обнаружения лжецов, люди, идентифицировавшие себя как циники, на самом деле были менее точными в своих догадках.

Хотя они могут обвинять других в слепом доверии, кажется, что сами циники слепо недоверяют. Глядя на всех через одну и ту же темную линзу, они не замечают признаков, отличающих сотрудничающих от мошенников. Тем не менее, пока люди продолжают верить, что цинизм — это разумно, циники будут вознаграждены.

Как политика и практика порождают цинизм

Не только человеческая психология подталкивает сотрудников к недоверию. Вполне возможно, что политика и практика вашей компании также основаны на цинизме и усиливают его, как это было в случае с Microsoft. Предшественник Наделлы, Стив Балмер, принимал решения и разрабатывал политику, которая порождала недоверие и разрушительную конкуренцию. Две стратегии Балмера — лидерство с нулевой суммой и чрезмерное управление — распространены во многих организациях.

Лидерство с нулевой суммой.

Балмер внедрил «ранжирование стека», при котором лучшие игроки в каждой команде получали вознаграждение, а отстающие получали предупреждения или увольнялись. Ранжирование стека предназначено для использования «естественной» конкурентоспособности людей, но оно также заставляет сотрудников рассматривать свое рабочее место как игру с нулевой суммой. В статье Vanity Fair 2012 года Курт Эйхенвальд изложил результаты этой политики: «Сотрудников вознаграждали не только за хорошую работу, но и за то, что они удостоверились, что их коллеги потерпели неудачу. В результате компанию поглотила бесконечная череда внутренних поножовщины. Потенциальные рыночные предприятия, такие как электронные книги и технологии смартфонов, были убиты, пущены под откос или задержаны из-за споров и силовых игр».

Немногие организации сегодня используют ранжирование по стеку, но многие по-прежнему пропагандируют «культуру гения», которая ценит одинокую творческую звезду, выдвигающую новые идеи. Такая культура поощряет людей затмевать коллег, вызывая нездоровую конкуренцию. Когда работников противопоставляют друг другу, у них мало причин вносить свой вклад в коллективные идеи, и они с большей вероятностью скрывают знания от своих коллег, разрушая отношения и убивая инновации. Исследовательская группа под руководством Элизабет Каннинг, профессора Университета штата Вашингтон, обнаружила, что компании из списка Fortune 500 с гениальной культурой имеют более низкий уровень доверия сотрудников и худшие рейтинги на Glassdoor.

Люди, которым мы доверяем, с большей вероятностью сделают шаг вперед, демонстрируя то, что экономисты называют «заслуженным доверием».

Чрезмерное управление.

В книге «Путь HP» Дэвид Паккард рассказывает историю из своей ранней карьеры в GE, когда компания запирала компьютерные детали и внимательно следила за ними, чтобы предотвратить кражу. «Столкнувшись с этим очевидным проявлением недоверия, — пишет Паккард, — сотрудники решили доказать его правоту, уходя с инструментами или запчастями, когда могли».

Лидеры, которые не доверяют своим людям, с большей вероятностью ограничивают их, оказывают на них давление и наблюдают за ними, чтобы убедиться, что они делают минимум, и предотвратить уклонение от работы и мошенничество — и сотрудники ясно и ясно понимают это недоверие. Они, в свою очередь, меньше доверяют своим организациям, чувствуют себя менее мотивированными и — по иронии судьбы — больше скорее всего игра в систему.

Из-за пандемии стало труднее зависать над рабочими столами, но компании теперь используют антиутопический набор инструментов, которые позволяют им, например, отслеживать нажатия клавиш и экраны рабочих. В ответ интернет-магазины продали тысячи «игрушек для мышей», которые позволяют пользователям делать вид, что они работают. (Обзор одного из таких продуктов на Amazon гласит: «Если ваш босс — бесполезный идиот, занимающийся микроменеджментом, который не понимает, что присутствие не равнозначно продуктивности, то это устройство — то, что вам нужно. Если вы один из тех боссов, которые читают этот обзор… никто не любит ты»)

Когда работодатели заставляют рабочих делать хотя бы самый минимум, они повышают вероятность того, что рабочие будут только делать это, и моральный дух в этом процессе наносится ущерб. В декабре 2021 года EY опубликовала новые данные о сотрудниках, уволившихся с работы во время первой части Великой отставки. Многие из них заявили, что не чувствуют, что руководители компаний заботятся о них или доверяют им.

