Диагностика морально психологического климата в коллективе: Диагностика психологического климата в коллективе

Untitled

%PDF-1.4 % 1 0 obj > endobj 4 0 obj /Creator >> endobj 2 0 obj > endobj 3 0 obj > stream 2018-03-30T13:44:09+07:002018-03-30T13:44:09+07:00Microsoft� Word 2010

Untitled

Александр Пивкин

endstream endobj 5 0 obj > >> /Contents [73 0 R 74 0 R 75 0 R] /Annots [76 0 R] >> endobj 6 0 obj > /Contents 81 0 R >> endobj 7 0 obj > /Annots [84 0 R 85 0 R 86 0 R 87 0 R 88 0 R 89 0 R 90 0 R 91 0 R 92 0 R 93 0 R 94 0 R 95 0 R 96 0 R 97 0 R 98 0 R 99 0 R 100 0 R 101 0 R 102 0 R 103 0 R 104 0 R 105 0 R 106 0 R 107 0 R 108 0 R] /Contents 109 0 R >> endobj 8 0 obj > /Contents 112 0 R >> endobj 9 0 obj > /Contents 115 0 R >> endobj 10 0 obj > /Contents 118 0 R >> endobj 11 0 obj > /Contents 121 0 R >> endobj 12 0 obj > /Contents 124 0 R >> endobj 13 0 obj > /Contents 127 0 R >> endobj 14 0 obj > /Contents 130 0 R >> endobj 15 0 obj > /Contents 133 0 R >> endobj 16 0 obj > /Contents 136 0 R >> endobj 17 0 obj > /Contents 139 0 R >> endobj 18 0 obj > /Contents 142 0 R >> endobj 19 0 obj > /Contents 145 0 R >> endobj 20 0 obj > /Contents 148 0 R >> endobj 21 0 obj > /Contents 151 0 R >> endobj 22 0 obj > /Contents 154 0 R >> endobj 23 0 obj > /Contents 157 0 R >> endobj 24 0 obj > /Contents 160 0 R >> endobj 25 0 obj > /Contents 163 0 R >> endobj 26 0 obj > /Contents 166 0 R >> endobj 27 0 obj > /Contents 169 0 R >> endobj 28 0 obj > /Contents 172 0 R >> endobj 29 0 obj > /Contents 175 0 R >> endobj 30 0 obj > /Contents 178 0 R >> endobj 31 0 obj > /Contents 181 0 R >> endobj 32 0 obj > /Contents 184 0 R >> endobj 33 0 obj > /Contents 187 0 R >> endobj 34 0 obj > /Contents 193 0 R >> endobj 35 0 obj > /Contents 199 0 R >> endobj 36 0 obj > /Contents 202 0 R >> endobj 37 0 obj > /Contents 205 0 R >> endobj 38 0 obj > /Contents 208 0 R >> endobj 39 0 obj > /Contents 211 0 R >> endobj 40 0 obj > /Contents 214 0 R >> endobj 41 0 obj > /Contents 217 0 R >> endobj 42 0 obj > /Contents 220 0 R >> endobj 43 0 obj > /Contents 223 0 R >> endobj 44 0 obj > /Contents 226 0 R >> endobj 45 0 obj > /Contents 229 0 R >> endobj 46 0 obj > /Contents 232 0 R >> endobj 47 0 obj > /Contents 235 0 R >> endobj 48 0 obj > /Contents 238 0 R >> endobj 49 0 obj > /Contents 241 0 R >> endobj 50 0 obj > /Contents 244 0 R >> endobj 51 0 obj > /Contents 247 0 R >> endobj 52 0 obj > /Contents 250 0 R >> endobj 53 0 obj > /Contents 253 0 R >> endobj 54 0 obj > /Contents 256 0 R >> endobj 55 0 obj > /Contents 261 0 R >> endobj 56 0 obj > /Contents 264 0 R >> endobj 57 0 obj > /Contents 267 0 R >> endobj 58 0 obj > /Contents 270 0 R >> endobj 59 0 obj > /Contents 273 0 R >> endobj 60 0 obj > /Contents 276 0 R >> endobj 61 0 obj > /Contents 279 0 R >> endobj 62 0 obj > /Contents 282 0 R >> endobj 63 0 obj > /Contents 285 0 R >> endobj 64 0 obj > /Contents 288 0 R >> endobj 65 0 obj > /Contents 291 0 R >> endobj 66 0 obj > /Contents 294 0 R >> endobj 67 0 obj > /Contents 297 0 R >> endobj 68 0 obj > /Contents 300 0 R >> endobj 69 0 obj > /Contents 303 0 R >> endobj 70 0 obj > endobj 71 0 obj > endobj 72 0 obj > stream x

Диагностики оценки психологического климата в классе | Тест на тему:

МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АТМОСФЕРЫ В КОЛЛЕКТИВЕ (Ф. Фидлер)

Методика используется для оценки психологической атмосферы в коллективе. В основе лежит метод семантического дифференциала. Ниже представлен бланк методики. Ответ по каждому из 10 пунктов шкалы оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Чем левее расположен знак *, тем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, по мнению отвечающего. Итоговый показатель колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80 (наиболее отрицательная).
На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе. Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, а это повышает ее надежность. Надежность увеличивается и в сочетании с другими методиками (например, социометрией).
Пример заполненного бланка методики:
В таблице 2 приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в вашем коллективе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре ты поставишь знак *, тем более выражен этот признак в Вашем коллективе.

	1	2	3	4	5	6	7	8
1. Дружелюбие						*			Враждебность
2. Согласие			*						Несогласие
3. Удовлетворенность			*						Неудовлетворенность
4. Продуктивность		*							Непродуктивность
5. Теплота			*						Холодность
6. Сотрудничество				*					Несогласованность
7. Взаимоподдержка					*				Недоброжелательность
8. Увлеченность									Равнодушие
9. Занимательность		*							Скука
10. Успешность							*		Безуспешность

МЕТОДИКА ИЗУЧЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА С ПОМОЩЬЮ МЕТОДА «ЦВЕТОПИСИ» (А.Н.Лутошкин)

Материал и оборудование: шкала цветового диапазона настроений, набор из 8 цветов, предложенный А.Н.Лутошкиным, в который входят: красный, оранжевый, желтый, зеленый, голубой, фиолетовый, черный и белый цвета. Комплект цветов составляют из цветной бумаги в виде квадратов размером 3х3 см.
Для определения эмоционального состояния с помощью цвета испытуемым предъявляется шкала цветового диапазона настроений и объясняется принцип ее использования. Шкала цветового диапазона настроений:

красный	восторженное, активное
оранжевый	радостное, теплое
желтый	светлое, приятное
зеленый	спокойное, уравновешенное
голубой	грустное, печальное
фиолетовый	тревожное, неудовлетворенное
черный	крайне неудовлетворенное, унылое, упадочное
белый	трудно сказать

