К какой фигуре речи относится выражение «Душа компании»?
Вопрос задан
Изменён 4 года 1 месяц назад
Просмотрен 847 раз
Поясните, пожалуйста. Муж утверждает, что это оксюморон, но я с ним не согласна.
- фигуры-речи
Это метафора — переносное значение слова, скрытое сравнение.
В прямом значении душа — внутренний мир человека, психические переживания как основа его жизни.
В переносном — главное лицо где-либо, организатор, вдохновитель, общий любимец в коллективе.
Душа компании — общий любимец компании, вдохновитель. Здесь скрытое сравнение: душа человека — основа жизни человека, а душа компании — основа жизни (существования, деятельности) компании (хоть компании друзей, хоть компании как предприятия).
Можно назвать и фразеологизмом на основе метафоры, потому что это выражение стало поговоркой, заменяет слово «любимец», или «вдохновитель», или «весельчак», смотря какой смысл вкладывается.
2
Эта фразеологизм. Душа компании — тот, кто развлекает, является центром компании, общества, заводила.
ОКСЮМОРОН (греч. — «острая глупость») — термин античной стилистики, обозначающий нарочитое сочетание противоречивых понятий. Пример: «Смотри, ей весело грустить/ Такой нарядно-обнаженной» (Ахматова). Частный случай О. образует фигура contradictio in adjecto, — соединение существительного с контрастным по смыслу прилагательным:
Муж перебарщивает. Душа компании — это заводила, магнит, настройщик настроения, а не придурок, от поступок которого люди восхищаются непредвиденностью.
2
Зарегистрируйтесь или войдите
Регистрация через Facebook
Регистрация через почту
Отправить без регистрации
Почта
Необходима, но никому не показывается
Отправить без регистрации
Почта
Необходима, но никому не показывается
Душа компании.
Что это такое и из чего она состоит. Обзорная статьяКакая музыка играет сейчас в вашей организации?
Это ключевой вопрос. Ответить на него — это понять, как люди действуют каждый день, почему, зачем и для чего идут на работу, что обсуждают в курилке, как строят коммуникации между собой, как проходят совещания? Атмосфера в компании — это как пластинка, поставленная на повтор. Достаточно прийти в компанию и понаблюдать за тем, что происходит внутри пару недель, чтобы довольно точно описать мелодию.
Здорово, когда вопрос про то, какая музыка играет в компании, постоянно возникает в голове основателей и топ-менеджеров. Дух или душок у нас? Где источники токсичности? Что не работает в нашем культурном коде? Где звучит фальшиво и как вместе играть в гармонии?
Мало лидеров компаний задумываются об этом регулярно и идут что-то исправлять, когда сделать это уже практически невозможно кроме как «трансформировать культуру», то есть ломать её об колено и перестраивать.
А можно ведь постоянно прислушиваться к звукам, которые доносятся из всех уголков офисов, и мягко корректировать, улучшать звучание. Не революция, а эволюция, в общем.
Миссия и ценности в нашей метафоре — это ноты
Как говорил Конфуций, чтобы балаган стал оркестром, каждому музыканту нужны ноты. Миссия — это эдакий лейтмотив, основная мелодия песни. Даже если она не сформулирована, то всё равно что-то играет на фоне. Ну, а ценности — это ритм, темп, настроение музыки. Правила игры на инструментах и их созвучие.
Какие ноты, такой и результат. Заложено в наш культурный код, что мы помогаем друг другу — будет атмосфера взаимопомощи. Заложена ориентация на клиента — супер, сотрудники будут фокусироваться на первоклассном сервисе. Но обычно две несыгранности происходят, они нам все знакомы. Первое: есть ценность, но только на бумажке. На самом деле, это не важно, но задекларировано. Ноты всем раздали, их все посмотрели, сказали, что «Музыкально, красиво» — убрали в ящик и продолжают играть, кто как привык и умеет.
