Дэвид рок: Дэвид Рок – биография, книги, отзывы, цитаты

«Мозг. Инструкция по применению. Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок» Дэвид Рок

Цитата

«Все больше людей в современном мире получают деньги за то, что думают, а не за то, что просто выполняют рутинную работу. Но человек — а вернее, его мозг — так устроен, что не может долгое время постоянно принимать сложные решения и выполнять новые задачи. Существуют чисто биологические ограничения. Как ни удивительно, понять, в чем они состоят, — один из лучших способов повысить эффективность мыслительной деятельности.»

О чем книга

О том, как работает человеческий мозг. Почему умные люди порой поступают нелогично и опрометчиво? Например, тратят время на второстепенные задачи, забывая о главном? Нагружают себя работой, которую не в состоянии выполнить? То и дело ссорятся по пустякам? Болезненно реагируют на критику? Оказывается, причиной этих и других проблем является не только человеческая психология, но и особенности устройства нашего мозга, которое невозможно изменить, но можно и нужно учитывать и в работе, и в повседневной жизни.

Почему книга достойна прочтения

• Книга рассказывает, почему наш мозг чувствует себя перегруженным и что делать, чтобы использовать мыслительные возможности по максимуму, как увеличить шансы на озарение, как научиться, не конфликтуя, влиять на других.
• Автор общался с учеными, посещал лаборатории и провел сотни часов, разбираясь в том, как, по самым современным научным данным, мозг влияет на нашу жизнь.
• Предложенные в книге методики — мощные инструменты, основанные на строгих научных данных и способные помочь каждому человеку, чем бы он ни занимался.

Для кого эта книга

Для всех, кто хочет узнать больше о возможностях и особенностях работы своего мозга, чтобы повысить результативность и быстрее достичь успеха.

Кто автор

Дэвид Рок — бизнес-консультант и коуч в области лидерства. Автор книг Coaching with the Brain in Mind, Quiet Leader ship и Personal Best, исполнительный директор компании Results Coaching Systems. Член консультативного совета международной бизнес-школы CIMBA и один из основателейNeuroLeadership Institute и NeuroLeadership Summit.

Ключевые понятия

Мозг человека, нейробиология, продуктивность.

Книга «Мозг. Инструкция по применению. Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок»

О книге «Мозг. Инструкция по применению. Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок»

Дэвид Рок написал замечательную книгу «Мозг. Инструкция по применению. Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок». В ней подробно изложены особенности работы человеческого мозга, при этом текст не пресыщен терминами и определениями. На примере метафор сложная информация изложена чётко и понятно.

Зачастую, казалось бы, умные люди совершают глупые поступки, не видят очевидных фактов и по этой причине принимают неверные решения. Уже потом, возвращаясь к вопросу, они не понимают, как могли такое допустить. Проблема бывает в том, что люди часто загружают себя ненужной работой, той, которая не принесёт пользу или не важна в данный момент. Известно, что человек может отвлекаться на второстепенные задачи, при этом теряя эффективность выполнения главной. Эта книга поможет понять, как работает мозг, как сделать его деятельность эффективной, при этом не перегружая его.

Дэвид Рок объясняет, где находятся центры, отвечающие за принятие решений, за выполнение привычных действий. В книге автор приводит много интересных фактов о возможностях мозга, даёт методики и советы, как повысить результативность деятельности. Он рассказывает о влиянии окружающих факторов на мозг, о том, что съедает его энергию, как влияют стрессы и негатив. Подробно расписаны потребности нашего мозга. Писатель объясняет механизм возникновения новых идей, озарений. Дэвид Рок даёт рекомендации, как решать сложные задачи или сразу несколько вопросов. Книга будет очень интересна и полезна каждому, кто заинтересован в развитии способностей своего мозга, хочет добиться большей эффективности и понять механизм работы такого важного органа, как головной мозг.

На нашем сайте вы можете скачать книгу «Мозг. Инструкция по применению. Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок» Рок Дэвид бесплатно и без регистрации в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.

Мозг. Инструкция по применению Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок. Дэвид Рок.

Мозг. Инструкция по применению Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок. Дэвид Рок.
Электронная книга t.me/kudaidem/1437

 

Из краткого содержания книги вы узнаете:

 Как функ­ци­о­ни­ру­ет мозг;

Каким образом повысить его эф­фек­тив­ность;

И как с помощью этих знаний сти­му­ли­ро­вать изменения в организации.

 

Нам необходима предельная кон­цен­тра­ция внимания, и, как никогда раньше, нас отвлекает огромное множество факторов.

Наши умственные способности ограниченны, тем не менее их эф­фек­тив­ность можно повысить.

Чтобы хорошо справляться со сложными задачами, их выполнение надо перенести на то время суток, когда внимание острее всего.

· Избыточные эмоции мешают нам ясно мыслить, поэтому важно научиться ими управлять.

 

Наши умственные возможности можно значительно расширить и, со­от­вет­ствен­но, повысить эф­фек­тив­ность нашей де­я­тель­но­сти.

 

Эксперт по развитию лидерских навыков Дэвид Рок подробно рас­ска­зы­ва­ет, как это сделать.

Автор объясняет, как наш мозг реагирует на те или иные ситуации, как об­ра­ба­ты­ва­ет информацию, какие ограничения у него имеются и каким образом эти ограничения обойти.

Эффективная работа вовсе не означает од­но­вре­мен­но­го выполнения множества дел и не обязательно со­про­вож­да­ет­ся постоянным стрессом.

Анализируя действия людей автор показывает, как работает в жизни та или иная за­ко­но­мер­ность или методика. 

 Рекомендую это руководство по повышению личной эф­фек­тив­но­сти не только тем, кто за­ин­те­ре­со­ван в развитии карьеры или соб­ствен­но­го бизнеса, но и тем, кто просто хочет успевать значительно больше и при этом жить полноценной жизнью.

 

Сознание – это театр.

В современных эко­но­ми­че­ских условиях все больше требуются работники умственного труда, воз­на­граж­де­ние которых напрямую зависит от способности со­сре­до­то­чен­но мыслить и находить творческие решения.

 В мире пе­ре­из­быт­кок отвлекающих факторов.

А, умственные способности человека не бес­пре­дель­ны: усиленно размышлять мы можем лишь очень короткое время.

Тем не менее повысить эф­фек­тив­ность работы мозга вполне возможно – для этого нужно знать, как он функ­ци­о­ни­ру­ет.

За принятие решений и поиск выхода из за­труд­ни­тель­ных ситуаций отвечает

пре­фрон­таль­ная кора мозга.

Ее можно представить в виде небольшого театра.

Сцена – это зона нашего внимания. Актеры – информация, которая попадает в эту зону из внешнего мира.

А зрители – информация из мира внутреннего, наши мысли и вос­по­ми­на­ния. Иногда актеров сменяют зрители – выходят на сцену и начинают играть.

В этот момент вместо того, чтобы со­сре­до­то­чить­ся на конкретной задаче, мы погружаемся в вос­по­ми­на­ния или думаем о посторонних вещах – например, о предстоящем обеде.

Вот как соотносятся функции нашего сознания с тем, что происходит в этом театре

:

· Понимание. Актер появляется на сцене и остается там столько, сколько потребуется для налаживания контакта со зрительным залом.

· Принятие решений. Актеры (идеи, мысли) стоят на сцене, мы их сравниваем друг с другом и по поводу каждого принимаем оценочное решение.

· Вос­по­ми­на­ние. На сцену выходит кто-то из зрителей.

· Запоминание. Актеры спускаются со сцены и рас­са­жи­ва­ют­ся среди зрителей.

· Торможение. Когда актеров слишком много, мы отвлекаемся и наше внимание слабеет.

 

Как повысить эф­фек­тив­ность работы мозга.

Подстройте рабочий распорядок под особенности работы своего мозга.

Расстановка приоритетов требует больших мыс­ли­тель­ных усилий, поэтому ею следует заниматься в первую очередь. Например, начните рабочий день с пла­ни­ро­ва­ни­я.

У каждого человека внимание острее всего в опре­де­лен­ное время суток: у кого-то с утра, у кого-то вечером. Именно на это время нужно переносить самые сложные дела.

Мы способны од­но­вре­мен­но удержать на сцене сознания четырех актеров, четыре объекта – допустим, четыре числа или слова.

Удержать четыре предложения уже гораздо сложнее, не говоря уже о четырех идеях. Поэтому необходимо прибегать к упрощению – разбивать массивы информации на меньшие, более легкие для запоминания блоки.

 Другой способ – это группировка объектов по общему признаку. Например, при принятии решении об ин­ве­сти­ро­ва­нии все возникающие идеи можно объединить в четыре группы, относящиеся к: 1) целям; 2) результатам; 3) аргументам за; 4) аргументам против.

 В каждый момент времени наш мозг способен выполнять лишь один осознанный мыс­ли­тель­ный процесс.

Все остальные процессы в это время выполняются “на автопилоте”.

 

Как только мы пытаемся од­но­вре­мен­но решить две когнитивные задачи, наши умственные способности с уровня выпускника вуза падают до уровня вось­ми­лет­не­го ребенка.

Необ­хо­ди­мость постоянно пе­ре­клю­чать­ся от одной задачи к другой ведет к слишком интенсивной загрузке нашей “оперативной памяти”.

Поэтому в первую очередь следует думать, какие решения нужно принять вначале, чтобы иметь возможность принимать другие решения.

 

Отвлекающие факторы и острота мышления.

Нашу про­дук­тив­ность значительно снижают различные отвлекающие факторы: внешние (телефон, почта, телевизор, офисный шум) и внутренние – случайные мысли, вос­по­ми­на­ния.

Отвлекшись, мы вынуждены тратить до­пол­ни­тель­ные силы на то, чтобы снова со­сре­до­то­чить­ся. Это приводит к ошибкам и к тому, что дей­стви­тель­но стоящие мысли забываются. Для того чтобы всегда сохранять со­сре­до­то­чен­ность, необходимо научиться избавляться от отвлекающих факторов.

В первую очередь выключите телефон и закройте почту.

Сложнее

отсеивать ненужные варианты поведения.

Для этого потребуется, во-первых, осознанно наблюдать за своими мыс­ли­тель­ны­ми процессами и, во-вторых, пе­ре­хва­ты­вать вредные импульсы до того, как они закрепятся в мозге.

Упрощенно, нужно научиться вовремя пе­ре­хва­ты­вать и тормозить свои желания, например, проверить почту.

Наиболее эффективно мозг работает лишь при оптимальном уровне возбуждения. Если оно слишком слабое, мы испытываем скуку, если слишком сильное – нервную перегрузку.

 Возбуждение возникает при опре­де­лен­ной кон­цен­тра­ции двух веществ: дофамина, отвечающего за пробуждение интереса, и но­рад­ре­на­ли­на, управ­ля­ю­ще­го остротой внимания. Их уровнем можно управлять. Чтобы повысить уровень но­рад­ре­на­ли­на, достаточно живо представить себе какую-то крайне неприятную ситуацию – например, проваленные деловые переговоры.

Включить интерес, повысить уровень дофамина тоже достаточно просто: нужно немного сменить обстановку, обсудить с кем-то предстоящие дела, прочесть интересную или смешную статью.

Когда уровень возбуждения оптимален, мы испытываем прилив энергии. Это состояние можно назвать “состоянием потока”.

Чтобы его достичь, необходимо, чтобы наши действия опирались на уже знакомые шаблоны. Например, человек оказывается за рулем гоночного автомобиля. Если он умеет водить обычную машину, то его мозг будет ис­поль­зо­вать эти навыки в качестве основы. И его уровень возбуждения окажется на оптимальном уровне.

 

Почему так важна осо­знан­ность?

Кроме актеров и зрителей в театре нашего сознания имеется режиссер.

Это та часть сознания, которая внимательно и как бы со стороны наблюдает за событиями нашей жизни. Это “думание о думании”, или осо­знан­ность.

Термин “осо­знан­ность” по­за­им­ство­ван ней­ро­био­ло­га­ми из буддизма. Живя в состоянии осо­знан­но­сти, мы живем здесь и сейчас, реагируем на ситуации по мере их воз­ник­но­ве­ния, полностью осознаем свой внутренний опыт.

Существует два способа восприятия мира.

Первый заключается в том, что, получив информацию из окружающего мира, мы ее об­ра­ба­ты­ва­ем и ин­тер­пре­ти­ру­ем.

Так, по­чув­ство­вав легкий ветерок, человек начинает размышлять о том, что ветерок предвещает скорое наступление осени, после которой придет зима, а на новогодние каникулы еще нет никаких планов.

 

Другой способ – непо­сред­ствен­ное восприятие про­ис­хо­дя­ще­го. Человек ощущает, как ветер ласкает кожу, как пригревает солнце. Этот способ позволяет получать больше сенсорной информации, а также информации о том, что происходит внутри нас – какие мысли и чувства нами завладели. Это и есть работа внутреннего режиссера, осо­знан­ность.

 

С точки зрения ней­ро­био­ло­га, осо­знан­ность не имеет отношения к духовности, религии или любому… типу медитаций. Кроме того, существует немало способов развить эту черту, которой обладает в той или иной степени каждый человек.

 

Чтобы достичь осо­знан­но­сти, необходимо научиться пе­ре­клю­чать­ся между двумя способами восприятия мира. Например, сидя в кресле и читая книгу, нужно со­сре­до­то­чить­ся на своих ощущениях – глубине и мягкости кресла, текстуре бумаги. Чем чаще вызывать состояние осо­знан­но­сти, тем дольше оно будет длиться.

Это очень полезный навык.

Он позволяет не только повысить эф­фек­тив­ность работы мозга, но и улучшить свое физическое са­мо­чув­ствие.

“Проявлять осо­знан­ность не сложно: сложно не забывать это делать. Необходимо всегда держать режиссера в первых рядах зрительного зала, чтобы, когда понадобится, он мог в любой момент впрыгнуть на сцену”.

 

Выбрать вариант поведения помогает лимбическая система мозга. Она отвечает за наши эмоции, которые относятся к мыслям, событиям, объектам и людям.

Главная задача лимбической системы – дать ка­че­ствен­ную оценку. Например, она помогает решить, нравится нам пред­ло­жен­ный вариант завтрака или нет.

 Она же сообщает нам, пред­став­ля­ют ли собой опасность найденные в лесу ягоды или это лакомство.

Лимбическая система постоянно заставляет нас либо бежать от угрозы, либо стремиться к награде.

Бывают ситуации, когда лимбическая система начинает получать слишком много сигналов о реальной или мнимой опасности.

В таких случаях она пе­ре­воз­буж­да­ет­ся. В результате пре­фрон­таль­ная кора получает меньше энергии. По этой причине в напряженных ситуациях мы, как правило, действуем “на автопилоте”, а не пытаемся рационально мыслить.

Кроме того, при пе­ре­воз­буж­де­нии становится недоступным состояние осо­знан­но­сти, которое позволяет принимать лучшие решения.

Любая новая ситуация вос­при­ни­ма­ет­ся негативно.

Снизить пе­ре­воз­буж­де­ние лимбической системы можно до появления эмоций. Один из способов – попробовать избежать ситуации, таящей явную угрозу.

Другой – попробовать изменить ситуацию.

Третий – постараться ор­га­ни­зо­вать свое внимание, к примеру, отсечь все отвлекающие факторы.

 

Если эмоции все же проявились, то их можно выплеснуть.

Либо постараться их сдержать, но тогда лимбическая система останется в пе­ре­воз­буж­ден­ном состоянии.

В таком случае может помочь изменение отношения к ситуации.

 

Мозгу необходимо знать, что происходит. Поэтому он постоянно делает прогнозы. Едва получив намек на какую-то знакомую ситуацию, он тут же пытается установить за­ко­но­мер­ность.

При этом на поступающую в мозг информацию непо­сред­ствен­но влияют наши ожидания. Информация, со­от­вет­ству­ю­щая ожиданиям, принимается, не со­от­вет­ству­ю­щая – отвергается.

Если ситуация развивается так, как пред­по­ла­га­лось, происходит выброс небольшой дозы дофамина.

Доза уве­ли­чи­ва­ет­ся, если реальность превосходит ожидания. Если же мы ошиблись в своих ожиданиях, нас охватывает тревога.

Для мозга крайне важна опре­де­лен­ность, а с нею тесно связана са­мо­сто­я­тель­ность в действиях.

Отсутствие контроля над ситуацией или возможности сделать выбор порождают ощущения неопре­де­лен­но­сти и опасности.

В таких ситуациях помогает “когнитивная переоценка”.

Она позволяет увидеть варианты. Наличие же выбора, пусть и небольшого (или ощущения, что он есть), меняет негативное восприятие на позитивное. Большинство людей чувствуют удо­вле­тво­рен­ность, принимая даже самые простые, бытовые решения, касающиеся их жизни.

Иногда человеку достаточно подумать, что он сам является хозяином своей судьбы.

 

“Когнитивную переоценку” можно совершить несколькими способами.

Один способ – иначе ин­тер­пре­ти­ро­вать событие, решить, что оно не пред­став­ля­ет опасности.

