Деловые конфликты: Ничего не найдено для prichiny vozniknovenija konfliktov 26

Содержание

Конфликтология, деловые и межличностные конфликты

Программа курса

Понятие о конфликте. Сущность и структурные элементы конфликтов.

Типы конфликтов.

Личностные источники (причины) конфликтов.

Внутриличностный конфликт. Конфликтные ситуации в межличностных отношениях.

Причины деловых (профессиональных) конфликтов.

Конфликтные ситуации делового общения.

Стратегия поведения в конфликтной ситуации.

Прогнозирование конфликтных ситуаций и конфликтов.

Предупреждение конфликтных ситуаций и конфликтов.

Этапы и способы разрешения конфликтных ситуаций.

Преодоление стрессовых последствий конфликтов. Аутогенная тренировка.

ПОНЯТИЕ О КОНФЛИКТЕ

Размышляя над проблемой конфликтов, правомерно задать себе вопрос, а что бы с нами было, если бы в нашей жизни не было конфликтов вообще? Жизнь была бы, вероятно, скучна и однообразна, рутина и застой сковали бы нас, а монотонность и однообразие жизни были бы просто невыносимы.

Но жизнь подбрасывает нам самые разнообразные конфликтные ситуации, перерастающие иногда в конфликт.

Там, где есть мнения, отличающиеся друг от друга, где встречаются люди, имеющие различные представления о целях и способах их достижения, о планах и принципах жизнедеятельности, там, где не подавляется проявление человеческой индивидуальности и творчества, там с неизбежностью возникают конфликтные ситуации. Но как только возникла конфликтная ситуация, мы испытываем дискомфорт и напряжение, которые часто приводят нас к стрессовой ситуации, выйти из которой бывает порой не легко.

Если не для всех, то для большинства из нас, характерно неумение находить достойный выход из конфликтной ситуации. Причем это неумение легко объяснить тем, что, как правило, в школе вообще не обучают, а в вузах редко обучают умению разрешать конфликты. Вместе с тем социальная психология накопила богатый эмпирический и теоретический материал, который органически вписывается в ту новую область научного знания, которую ученые назвали

конфликтология.

Итак, чтобы конфликтология заработала как наука, нам необходимо вначале разобраться в сущности и ввести в оборот некоторые ее понятия. Перечислим их, дадим им определения и разъяснения.

1. Участники (противостоящие стороны, оппоненты) — это субъекты (отдельные личности, группы, организации, государства), непосредственно вовлеченные во все фазы конфликта (конфликтную ситуацию, инцидент), непримиримо оценивающие сущность и протекание одних и тех же событий, связанных с деятельностью другой стороны.

Оппонент — это участник конфликтной ситуации, имеющий точку зрения, взгляды, убеждения, аргументы, которые противоположны, отличны от основных, исходных или по сравнению с вашими.

Сильный оппонент — это оппонент, который имеет более высокий уровень знаний, умений, способностей и личностных качеств в сравнении с другими участниками конфликтной ситуации.

Конфликтный человек — это человек, который

Деловые переговоры в профессиональной деятельности.

Конфликты в деловом общении (стр. 3 из 3)

Психологические способы регуляции деловых конфликтов

К сугубо психологическим или «мягким» способам регулирования деловых конфликтов относятся организация партнерства, коммуникативного перерыва в отношениях, а также сглаживания.

Способ коммуникативного перерыва в ходе деловых взаимодействий может быть эффективным после «вспышки» конфликта, когда участники конфликтной ситуации находятся в разгоряченном и «взрывоопасном» состоянии. Если продолжается обсуждение проблемных моментов конфликта, через какое-то время может возникнуть опасность полного разрыва отношений. Поэтому откладывание сложного обсуждения на приемлемый временной период с тем, чтобы люди упокоились и смогли принять разумное решение — может быть очень эффективным.

Коммуникативный прием сглаживания проявляется в том, что стороны стремятся не попадать в напряженную ситуацию конфликта, придерживаясь следующих позиций: «Конфликт может отрицательно сказаться на эффективности общей работы» При возможной высокой эффективности метода сглаживания все же в практике управленческой деятельности замечено, что бесконфликтные взаимодействия невозможны.

Задача не в том, чтобы избегать конфликтов, а чтобы конфликтовать конструктивно, улучшая взаимопонимание и повышая результативность. Сглаживание конфликтной ситуации на какое-то время может быть эффективным, однако затем может последовать мощный взрыв напряженности и раздражения. Подавленный, не выявленный и психологически или содержательно не проработанный конфликт вспыхивает и развивается еще более интенсивно. Довольно часто отрегулировать такой конфликт чрезвычайно трудно.

Правила поведения и общения в конфликтной ситуации

Что следует делать и что не следует делать в конфликтной ситуации? Следует делать:

— Сохранять самоконтроль и сдержанность.

— Предоставлять партнеру «выпустить пар».

— Не «подливать масла в огонь»: не вступать в конфликтный диалог, не увязать в критических замечаниях, не переходить «на личности».

— Попросить партнера сформулировать суть его претензий и конечный результат, к которому он стремится.

— Четко и объективно высказать свою позицию по отношению к ожиданиям партнера.

— Стараться держаться на равных.

— Извиниться или признать свою ошибку, но без самоунижения, спокойно и с достоинством.

— Оформить принятую договоренность и оговорить взаимоотношения на будущее. Четко определить границы: что конкретно не следует дальше делать, чтобы не вызвать повторение конфликта.

— Стараться поддерживать баланс деловых отношений в тех границах, которые являются конструктивными и способствуют достижению общего успеха. Выходить за пределы этих границ только в тех случаях, в которых это требуется в соответствии с объективными обстоятельствами совместной работы.

Не следует делать следующего:

— Относиться к партнеру враждебно или излишне критично.

— Приписывать ему отрицательные черты характера и низменные намерения.

— Демонстрировать свое превосходство.

— Обвинять.

— Игнорировать интересы участвующих в коллективной деятельности деловых партнеров.

— Позволять себе видеть ситуацию только со своей стороны.

— Уменьшать имеющиеся заслуги партнеров и не преувеличивать свои собственные заслуги.

— Задевать «болевые» точки коллег в работающей команде, их слабые и уязвимые места.

— Обрушивать на своих сотрудников слишком много претензий.

— Ставить ультиматумы такого типа: «Если Вы не сделаете это, отношения с Вами у меня будут разорваны».

Заключение. Коммуникативный стресс, связанный с реальными проблемами делового общения, проявляется в повышенной раздражительности, неумении защититься от коммуникативной агрессии, неспособности сформулировать отказ там, где это необходимо, незнании специальных приемов защиты от манипулирования, несовпадении по темпу общения.

Последствия деловых конфликтов

Последствия деловых конфликтов могут быть позитивными и негативными. Позитивные последствия разрешения конфликтной ситуации выражаются в поиске и выработке взаимоприемлемых решений, снятии враждебности в состояниях деловых партнеров по отношению друг другу, внутреннем ощущении возникновения социальной справедливости в отношениях, эмоциональной разрядке, психологическом обновлении отношений, возникновении более глубокого и адекватного взаимопонимания между людьми, появлении объективных и субъективных условий для делового сотрудничества, совместной профессиональной деятельности и коллективного процесса принятия решений, творчества и разработки оригинальных способов решения проблем, учитывающих как можно более вариативное «поле» их решения.

Негативные последствия деловых конфликтов проявляются в неудовлетворенности деловых партнеров, их плохом самочувствии, увеличении роста текучести кадров в организации в целом или отдельном подразделении, уменьшении стремления к сотрудничеству, усилении личной враждебности и противодействий деловых партнеров по отношению друг к другу, излишне выраженной преданности по отношению к своей группе и своему лидеру и своей команде, проявлении непродуктивной конкуренции по отношению к другим группам, формировании представления о другой стороне как стороне «врага», уменьшении деловых коммуникаций вплоть до их полного исчезновения, резком переходе взаимодействий с предметно-содержательного общения на общение сугубо личного порядка с претензиями и сверхкритичными оценками, наконец, смещении акцента — придании большого значения «победе» в конфликте, нежели действительно решению возникшей проблемы.

Истоки деловых конфликтов и их роль в процессе управления

Управляющему следует учитывать и то, что конфликт может казаться разрешенным в атмосфере «наибольшей деловитости». На самом же деле стороны остались неудовлетворенными, хотя на уровне «рацио» общее решение найдено, но остались эмоции, которые ищут эха. И наоборот: один из ваших сотрудников выдвигает на первый план рациональные причины, чтобы на самом деле удовлетворить эмоциональные установки. По принципу: если рациональное решение производственного конфликта, возникающего при проработке целей или принятии решения, поможет «вырасти» сопернику, как же мне это решение поддерживать?

В этом случае коллективный стиль управления компрометируется. Конфликт приносит плоды не всей «команде», а только «избранным». Способствующие этому факторы и внешние воздействия многообразны и во всей совокупности психологами еще не изучены. Как же управляющему, честно стремящемуся к кооперации, убрать с дороги эти капканы? Совершенно очевидно, что сделать это в полном объеме невозможно. Но управляющий в состоянии существенно повысить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов он своим поведением дает понять, что считает конструктивные конфликты нормальным явлением, и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях.

Конфликты — зона повышенной напряженности. Итак, конфликты — это не всегда обязательно что-то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтной ситуации. Коллективное управление, когда сотрудник рассматривается как ценный участник всех процессов, а не как получатель команд и распоряжений, создает ситуацию, в которой представлены различные мнения и позиции.

 скачать реферат Истоки деловых конфликтов и их роль в процессе управления (21.17 Кбайт)

Истоки и результаты столыпинской реформы< Назад   Вперед >Исследование формирования классической школы

Конфликт в деловой коммуникации | Студент-Сервис

Понятие конфликта

Производственная деятельность, как и всякая другая, не происходит без конфликтов – они были, есть и будут в человеческом взаимодействии. Существует множество разных подходов к определению конфликта. Мы будем понимать под конфликтом несогласие между двумя и более сторонами. Но не просто несогласие, при котором создается конфликтная ситуация, а конфликт может и не наступить. Мы будем рассматривать ситуацию, когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели, и старается помешать другой стороне сделать то же самое. То есть под конфликтом мы подразумеваем противоречие и действия, которые препятствуют другой стороне достичь своих целей.

Существуют разные виды конфликта:

  1. Внутри одной личности – внутриличностный конфликт. Борьба двух противоположных потребностей или желаний.
  2. Между двумя людьми – межличностный конфликт, когда каждая из сторон пытается достичь своей цели.
  3. Между человеком и группой (руководителем и группой сотрудников, заказчиком и группой разработчиков и т. п.).
  4. Между группами – межгрупповой конфликт. Например, конфликты между отделами или проектными группами за ресурсы, между старшим поколением и молодежью, группами с различными целями и т. п.

Три подхода к конфликтам

Существует несколько подходов к восприятию конфликтов. В рамках традиционного подхода все конфликты являются вредными и должны быть уничтожены. Но уничтожить конфликты нереально, поэтому данный подход нежизнеспособен.

Второй подход предполагает, что конфликт имеет для группы только позитивное значение и является абсолютно необходимым для эффективного решения задач. С точки зрения этого подхода конфликты нужно инициировать.

Но самым конструктивным является подход с точки зрения теории человеческих отношений. В рамках этого подхода конфликт является естественным и неизбежным результатом в деятельности любой группы. Конфликты не нужно специально инициировать, но конфликтов не нужно и бояться. Конфликты могут принести пользу, если правильно их воспринимать. Конфликт – это индикатор, который показывает слабые места в организации работы. Если случилась конфликтная ситуация, нужно проанализировать ее, разобраться, что нужно изменить в организации работы, чтобы подобные конфликты не происходили в дальнейшем. Конфликт является конструктивным, если он улучшает качество решений, стимулирует креативность и инновации, поддерживает среди членов команды интерес и любознательность, благоприятствует саморазвитию и изменениям. Деструктивные же конфликты носят личностную, эмоциональную окраску и не приводят к решению проблем.

Структура конфликта

Структура конфликта включает в себя несколько компонентов, анализ которых поможет нам понять причину конфликта, наметить пути решения и меры профилактики. Вот эти компоненты: предмет конфликта, стороны, основания (причина и повод), условия, средства, цели участников конфликта, состояние готовности к конфликту[Линчевский 2002]. Разберем каждый из них.

Предмет конфликта – это то, за что борются между собой стороны конфликта. Предмет конфликта может быть материальным (вполне конкретная вещь, какое-то имущество, место, территория, иные материальные блага) или нематериальным (духовные ценности, нормы поведения, представления о справедливости, взгляды на обсуждаемые предметы, просто словесные формулировки). К нематериальным предметам конфликта могут относиться, например, расхождения в определении основных понятий в разных научных школах или разные редакции статей законопроекта при обсуждении в парламенте. Предмет конфликта может быть реальным, а может быть и мнимым (кому-то что-то показалось, и в результате начинает разгораться конфликт). Исходя из этого, получается, что предмет конфликта не всегда очевиден. Бывает, особенно при затяжных конфликтах, что предмет конфликта вычленить не так уж и просто, так как он обрастает многими дополнительными обстоятельствами. Бывает, что в результате спокойного, рационального анализа выясняется, что у данного конфликта предмета как такового нет. А разворачивающиеся действия стали следствием заблуждений, ошибок, неправильных установок, стереотипов субъектов или, по крайней мере, одной из сторон. Хотя если беспристрастный анализ не произвести вовремя, то рано или поздно субъекты своими враждебными действиями причиняют друг другу вполне реальный ущерб – и предмет в конфликт привносится.

Конфликт предполагает наличие двух или более сторон, или субъектов, которые расположены к противоборству друг с другом. Существует определенный тип конфликтов, который условно называется односторонним: когда один из субъектов не отвечает на действия другого – либо потому что пока просто не знает о них (тот действует исподтишка, за глаза и т. п.), либо по каким-то соображениям сознательно выбирает такую тактику, проявляя выдержку. В первом случае конфликт разгорится, когда вторая сторона осознает наличие конфликта и примет решение включиться в него. Во втором инициатор конфликта может решить свои проблемы и успокоиться. Самым известным описанием одностороннего конфликта является басня И. А. Крылова «Слон и Моська». Моська активно включена в конфликт и пытается демонстрировать свою силу, слон спокойно и не обращая внимания на Моську идет дальше. Такой конфликт вполне может завершиться без активного включения второго субъекта. Однако, чтобы подобный конфликт состоялся, наличие второго субъекта обязательно. Именно поэтому в конфликте подразумевается наличие двух сторон.