Второе: наоборот, нет ценности даже формальной, а руководители и собственники требуют этого от команды. Дирижёр выходит и говорит: «Играйте». А музыканты в ответ: «Что играть? Нот нет!» А дирижёр кричит: «Вы что, идиоты? Музыку не знаете?» И музыканты опять начинают играть, кто как умеют. И умеют-то неплохо, но каждый играет сам по себе.
Основатели или владельцы — это композиторы
Хотят они того или нет, но их личность закладывает миссию организации и с этих людей считываются основные ценности через их каждодневные действия. Они как ходячие примеры того, что нам важно в бизнесе на самом деле.
Классный собственник 10 раз на дню будет возвращаться к миссии и ценностям в каждом разговоре с командой и действовать в соответствии с ними, чтобы пропитывать культуру компании тем, что ему важно и поможет людям. И будет вознаграждать тех, кто тоже так действует. Но часто всё иначе — требуем того, что сами не делаем. Хотим, чтобы встречи начинались вовремя, а сами опаздываем.
Ну, как тогда ценность «Ответственность» будет работать, если главный человек в компании её не ценит? Каждое ваше слово будет умножаться на десять и команда будет копировать поведение.
Поэтому хороший собственник всё время работает на воспроизводство ДНК — той структуры поведения, тех целеустремлений, которые хочет заложить в культуру.
СЕО и топ-команда — это дирижёры
Да, они могут быть и композиторами и тоже участвовать в формировании миссии и ценностей. И с них спрос на соответствие культурному коду такой же как и к собственникам, а может и больше, потому что они каждый день внутри бизнеса. Но их основная работа связана с управлением людьми, контролем и мотивацией коллектива. Они, можно сказать, дирижёры, благодаря которым их оркестры синхронизированы и играют вместе что-то красивое и мелодичное.
Классного руководителя как будто нет, но при этом ты ощущаешь его поддержку. Он договаривается о результатах, даёт тебе права и ответственность за то, чтобы ты к этим результатам пришёл с ним вместе, всегда готов помочь и прибежать на помощь, справиться со сложностями, мотивировать на пути.
С ним у музыкантов просыпается уверенность в себе и они четко играют как по нотам, а где-то импровизируют, и результат получается даже лучше запланированного.
Другие руководители не дают играть. Вспомните фильм «Одержимость» — помните, как там дирижёр всех держал в страхе, перебивал и останавливал, чуть что не так, на его субъективный взгляд? Он всё контролировал. И считал, что ему виднее, он всё знает. Вот такие контролёры и эксперты будут дирижировать коллективом так, что все выгорят и уйдут в другую компанию или просто будут отыгрывать свои роли, без усилий. При этом помните, что он в фильме ни разу не взял инструмент в свои руки? Забавно, да? Где тот самый личный пример, о котором мы так любим говорить в историях про лидерство?
Команда — это оркестр
Как там в басне Крылова про квартет — и ноты есть у нас, и инструменты есть… Это люди, которые претворяют в жизнь деятельность компании и от того, оркестр они или балаган, зависит всё.
Есть команды, где все разные, много инструментов и личностей, но им классно вместе, у них работающие ноты, офигенные композиторы и дирижеры, с которыми хочется сбацать невиданный доселе шедевр.
А есть коллективы, где всё время распри, музыкантов подбирают одинаковых, дирижёры знают как лучше, а композиторов и вовсе не видно вокруг.
А клиенты — это зрители
Которые слушают игру оркестра. И либо платят за это, либо идут в другой концертный зал, к другим исполнителям. Одни композиторы и дирижёры сфокусированы на то, чтобы каждый день понимать потребности слушателей и создавать такие оркестры и концерты, которые будут им актуальны.
Другие зациклены на себе, или конфликтах внутри, или думают, что всё уже знают о том, кто в реальности платит им деньги. И теряют аудиторию, которая с легкостью выбирает другую музыкальную постановку.