Другой – “нор­ма­ли­зо­вать”. Первое время на новом рабочем месте – это всегда стресс.

Если признать такое состояние за норму, то уровень стресса заметно снизится.

Третий способ – “ре­ор­га­ни­зо­вать информацию”.

Предложение войти в команду может вызвать негативную реакцию у того, кто привык работать са­мо­сто­я­тель­но, ведь для него на первом месте стоит свобода.

“Переоценка” состоит в том, чтобы поставить на первое место выгоды командной работы.

Четвертый способ, “сменить позицию”, означает взглянуть на ситуацию с позиции другого человека, другой культуры, другой страны и так далее.

 

Наш мозг, как в древние времена, внимательно следит за нашим социальным окружением.

Если мы считаем кого-то врагом, конкурентом или по­тен­ци­аль­ным противником, то при общении с ним эф­фек­тив­ность наших мыс­ли­тель­ных процессов снижается. Кроме того, мы не в состоянии воспринять его самого и его идеи объективно.

Совсем иначе с друзьями: во время общения с ними вы­ра­ба­ты­ва­ет­ся гормон удо­воль­ствия окситоцин, а эф­фек­тив­ность наших мыс­ли­тель­ных процессов повышается.

Если нам предстоит работать в новой команде, то мы вос­при­ни­ма­ем ее членов как по­тен­ци­аль­ных врагов. Поэтому, чтобы работа была пло­до­твор­ной, в первую очередь необходимо “показать” мозгу, что они друзья, – посвятить время укреплению связей, нефор­маль­но­му общению.

Важную роль в общении играет статус. Мозг вос­при­ни­ма­ет его как одно из основных условий выживания, поэтому мы уделяем ему такое повышенное внимание.

Стоит нам по­чув­ство­вать, что наши дела идут лучше, чем у других, и мы испытываем удо­воль­ствие. Угроза статусу может привести к разрыву социальных контактов. Кроме заботы о статусе мозг жаждет честности и открытости.

Они запускают механизм воз­на­граж­де­ния, которое выражается в выделении дофамина.

Люди, считающие свои компании честными и спра­вед­ли­вы­ми, получают больше удо­воль­ствия от своей работы. А ощущение неспра­вед­ли­во­сти причиняет боль, которая может привести к разрыву отношений и вос­пре­пят­ство­вать ра­ци­о­наль­но­му мышлению.

 

Как сти­му­ли­ро­вать перемены?

Ру­ко­во­ди­те­ли побуждают людей измениться, предо­став­ляя им обратную связь в виде критики. Однако независимо от способа ее вы­ска­зы­ва­ния критика создает угрозу для статуса других людей, поэтому они машинально начинают защищаться.

“Критика часто порождает у кри­ти­ку­е­мо­го острую реакцию на угрозу, которая никак не помогает улучшить качество работы”.

 

Четко формулируя цели, вы создадите у людей чувство опре­де­лен­но­сти.

Не под­ска­зы­вай­те другим решение их проблем – это напрасная трата времени. Помогите человеку перевести его мозг в спокойное состояние, и это позволит ему са­мо­сто­я­тель­но найти нужное решение.

Чтобы помочь другому высвободить умственную энергию, используйте прием упрощения.

Управляя процессом пре­об­ра­зо­ва­ний в организации, не прибегайте к методу кнута и пряника.

Вместо этого нужно сделать три вещи:

1. Создать для сотрудников безопасную среду. Они не должны ощущать угрозу своему статусу. Многие опытные и мудрые лидеры отличаются скромностью и всегда готовы к простому че­ло­ве­че­ско­му общению.

2. Создать условия для фор­ми­ро­ва­ния в сознании людей новых связей. Для этого нужно, чтобы они со­сре­до­то­чи­ли свое внимание на новых объектах. Правильно заданные вопросы помогут переключить их внимание.

 3. Поддержать су­ще­ство­ва­ние новых мыс­ли­тель­ных схем. В этом могут очень помочь совместная работа и общение в ее процессе.

 

Резюмирую 6 главных идеи книг:

 

1· Мозг крайне негативно реагирует как на неопре­де­лен­ность, так и на отсутствие выбора. “Успокоить” его можно, просто подумав о том, что выбор есть всегда и что человек – хозяин своей судьбы.

2· Осо­знан­ность – это такой способ восприятия мира, при котором мы живем настоящим и полностью осознаем свои переживания.

3· Мозг работает лучше всего на опре­де­лен­ном уровне возбуждения. Чрезмерное возбуждение замедляет его работу, а недо­ста­точ­ное погружает в скуку. Этим можно управлять.

4· Чтобы мыслить эффективнее, не следует выполнять несколько задач од­но­вре­мен­но. ·

5. Изменить свое отношение к ситуации с негативного на позитивное поможет ее переоценка, взгляд под иным углом.

·6. Чтобы плодотворно вза­и­мо­дей­ство­вать с новыми людьми, надо “показать” мозгу, что они являются не врагами, а друзьями.

 

Под видео вы найдете десять интересных цитат из книги.

Подписывайтесь на мой канал в ютуб. Читайте, слушайте, будьте в курсею

 

 

10 ярких цитат

“Наш мозг пред­став­ля­ет собой машину, но это не просто машина. Однако един­ствен­ный способ стать больше, чем машиной, – как следует разобраться в ма­ши­но­по­доб­ной природе соб­ствен­но­го мозга”.

 

“Если разобраться в мозговых процессах, за­дей­ство­ван­ных, к примеру, в принятии решений, то можно поразиться собственным воз­мож­но­стям. Наверное, стоит уважать свои ограничения, а не бороться с ними”.

“Мозг – это не просто логическая машина. Цель его де­я­тель­но­сти – сохранить жизнь хозяина”

“Химия мозга изменяется в течение дня в результате действия есте­ствен­ных внешних раз­дра­жи­те­лей. Если вы едва не попали под автобус, то остальную часть дня, вероятно, будете ощущать себя на взводе”.

 

“Если вы не можете предсказать, как разрешится ситуация, в мозге ав­то­ма­ти­че­ски включается сигнал тревоги: внимание!”

“Отыскав способ сделать хоть ка­кой-ни­будь выбор, даже небольшой, вы можете заметно повлиять на работу своего мозга и переключить его реакцию с негативной на позитивную”

 

“Можно тре­ни­ро­вать­ся в мар­ки­ро­ва­нии и переоценке, учиться проводить эти операции более качественно и быстро. Можно учиться считывать состояние других людей и успокаивать сознание, когда это необходимо”.

 

“Озарения случаются тем чаще, чем вы спокойнее и счастливее”.

 

“Статус относителен, и чувство удо­вле­тво­ре­ния от его повышения человек испытывает всякий раз, когда чувствует себя в чем-то «лучше» другого”.

“Все больше людей в современном мире получают деньги за то, что думают, а не за то, что просто выполняют рутинную работу”.

 

Дэвид Рок «Мозг – Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок»

Как тратить нашу жизнь более эффективно? Как управлять собой, своими мозгами? Почему в некоторых ситуациях у нас получается сделать все, что хотели, а в некоторых – нет? Как так происходит, что человек занимается откладыванием важных дел в пользу низкоприоритетных?

Современная литература богата всевозможными публикациями на тему мотивации и контроля своего психического состояния. Но большинство из них отвечает на вопрос «почему». Почему человек ведет себя так, а не иначе? Почему он хочет одно и совсем не обращает внимания на иное? Главным отличием книги «Мозг – Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок» от всех остальных является то, что она отвечает на вопрос, что изменится в вашей жизни, если поступить вот таким образом. Знания принципов работы мозга вы можете использовать не только для того, чтобы показать свою эрудицию в общении с друзьями, они подскажут, как тратить свое время более продуктивно.

Кто написал, и почему мы должны ему доверять?

Книга была опубликована в начале 2013 года. Ее автор, как это ни парадоксально, не имеет ни медицинского, ни психологического образования. Дэвид Рок известен всем как бизнес-тренер. Конечно, у большинства обывателей в последнее время сформировалось отрицательное представление о людях, зарабатывающих деньги таким способом. Но есть несколько моментов, которые, безусловно, подкупают:

• Это использование последних научных исследований. Об этом свидетельствует созданная им организация «NeuroLeadership Summit» — место, где происходят встречи руководителей компаний и профессоров нейробиологии.

• Признание ученым сообществом. В тексте постоянно встречаются комментарии к идеям писателя представителей ведущих университетов США.

• Демонстрация результата. Семинары Дэвида Рока о повышении эффективности человеческой деятельности пользуются популярностью среди ведущих мировых компаний, среди которых мы можем найти «NASA». Не стоит объяснять, что задачи, связанные с космосом, серьезны, и для их решения требуются серьезные люди.

Хочу заметить, что Дэвид Рок является не только автором книг, но и создателем нового направления в маркетинге. Адаптировав знания и опыт нейробиологии к рыночной экономике, он достиг успеха в продажах. Он понял, что понимание работы мозга помогает повысить эффективность труда. Как это обычно бывает, человек, разработавший что-то новое, пытается это продать. Вот и Дэвид Рок – не исключение. После подтверждения своего метода в условиях рынка он активно занялся консалтинговой деятельностью.

Зачем мне это, и что я могу получить?

По названию видно, книга повествует о мозге, о его реакциях на раздражители, о причинах поведения личности в тех или иных ситуациях. Вроде все как обычно. Но отличием является то, что она содержит ряд практических решений проблем, с которыми большинство из нас сталкивается при планировании своего времени и коммуникации с другими людьми. Вот несколько советов, которые вы можете применить в жизни:
• Критика угнетает. Не стоит говорить собеседнику, что его представление о чем-то является ошибочным, даже если оно так на самом деле. Вы не достигните взаимопонимания, претендуя на его статус. Наиболее веские аргументы – те, которые человек делает сам.

• Решение проблемы требует концентрации внимания. Три дела одновременно – красивый миф. При многоцелевой работе мозг профессора превращается в мозг восьмиклассника.

• При слабых эмоциональных ударах поможет успокоиться маркирование, т. е. обозначение ощущения словами.

• При сильных эмоциональных потрясениях применяется переоценка, т. е. изменение собственного взгляда на событие.

• Корректировка ожиданий предохраняет от нервного перевозбуждения в будущем. Анализ и замена их более подходящими — залог спокойствия.

• Лучший способ принять правильное решение – взгляд на ситуацию со стороны. Имеется ряд практических советов активации своего «внутреннего режиссера».

Данная книга ориентирована, в первую очередь, на рядового человека, а не только на работников сферы продаж, как могло показаться вначале. Одной из отличительных особенностей нас как вида от других существ планеты Земля является то, что мы живем в больших по численности социальных группах. Взаимодействие с другими людьми происходит постоянно, независимо от возраста, занимаемой должности, материального обеспечения. Понимание своего мозга дает преимущество в любой области, в которой бы вы ни работали. Умение договариваться и контроль времени – следующий уровень развития личности.

Если вы замечали, что решение ваших проблем не продвигается или идет микроскопическими шагами, если в один момент вы осознали, что половина вашего времени уходит на просмотр новостей в социальных сетях, то в книге Дэвида Рока «Мозг – Как использовать свои возможности…» вы можете найти ответы на свои вопросы.

Источники:

• 1. Электронный ресурс https://davidrock.net/about
• 2. Электронный ресурс https://neuroleadership.com
• 3. Электронный ресурс https://hbr.org

Автор: Стародубов Сергей

Редактор: Чекардина Елизавета Юрьевна

---

Купить книгу в Литрес Купить книгу на ОЗОН Купить книгу в Лабиринте

Если вы заметили ошибку или опечатку в тексте, выделите ее курсором и нажмите Ctrl + Enter

Не понравилась статья? Напиши нам, почему, и мы постараемся сделать наши материалы лучше!

Дэвид Рок «Наш мозг в работе»

Продолжение выступления Дэвида Рока.
Переоценка рациональности и само видео здесь
По второму пункту: Возвращение эмоций.

Но вначале Дэвид Рок ответил на какой-то вопрос. Самого вопроса не слышно, а ответ я приведу.

Префронтальный кортекс (рациональность) своего рода сторож в доме. Он мало занимается уборкой по углам или поддержанием порядка, я имею ввиду, что он занимается очень многими вещами; — это единственная область мозга которая связана со всеми другими областями мозга. У вас здесь выступал Дан Сигал — один из самых моих любимых людей в мире. И он говорил на примере кулака о том, как префронтальная область связана со всем мозгом. И это единственная область мозга которая обладает системой торможения. Это — одна из важных функций. Итак мы имеем все эти огромные области, подобные Млечному Пути — предназначенные для мышления, эмоций, движения, для самых различных функций, и у нас есть только одна область в мозге — справа и слева у виска — т.е. префронтальная. И эта область задействована в прекращении как двигательной, так и мыслительной, эмоциональной — какой угодно дейтельности.

Без нее — вы автомат. Если вы не в состоянии активировать торможение, вы будете делать все, что хотите, все куда могут привести страхи, мотивации, которые зачастую не в ваших интересах или интересах других людей — и это мягко сказано.

Другое занятие префронтального кортекса очень необычно, у многих приматов его нет. Оно позволяет нам воображать. Вы можете представлять все как на сцене, если вы представите ваш префронтальный кортекс как сцену, оставляя в стороне систему торможения, чем вы обычно занимаетесь получая информацию из различных источников? В вас информация входит прямо сейчас — и удерживается на вашей сцене; она сравнивается с информацией уже существующей в вашем мозге и в результате вы приходите к новой идее. Что еще вы можете делать — вы можете брать информацию находящуюся внутри вас и сравнивать ее с другой внешней информацией — и создавать нечто совершенно новое. Итак, вы можете брать информацию из долговременной памяти и можете объединять ее самыми различными способами. Поэтому у нас есть своего рода игровое поле, где мы всем этим можем заниматься. Его иногда называют этюдником ума. И у вас есть эта способность воображать и создавать новый материал, представлять то, что вам нравится, представлять что происходит у других людей; представлять все, что только возможно. И это — две стороны одной медали. И, я полагаю, что это две действительно важные вещи. Вы помните что это — драматически маленькая область по сравнению с остальным мозгом, но система торможения — настолько важна, что вы в состоянии регулировать автоматические вещи. А другая — в том, что вы в действительности можете изобретать. Тема регуляции очень важна, так как это наша способность управлять эмоциями — здесь мы переходим ко второй теме. Спасибо за вопрос.

Наша способность регулировать эмоции — абсолютно необходима для успеха в жизни. В том случае, если мы вернули их себе. В отношении эмоций и того, как ими управлять, в обществе существует совершенно ошибочная интерпретация. Для большинства общества их еще надо вернуть. Позвольте привести небольшой пример. Я уверен вы слышали о лимбической системе. Я здесь не буду проводить подробный ликбез, но то, что необходимо знать достаточно просто. (На рисунке изображена лимбическая система внутри мозга). Лимбическая система постоянно высматривает возможные угрозы и занимается еще кое-чем очень интересным. (Делает рисунок мозга. Изображает зону префронтального кортекса и глубоко внутри лимбическую систему.) Лимбическая система принимает решения в каждый момент в отношении того, с чем вы взаимодействуете в мире. Только увидев обложку книги, вы решаете:»О привет, это хорошая! Я ее почитаю.» или «Ой, какая то угроза. Воздержусь ка я лучше от нее». Это — возможная награда или возможная угроза.

ПЛОХОЕ СИЛЬНЕЕ ХОРОШЕГО.

(На рисунке две стрелки в разные стороны. Влево уйти- угроза (написаны крупными буквами), стрелка вправо — идти к-награда (написаны маленькими буквами).

Вы делаете это с каждым стулом. «О! Этот стул — удобный. А этот выглядит ненадежным.» С каждым человеком. В действительности вы делаете это с каждым словом, с каждым звуком. Ваш мозг делает это даже с бессмысленными словами не имеющими абсолютно никакого смысла. Он классифицирует их на сулящие награду или угрожающие. И это очень важный основополагающий принцип. На самом деле это возможно один из основных организующих принципов мозга согласно метаизучениям тысяч исследователей. Организующий принцип — во-первых минимализировать опасность; а во вторых максимализировать награду. Это — организующий принцип.

У компаний тоже есть организующие принципы, разве нет? Минимализировать расходы; увеличить прибыль. Здесь сходные параллели.

В любом случае, наиболее драматическим для вас будет переход в состояние угрозы, так как наш вид мозга развивался в те времена, когда люди были сверхчувствительны к угрозе выживания. Вы вероятно об этом слышали. Но, удивительно отличие между угрозой и наградой.

Допустим вы идете по улице. Предположим, что кто-то из вас по ней ходит. Идете утром и встречаете человека который вам по настоящему нравится. Вы не останавливаетесь, не подходите к нему, не думаете о нем, а просто его видите, вы его замечаете. В этот момент — дело нескольких секунд — ваш мозг получает небольшую, очень легкую награду. (На рисунке изображающем горизонтальную линию времени, Дэвид рисует прямую слегка уходящую вверх плавно, а через время возвращающуюся к исходной горизонтальной прямой).