Инструкция учащимся: «Посмотрите на шкалу цветового диапазона настроений. Ориентируясь на обозначения цветов этой шкалы, выберите из своего цветового набора тот цвет, который соответствует Вашему настроению сегодня». Диагностика настроений может быть одноразовой, и тогда достаточно однодневного исследования. Но может быть поставлена задача исследовать динамику настроений в период некоторого отрезка времени, и тогда исследования повторяются в течение месяца, четверти или более.
Задача педагога – зафиксировать определенное каждым ребенком настроение в цветоматрице с помощью цветных карандашей или фломастеров. Оперативная цветоматрица настроений участников исследования выглядит следующим образом
Оперативная цветоматрица настроений

N пп	Ф.И.О. участника исследования	Дата исследования
		1	2	3	4	5	6	7	И т. д.
1	Воробьева Мария Викторовна
2	Зябликов Виктор Тимофеевич
3	Петров Андрей Борисович
4	Сидорова Валентина Андреевна
5	И т. д.

Настроение каждого участника фиксируется в клеточке, находящейся на пересечении его номера или фамилии с днем, соответствующим дате исследования.
Обработка результатов
Результаты подлежат обработке в случаях, когда проводится самодиагностика настроений учеников проводится на каждом занятии. Цель обработки результатов – высчитать индивидуальные и групповые показатели настроений. Для получения индивидуальных показателей настроений подсчитывают частоту встречаемости каждого цвета представленного в шкале цветового диапазона настроений. Чтобы сравнить настроения всех участников исследования, подготавливают итоговую цветоматрицу настроений.

Итоговая цветоматрица настроений

N пп	Ф. И.О. участника исследования	Дата исследования
		1	2	3	4	5	6	7	И т.д.
1	Воробьева Мария Викторовна	к	к	к	о	ж	к	г
2	Зябликов Виктор Тимофеевич	к	к	о	о	з	ф	г
3	Петров Андрей Борисович	к	о	о	о	ф	г	о
4	Сидорова Валентина Андреевна	к	о	о	ж	з	ж	з
5	И т. д.

В цветоматрице или буквами или посредством закраски соответствующего количества клеточек цветом, обозначающим настроение, фиксируют количество дней, когда имело место то или иное настроение. При этом начинают с восторженного (красный цвет), затем – радостного (оранжевый цвет), приятного (желтый цвет) и т.д.

ПРОЕКТИВНЫЕ МЕТОДИКИ ДИАГНОСТИКИ ДЕТСКОГО КОЛЛЕКТИВА

6-7лет
Диагностическая рисуночная методика «Мои друзья» Цель: Диагностика межличностных отношений детей в классе. 19 Детям предлагается нарисовать своих друзей, как им хочется: или как людей, или в виде животных, птиц, цветов, деревьев и т.п. После рисования можно обсудить рисунки детей, спросить, кто здесь нарисован, почему нарисованы именно эти дети и др.

Диагностическая методика «Солнце, тучка, дождик»
Каждый ученик класса получает лист бумаги, на котором нарисованы солнце, тучка, дождик в трех вариантах. Учащимся предлагается определить их самочувствие в классе, дома, с друзьями с помощью погодных явлений. Учащимся нужно ответить на вопросы и подчеркнуть то состояние, которое соответствует их настроению.
В классе мне —
С друзьями мне —
Дома мне —

8 лет
Диагностическая методика «Пьедестал» Учащимся класса раздают листы бумаги, на которых они должны построить пьедестал для награждения. Пьедестал состоит из пяти ступенек. На каждую ступеньку они должны возвести лишь пять человек из класса. Ученик имеет право одну ступеньку оставить для себя, если считает нужным. На пьедестал возводят тех ребят, кто, по их мнению, является значимой фигурой в жизни класса. Данная методика позволяет увидеть взаимоотношения учащихся в коллективе, их привязанность друг к другу, определить нравственную сторону взаимоотношений учащихся.

ЭКСПРЕСС-МЕТОДИКА ИЗУЧЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В УЧЕБНОМ КОЛЛЕКТИВЕ (А.Н.Лутошкин)

 Отметь знаком «+» ту оценку некоторого свойства коллектива твоего класса, которая, по-твоему, является правильной. +3 – положительное свойство, описанное слева, проявляется в коллективе всегда; +2 – свойство, описанное слева, проявляется в большинстве случаев; +1 – свойство, описанное слева, проявляется достаточно часто; 0 – затрудняюсь ответить, т.к. противоположные свойства, описанные справа и слева проявляются одинаково часто; — 1 – отрицательное свойство, описанное справа, проявляется достаточно часто; — 2 – свойство, описанное справа, проявляется в большинстве случаев; — 3 – свойство, описанное справа, проявляется в классном коллективе всегда. Итак, оцени состояние вашего классного коллектива в баллах по следующим свойствам

№ п/п	Свойства положительные								Свойства отрицательные
1	Бодрый жизнерадостный тон настроения								Подавленное, унылое настроение
2	Доброжелательность во взаимоотношениях								Конфликты во взаимоотношениях
3	Взаимное расположение и понимание между мальчиками и девочками								Мальчики и девочки конфликтуют между собой
4	Ученикам класса нравится быть вместе, хочется чаще находиться в коллективе. участвовать, в совместных делах в свободное время								Ученики класса выражают безразличие к более тесному общению, отказываются участвовать в совместных делах в свободное время
5	Успехи и неудачи остальных учеников вызывают сопереживание, искреннее участие и сочувствие всех членов коллектива								Успехи и неудачи отдельных учеников вызывают зависть или злорадство других членов коллектива
6	Члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга								Каждый считает свое мнение главным, не слушает других
7	В трудные минуты ученики класса сплачиваются еще больше (один за всех и все за одного)								В трудные минуты ученики класса теряются, ссорятся, обвиняют друг друга.
8	Достижения и неудачи коллектива переживаются всеми как свои собственные								Достижения и неудачи коллектива не находят отклика у большинства
9	Ученики гордятся тем, что являются учащимися именно этого класса								Ученики недовольны тем, что являются учащимися именно этого класса
10	Ученики относятся участливо и доброжелательно к новым членам коллектива, стараются помочь нм утвердиться, освоиться								Ученики относятся неуважительно, враждебно к новым членам коллектива; новички чувствуют себя чужими, лишними
11	Класс в целом активен, полон энергии								Класс в целом пассивен
12	Совместные дела увлекают всех								Коллектив невозможно поднять на совместное дело
13	В коллективе существует справедливое отношение ко всем членам, здесь всегда поддерживают слабых, выступают в их защиту.								В коллективе пренебрежительно относятся к слабым, обожают, высмеивают их.