Кто-то делает фанатов, последователей брэнда из своих зрителей. А кто-то воспринимает их как глупую толпу, с которой нужно скосить бабки.
Мораль сей басни такова
В какой картинке мира вы хотите жить, друзья? Где дух или душок? В каком мире мы хотим существовать: где все компании создают что-то большое (а, может и маленькое!) и полезное для мира и каждого человека на земле (и клиента, и команды, и общества) или там, где компании выжимают последние соки из всех вокруг? Мы сами каждый день выбираем, какая мелодия будет звучать в стенах наших компаний.
Значение — это душа вашей компании
Мы уже знаем, что управление брендом — это в значительной степени управление смыслом. Но если мы хотим внести какие-либо долгосрочные изменения в то, как бренды управляются сегодня и какую ценность они создают, нам нужно поднять разговор на ступеньку выше, привлечь топ-менеджеров вместе с маркетологами и взглянуть на организационную матрицу.
Чтобы бренды создавали и сохраняли свое значение и вызывали доверие, корпорации должны проверять, как они настраивают свои собственные процессы, как они ведут себя в мире и как они ведут бизнес. Если корпоративное руководство продолжит отдавать предпочтение краткосрочной прибыли долгосрочному созданию ценности, имиджу вместо реального поведения и показателям эффективности, а не внушению доверия и внедрению универсальных ценностей, способ управления брендами сильно не изменится.
Чтобы добиться реальных изменений, нам нужно подняться выше по иерархии и объяснить, как смысл затрагивает и влияет на бизнес, а не только на бренды.
Потому что без бизнес-компонента все, что мы делаем, — это притворяемся.
Истинная ценность смысла в бизнесе
Помимо брендинга, более широкая идея поиска смысла в компаниях и организациях заключается в том, что наша повседневная маркетинговая деятельность должна не просто выполняться, она должна вдохновлять. Они должны стремиться к четкому направлению, заключающему в себе более высокую ценность, чем просто получение прибыли. Это то, что всегда знали великие основатели традиционных традиционных брендов: создание продуктов и услуг должно быть расширением того лучшего, что мы можем предложить этому миру.
Будь то видение великого чехословацкого провидца Томаша Бати, который хотел «обуть весь мир», или англичанина Джона Кэдбери, который сделал свой первый шоколадный батончик Dairy Milk с более высоким содержанием молока, чем кто-либо до него, эти ранние успехи рассказы были отмечены неподдельным интересом, заботой, страстью и изобретательностью. Эти бренды были основаны сильными личностями, которые любили свое дело и хотели делать лучше для других людей.
Важны не вещи, а эти глубоко укоренившиеся ценности, которые мы оставляем здесь для следующих поколений. Вещи бессмысленны, важны идеи и ценности, стоящие за ними. Это была изначальная идея капитализма. Нам всем было бы полезно вернуться к ней сегодня, чтобы еще раз расставить приоритеты.
Смысл — это внутренняя ценность самого бизнеса, которая должна быть видна во всем, что мы делаем. Наша деятельность должна что-то значить, потому что именно благодаря смыслу компании и бренды приобретают и увеличивают свою ценность. Это означает, что люди потребляют бренды, а не только бренды — для нас важно то, что они представляют. Важно то, как они соединяются с тканью наших собственных человеческих ценностей, мышления и поведения, как они укрепляют нашу идентичность. Сами по себе бренды не важны и не ценны; именно культурный контекст, в который они встроены, делает их ценными.
Пришло время начать управлять брендами именно так — как символическими объектами и маркерами общей социальной ценности и культурного капитала.
На самом существенном уровне бренды — это артефакты культуры. И при правильном управлении бренды могут стать мощной социальной валютой и средством передачи культурной ценности.