Затем вы продолжаете идти и видите кого-либо, с кем у вас были разборки на работе на прошлой неделе. Нет, не физические, он просто сказал, что все ваши идеи — полный бред. А для вашего мозга это также плохо, как и физическая угроза, мы до этого еще дойдем. В любом случае, это происходит, вы видите этого человека, и «вот черт!». (Дэвид подходит к рисунку и чертит очень резкую линию вниз от горизонтальной). Падение немедленное. Просто невозможно опускаться ниже быстрее и настолько глубоко. Остаетесь там значительно дольше. И оттуда гораздо труднее выбраться.

Поэтому утверждение, что плохое сильнее, чем хорошее, не совсем верно. Плохое — сильнее, дольше длится, глубже, тяжелее переносимо и все остальное.
Вот почему, когда случается реальная трагедия, ужасные новости и т.д., единственные люди, которые счастливы — медиамагнаты, которые знают о том, что это привлечет к себе много внимания. Потому что — плохое буквально привлекает внимание. Вот о чем идет речь. Внимание привлекается негативным.
Это очень важная функция, которую необходимо понимать, так как наш мозг привлекается к негативному все время. Вы можете сказать:»Ну и что? Что из того?».

Причина по которой это важно состоит в том, что лимбическая система выполняет очень важную функцию — сохранить вам жизнь. (Внутри круга в мозге, изображающего лимбическую систему Дэвид рисует две стрелки: одна — награда, а другая угроза.). Гораздо легче удержать в мозге при помощи рисунка. Меньше, гораздо меньше глюкозы для процесса. Поэтому — что происходит — степень активации этой лимбической системы, которая может быть направлена или к награде или к угрозе.

СТЕПЕНЬ АКТИВАЦИИ ВАШЕЙ ЛИМБИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ — СТЕПЕНЬ ДЕЗАКТИВАЦИИ ВАШЕГО ПРЕФРОНТАЛЬНОГО КОРТЕКСА.

А это означает, что даже такое незначительное событие, как встреча с тем, кто вам не нравится, оказывыает значительное влияние на вашу способность решать проблемы и принимать решения. Чем больше возбуждения в лимбической системе, тем меньше функциональности у рациональности. Рациональность очень быстро суживается из куба в 50 см, в куб 5 см или того меньше. И потрясающе то, как это в действительности происходит с такими незначительными событиями.

Я расскажу вам историю, которую описал в книге. В ней участвовали две группы студентов. Они проходили лабиринт — просто на листке бумаги. Вначале каждого лабиринта была изображена мышка. У одной группы в конце, на выходе из лабиринта находился сыр, а у второй на выходе — сова. Все — никакого другого различия не было. Просто говорилось:»Пройдите лабиринт». И, что вы думаете? Разница составила 50%. На 50% лабиринт проходили быстрее те, кто шел к сыру.

Это говорит о том значительном влиянии угрозы, которую вы даже можете не чувствовать, даже не знать о ней, но — она оказывает совершенное влияние на все происходящее.

И другое, что очень важно знать. Для того, чтобы спокойно принять решение, или придти к подсознательному решению — инсайту, нужно понимать, что даже маленькая угроза создает очень много шума. А вашему мозгу необходимо спокойствие для решения проблем.

Поэтому нам необходимо научиться регулировать эмоции, а для этого их необходимо вначале вернуть.

Поскольку в обществе мы заняты как раз противоположным.
Для максимальной работы рациональности нам необходимо быть минимально эмоционально вовлеченными. При этом даже положительные эмоции оказывают негативное воздействие. От выигрыша тоже можно потерять голову. Просто слегка в положительном настрое.

Потому что, когда происходит эмоциональный удар — все меняется; весь мир меняется; сильно отрицательные или сильно положительные; хотя негативные больше. У вас есть всего три выбора, как поступить.
Первым очень хорошо пользуется моя шестилетняя дочь — она позволяет эмоциям выйти. Это нам знакомо. Мы кричим и деремся.
Второй — мы учимся подавлять. Учимся их отбрасывать, не позволяя другим людям увидеть то, что мы чувствуем. И это реально смешно, смотреть как моя дочь считает, что я не вижу то, что она чувствует, когда пытается скрыть эмоции.
Третье — это когнитивное изменение. Когнитивное изменение требует одной вещи — очень быстрого применения для уменьшения эмоционального удара. У вас может быть одна или две секунды для использования стратегии когнитивного изменения, когда возникает сигнал угрозы. Поскольку для нее требуется ваш куб (50 см) рациональности — для когнитивного изменения. Иначе этот куб очень и очень быстро сожмется в размерах…. Продолжение следует…

Всемирно известный специалист по мозгу Дэвид Рок: «Человечество ставит глобальный эксперимент, а подопытные свинки в нем – будущие поколения»

Большинство исследований четко указывают на то, что люди более продуктивно работают из дома, объединяясь в виртуальные команды.Фото: Shutterstock

В Москве прошла международная конференция о мозге и мышлении Brain 2020, собравшая ведущих экспертов по использованию скрытых ресурсов организма. «Комсомолка» воспользовалась возможностью и побеседовала с известным американским консультантом, автором книги «Мозг. Инструкция по применению» и создателю концепции нейролидерства Дэвидом Роком.

70% ЛЮДЕЙ ЛУЧШЕ РАБОТАЮТ В ВИРТУАЛЬНЫХ КОМАНДАХ

— В связи с известными событиями этого года идут споры, как все же более продуктивно работать – максимально уходя в виртуальную среду, в глобальный онлайн или все же в живом коллективе, непосредственно взаимодействуя друг с другом. Ваше мнение по этому вопросу?

— Большинство исследований четко указывают на то, что люди более продуктивно работают из дома, объединяясь в виртуальные команды. Конечно, это работает только в тех случаях, когда им не нужно специфическое оборудование, вроде станков или химических лабораторий. Для тех же, кто может работать в цифровом формате, такой удаленный подход дарит целый день дополнительной продуктивности. То есть за четыре дня они способны сделать работу, которая в офисе бы у них заняла пять дней. Во-первых, им не нужно добираться на транспорте, во-вторых, у людей на дому, как правило, меньше отвлекающих факторов и, в-третьих, люди получают возможность лучше управлять своей жизнью и соответственно чувствовать себя лучше. Так что, в среднем, лучше работать виртуально. Правда, средний показатель – это всегда ложь. Но я бы сказал, что для 70% людей лучше работать из дома.

— Для руководителей глобальная удаленка предоставляет проблемы особого рода. Какими дополнительными качествами должен обладать «удаленный лидер»? Как поддерживать дисциплину и высокую работоспособность в коллективе, где нет возможности зрительно контролировать людей?

— Знаете, это очень древний спор. Часть руководителей уверены, что подчиненных нужно контролировать. Другая же часть, напротив, считает, что в их работу вмешиваться не нужно и лишь спрашивать за результат. Сейчас руководители первого типа, безусловно, будут максимально инвестировать в программное обеспечение для слежки за своими сотрудниками. Но мне ближе подход руководителей второго типа: он заключается, в первую очередь, в том, чтобы нанимать нужных людей. Тех, за кем не нужно круглосуточно следить. Можно выбрать любой из этих подходов, это, в общем-то, философский вопрос. Но мир явно склоняется к руководству второго типа. Если бы всех работников нужно было бы постоянно контролировать, то бизнес интернет-магазинов как EBAY просто бы не существовал. Я могу вам сказать, что люди вообще склонны поступать правильно. Особенно в тех случаях, когда им дана такая возможность. Лишь 5% людей в свободном состоянии будут вести себя неправильно, неэтично. Но мы порой готовы из-за этой малой горстки людей наказать всех, кто ведет себя хорошо.

Собственно говоря, смартфоны – это уже те самые устройства, которые призваны улучшить работу человеческого мозга.Фото: Shutterstock

НИКАКИХ ВИДЕОЗВОНКОВ ПО ПОНЕДЕЛЬНИКАМ

— В своих выступлениях вы говорите о необходимости восстановления интеллектуальных сил человека, так же, как и физических. Какой должна быть интеллектуальная гигиена? Можете дать несколько простых советов?

— Руководители должны понимать: человеческий мозг – не компьютер, который ты можешь включить утром, и он будет с одинаковой продуктивностью работать весь день. Существует очень серьезная разница между тем, как мы мыслим, когда мы бодры и когда мы устали. Важно балансировать и поддерживать ваш естественный уровень энергии как во время дня, так и в ходе рабочей недели. Для примера, хорошая практика – оставлять понедельник максимально свободным от разного рода совещаний и посвящать его работе над собственными проектами, особенно теми, для которых нужно хорошенько сфокусироваться. В первый рабочий день недели ваш мозг еще очень свежий и способен мыслить гораздо глубже, чем обычно. Аналогично я всегда советую по возможности отказаться от совещаний и видеозвонков по утрам. Перенесите их на послеобеденное время! Используйте отдохнувший мозг для сложных задач. Еще одно правило: не более трех совещаний или видеозвонков подряд, в течение одного дня. Три совещания – это максимум, после этого вам нужно сменить контекст, дать возможность мозгу переключиться на другие задачи. Наконец, еще один совет, который я могу дать – гуляйте побольше. Я даже советую проводить рабочие встречи на ногах. Вы удивитесь, насколько ясно вы сможете формулировать свою позицию во время таких рабочих прогулок.

СМАРТФОНЫ НАПРЯМУЮ СОЕДИНЯЮТСЯ С НАШИМ МОЗГОМ

— Что вы думаете о планах Илона Маска разработать нейрочипы, которые можно будет вживлять прямо в человеческий мозг? Не приведет ли это к критическим сбоям в работе человеческой центральной нервной системы?

— Я думаю, что-то подобное просто неизбежно. Может быть, это не импланты для человеческого мозга, а просто устройства, которые можно будет подсоединить к человеческому телу. Собственно говоря, смартфоны – это уже те самые устройства, которые призваны улучшить работу человеческого мозга. Многие, наверное, замечали: если ты проводишь несколько часов подряд в смартфоне, у тебя, действительно, появляется чувство, что ты вы уже связаны с ними – проводной или беспроводной связью. Образы как будто поступают прямо в наш мозг, минуя органы чувств. И это, конечно, огромный вызов для человечества. Уровень тревожности у подростков непосредственно связан с количеством смартфонов на душу населения в обществе – есть такие исследования. Но что делать? Во многих отношениях возможности нашего мозга ограничены. Практически никто из нас не способен перемножать в уме шестизначные числа. Гаджеты расширяют наши возможности, они увеличивают нашу силу.

Есть ощущение, что человечество проводит сейчас глобальный эксперимент, а подопытными кроликами в нем выступает будущее поколение.Фото: Shutterstock

— В России многие родители обеспокоены тем, как много времени их дети – причем с очень раннего возраста – проводят в компьютерах и смартфонах. По вашему мнению, нужно ли контролировать экранное время детей или таким образом мы ограничиваем их возможности в будущем?

— Есть ощущение, что человечество проводит сейчас глобальный эксперимент, а подопытными кроликами в нем выступает будущее поколение. Лишь через определенное время мы поймем, какой именно эффект на наших детей произвело это повсеместное проникновение интернета, компьютерных игр и социальных сетей. Могу сказать одно: любое постоянно повторяющееся действие меняет ваш мозг, будь то готовка еды или игра в приставку. Мозг будет создавать шаблоны для того, чтобы оптимизировать этот процесс. Соответственно если ты проводишь значительную часть дня в экране, то мозг будет оптимизировать и этот процесс. Например, мы сейчас наблюдаем долгосрочный тренд на снижение эмпатии в обществе, особенно среди молодого поколения. Чем больше мы проводим времени с устройствами, тем хуже мы умеем читать социальные сигналы и понимать живого человека. Безусловно, человеческому мозгу нужны разные типы взаимодействия с миром. Нам нужно время, когда мы максимально сконцентрированы, и в этом нам могут помочь экраны. Нам нужна физическая активность. Нам обязательно нужно социальное общение с другими людьми. И нам нужно свободное время, когда мозг отдыхает.

САМОЕ СЛОЖНОЕ УСТРОЙСТВО ВО ВСЕЛЕННОЙ

— Вы верите в то, что в течение нашей с вами жизни будет создан искусственный интеллект, превосходящий по своим возможностям человеческий мозг? Речь, разумеется, не о вычислениях, а о творчестве, принятии решений и так далее.

— Человеческий мозг – это самая сложная система в известной нам вселенной. Ест еще очень многое, чего мы о нем не знаем. Хотя в последние 30 лет совершен настоящий прорыв в этом направлении. Многие технологии, даже простейший калькулятор, лучше человеческого мозга – но только в конкретных и сравнительно небольших задачах. Это же касается и искусственного интеллекта – я думаю, он будет значительно лучше человеческого мозга, но далеко не во всем, а только в очень конкретных и специфических задачах. Наша способность понимать социальный контекст невероятна. Так же, как и способность мозга выполнять задачи очень разного уровня. И давайте не будем забывать, что технологии искусственного интеллекта развивают лишь десятки лет, а человеческий мозг эволюционировал на протяжении тысячелетий. Смогут ли компьютеры когда-нибудь полностью заменить нас? Возможно, но это произойдет не при нашей с вами жизни.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ

Энтузиасты и военные пытаются расшифровать послания Земли

Что будет, если собрать радиоустройство по старинным схемам и послушать, о чем с нами говорит планета? Перед вами откроется портал в неведомый мир! (подробности)

Дэвид Рок:»Наш мозг и Фейсбук»

Про ФБ в принципе все понятно, интересна связь социального и нейрологического.

  Мне понравился Рок еще в этом выступлении:     Дэвид Рок «Наш мозг в работе» (насколько мог снабдил ролик переводом).

  «Хотя взлет Фейсбука был для многих неожиданным, его успех совершенно не удивил сотни исследователей, изучавших проблемы социальных взаимодействий. За последние десятилетия нейроученые обнаружили причуды мозга, связанные одной большой идеей: мы в гораздо большей степени социально ориентированны на уровне структур и систем мозга, чем это может казаться в повседневной жизни.

  Почему это важно? Конечно же, это важно для Гугл или любой другой организации стремящейся привлечь к себе внимание людей. Однако, есть темная сторона подобного знания, заслуживающая рассмотрения.

  Чем является социальный мозг: той нейронной сетью, которая всегда задействована при размышлениях о себе и других людях. Эта сеть является настолько вездесущей, что получила особое название «сеть по умолчанию». Когда мы ничего не делаем, — любимым занятием мозга становятся размышления о других людях. Эта область мозга отключается как только мы начинаем заниматься любой активной деятельностью, например, что-то подсчитываем. Но, если перестать считать, то буквально за пару секунд бездействия мозг перейдет в режим «по умолчанию».

   За последние годы появился целый ряд исследований о важности социальных взаимодействий для нашего благополучия. Мы знаем, что награды, получаемые от социума, активируют в мозге центр вознаграждения, причем более сильно, чем не от социальных взаимодействий. А социальные угрозы, такие как: одиночество или остракизм, активируют центр страха гораздо сильнее, чем не социальные угрозы. Более того, боль испытываемая от социума, например исключение из какого-то общества, активирует те же центры, которые отвечают за физическую боль.

  Совсем недавно мы узнали о том, что уровень группы, с которой вы проходите совместный тест IQ, оказывает влияние на виши результаты в этом тесте. Мы уже знаем, что положительные социальные навыки более важны для здоровья, чем диета и упражнения.

  Все подобные находки объясняют успех социальных медиа. Они дают людям то, что глубоко возбуждает мозг а очень сконцентрированном виде. И это возбуждение заставляет их возвращаться обратно снова и снова. В конце концов, мозг построен так, чтобы минимализировать опасность и максимализировать вознаграждение. Так как в современном обществе очень мало настоящих угроз, мы сосредотачиваем свою деятельность на всем, что связано с вознаграждением. Причем требующем минимальных усилий (минимализация усилий также рассматривается как вознаграждение).

   И вот суть проблемы.
   Социальные медиа могут быть настолько вознаграждающими, что подавляют нашу способность сосредоточиться на других вещах. У нашего мозга очень слабая способность к подавлению импульсов, особенно таких импульсов, которые выглядят привлекательными. Точно также, как у нас ограниченная способность совершать сложные математические вычисления в уме, так и управление импульсами очень ограничено. Это ресурс, растрачиваемый при каждом использовании. Десятилетиями маркетологи в области пищевых продуктов использовали этот плохо подавляемый импульс против нас самих, причем настолько успешно, что людей страдающих избыточным весом стало больше, чем голодающих. Наш ум в социальных сетях запускается по этому же пути. Только вместо лишних калорий, его заполняют «лишними нейронными калориями», подкармливающими мозг и стимулирующими его.

   Существует нейронная сеть для «поиска» и для «нравится» (лайк). Ответ нравится успокаивает волнение поисковой системы.  Если ответа нравится нет, мы как крыса давим на педаль снова и снова, чтобы получить хоть немного допамина, забывая об еде и отдыхе.