Обработка результатов
Подсчитывается средний показатель оценки социально-психологического климата учебного коллектива. Интерпретация результатов:
+2 – +3 – высокая степень благоприятности социально-психологического климата учебного коллектива;
0 – +2 – достаточная степень благоприятности социально-психологического климата;
-1 – 0 – недостаточная степень благоприятности социально-психологического климата;
-3 – -1 – неблагоприятный социально психологический климат.

создание этической культуры путем воздействия на моральный климат

Практическое руководство о том, что советы могут сделать для создания морального климата.

Культура любой организации, включая ее моральный климат, строится на микро- и макровзаимодействиях и процессах, которые начинаются на уровне правления. В этой статье представлены практические рекомендации относительно того, что директора могут сделать лично и как совет директоров, чтобы повлиять на моральный климат организации и, в свою очередь, на ее культуру. Поведение членов правления и моральные доводы, которые они используют для принятия решений, прямо или косвенно влияют на то, что воспринимается как приоритеты организации. Коллективное восприятие сотрудников определяет моральный климат. Помимо того, что это правильно, моральный климат может окупиться.

В этой статье основное внимание уделяется моральному климату, а не культуре, поскольку правление может более непосредственно и непосредственно влиять на организационный климат. И климат, и культура связаны с общим явлением: «созданием и влиянием социальных контекстов в организациях» (Denison, 1996). Однако в то время как культура делает упор на глубокое понимание лежащих в основе допущений, ценностей и убеждений, климат отражает то, как ценности и убеждения кодифицируются в организационные структуры, системы и процессы, определяющие коллективное поведение. Изучение климата имеет решающее значение, поскольку именно коллективное восприятие сотрудниками организационной реальности определяет отношение и поведение, которые в конечном итоге влияют на эффективность бизнеса. Советы директоров и их отдельные директора влияют на моральный климат своих организаций через цели и ценности, которые они устанавливают, то, что они моделируют в своем реальном поведении и принятии решений, а также возникающие в результате системы и процессы, которые они формируют и контролируют.

Этика — это задача претворения организационных принципов и ценностей в жизнь. Моральный климат – это общее восприятие этической реальности организации. То есть то, что считается сделанным, и то, что поддерживается. Климат важно отражает то, что сотрудники воспринимают как организационную реальность, потому что именно это общее восприятие формирует поведение и отношения и, в свою очередь, формирует культуру.

Важно отметить, что исследования организационного климата признают, что «правила восприятия». Хотя рациональные и этичные процессы принятия решений важны, они имеют ограничения. Новые разработки в области неврологии и недавние разработки в области моральной/социальной психологии и поведенческой этики бросают вызов нашему пониманию «рационального человека». Хотя у нас может быть выбор, социальные силы легко затмевают такие ценности, как личная целостность. Причина в том, что наша потребность в «социальной принадлежности» влияет на наше поведение. Например, хотя мы можем ценить «высказывание», это может быть чрезвычайно сложно, если мы чувствуем, что наши коллеги по работе исключат нас, если мы это сделаем. Точно так же мы можем поддерживать веру в найм на основе заслуг, но подсознательно интерпретировать заслуги через призму предпочтения кандидатов, характеристики которых соответствуют нашей социальной среде.

Что могут сделать правление и директора, чтобы повлиять на моральный климат?

Моральный климат возникает из коллективного восприятия. То, что люди воспринимают, на самом деле делается, и то, что на самом деле вознаграждается, имеет большее значение, чем то, что они поддерживают. Хотя само правление может быть невидимо для членов организации в целом, результаты их обсуждений и принятия решений определяют политику и приоритеты организации. Например, наиболее важным решением, которое принимает совет директоров, является назначение (и удержание, или иное) генерального директора. Каким характеристикам правление уделяет первостепенное внимание? Правление Uber сочло моральное поведение их действующего генерального директора несостоятельным и поэтому его уволили. Является ли преемственность тщательно расставленным приоритетом или рефлекторная реакция колена на внешний толчок, как Королевская комиссия? То, как правление справляется с этими событиями, часто оказывает большее влияние на моральный климат, чем сам конкретный результат.

После найма (и увольнения) генерального директора постоянные отношения между советом директоров и руководством могут оказать ключевое влияние на моральный климат. Например, какие вопросы задаются и как они задаются? Какая информация запрашивается (и не запрашивается)? Привлекаются ли люди к ответственности, и если да, то как и каковы последствия? Что отслеживается и контролируется и с какой степенью детализации? Кто будет влиять и находится под влиянием процессов принятия решений советом директоров? Все эти вопросы и способ их постановки встроены в наборы ценностей и контекстуальных норм. Поэтому, прежде чем мы обрисуем роль доски во влиянии на моральный климат, полезно рассмотреть, как наши рассуждения всегда имеют моральное измерение, влияющее на принятие нами решений.

Моральное обоснование

Взаимодействие с генеральным директором, другими членами руководящего состава и документами совета директоров важно для принятия решений советом директоров. Когда мы принимаем решения, нам может хотеться верить, что мы действуем как объективный судья, который тщательно оценивает все факты и выносит хорошо аргументированное суждение. На самом деле, мы больше похожи на юриста, который выступает за конкретный результат. Этот результат основан на том, что мы лично ценим. Мы склонны использовать рассуждения не для того, чтобы обнаружить, что является «объективной истиной», а для того, чтобы оправдать — как перед собой, так и перед другими — вывод, отражающий наши ценности и то, что мы воспринимаем как нормы контекста. Это то, что мы называем моральным рассуждением.

Эмоции и моральная интуиция в основном являются быстрыми, подсознательными реакциями. Рассуждение, которое является сознательным, действует гораздо медленнее. Прежде чем мы сможем использовать рассуждения для принятия решения, наша эмоциональная или интуитивная реакция порождает предпочтение. Это предпочтение, основанное на наших личных ценностях, побуждает нас обрабатывать последующую информацию с мотивацией прийти к желаемому выводу. Например, мы склонны доверять достоверности обзора совета директоров, который подтверждает, что мы являемся отличным участником, и не доверяем другим отзывам, которые говорят нам, что мы не так стратегичны, как мы думали. Наша первая реакция — игнорировать негатив (даже вызывать моральное возмущение) и оправдывать то, что мы хотим услышать. Поскольку этот процесс происходит подсознательно, мы сохраняем веру в то, что рассуждали объективно и пришли к заключению рационально и честно, тогда как на самом деле мы использовали разум только для создания оправданий для удовлетворения наших собственных ценностей.