Побег из ловушки цинизма

Картина может быть мрачной: кажется, что недоверие и конкуренция ведут нас по улице с односторонним движением к провалу. К счастью, существуют четкие стратегии, которые могут помочь организациям изменить курс. Привнесение «антицинизма» в вашу работу требует реализации двух подходов: во-первых, разработать политики и процессы, которые переориентируют организационную культуру на сотрудничество и доверие. Во-вторых, убедитесь, что все лидеры, а не только те, кто находится наверху, демонстрируют доверительное поведение и борются с цинизмом в своих взаимодействиях.

Перенаправить культуру.

В своей книге Наделла прокомментировал карикатуру организационной структуры Microsoft: «Эта карикатура меня очень беспокоила. Но больше меня расстроило то, что наши люди просто приняли это». Он и директор по персоналу Microsoft Кэтлин Хоган представили политику, направленную на устранение циничных привычек компании, включая реструктуризацию системы проверки и поощрения Microsoft. Сотрудников больше не будут возвышать за то, что они затмевают своих коллег, или наказывать, если их коллеги преуспеют. Вместо этого их проверяли и поощряли за совместное поведение, например, за то, как они появлялись перед другими и вместе создавали вещи. Этот сдвиг побудил рабочих ослабить свою защиту и свободно делиться знаниями, навыками и взглядами. Такая «взаимозависимость задач», при которой индивидуальный успех зависит от достижений других, повышает доверие между сотрудниками и повышает шансы на доверие и командный успех.