  Когда вы выходите он-лайн, то активируется схема поиска допамина. Однако, когда мы связываемся с людьми посредством интернета, мы не склонны получать окситоцин и серотонин, успокаивающее вознаграждение, которое обычно получаем в реальном мире. Когда мы резонируем и получаем отклик в реальном времени, через совместно разделяемые эмоции и переживания. В Твиттере вы не получите такого удовлетворения, как от личной встречи с 50-ю участниками конференции.

  Переизбыток допамина позволяющий себя прекрасно чувствовать, поступает точно также, как сахар — создает психическую гиперактивность, снижающую способность к глубокому сосредоточению. Если сферой вашей деятельности предусматривается постоянное возбуждение, типа быть репортером новостей, то подобная гиперактивность проблемой не является. Но! Забудьте о попытке сосредоточиться на чем-то другом, подумать более глубоко или научиться чему-то еще. Исследования показали, что чем больше времени ученики проводят на Фейсбуке, тем хуже у них оценки и навыки в обучении. Постоянные пользователи ФБ выглядят более общительными, но они при этом и более беспокойные, тревожные и депрессивные.

  На протяжении всей человеческой истории, любая новая технология резко меняла тот способ, каким люди привыкли взаимодействовать. И требовалось время, чтобы к этим изменениям адаптироваться. Например, при появлении первых автомобилей, люди ездили в любом направлении и на любой скорости. В конце концов появились правила дорожного движения, дорожная разметка, в результате чего на дорогах стало более безопасно. Фейсбук сам по себе злом не является, точно также, как злом не являются и автомобили. Однако наши отношения с автомобилями стали более безопасными от введения определенных правил, вместе с хорошей подготовкой водителей.

  Возможно пришло время начать думать о правилах и ограничениях скорости при использовании социальных медиа. Это безусловно очень важно для наших детей, чьи схемы саморегуляции только начинают формироваться. Однако, учитывая, что способность к саморегуляции не является сильной чертой современного общества, то, возможно, нам всем следует задуматься над пониманием влияния этого нового средства на саму нашу способность думать.

Выступление

— Доктор Дэвид Рок

Если вы заинтересованы в том, чтобы доктор Рок выступал в качестве основного докладчика на вашей конференции или мероприятии, отправьте электронное письмо по адресу [email protected]

событий 2019 года включают:

• Совет по кадрам
• SHRM: Конференция и выставка талантов
• HCI: Конференция по инклюзивному разнообразию
• The Conference Board: Конференция по включению разнообразия
• Ежегодная конференция и выставка SHRM
• HCI: обучение и развитие лидерских качеств
• OD Network: Ежегодная конференция

События 2018 включают:

• The Conference Board: 22-я Конференция по разнообразию и интеграции
• Ежегодная конференция и выставка SHRM 2018
• CCI Atlantic CHRO Institute Summit
• HCI: Конференция по обучению и развитию лидерства 2018
• Встреча руководителей ТПП по связям с правительством
• Ассоциация кадров Квебека — HR Конгресс 2018
• Globoforce: WorkHuman 2018
• HCI: Конференция по инклюзивному разнообразию 2018
• The Conference Board: 24-я ежегодная конференция по развитию лидерства

События 2017 года включают:

• Институт человеческого капитала: Конференция по инновациям в области управления эффективностью, 2017 г.
• The Conference Board: 21-я ежегодная конференция по разнообразию и инклюзивности
• SHRM: Ежегодная конференция и выставка 2017
• HCI: Конференция по привлечению стратегических талантов, 2017 г.
• 2018 Саммит HR-лидеров в Канаде
• The Conference Board: 17-я ежегодная конференция по стратегиям управления талантами
• Институт человеческого капитала: Конференция по инклюзивному разнообразию 2017 г.
• BetterWorks: Саммит целей 2017
• The Conference Board: 23-я ежегодная конференция по развитию лидерства

События 2016 года включают:

• Северо-восточная ассоциация человеческих ресурсов (NEHRA): Ежегодная конференция 2016
• Columbia Coaching Learning Association: 2-я Международная конференция коучинга в Колумбии
• Общество управления человеческими ресурсами (SHRM): Конференция и выставка SHRM 2016 по разнообразию и инклюзивности
• Чикагская ассоциация управления человеческими ресурсами (HRMAC): Саммит 2016
• NeuroLeadership Summit, Нью-Йорк, 1-3 ноября
• The Conference Board: Конференция по коучингу руководителей, 2016
• The Conference Board: 2016 D&I Conference
• Институт человеческого капитала: Конференция по инновациям в сфере эффективности, 2016 г.
• Ежегодная конференция и торговая выставка Ассоциации специалистов по персоналу (HRPA) 2016

2015

• NeuroLeadership Summit, Нью-Йорк, 3-5 ноября
• The Conference Board: Конференция по коучингу руководителей, 2015
• Международная конференция и выставка ATD 2015
• Ежегодная глобальная конференция клиентов PeopleFluent’s WISDOM
• Саммит CEB ReimagineHR 2015 (Чикаго)
• Консорциум ведущих специалистов Общества промышленной и организационной психологии (SIOP)
• Саммит CEB ReimagineHR 2015 (Лондон)

2014

• Conference Board: Reinvent Performance Management, Нью-Йорк, 24 января
• Саммит Qualtrics Insight, Солт-Лейк-Сити, Юта, 20 февраля
• Conference Board: Executive Coaching Conference, Нью-Йорк, Нью-Йорк, 6 марта
• Конференция i4cp 2014, Скоттсдейл, Аризона, 11 марта
• Conference Board: Performance Management, Нью-Йорк, 8 апреля
• NYU Stern, Нью-Йорк, 27 марта

2013

• The Network Roundtable Conference 2013, Арлингтон, Вирджиния, 2-3 апреля
• HCI Human Capital Summit, Орландо, Флорида, 8-10 апреля
• Blue Stocking-Salon, Сан-Франциско, Калифорния, 11 апреля
• Глобальная конференция ACMP, Лос-Анджелес, Калифорния, 14-17 апреля
• Conference Board Leadership Development, Нью-Йорк, 9-10 мая
• ASTD, Даллас, Техас, 19-22 мая
• Conference Board Leadership Development, Коронадо, Калифорния, 6-7 июня
• Vancouver HR Leadership Summit, Ванкувер, Британская Колумбия, 11 июня
• Conference Board — Reinvent Performance Management, Нью-Йорк, 14 июня
• Ежегодная конференция и выставка SHRM 2013, Чикаго, Иллинойс, 16-19 июня
• NeuroLeadership Summit, Сидней, Австралия, 19-21 июня
• Talent Retreat, Санта-Клара, Калифорния, 3-4 сентября
• Talent Retreat, Вашингтон, округ Колумбия, 10 сентября
• Talent Retreat, Нью-Йорк, 18 сентября
• NeuroLeadership Summit, Лондон, Великобритания, 24-26 сентября
• NeuroLeadership Summit, Вашингтон, округ Колумбия, 5-7 ноября
• Evanta HR Leadership Summit, Атланта, 15 ноября
• HCI- Конференция по обучению и развитию лидерства, Бостон, Массачусетс, 19-20 ноября

2012

• Тихое лидерство, Сингапур, 14 февраля
• Лондон — неделя 19 марта
• Конференция Исполнительного тренерского совета, Нью-Йорк, 27-28 марта
• BCHRM, Ванкувер, 26 апреля
• Американское общество обучения и развития, Денвер, 6-9 мая
• Общество управления человеческими ресурсами, Атланта, 24-27 июня
• NeuroLeadership Summit, Нью-Йорк, 15-17 октября

2011

2010

• David Rock Event, Конференц-центр Университета Бентли, Уолтем, Массачусетс.8 июня
• Your Brain on Change, Нью-Йорк, 7 июня 2010 г.
• Ежегодная конференция Общества планирования человеческих ресурсов, Сан-Диего, апрель
• События в Калгари, апрель 2010 г.
• Основной доклад на конференции новозеландского специалиста по обучению и развитию в мае
• Коллоквиум для руководителей Гарвардской школы бизнеса, Бостон, июнь
• Публичные мероприятия в Малайзии в июне
• Публичные мероприятия в Южной Африке в августе
• Основной доклад на ежегодной конференции OD Network, Новый Орлеан, октябрь
• NeuroLeadership Summit 2010, Бостон, октябрь

2009

Другие разговоры

• Азиатский HR саммит (Сингапур)
• Сингапурский институт менеджмента
• Саммиты коучинга руководителей Conference Board (Нью-Йорк и Чикаго)
• Глобальная конференция SHRM (Лас-Вегас)
• Университет CIMBA (Италия)
• Всемирный HR Конгресс (Сингапур)
• Европейская конференция Международной федерации тренеров (Брюссель)
• Международная конференция ASTD (Даллас)
• Международная конференция SHRM (Вашингтон, округ Колумбия)
• Гонконгский институт менеджмента
• Университет Гиббса (ЮАР)
• Университет Виктории (Новая Зеландия)
• Японская ассоциация тренеров (Токио, Япония)
• MIT Sloan School (Бостон, США)

Д-р Дэвид Рок из Института нейролидерства: Пять вещей, которые вам нужны, чтобы быть высокоэффективным лидером в неспокойные времена | Чарли Кац | Authority Magazine

Большое спасибо за ваше время! Я знаю, что вы очень занятой человек.Наши читатели хотели бы «узнать вас поближе». Не могли бы вы рассказать нам немного о своей «предыстории» и о том, как вы начали?

Я родом из Австралии и переехал в Нью-Йорк 10 лет назад. В 2007 году мы с моим партнером Лизой Рок десять лет занимались развитием лидерства и коучингом для руководителей, когда я придумал термин «нейролидерство». Я понял, что привнесение более конкретного, научно обоснованного подхода к совершенствованию навыков межличностного общения не только найдет отклик у бизнес-лидеров, но и сделает любую учебную инициативу более эффективной.

В том же году то, что впоследствии станет организацией, в которой я сейчас работаю в качестве генерального директора, Институт нейролидерства (NLI), провел свой первый Саммит в Азоло, Италия, где мы собрали вместе практиков бизнеса и ученых-исследователей. И с тех пор мы этим занимаемся. Сейчас мы проводим саммиты по всему миру, от Лондона до Сиднея, от Сан-Франциско до округа Колумбия. Я и NLI теперь звоним в Нью-Йорк домой.

В 2008 году мы также запустили журнал NeuroLeadership Journal. За первые несколько лет мы опубликовали основополагающие статьи в этой области, в том числе первую статью о модели SCARF®.Сначала мы обеспечивали обучение руководителей, а затем вскоре начали консультироваться с фирмами по запросу, в конечном итоге помогая запустить движение по управлению эффективностью без формальных рейтингов.

После двух с половиной лет исследований мы запустили модель SEEDS Model ® в 2015 году, и так родилась практика разнообразия и инклюзивности (D&I). Вскоре после этого мы начали практику лидерства, первоначально работая с технологическими гигантами Intel, Microsoft и IBM. Мы также приобрели глубокий опыт в области мышления роста и помогли многим организациям трансформировать культуру.

Не могли бы вы рассказать историю самой смешной ошибки, которую вы сделали, когда только начинали? Можете ли вы рассказать нам, какие уроки или какие «выводы» вы извлекли из этого?

Не уверен, что это очень смешно, но в первые 4 года существования бизнеса, после роста и успеха, мы наняли управленческую команду и сделали шаг назад, чтобы сосредоточиться на том, чтобы иметь детей. В том году мы почти потеряли все, и нам пришлось сократить бизнес с 25 человек в большом красивом офисе до 2 человек в нашей свободной спальне.Мы вернули 500 тысяч долларов убытков и вернулись обратно примерно за 18 месяцев. Не смешно, но, безусловно, изменило наше отношение к управлению затратами.

Никто из нас не может добиться успеха без какой-либо помощи на этом пути. Есть ли какой-то конкретный человек, которому вы благодарны, который помог вам достичь того, чего вы достигли? Вы можете поделиться историей?

Бизнес начался с самого начала, когда мы с моим партнером Лизой Рок все разрабатывали. Мы вместе в путешествии уже более 20 лет, и без нее я бы ничего не смог сделать.Я бесконечно благодарен ей за сотрудничество и веру в мои иногда безумные идеи.

Обширное исследование предполагает, что «целевые предприятия» более успешны во многих областях. Когда начиналась ваша компания, каково было ее видение, какова была ее цель?

Наше видение и миссия претерпели значительные изменения за 21 год, хотя они всегда были сосредоточены на том, чтобы помогать отдельным лицам и организациям быть более эффективными. В наши дни и в течение нескольких лет миссия NLI состоит в том, чтобы сделать организации более человечными с помощью науки.Мы делаем это, превращая нейробиологию в доступные, действенные стратегии изменений, а затем помогая организациям применять эти изменения в глобальном масштабе. В результате появляются более умные организации с более адаптивными, устойчивыми и инклюзивными лидерами на всех уровнях.

Спасибо за все это. А теперь перейдем к главному предмету нашего обсуждения. Можете ли вы поделиться с нашими читателями историей из собственного опыта о том, как вы руководите своей командой в неопределенные или трудные времена?

Наше исследование показывает, что важнейшим фактором является забота о своем психическом здоровье, чтобы вы могли ясно мыслить.Ирония кризиса заключается в том, что вам нужно быть более творческим и мыслить более глубоко, чем в любое другое время, и все же кризис делает это невероятно трудным.

В начале марта 2020 года, когда я увидел панику в своих глазах и в глазах других людей, я понял, что мне придется сильно наклониться, чтобы помочь всем справиться с этим. Я начал работать безумно часами, 7 дней в неделю, чтобы быть в курсе преобразования бизнеса. Вначале мы видели, как исчезают клиенты и потенциально исчезает вся наша отрасль, по крайней мере, так казалось в то время.Мы поняли, что нам нужно быстро внедрять инновации, и мне нужно было вести впереди и вносить как можно больше ясности в нашу стратегию и как ее достичь. Я разработал план из 8 пунктов, чтобы изменить бизнес, и сосредоточился на нем, и это сработало. В итоге мы радикально изменили наши маркетинговые усилия и начали разговаривать с в шесть раз большим количеством потенциальных клиентов каждую неделю, используя онлайн-мир. В конце концов, 2020 год был для нас лучшим годом, но для многих наших конкурентов он был худшим.Я объясняю это нашей стратегией, усилиями наших сотрудников, а также тем, что много лет назад предвидел, что виртуальное обучение однажды станет большим. Просто это произошло примерно на 5 лет раньше, чем мы ожидали.

Вы когда-нибудь думали о том, чтобы сдаться? Откуда у вас появилась мотивация продолжать преодолевать трудности? Что поддерживает ваш драйв?

Самым главным двигателем для меня является буквально наше видение — делать организации лучше для людей с помощью науки. Существует так много неточных теорий, управляющих человеческими стратегиями, и мы хотим изменить их к лучшему.Результаты меняют жизнь. Думаю, в конце концов, я стремлюсь сделать мир немного лучше, используя отточенные навыки, которые включают синтез сложной науки, чтобы помочь людям применять более эффективные стратегии изо дня в день.

Какая, по вашему мнению, самая важная роль лидера в трудные времена?

Лидеры играют важную роль в моделировании ролей в командах и организациях — мы склонны рассматривать их как прототип культуры, а это означает, что привычки лидеров заразительны.Они излучают и устанавливают нормы в своих командах и во всей организации. Небольшие сдвиги в вашем поведении как лидера могут создать большую волну для вашей организации. Это невероятно важно учитывать, когда мы попадаем в трудные времена. Люди обращаются к лидерам за указаниями и следуют их примеру. Поэтому лидерам важно проявлять стойкость, сочувствие и прозрачность.

Когда будущее кажется таким неопределенным, как лучше всего поднять боевой дух? Что может сделать лидер, чтобы вдохновить, мотивировать и заинтересовать свою команду? .

Будущее по своей природе непредсказуемо, поэтому иногда думать о нем довольно неудобно. Это потому, что человеческий мозг жаждет уверенности, а угрозы нашему чувству уверенности воспринимаются мозгом как настоящая боль. Когда сотрудники и акционеры задают вопросы, они ожидают от руководителей ответов и уверенности. В свою очередь лидеры ожидают этого от себя.

Но лидеры должны ориентироваться не на уверенность, а на ясность . Этой концепцией поделился Боб Йохансен, ведущий футуролог и друг фирмы.По сути, наша гибкость в будущем зиждется на ценностях. Организации могут быстро адаптироваться к вызовам, когда лидеры ориентируются на цели этой организации. Когда мы даем людям ясность, мы помогаем им увидеть связь между тем, что они делают, и почему они это делают, что побуждает их действовать.

Как лучше всего сообщать сложные новости своей команде и клиентам?