Смысл делает организации более согласованными, сплоченными и полезными
Смысл должен присутствовать в ядре организаций, чтобы сделать их ценными изнутри. Будь то оптимизация процессов компании или организационной структуры, создание новых продуктов и услуг с помощью инноваций и маркетинговой деятельности, оптимизация ДНК бренда, миссии, видения и ценностей, внутренней культуры, продаж или согласование клиентского опыта через различные точки соприкосновения — все эти корпоративные функции должны иметь одну единую знаменатель: смысл. Вот что означает бренд и что он означает в более широкой схеме культурной сложности нашего современного мира.
Назовем на минутку значение «душа компании». Единственной задачей директора по маркетингу, директора по культуре, главного операционного директора или любого другого руководителя высшего звена, отвечающего за процессы и предоставление ценности, должно быть улавливание и воплощение этого значения через конкретную горизонталь основных возможностей, которыми они управляют в компании.
Что означает эта душа с точки зрения наших операций? Как это отражается на нашем подходе к продажам и маркетингу? Как это информирует о том, какие процессы наша компания применяет на практике? Как это значение передается нашим клиентам через продукт, услугу и опыт, которые мы создаем для них? И как это связано с отношениями с нашими сотрудниками и с культурой нашей компании? Это вопросы, которые топ-менеджеры должны задавать себе ежедневно, а не одержимость технологиями, управлением данными, краткосрочной прибылью и показателями производительности. Сначала нужно создать ценность, затем ею можно управлять. Реверс-инжиниринг создания ценности из управления — это путь, который никуда не ведет.
Когда смысл напрямую влияет на поведение компании в реальном мире на каждом этапе пути, результатом становится не разрозненная культура и не фрагментация, когда ценность разделяется на части; это единство характера и цели. Это, в свою очередь, порождает более высокий уровень доверия к бренду, который, кажется, так сильно разрушается или снижается в нынешнюю эпоху постфактуализма и постправды.
Прямая ответственность и поведение, основанное на аутентичных ценностях, могут вернуть организации целостность и, следовательно, доверие к бренду.
Имея единый символический знаменатель, лежащий в основе всех корпоративных функций, компания будет использовать все свои основные процессы и возможности, чтобы воплотить это значение в жизнь — будь то через маркетинг, как структурированы корпоративные процессы, как выглядит культура сотрудников и каковы клиенты заботиться и ценить в компании. Для всех основных возможностей это неизбежно будет означать нечто иное, но в результате такой целостный подход к управлению компанией приведет к большей согласованности, единству и сотрудничеству между отделами и горизонтальными подразделениями.
Такое «символическое выравнивание», несомненно, приведет к тому, что внутренняя культура компании будет отражать внешнюю культуру (культурный контекст внешнего мира), что затем эффективно объединит две культуры в одну. Такой захватывающий акт культурного единства имеет первостепенное значение для любой компании сегодня, поскольку эволюция нашего общества движется от разделения обратно к единству.
Больше всего сегодня организациям необходимо изменить свою внутреннюю динамику «стремления к разделению» на «принятие единства» и посмотреть на ценность, которую они создают, с человеческой точки зрения. Этот столь необходимый момент самоанализа и ясности поможет им вырваться из ловушки своих повседневных операций, процессов и ключевых показателей эффективности.
Лидеры бизнеса и брендов должны рассматривать всю организацию как живую дышащую экосистему создания ценности, а не как машину, где все винтики — люди — должны находиться в нужном месте, контролироваться и соизмеряться друг с другом для компании эффективно работать на оптимальной скорости.
Машинное мышление — главный враг создания смысла и долгосрочного роста бренда и бизнеса просто потому, что оно измеряет неправильные вещи. Как говорит Рори Сазерленд, вице-председатель Ogilvy Group UK: «Значение находится в обратной пропорции к простоте измерения. Это трудно сделать и трудно измерить просто потому, что это не тривиально, это важно».
Вещи, которые стоят того, даются нелегко, и обычно их не бывает много. Требуется время, чтобы хорошие вещи проявились, но когда мы добираемся до них, это стоит времени, усилий и инвестиций, которые мы вложили в их взращивание.