Следующим важным элементом структуры конфликта являются основания, на которых он возникает и развивается. Основания объединяют причины и поводы. Причины – это обстоятельства, которые предшествовали и способствовали вовлечению субъектов в противоборство, а поводы – это любые, в том числе случайные события, которые становятся толчком к началу действий. При анализе конфликта важно понять, что является причиной, а что послужило поводом, запустило открытую фазу конфликта. Анализ причин позволяет в дальнейшем внести коррективы, чтобы эти причины устранить и убрать основу для конфликтной ситуации. Бывает, что причина и повод совпадают. Бывает, что различие между ними вполне очевидно. Но нередко их разграничение представляет собой весьма серьезную задачу, от правильного решения которой может зависеть успех прилагаемых усилий по преодолению конфликта. И напротив, ошибки при анализе источников противоборства, когда повод маскирует его причину, могут обернуться напрасной тратой сил и времени.

Основания конфликта действуют на фоне условий – обстоятельств, не имеющих прямой связи с предметом и субъектами конфликта, но косвенно катализирующих его либо препятствующих его развитию или еще каким-то образом влияющих на его результат. Условиями конфликта могут являться события, внешняя среда, люди, не вовлеченные непосредственно в конфликт.

Для достижения своих целей в конфликте стороны используют разнообразные средства, которыми стараются воздействовать друг на друга, либо на предмет, либо на условия конфликта, изменив их в свою пользу. Средства в конфликте могут быть материальными (какие-то предметы, оружие) или нематериальными. Нематериальные, в свою очередь, делятся на формальные (должностная позиция, служебное положение) и неформальные (умение убеждать, психологические особенности). Чем больше у субъекта конфликта разнообразных средств, тем выше у него переговорная сила в конфликте.

Отдельно стоит сказать про цели, с которыми стороны вступают в конфликт. Важно понимать, что, если человек вошел в конфликт, он преследует какую-то цель. (Иногда говорят: «Меня втянули в конфликт». Нет, человек сам входит в конфликт, потому что ему это зачем-то нужно.) К сожалению, не всегда сам человек хорошо понимает, какую цель он преследует в конфликте. В основе позиций, которые озвучивают участники конфликта, лежат их интересы. Если при разрешении конфликта перейти от позиций к интересам, то конфликт проще будет разрешить. Для этого можно задать несколько последовательных вопросов «Зачем?»

Пример. Представьте себе ситуацию: две сестры и один апельсин. Одна говорит: «Мне нужен апельсин». Вторая тоже говорит: «Мне нужен апельсин». Разделить апельсин пополам сестры не соглашаются. Что делать? Попробуйте отвлечься и подумать, какие варианты возможны. Чаще всего предлагают следующие варианты: отобрать, чтобы неповадно было; выкинуть в окно; съесть у них на глазах, чтобы не спорили, и тому подобное. И здесь предпринимается попытка сразу решить конфликт, основываясь на собственных домыслах и предположениях об этой ситуации. А правильно будет спросить каждую из них: «Зачем тебе нужен апельсин?». В этой ситуации одной нужен апельсин, потому что она сок выжать хочет, а второй нужен апельсин, потому что она кекс печь собирается, ей цедра нужна. Предмет конфликта оказался делим без пересечения.

В жизни часто бывают ситуации, когда мы бросаемся бороться с высказанной позицией, не выяснив, какие интересы лежат в основе этой позиции. Разумно и себя спрашивать: «Зачем?» перед тем, как вы вступите в конфликт.

Следует отметить, что установка на конфликт бывает ярко выражена у субъекта еще до начала активных действий. Более того, для перехода к конфликту необходимо, чтобы у субъекта (хотя бы у одного) сформировалось особое психическое состояние – готовность к конфликту.

Бывают конфликтные ситуации, в которых присутствует предмет конфликта, стороны, причины, условия, средства, но конфликт не разгорается. Стороны сели за стол переговоров, обсудили все спорные вопросы, разошлись без открытого конфликта. А бывает ситуация, что у человека изначально есть только состояние готовности к конфликту – тогда он найдет и другую сторону, и предмет, и причину, и повод.

Конфликт, как правило, разгорается не на пустом месте, ему предшествует конфликтная ситуация, которая посредством повода может перерасти в конфликт (а может и не перерасти!). Конфликтная ситуация, объективно содержащая явные предпосылки для конфликта, провоцирует враждебные действия. Явными предпосылками могут быть: конфликт интересов; провокации; невыполнение обещаний, договоренностей, обязанностей; неопределенность и неясность в обязанностях и ответственности.

Но и сама конфликтная ситуация возникает не просто так, а на фоне социальной напряженности. Социальная напряженность – это осознание большинством членов коллектива очевидных нарушений принципа социальной справедливости и готовность искать выход из ситуации через ту или иную форму конфликта. Социальная напряженность связана с нарушением нормальных отношений и неадекватным функционированием участников взаимодействия. Социальная напряженность больше связана с макроокружением – ситуацией в обществе (внешние факторы) и ситуацией в организации (внутренние факторы). К внешним факторам, которые повышают социальную напряженность, можно отнести: дестабилизацию обстановки в стране, возникновение дефицита на продукты, лекарства или товары первой необходимости, ущемление социальных льгот людей в новых законодательных актах, резкое ослабление правовой социальной защиты интересов, незаконное обогащение отдельных граждан. Чем больше этих факторов присутствует в обществе, тем выше социальная напряженность, а значит, больше число конфликтных ситуаций, которые могут перерасти в конфликт. К внутренним факторам социальной напряженности относят: невыполнение руководством организации своих обещаний, нарушение режима производства, невозможность хорошо заработать, отсутствие видимых результатов заботы об улучшении условий труда, быта и отдыха, конфронтация руководства и работников, внедрение инноваций и радикальных преобразований без учета интересов работников, подстрекательская деятельность неформальных лидеров. Чтобы уменьшить число конфликтных ситуаций в организации, руководство должно озаботиться снижением социальной напряженности, то есть обратить особое внимание на профилактику конфликта.

На разных уровнях конфликта предполагается разная деятельность. На уровне социального напряжения следует заниматься профилактикой. Если конфликтная ситуация уже возникла, необходимо предпринимать действия по ее урегулированию. А при открытом конфликте нужно заниматься разрешением конфликта.

Стили поведения в конфликтной ситуации

Для описания стратегий и тактик конфликтного взаимодействия на практике часто применяют двухмерную модель К. У. Томаса и Р. X. Килменна, которая была разработана ими в 1972 г. Эта модель позволяет каждому найти собственную стратегию разрешения конфликта. Для выяснения своей стратегии поведения в конфликте вы можете воспользоваться опросником Томаса – Килмена. Он помогает выявить выраженность каждой из пяти основных стратегий поведения в конфликтной ситуации. Если представить это в графической форме, то получим «сетку Томаса – Килмена», позволяющую проанализировать ваши предпочитаемые действия и выбрать оптимальный стиль поведения.

Каждый человек может в какой-то степени применять все эти стили, но обычно выделяются приоритетные. Кроме того, некоторые стили могут быть наиболее эффективными для разрешения конфликтов определенного типа и менее эффективными для других.

Компромисс как стиль поведения занимает срединное место в таблице, он характеризуется взаимными уступками, балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. Иначе его можно назвать стратегией взаимных уступок. Цель компромисса – получение минимально приемлемого для обеих сторон результата. Компромиссное поведение может проявляться в том, что субъект поддерживает дружеские отношения, ищет справедливого исхода, делит объект желаний поровну, в спорной ситуации стремится получить что-то и для себя, но избегает лобовых столкновений, немного уступает ради сохранения отношений. Компромисс можно воспринимать не как способ разрешения конфликта, а как взаимную уступку, которая является этапом на пути поиска приемлемого решения проблем.

Компромисс целесообразно применять в следующих случаях:

  • цели конфликта достаточно важны, но не стоят очень больших усилий;
  • нужно достичь договоренностей в условиях дефицита времени;
  • нужно достичь согласия, а сотрудничество не дает успеха;
  • ресурсы ограничены.

Не следует, однако, прибегать к компромиссу без особой необходимости. Поспешным принятием компромиссных решений прерывается обстоятельное обсуждение сложной проблемы, искусственно сокращается время на творческий поиск альтернатив, оптимальных вариантов.

Соперничество – это стиль, при котором человек весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным путем. Он способен на волевые решения, использует свои волевые качества. Цель данного стиля – победить, навязать партнеру свои условия. При применении этой стратегии человек проявляет высокую активность в отстаивании собственной позиции, игнорирование интересов партнера, недоверие к партнеру. Требует уступок от партнера в качестве условия продолжения переговоров. Может использовать угрозы и манипулирование.

Соперничество может быть эффективным стилем в следующих случаях:

  • выгодность результата для всей группы, организации;
  • явная конструктивность предлагаемого вами решения;
  • достаточный авторитет для принятия решения;
  • критическая ситуация, которая требует мгновенного реагирования.

Если для вас важны и хорошие отношения с окружающими, то этот стиль использовать не следует; он рекомендуется скорее в тех случаях, когда предложенное вами решение проблемы имеет для вас большое значение, когда вы чувствуете, что для его реализации вам необходимо действовать быстро, и когда вы верите в победу, потому что обладаете для этого достаточной волей и властью.

Стиль избегания предполагает отказ от активности по обсуждению интересов и поиску вариантов решения проблемы. На самом деле этот стиль может быть не только бегством от проблем и ответственности, но и разумной стратегией выжидания, когда уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию.

Этот стиль можно использовать, когда:

  • проблема, лежащая в основе конфликта, достаточно банальна;
  • существуют более важные проблемы, требующие решения;
  • нужно время для сбора необходимой информации для принятия решения;
  • имеется страх перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;
  • приходится общаться со сложным человеком, контакты с которым продолжаться не будут.

Стиль приспособления предполагает достижение соглашения ради сохранения отношений в будущем, вы действуете в интересах другого человека, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Цель данной стратегии – мир любой ценой. При этом налицо ориентация на поиск решения, удовлетворяющего партнера, принятие интересов партнера, доверие партнеру. Опасностью этой стратегии может быть изменение своей позиции и снижение запросов под давлением, а также подверженность манипуляциям.

Приспособление целесообразно демонстрировать, когда:

  • предмет столкновения чрезвычайно важен для другого человека и не очень существен для вас;
  • необходима минимизация потери;
  • превосходство явно на другой стороне, и вы проигрываете;
  • гармония и стабильность более важны.

Вы можете прибегнуть к такой стратегии, если в данный момент необходимо несколько смягчить ситуацию, а потом вы предполагаете вернуться к этому вопросу и отстоять свою позицию.

Последний, самый конструктивный стиль – сотрудничество. Оно нацелено на выработку соглашения, оптимально удовлетворяющего интересы обеих сторон. Этот стиль предполагает высокую активность в поиске и предложении взаимовыгодных вариантов решений, принципиальность, последовательность и настойчивость в отстаивании собственных интересов, открытость в обсуждении интересов сторон, ориентацию на аргументы и объективные критерии.

Этот стиль целесообразно применять, когда:

  • необходимо выработать интегративное решение, при условии, что проблемы обеих сторон очень важны;
  • одна из сторон нуждается в выяснении своих целей в данном конфликте;
  • имеется достаточно времени для поиска альтернативы, удовлетворяющей интересы обеих сторон.

Сотрудничество является разумным, рациональным подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон. Обе стороны должны выделить на это некоторое время, и они должны уметь объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать варианты решения проблемы. Отсутствие хотя бы одного их этих условий делает сотрудничество неэффективным. Целью сотрудничества является выработка долгосрочного взаимовыгодного решения (тогда как в случае компромисса это может быть сиюминутный подходящий вариант).

Не нашли что искали?

Преподаватели спешат на помощь

Динамическая модель конфликта

Многие конфликты проходят похожие стадии.

Предконфликтная стадия, зарождение конфликта. Ее еще называют латентной или скрытой стадией конфликта. Эта стадия характеризуется повышением напряжения в отношениях. Есть несколько причин, которые могут привести к конфликтам в организации:

  1. Распределение ограниченных ресурсов. Эти ресурсы могут быть разные: материальные, временные, человеческие, психологические.
  2. Неопределенность разного рода: технологическая, организационная, функциональная, информационная;
  3. Нарушения субординации.
  4. Конфликтные рабочие места, для которых характерно несоответствием прав и обязанностей.
  5. Различия в ценностях и потребностях между сотрудниками или между сотрудниками и руководителем.
  6. Перенос личных взаимоотношений на деловые и наоборот.
  7. Неудовлетворенность актуальной потребности.
  8. Утомление, усталость.
  9. Чувство неопределенности, неуверенности.

Повод, или инцидент. На фоне несогласия, фрустрации, раздражения, злости, тревоги у сторон конфликта возникает оценка ситуации как представляющей угрозу. Возникает предположение, что другая сторона станет препятствовать достижению целей, блокировать намерения и средства для достижения целей. В этот момент кто-то из участников вольно или невольно берет на себя инициативу конфликтных действий. При этом сама инициирующая сторона далеко не всегда осознает провоцирующий характер своего деяния, а ответные, по существу защитные, действия оппонента расценивает как агрессивные, перекладывая ответственность за столкновение на него, а себе присваивая роль обороняющегося.

Переход конфликта в открытую фазу. Проявлениями открытого конфликта являются:

  • разногласия и непонимание;
  • агрессивные вербальные или невербальные атаки;
  • открытый вызов;
  • угрозы и ультиматумы.

Для открытого конфликта характерны три основных варианта течения:

  1. Поступательное, игровое, логическое развитие. Стороны конфликта совершают действия по очереди, ожидая ответа от другой стороны. Данное течение конфликта напоминает игру в шахматы, где каждый ход продуман и сделан в нужное время. Нередко такое развитие конфликта проходит в переписке, так проще соблюдать все требования и промежуточные договоренности.
  2. Бурное, лавинообразное развитие. Конфликт начинается с какого-то действия, а дальше набирает обороты. Участники конфликта начинают вспоминать все прежние обиды и недомолвки. Появляются новые обстоятельства, упреки, угрозы, оскорбления. Конфликт начинает напоминать снежный ком или лавину, которую уже трудно остановить. Однако конфликт на пике эмоций долго продолжаться не может и, достигнув максимума, идет на спад.
  3. Взрывное развитие. Возможно после продолжительной скрытой стадии, когда на первом этапе копится энергия, субъект или субъекты долго сдерживаются, стараются не давать волю своим эмоциям. Но в какой-то момент происходит взрыв, конфликт достигает максимума мгновенно. Субъекты действуют активно, энергично, иногда даже разрушительно.