В NLI мы часто говорим об угрозе и вознаграждении как об организационных принципах мозга. С этой целью мы используем модель под названием SCARF®, что означает статус, уверенность, автономность, родственность и справедливость, чтобы понять, как можно понять социальную угрозу и вознаграждение и как на них повлиять.Любое общение, но особенно сложное, должно посылать «положительные сигналы SCARF®» в каждой области, но в частности в трех: уверенность, автономия и родство. Все, что вы говорите своей команде или клиентам, должно служить одной из этих трех целей, а в идеале — некоторой комбинации всех трех. Сообщайте о том, что вы знаете, чего не знаете и что пытаетесь выяснить. Предложите людям автономию, предоставляя выбор там, где это возможно, например, давая людям больше контроля над своим расписанием, чтобы они могли адаптироваться к новым обстоятельствам.И сделайте общение человечным; в прямом эфире и в кадре, если возможно, чтобы создать ощущение родства.

Как может лидер строить планы, когда будущее настолько непредсказуемо?

Проблема с предсказанием будущего заключается не в том, что мы не знаем, что произойдет, а в том, что мы не знаем, что произойдет в следующий . Работая с Бобом Йохансеном, я пришел к пониманию и поддержке того, что, как говорит Боб, «думать о будущем просто ненадежно». Настоящее — шумное место, полное новостей, предупреждений, реакций, контрреакций, всплесков и пузырей.Из-за всего этого шума трудно отличить действительно ценные сведения от всей болтовни — например, попытки ответить на звонок по мобильному телефону в переполненной комнате. Что вам нужно сделать, так это уменьшить шум настоящего, чтобы вы могли уловить тихие сигналы. Ключ к лучшим прогнозам — смотреть дальше вперед и отталкиваться оттуда. Другими словами, не думайте Сейчас, Следующее, Будущее — думайте Сейчас, Будущее , Следующее. Постарайтесь сделать 10-летний прогноз, прежде чем делать прогноз на 1 год. Такой тип мышления помогает лидерам улавливать более крупные тенденции и следовать им, а не преследовать краткосрочные причуды.Будущее, несомненно, неопределенно, но вы все равно можете найти ясность и огромную ценность, долго глядя.

Существует ли «принцип номер один», который может помочь компании пройти через взлеты и падения в неспокойные времена?

Прямо сейчас нам всем нужно выработать правильное адаптивное мышление. Это означает, что нельзя чрезмерно или недостаточно реагировать на текущие условия. Нам нужно найти способ сбалансировать реализм с оптимизмом. Эта концепция известна как парадокс Стокдейла, и она содержит ключевые уроки того, как нам следует подходить к этим неспокойным временам.Этот парадокс популяризировал Джим Коллинз в своей книге От хорошего к великому . Коллинз привел в пример Джеймса Стокдейла, вице-адмирала ВМС США и летчика, награжденного Почетной медалью во Вьетнамской войне. Стокдейл был военнопленным более семи лет в одном из самых печально известных лагерей для военнопленных и пережил это испытание, в то время как многие другие этого не сделали. Стокдейл объяснил основную идею, которая поддержала его, сказав: «Вы никогда не должны путать веру в то, что вы победите в конце — которую вы никогда не можете позволить себе потерять — с дисциплиной, позволяющей противостоять самым жестоким фактам вашей нынешней реальности, какими бы они ни были. быть.По сути, мы должны признать суровую реальность, с которой мы сталкиваемся, испытывая трудности, но в то же время нам нужно поддерживать определенный уровень оптимизма, чтобы в конечном итоге, но не так быстро, как нам хотелось бы, мы переживем.

Можете ли вы поделиться 3 или 4 наиболее частыми ошибками, которые вы видели в других компаниях в трудные времена? Что нужно иметь в виду, чтобы этого избежать?

В частности, в 2020 году лидеры часто работали до упора, бегая на адреналине, вместо того, чтобы лучше заботиться о себе.Умение глубоко думать имеет решающее значение в кризисной ситуации, а это невозможно, когда ваш пульс сильно повышается, как это бывает, когда вы действительно напрягаетесь. Лучшие лидеры упорнее, чем когда-либо, работали над сохранением душевного спокойствия и благополучия, развивая личные практики, связанные с упражнениями, сном, медитацией и т. Д.

Во-вторых, многие лидеры в кризисной ситуации удваивают усилия, подталкивая своих людей. Это может сработать в ситуации «спринта», но 2020 год был марафоном марафонов. Вместо этого лучшие лидеры очень усердно работали, чтобы убедиться, что их люди действительно чувствуют заботу.

Наконец, лучшие лидеры не пытались делать все, что делали раньше. Они сосредоточились на самом важном и отказались от других занятий, даже когда это было неудобно.

Создание нового бизнеса, увеличение прибыли или, по крайней мере, поддержание финансовой стабильности может быть сложной задачей в хорошие времена, особенно в неспокойные времена. Можете ли вы поделиться некоторыми стратегиями, которые вы используете, чтобы продолжать двигаться вперед и не терять динамику роста в условиях сложной экономики?

Ключ здесь — отпустить мысль «это сложно, потому что все не так, как было».И вместо этого отпустите то, что было, и взгляните на мир по-новому. Начните с чистого листа, с установкой на рост и переосмыслите все заново. Разработка продуктов, поиск клиентов, продажа, доставка, все. Но делайте все так, как будто этот новый мир здесь навсегда, а не воображайте, что это трудное время быстро пройдет, и мы вернемся к нормальной жизни. Чтобы действительно внедрять инновации, вы должны отпустить прошлое и начать все заново. В первой половине 2020 года мы радикально ускорили разработку продукта, сократив месяцы нашего процесса и радикально улучшив взаимодействие с клиентами, буквально разговаривая с сотнями клиентов каждую неделю о том, чего они хотят.Мы смогли это сделать, потому что увидели сильные стороны нынешнего мира (люди хотели значимо общаться со сверстниками) по сравнению с жалобами на отсутствие личной встречи. В итоге мы создали множество различных еженедельных групп клиентов в Интернете, что помогло нам как адаптироваться, так и значительно быстрее продавать. Мы могли это сделать, потому что наши люди привыкли быстро экспериментировать. Это уже давно является частью нашей культуры, и мы этому также учим.

Вот главный вопрос нашего обсуждения.Основываясь на вашем опыте и успехе, какие пять наиболее важных вещей должен делать бизнес-лидер, чтобы эффективно руководить в нестабильные и неспокойные времена? Поделитесь историей или примером для каждого.

1. Будьте спокойным оптимистом, но также реалистами . Это «парадокс Стокдейла». Представьте, что в конечном итоге все получится к лучшему, но до тех пор будет действительно сложно, а затем приступайте к работе, чтобы сделать все еще немного лучше.
2. Береги себя. Лидерам необходимо найти новые решения действительно сложных проблем. Это требует глубокого мышления и творческих достижений, которые сдерживаются умеренным уровнем стресса. К тому же, будучи лидером, люди берут на себя ваш уровень стресса, и это усиливает их. Короче говоря, будьте очень сознательны в управлении собственным уровнем стресса, желательно заранее с правильными буферами, чтобы в идеале вы были спокойны и нейтральны или даже настроены тихо оптимистично.
3. 3. Заботьтесь друг о друге. Очень важно, чтобы лидеры уделяли много внимания психологическому благополучию своих людей и поддерживали своих людей всеми возможными способами.Для многих это один из самых тяжелых периодов в их жизни. Лидерам нужно иметь много сочувствия, действительно слушать и помогать людям находить то, что они могут контролировать, и брать эти вещи под контроль. Проявляйте заботу всеми возможными способами.
4. 4. Делайте то, что важно. Может быть трудно отказаться от десятков крутых проектов, которые у вас были до кризиса. Отпусти их. И определите только три главные вещи, которые действительно имеют значение. А потом зациклиться именно на этих вещах. Все будут вам за это очень признательны.

Отмечая пункт четыре выше, я дам вам четыре, а не пять.

Не могли бы вы дать нам вашу любимую цитату из «Урок жизни»? Можете ли вы рассказать, как это было актуально для вас в вашей жизни?

Думаю, моя любимая цитата: «Мы часто думаем о том, о чем легко думать, а не о том, о чем думать правильно». Это напоминает мне, что нам нужны сложные вещи, а не просто легкие, чтобы действительно повлиять на мир. Думаю, это побудило меня глубоко задуматься и попытаться раскрыть то, чего я не понимал, что привело меня в целый мир нейробиологии.

Как наши читатели могут дальше следить за вашей работой?

Погуглите «Ваш мозг в работе», и вы, вероятно, в конечном итоге войдете в наш блог, послушаете наш подкаст, посетите один из наших еженедельных веб-семинаров или прочитаете мою книгу. Все это хорошие способы узнать больше о нейробиологии лидерства. Или вы можете подписаться на аккаунты NLI в LinkedIn, Facebook, Twitter, YouTube или Instagram, чтобы быть в курсе наших последних работ.

Большое спасибо за то, что поделились этими важными идеями.Желаем дальнейших успехов и крепкого здоровья!

Ошибка страницы не найдена, Audible.com

трещать:

• Evvie Drake: начало более

  ,
• Роман ,
• К: Линда Холмс ,
• Рассказывает: Джулия Уилан, Линда Холмс ,
• Продолжительность: 9 часов 6 минут
• , Несокращенный

,

• Общий ,

  4.5 из 5 звезд , 5 311 5,311 оценок,

• Представление ,

  4.5 из 5 звезд , 4750 4750 оценок,

• История ,

  4.5 из 5 звезд , 4 734 4734 оценки,

,

В сонном приморском городке в штате Мэн недавно овдовевшая Эвелет «Эвви» Дрейк редко покидает свой большой, мучительно пустой дом почти через год после гибели ее мужа в автокатастрофе.Все в городе, даже ее лучший друг Энди, думают, что горе держит ее внутри, а Эвви не поправляет их. Тем временем в Нью-Йорке Дин Тенни, бывший питчер Высшей лиги и лучший друг детства Энди, борется с тем, что несчастные спортсмены, живущие в своих худших кошмарах, называют «ура»: он больше не может бросать прямо, и, что еще хуже, он не может понять почему.

• 3 из 5 звезд

• Что-то заставляло меня слушать….

• К Каролина Девушка на 10-12-19

Управлять с помощью разума

Наоми Эйзенбергер, ведущий исследователь социальной нейробиологии из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе (UCLA), хотела понять, что происходит в мозгу, когда люди чувствуют себя отвергнутыми другими.Она разработала эксперимент, в котором добровольцы играли в компьютерную игру под названием Cyberball, пока их мозг сканировали с помощью аппарата функциональной магнитно-резонансной томографии (фМРТ). Cyberball напоминает о злобе школьной игровой площадки. «Люди думали, что они играли в игру в бросание мяча через Интернет с двумя другими людьми», — объясняет Айзенбергер. «Они могли видеть аватар, который представлял себя, и аватары [якобы] для двух других людей. Затем, примерно в середине этой игры в ловлю между тремя из них, испытуемые перестали получать мяч, и два других предполагаемых игрока перебросили мяч только друг другу.«Даже после того, как они узнали, что другие игроки-люди не участвовали, игроки говорили о том, что чувствуют гнев, пренебрежение или осуждение, как если бы другие аватары исключили их, потому что им что-то в них не нравилось.

Эту реакцию можно проследить непосредственно по ответам мозга. «Когда люди чувствовали себя изолированными, — говорит Эйзенбергер, — мы наблюдали активность в дорсальной части передней поясной коры — нервной области, участвующей в вызывающем страдание компоненте боли или том, что иногда называют« страдающим »компонентом боли.Те люди, которые чувствовали себя наиболее отвергнутыми, имели самый высокий уровень активности в этом регионе ». Другими словами, чувство исключенности вызывало в мозгу такую ​​же реакцию, какую может вызвать физическая боль. (См. Приложение 1.)

Сотрудник Эйзенбергера Мэтью Либерман, также из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, выдвигает гипотезу о том, что люди развили эту связь между социальными связями и физическим дискомфортом в мозгу, «потому что для млекопитающего социальная связь с опекунами необходима для выживания.Это и многие другие недавно появившиеся исследования прояснили одно: человеческий мозг — это социальный орган. Его физиологические и неврологические реакции напрямую и глубоко определяются социальным взаимодействием. В самом деле, как выразился Либерман, «большинство процессов, выполняемых в фоновом режиме, когда ваш мозг находится в состоянии покоя, вовлечены в размышления о других людях и о себе».

Это создает огромные проблемы для менеджеров. Хотя работа часто рассматривается как чисто экономическая операция, когда люди обменивают свой труд на финансовую компенсацию, мозг воспринимает рабочее место в первую очередь как социальную систему.Подобно участникам эксперимента, чьи аватары были исключены из игры, люди, которые чувствуют себя преданными или непризнанными на работе — например, когда им делают выговор, дают задание, которое кажется недостойным, или говорят снизить зарплату — воспринимают это как нервную систему. импульс, столь же сильный и болезненный, как удар по голове. Большинство людей, работающих в компаниях, учатся рационализировать или сдерживать свои реакции; они «впитывают это», как выражается в просторечии. Но они также ограничивают свою приверженность и вовлеченность.Они становятся чисто транзакционными сотрудниками, не желая отдавать компании больше себя, потому что социальный контекст стоит на их пути.

Руководители, которые понимают эту динамику, могут более эффективно задействовать лучшие таланты своих сотрудников, поддерживать совместные команды и создавать среду, которая способствует продуктивным изменениям. В самом деле, способность намеренно воздействовать на социальный мозг в целях обеспечения оптимальной производительности будет отличительной особенностью лидерства в предстоящие годы.

Запуск реагирования на угрозу

Одно из важнейших направлений исследований социального мозга начинается с реакции «угроза и вознаграждение», неврологического механизма, который во многом определяет поведение человека. Когда вы сталкиваетесь с чем-то неожиданным — тенью, видимой краем глаза, или новым коллегой, движущимся в соседний офис, — срабатывает лимбическая система (относительно примитивная часть мозга, обычная для многих животных). Нейробиолог Эвиан Гордон называет это реакцией «минимизировать опасность, максимизировать вознаграждение»; он называет это «фундаментальным организующим принципом мозга».«Нейроны активируются, и гормоны высвобождаются, когда вы пытаетесь узнать, представляет ли эта новая сущность шанс на вознаграждение или потенциальную опасность. Если восприятие представляет собой опасность, тогда реакция становится чистой реакцией на угрозу — также известной как реакция борьбы или бегства, реакция избегания и, в ее крайней форме, захват миндалевидного тела, названная в честь той части лимбической системы, которая может быть возбуждено быстро и эмоционально подавляющим образом.

Недавно исследователи задокументировали, что реакция на угрозу часто запускается в социальных ситуациях и, как правило, более интенсивна и длится дольше, чем реакция вознаграждения.Данные, собранные с помощью измерений мозговой активности — с помощью фМРТ и электроэнцефалографа (ЭЭГ) или путем измерения гормональной секреции — предполагают, что те же нейронные реакции, которые направляют нас к еде или от хищников, запускаются нашим восприятием того, как с нами обращаются. другие люди. Эти открытия переосмысливают преобладающее мнение о роли, которую социальные факторы играют в влиянии на поведение людей. Мэтью Либерман отмечает, что теория «иерархии потребностей» Абрахама Маслоу, возможно, ошибалась в этом отношении.Маслоу предположил, что люди стремятся удовлетворять свои потребности последовательно, начиная с физического выживания и продвигаясь по лестнице к самоактуализации на вершине. В этой иерархии социальные потребности находятся посередине. Но многие исследования теперь показывают, что мозг приравнивает социальные потребности к выживанию; например, голод и изгнание активируют аналогичные нейронные реакции.

Ответ на угрозу является психологически утомительным и смертельно опасным для производительности человека или организации.Поскольку этот ответ использует кислород и глюкозу из крови, они отвлекаются от других частей мозга, включая функцию рабочей памяти, которая обрабатывает новую информацию и идеи. Это ухудшает аналитическое мышление, творческое понимание и решение проблем; Другими словами, как раз тогда, когда людям больше всего нужны их сложные умственные способности, у них отбираются внутренние ресурсы мозга.

Влияние этой нейронной динамики часто заметно в организациях. Например, когда лидеры инициируют реакцию на угрозу, мозги сотрудников становятся намного менее эффективными.Но когда лидеры заставляют людей чувствовать себя хорошо, ясно выражают свои ожидания, дают сотрудникам свободу принимать решения, поддерживают усилия людей по построению хороших отношений и справедливо относятся ко всей организации, это вызывает ответную реакцию вознаграждения. Другие сотрудники организации становятся более эффективными, более открытыми для идей и более творческими. Они замечают информацию, которая проходит мимо них, когда страх или обида мешают сосредоточить их внимание. Они менее подвержены выгоранию, потому что могут справиться со своим стрессом.Они внутренне вознаграждены.