Фотографа Джилл Гринберг привлекают выражения и ум, которые часто можно найти в ее портретах обезьян и человекообразных обезьян, которые иногда, кажется, осуждают своих кузенов-людей.
Наделла применил аналогичный подход к конкурентам Microsoft. Сделав шаг, который был бы немыслим годом ранее, он вышел на сцену для выступления с основным докладом и вытащил iPhone, на котором впервые были установлены Office, Outlook и другие продукты Microsoft. Показав, как Microsoft и Apple могут дополнять друг друга, Наделла не только снизил остроту их соперничества, но и принес пользу потребителям. «Партнерство слишком часто рассматривается как игра с нулевой суммой», — написал он в своей книге. Как внутри Microsoft, так и за ее пределами Наделла искал беспроигрышные решения для увеличения пирога, используя инстинкты людей к сотрудничеству, а не их эгоизм.
Когда мы видим мир как игру с нулевой суммой, он сужается, как и наши партнерские отношения. Антицинизм может показаться наивным, но он оказывается более мудрой долгосрочной стратегией.
Образцовый траст.
Наделла поощрял сотрудников к обучению и большему творческому риску, например, в масштабных хакатонах — совместных прогонах кодирования, в ходе которых группы бесплатно работали над свежими идеями. Эти идеи помогли Microsoft перейти от программного обеспечения к облачным технологиям и технологиям искусственного интеллекта. Для их реализации также потребовалось ослабление бюрократических вожжей — и прыжок веры со стороны руководства компании.
Люди, которым мы доверяем, с большей вероятностью сделают шаг вперед, демонстрируя то, что экономисты называют «заслуженным доверием». В одном исследовании Херардо Гуэрра и Даниэль Джон Зиззо попросили людей сыграть в игру: доверительные управляющие отправляли деньги доверительным управляющим, и эти деньги умножались. Попечители могли выбирать, сколько выплатить доверенному лицу из большей суммы денег. В другом исследовании Герра, Зиззо и Майкл Бахарах попросили доверенных лиц заранее угадать, что они сделают с деньгами. Попечители, которым говорили о высоких ожиданиях доверенных лиц, с большей вероятностью возвращали им деньги.
Если циничные убеждения могут стать самореализующимися, то и обнадеживающие тоже могут, как показывают это и многие другие исследования.
Демонстрация веры в людей — это простой способ для лидеров уменьшить недоверие и паранойю в своих организациях. Дайте людям возможность сделать собственный выбор. Когда вы культивируете доверие, команды преуспевают. Исследования учителей, работников розничной торговли и военнослужащих показывают, что те, кто чувствует доверие, испытывают большую самооценку и связь с начальниками и в конечном итоге также работают лучше.
© Джилл Гринберг, предоставлено галереей ClampArt, Нью-Йорк
Nordstrom серьезно относится к этой идее. «Справочник сотрудника» компании — это единая карточка, которая частично гласит: «Ставьте высокие личные и профессиональные цели. Мы очень уверены в том, что вы сможете их достичь, поэтому наше руководство для сотрудников очень простое. У нас есть только одно правило… Будьте рассудительны во всех ситуациях».
Сотрудникам Nordstrom оказывается поддержка — они могут в любое время обратиться к HR или менеджерам, — но им также явно доверяют, что не является нормой в розничной торговле. Результатом стала известная удовлетворенность сотрудников, что в 2017 году сделало Nordstrom единственным розничным продавцом одежды в списке Fortune 100 лучших компаний для сотрудников. Важный урок: когда вы доверяете людям, делайте это громко: дайте им понять, что вы верите в них. Они с большей вероятностью увидят себя вашими глазами и захотят соответствовать этому образу.
Антициничные методы Microsoft, такие как создание результатов с ненулевой суммой и предоставление работникам пространства и доверия для творчества, принесли дивиденды. Под руководством Наделлы рыночная капитализация компании взлетела до небес благодаря ее проворным шагам в области облачных вычислений, искусственного интеллекта и других новых направлений — инноваций, подпитываемых культурой, основанной на сотрудничестве, сопереживании и сообществе.
Обучение антицинизму
Переориентация культуры компании и формирование доверия могут начать развязывать узлы, которые создает цинизм. Но вам также необходимо изменить то, как руководители всех уровней взаимодействуют с сотрудниками. Хорошие новости? Антицинизму можно научить.