Почему моральные рассуждения важны в зале заседаний

Моральные рассуждения влияют на принятие решений во всех сферах нашей жизни. Принятие решений за столом правления затрагивает тех, кто работает в организации, и широкий круг заинтересованных сторон за пределами организации. Большинство, если не все, наши решения имеют моральное измерение. В качестве примера, следуя Королевской комиссии Хейна, комментаторы предположили, что основным моральным аспектом, по которому мы должны калибровать деловые решения, является «справедливость». Открыто моральные решения — это в основном решения с высокими ставками. То есть они особенно сложны, эмоциональны, интуитивны. Эти характеристики обеспечивают идеальные условия для того, чтобы моральные рассуждения вступили в силу. Поощрительные выплаты — это один из распространенных способов, с помощью которых моральные рассуждения включаются в деловые решения.

Исследователи обнаружили, например, что, когда советы директоров утверждают структуры вознаграждения генеральных директоров, чтобы выплачивать большую часть вознаграждения в виде акций, проблемы с безопасностью продукции и отзыв продукции, как правило, становятся более распространенными. Это не потому, что руководители сознательно выбирают небезопасные продукты и подвергают потребителей опасности. Скорее, они рационализируют рискованные решения, которые повышают стоимость акций компании в краткосрочной перспективе, но могут нанести долгосрочный ущерб репутации.

Поощряя нравственные рассуждения в зале заседаний, мы создаем нравственный климат. Чтобы помочь директорам, мы определили четыре области влияния с предложениями к действию. Эти предложения не являются ни предписывающими, ни исчерпывающими. Скорее, они являются подсказками, чтобы стимулировать правление, чтобы помочь создать моральный климат.

4 ОБЛАСТИ ВЛИЯНИЯ СОВЕТА НА ОБЕСПЕЧЕНИЕ НРАВСТВЕННОГО КЛИМАТА

НАСТРОЙКА  параметры организации. Согласие с видением, целями и ценностями организации является основной фидуциарной обязанностью директора. Это стандарты, по которым будет оцениваться желаемая организационная стратегия. Это ДНК организации.

Вопросы, которые следует задать:

• Отражают ли видение, цель и ценности долгосрочную перспективу или они сосредоточены только на краткосрочных результатах? Как видение и ценности отражаются в долгосрочной перспективе?
• Каков разрыв между стремлением, возможностями и реальностью организации? Как можно восполнить этот пробел, чтобы выполнить то, что мы обещаем?
• Начинается ли комплект досок с одностраничного резюме Видения, Миссии, Ценностей, Стратегии для поддержки решений, принимаемых в контексте цели существования организации?
• Как правление согласовывает свои решения с точки зрения этих принципов? Как эта линза на решениях правления вводится для оживления дискуссий и дебатов?
• Какие методы ввел совет директоров, чтобы гарантировать, что они калибруют решения в соответствии с понятием «справедливости»? Например, пустой стул, представляющий ключевую заинтересованную сторону за столом правления в качестве «виртуального голоса» при принятии решений.
• Поскольку все члены совета директоров несут индивидуальную ответственность за групповое решение, насколько активен совет директоров в понимании основных рисков в организации и насколько активно в процесс принятия решений включаются риск-аппетит и параметры риска?

ФОРМИРОВАНИЕ  системы и процессы, соответствующие целям и ценностям организации. Нейробиологи согласны с тем, что люди «действуют, чтобы верить, а не думают, чтобы действовать». Если мы хотим изменить коллективное поведение, мы должны изучить и изменить системы и процессы, влияющие на то, как люди действуют, а не пытаться изменить моральный характер отдельных лиц, чтобы обеспечить хорошие действия. Чем больше системы и процессы соответствуют цели и ценностям, тем больше будет подкрепляться желаемое поведение и устанавливаться нормы, указывающие на моральный климат. По мере того как люди приводят свое поведение в соответствие с этическими нормами, их чувство социальной принадлежности усиливается, и в этом «добродетельном» цикле создается моральный климат.

Например, если организация хочет быть «движимой ценностями», это может быть поддержано как внутренней, так и внешней аудиторией и иллюстрирует акцент на правильных действиях. Это укрепляет репутацию организации и усиливает ощущение того, что моральный климат является приоритетом. Если системы и процессы неявно и явно подкрепляют и вознаграждают приверженность организационным ценностям (например, поощрение сотрудников, демонстрирующих эти ценности на практике), это, в свою очередь, помогает другим сотрудникам стремиться вести себя таким образом, который соответствует целям и ценностям фирмы.

Вопросы, которые следует задать:

• В какой степени ваши системы и процессы соответствуют видению, цели и ценностям?
• На каком основании люди получают вознаграждение? Распознает ли система поведение, которое соответствует ценностям организации или просто финансовым результатам? Ценится командная работа или только технические навыки?
• Каким образом системы и процессы охватывают и отражают многообразие при найме?
• Есть ли официальное заявление о ценностях? Как она распределяется, укрепляется и «проживается» организацией?
• Как поддерживаются ценности и цели в зале заседаний и в организации? (Например, записи жалоб клиентов, проигрываемые в зале заседаний; хорошие новости, истории клиентов, просматриваемые в лифтах; брендинг, ориентированный на ценности; вознаграждаются ли моральные действия и высказывания?) • Обучены ли сотрудники всех уровней новым формам этического принятия решений? -изготовление? Как новые исследования в области этики отражаются в программах развития лидерства?

МОНИТОРИНГ.  Говорят: «Что можно измерить, то и сделать». Большинство организаций осознают необходимость данных для обеспечения производительности в соответствии с ожиданиями. То, что организация выбирает для измерения, посылает сообщение. Например, приоритизация показателей безопасности посылает сообщение о ценности, придаваемой безопасности людей. Имеются ли в организациях системы, побуждающие сообщать о случаях неправомерного поведения, будет влиять на эффективность их управления рисками и вероятность крупных скандалов и негативных заголовков. Однако большинство сотрудников молчат, когда видят несоответствие между тем, что они поддерживают, и тем, что происходит на практике. Есть две основные причины молчания: Страх. Сотрудники боятся столкнуться с активным и пассивным возмездием, если заявят о себе. Они беспокоятся о том, как отреагируют их менеджеры, или о том, что они предают своих товарищей. Большинство считает, что их репутация и карьерные возможности сильно пострадают, если они озвучат свои опасения; и второе: бесполезность.

Многие сотрудники считают, что говорить бесполезно. Они понимают, что у них мало влияния, а те, у кого есть власть, не хотят их слышать; зачем рисковать, если это не стоит усилий?