Понимание реакции на угрозу и вознаграждение также может помочь лидерам, пытающимся осуществить крупномасштабные изменения. Послужной список неудачных попыток вызвать более эффективное поведение привело многих менеджеров к выводу, что человеческая природа просто неразрешима: «Вы не можете научить старую собаку новым трюкам». Тем не менее нейробиология также обнаружила, что человеческий мозг очень пластичен. Нейронные связи можно реформировать, можно научиться новому, и даже самые укоренившиеся формы поведения можно изменить в любом возрасте.Мозг совершит эти сдвиги только тогда, когда он будет занят внимательным вниманием. Это состояние мысли, связанное с наблюдением за собственными ментальными процессами (или, в организации, с отступлением назад, чтобы наблюдать за ходом разговора по мере того, как он происходит). Внимательность требует как безмятежности, так и концентрации; в состоянии угрозы люди с гораздо большей вероятностью будут «бездумными». Их внимание отвлекает угроза, и они не могут легко перейти к самопознанию.

В предыдущей статье («Неврология лидерства», s + b , лето 2006) ученый-мозголог Джеффри Шварц и я предложили, чтобы организации могли мобилизовать внимательное внимание для создания организационных изменений.Они могли сделать это с течением времени, установив регулярный распорядок, в котором люди будут наблюдать за образцами своих мыслей и чувств во время работы и, таким образом, развивать большее самосознание. Мы утверждали, что это единственный способ изменить поведение организации; что «кнута и пряника» стимулов (и поведенческой психологии) не работают, и что консультирование и сочувствие в большинстве случаев организационного развития не были достаточно эффективными, чтобы что-то изменить.

Исследование социальной природы мозга предлагает еще один фрагмент этой головоломки.Пять особых качеств позволяют сотрудникам и руководителям сводить к минимуму реакцию на угрозы и вместо этого обеспечивать ответную реакцию с вознаграждением. Этими пятью социальными качествами являются статус, уверенность, автономия, родство и справедливость: поскольку они могут быть выражены аббревиатурой SCARF, я иногда думаю о них как о некоем головном уборе, который организация может носить, чтобы предотвратить возникновение дисфункции. Чтобы понять, как работает модель SCARF, давайте рассмотрим каждую характеристику по очереди.

Статус и его недостатки

Как люди, мы постоянно оцениваем, как социальные контакты повышают или понижают наш статус.Исследование, опубликованное Hidehiko Takahashi et al. в 2009 году показывает, что, когда люди понимают, что они могут быть не в лучшую сторону по сравнению с кем-то другим, срабатывает реакция на угрозу, высвобождая кортизол и другие гормоны, связанные со стрессом. (Кортизол является точным биологическим маркером реакции на угрозу; в мозгу чувство низкого статуса провоцирует повышение уровня кортизола, связанное с недосыпанием и хроническим беспокойством.)

Отдельно исследователь Майкл Мармот в своей книге Синдром статуса: как социальное положение влияет на наше здоровье и долголетие (Times Books, 2004) показал, что высокий статус коррелирует с долголетием и здоровьем человека, даже если такие факторы, как доход и образование, контролируется для.Короче говоря, мы биологически запрограммированы заботиться о статусе, потому что он способствует нашему выживанию.

Любой, кто жил в скромном доме в дорогом районе, знает, что чувство статуса всегда сравнительно. И руководитель с зарплатой в 500 000 долларов США может чувствовать себя возвышенным … до тех пор, пока его или ее не назначат работать с руководителем, зарабатывающим 2,5 миллиона долларов. Исследование, проведенное Джоан Чиао в 2003 году, показало, что нейронная схема, оценивающая статус, аналогична той, которая обрабатывает числа; схема работает даже тогда, когда ставки бессмысленны, поэтому выигрыш в настольной игре или попадание в цель первым на зеленый свет так приятно.Конкуренция против самих себя в таких играх, как пасьянс, запускает ту же схему, что может помочь объяснить феноменальную популярность видеоигр.

Понимание роли статуса как основной проблемы может помочь руководителям избегать организационных практик, которые вызывают контрпродуктивные реакции на угрозы среди сотрудников. Например, обзоры производительности часто провоцируют реакцию на угрозу; проверяемые считают, что само упражнение посягает на их статус. Это делает обзоры на 360 градусов, если они не являются чрезвычайно активными и хорошо спланированными, неэффективными для создания положительных поведенческих изменений.Другой распространенной угрозой статуса является обычай предлагать обратную связь, стандартную практику как для менеджеров, так и для тренеров. Простая фраза «Могу я дать вам совет?» заставляет людей защищаться, потому что они воспринимают человека, который дает совет, как претендующего на превосходство. Это кортизоловый эквивалент звуков шагов в темноте.

Организации часто предполагают, что единственный способ поднять статус сотрудника — это повысить его по службе. Однако статус можно повысить менее затратными способами.Например, восприятие статуса увеличивается, когда людей хвалят. Эксперименты, проведенные Кейсе Идзумой в 2008 году, показывают, что запрограммированный стимул, связанный со статусом, в виде слова компьютера, говорящего «хорошая работа», возбуждает те же области мозга, которые награждают, как финансовую удачу. Восприятие статуса также увеличивается, когда люди осваивают новый навык; платить сотрудникам больше за приобретенные навыки, чем за выслугу лет, само по себе повышает статус.

Ценности сильно влияют на статус.Организация, которая, кажется, ценит деньги и оценивает больше, чем просто чувство уважения ко всем сотрудникам, будет стимулировать реакцию на угрозы среди сотрудников, которые не находятся на вершине кучи. Точно так же организации, которые пытаются натравить людей друг на друга, полагая, что это заставит их работать усерднее, укрепляют идею о том, что есть только победители и проигравшие, что подрывает положение людей, находящихся ниже 10 процентов лучших.

Стремление к определенности

Когда человек сталкивается с знакомой ситуацией, его или ее мозг сохраняет собственную энергию, превращаясь в своего рода автопилот: он полагается на давно установившиеся нейронные связи в базальных ганглиях и моторной коре, которые, по сути, запрограммировали эту ситуацию и реакция человека на это.Это упрощает выполнение того, что человек делал в прошлом, и освобождает его для одновременного выполнения двух дел; например, чтобы поговорить за рулем. Но в ту минуту, когда мозг замечает двусмысленность или замешательство — например, если автомобиль, идущий впереди водителя, нажимает на тормоза, — мозг выдает сигнал об ошибке. Когда возникла реакция на угрозу и уменьшилась рабочая память, водитель должен прекратить говорить и полностью сосредоточиться на дороге.

Неопределенность регистрируется (в части мозга, называемой передней поясной корой) как ошибка, разрыв или напряжение: что-то, что необходимо исправить, прежде чем человек снова сможет почувствовать себя комфортно.Вот почему люди жаждут уверенности. Незнание того, что будет дальше, может быть очень изнурительным, поскольку требует дополнительной нервной энергии. Это ухудшает память, снижает производительность и отвлекает людей от настоящего.

Конечно, неуверенность не обязательно изнуряет. Умеренная неопределенность привлекает интерес и внимание: новые и сложные ситуации вызывают умеренную реакцию на угрозу, повышая уровень адреналина и дофамина, достаточный для того, чтобы вызвать любопытство и побудить людей решать проблемы.Более того, разные люди по-разному реагируют на неопределенность в окружающем их мире, отчасти в зависимости от существующих у них стереотипов мышления. Например, когда впереди идущая машина внезапно останавливается, водитель думает: «Что мне делать?» скорее всего, будет неэффективным, в то время как водитель, который считает инцидент управляемым: «Мне нужно повернуть налево, потому что справа идет машина», — хорошо подготовлен, чтобы отреагировать. Вся жизнь неопределенна; это восприятие слишком большой неопределенности, которая подрывает фокус и производительность.Когда мнимая неопределенность выходит из-под контроля, люди паникуют и принимают неверные решения.

Таким образом, лидеры и менеджеры должны работать над созданием ощущения уверенности, чтобы создавать уверенные и преданные своему делу команды. Совместное использование бизнес-планов, обоснований изменений и точных карт структуры организации способствует такому восприятию. Подробное описание организационной реструктуризации помогает людям чувствовать себя более уверенно в плане, а формулировка того, как принимаются решения, повышает доверие. Прозрачная практика — это фундамент, на котором зиждется уверенность.

Разделение сложных проектов на маленькие шаги также может помочь создать чувство уверенности. Хотя маловероятно, что все пойдет по плану, люди работают лучше, потому что проект теперь кажется менее неоднозначным. Подобно водителю на дороге, у которого достаточно информации для расчета своей реакции, сотрудник, сосредоточенный на одном управляемом аспекте задачи, вряд ли будет подавлен ответами на угрозы.

Фактор автономии

Исследования Стивена Майера из Университета Боулдера показывают, что степень контроля, доступная животному в стрессовых ситуациях, определяет, подрывает ли этот фактор стресса способность функционировать.Точно так же в организации, пока люди чувствуют, что могут выполнять свои собственные решения без особого надзора, стресс остается под контролем. Поскольку человеческий мозг эволюционировал в ответ на стрессоры в течение тысяч лет, он постоянно настраивается, обычно на подсознательном уровне, на то, как социальные столкновения угрожают или поддерживают способность к выбору.

Восприятие ограниченной автономии — например, из-за микроуправления — может легко вызвать реакцию на угрозу.Когда сотрудник испытывает недостаток контроля или свободы действий, его или ее восприятие неуверенности также возникает, что еще больше повышает уровень стресса. Напротив, ощущение большей автономии увеличивает чувство уверенности и снижает стресс.

Лидеры, которые хотят поддержать потребность своих людей в автономии, должны предоставить им свободу выбора, особенно когда они являются частью команды или работают с руководителем. Предоставление людям возможностей или разрешение им организовать свою работу и установить свое собственное время вызывает гораздо меньшую стрессовую реакцию, чем принуждение их следовать жестким инструкциям и расписанию.В 1977 году известное исследование домов престарелых, проведенное Джудит Родин и Эллен Лангер, показало, что жители, которым был предоставлен больший контроль над принятием решений, жили дольше и здоровее, чем жители контрольной группы, у которой все было выбрано для них. Сами по себе выбор был незначительным; значение имеет восприятие автономии.

Другое исследование, на этот раз в индустрии франчайзинга, определило, что баланс между работой и личной жизнью является причиной номер один, по которой люди уходят из корпораций и переходят на франшизу.Однако другие данные показали, что владельцы франшиз на самом деле работали намного дольше (часто за меньшие деньги), чем в корпоративной жизни. Тем не менее они считали, что у них лучший баланс между работой и личной жизнью, потому что у них было больше возможностей делать свой собственный выбор. Лидеры, которые знают, как удовлетворить потребность в автономии среди своих людей, могут получить существенные выгоды, не теряя своих лучших людей в предпринимательских рядах.

Относительно родства

Плодотворное сотрудничество зависит от здоровых отношений, требующих доверия и сочувствия.Но в мозгу способность испытывать доверие и сочувствие к другим формируется в зависимости от того, воспринимаются ли они как часть одной социальной группы. Эта закономерность прослеживается во многих областях: в спорте («я ненавижу другую команду»), в организационной разобщенности («проблема в костюмах») и в сообществах («эти люди на другом конце города всегда беспорядки» вещи вверх »).

Каждый раз, когда человек встречает кого-то нового, мозг автоматически быстро распознает друзей и врагов, а затем воспринимает друзей и врагов способами, окрашенными этими различиями.Когда новый человек воспринимается как другой, информация распространяется по нейронным путям, связанным с неприятными ощущениями (отличным от нервных путей, запускаемых людьми, которые воспринимаются как похожие на него).

Лидеры, понимающие это явление, найдут множество способов применить его в бизнесе. Например, нельзя собирать команды из разных людей. Они должны быть намеренно скомпонованы таким образом, чтобы свести к минимуму возможность реагирования на угрозы.Нельзя предполагать доверие или требовать его, равно как нельзя вызвать сочувствие или даже добрую волю. Эти качества развиваются только тогда, когда человеческий мозг начинает распознавать бывших незнакомцев как друзей. Это требует времени и постоянного социального взаимодействия.

Как только люди укрепляют социальные связи, их мозг начинает выделять гормон окситоцин в присутствии друг друга. Это химическое вещество, связанное с привязанностью, материнским поведением, сексуальным возбуждением и щедростью, обезоруживает реакцию на угрозу и дополнительно активирует нейронные сети, которые позволяют нам воспринимать кого-то «таким же, как мы».”Исследование Майкла Косфельда и др. в 2005 году показывает, что введение окситоцина с помощью назального спрея снижает опасность возбуждения. Но то же самое можно сказать о рукопожатии и совместном взгляде на что-нибудь забавное.

И наоборот, реакция человека на угрозу возникает, когда люди чувствуют себя отрезанными от социального взаимодействия. Одиночество и изоляция вызывают глубокий стресс. Джон Т. Качиоппо и Уильям Патрик показали в 2008 году, что одиночество само по себе является ответной реакцией на отсутствие социальных контактов, активируя те же нейрохимические вещества, которые наводняют систему, когда человек испытывает физическую боль.Лидеры, которые стремятся к вовлечению и минимизируют ситуации, в которых люди чувствуют себя отвергнутыми, создают среду, которая поддерживает максимальную производительность. Это, конечно, ставит перед организациями задачу: как они могут укрепить связи между людьми, которые конкурируют друг с другом или которых могут уволить?

Игра за справедливость

Восприятие того, что событие было несправедливым, вызывает сильный отклик в лимбической системе, разжигая враждебность и подрывая доверие.Как и в случае со статусом, люди воспринимают справедливость в относительных терминах, чувствуя себя более удовлетворенными честным обменом, который предлагает минимальное вознаграждение, чем несправедливым обменом, при котором вознаграждение является значительным. Исследования, проведенные Мэтью Либерманом и Гольназом Табибнией, показали, что люди более позитивно реагируют на получение 50 центов из доллара, разделенного между ними и другим человеком, чем на получение 8 долларов из 25 долларов. Другое исследование показало, что чувство справедливости вызывает в мозгу реакцию вознаграждения, аналогичную той, которая возникает при поедании шоколада.

Когнитивная потребность в справедливости настолько сильна, что некоторые люди готовы сражаться и умирать по причинам, которые они считают справедливыми, или полностью посвятить себя организации, которую они считают справедливой. Один из руководителей сказал мне, что работал со своей компанией 22 года просто потому, что «они всегда поступали правильно». Люди часто участвуют в волонтерской работе по схожим причинам: они воспринимают свои действия как повышение коэффициента справедливости в мире.

В организациях восприятие несправедливости создает среду, в которой не могут процветать доверие и сотрудничество.Лидеры, играющие в фаворитов или кажущиеся резервирующими привилегии для людей, похожих на них, вызывают реакцию угрозы со стороны сотрудников, находящихся за пределами их круга. Сеть старых мальчиков представляет собой вопиющий пример; те, кто не участвует в ней, всегда воспринимают свои организации как в корне несправедливые, независимо от того, сколько программ наставничества внедрено.

Подобно уверенности, справедливости служит прозрачность. Руководители, которые своевременно обмениваются информацией, могут поддерживать заинтересованность и мотивацию людей даже во время сокращения штата.Моральный дух остается относительно высоким, когда люди понимают, что сокращения производятся справедливо, что ни одна группа не пользуется предпочтением и что для каждого сокращения есть свое объяснение.

Надевание ШАРФ

Если вы лидер, каждое ваше действие и каждое принимаемое вами решение либо поддерживает, либо подрывает воспринимаемый уровень статуса, уверенности, автономии, родства и справедливости на вашем предприятии. Собственно, поэтому вести так сложно. Каждое ваше слово и взгляд наполнены социальным смыслом.Ваши предложения и жесты замечаются и интерпретируются, увеличиваются и прочесываются в поисках значений, которые вы, возможно, никогда не имели в виду.

Модель SCARF предоставляет средства осознанного осознания всех этих потенциально опасных взаимодействий. Он помогает предупредить вас об основных проблемах людей (которые они могут даже не осознавать) и показывает, как лучше корректировать свои слова и действия.

Начните с уменьшения угроз, присущих вашей компании и поведению ее руководителей.Подобно тому, как мозг животного настроен так, чтобы реагировать на хищника, прежде чем он сможет сосредоточить внимание на охоте за едой, так и социальный мозг настроен так, чтобы реагировать на опасности, которые угрожают его основным проблемам, прежде чем он сможет выполнять другие функции. Угроза всегда важнее награды, потому что реакция на угрозу сильная, немедленная и ее трудно игнорировать. После возбуждения его трудно смещать, поэтому неприятная встреча в пробке по дороге на работу утром может отвлечь внимание и ухудшить работоспособность в течение всего дня.Люди не могут мыслить творчески, хорошо работать с другими или принимать обоснованные решения, когда их реакции на угрозы находятся в состоянии повышенной готовности. Опытные руководители это понимают и действуют соответственно.

Реорганизация бизнеса является хорошим примером. Реорганизации порождают огромную неопределенность, которая может парализовать способность людей работать. Поэтому лидер, настроенный на принципы SCARF, делает снижение угрозы неопределенности своим первым делом. Например, руководитель может начать процесс, поделившись как можно большим объемом информации о причинах реорганизации, нарисовав картину будущей компании и объяснив, какие конкретные последствия будут иметь для людей, которые там работают.Многое будет неизвестно, но ясность в отношении того, что известно, и готовность признать то, что не является, имеет большое значение для уменьшения угроз неопределенности.