Эти три перечисленных варианта могут не совпадать у обоих участников конфликта, а могут за время конфликта перерастать один в другой. Например, конфликт начался как игровой, а потом перешел в лавинообразную фазу. Или начался как взрывной, а потом участники устали и конфликт перешел в игровое течение.

Последняя фаза – это исход конфликта. Не всегда она приводит к разрешению исходного противоречия, иногда конфликт замирает и может возобновиться в любой момент.

Наиболее приятная и конструктивная разновидность исхода – это полное разрешение, угасание конфликта. В этом случае достигается мир и согласие после устранения причин разногласий и поводов к противоборству.

Второй тип исхода конфликта уже менее конструктивный – это возврат в состояние готовности к конфликту. При этом исходе конфликтные действия как таковые прекращаются, но один или оба субъекта недовольны решением проблемы, хотели бы продолжить конфликтную фазу, но в силу обстоятельств вынуждены воздержаться от этого. Как только обстоятельства изменятся, конфликт снова вспыхнет.

Третья разновидность – это мнимый выход из конфликта. Например, один из субъектов может принять молчание или отсутствие действий со стороны оппонента за согласие со своими утверждениями, воспринять это как победу. И конечно, у него возникают соответствующие ожидания по поводу поведения противоположной стороны. Через некоторое время обнаруживается, что ожидания напрасны, а конфликт вовсе и не разрешился. Отличие от второго варианта состоит именно в субъективном впечатлении благоприятного завершения конфликта.

И четвертый возможный исход заключается в спаде, переходе в хроническое состояние. Нет уже явных активных действий, страсти уже не так бурлят, но основа конфликта не разрешена. Конфликт продолжает тлеть, и первоначальные причины могут все больше маскироваться поводами, запускающими дальнейшие конфликтные эпизоды. Психологическая составляющая конфликта начинает преобладать над предметной, все чаще выходят на поверхность личные мотивы, звучат оскорбления, ведется учет обид, чужих ошибок и промахов. Течение такого исхода может быть очень длительным.

Конструктивному выходу из конфликта способствует продумывание объективного плана конфликтной ситуации, восприятие конфликтной ситуации с позиций другой стороны конфликта, что позволяет прийти к рациональному выбору стратегии и средств решения проблемы или воздействия на оппонента. Если конфликт неизбежен, победит в нем тот, кто сможет мысленно посмотреть на ситуацию со стороны, отстраниться от собственных стереотипов, предубеждений, эмоций.

Функции и последствия конфликта

Уже упоминалось, что конфликт может нести в себе как негативные компоненты, так и позитивные. Начнем с негативных функций конфликта, которые, кажется, лежат на поверхности. Если конфликт эмоциональный, неуправляемый, то отрицательные функции, которые он в себе несет, следующие:

  • Конфликтные действия разрушают существующую совместную деятельность.
  • Участие в конфликте, эмоциональное реагирование негативно влияет на самочувствие участников.
  • Конфликт приводит к ухудшению или развалу деловых отношений.
  • Как следствие, наблюдается низкая эффективность дальнейшего взаимодействия.

Если конфликт деструктивный, то он приводит к негативным последствиям. К ним относятся:

  • Снижение производительности труда.
  • Ухудшение психологического климата в группах, в них нарушаются сотрудничество и взаимопомощь.
  • Возрастание неудовлетворенности трудом и текучести кадров.
  • Возрастание неоправданной конкуренции.
  • Формирование представлений о другой стороне не как о сотруднике и коллеге, а как о «враге».

Примерно 80 % производственных конфликтов имеют психологическую природу и переходят из производственной сферы в межличностные отношения. Другими словами, приблизительно 80 % конфликтов в организации можно избежать при правильной организации труда. На конфликты и переживания по их поводу тратится около 15 % рабочего времени. Уменьшив число конфликтов, можно увеличить время, которое сотрудники посвящают работе.

Однако конфликты могут иметь и конструктивные функции. К ним относятся:

  • Познавательная. Конфликт помогает выявить возникшие противоречия. А то, что выявилось, уже поддается корректировке. В ходе конфликта его участники лучше узнают друг друга.
  • Развивающая. Конфликт помогает участникам развиваться и способствует совершенствованию процесса взаимодействия.
  • Инструментальная. Конфликт помогает участникам обогатить свой арсенал способов и инструментов разрешения противоречий.
  • Перестроечная. Вовлечение в конфликт, участие в нем перестраивает взаимоотношения. При правильном разрешении конфликта уменьшается напряжение в отношениях между участниками и заинтересованными коллегами. Это способствует структурированию социальных групп, созданию организаций, сплочению коллективов единомышленников.

Таким образом, конструктивный конфликт не дает сложившейся системе отношений застыть, окостенеть, толкает ее к изменениям и развитию, открывает дорогу инновациям за счет устранения противоречий в функционировании коллектива.

Управление конфликтом

Управление конфликтом – это сознательная деятельность по регулированию конфликта, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной.

Один из важных моментов управления конфликтом – это оценка ситуации для предотвращения конфликта. Может быть, в данный конфликт и не стоит вступать. А если стоит, то как к нему лучше подготовиться и минимизировать потери от участия в нем? Для оценки ситуации полезно найти ответы на следующие вопросы:

  1. Чьи интересы может реально затронуть планируемое решение или действие? Определив это, вы подготовитесь к взаимодействию с возможными участниками конфликта, будете знать, с кем проводить профилактическую работу перед принятием решения или началом действий.
  2.  Кто и почему может ошибочно увидеть в нашей акции угрозу своим интересам? Ответ на этот вопрос позволит подготовить аргументы, чтобы четко и недвусмысленно донести свою позицию.
  3. У кого (обычно из числа враждебно настроенных субъектов) и почему наши действия могут вызвать раздражение?

Этот пункт позволит определить, кого из важных заинтересованных, но негативно настроенных людей нужно взять под непосредственное психологическое сопровождение или с кем активизировать подготовительную работу.

Каким образом эти люди постараются исказить наши намерения в своих интересах в ущерб нам? Этот вопрос позволит разработать контрмеры, нейтрализовать возможные вредоносные действия, которые эти люди могут предпринять.

Управление конфликтом возможно только в том случае, когда управляющая сторона контролирует свое эмоциональное состояние. Это первое и одно из самых главных правил при разрешении конфликта. Если вы контролируете свое состояние, то вы можете рационально оценивать ситуацию, рассуждать, принимать взвешенные решения. Управление конфликтом нужно начинать с анализа причин и условий его возникновения и целей всех его участников. Во время этого нужно активно собирать информацию, внимательно выслушивать все заинтересованные стороны. При управлении конфликтом важно помнить, что решаемый конфликт должен быть локализован во времени и пространстве. Другими словами, нужно точно определить, какой именно конфликт решается, не позволять привнести в него отголоски прошлых конфликтов. В то же время нужно очертить круг участников конфликта и не привлекать других людей. Нужно стремиться не переубедить оппонента, а прийти к согласию, искать то, что объединяет, а не разделяет. И конечно, во время всего процесса управления конфликтом нужно сохранять доброжелательность подхода для снижения эмоционального напряжения оппонента.

Снизить напряжение позволят следующие приемы:

  1. Предоставление оппоненту возможности выговориться. Если вы будете перебивать собеседника, это только повысит его эмоциональное напряжение.
  2. Вербализация (проговаривание) эмоционального состояния – своего или другой стороны.
  3. Нахождение и обозначение общности с оппонентом (например, сходство интересов, мнений, единство цели и др.).
  4. Проявление интереса к проблемам оппонента.
  5. Подчеркивание значимости оппонента, его мнения в ваших глазах.
  6. Предложение конкретного, разумного, понятного выхода из сложившейся ситуации.
  7. Уверенный, спокойный темп речи и поддержание оптимальной дистанции.

Кроме того, хорошо действует трехшаговая модель снятия напряжения в конфликте: проговаривание чувств – присоединение – объединение (конструктивное разрешение). Согласно этой модели, снятие напряжения может выглядеть следующим образом:

  1. Проговаривание чувств: «Я вижу, вы недовольны этим обстоятельством».
  2. Присоединение: «Поверьте, я не меньше вашего обеспокоена этой ситуацией».
  3. Объединение: «Мы с вами в данной ситуации можем поступить следующим образом…».

Или:

  1. Проговаривание чувств: «Я слышу, что вы расстроены».
  2. Присоединение: «Я бы на вашем месте тоже переживал(-а)».
  3. Объединение: «И то, что мы с вами можем сделать в этой ситуации – это…».

Применяя эту модель, после первого шага можно «открыть эмоциональный клапан» и задать несколько вопросов о том, как развивалась ситуация.

Есть еще одна модель работы с негативной установкой – модель или техника «Четыре “П”»: прояснить, принять, присоединиться, продолжить. Она позволяет снять эмоциональное напряжение и перевести разговор в конструктивное русло в ситуации негативной эмоциональной установки оппонента.

Этап «прояснить» предполагает фразы типа «Очень интересно, расскажите об этом подробнее»; «А почему это так важно для вас?»; «А что вы имеете в виду?». Обязательно начинайте с этого этапа, разберитесь, почему оппонент испытывает негативную эмоцию, проясните для себя причину сопротивления.

На этапе «принять» используются слова и фразы: «Понимаю»; «Такое бывает»; «Вполне возможно»; «Разумеется»; «Интересно»; «Я уважаю ваше мнение». Здесь важно показать, что вы действительно интересуетесь и принимаете точку зрения оппонента.

Этап «присоединиться» построен на фразах, подобных следующим: «Для меня тоже важно…»; «Я бы тоже так себя чувствовал(-а)»; «Вместе мы сможем…».

На этом этапе важно показать поддержку, а не усилить противостояние между сторонами конфликта.

И этап «продолжить» предполагает использование фраз: «Спасибо»; «Ваше мнение очень важно (ценно, полезно, интересно и т. п.)»; «Предлагаю в дальнейшем…»; «Следующим шагом будет…», «А давайте теперь…». На этом этапе можно уже обсуждать дальнейшие действия.

Иногда одна из сторон конфликта для достижения своей цели может использовать приемы психологического давления, психологической манипуляции, которые приводят к разрешению конфликта с выгодой только для этой стороны, поскольку другая сторона идет на значительные уступки. Нужно уметь распознавать такие приемы и не поддаваться на них. К ним относятся:

  • Обращение к чувству вины. Когда человек начинает чувствовать себя виноватым, он стремится избавиться от этого неприятного ощущения. Подразумевается, что избавляться он будет через корректировку своего поведения согласно ожиданиям обвиняющей стороны.
  • Создание угрозы идеализированному «я» оппонента (аргументация: «Вы считаете себя честным, справедливым, добрым человеком, но если вы это сделаете, то…»).
  • Демонстрация слабости, беспомощности, вызывание жалости (высказывания: «Конечно, вы можете меня обмануть, ведь я слабая женщина»; «В ваших интересах воспользоваться моей неосведомленностью и навязать ненужные опции»; «Вы, такой сильный, храбрый и благородный мужчина, будете бороться со беспомощной, измученной женщиной, матерью четверых детей?»).

В заключение этой главы в качестве обобщения разумно привести методы разрешения конфликтов.

  1. Освоение общих целей. Рассмотрение содержания конфликта и поведения сторон с точки зрения достижения общей цели.
  2. Разъяснение требований. Уточнение позиций сторон. Иногда необходима письменная фиксация требований.
  3. Координация и интеграция дальнейших действий конфликтующих сторон.
  4.  Создание в организации атмосферы, способствующей предотвращению конфликтов. Для этого полезно увеличивать сплочение персонала, заботиться о справедливости, упорядочить распределение материальных ресурсов, предоставлять полную и достоверную информацию, неукоснительно соблюдать достигнутые договоренности, выполнять принятые решения.
  5. Разделение конфликтующих сторон, сокращение или полное прекращение их контактов.

Исходя из этого можно предложить алгоритм управления конфликтом:

  1. Изучение причин и хода развития конфликта.
  2. Ограничение числа участников.
  3. Привлечение медиаторов, консультантов, экспертов.
  4. Прояснение предмета противоречий, разницы и общности в целях и потребностях сторон.
  5. Разрушение образа врага, определение областей доверия и угрозы.
  6. Переход от взаимных обвинений к поиску возможностей сотрудничества и установлению необходимых ограничений.
  7. Поиск решения: перераспределение обязанностей, полномочий, ресурсов и т. д.
  8. Примирение сторон, нахождение взаимной выгоды от решения.

Деловые переговоры способы устранения конфликтов

В процессе переговоров главное — это выяснить причину возникшего конфликта, уточнить позиции всех участвующих и заложить основы для решения проблем, возникших при данной конфликтной ситуации.

Успешно проведенные деловые переговоры – залог быстрого и оптимального разрешения конфликта. И, наоборот, неудачи при переговорах ещё больше осложнят ситуацию, в отношениях сторон появятся неодобрительные отношения и напряженность.

Участники переговоров должны быть настроены на положительный результат, а для этого в самом начале стоит продемонстрировать своим коллегам искреннее желание разобраться в этой ситуации и понять каковы же позиции участников.

Главная роль остается за руководящим составом, именно они должны дать понять всем присутствующим, что будут учтены все моменты при конфликте и приняты все возможные меры и способы его устранения. В противном случае переговоры и вовсе могут не состояться.

Будет правильно, если в начале самих переговоров будет озвучена суть проблемы (конфликта), что придаст разговору целенаправленный характер. Основная задача руководителей – это держать контроль над ситуацией, то есть управлять ходом разговора между сторонами, направлять его в нужное русло, придерживаясь основной задачи и сформулированной цели. Деловые переговоры способы устранения конфликтов, достижение благоприятного исхода дела. Для этого рекомендуется методика конструктивного стиля переговоров, а именно:

  • обсуждение проблем связанных с конфликтной ситуацией – конкретность. Не переносить разговор на другие области взаимодействия, никаких ссылок на прошлое, которые совершенно не относятся к делу;
  • активные действия обеих сторон, вовлеченность их в разговор, заинтересованность;
  • четко и открыто изложенные свои позиции, внимание к доводам и позициям собеседников, желание понять друг друга;
  • соблюдение официальности и делового стиля переговоров, никаких нареканий в сторону партнеров, особенно то, что может задеть их лично;

Деловые переговоры при решении конфликта не только сложны, но и могут привести к чувству психологической усталости у всех участников. Поэтому желательно закончить переговоры, обязательно стремиться к этому, до того момента как кто — либо из присутствующих начнет ими тяготиться. Даже если это приведет к тому, что дальнейший заключительный этап переговоров придется отложить.