Переосмысление бизнес-организаций для 21 ст Век
Итак, какова главная причина, по которой мы должны использовать смысл в бизнесе, помимо брендинга? Реальное влияние смысла на бизнес заключается не только в полном выравнивании ценности между внутренним и внешним слоями вашей компании. Его реальное влияние связано с тем, как мы концептуализируем организации: что они должны делать и как они организуют себя, чтобы максимизировать ценность жизни людей.
По сути, мы делаем большой круг и возвращаемся к истокам – к тому, что мы знали 100 лет назад, когда основателями великих мировых брендов были просто молодые мужчины и женщины с видением и большими идеями.
Чтобы использовать весь потенциал смысла в бизнесе, нам необходимо переосмыслить то, как современные компании организованы и структурированы, как они создают ценность и, самое главное, как они ведут себя — по отношению к своим сотрудникам, своим клиентам и какой след они оставляют в большая схема внешнего мира.
Бренды и компании оказывают прямое влияние на общество, поэтому важно, чтобы их лидеры понимали, какой набор ценностей они хотят привнести в человечество.
Смысл — это не кратчайший путь от внутреннего чувства пустоты, корпоративного лицемерия и отсутствия видения. Это не просто надстройка, которую компании могут наклеить на свои бренды, чтобы искупить плохое сознание, это гораздо более важная составляющая. Истинный смысл проистекает из реальности – из наследия, силы веры и убеждений, морального компаса, видения и честности. Он не может добавить то, чего нет. Скорее, это увеличительное стекло того, что вы делаете и не хотите видеть.
Я искренне надеюсь, что смысл не станет модным словечком и не станет тривиальным. Потому что, когда что-то становится трендом, его смысл очень быстро опустошается. Рынок очень быстро прыгает на все новое, и когда срок жизни тренда исчерпан, он отбрасывается и перестает быть крутым. И затем мы снова переходим к следующему блестящему предмету.
Значение не входит в число этих вещей – его достоверность и ценность лежат в основе внутренней сущности вещей, а также нашего восприятия и обмена ценностями. Это присуще. Смысл жизни в смысле: так мы действуем, как создаем ценности, делимся идеями и ориентируемся в окружающем нас мире. В первую очередь посредством значения мы структурируем наши мысли, создаем истории, строим свою идентичность, относимся друг к другу и к самим себе.
В мире, лишенном смысла, мы больше не можем создавать ничего ценного — именно эта идея сделает бренды и предприятия устаревшими.
Автор: Dr. Martina Olbertova, основатель и исполнительный директор Meaning.Global, для Branding Strategy Insider.
The Blake Project может помочь: Пожалуйста, напишите нам, чтобы узнать больше о нашей цели, миссии, видении и ценностях, а также о семинарах по культуре бренда.
Branding Strategy Insider — это услуга The Blake Project: стратегическое консультирование по бренду, специализирующееся на исследованиях бренда, стратегии бренда, развитии бренда и обучении бренду
БЕСПЛАТНЫЕ публикации и ресурсы для маркетологов
Пост Просмотров: 1110
Восстановление Души Бизнеса
D АТА без души вредна.
Наука, математика и данные не освобождают нас от мышления. Вместо этого они требуют, чтобы мы научились мыслить более критически и сочетали это с нашей человечностью, чтобы приходить к более взвешенным выводам. История, которую мы создаем с помощью данных, имеет решающее значение.
Ришад Тобакковала — директор по развитию Publicis Group, глобальной рекламной и коммуникационной компании. Он говорит, что в потоке данных мы рискуем потерять что-то более ценное: то, что является человеческим.
Ришад пишет в «Восстановление души бизнеса: оставаться человеком в эпоху данных », что у нас может быть слишком много математики и слишком мало смысла. «Успешные люди и фирмы никогда не могут забыть важность людей, их эмоций, культуры организации и того, что не может быть измерено. Успешные люди и компании объединяют историю и электронную таблицу и таким образом восстанавливают дух бизнеса». Это баланс.