Реорганизации также создают угрозы автономии, потому что люди чувствуют, что им не хватает контроля над своим будущим. Проницательный руководитель устранит эти угрозы, предоставив людям свободу принимать как можно больше собственных решений — например, когда необходимо сократить бюджет, вовлекая людей, наиболее близких к работе, к принятию решения о том, что следует предпринять.Поскольку многие реорганизации влекут за собой обновления информационных технологий, которые подрывают представление людей об автономии, навязывая им новые системы без их согласия, важно оказывать постоянную поддержку и привлекать сотрудников к участию в разработке новых систем.

Стратегическое планирование сверху вниз часто враждебно реагирует на действия СКАРФ. Если несколько ключевых лидеров разработают план, а затем ожидают, что люди его поддержат, это рецепт неудачи, потому что он не принимает во внимание реакцию на угрозу.Люди редко поддерживают инициативы, в разработке которых они не участвовали; это подорвало бы как автономию, так и статус. Упреждающее решение этих проблем путем принятия инклюзивного процесса планирования может предотвратить бессознательный саботаж, который возникает, когда люди чувствуют, что они не сыграли никакой роли в изменениях, которые затрагивают их каждый день.

Лидеры часто недооценивают важность устранения угроз справедливости. Особенно это касается компенсации. Хотя большинство людей не мотивированы в первую очередь деньгами, они глубоко демотивированы, когда считают, что им платят несправедливо или что другим платят слишком много по сравнению.Руководители, которые признают справедливость как основную проблему, понимают, что непропорционально увеличивающееся вознаграждение наверху делает невозможным полноценное вовлечение людей, находящихся на среднем или нижнем уровне шкалы оплаты труда. Заявление о том, что высокооплачиваемый руководитель «отлично выполняет свою работу», контрпродуктивно в этой ситуации, потому что те, кому платят меньше, будут интерпретировать это как то, что они воспринимаются как плохие исполнители.

В течение многих лет экономисты утверждали, что люди изменят свое поведение, если у них будут достаточные стимулы.Но эти экономисты определили стимулы почти исключительно с экономической точки зрения. Теперь у нас есть основания полагать, что экономические стимулы эффективны только тогда, когда люди воспринимают их как поддерживающие их социальные потребности. Статус также можно повысить, предоставив сотруднику больше возможностей для планирования своего графика или возможность наладить конструктивные отношения с сотрудниками на разных уровнях организации. Таким образом, модель SCARF предоставляет руководителям более тонкие и рентабельные способы расширить определение вознаграждение .При этом принципы SCARF также обеспечивают более детальное понимание состояния вовлеченности, в котором сотрудники демонстрируют наилучшие результаты. Вовлеченность может быть вызвана, когда люди, работающие над достижением целей, чувствуют вознаграждение за свои усилия с управляемым уровнем угрозы: короче говоря, когда мозг генерирует вознаграждение в нескольких аспектах, связанных с SCARF.

Сами лидеры не застрахованы от динамики шарфа; как и все остальные, они реагируют, когда чувствуют, что их статус, уверенность, автономия, родство и справедливое обращение находятся под угрозой.Однако их реакции имеют большее влияние, потому что они улавливаются и усиливаются другими сотрудниками компании. (Если зарплаты руководителей компании завышены, это может быть связано с тем, что другие следуют интуитивному акценту лидера, руководствуясь подсознательным восприятием, на всем, что повышает статус.)

Если вы исполнительный лидер, то чем больше вы будете практиковаться в чтении самого себя, тем эффективнее вы будете. Например, если вы понимаете, что микроменеджмент угрожает статусу и автономии, вы будете сопротивляться собственному порыву обрести уверенность, диктуя каждую деталь.Вместо этого вы будете стремиться обезоружить людей, давая им свободу совершать собственные ошибки. Если вы почувствовали, как волосы на затылке встают дыбом, когда кто-то говорит: «Могу я предложить вам обратную связь?» вы будете знать, что лучше всего создавать возможности для людей выполнять тяжелую работу по самооценке, а не настаивать на том, чтобы они полагались на обзоры эффективности.

Когда лидер осознает себя, это дает другим чувство безопасности даже в неопределенной среде. Это помогает сотрудникам сосредоточиться на своей работе, что приводит к повышению производительности.Тот же принцип очевиден и в других группах млекопитающих, где опытный вожак стаи держит членов в покое, чтобы они могли выполнять свои функции. Самосознающий лидер модулирует свое поведение, чтобы уменьшить организационный стресс, и создает среду, в которой процветают мотивация и творчество. Одним из огромных преимуществ нейробиологии является то, что она предоставляет достоверные данные, подтверждающие эффективность и ценность так называемых мягких навыков. Это также показывает опасность быть настойчивым лидером, чьи все усилия по продвижению людей также создают реакцию на угрозу, которая настораживает других.

Точно так же многие лидеры пытаются подавить свои эмоции, чтобы усилить свое лидерское присутствие, но это только сбивает людей с толку и подрывает моральный дух. Эксперименты Кевина Окснера и Джеймса Гросса показывают, что когда кто-то пытается не позволять другим людям видеть то, что он или она чувствует, другая сторона имеет тенденцию испытывать реакцию угрозы. Вот почему спонтанность является ключом к созданию подлинного лидерского присутствия. Такой подход, вероятно, минимизирует угрозы статусу, повысит уверенность и создаст чувство единства и справедливости.

Наконец, модель SCARF помогает объяснить, почему для хорошего лидера недостаточно интеллекта. Исследования Мэтью Либермана показывают, что высокий интеллект часто соответствует низкому самосознанию. Нейронные сети, участвующие в хранении информации, планировании и решении когнитивных проблем, находятся в боковых или внешних частях мозга, тогда как средние области поддерживают самосознание, социальные навыки и сочувствие. Эти регионы обратно коррелированы. Как отмечает Либерман: «Если вы проводите много времени за когнитивными задачами, ваша способность сочувствовать людям снижается просто потому, что эта часть вашей схемы не получает особого применения.”

Возможно, самая большая проблема, с которой сталкиваются руководители бизнеса или правительства, — это создать атмосферу, способствующую повышению статуса, уверенности, автономии, родства и справедливости. Когда историки оглядываются назад, их суждения об этом периоде времени могут повышаться или понижаться в отношении того, как действовали организации и общество в целом. Справедливо ли они обращались с людьми, объединяли людей для решения проблем, способствовали развитию предпринимательства и автономии, укрепляли уверенность везде, где это возможно, и находили ли способы поднять воспринимаемый статус каждого? Если так, мозги будущего будут приветствовать их.

Репринт № 09306

Профиль автора:

• Дэвид Рок — президент-основатель NeuroLeadership Institute. Он также является генеральным директором компании Results Coaching Systems, которая помогает глобальным организациям развивать свои лидерские команды, используя исследования мозга как основу для самосознания и социальной осведомленности. Он является автором книг Your Brain at Work (HarperBusiness, 2009) и Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Performance at Work (Collins, 2006).

Модель ШАРФА Дэвида Рока — Карьерные навыки от Mindtools.com

Использование нейробиологии для эффективной работы с другими

© GettyImages
coldsnowstorm

Повысьте «фактор хорошего самочувствия», максимально увеличивая ответную реакцию ваших сотрудников на вознаграждение.

Ян управляет новой командой, и она замечает, что один из членов ее команды, Карл, неправильно использует новую программу. Она дает ему несколько советов и возвращается к своей работе.Но позже она замечает, что он все еще злоупотребляет ею. Итак, она решает посидеть с ним, пока он не поймет это правильно.

В течение следующих нескольких дней Ян замечает, что Карл стал с ней противиться. Он защищается, когда она предлагает ему обратную связь, и избегает с ней разговоров. Ян сбита с толку — все, что она хочет сделать, это помочь Карлу, и она не может понять, почему он так плохо реагирует на ее поддержку.

Если бы она использовала Модель ШАРФА, Ян бы поняла, что Карл не был трудным — он просто чувствовал угрозу.То, как она справилась с ситуацией, заставило Карла почувствовать себя глупым и глупым, а не наделенным властью.

В этой статье мы подробнее исследуем модель SCARF и объясняем, как вы можете использовать ее для более эффективной работы с людьми.

Что такое модель шарфа?

Модель SCARF была разработана в 2008 году Дэвидом Роком в его статье «SCARF: основанная на мозге модель для сотрудничества с другими и влияния на них». Шарф означает пять ключевых «доменов», которые влияют на наше поведение в социальных ситуациях.Это:

1. Статус — наша относительная важность для других.
2. Уверенность — наша способность предсказывать будущее.
3. Автономия — наше чувство контроля над событиями.
4. Родство — насколько безопасно мы чувствуем себя с другими.
5. Справедливость — насколько справедливым мы воспринимаем обмены между людьми.

Модель основана на исследовании нейробиологии, которое предполагает, что эти пять социальных сфер активируют одну и ту же угрозу и награждают ответа в нашем мозгу, на которые мы полагаемся для физического выживания.

Эта «примитивная» реакция помогает объяснить иногда сильные эмоциональные реакции, которые мы можем иметь на социальные ситуации, и почему их часто трудно контролировать. Это инстинкт, и, к сожалению, мы не можем просто «выключить его».

Например, когда мы не участвуем в какой-либо деятельности, мы можем воспринимать это как угрозу нашему статусу и родству. Исследования показали, что эта реакция может стимулировать тот же участок мозга, что и физическая боль. Другими словами, наш мозг посылает сигнал о том, что мы в опасности.

Кроме того, когда мы чувствуем угрозу — физическую или социальную — выброс кортизола («гормона стресса») влияет на наши творческие способности и продуктивность. Мы буквально не можем мыслить ровно, и это усиливает чувство угрозы.

С другой стороны, когда мы чувствуем себя вознагражденными (например, когда мы получаем похвалу за нашу работу), наш мозг выделяет дофамин — «гормон счастья». И, конечно, хочется большего! Поэтому мы ищем способы снова получить вознаграждение.

Примечание:

Эта концепция тесно связана с теорией расширения и строительства Барбары Фредериксон. , который гласит, что, как правило, чем безопаснее и счастливее мы себя чувствуем, тем лучше работаем.

Как модель шарфа применяется на рабочем месте?

Ощущение угрозы блокирует наше творчество, снижает нашу способность решать проблемы и затрудняет общение и сотрудничество с другими. Но когда мы чувствуем себя вознагражденными, наша уверенность в себе возрастает, мы чувствуем себя сильными и хотим делать хорошую работу.

Модель SCARF может помочь вам свести к минимуму предполагаемые угрозы и максимизировать положительные эмоции, порождаемые вознаграждением при работе вместе с другими.Это может помочь нам лучше сотрудничать, обучать людей и обеспечивать более эффективное обучение и обратную связь.

Как использовать шарф Модель

Используйте следующие практические советы, чтобы повысить чувство вознаграждения у ваших коллег и устранить предполагаемые угрозы для каждой области модели SCARF:

Статус

Устранение угроз: неправильная обратная связь может угрожать чьему-то чувству статуса и может даже заставить его или ее злиться и защищаться.Здесь может помочь более мягкий подход. Например, вы можете предложить человеку сначала оценить свою работу или попытаться переосмыслить свой отзыв в более позитивном ключе.

Или, возможно, вы чувствуете, что вашему статусу менеджера угрожают люди из вашей собственной команды, особенно если они высококвалифицированные. Это может заставить вас «наброситься». Например, вы можете попытаться преуменьшить их идеи или сосредоточиться на их ошибках, даже незначительных.

Вы можете избежать подобного саботажа столкнувшись со своими страхами и бросив им вызов.Научитесь ценить положительные стороны своей талантливой команды — это поможет вам извлечь из них максимум пользы и заработать репутацию отличного менеджера.

Максимальное вознаграждение: регулярно хвалите членов своей команды когда они работают хорошо, и предоставляют им возможности для развития своих навыков и знаний. Например, вы можете дать им больше ответственности или привлечь их к новым проектам. Однако избегайте их чрезмерного продвижения. , особенно если они не совсем готовы, или вы можете настроить их на падение.

Получите бесплатную рассылку новостей

Изучайте карьерные навыки каждую неделю, и получайте бонусную рабочую тетрадь 8 способов построить хорошие отношения на работе, бесплатно !

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Уверенность

Минимизация угроз: , когда мы в чем-то не уверены, орбитальная лобная кора нашего мозга начинает работать сверхурочно, пытаясь разобраться в неизвестном.Это может привести к тому, что мы почувствуем угрозу и потеряем концентрацию.

Уменьшите вероятность этого, разбив сложные процессы на более мелкие и понятные фрагменты. И, чтобы помочь людям лучше справляться с неопределенностью , поощряйте их развивать гибкость и стойкость .

Максимальное вознаграждение: человеческий мозг предпочитает предсказуемость. Когда мы знаем, чего ожидать, мы чувствуем себя в безопасности. Эта безопасность сама по себе является наградой, и вы можете максимизировать ее, четко понимая, чего вы ожидаете от члена вашей команды.Это даст ей направление, и она будет чувствовать себя в безопасности, зная, что она на правильном пути, независимо от того, насколько неопределенным является окружение в целом.

Автономность

Минимизация угроз: микроменеджмент это самая большая угроза автономии. Старайтесь не слишком увлекаться повседневной работой людей. Вместо этого покажите, что доверяете их мнению, включив их в процессы принятия решений, и обязательно делегируйте задачи. вместо того, чтобы держаться за них.

Максимальное вознаграждение: побудить ваших людей стать более автономными позволяя им брать на себя больше ответственности и проявлять инициативу. Дайте им свободу опробовать новые идеи.

Родство

Минимизируйте угрозы: Отсутствие родства может оставить нас изолированными и одинокими . Это может снизить креативность, приверженность и сотрудничество. Боритесь с этим, вводя системы друзей или механизмы наставничества.И будьте особенно внимательны, чтобы регулярно встречаться с уязвимыми членами команды, такими как виртуальные работники. .

Максимальное вознаграждение: , когда мы соединяемся с другими, наш мозг выделяет гормон окситоцин (также известный как «гормон любви»). Чем больше окситоцина выделяется, тем больше мы чувствуем себя связанными. Итак, работайте над созданием прочных командных связей, составляя расписание на регулярных встречах один на один. , или организовав командный обед или мероприятие по тимбилдингу.

Справедливость

Минимизируйте угрозы: , если кто-то считает что-то несправедливым, это активирует его островную кору — область мозга, которая связана с отвращением.Это приводит к мощному ответу на угрозу. Сведите к минимуму влияние этого, будучи открытым и честным с человеком о том, что происходит и почему (насколько это уместно или этично).

Самое главное, убедитесь, что вы относитесь ко всем справедливо. Поощряйте взаимное признание , и никогда не выказывайте расположение или не исключайте людей намеренно.

Максимальное вознаграждение: несправедливость более вероятна при отсутствии правил, ожиданий или целей.Создание устава команды , который разъясняет индивидуальные цели и роли, иерархию команды и повседневные операции, может исправить это. Но не забудьте получить мнение и одобрение ваших людей, прежде чем представить его!

Примечание:

Эти советы являются только обобщениями. Помните, что не все в вашей команде одинаковы, и каждый может по-разному реагировать на конкретную ситуацию. Например, интроверт, скорее всего, будет уклоняться от публичной похвалы, в то время как экстраверт может почувствовать от нее прилив энергии.

Чтобы использовать Модель ШАРФА наиболее эффективно, вам необходимо понимать окружающих вас людей. . Прежде чем действовать, подумайте об индивидуальных потребностях другого человека. Поставьте себя на его место: в чем он видит угрозу? Какую награду он хотел бы больше всего?

Если кто-то сильно реагирует на что-то, что вы считаете незначительным, не игнорируйте это. Узнайте, что ей угрожает или чего она боится и почему. И спросите ее, как она хотела бы, чтобы вы подходили к подобным ситуациям в будущем.

Mind Tools Club и корпоративные пользователи могут послушать наше 30-минутное экспертное интервью с Дэвидом Роком от 2010 года здесь. .

Ключевые моменты

Модель SCARF была впервые разработана Дэвидом Роком в 2008 году. Она предполагает, что существует пять социальных сфер, которые активируют в нашем мозгу те же реакции на угрозы и вознаграждения, на которые мы полагаемся для физического выживания. Это:

1. Статус.
2. Уверенность.
3. Автономность.
4. Родство.
5. Справедливость.

Вы можете использовать эту модель для более эффективной совместной работы с другими, минимизируя предполагаемые угрозы и максимизируя положительные чувства, порождаемые вознаграждением. Это особенно полезно, если вам нужно сотрудничать с другими или обучать других, или когда вам нужно обеспечить обучение и обратную связь.

Нейролидерство и отвлекающие факторы на рабочем месте — Дэвид Рок, вопросы и ответы

Скорее всего, вас прервут, прежде чем вы дочитаете эту статью

Как глубоко мыслить на работе, как думают лидеры и как подсознание решает проблемы, которые слишком велики для того, чтобы сознательный разум мог их решить — вот о чем думает и пишет Дэвид Рок.