Что является общим требованием к окончанию переговоров, связанное с положительным результатом при их завершении. Все присутствующие должны покинуть конференц-зал с чувством дальнейшей готовности предстоящего завершающего этапа переговоров.

При этом очень важно подчеркнуть решенные вопросы и проблемы, которые остались уже за чертой конфликтной ситуации. Между двумя этапами переговоров не должно пройти слишком много времени, для того чтобы как можно быстрей разъяснить конфликт и благополучно его решить.

Варианты конфликтов в бизнес-переговорах и как их избежать

Все конфликты, с которыми мы можем столкнуться в переговорах, можно классифицировать по нашей роли в них и отношению другой стороны. Начиная рассматривать ситуации, в первую очередь, необходимо определить позиции каждой стороны.

В переговорах конфликты часто имеют место, но это не повод вступать в них. Есть определенные шаги, которые можно предпринять, чтобы избежать конфликты и другие недоразумения. Зачастую этому способствует анализ причин конфликта в каждой конкретной ситуации. Сегодня мы рассмотрим три, наиболее распространенных, типа конфликтов в ходе деловых переговоров и дадим советы о том, как избежать их эскалации.

 

1. Межкультурный конфликт: Будьте осторожны, не окажитесь под влиянием стереотипов.

Вступая в переговоры с представителями другой культуры, мы стараемся заранее узнать ее особенности, которые помогут нам лучше понять оппонента или избежать ошибок. Однако тут есть риск сосредоточится на различиях: мы можем придать слишком большое внимание отличиям, и тем самым, сильно примитизировать или стереотипизировать другую сторону переговорного поля. Когда обе стороны попадают в такую ловушку, это становится источником недоразумений и конфликтов.

При подготовке к международным переговорам, безусловно необходимо использовать специально подготовленные деловые досье по культурным особенностям партнера, но это не освобождает вас от собственной пред-подготовки. Изучите особенности другой стороны, ее опыт, структуру, образование, уровень экспертности и переговорный опыт. Чтобы еще больше отойти от стереотипности, постарайтесь найти время и возможность неформально пообщаться с партнером по переговорам, до их начала.

Кроме этого, необходимо уделить внимание ан снижение стресса за столом переговоров, рекомендуется делать паузы или увеличить сроки. Стресс может заставить вас действовать крайне замкнуто и ограниченно, что помешает качественному анализу текущей ситуации, по мнению профессора Колумбийского университета Майкла Морриса.

 

2. Конфликт с друзьями или с семьей: оговорите сложные вопросы заранее.

Деловые переговоры между друзьями или членами семьи могут серьезно испортить отношения, оскорбить чувства или разрушить бизнес. Исторический опыт учит нас, что не надо вести бизнес с близкими людьми. Тем не менее жизнь доказывает, что случаются ситуации, когда необходимо вести переговоры с близкими людьми.

Профессоры Гарвардской юридической школы Фрэнк Э. А. Сандер и Роберт К. Бордоне предупреждают, что несмотря на высокий уровень доверия и взаимопонимания, в ситуации переговоров —  друзья и родственники, как правило, не могут избежать конфликта, а чаще и усугубляют его. Это происходит, потому что в бэкграунде участников может находиться большой объем нерешенных эмоциональных ситуаций, которые ярко вспыхнут в процессе переговоров.

Сандер и Бордоне призывают членов семьи обсудить и разрешить накопившиеся проблемы и недосказанности, прежде чем они приступят к совместному бизнесу. Чтобы избежать эмоциональный фактор в бедующем, участники должны заранее согласовать нормы, стандарты, принципы, и процессы, которые будут определять их взаимодействие.

Кроме этого, если деловые переговоры с друзьями или родственниками угрожают скатиться в конфликт, вы можете пригласить нейтральную третью сторону – того, кому все доверяют: семейного врача, поверенного или другого эксперта, советуют профессоры Сандер и Бордоне.

 

3. Конфликты на работе: проверьте свои догадки и выберите правильную роль.

Конфликты на работе между коллегами могут серьезно ухудшить производительность труда и привести к уходу сотрудников, предупреждает Управляющий директор Программы переговоров Гарвардской школы бизнеса, Сьюзен Хакли.

Как можно избежать вспышек конфликтов на работе, в первую очередь? Для начала изучите насколько налажена конструктивная обратная связь с коллегами и руководством о происходящем в коллективе. Трудно ли поднимать и обсуждать острые вопросы? Когда речь заходит об управлении конфликтом на рабочем месте, существуют ли четкие руководящие принципы и методы, помогающие сотрудникам бесстрастно и с корректно обсуждать чувствительные вопросы?

У сотрудников должно быть понимание – как выразить и донести свою озабоченность, в позитивном ключе, а не скрывать её. Люди, которые обсуждают, задают вопросы и ищут конкретный выход из конфликтной ситуации – сохраняют позитивный настрой в работе. Они демонстрируют высокие результаты в работе и вносят разумные предложения по улучшению рабочих отношений.

В своей книге «Третья сторона: Почему мы сражаемся и как мы можем остановиться», Уильям Юри (один из основателей Гарвардского переговорного проекта, в рамках которого он руководит программой, посвященной глобальным переговорам) предлагает интересный способ решения и гашения различных конфликтов, подходящих для рабочих ситуаций. Выберите себе роль: поставщик, учитель, строитель мостов, посредник, арбитр, врач, свидетель, судья или миротворец. Выбрав роль, которая для вас оптимальна, с позиции этой роли выступите посредником для решения спора между членами команды или покажите путь разрешения конфликта.

 

Автор: Кэтрин Шонк, редактор ежемесячного бюллетеня «Программы по переговорам» Гарвардской школы права. Научный сотрудник Гарвардской школы бизнеса и экс-сотрудник школы менеджмента Келлог при Северо-Западном университете.

Перевод: Константин Афонин, тренер-методолог компании Тренинг Технолоджи

 

Внимание! Копирование любой части этого материала допускается только с явно видимой активной ссылкой на сайт Тренинг Технолоджи, как на источник первой публикации. Мы тщательно соблюдаем и контролируем авторские права.

Поделиться «Варианты конфликтов в бизнес-переговорах и как их избежать»

Конфликты между участниками деятельности предприятия

Современное разделение труда и возникновение новых участников деятельности предприятия (владельцы, менеджеры, специалисты и работники) позволяют не только более адекватно сложившимся экономическим условиям определить их функции и сферы ответственности, но и понять их взаимодействие и причины возможных конфликтов.

Между участниками деятельности предприятия — владельцами, менеджерами, специалистами и работниками существуют конфликтные ситуации, нередко приводящие к конфликтам. Отношения между участниками представлены на рис.

 

Существует несколько определений конфликта. Одно из них — наиболее подходящее для данного случая. Конфликт — особое взаимодействие индивидов, групп, объединений, которое возникает при их несовместимых взглядах, позициях и интересах.

Конфликт развивается из конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация — такое совмещение человеческих интересов, которое создает почву для реального противоборства между социальными субъектами. Главная черта конфликтной ситуации — возникновение предмета конфликта, но временное отсутствие открытой активной борьбы. То есть в процессе развития столкновения конфликтная ситуация всегда предшествует конфликту, является его основой.
Рассмотрим виды и характеристики конфликтных ситуаций и потенциальных конфликтов между группами участников деятельности предприятия (табл.).

Стоимостной конфликт — конфликт, основанный на противоположности стоимостных, денежных интересов. Он носит, как правило, антагонистический характер.

Деловой конфликтконфликт, основанный на противоположности деловых интересов. На предприятии он принимает форму «начальник — подчиненный». Конфликт носит неантагонистичный характер.

Мотивационный конфликт — конфликт, основанный на разности мотивов поведения в процессе трудовой деятельности. Конфликт носит неантагонистический характер.

Плюсы (+) обозначают степень напряженности конфликта, чем их больше, тем конфликт напряженнее.
Конфликт антагонистический — специфический вид конфликтного взаимодействия, в котором сталкиваются и ведут борьбу между собой антагонисты, т.е. социальные группы, отстаивающие непримиримые интересы, цели и пути их осуществления.

Конфликт неантагонистический — тип конфликтного взаимодействия, в котором интересы и цели соперничающих сторон не являются взаимоисключающими и непримиримыми, вследствие чего в ходе развертывания такого конфликта возможны поиски сближающих друг друга оценок и позиций, взаимных соглашений и компромиссов.

Конфликты между группами

Рассмотрим особенности конфликтов между различными группами участников.

1. Владельцы — менеджеры

Ситуация наиболее изученная и легшая в основу концепции агентских отношений институциональной теории предприятия. Под агентскими отношениями понимают отношения двух участников, один из которых (принципал) передает другому (агенту) свои функции. Принципал — владелец, собственник, от лица которого действует агент. Достижение экономических целей принципала непосредственно зависит от эффективной деятельности агента. Конфликт основан на противоположности стоимостных, денежных интересов: владелец получает доход в виде дивиденда из прибыли, менеджер — заработную плату, которая входит в себестоимость продукции и премию из прибыли. Чем выше заработная плата, тем меньше прибыль, и чем выше премия, тем ниже дивиденд. Это противоречие между интересами сторон и приводит к конфликтам. Владельцы предприятия больше рассчитывают на сегодняшнюю прибыль, менеджеры — на перспективу. Конфигурация интересов сторон носит более сложный характер: мажоритарные владельцы также настроены на перспективу роста капитализации предприятия — и для повышения дивиденда и роста стоимости своего пакета акций. Также неоднозначны и интересы топ- и рядовых менеджеров. Но практика бизнеса свидетельствует, что основным является противоречие в коренных, стоимостных интересах сторон. Поэтому конфликт носит антагонистический характер и имеет высокую степень напряжённости.

2. Владельцы — специалисты

Картина здесь во многом аналогичная предыдущей. Поскольку заработная плата специалистов входит в себестоимость продукции, а премия выплачивается из прибыли, отношения между владельцами и специалистами являются антагонистическими конфликтными. Однако степень напряженности конфликта меньше, поскольку владельцы реже контактируют со специалистами, и они (кроме небольшого количества главных и ведущих специалистов) не принимают решения, что сужает область конфликтов.

3. Владельцы — работники

В этих отношениях картина также похожа на отношения владелец — менеджер. Интересы владельцев и работников противоположны по стоимостным критериям. Поэтому отношения между владельцами и работниками также являются антагонистически конфликтными. Однако степень напряженности в них еще ниже, поскольку контактов между ними еще меньше, и работники практически не принимают решений, касающихся деятельности предприятия.

4. Менеджеры — специалисты

Между представителями этих групп могут возникать стоимостные конфликты, поскольку заработная плата рядовых менеджеров обычно определяется менеджерами более высокого ранга (в пределах штатного расписания). Однако эти конфликты встречаются не слишком часто, и не являются главными. Основным содержанием конфликта являются отношения «начальник — подчиненный», когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

В основе некоторых конфликтов лежит разное представление о содержании, объемах и методах работы. Эти конфликты относятся к деловым, внутриорганизационным. Они не являются антагонистическими, так как интересы и цели соперничающих сторон не являются взаимоисключающими и непримиримыми, вследствие чего в ходе развертывания такого конфликта возможны поиски сближающих друг друга оценок и позиций, взаимных соглашений и компромиссов. Степень напряженности конфликта является средней.

5. Менеджеры — работники

Картина похожая на предыдущую. Основным содержанием конфликта также являются отношения «начальник — подчиненный», поэтому конфликты носит деловой, неантагонистический характер. Степень напряженности конфликта низкая. Это связано с меньшим объемом прав у рядовых работников, чем у специалистов, вследствие чего они больше зависят от позиции менеджеров и менее склонны вступать в конфликт.

6. Специалисты — работники

У этих групп минимальное количество точек соприкосновения, и небольшая возможность вступать в конфликты. Разницу интересов можно обозначить как мотивационную. Многие специалисты работают не только за заработную плату, но и за «интерес», среди работников таких минимальное количество. При контактах это может приводить к взаимному непониманию и пренебрежению интересами другой группы работников. На этой почве более вероятно возникновение личных психологических конфликтов. Тем не менее, конфликты носят неантагонистический характер, а степень напряженности подавляющего большинства конфликтов низкий, так как пересечения интересов не происходит — не из-за чего конфликтовать.

7. Временные специалисты и работники

В последнее время широкое распространение получили такие виды организации труда, как работа на дому — телеворкинг. Как правило, специалисты и работники привлекаются к работе по временным трудовым соглашениям. Контактируют они с менеджерами, поэтому для этой группы работников возможны конфликты «менеджер — специалист», «менеджер — работник». Конфликты эти проходят по схеме «начальник — подчиненный», имеют деловой неантагонистический характер, и имеют низкую степень напряженности.

Конфликты внутри функциональных групп

Кроме конфликтов между функциональными группами участников деятельности предприятия возможны и конфликты внутри функциональных групп, так как они неоднородны по составу. Рассмотрим особенности этих конфликтов.

Владельцы: мажоритарии — миноритарии

По количеству ценных бумаг, точнее по их весу в общей стоимости акций общества, можно различить мажоритарных и миноритарных акционеров. К мажоритарным акционерам обычно относят таких, размер пакетов акций которых позволяет самостоятельно оказывать влияние на решения общего собрания. Крупные, контролирующие пакеты акций, как правило, сосредоточены в руках учредителей обществ. Значительными долями в бизнесе обладают институциональные инвесторы, иногда частные стратегические инвесторы.

Каждому из миноритариев принадлежит обычно менее 5% акций общества. В их число, как правило, входят частные портфельные инвесторы и биржевые спекулянты. Первые, владея акциями продолжительное время, рассчитывают на дивидендный доход. Вторые — в основном, на прибыль от курсовой разницы бумаг. Таким образом, в получении высоких дивидендов заинтересованы именно миноритарные инвесторы, не ставящие перед собой цели полностью контролировать компанию.