В 2020 году я объединился с SAP Academy for Engineering и Mentora, чтобы создать междисциплинарную программу обучения лидерству, которой мы поделились с более чем 100 менеджерами по всему миру. Академия SAP славится тем, что обучает техническим навыкам, но в меньшей степени занимается обучением навыкам межличностного общения, таким как эмпатия и антицинизм. Мы призвали менеджеров думать об этих практиках так же важно и так же доступно для изучения, как и любой тип кода.
Одним из столпов программы является укрепление доверия. Лидеры узнают об опасностях цинизма и выбирают практические стратегии борьбы с ним. Мы показываем им, что лучший способ вызвать доверие у сотрудников — сначала продемонстрировать его. Результаты были замечательными. У менеджеров, участвовавших в нашей программе, показатель Net Promoter Score по доверию руководства — основной показатель того, как к ним относятся непосредственные подчиненные, — увеличился более чем на 10%.
Люди становятся теми, кем мы их считаем, поэтому мы должны осознавать наши предположения и быть щедрыми на нашу добрую волю.
Эта статистика воодушевила нас, как и истории, которые мы услышали от участвующих менеджеров. Одна из них, Алехандра, пережила головокружительный взлет в SAP Brazil. За 14 месяцев она прошла путь от индивидуального сотрудника до руководства командой из 22 человек, многие из которых проработали в компании дольше, чем она. Ее продвижение вызвало некоторое негодование, и Алехандра почувствовала необходимость проявить себя, жестко управляя группой. Она быстро вымоталась, как и ее команда.
После одного сеанса антицинизма Алехандра встретилась с новым членом команды, амбициозным и талантливым человеком, который хотел большей независимости, но боялся неудачи. До нашего сеанса Алехандра внимательно следила за этим человеком, но на этот раз она пошла другим путем. «Я знаю, что ты можешь это сделать, — сказала она, — и если ты доверяешь мне, то ты должен доверять и моему суждению». Шесть месяцев спустя эта сотрудница сама подавала заявки на руководящие должности.
Лидерство
Качества самых эффективных лидеров постоянно меняются. Читайте наши последние.
Вот ключевой принцип этой работы — и антицинизма в целом: людей формирует их ситуация, и как лидеры вы являетесь неотъемлемой частью ситуации для своих сотрудников. Если вы не доверяете им, микроуправляете и контролируете их, они обидятся на вас, будут уклоняться от ответственности и, в конце концов, направятся к выходу. Но если вы продемонстрируете им веру, они постараются оправдать ее. Люди становятся теми, кем мы их считаем, поэтому мы должны осознавать наши предположения и быть щедрыми на нашу добрую волю. Это может иметь большее значение, чем мы можем себе представить.
Доверие — лишь один из компонентов антициничного лидерства. Лидеры также должны изучить структурные факторы на своем рабочем месте: являются ли ваши корпоративные ценности всего лишь показухой или вы реализуете их конкретными способами? Справедливо ли и прозрачно ли определяются заработная плата, премии и льготы? Если эти условия не соблюдены, никакие добрые разговоры не победят цинизм.
Microsoft и Nordstrom демонстрируют важность корпоративных политик, ориентированных на сотрудничество и открытость; История Алехандры показывает нам, как отдельные лидеры могут продвигать эти идеи. Лидеры, использующие оба подхода, хорошо подготовлены к тому, чтобы не попасть в ловушку цинизма и извлечь выгоду для себя, своих сотрудников и своей организации.
Версия этой статьи была опубликована в выпуске Harvard Business Review за сентябрь–октябрь 2022 года.
6 признаков того, что вы стали циничными как лидер (и как это изменить)
Вы с каждым годом становитесь все более циничным в качестве лидера?
Немногие из нас решают, что мы собираемся быть циничными… мы просто оказываемся там.
Как это происходит?
Как ожесточается сердце… как можно никому не доверять… как умирает надежда?
Цинизм растет в сердцах слишком многих лидеров. Мало того, что это влияет на то, как вы ведете себя на работе или в служении, в конечном итоге ваш растущий цинизм разорвет ткань вашего брака и даже ваших отношений с детьми. Никто не любит циников.
Если вы обнаружите, что постепенно становитесь все более циничным, вы не одиноки.
Я думаю, что лидерство порождает цинизм по нескольким причинам. Хорошая новость в том, что вы можете победить его, если поймете, как он формируется.