Рок ввел термин «нейролидерство» и стал соучредителем NeuroLeadership Institute, чтобы помочь людям и компаниям лучше понять, как функционирует мозг. Например, он недавно написал об исследовании, проведенном NeuroLeadership Group, в ходе которого 6000 человек спросили, где, по их мнению, они думают лучше всего. Только 10% сказали, что это произошло на работе — отрезвляющая мысль для руководителей бизнеса.

Рок сразу отмечает, что он не нейробиолог; он работает, чтобы объединить нейробиологов и экспертов по лидерству, чтобы создать науку для развития лидерства.Консультант и автор, Рок получил профессиональную докторскую степень по неврологии лидерства в Мидлсекском университете в Лондоне, Англия.

Типичный менеджер прерывается каждые 8 ​​минут, и сотрудники тратят в среднем 28% своего времени на устранение ненужных перерывов и возвращение в нормальное русло. К счастью, Дэвид Рок может объяснить, почему и что с этим делать. Он написал бестселлер на эту тему «Ваш мозг в действии». Основатель глобальной консалтинговой компании NeuroLeadership Group, Рок работает на факультете международной бизнес-школы Cimba и ведет блоги для крупных публикаций о лидерстве, организационной эффективности и мозге.

Прерывания и отвлекающие факторы снижают производительность и влияют на прибыль каждой компании. Понимание того, как сосредоточиться и думать лучше, имеет важное значение для бизнеса и дает возможность помочь всем в благополучии.

Вы говорите, что сегодня мы сталкиваемся с «эпидемией подавления». Как так?

С тех пор, как несколько лет назад вышла книга «Your Brain At Work», количество отвлекающих факторов, с которыми мы все сталкиваемся каждый день, и фактическое количество, которое нам нужно достичь за час, значительно выросли.Информация распространяется буквально со скоростью света, во много раз быстрее, чем она двигалась всего 200 лет назад. Благодаря такой эффективности информационного потока и коммуникации мы уменьшаем нашу способность обращать внимание и принимать решения. Интервал внимания людей значительно сокращается, потому что есть ограничения в нашей способности обрабатывать, ограничения на то, что мы можем делать. Например, мы знаем, что не можем вести пять разговоров одновременно, но многие из нас пытаются вести два разговора одновременно и не осознают, что это очень опасно.

Является ли отвлечение причиной того, что так тяжело работать на пике каждый день?

Одна из причин — отвлечение внимания. Другой заключается в том, что сумма, которую мы пытаемся достичь за день, нереальна. Отслеживайте свою эффективность в течение дня, и вы обнаружите, что у вас есть в лучшем случае несколько часов действительно продуктивного времени и много часов полупродуктивного. Мы ожидаем, что сможем работать на полную катушку весь день, и это сильно напрягает наше внимание и способность принимать решения. Мы утомляем их, не давая им отдыха, а затем, что еще хуже, мы ставим себя на путь технологий, которые создают невероятное отвлечение.

Насколько отвлекают технологии?

Я думаю, что технологии заставили нас отвлекаться. Есть хорошее исследование, показывающее, что люди, которые используют много мультимедиа, используют два экрана одновременно и работают одновременно с несколькими задачами, на самом деле больше отвлекаются и хуже справляются с несколькими задачами. Фактически, чем больше вы выполняете одновременно несколько задач, тем хуже у вас получается. На самом деле вы все больше и больше отвлекаетесь, и вам становится все труднее и труднее сосредоточиться. Исследования показывают, что пользователи с большим количеством медиа находятся в континууме ADD.Им очень и очень трудно сосредоточиться.

Как отвлечение влияет на нашу работу?

Когда вы теряете свое место в мысли из-за отвлечения внимания, требуется некоторое время, чтобы вернуться и заново найти свое место в своей голове, а не только в книге или документе. Каждый раз, когда вы отвлекаетесь, требуется довольно много энергии, чтобы перегруппироваться и вернуться на правильный путь. Это очень утомительно. Но нашему мозгу также утомительно сознательно работать, чтобы не отвлекаться, поэтому мы часто реагируем на отвлекающие факторы.

«Социальные взаимодействия — приятная вещь для мозга».

Некоторые отвлекающие факторы хуже других?

Большинство отвлекающих факторов — это общение, а социальное взаимодействие — приятная вещь для мозга. Мозгу нравится знать, что происходит в социальной среде, и для нашего выживания невероятно важно знать, что происходит в обществе. Будь то кто-то, кто проходит мимо вашего стола или кто-то отправляет электронное письмо, мы не можем не проверить, кто этот человек, с ним все в порядке? Это коленная реакция.Эти отвлекающие факторы почти невозможно избежать, и нам нужно научиться создавать время и пространство, возможно, чтобы выключить вещи, чтобы глубже задуматься.

Каковы оптимальные условия для работы людей?

Не существует единой оптимальной среды. Даже для человека, выполняющего определенную роль, оптимальная среда меняется в течение дня и недели. Бывают моменты, когда нам нужно иметь возможность полностью закрыться от мира и ни в коем случае не отвлекаться. Бывают также моменты, когда мы хотим работать с другими людьми и ощущать этот шум, например, в кафе.

Существует также среда для сотрудничества с людьми, в которой вы хотите иметь возможность писать обо всем и делать свое мышление видимым множеством различных способов, а также иметь возможность перемещать вещи. Нам нужны эти возможности, чтобы собраться вместе и сделать мышление видимым или уйти и спокойно поработать, а затем снова собраться вместе. В идеале среда позволяет людям перемещаться между этими разными пространствами по мере необходимости. Это дает людям необходимую автономию.

Обеспечение автономии или контроля кажется преимуществом в предотвращении отвлекающих факторов.

Исследования показывают, что предоставление людям автономии в своем пространстве привело к увеличению производительности примерно на треть. Таким образом, не обязательно, что является идеальным рабочим пространством, но необходимо понимать, что потребности людей меняются в течение дня и недели, и они должны иметь возможность контролировать свою рабочую среду и выбирать, как им работать.

Почему некоторые отвлекающие факторы, например прогулка или смена обстановки, помогают нам сосредоточиться?

Наша способность решать проблемы логически очень ограничена.Большинство проблем любой базовой сложности требует, чтобы бессознательный мозг действительно решил проблему. Итак, как только вы достигнете определенного уровня сложности, лучший способ решить проблему — это задать вопрос, а затем сделать что-то, что немного отвлекает, забыть о проблеме и на время заняться чем-нибудь еще приятным. Бессознательный мозг продолжает работать, а затем, когда вы возвращаетесь к проблеме, вы получаете гораздо лучший ответ, чем на самом деле попытки продолжить логическое решение проблемы.

Как мы можем использовать эти полезные отвлекающие факторы?

Нам нужно успокоить мозг в целом, чтобы иметь возможность замечать тихие озарения.Прогулка, выполнение упражнений или выполнение чего-нибудь слегка приятного могут в целом успокоить ваш мозг, и вы сможете начать слышать тонкие сигналы. В новом фильме «Люди в черном» один парень говорит другому: «Давай съедим кусок пирога, чтобы решить эту сложную проблему». Второй парень смотрит на первого, думая, что тот сумасшедший. Но они съедают пирог, и появляется раствор. На самом деле это очень глубоко укоренилось в науке! Если вы можете успокоить свой мозг, сделав для него что-то приятное и легкое, решение, скорее всего, придет вам в голову.

Как мы можем контролировать раздражающие отвлекающие факторы на работе?

Во-первых, важно помнить, что внимание — это ограниченный ресурс. Неважно, как что-то привлекает наше внимание, но как только это действительно привлекает наше внимание, нам нужно приложить много усилий, чтобы вернуться туда, где мы были, а это по сути очень утомительно. Вот почему так важно иметь места, где люди могут отключиться от мира и сосредоточиться, когда им нужно, а также места, где они могут сотрудничать, когда им нужно сотрудничать.Речь идет о выборе и автономии. Возможность перемещаться между этими разными пространствами по мере необходимости имеет решающее значение.

Еще одна важная потребность — это место, где можно неожиданно встретиться с друзьями. Случайные социальные связи важны, потому что, как я уже сказал, социальные связи имеют большое значение для мозга.

Если мы дадим людям возможность сосредоточиться, когда им нужно, возможность сотрудничать, когда им нужно, и возможность иметь отличное социальное взаимодействие, я думаю, мы даем людям то, что им действительно нужно на работе.

---

7 занятий для здоровья мозга

Мозгу нужно внимание, чтобы быть здоровым. На самом деле, по словам Дэвида Рока, для этого нужно семь видов внимания. Вот различные нейрокогнитивные действия, которые развивают ум:

Время ожидания	освежает разум и тело и укрепляет память.
Время воспроизведения	радость экспериментов с жизнью.
Время простоя	отключение для интеграции и понимания.
Время прихода	отражение, сонастройка и внимательность.
Время подключения	исцеляющая сила отношений.
Физическое время	улучшение пластичности мозга с помощью упражнений.
Время фокусировки	управление вниманием к производительности.

«Чтобы быть полностью здоровым, нам действительно нужны все семь из этих видов активности», — говорит Рок.«Мы обычно не обращаем внимания на время сна, время общения и игры. Это, как правило, гораздо более важно, особенно время для общения, чем мы думаем, для здорового функционирования мозга ».

Дэвид Рок, автор в FLEXWORK

После года неопределенности и масштабных изменений в том, когда, где и как мы работаем, это уникальная возможность построить лучшую нормальную жизнь. Имея 23 года исследований и опыт работы в Институте нейролидерства, мы теперь смотрим на данные и научные данные, лежащие в основе успешного лидерства в гибридной рабочей среде.Мы верим в необходимость следовать науке и данным для принятия решений в отношении рабочих мест и сотрудников, и после года гибридной работы у нас есть важные выводы о том, как лидерство может быть успешным.

Решайте для автономии, управляйте для справедливости
Опросы сотрудников и данные в подавляющем большинстве показывают, что большинство сотрудников — 72% — предпочитают гибридную или полностью удаленную рабочую среду. Наш опрос примерно 9 тыс. Человек по всему миру в четвертом квартале 2020 года показал, что 17% хотят полностью работать в офисе, а 20% — полностью удаленно — большинству нужна гибкость.Из тех, кто в настоящее время работает полностью удаленно, только 6% хотели вернуться к постоянной работе в офисе.

Люди очень сильно думают о возвращении к работе, и существует заметный разрыв между положительной реакцией (низкий положительный), когда им предоставляется выбор, и отрицательной реакцией (большой отрицательный), когда их заставляют работать по схеме, которая не является выбором сотрудника. . В конечном итоге сотрудники проголосуют ногами, если почувствуют, что их выбор не уважается работодателем.

По мере того, как мы смотрим на открытие офиса, большинство команд должны решить, как будет выглядеть это рабочее пространство.Как вы решаете проблему, как заново открывать офисы — или нужно ли вам полностью уйти? Мы рекомендуем использовать данные, чтобы помочь в принятии этих решений.

Нам также приходится различать мифы и реалии гибридных сред, основанные на данных. Некоторые из наиболее распространенных мифов по сравнению с реальностью, о которых следует помнить (согласно исследованиям Gartner), включают:

Миф: сотрудники менее продуктивны вне офиса
Реальность: удаленные сотрудники часто выходят за рамки, и в среднем на 20% выше производительность

Миф: нам необходимо отслеживать и измерять то, что делают сотрудники
Реальность: сотрудники процветают благодаря высокой автономии

Миф: Нам нужен личный контакт, чтобы поддерживать нашу культуру
Реальность: Культура — это поведение, а не местонахождение

Десятилетия исследований показывают, что дать людям чувство контроля в сложной ситуации — один из лучших способов сделать подавляющее впечатление более управляемым.С точки зрения нейробиологии, речь идет об усилении у людей чувства автономии. Повышение автономии очень полезно для мозга.

Поиск оптимального сочетания удаленной работы и работы на месте будет варьироваться от компании к компании, от работы к работе и от человека к человеку. Предоставление сотрудникам свободы решать за себя повышает мотивацию и, по сути, является полезным. Широкие консультации с вашими сотрудниками необходимы для повышения автономии и справедливости. Один из лучших способов сделать это — иметь общие принципы для различных функций, а затем позволить командам решить, как их выполнять.Например, возможно, финансовому отделу необходимо, чтобы 50% команды всегда находилось в офисе, но команда может решить, как лучше всего решить эту проблему в своей группе.

Поиск оптимального решения, обеспечивающего максимальную автономию сотрудников при достижении целей компании, является лучшим долгосрочным решением как для сотрудников, так и для работодателей. Фактически, я считаю, что предоставление людям на дополнительных контроля над своей жизнью — одна из лучших вещей, которые компании могут дать своим сотрудникам после прошедшего года.

Вы можете думать о предоставлении людям большей автономии тремя способами.Где они работают, когда они работают, а также сколько часов они работают синхронно со своими командами. Чем более гибким вы можете быть в решении этих вопросов, тем больше вероятность, что люди будут внутренне мотивированы.

Три когнитивных задачи для лидеров
В целом лидеры имеют иное представление об организациях и политике, и это распространяется на их точку зрения на гибридную рабочую среду. Мы определили три ключевые области, которые необходимо решить, чтобы руководители и отдельные лица могли чувствовать себя комфортно в новой гибридной рабочей реальности.

Сила и восприятие : Лидеры, как и все, кто испытывает чувство большей власти в любой ситуации, воспринимают мир по-разному тремя способами. Их мозг склонен осмысливать людей, а не сосредотачиваться на индивидуальных потребностях. Они также преуменьшают риск и больше сосредотачиваются на общих стратегиях и планировании общей картины. В результате руководители могут неправильно понимать потребности людей и недостаточно глубоко задумываться о разработке правильных методов работы. Это можно компенсировать широкими и глубокими консультациями с сотрудниками.

Устранение предвзятости : четыре из пяти основных типов предвзятости — целесообразность, опыт, расстояние и безопасность — могут повлиять на принятие решений о гибридных рабочих средах. Руководители, естественно, будут делать то, что кажется правильным («вернуть всех»), исходя из собственного опыта и снижая риск, вместо того, чтобы оценивать ситуацию со всех сторон и копаться в данных. Получение множества различных точек зрения может помочь уменьшить эти предубеждения.

Угрозы увольнения : по мере увеличения автономии отдельных сотрудников менеджер может ощущать воспринимаемую потерю статуса, уверенности и собственной автономии.В частности, растущая автономия сотрудников может заставить менеджеров почувствовать, что они теряют контроль. Хотя может возникнуть соблазн попытаться более внимательно следить за деятельностью сотрудников, и некоторые фирмы пошли по этому пути, мы думаем, что у такого рода микроменеджмента будут большие недостатки. Вместо этого используйте эту возможность, чтобы получить еще более четкое представление о целях и о том, как выглядит отличная производительность, и освободите людей для более гибкого достижения своих целей.

Решение этих проблем поможет создать заинтересованную и информированную команду руководителей, полностью оборудованную для работы с гибридной рабочей силой и принятия наиболее оптимальных решений для своей организации.

Неожиданные преимущества для развития
Хотя мы склонны сосредотачиваться на вещах, которые мы упустим при переходе к гибридной среде, есть много положительных сторон, которые делают это решение правильным для бизнеса.

Более разнообразный найм: с гибким расположением, вы можете нанять лучшего человека на эту должность, а не только лучшего человека, живущего в радиусе часа от учреждения.

Более инклюзивные практики: Автономия позволяет большему количеству людей участвовать в нашей рабочей силе, а методы, включенные в совместную работу, такие как опросы и виртуальные встречи, позволяют услышать больше голосов.

Менее предвзятый процесс принятия решений: экстраверты имеют врожденное преимущество при личных встречах. Технологии и методы виртуальных встреч могут позволить услышать голоса большего числа людей.

Большие инновации: , хотя вы теряете взаимодействия типа «охладитель воды», то, что вы получаете с гибридной средой, намного больше, особенно если вы сохраняете акцент на виртуальных встречах, чтобы они могли быть итеративными и с правильными людьми. вовлеченный. Также исследования показывают, что 10% людей думают лучше всех на работе, и эффект «сна на этом» реален.Хорошие гибридные методы работы должны увеличить поток идей, которые люди получают в течение недели, что является источником инноваций.

Более эффективное обучение: Наше исследование показывает, что переход от 3-часового семинара к 3 виртуальным занятиям по 1 час в течение трех недель может привести к семикратному увеличению того, как люди применяют полученные знания. Обучение, которое можно сделать онлайн, если оно правильно спланировано, быстрее, масштабируемее, дешевле и значительно эффективнее в формировании устойчивых привычек.

Повышение благосостояния сотрудников: Хотя этот год был невероятно странным и напряженным, данные показали, что люди на самом деле стали лучше, чем были раньше.

Использование этих трех ключевых концепций и проведенного нами исследования позволит организациям создать рабочее место будущего и даст сотрудникам возможность выбирать, как лучше всего работать для себя.

.