Размер дивидендов и может стать основной причиной разногласий мажоритариев, пытающихся по возможности большую часть нераспределенной прибыли направить на расширение бизнеса или решение иных вопросов, и миноритариев. Тем не менее, конфликт между этими группами владельцев является, как правило, неантагонистичным, степень напряженности средняя.

Менеджеры: высшие и средние менеджеры — рядовые менеджеры

Основным содержанием конфликта являются отношения «начальник — подчиненный», в основе которых лежит разное представление о содержании, объемах и методах работы. Эти конфликты относятся к деловым, внутриорганизационным. Они не являются антагонистическими, так как интересы и цели соперничающих сторон не являются взаимоисключающими и непримиримыми. Степень напряженности конфликта средняя.

Специалисты: главные и ведущие специалисты — рядовые специалисты

Картина похожая на предыдущую. Поскольку главные и ведущие специалисты сочетают выполнение профессиональных функций с руководством, то основным содержанием конфликта также являются отношения «начальник — подчиненный». Кроме этих отношений разногласия могут иметь профессиональный характер. В целом конфликты носят деловой, неантагонистический характер. Степень напряженности конфликта низкая.

Работники:

Служащие — рабочие. Между этими группами работников практически отсутствуют точки соприкосновения, поэтому конфликты между ними практически отсутствуют. В этой функциональной группе выделяются работники, выполняющие руководящие функции — начальники отдельных подразделений (архив, секретариат, курьерская группа) и бригадиры. Поэтому здесь возможны конфликты по типу «начальник — подчиненный». Эти конфликты носят деловой, неантагонистичный характер, степень напряжения средняя.

Временные специалисты и работники. Они практически не имеют общих точек соприкосновения между собой, поэтому конфликты, как правило, не возникают.

Межличностные конфликты

Между участниками деятельности предприятия всех функциональных групп возможны межличностные конфликты. Межличностный конфликт — это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Однако причина конфликта — это не только различия в характерах, взглядах, манерах поведения людей (то есть субъективные причины), чаще всего в основе таких конфликтов лежат объективные причины. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы (материальные средства, оборудование, производственные площади, рабочую силу и т. п.). Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не кто-то другой. Подобные конфликты имеют деловой, конструктивный характер.

Конфликт между личностью и группой возникает тогда, когда кто-либо из членов организации нарушает нормы поведения или общения, сложившиеся в неформальных группах. К этому виду относятся и конфликты между группой и руководителем, которые протекают наиболее тяжело при авторитарном стиле руководства.

Причина конфликта — это не только различия в характерах, взглядах, манерах поведения людей (то есть субъективные причины), чаще всего в основе таких конфликтов лежат объективные причины. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не кто-то другой.

Психологический конфликт обычно имеет деструктивный характер. В классической психологии его принято объяснять наличием в коллективе конфликтных личностей. Конфликтная личность — акцентуированная личность, стремящаяся к разрешению противоречий жизнедеятельности и взаимодействия с помощью конфликтных действий. В психологическом плане конфликтная личность является личностью дезинтегрированной и дезадаптированной, что определяет восприятие противоречий и проблем как представляющих угрозу для ее интересов, статуса, достоинства, благополучия и пр. Такое восприятие обусловливает ее включение в конфликтное противоборство.

Отношения между людьми, исходя из их психологического типа, рассматривает соционика. Всего таких типов шестнадцать и вариантов интертипных отношений тоже шестнадцать — дуальные, тождественные, активационные, деловые, миражные и т.д. Одним из вариантов интертипных отношений являются конфликтные отношения, возникающие тогда, когда психологические характеристики, определяющие тип личности, полностью противоположны. При контакте с подобным типом возникает ощущение: он не такой, как я, он моя полная противоположность, с ним не о чем разговаривать, с ним невозможно договориться. Подобные отношения обычно приводят к психологическим межличностным конфликтам.

Понимание объективных и субъективных противоречий между и внутри функциональных групп участников деятельности предприятия, а также между отдельными членами персонала, приводящие к конфликтным ситуациям и конфликтам, помогает выработать мероприятия по предотвращению и преодолению конфликтов. Это позволяет улучшить психологический климат на предприятии, повысить настроение персонала и эффективность деятельности предприятия в конечном итоге.

Как разрешать конфликты на рабочем месте

Содержимое страницы

В больнице конфликты сотрудников могут возникать в ситуациях, когда они не могут не умереть. Когда игнорируются эти конфликты, никто не выигрывает — ни персонал, ни менеджеры, ни тем более пациенты.

Хотя это естественная человеческая склонность избегать неприятных конфликтов с другими, эта тактика не сработает в долгосрочной перспективе.

«Это как сумасшедшая песня, которую невозможно выкинуть из головы», — говорит Дэн Бьеркнес, директор отдела кадров компании «Католические инициативы здравоохранения / Медицинский центр милосердия» в Уиллистоне, штат Нью-Йорк.Д., который имеет степень магистра консультирования и ранее работал консультантом по управлению конфликтами.

К тому времени, когда внимание HR попадает в поле зрения конфликта, часто бывает уже слишком поздно — например, когда ценный сотрудник увольняется. Даже кажущиеся незначительными конфликты могут иметь значение, потому что на самом деле они часто связаны с более серьезными проблемами.

Конфликты на рабочем месте случаются повсюду, и их игнорирование может дорого обойтись.«Каждый неразрешенный конфликт тратит около восьми часов рабочего времени компании на сплетни и другую непродуктивную деятельность», — говорит Джозеф Гренни, соучредитель VitalSmarts, компании по обучению и организационному развитию в Прово, штат Юта. Теперь умножьте это на все проблемы, которые не решаются.

«Это огромная утечка для организации», — говорит Гренни, соавтор книги « Важнейшие беседы: инструменты для разговора, когда ставки высоки» (McGraw-Hill, 2011).

Понимание причин конфликтов на рабочем месте может помочь специалистам по персоналу решать проблемы до или после того, как конфликт превращается в столкновение между отделами, которые отказываются работать вместе, или в кричащую схватку между коллегами.

Хорошо начать с осознания того, что, хотя люди могут уклоняться от этого, конфликт на самом деле нормален и здоров. На самом деле, многие считают, что это жизненно важный компонент успеха организации. Эксперты выяснили, что наиболее эффективными являются те команды, в которых участники чувствуют себя в достаточной безопасности, чтобы не соглашаться друг с другом. Культура, в которой инакомыслие разрешено или даже поощряется, может стимулировать инновации, разнообразие мыслей и более совершенный процесс принятия решений.

«Конфликт говорит о том, что то, как вы действуете, не будет таким, каким он будет всегда», — говорит Кейси Шварц, менеджер по персоналу CTLGroup в Скоки, штат Иллинойс.«Вы же не хотите нанимать кучу клонов».

По словам Майкла Вудворда, организационного психолога из Нью-Йорка, задача состоит в том, чтобы выяснить, какие конфликты полезны, а какие вредны. «Нездоровый конфликт — это когда он становится личным и эмоциональным. Тогда ваше суждение затуманивается », — говорит Вудворд. Напротив, хороший конфликт может привести к более высокому уровню доверия. Если люди видят, что бросать вызов боссу — это нормально, они могут усомниться в статус-кво, что лучше для компании.

Под поверхностью

В основе конфликта лежит различие, поэтому важно исследовать области, в которых люди часто расходятся.

Конфликт приоритетов. Некоторые бои ведутся из-за ресурсов, таких как бюджеты; другие возникают из несовместимых целей или реакций на структурные изменения в компании.

В Black Butte Coal Co. на юго-западе Вайоминга начальник склада и менеджер по техническому обслуживанию так сильно спорили из-за политики и процедур, что часто кричали друг на друга.Ссоры обострились до тех пор, пока два отдела не захотели работать вместе, вспоминает Аманда ДеБернарди, SHRM-CP, менеджер по персоналу компании.

Фактически, менеджер враждующих сторон был готов уволить их обоих. У обоих были сильные цели в отношении своих отделов, но они упустили из виду общую картину того, что было хорошо для компании, — говорит ДеБернарди.

Когда HR следует вмешаться?

Специалисты по персоналу и эксперты по управлению конфликтами рекомендуют HR участвовать в конфликтах на рабочем месте, когда:

  • Сотрудники угрожают уволиться из-за проблемы.Набор и обучение стоят дорого; часто дешевле найти решение.
  • Разногласия становятся личными, а уважение между сотрудниками теряется.
  • Конфликты влияют на моральный дух и успех организации.

Она нашла помощь в книге Гренни о сложных разговорах. Она усадила начальника склада и менеджера по техническому обслуживанию в конференц-зале с чистым листом бумаги перед ними. Каждый человек высказал свое мнение без перерыва, поскольку другой делал заметки, а не представлял другую сторону истории.ДеБернарди использовал белую доску, чтобы классифицировать проблемы, и настаивал на том, чтобы оба были искать решения. Сотрудники сейчас не совсем приятели пообедать, но процесс сработал. Единственное, о чем сожалеет ДеБернарди, — это то, что он не решил проблему раньше.

«Главное, чтобы участники знали, что они несут ответственность за результаты и что они разрабатывают решение», — говорит она. «Я здесь, чтобы содействовать, и это все, что я сделаю». По ее оценкам, не менее 30 процентов своего времени она тратит на конфликты на рабочем месте.

Многих споров из-за ресурсов можно избежать, если люди осознают, что они работают в среде изобилия — другими словами, где у каждого есть то, что им нужно для эффективной работы, — говорит Линдред Грир, доцент кафедры организационного поведения в Стэнфордской высшей школе бизнеса. . Обратите внимание, что ключом к успеху является создание ощущения изобилия, поэтому решения возможны, даже если получение дополнительных ресурсов не является вариантом. Творческое мышление — один из способов добиться этого. Например, если два отдела борются из-за небольшого бюджета на обучение, HR может предложить провести внутреннее обучение, чтобы выиграть могли оба.

Противоречивые перспективы. На все более глобальном и разнообразном рабочем месте иногда суть проблемы заключается в том, что люди отличаются друг от друга по возрасту, полу, этнической принадлежности или типу личности.

Это то, чему стала свидетелем Марсия Рейнольдс, психиатр-психиатр из расположенной в Аризоне компании Covisioning LLC. Чтобы понять, как разные точки зрения влияют на восприятие людей, она попросила руководителей глобальной компании, с которой она консультировалась, принять участие в мероприятии, в котором им завязывали глаза и просили описать кусочки головоломки в их руках.Она заметила, как люди давали столь разные описания, что не могли понять, что держат в руках один и тот же предмет.

10 шагов к разрешению конфликта

Запланируйте встречу для решения проблемы, желательно в нейтральном месте.

  1. Установите основные правила. Попросите все стороны относиться друг к другу с уважением и стараться выслушивать и понимать мнения других.
  2. Попросите каждого участника описать конфликт, включая желаемые изменения.Направляйте участников использовать утверждения «я», а не «вы». Они должны сосредоточиться на конкретном поведении и проблемах, а не на людях.
  3. Попросите участников повторить то, что сказали другие.
  4. Обобщите конфликт на основе того, что вы слышали, и заручитесь согласием участников.
  5. Решения мозгового штурма. Обсудите все варианты в позитивном ключе.
  6. Исключите любые варианты, которые, по мнению участников, не работают.
  7. Обобщите все возможные варианты решения.
  8. Назначьте дальнейший анализ каждого варианта отдельным участникам.
  9. Убедитесь, что все стороны согласны с дальнейшими шагами.
  10. Завершите собрание, попросив участников пожать друг другу руки, извиниться и поблагодарить друг друга за работу по разрешению конфликта.

«Конфликт неизбежен, потому что мы люди и происходим из разных слоев общества», — говорит Рейнольдс. Вот почему организациям нужно помнить о том, чтобы объединять людей, чтобы лучше узнать друг друга, отмечает она.

Брайан Скала, HR-администратор, неоднократно видел столкновения поколений в своей работе в Vince and Associates Clinical Research Inc. в Оверленд-Парке, штат Канзас. Бэби-бумеры и представители поколения X считали миллениалов ленивыми с плохой рабочей этикой, в то время как Миллениалы считали своих старших коллег менее приспособленными к изменениям.

В одном случае два сотрудника лаборатории из разных поколений, которые выполняли одну и ту же работу, пришли в отдел кадров и пожаловались друг на друга. Бэби-бумер записала, когда утром ее младший коллега приходил и жаловался на качество своей работы.Он назвал ее властной и непреклонной в пробовании новых подходов.

«Для нас загорелась лампочка, говорящая о том, как заставить этих людей работать вместе», — говорит Скала.

HR создала новую систему, которая использует контрольные списки для отображения вклада каждого человека, что помогло Бумеру признать достижения своего коллеги. В результате этого конфликта отдел кадров также разработал программу наставничества, которая объединяет миллениалов со старшими работниками, позволяя молодым работникам лучше понять ценность опыта старших коллег.

В каких случаях следует обращаться за помощью извне?

Хотя конфликты на рабочем месте лучше разрешать как можно скорее и на местном уровне, иногда вам требуется помощь со стороны посредника, арбитра или адвоката. Эксперты говорят, что к этим ситуациям относятся следующие:

  • Когда возникают потенциальные правовые вопросы, например, обвинения в дискриминации или домогательствах.
  • Когда у отдела кадров нет времени или подготовки для оказания необходимой помощи в разрешении конфликтов.
  • Когда есть шаблоны повторяющихся проблем.
  • Когда обострения становятся оскорбительными или напоминают издевательства.
  • Когда менеджеру нужна переподготовка, которую невозможно провести на месте.
  • Когда окружающая среда настолько токсична, самое время увести всех за пределы офиса, чтобы офис не вызвал постоянной негативной реакции.

Недавнее исследование Общества по управлению человеческими ресурсами показало, что 72 процента сотрудников считают «уважительное отношение ко всем сотрудникам на всех уровнях» главным фактором удовлетворенности работой.

Противоречивые предположения. Одна из главных движущих сил конфликта — это неправильное толкование людьми намерений других. Интроверт, который молчит на протяжении всей встречи и поднимает проблему в конце, не пытается саботировать коллегу; такое поведение просто соответствует его типу личности. Изменение рассадки в офисе — это не личное нападение на кого-то, а просто реорганизация, которая, возможно, не была продумана. Кто-то, кто действует не в соответствии со стереотипными ожиданиями человека — например, женщина, которая очень напористая и ведет себя таким образом, который противоречит традиционным представлениям о женственности, — может просто быть собой.