Вопросы, которые следует задать:

• Сколько различных каналов доступно для сотрудников, чтобы конфиденциально выразить свою озабоченность, не опасаясь возмездия?
• Какое поведение и результаты вы отслеживаете, а что не наблюдаете?
• Как вы отслеживаете выявленные проблемы, пока они не будут решены? Как выглядит разрешение (сокрытие, тщательная прозрачность, сожаление, где это уместно, принятие ответственности)?
• Какие вопросы вы могли бы задать, чтобы узнать, что вы, возможно, проходите мимо. Обратите внимание, что есть два типа «прохождения мимо» — преднамеренная слепота (я предпочитаю не видеть) и стратегическая слепота (когда я определяю, стоит ли «видеть»), т.е. повлияет ли это на мой бонус/репутацию команды?
• Как вы проводите мониторинг – ваши вопросы любопытны и конструктивно сложны? Или вы задаете «попался» вопросы, чтобы обвинять или хвастаться?
• Какая разница, по мнению Правления, между микротестированием для гарантии и микроуправлением для контроля?
• Являются ли экологические и социальные факторы, которые иногда способствуют неэтичному поведению, представлены на уровне правления?
• Используете ли вы линзы сообщества (морали), клиентов и разнообразия, а также линзы производительности и соответствия для оценки принимаемых вами решений?

МОДЕЛИРОВАНИЕ.  Члены совета директоров хранят свои роли. То, что члены правления говорят и делают за столом правления, служит примером для тех, кто посещает собрания правления, таких как руководство и другие заинтересованные стороны.

Членство в совете дает значительную власть. Это связано с ответственностью признать, что другие будут моделировать свое поведение и отношение на основе того, что они наблюдают. Когда сотрудники воспринимают моральный климат, демонстрируемый в зале заседаний, они, скорее всего, воспроизведут это в своем поведении. Например, игнорирование неуважительного поведения в зале заседаний может привести к созданию организационного климата, в котором люди не несут ответственности.

Вопросы, которые следует задать:

• Как ценности организации проявляются в принятии решений и поведении директора?
• Как люди привлекаются к ответственности? Поощряют ли директоров высказываться в зале заседаний? Когда значения не совпадают, как это вызывается?
• Как выполняются действия в протоколах?
• Как вы поощряете отказ и «раннее получение плохих новостей»?
• Будут ли другие воспринимать вас как выдвигающего «разумные» требования к руководству?
• Вы бы не против, если бы ваше поведение и решения совета директоров были опубликованы на первой полосе газеты?
• Каким вы хотите, чтобы организация и сообщество запомнили вас?
• Есть ли у вас программа наставника или коллеги по совету, которая может дать вам откровенный и честный отзыв о вашем поведении?
• Является ли правление образцом для подражания важности размышлений, размышляя о своем поведении на каждом заседании правления?
• Все ли голоса слышны в зале заседаний, в том числе и не за столом? Например, черная шляпа, будущее, перспективы других заинтересованных сторон?
• Вы полностью «присутствуете» на заседании правления?

Внимание к вашему моральному климату окупается

Хотя директора осознают свои фидуциарные обязанности и личную ответственность за их нарушение, очевидно, что в интересах директоров делать все возможное для обеспечения морального климата. Исследования во многих дисциплинах свидетельствуют о том, что чем более компания воспринимается как моральная, социально и экологически ответственная, тем более она успешна.

Доказательства можно разделить на 3 категории:

1. Ценность хорошей репутации
2. Высокая цена противоправного поведения
3. Эффективность благодаря сотрудничеству сотрудников

Репутация: Потребителей привлекают более этичные компании, поэтому они могут устанавливать более высокие цены и увеличивать свою долю на рынке. У них также есть преимущество в привлечении талантов, особенно миллениалов, и они также лучше удерживают таланты. Наконец, они также лучше освещаются в прессе (обычно бесплатно), что дает им лучшее освещение в целом.

Незаконное поведение  обходится дорого, и исследования показывают, что происходит значительное и немедленное падение цены акций, что приводит к многолетнему снижению финансовых показателей. В основном это связано с репутационным ущербом, который часто распространяется на личную репутацию руководителей и членов совета директоров.

Этические компании  продемонстрировали более высокий уровень вовлеченности сотрудников и уровень дискреционных усилий, что приводит к лучшим результатам и эффективности. Там, где есть выравнивание ценностей, больше сотрудничества и меньше вероятность того, что желательное поведение нужно предписывать. Это связано с тем, что культура сотрудничества практикует этику, поскольку она вознаграждает их коллективные усилия; то есть этическая чувствительность развивается, потому что она помогает группам сотрудничать, а группы сотрудничества более эффективны.

Рынок признает, что компании, которые воспринимаются как осознающие свою социальную и экологическую ответственность, менее рискованны с точки зрения капитала и собственного капитала, и вознаграждает их соответствующим образом.

Директора и правление в целом играют важную роль в развитии и укреплении морального климата в своей организации. Это должно происходить в зале заседаний и за его пределами, а также через формальные структуры управления. В то время как правление играет формальную роль в своих управленческих обязанностях (например, установление, формирование и мониторинг), оно также неформально влияет на моральный климат посредством своей деятельности как внутри, так и за пределами зала правления. Важно отметить, что моральный климат отражает индивидуальность директора и коллективное подражание совету. Как говорится, «рыба гниет с головы», правление должно взять на себя ответственность за создание морального климата во главе организации.

 

Врезка 1. Почему заявления о ценностях сами по себе не работают

Хотя роль совета директоров заключается в согласовании целей и ценностей организации, одного этого недостаточно. Проблема в том, что хотя почти у каждой компании есть декларация о ценностях, важно то, что происходит на практике. Исследование показало, что 80% участников S&P 500 рекламируют инновации как основную ценность, а 70% рекламируют честность. Однако исследователи обнаружили, что рекламируемые значения не имеют существенной корреляции с финансовыми показателями. Последующее исследование с участием 679Компании США и данные опроса более 400 000 сотрудников показали, что компании, которые на практике воплощали в жизнь свои ценности, добивались более высокой производительности, более высокой прибыльности и большей способности привлекать таланты по сравнению с теми, кто этого не делал. Они также обнаружили, что, когда сотрудники считают тех, кто находится у власти, заслуживающими доверия и этичными, производительность фирмы выше. . Симс и Бринкманн (2003) описали этику Enron как «абсолютное противоречие между словами и делами, между обманчивым глянцевым фасадом и гнилой структурой позади» (стр. 243). Руководители Enron создали организационную культуру, в которой прибыль (суть) ценилась выше этического поведения и правильных поступков.

 

 

Джудит С. МакКормик FAICD, PhD и MBA (USyd и UNSW), Grad Dip Sci (ANU), BA консультирует ведущие государственные, частные и NFP организации по всему миру по вопросам стратегического корпоративного управления и формирования советов и эффективность. Джудит — преподаватель, старший координатор и писатель Австралийского института директоров компаний.

Доктор Хилари Армстронг консультирует организации, чтобы убедиться, что связь между ценностями, целью и стратегией существует во всех аспектах организации. Она опирается на обширный опыт работы в качестве старшего руководителя, академика, консультанта по вопросам управления и бизнес-тренера. Она была руководителем практики в Центре этики и опубликовала множество публикаций о совместном лидерстве, организационном коучинге и этических беседах.