Никто не любит циников. Тем не менее, слишком многие лидеры становятся циничными. Почему? Нажмите, чтобы твитнуть
Так почему лидеры становятся циничными? Вот 6 причин, которые я видел в себе и в других:
1. ВЫ СЛИШКОМ МНОГО ЗНАЕТЕ
Чем больше вы руководите, тем больше вы знаете. И чем больше вы знаете, тем легче стать циничным.
Это совсем не должно нас удивлять. Соломон сказал это 3000 лет назад. Самый мудрый человек своего времени должен был бороться с цинизмом на очень глубоком уровне (читали когда-нибудь Екклесиаста?). В Екклесиасте 1:18 Соломон делает кристально ясной связь между знанием и печалью:
Ибо с большой мудростью приходит много печали; чем больше знаний, тем больше горя.
Стрела. Вот оно.
Подумайте обо всем, что вы видели как лидер. Разбитое сердце, предательство, политика, люди, в которых ты верил, которые продолжали тебя подводить.
Ты слишком много знаешь. Вы слишком много видели.
И незнание как обращаться с тем, что вы видели и что знаете, создает инкубатор для цинизма.
Чем больше вы руководите, тем больше вы знаете. Чем больше вы знаете, тем более циничным вы становитесь. Нажмите, чтобы твитнуть
2. ВЫ НЕ СКОРЕЛИСЬ О ПОТЕРЯХ
Лидерство – это череда побед и поражений. Если вы похожи на меня, вы почти не замечаете победы, но чувствуете каждое поражение.
Много лет назад один наставник сказал мне, что большинство пасторов никогда не горюют о своих потерях. Каждый раз, когда кто-то покидает вашу церковь, это потеря. Каждый раз, когда ты проводишь похороны, это потеря. И каждый раз, когда вы не можете сделать то, на что рассчитывали, как лидер, это потеря.
Большинство из нас просто набивает себе цену; делая вид, что они не имеют значения.
Когда я впервые осознал, что за свою жизнь набил кучу потерь, я заплакал. Много. Я имею в виду, что почти месяц плачу. Это, казалось, расчистило отставание.
Теперь, когда я чувствую потерю (даже маленькую), то оплакиваю ее перед Богом.
Есть причина, по которой в библейские времена люди объявляли 40-дневный траур. Раньше я читал эти отрывки и думал: «Что не так с этими людьми? Почему они не могут просто вернуться к работе?»
На самом деле, есть что-то здоровое в том, чтобы оплакивать свои потери.
Что тебе нужно, чтобы горевать, что ты не горевал?
Большинство лидеров почти не замечают победы в лидерстве. Они просто чувствуют каждую потерю. Нажмите, чтобы твитнуть
3. ВЫ НЕ РЕШАЛИ СВОИ ПРОБЛЕМЫ
В дополнение к потерям, которые вы испытываете в жизни и лидерстве, мы все приносим с собой багаж из прошлого.
Я годами бежал от дел со своими «вещами». В конце концов, я был хорошим лидером. У меня не было багажа. Я отправил на консультацию человек, я не идите на консультацию.
Каким неправильным было такое отношение. Судя по всему, у меня был багаж. И это влияло не только на мое лидерство, но и на мой брак и воспитание детей. Я так благодарна, что нашла опытных христианских консультантов, которые помогли мне справиться с моими проблемами.
4. ВЫ ПРОГНОЗИРУЕТЕ ПРОШЛЫЕ НЕУДАЧИ НА НОВЫЕ СИТУАЦИИ
Когда вы не решаете свои проблемы и не скорбите о своих потерях, вы в конечном итоге проецируете прошлые неудачи на новые ситуации.
Вот как работает цинизм.
Цинизм:
Смотрит на нового члена команды и говорит: «Держу пари, это всего лишь вопрос времени, когда он облажается».
Смотрит на новый класс девятиклассников и говорит: «Они такие же, как те дети, которые сводили меня с ума в прошлом году».
Видит молодоженов и говорит: «Интересно, сколько времени они пройдут, пока они не упадут на скалы?»
Видит новую церковь и решает: «Это будет только вопрос времени, когда они тоже взорвутся».
Если вы хотите бороться с цинизмом, перестаньте проецировать прошлые неудачи на новые ситуации.
Если вы хотите бороться с цинизмом, перестаньте проецировать прошлые неудачи на новые ситуации. Нажмите, чтобы твитнуть
5. ВЫ РЕШИЛИ ПЕРЕСТАТЬ ДОВЕРЯТЬ
Как только цинизм закрепится в вашей жизни, вы перестанете доверять.
Поскольку следующий человек ничем не отличается от предыдущего, вы решаете, что таким людям нельзя доверять. Или, что еще хуже, человека нельзя доверять.
Правда?
Ты так хочешь жить? Каким лидером это делает вас? Каким человеком это вас делает?
Или, если не вызывать чувства вины, каким последователем Христа это делает вас (разве сердце нашей веры не в прощении и надежде)?
Если вы хотите дать цинизму пощечину, снова доверьтесь.