Слишком часто люди думают, что «все, что не соответствует моим убеждениям, является личным оскорблением», — говорит Вудворд. «Нам нравится придавать смысл всему, что происходит. Но мы часто путаем наши интерпретации убеждений других с их действительными намерениями. Таким образом, мы все эгоистичны ».

Более того, запретить людям принимать конфликты на свой счет не сработает. Независимо от любых подобных заявлений, люди принимают вещи на свой счет примерно в 70% случаев, согласно метаанализу многих опросов профессора Стэнфордского университета Грира.

Но что может помочь, так это просто признать чувства людей, по словам Рейнольдса, автора книги Зона дискомфорта: как лидеры превращают сложные разговоры в прорывы (Berrett-Koehler, 2014). Например, если кто-то был рассержен тем, что его проект не был выбран для финансирования, автор сказал бы: «Похоже, вы чувствуете, что это решение принимаете лично вы».

Противоречивые допуски. Эксперты по конфликтам и HR-практики говорят, что у сотрудников разный уровень комфорта при разрешении конфликтов.Слишком часто дискомфорт заставляет полностью избегать конфликтов. А это нехорошо.

Избежание конфликта может привести к настоящим взрывам, когда один человек не может больше сдерживаться. Дэни Кимлингер, SHRM-SCP, руководитель отдела кадров и организационной психологии в фирме бизнес-психологии MINES & Associates в Литтлтоне, штат Колорадо, вспоминает, как коллеги в соседних отделениях банка в течение шести месяцев вели молчаливую битву. Женщина чувствовала, что на ее территорию вторглись, но не хотела говорить об этом — или о чем-либо еще — с мужчиной по соседству, который вызывал у нее ужас.На собраниях она закатывала глаза, заставляя его чувствовать себя неуважением. Когда она наконец столкнулась с ним, она почувствовала, что он уже должен знать, что случилось, но он этого не знал.

Консультируя женщину, Кимлингер посоветовал ей начать с малого, сказав мужчине доброе утро. По словам Кимлингера, разрешение конфликтов обычно работает примерно в 80% случаев, но в данном случае это не так. Женщина ушла из компании из-за конфликтов с другими людьми.

У предыдущего работодателя Шварц тренировал менеджера с сотрудником, который чувствовал себя управляемым на микроуровне.Она предложила менеджеру составить еженедельный отчет, который позволит работнику держать начальника в курсе того, что он делает, не задавая постоянных вопросов.

Почти у каждого есть конфликт, которого он избегает. В своей книге Гренни определяет «важный разговор» как разговор, в котором есть высокие ставки, с вовлечением эмоций и с которым люди могут не согласиться.

Исследования показывают, что повышение продуктивности и вовлеченности коррелируют с коротким промежутком времени между выявлением проблемы и ее обсуждением.

«Если вы не говорите об этом, вы разыгрываете это», — предупреждает Гренни.

Поощрение доверия

Создание культуры доверия — важная задача для HR. «Постарайтесь, чтобы, когда к вам обращаются, [проблема] не исчезает просто так», — говорит Шварц. Ниже приведены несколько советов по укреплению доверия, поощрению хороших конфликтов и предотвращению или устранению плохих:

Опрос сотрудников.Шварц ежегодно проводит опросы вовлеченности, а за это время много беседует с сотрудниками. Каждый год Бьеркнес также опрашивает сотрудников о том, насколько хорошо разрешаются конфликты в медицинском центре. По результатам выявляются отделы, которые имеют широко распространенные проблемы, поэтому он знает, где требуется обучение и вмешательство.

Заставляйте людей делать все правильно. Вудворд советует менеджерам искать возможности поблагодарить и хвалить сотрудников. Это создает среду, в которой люди чувствуют себя комфортно, поднимая проблемы.

Приветственное несогласие. Менеджеры должны поощрять инакомыслие, сосредоточенное на задачах, стратегиях и миссии. Иногда уединение с внешним фасилитатором — лучший способ выйти за рамки поверхностных разговоров.

Создавайте разнообразные команды. Создавайте рабочие группы, члены которых обладают разнообразными знаниями, способами мышления и опытом.Назначение постоянно меняющегося адвоката дьявола — хороший способ разжечь продуктивный конфликт.

Создать подотчетность. Это профилактика конфликтов, поскольку многие ссоры возникают из-за отсутствия ясности в отношении того, кто имеет окончательное право принимать решение. Убедитесь, что роли четко определены и переданы друг другу, чтобы предотвратить возникновение проблем.

Поощряйте людей управлять собственными конфликтами. Скажите сотрудникам, что нужно разрешать конфликт на уровне его возникновения, а не продвигать его вверх по организационной цепочке.Это вселит в людей уверенность в том, что они способны справиться с этими проблемами самостоятельно. «Если я заеду, исправлю проблему и уйду обратно, это не поможет культуре нашей организации», — говорит Бьеркнес. «У нас 500 сотрудников. Я не могу решить все проблемы «.

После того, как люди урегулируют свои собственные конфликты, менеджер или руководитель отдела должны принять меры, чтобы убедиться, что не только решена непосредственная проблема, но и устранена основная причина, говорит Гренни.

Провести обучение. HR может помочь людям овладеть навыками, необходимыми для разрешения конфликтов, отправляя их на курсы или рекомендуя полезные книги. Конфликты, как правило, обостряются эмоционально, когда кто-то предпочитает не сосредотачиваться на рассматриваемой проблеме, а скорее подвергнуть сомнению компетентность, автономию или честность другого человека. Бьеркнес советует людям выбрать подходящее время для сложного разговора и заранее подготовить три самые важные вещи, которые они хотят сказать о конфликте.

«Моя цель — быть хорошим тренером», — говорит он. «В конце концов, тренера нет на улице. Вы надеетесь, что они воспользуются тем, чему вы их научили ».

Тамара Литл — писатель-фрилансер из Вашингтона, округ Колумбия.

5 Советы по коммуникации для разрешения конфликтов в работе

  • Неразрешенный конфликт может повлиять на корпоративную культуру, производительность и удержание сотрудников, а также на прибыль.
  • Конфликт на рабочем месте часто является результатом плохого общения.
  • Используйте четкие коммуникативные стратегии для разрешения конфликтов на рабочем месте (например, устанавливайте ожидания, уважайте личные различия и используйте навыки активного слушания, нейтральные термины и открытый язык тела).
  • Эта статья предназначена для руководителей предприятий и сотрудников, которые хотят изучить эффективные стратегии коммуникации для разрешения конфликтов на рабочем месте.

Время от времени у сотрудников могут возникать разногласия. Будь то непонимание того, кто что сделал, столкновение идей или клубок личных отношений, конфликт неизбежен на любом рабочем месте.То, как вы справляетесь с этими конфликтами, может иметь огромное значение для успеха вашей компании. Есть несколько коммуникационных стратегий, которые работодатели, менеджеры, директора по персоналу (и даже сотрудники) могут освоить, чтобы успешно разрешать конфликты на рабочем месте творческими способами.

Важность разрешения конфликтов на рабочем месте

Эффективные навыки и правила разрешения конфликтов необходимы на рабочем месте. Хотя неправильно управляемый конфликт может нанести ущерб вашему бизнесу, правильно урегулированный конфликт может сэкономить ваше время и деньги, а также улучшить отношения с коллегами, производительность сотрудников, уровень удержания, коммуникативные навыки и культуру на рабочем месте.При наличии правильных коммуникационных стратегий вы можете превратить потенциальный кризис в продуктивное обсуждение.

Ключевые выводы: Эффективное разрешение конфликтов на рабочем месте может улучшить вашу организацию и увеличить прибыль.

Как разрешить конфликт на рабочем месте посредством общения

Вот пять способов разрешить конфликт — и улучшить отношения с коллегами — путем улучшения коммуникации.

1. Решайте вопросы немедленно и открыто.

Когда возникает конфликт между членами вашей команды, необходимо быстро принять меры для его разрешения. Вместо того, чтобы игнорировать или избегать конфликта, примите его и работайте над его немедленным разрешением.

«Если не разрешить конфликт до тех пор, пока не исчезнет чувство обиды, — сказал Business News Daily Ник Камбодж, генеральный директор Aston & James LLC. Важно незамедлительно и прозрачно решить проблему.

Эрин Вортам, директор по кадрам в Headspring и бывший менеджер по взаимодействию с людьми в Insights Learning and Development, согласилась с тем, что быстрое решение проблемы сохраняет чувство гармонии на рабочем месте, и посоветовала руководителям поощрять открытый диалог во время этих обсуждений.Точно так же в своей книге The Essential Workplace Conflict Handbook (Career Press, 2015) авторы Корнелия Гамлем и Барбара Митчелл сказали, что поиск источника проблемы требует честного разговора и небольшой детективной работы.

«Получайте достоверную информацию, варьируя типы вопросов, которые вы задаете, такие как открытые вопросы, закрытые вопросы, вопросы, основанные на фактах или вопросы, основанные на мнении», — сказал Гамлем.

2. Четко сформулируйте ожидания.

Управление ожиданиями — как с точки зрения того, что вы ожидаете от других, так и того, чего они ожидают от вас, — это одна из самых важных вещей, которые команда может сделать для улучшения коммуникации.Все, что вам или вашим коллегам нужно друг от друга, должно быть четко определено и выражено.

Мики Фельдман-Саймон, основатель IAmBackatWork, с самого начала поставила перед собой задачу установить ожидания от своей компании.

«Однажды я работала в компании, где люди часто перебивали [друг друга]», — сказала она. «Я установил принцип, по которому [прерывание] неприемлемо. Последовательное применение этого принципа изменило привычки общения в моей компании, что позволило каждому высказать свое мнение.«

Знание того, что от них ожидается, может помочь сотрудникам чувствовать себя более комфортно, уменьшая тем самым вызывающее конфликты напряжение.

« Если люди не понимают, чего ожидают организация, их руководитель или их товарищи по команде, это может привести к путанице и конфликту, «Митчелл добавил. » Заранее устанавливайте ожидания, начиная с собеседования и снова в первые дни работы «.

3. Развивайте навыки активного слушания.

Возможно, вы слышите то, что говорят ваши коллеги, но вы на самом деле Когда говорят другие, умы людей часто блуждают, особенно в групповой обстановке, и они не воспринимают по-настоящему сказанное.Даже в цифровой коммуникации легко прочитать сообщение и сразу же о нем забыть. Гамлем подчеркнул важность создания культуры, в которой люди действительно слушают друг друга.

«Умение слушать — это настолько недооцененный навык, и он может реально повлиять на то, как часто возникают конфликты и как их можно избежать», — сказала она.

Кроме того, конфликт может быть полезным при применении хороших навыков слушания. «Различные мнения и идеи могут привести к большим инновациям», — сказала Линдси Анвик, бизнес-тренер, специализирующийся на лидерстве и производительности.«Занять последовательную позицию открытости для тех, чье мнение отличается от вашего. Это позволяет вам взглянуть на вещи в новом свете (и решить, когда вступить в бой за вашу идею)».

4. Используйте нейтральные термины и открытый язык тела.

При конфликте естественно желание быть закрытым, но это только снижает шанс разрешения. Сначала дайте себе (или тем, кто в конфликте) время остыть. Урегулировав конфликт, говорите спокойно и приятно.

Используйте нейтральный язык и отделите другого человека от проблемы.Лучше говорить на языке «я», а не на языке «ты», чтобы избежать чувства нападения на другого человека. Например, сказать: «Я чувствую себя недооцененным в своем положении» будет более эффективным, чем сказать: «Вы не цените мою работу». Использование «вы» языка только заставит другого человека занять оборонительную позицию, что не сулит ничего хорошего для разрешения конфликта.

Помимо тщательного подбора слов, не стоит недооценивать силу языка тела и тона. Часто конфликт разжигает не то, что говорят, а то, как кто-то это говорит.Используйте открытый язык тела, чтобы показать свою готовность разрешить конфликт и прийти к соглашению. Люди склонны подражать окружающим, поэтому это может помочь вызвать спокойное и открытое поведение у всех, кто участвует в конфликте.

5. Признавайте и уважайте личные различия.

Противоположные точки зрения, поведения и стили работы могут вызвать множество споров и недопонимания среди коллег, сказал Уортэм. Если противоречащие друг другу личности являются основной причиной многих проблем вашей команды, постарайтесь лучше осознавать различия в вашем взгляде на ситуацию.

«Независимо от того, как было проведено собрание, как была реализована стратегия или как были задействованы заинтересованные стороны, важно помнить о том, что другие люди могут интерпретировать одно и то же событие по-разному, чтобы разрешать конфликты, когда они возникают», — сказал. «[Знание] того, как вы предпочитаете общаться, и способность распознавать стили общения других может помочь навести мосты понимания».

«Каждый из нас видит и переживает мир по-разному, используя свой собственный опыт, ценности, индивидуальное разнообразие и культуру», — добавил Митчелл. «Каждый из нас интерпретирует то, что мы слышали или видели, придаем этому значение и делаем выводы на основе нашего опыта. Признание существования различий облегчает начало обсуждения, которое помогает разрешать конфликты на рабочем месте».

Ключевой вывод: Решайте конфликты на рабочем месте, решая проблему немедленно, устанавливая четкие ожидания, применяя навыки активного слушания, используя нейтральные термины и открытый язык тела, а также уважая личные различия.

Что вызывает конфликты на рабочем месте?

Конфликт на рабочем месте может быть результатом нескольких различных ситуаций; однако основной причиной часто является плохое общение.Например, ожидания сотрудников могут быть нечетко выражены, сотрудники могут чувствовать, что у них нет голоса (отсутствие открытого диалога), или тон чьих-либо слов может быть неправильно истолкован. Как бы то ни было, причиной часто является недопонимание, и его можно уменьшить с помощью надлежащих навыков и политики.

Другие причины конфликта на рабочем месте могут включать (но не ограничиваясь ими):

  • Притеснение — Сотрудник (и) запугивает или притесняет.
  • Увеличение рабочей нагрузки — Рабочая нагрузка сотрудника значительно возросла, и он чувствует, что на него слишком сильно давят.
  • Отсутствие навыков или обучения — Сотруднику не хватает навыков или подготовки для надлежащего выполнения своей работы.
  • Негативная рабочая среда — Культура вашей компании может быть негативной или токсичной, заставляя сотрудников чувствовать себя несчастными или небезопасными.
  • Противоположные личности — Члены команды могут иметь совершенно разные личности и просто не «нравиться» друг другу. Сотрудники также могут «ссориться», из-за чего совместная работа становится сложной или неудобной.
  • Плохое управление — Менеджер может иметь плохие управленческие навыки или не иметь соответствующего стиля лидерства, который нужен его команде.
  • Недобросовестное обращение — С сотрудником могут обращаться несправедливо. Часто это происходит из-за того, что кто-то на руководящей должности поддерживает или не любит кого-то.
  • Нереалистичные ожидания — У сотрудников или руководителей могут быть нереалистичные ожидания.