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА

МакКормик, Дж. (2019) Управление организационной культурой, AICD Director Tools, июль 2019 г. https://aicd.companydirectors.com.au/resources/director-tools/practical-tools-for-directors/ регулирующая-организационная-культура

Этика в зале заседаний: руководство по этичному принятию решений, AICD и Центр этики, октябрь 2019 г.

https://aicd.companydirectors.com.au/advocacy/governance-leadership-centre/ Практика управления/этика в зале заседаний — руководство по принятию решений

МОТИВИРОВАННОЕ ОБОСНОВАНИЕ

То же, П. Х., Писарро, Д. А., и Танненбаум, Д. (2009). Мотивированные моральные рассуждения. Психология обучения и мотивации, 50, 307-338.

Кунда, З. (1990). Случай мотивированного рассуждения. Psychological Bulletin, 108(3), 480.

ГОВОРИТЕ

Тревиньо Л. и Нельсон К. Управление бизнесом (2016) Этика: откровенный разговор о том, как сделать это правильно, John Wiley & Sons, 6-е издание

Детерт, Дж. и Эдмонсон, А. (2007). Почему сотрудники боятся говорить. Гарвардский бизнес-обзор

Моррисон, Э. В. (2014). Голос и молчание сотрудников. Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения 1, 173–197.

Хайдт, Дж. (2013), The Righteous Mind, Penguin Random House

NUDGE FOR GOOD

Талер, Ричард Х. и Санстейн, Касс Р. (2008) Nudge: улучшение решений о здоровье, богатстве и счастье. Издательство Йельского университета,

Британская группа изучения поведения (также известная как Подразделение подталкивания): www.behaviouralinsights. co.uk

ETHICS PAYS

Страница исследования Ethics Pays Research компании Ethical Systems: http://ethicalsystems.org/content/ethics-pays

Попадак Дж. (25 октября 2013 г.). Канал корпоративной культуры: как усиление акционерного управления снижает стоимость компании

Ежегодная перспектива: Психологическая безопасность медицинского персонала

Введение

последствия для самооценки, статуса или карьеры» ¹  и на уровне группы как «общее убеждение в том, что команда безопасна для межличностного риска». ²  Этот термин олицетворяет индивидуальную уверенность в том, что открытое высказывание не приведет к смущению, неприятию, критике или наказанию со стороны других. Психологическая безопасность может усилить голос сотрудников и организационную приверженность и оказать положительное влияние на клиническую среду для медицинских работников и их пациентов, а также на общую безопасность пациентов. Например, медицинский работник, который чувствует себя вправе высказывать опасения по спорным темам или вопросам безопасности, может стимулировать групповое обучение, что, в свою очередь, снижает вероятность будущих медицинских ошибок, тем самым повышая безопасность пациентов. Создание психологической безопасности ³  является одним из компонентов Комплексной программы обеспечения безопасности на уровне отдельных подразделений (CUSP), которая способствует обеспечению безопасности пациентов посредством обучения и улучшения командной работы.

Психологическая безопасность была отмечена как частая тема во время ежегодного редакционного обзора избранных статей в коллекции Сети безопасности пациентов (PSNet) Агентства по исследованиям и качеству здравоохранения (AHRQ). Для дальнейшего изучения темы мы привлекли Мэри Бет Кингстон, доктора медицинских наук, RN, FAAN, эксперта в области сестринской практики, стандартов и рабочей силы. Доктор Кингстон был назначен научным сотрудником Американской академии медсестер в 2020 году. Ниже представлены недавние результаты и ключевые темы психологической безопасности и взаимосвязи между психологической безопасностью и безопасностью пациентов.

Психологическая безопасность в высоконадежных организациях и медицинских учреждениях

Оптимизация безопасности пациентов требует культуры непрерывного обучения при одновременном высоком уровне психологической безопасности. Организации с высоким уровнем надежности (HRO) применяют множество подходов к обучению после инцидентов, связанных с безопасностью, которые очень эффективны и приводят к почти безошибочной работе. Способ реализации этих подходов к обучению важен для их эффективности. СПЧ используют инструменты обучения, такие как подведение итогов и моделирование, и способствуют высокому уровню открытого общения, вовлеченности персонала и психологической безопасности для успешного применения этих инструментов. Загруженность персонала, нехватка персонала, нехватка времени и ресурсов — все это считается основными препятствиями для успешного внедрения средств обучения. Например, СПЧ в области авиации и ядерной энергетики практически безошибочно работают в неблагоприятных условиях, отдавая предпочтение безопасности и обучению, а не другим целям. СПЧ представляют собой модели обеспечения безопасности пациентов с нулевым вредом во всех медицинских учреждениях.

Авторы перспективы обнаружили несколько статей о психологической безопасности в различных медицинских учреждениях, которые были опубликованы в прошлом году в коллекции PSNet. Результаты исследования, проведенного в отделении радиационной онкологии, продемонстрировали, что более высокий уровень психологической безопасности был связан с большей вероятностью сообщения о критических событиях, которые воспринимались как более серьезные и «почти случившиеся», по сравнению с теми, которые только «могли произойти». Другими словами, медицинские работники, которые чувствовали себя в психологической безопасности, с большей вероятностью сообщали о потенциально опасном происшествии, чем медицинские работники, которые не чувствовали себя в психологической безопасности. Другое исследование членов команды отделения интенсивной терапии (ОИТ) больницы показало, что психологическая безопасность была положительно связана с инклюзивным поведением лидера команды (например, поощрение вклада членов команды, предоставление обоснования ключевых решений, признание в случае наличия неопределенности) и отрицательно связана с напряжением на работе. . ⁴  Данные, собранные в организации здравоохранения для людей с ограниченными возможностями, были проанализированы, и результаты свидетельствуют о том, что идентификация организации и приверженность руководства безопасности были важны для повышения мотивации безопасности. В свою очередь, мотивация безопасности оказала положительное влияние на голос безопасности, то есть на акт высказывания о безопасности, но только тогда, когда психологическая безопасность была низкой (т. е. мотивация безопасности оказывает положительный эффект при отсутствии психологической безопасности). Результаты выборки интервью с врачами больниц показывают, что организационное обучение на врачебных ошибках более эффективно в больницах с более высокими показателями, где врачи чувствуют себя в большей психологической безопасности по сравнению с врачами в больницах с более низкими показателями. Исследование региональной больничной системы с использованием деидентифицированного набора данных, полученного в результате опроса больниц по культуре безопасности пациентов™ (SOPS®) ⁵ представили доказательства того, что менеджеры медсестер имеют большое влияние на создание среды, которая способствует культуре безопасности пациентов в отделении и некарательным реакциям на ошибки. Эти недавно опубликованные исследования демонстрируют некоторые характеристики психологической безопасности и некоторые положительные связи между психологической безопасностью и безопасностью пациентов в различных медицинских учреждениях.