Ключевой вывод: Конфликт на рабочем месте часто является результатом плохого общения, но есть и несколько других причин, включая плохое управление, несправедливое обращение и преследования.

Дополнительный отчет Скай Скули и Николь Фэллон. Некоторые интервью проводились для предыдущей версии этой статьи.

5 умных способов разрешения бизнес-конфликтов

Эффективное сотрудничество между крупными бизнес-умами — прекрасная вещь, особенно когда каждая сторона не стесняется использовать свою уникальную точку зрения и набор навыков. Это такая подлинная персонализация, которая заставляет проект находить отклик у общественности на глубоком уровне, что, конечно же, является тем, чего хочет каждый предприниматель.

Когда две страстные силы сходятся воедино и небо является пределом творчества, возникает одна вполне реальная потенциальная проблема: разница во мнениях . Как и в случае с любой группой, каждый должен знать, когда принимать конструктивную обратную связь, сохраняя при этом свою личную целостность и видение. Найти золотую середину может быть непросто. Иногда партнеры становятся упрямыми и слишком довольны друг другом; разногласия перерастают в вполне реальный конфликт. Чувства обижаются, кто-то угрожает разойтись, и вдруг ты в арбитраже гадаешь, как ты туда попал.

Элизабет Клемантс — основательница Арбитражного центра малого бизнеса в Нью-Йорке, который помогает владельцам малого бизнеса эффективно разрешать конфликты, не прибегая к дорогостоящему (и болезненному) арбитражу.

Вот ее лучший совет, как сообщить о проблеме до того, как она взорвется:

1) Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. Не указывайте, что вы хотите, укажите , почему вам это нужно. Выражая мотивацию вашей позиции, вы откроете много новых потенциальных решений.

2) Помогите другой стороне сохранить лицо. Позвольте другой стороне встретиться с вами посередине, открыв для них дверь. Некоторые могут рассматривать компромисс как форму проигрыша. Если переосмыслить обстоятельства так, чтобы все выглядели разумными, другая сторона с большей вероятностью примет вашу сторону.

3) Завоюйте доверие, сначала отразив то, что вы слышали от собеседника . Показав, что вы понимаете точку зрения другого, другая сторона будет более открыта для восприятия вашей.Активное слушание — краеугольный камень любых переговоров.

3) Сильные вопросы откроют разговор о новых решениях . Предположения о мотивации, интересах или истории могут заблокировать прочное соглашение, достигнутое путем переговоров. Признайтесь, когда вы не знаете или не понимаете, откуда взялся другой человек. Задайте вопрос, нацеленный на предположение. Этот острый вопрос позволяет углубить беседу, предлагая больше потенциальных решений.

4) Думайте о том, чего хочет другой. Если другая сторона увидит, что вы заинтересованы во взаимной выгоде, она будет более открыта, чтобы дать вам то, что вы хотите.

5) Обратите внимание на язык тела. Примерно 90 процентов общения — это тон и язык тела. Если вы умеете читать невербальные сигналы, вы сможете лучше увидеть скрытый тренд в общении, что даст вам преимущество в переговорах.

Эти советы, безусловно, отлично подходят для разрешения большого конфликта, но вы также можете применить их на практике при меньших различиях творческого мнения.Это может помочь защититься от более серьезных проблем.

Иногда ключом к личному успеху является наличие сотрудника или партнера, который совместно исследует неизведанную территорию, заставляет вас выйти из зоны комфорта и подталкивает к новым высотам. Никогда не забывайте показывать партнеру, что его уважают.

Помните об этих советах по общению в рабочих отношениях и всегда помните о своем коллеге, даже когда все становится комфортно. Черт, особенно , когда становится комфортно!

Мнения, выраженные здесь Inc.com — их собственные обозреватели, а не сотрудники Inc.com.

Как бороться с конфликтом интересов в бизнесе

Как бороться с конфликтом интересов в бизнесе

Что такое конфликт интересов?

Конфликт интересов возникает, когда бизнес или физическое лицо становятся ненадежными в результате несоответствия между профессиональными и личными делами. Этот тип конфликта происходит, когда кто-то имеет корыстный интерес, например статус, знания или деньги, что приводит к вопросам об их пристрастности в отношении принятия решений.

Конфликт интересов может возникнуть в любом бизнесе, независимо от размера. Любой может оказаться под угрозой из-за личных интересов, которые не соответствуют его бизнесу. Важно разобраться с конфликтом интересов в вашем бизнесе, чтобы предотвратить юридические проблемы и избежать обвинений в необъективном принятии решений.

Как владельцу бизнеса вам может быть сложно разрешить конфликт интересов, поскольку существует множество способов, которыми люди могут поставить под угрозу свое профессиональное положение.Чтобы у ваших сотрудников была возможность сообщать друг другу о любых проблемах, с которыми они сталкиваются на рабочем месте, используйте платформу планирования сотрудников, которая позволяет всем сотрудникам общаться друг с другом в любое время. Фактически, если вы заинтересованы в использовании того же программного обеспечения, которому доверяют Nike, Amazon и Ace Hardware, нажмите здесь:


Типы и примеры конфликта интересов

Ниже приводится список распространенных типов конфликтов. интересов, о которых вам следует знать:

Этот конфликт интересов возникает, когда люди работают в другом бизнесе в рабочее время.Вот некоторые примеры работы с неполной занятостью, создающей конфликт интересов:

  • Сотрудники, которые ведут онлайн-бизнес на стороне и осуществляют свою деловую деятельность на своем ноутбуке или смартфоне, когда им следует работать на вас.
  • Сотрудники, которые предоставляют консультационные услуги, принимают телефонные звонки и отвечают на электронные письма, работая на вас.
  • Сотрудники, которые рано уходят из вашего бизнеса, чтобы перейти на другую работу.

Использование деловых ресурсов, например, помещений или офисного оборудования для личной выгоды, является конфликтом интересов.Использование вашего положения или влияния для поддержки или продвижения сторонней деятельности также считается конфликтом интересов бизнес-ресурса.

Ниже приведены примеры конфликта интересов бизнес-ресурса:

  • Использование бизнес-оборудования в автомастерской для работы с личным транспортным средством.

  • Использование копировального аппарата на работе для копирования листовок для рекламы нового бизнеса с частичной занятостью.

  • Сотрудник, рекламирующий проекты, над которыми они работали для вашего бизнеса, чтобы привлечь клиентов для своего побочного бизнеса.

  • Подарки

Хотя могут быть разрешены подарки очень небольшого размера, в целом подарки от клиентов, поставщиков или конкурентов могут представлять собой конфликт интересов. Это особенно актуально, когда вашему бизнесу необходимо принять решение в отношении лица, сделавшего подарок.

Примеры ситуаций, когда подарки могут привести к конфликту интересов, включают:

  • Один из ваших клиентов отправляет всем вашим сотрудникам на праздники бутылку вина за 75 долларов.

  • Вы получаете два билета на Суперкубок от друга, который работает на клиента.

  • Ваша команда получает дорогую подарочную корзину от компании по производству напитков, которую ваш бар использует в качестве поставщика.

  • Наем, продвижение или надзор

Наем, продвижение по службе и надзор за близкими друзьями или членами семьи приводят к конфликту интересов для вашего бизнеса.

Ниже приведены примеры сценариев, в которых найм, продвижение по службе и надзор за сотрудниками становятся конфликтом интересов:

  • Ваш руководитель отдела кадров нанял своего сына в качестве подрядчика для оказания кадровой поддержки вашей международной команде.

  • Один из ваших менеджеров является непосредственным руководителем своей невестки.

  • Ваш старший менеджер порекомендовал свою жену для повышения.

  • Личные отношения

Следует избегать личных отношений на работе, особенно если отношения устанавливаются между старшим и младшим сотрудниками.

  • Вот несколько примеров обстоятельств, при которых личные отношения могут вызвать конфликт интересов:

  • Встреча с младшим сотрудником.

  • Установление отношений с продавцом поставщика.

  • Знакомство с сотрудником конкурента.

  • Персональные скидки

Получение персональных скидок от поставщиков услуг, клиентов или поставщиков, которых не получают другие сотрудники, может быть конфликтом интересов.

Ниже приведены примеры обстоятельств, при которых личные скидки могут вызвать конфликт интересов для вашего бизнеса:

  • Вам нужно купить плитку для ванной комнаты для дома, и вы упомянули об этом продавцу плитки, продающей плитку для вашего бизнеса.Впоследствии продавец предлагает вам скидку на желаемую плитку.

  • Владелец строительной компании хочет расширить свой бизнес и сообщает вам, что даст вам 25% скидку на строительные работы, если вы порекомендуете его компании своей жены.

  • Управление бизнесом

Этот конфликт интересов возникает, когда бизнес направлен на поставщиков, которые являются собственниками или имеют тесные связи с друзьями или членами семьи компании.Эти типы транзакций обычно совершаются вне стандартных процессов закупок компании.

Вот несколько примеров ситуаций, когда прямые деловые операции могут создавать конфликт интересов:

  • Жена вашего менеджера по закупкам владеет флористом и нанята для доставки цветов на все ваши деловые мероприятия.
  • Муж сотрудника цепочки поставок владеет предприятием по производству пивоваренного оборудования и нанят в качестве основного поставщика оборудования для вашей пивоварни.
  • Единственный покупатель в вашей компании работает напрямую с оптовой компанией своей сестры и решает, какие товары покупать у оптовика.

При взаимодействии со всеми заинтересованными сторонами в вашем бизнесе существует вероятность конфликта интересов. Чтобы эффективно справляться с конфликтом интересов, вам необходимо разработать четкую политику, объясняющую, что считается неэтичным поведением и как с таким поведением будут бороться.

Следующие советы помогут вам избежать и разрешить конфликты интересов в вашем бизнесе:

  • Определите, кому принадлежит политика в отношении конфликта интересов.

Вы должны поручить разработку политики конфликта интересов одному человеку или одной команде. Обычно HR лучше всех контролирует политику, потому что им известно о соответствующем законодательстве, касающемся сотрудников. Поручая разработку политики конфликта интересов конкретному человеку или группе, вы сможете привлечь их к ответственности за выполнение основных этапов.

  • Перечислите, к кому применяется политика в отношении конфликта интересов.

Ваша политика в отношении конфликта интересов должна быть конкретной в отношении лиц, к которым она применяется.Перечислите все категории лиц, которые включены в политику, например, сотрудники, руководство и подрядчики.

  • Укажите типы и примеры конфликта интересов.

Укажите действия, которые представляют собой конфликт интересов. В вашей политике должны быть перечислены различные ситуации, которые будут рассматриваться как конфликт интересов. Тип конфликта интересов должен сопровождаться объяснением того, почему такое поведение неприемлемо, с практическими примерами.Помимо подробных примеров, включите положение о том, что список не является исчерпывающим и что дух политики будет соблюдаться в случае возникновения конфликта интересов, которого нет в списке.

  • Предоставьте различные методы раскрытия информации

В вашей политике в отношении конфликта интересов должно быть подробно описано, как сотрудники должны раскрывать потенциальные конфликты интересов, такие как финансовые интересы или отношения. Сообщить о конфликте интересов можно с помощью онлайн-инструмента или в письменной форме.В этом разделе политики также должны быть подробно описаны последствия неразглашения информации.

  • Включите функцию конфиденциальной отчетности

Ваша политика в отношении конфликта интересов должна предусматривать положения для тех, кто хочет разоблачать поведение, которое может негативно повлиять на ваш бизнес. Включите как минимум два способа сообщить о предполагаемом конфликте интересов. Лицо, сообщающее о подозреваемом поведении, должно иметь право на анонимность, а также не должно иметь никаких последствий за свое высказывание.

После того, как политика конфликта интересов была создана и доведена до сведения сотрудников, ее следует постоянно обновлять, чтобы отражать изменения в позиции вашей компании. Вы должны включить новые типы конфликта интересов, которые привлекли ваше внимание. Постоянное обновление политики покажет вашей команде, что вы серьезно относитесь к этой области своего бизнеса.

  • Применять политику в любой ситуации

Политика должна применяться всегда, когда есть подозрение на конфликт интересов.И это несмотря на то, считается ли данная ситуация незначительным нарушением политики. Последовательное применение вашей политики конфликта интересов может предотвратить такое поведение, поскольку сотрудники будут знать, что вы не будете закрывать глаза на любое нарушение.

Разработка политики — лишь один из способов разрешения конфликта интересов в вашем бизнесе. Ваш стиль руководства должен отражать то, что вы хотите повторить в своем бизнесе. Следовательно, вам также необходимо избегать конфликта интересов в ваших деловых отношениях, чтобы гарантировать, что ваша культура является такой, при которой сотрудники будут действовать с высочайшим уровнем честности.

Вот еще несколько практических способов помочь вашим сотрудникам избежать конфликта интересов:

Все сотрудники вашего бизнеса должны пройти обучение по вопросам конфликта интересов. Обучение должно включать:

  • Определение конфликта интересов.

  • Как конфликт интересов отрицательно сказывается на вашем бизнесе.

  • Как проявлять здравый смысл как в личном, так и в профессиональном плане.

  • Как справляться с конфликтом интересов.

  • Обсудите конфликт интересов с соответствующими сторонами

Если вы считаете, что деловая сделка приведет к конфликту интересов, вам необходимо обсудить это с вашим руководством. Раннее обсуждение конфликта интересов позволяет вашей команде рассмотреть альтернативы, которые защитят ваш бизнес.

  • Избегайте использования семьи или друзей

Это может быть непросто, особенно если компания начинала как семейный бизнес. Если только члены семьи и друзья помогали вам развивать свой бизнес, может быть трудно относиться к ним так же, как и ко всем остальным, потому что вы можете чувствовать себя обязанным оказать им особое отношение. Однако в интересах справедливости и выживания вашего бизнеса вы должны уведомить свою семью и друзей о важности беспристрастности при принятии деловых решений.

  • Следите за отношениями между сотрудниками

Некоторые работодатели запрещают отношения между всеми коллегами, независимо от уровня стажа.Однако такая политика может привести к тому, что люди, состоящие в отношениях, будут нечестно рассказывать о своем романе. Возможно, вы захотите ограничить конфликт интересов, который может возникнуть в результате деловых отношений, а не ввести общий запрет. Как правило, супруги или партнеры никогда не должны напрямую контролировать или управлять сотрудником. Сотрудник не должен получать обратную связь от партнера или супруги для проверки эффективности.

  • Поощряйте полное раскрытие информации всеми работниками

Вероятно, вы будете нанимать работников разных классов, например, штатных служащих и подрядчиков.Ваш трудовой договор или договор о предоставлении услуг должен включать запрос на полное раскрытие информации о потенциальном конфликте интересов. Вам также необходимо проинформировать подрядчика или сотрудника о том, что раскрытие конфликта интересов не лишает их автоматически права на получение работы или контракта. Ваше знание конфликта интересов поможет вам подготовиться к любым потенциальным неблагоприятным последствиям.

  • Получите профессиональную помощь в разрешении серьезного конфликта интересов

Есть некоторые конфликты интересов, которые имеют более серьезные последствия, чем другие.Например, если сотрудник сообщает, что над ним издевался коллега, который является супругой работодателя. Людям будет очень трудно согласиться с тем, что работодатель может оставаться беспристрастным, если они будут участвовать в расследовании. В этом случае работодатель должен воспользоваться услугами нейтральной и профессиональной службы бизнес-посредничества для решения этой проблемы.

Во взаимосвязанном мире практически невозможно полностью избежать конфликта интересов в бизнесе.Ключом к разрешению конфликта интересов является наличие четкой политики в отношении шагов, которые следует предпринять для уменьшения любого ущерба. Хотя некоторые конфликты интересов неизбежны, важно подчеркнуть для вашей команды, что таких ситуаций следует избегать как можно чаще.


О программе заместителя

Заместителю доверяют более 70 000 предприятий для управления своим персоналом путем предоставления расписания персонала, расписаний, функций связи и многого другого.Нажмите кнопку ниже, чтобы увидеть его в действии и лучше понять, как он работает для укрепления вашего бизнеса.

Эти 17 компаний умело справляются с управлением конфликтами — необычная лига

Многие сотрудники рассказывают ужасные истории о конфликтах на рабочем месте. История не заканчивается тем, что менеджмент работает с командой над поиском решения, а принимает более драматический оборот в случае неудач в управлении конфликтами.

«… а потом руководство абсолютно ничего не сделало!»

“…. и она продолжала это делать, хотя ей и говорили не делать этого! »

«…. а потом меня наказали за ужасное поведение!»

Хотя есть много компаний, которые плохо справляются с управлением конфликтами, многие движутся в правильном направлении.

Вот 17 организаций, которые могут вдохновить другие компании лучше решать проблемы на рабочем месте благодаря своим передовым навыкам управления конфликтами.

Assurance

Дэн Кларас, президент Assurance, считает, что управление конфликтами начинается с него.

«Представьте себе лидера, который не может быть уязвимым, когда ему бросают вызов, или сильным убеждением, когда ему нужно предложить альтернативную позицию», — пишет Кларас. «Этот человек не будет большим лидером и, безусловно, не принесет ценности их компании».

Принимая конфликты и создавая здоровую дискуссию с разными точками зрения, Кларас создает в Assurance открытую культуру, которая дает сотрудникам более низкого уровня уверенность в том, что их услышат.

Wrike

Команда Wrike предлагает аналогичный совет, но с точки зрения сотрудника.Эмили Бонни, менеджер по контент-маркетингу Wrike, призывает руководителей прислушиваться к своим сотрудникам и становиться ресурсом при возникновении конфликта.

«Ваша команда должна знать, что вы всегда рядом, чтобы выслушивать их, когда они сталкиваются с конфликтом, и помогать им», — пишет Бонни. «Это не то, что они должны держать в себе или молчать».

Слушание и действия делают руководителей более эффективными, а не заставляют сотрудников спорить между собой.

TK Consulting & Design

Такия Лэмб, генеральный директор TK Consulting, недавно поделилась историей о своей подруге, которая столкнулась с культурным конфликтом на рабочем месте.

«Как черная женщина на профессиональном рабочем месте, я часто сталкивалась с культурными различиями, которые создают проблемы для сотрудников, будь то из других культур или из моей собственной», — пишет Лэмб. «Мой опыт показал мне, что, хотя он не учитывает все проблемы, культура может быть фактором, который следует учитывать при разрешении межведомственного конфликта».

В своей статье в Spendfy Лэмб умоляет читателей добавить в офисы тренинги по культурным компетенциям и дать сотрудникам пространство, необходимое для проведения содержательных бесед.Без этого вы могли бы изолировать своих лучших сотрудников просто из-за культурных различий.

Nimble

В статье для Nimble Лидия Рэмси сообщает, что 84 процента сотрудников сталкивались с грубостью на рабочем месте. Когда сотрудников спрашивали, почему они не обращаются с грубым поведением, было три общих ответа:

  • Политическая корректность или страх обидеть кого-то

  • Неспособность справиться с конфронтацией

  • Ограничения, введенные HR для предотвращения конфликт

Многие политики и меры защиты, направленные на защиту сотрудников от грубости или запугивания, могут на самом деле навредить людям, которые сталкиваются с этим. Это еще одна причина, по которой важно обучать вашу команду культурному восприятию и тому, как уважительно решать проблемы с коллегами.

Central Insurance

Конфликт интересов в бизнесе: что вы должны знать

Конфликт интересов в бизнесе — слишком распространенная практика в корпоративном мире, и проблема, с которой владельцы и менеджеры должны быть готовы справиться. 3 мин. Чтения

1.Последствия конфликта на рабочем месте
2. Категории конфликта интересов

Конфликт интересов в бизнесе — обычное явление в корпоративном мире, и это проблема, с которой владельцы и менеджеры должны быть готовы справиться и действовать в интересах компании.

В самом широком смысле конфликт интересов в деловом мире — это когда сотрудник ставит свои интересы выше интересов организации и тем самым ставит под угрозу деятельность, прибыль или даже коммерческую тайну организации. Это создает потенциальные проблемы доверия между человеком и бизнесом, особенно если человек подвергает бизнес потенциальному судебному иску или создает токсичную атмосферу на рабочем месте, которая может серьезно подорвать моральный дух сотрудников. Примеры включают:

  • Сотрудник имеет лояльность, которая противоречит работе или миссии бизнеса, например, работа на конкурента на условиях неполного рабочего дня или внештатная работа.
  • Нельзя доверять человеку возможность принимать беспристрастные бизнес-решения из-за личных отношений, например, менеджер, который встречался с коллегой, должен взвешивать свое продвижение по службе с результатами работы столь же квалифицированного сотрудника.
  • Сотрудник предпочитает личную выгоду показателям бизнеса, например, когда сотрудник получает подарки в обмен на то, что предпочтение отдается одному участнику торгов.

Наиболее распространенное решение при обнаружении конфликта интересов — удаление этого сотрудника из любого инстанса, где конфликт может повлиять на принятие решения или, в некоторых случаях, увольнение сотрудника. В серьезных случаях для руководства может быть разумным проконсультироваться с юристом, имеющим опыт в области коммерческого права, чтобы убедиться, что права сотрудников не нарушаются и компания открывается для судебного иска.

Последствия конфликта на рабочем месте

Обычно в интересах сотрудников избегать конфликта интересов из-за ущерба, который он может нанести репутации сотрудника, ухудшить отношения с коллегами и потенциальную потерю работы.

Работодатели должны создать справочники для сотрудников, в которых четко прописан кодекс поведения и предусмотрены наказания за любые противоречивые действия. Выявленный конфликт интересов может подорвать доверие компании к способности сотрудника выполнять свои обязанности в компании.Это также может вызвать подозрения в отношении отношений сотрудника с клиентами или другими внешними сторонами. Также может быть нежелание делиться важной информацией с сотрудником.

Однако конфликты интересов могут быть самыми разными, в зависимости от обстоятельств, в которых они могут возникнуть, и не обязательно связаны с преступным деянием.

Категории конфликта интересов

В рамках более широкого определения конфликта интересов существует несколько категорий:

  • Конфликт интересов в семье: Это обычное явление, когда члены семьи подвергаются особому обращению исключительно на основании их отношений с другими участниками бизнеса.Распространенный термин для этой практики — кумовство. Примером может служить сын владельца, которому уделяется особое внимание, когда речь идет о приеме на работу вместо более квалифицированного кандидата, продвижении в компании по сравнению с более достойным сотрудником или повышении заработной платы, никоим образом не основанном на производительности.
  • Романтический конфликт интересов: На самом деле это конфликт, который может проявляться двояко. Авторитетный человек может вознаградить романтический интерес особым обращением или, в случае неудачного романа, наказать прежний романтический интерес, создав токсичную рабочую среду или обойдя человека, когда возникнут возможности для карьерного роста.
  • Финансовый конфликт интересов: Финансовый конфликт возникает, когда сотрудник (или даже директор) извлекает выгоду из денежных выплат, получает подарки с подразумеваемым намерением повлиять на решение или действие сотрудника или даже предоставляет услугу с выгодной скидкой на основе влияние сотрудника в компании.
  • Конфиденциальный конфликт интересов: Коммерческие тайны обычно являются ценным товаром, который дает бизнесу преимущество перед конкурентами.Поделившись этой конфиденциальной информацией с другой компанией, сотрудник может нанести непоправимый вред организации и нанести серьезный удар в самое сердце существования компании.

Каждое предприятие, независимо от отрасли, в которой оно работает, производимые им товары или услуги, подвержены конфликту интересов, создающему проблемы. К сожалению, это сторона человеческой натуры, которая может случиться даже с самым доверенным и надежным сотрудником. Лучшее, что может сделать бизнес, — это создать среду, в которой недопустимы конфликты интересов.

Чтобы узнать больше о конфликте интересов, вы можете опубликовать свою юридическую потребность на торговой площадке UpCounsel. UpCounsel принимает на свой сайт только 5% лучших юристов. Юристы UpCounsel являются выпускниками юридических школ, таких как Harvard Law и Yale Law, и имеют в среднем 14 лет юридического опыта, включая работу с такими компаниями, как Google, Menlo Ventures и Airbnb, или от их имени.

Разрешение конфликтов сотрудников — 3 полезных шага

Брэд Эгеланн

Последнее обновление 22 апреля 2019 г.

Когда сотрудники расходятся друг с другом, это влияет на все рабочее место.Вот три шага, которые вы можете предпринять для разрешения конфликтов и разногласий между сотрудниками вашего малого бизнеса.


Источник изображения: StockUnlimited.com

Рассадником конфликтов может стать любая деловая обстановка. В среде малого бизнеса все близки. Как вы справляетесь с конфликтом в этой среде, не создавая серьезных проблем в повседневной деловой деятельности? Да, это твое дело. Но это люди, с которыми вы близки — вероятно, знакомы уже довольно давно — и ежедневно работаете в непосредственной близости.Как вы справляетесь с конфликтом в такой обстановке?

Я предлагаю пройти следующий трехэтапный процесс для разрешения конфликтов на рабочем месте в условиях малого бизнеса…

# 1 — Перейти непосредственно к источнику

Сначала перейдите непосредственно к источнику. Это может быть другое лицо, которое конфликтует с вами, или это могут быть два ваших сотрудника, конфликтующих друг с другом. В любой ситуации — оставайтесь беспристрастными. Если кто-то с вами конфликтует — выслушайте его.Проблема может не иметь ничего общего с работой — это может быть просто стресс в их внешней жизни, который они принесли на работу. Или у них могут быть законные основания конфликтовать с вами — и вы должны быть открыты к тому факту, что вы можете оказаться виноватым. А если конфликт между двумя вашими сотрудниками — идите к каждому отдельно и обсудите с ними.

СВЯЗАННЫЙ: Как бороться с хулиганами на рабочем месте

# 2 — Соберите группы для обсуждения

После того, как вы услышали каждую сторону по отдельности, соберите их вместе для контролируемого обсуждения.Ключ к решению проблемы — вместе. Вам нужно разобраться в корне проблемы, чтобы она не увеличивалась и не угрожала выполняемой работе или целостности небольшой рабочей среды.

# 3 — Приходите к разрешению

Наконец, вы должны прийти к какому-то решению — даже если оно просто включает в себя дополнительное обсуждение и рукопожатие. Или, в моем случае, потребуется пицца. Если вы можете заставить стороны пожать друг другу руки, улыбнуться и оставить это позади, тогда битва будет выиграна, и вы можете двигаться дальше.

При необходимости не бойтесь подробно разобраться в конфликте. Если необходимо ввести в действие новые политики или процедуры, чтобы избежать такого же конфликта в будущем, обсудите это со своими сотрудниками. Чем больше вы позволяете им владеть ситуацией и необходимыми изменениями, которые будут реализованы, тем больше они будут фактически соответствовать этим новым политикам и процедурам.

Сводка

Конфликт может быть хорошим делом. И это может быть очень разрушительным, если с ним не обращаться быстро и должным образом.Никогда не совершайте ошибку, слишком легкомысленно относясь к проблемам своих сотрудников. Убедитесь, что они понимают, что их проблемы важны для вас и что вы учитываете их интересы, работая над разрешением этих конфликтов на рабочем месте. Поступая таким образом, вы показываете им, что вы отвечаете за них, но заботитесь о них и что они являются жизненно важной частью вашей организации.

© Attard Communications, Inc., 2011 г. Все права защищены. Запрещается воспроизводить, перепечатывать или распространять без письменного разрешения Attard Communications, Inc.

Об авторе

Брэд Эгеланн (Brad Egeland) — дизайнер бизнес-решений и консультант по ИТ / менеджменту и автор Руководства по успешному проекту «Настоящий проект для менеджера». Он имеет более 25 лет опыта разработки программного обеспечения, управления и управления проектами, руководя инициативами в сфере производства, государственных контрактов, креативного дизайна, игр и гостеприимства, розничных операций, авиации и авиакомпаний, фармацевтики, стартапов, здравоохранения, высшего образования, некоммерческих организаций. прибыль, высокие технологии, инжиниринг и общие ИТ.Брэд женат, имеет 11 детей и живет в солнечном Лас-Вегасе, штат Невада. Посетите сайт Брэда www.bradegeland.com.

.

Добавить комментарий