Факторы и препятствия для психологической безопасности

Психологическая безопасность определяется на групповом уровне, но на нее влияют характеристики лиц, составляющих группу. Фасилитаторы и барьеры на пути к психологической безопасности присутствуют на организационном, командном и индивидуальном уровнях. Качественное исследование четырех групп первичной медико-санитарной помощи выявило несколько факторов, способствующих психологической безопасности, и барьеров на групповом и индивидуальном уровнях. Были определены восемь фасилитаторов и примеры каждого фасилитатора:

• Инклюзивность лидера: представление людей команде (уровень команды)
• Открытая культура: непредвзятая атмосфера (уровень команды)
• Поддержка в бункерах: идентификация с группой похожих людей (уровень команды)
• Граничный гаечный ключ: индивидуальное соединение подгрупп (уровень группы)
• Межличностные отношения: знакомые давно работающие члены команды (уровень команды)
• Небольшие команды: отдельные люди чувствуют себя более комфортно и уверенно в небольших группах (на уровне команды)
• Вокальная личность: способность уверенно высказывать свое мнение (индивидуальный уровень)
• Председательство на собраниях: назначенные председатели собраний мотивированы высказываться (индивидуальный уровень)

Были выявлены четыре барьера и примеры каждого барьера:

• Иерархия: врачи более высокого ранга ценились больше (организационный уровень)
• Недостаток знаний: неосведомленность об обсуждаемых случаях (уровень команды)
• Авторитарное лидерство: лидеры обесценивают идеи членов команды (уровень команды)
• Личность: доминирующие личности подавляют разговоры или чрезмерно застенчивые члены команды (индивидуальный уровень)

Независимое исследование, включающее систематический обзор исследований психологической безопасности в медицинских учреждениях по всему миру, выявило относительно больший набор факторов и барьеров, но имело несколько общих черт с упомянутым выше качественным исследованием. Некоторыми общими фасилитаторами были вовлеченность лидера и межличностные отношения / знакомство. Некоторыми общими барьерами были иерархия и недостаток знаний. Интересно, что препятствием, выявленным в исследовании систематического анализа, которое авторы описали как «менее широко известное в существующей литературе», была высокая (то есть неуправляемая) рабочая нагрузка, которая, возможно, связана с выгоранием или нехваткой персонала. Имеются некоторые свидетельства обратной корреляции между психологической безопасностью и выгоранием медсестры9.0233 6  и исследование членов команды отделения интенсивной терапии больницы показало, что напряжение на работе отрицательно связано с психологической безопасностью. Вмешательства, направленные на усиление фасилитаторов и устранение барьеров, скорее всего, приведут к успеху в создании психологически безопасной среды

Вмешательства, направленные на обеспечение психологической безопасности

Психологическая безопасность представляет собой многоуровневую конструкцию, поэтому представляется вероятным, что требуется соизмеримый многоуровневый интервенционный подход за успешное установление психологической безопасности. Несмотря на то, что факторы, способствующие и препятствующие психологической безопасности, были выявлены, до сих пор отсутствуют неполные рекомендации по конкретным вмешательствам, необходимым для создания психологически безопасной среды в различных медицинских учреждениях. В двух независимо опубликованных исследованиях, проведенных одной и той же исследовательской группой, в качестве основного средства разработки вмешательств использовались индивидуальные интервью с членами медицинского персонала больницы. Исследовательская группа исходила из того, что важнейшим компонентом разработки эффективных вмешательств по обеспечению психологической безопасности является разработка вмешательства на основе опыта отдельных членов медицинской бригады, который наиболее точно фиксируется в ходе индивидуальных интервью.

В первом исследовании были предложены три ключевых предложения по вмешательству. Первый заключался в том, чтобы выделить время во время групповых собраний для обсуждения личных проблем или опыта, для укрепления доверия и открытости, а не для обсуждения только рабочих вопросов, а также для того, чтобы выделить время для расстановки приоритетов обучения и содействия знакомству команды. Второе ключевое предложение заключалось в том, чтобы поощрять возможности для большего количества взаимодействий один на один за пределами команды, чтобы обеспечить безопасную среду для обсуждения сложных тем и способствовать знакомству один на один. Третье предложение заключалось в том, чтобы повысить осведомленность о том, что все члены команды играют ценные роли, и сосредоточиться на получении информации от членов команды, подверженных риску низкой психологической безопасности (например, младшие члены команды).

Во втором исследовании были установлены более подробные компоненты и описания вмешательства, которые все относятся к трем основным направлениям вмешательства: (1) построение доверительных отношений между членами команды, (2) решение сложных и/или деликатных вопросов и (3) обеспечение того, чтобы все члены команды чувствовали себя ценными. Кроме того, во втором исследовании компоненты вмешательства были сопоставлены с категориями психологической безопасности, независимо разработанными Эдмондсоном. ⁷  Интересно посмотреть, будут ли вмешательства, разработанные в этих исследованиях, успешно реализованы в будущем или станут основой для будущих вмешательств, которые успешно повысят психологическую безопасность.

Хант и его коллеги опубликовали комментарий, описывающий области действий и вмешательства, необходимые для обеспечения психологической безопасности в масштабах всей организации с акцентом на психиатрические организации. Общая цель состоит в том, чтобы привить психологическую безопасность на индивидуальном, командном и организационном уровне. Области действий описываются как имеющие три основных компонента для достижения конечных результатов психологически безопасной практики, которые включают безопасность пациентов, улучшение качества и благополучие. Кроме того, есть сквозные темы для того, что необходимо для достижения конечных результатов: (1) моделирование лидерства и поведения, (2) психологически безопасные организационные методы, (3) высказывание, обмен знаниями и принятие решений и 4 ) сотрудничество, совместное проектирование и совместное производство. Предлагаемые меры включают:

• Распространение сообщений организации и руководства с использованием различных подходов, включая, например, письма и личные мероприятия, для охвата всех сотрудников
• Создание организационного устава, который обеспечивает основу для поведенческих ожиданий и кодексов поведения
• Формирование комитета по этике, который будет открытым и доступным, сможет исследовать сложные вопросы и экспериментировать с новыми подходами к уходу за пациентами
• Проведение встреч-диалогов, предназначенных для решения вопросов, на которые часто нет ответов или ответов нет, для проведения открытой дискуссии по сложным темам
• Проведение раундов Шварца, которые представляют собой междисциплинарные встречи для обсуждения эмоциональных и социальных аспектов ухода, сосредоточенных на обмене опытом и сострадании
• Развитие вовлеченности персонала (например, проведение общих собраний) и создание исследовательских групп для обмена передовым опытом
• Формирование советов с участием пациентов, которые объединяют медицинский персонал всех уровней с пациентами для максимального вовлечения пациентов и выбора

• Проведение мастер-классов для развития навыков и внедрения этих навыков на практике
• Предлагает симуляционные и ролевые упражнения для изучения сложных сценариев в безопасных условиях
• Распространение видеопрезентаций и тематических исследований, чтобы предоставить командам время для самоанализа и рассмотрения сложных повседневных событий

Несмотря на то, что эти вмешательства и окружающая их структура для обеспечения психологической безопасности были разработаны с учетом потребностей психиатрических организаций, большая часть концептуальной основы и многие вмешательства применимы к другим медицинским учреждениям.

Измерение психологической безопасности

Исследование, в котором изучалось большое количество ранее опубликованных документов по психологической безопасности, выявило большую степень неоднородности оценок присутствия или уровня психологической безопасности. Опросы на уровне команд являются наиболее распространенной формой оценки психологической безопасности, но в литературе также сообщается о модифицированных опросах на индивидуальном и организационном уровнях. Описана адаптация существующих мер для оценки психологической безопасности, а в одном исследовании сообщалось о разработке наблюдательной меры 9.0233 8  в дополнение к более типичным методам оценки, основанным на опросах. Создание и проверка инструмента оценки потребуется для систематической проверки и подтверждения вмешательств, которые успешно способствуют психологической безопасности.

Потенциальные негативные последствия в психологически безопасной среде

Общепризнанно, что высокий уровень психологической безопасности желателен в медицинских учреждениях из-за сопутствующих положительных эффектов (например, повышение безопасности пациентов). Поэтому несколько нелогично думать, что негативные последствия могут быть связаны с высокой психологической безопасностью. Однако исследователи, которые провели качественное исследование с участием 30 членов команды отделения интенсивной терапии, сообщили о нескольких потенциальных негативных последствиях среды с высоким уровнем психологической безопасности. Были определены три ключевые темы: (1) влияние на пропускную способность, (2) контекст и (3) мотивация высказываться. Что касается первой темы, влияния на пропускную способность, лицо, принимающее клиническое решение, может быть перегружено или отвлечено объемом информации, поступающей от других членов команды, что приводит к менее верным клиническим решениям. Что касается второй темы, контекста, «более плоская иерархия» может позволить озвучить несколько клинических мнений, что увеличивает риск путаницы среди членов команды в отношении клинического плана. Что касается третьей темы, мотивации высказываться, член команды может быть мотивирован не безопасностью пациента, чтобы высказать продуктивное мнение, а скорее может быть мотивирован критиковать другого члена команды и может чувствовать себя в безопасности, высказывая непродуктивную критику, не опасаясь личных последствий. Если такое явление все же произойдет, то задача будет состоять в том, чтобы предотвратить негативные последствия, не оказывая негативного влияния на психологически безопасную среду и уменьшая положительное влияние этой среды.

Будущие направления исследований психологической безопасности в здравоохранении

Психологически безопасная среда для медицинских бригад желательна для оптимальной работы команды, благополучия ее членов и благоприятных результатов в плане безопасности пациентов. Существует двунаправленная связь между психологической безопасностью и культурой безопасности, когда одно способствует другому. ⁹  В настоящее время существует по крайней мере три основные области в области психологической безопасности, требующие дальнейшего внимания:

• Во-первых, необходимы дополнительные знания о конкретных вмешательствах, которые наиболее эффективно способствуют психологической безопасности, и о том, требуются ли разные вмешательства для разных медицинских учреждений.
• Во-вторых, необходимо установить стандартизированные меры психологической безопасности, которые можно было бы применять в различных организациях и медицинских учреждениях для точной и последовательной оценки уровня психологической безопасности и систематической оценки эффективности вмешательств.
• В-третьих, есть данные о том, что помимо положительного влияния высокой психологической безопасности возможны и отрицательные последствия. Если есть негативные последствия высокой психологической безопасности, то требуется лучшее понимание, чтобы максимизировать положительные влияния и минимизировать негативные последствия.

Mary Beth Kingston, PhD, RN, FAAN
Старший медсестра
Advocate Aurora Health
Milwaukee, WI

Paul Dowell, PharmD, PhD
Senior Researcher
American Institutes for Research
Columbia, MD

Sarah E. Mossburg, RN, PhD
Researcher
American Institutes for Research
Crystal City, VA

An Ита Маккенчери, MPH, PMP
Исследователь
Американские исследовательские институты
Washington, DC

Kate R. Hough, MA
Editor
Американские исследовательские институты
Columbia, MD

Ссылки

---

1. Грейли К.Е., Мюррей Э., Ридер Т. и др. Наличие и потенциальное влияние психологической безопасности в медицинских учреждениях: синтез доказательств. BMC Health Serv Res. 2021;21(1):773. дои: 10.1186/s12913-021-06740-6
2. Эдмондсон А. Психологическая безопасность и обучающее поведение в рабочих коллективах. Административный научный квартал. 1999;44(2):350-383. дои: 10.2307/2666999
3. Создание психологической безопасности в коллективе: раздаточный материал. Агентство медицинских исследований и качества. Октябрь 2018 г. Последняя проверка — ноябрь 2018 г. https://www.ahrq.gov/evidencenow/tools/psychological-safety.html
4. Переутомление на работе определяется как мнение членов команды о том, что дневная рабочая нагрузка негативно повлияла на их производительность в этот день. Диабес М.А., Эрвин Дж.Н., Дэвис Б. С. и соавт. Психологическая безопасность в бригадах реанимационного отделения. Энн Ам Торак Соц. 2021;18(6):1027-1033. doi: 10.1513/AnnalsATS.202006-753OC
5. В 2019 году AHRQ выпустила новую версию SOPS ^® Hospital Survey 2.0. Первоначальный опрос — версия 1.0 — все еще доступен; однако рекомендуется использовать версию 2.0. https://www.ahrq.gov/sops/surveys/hospital/index.html
6. Ma Y, Фараз Н.А., Ахмед Ф. и др. Борьба с выгоранием медсестер во время COVID-19: роль лидера обслуживающего персонала и психологическая безопасность. J Nurs Manag. 2021;29:2383-2391. doi:10.1111/jonm.13414
7. Эдмондсон AC. Бесстрашная организация: создание психологической безопасности на рабочем месте для обучения, инноваций и роста. Джон Вили и сыновья, инк.; 2019. ISBN: 9781119477266.
.
8. О’Донован Р., Ван Дун Д., МакОлифф Э. Измерение психологической безопасности в медицинских бригадах: разработка наблюдательной меры в дополнение к методам опроса.