6-й подход
Улучшение извлечения смысла и точных выводов из данных благодаря реализации того, что Ришад называет подходом 6-I .
Интерпретация Данные
Не все данные одинаковы. «Разрабатывайте гипотезы, ищите закономерности, ищите выбросы, создавайте альтернативные сценарии для объяснения получаемой информации. Через интерпретацию вы можете обогатить данные смыслом; вы можете определить историю, которую он рассказывает».
Задействовать Разные люди
«Расширьте группу, которая исследует данные. Когда вы привлекаете людей с различными навыками и точками зрения, вы, вероятно, получите более богатую интерпретацию».
Связь с более крупными тенденциями и событиями
Как данные соотносятся с тем, что вы делаете, с новой тенденцией или запуском продукта конкурента? «Установление этих типов связей помогает вам сделать данные еще на один шаг, определяя, будут ли они иметь краткосрочное или долгосрочное влияние, предполагают ли они конец тренда или начало нового». Дайте контекст.
Imagine и Inspire Solutions
Какие возможности открывают данные? «Вместо того, чтобы позволять данным ограничивать варианты и действия, исследуйте решения, которые они могут вдохновить.
Итерация
«Данные могут порождать новые и лучшие данные. Есть ли тест, который вы могли бы провести на основе собранной вами информации, чтобы получить более важные факты и цифры?» Задайте новые вопросы о данных.
Исследовать Опыт людей
«В данной организации у вас есть сотни или тысячи людей с важными данными, потому что в прошлом — будь то в вашей организации или у предыдущего работодателя — они испытали что-то применимое к текущей информации». Иногда новые данные — это просто старая история в новом контексте.
Семь ключей к тому, чтобы оставаться человеком
Каждый из этих разделов полон практик, которые помогут интегрировать их в наши организации и сделать их более человечными.
Разговор о неудобных (жестких) истинах
Три самых ценных актива в общении — это следующие четырех-, пяти- и шестибуквенные слова: данные, доверие и намерение.
«Есть ли у вас достоверные данные, подтверждающие вашу точку зрения? Вы можете быть или вам доверяют? Каковы ваши намерения? – т. е. почему вы говорите то, что говорите? Организации должны поощрять доверенных, благонамеренных, хорошо информированных людей проявлять такую откровенность, независимо от их должностей?
Примите во внимание тот факт, что перемены — отстой
Люди по-разному видят перемены и по-разному реагируют на них. «Люди не будут поддерживать и продолжать изменения, если они не поймут, как они и их навыки подходят. Сотрудники должны видеть, как стратегия изменений помогает им расти, а не только организации». Когда мы руководствуемся данными, мы видим вещи в абсолютах. Люди более нюансированы, чем это.
Дайте волю творчеству, вставив поэзию в PowerPoint
Электронная таблица «не является четким окном для просмотра настоящего или будущего. По сути, это ретроспективное устройство, которое заточает мышление в своих клетках. Во многих организациях регулярно рождаются новаторские, потенциально революционные идеи.
К сожалению, левополушарная среда этих организаций часто лишает эти идеи кислорода, и они не выживают».
Внедрите искусство в свою организацию. «Креативность — это то, как мы управляем собственными изменениями».
Признайте, что таланты не работают на компании, а компании работают на таланты
Данные, как правило, благоприятствуют организации, а не сотруднику. «Работа на таланты превращается в три действия по развитию: помощь людям в создании их ниши, голоса и истории».
Ниша : В мире подключений существует премия за опыт. Эксперты, как правило, более продуктивны и склонны разрабатывать лучшие решения.
Голос : Ниша фокусируется на продукте, а голос фокусируется на процессе. Если ниша — это факт, то голос — это чувство, и и то, и другое имеет решающее значение для создания личного бренда.
История : В то время как ниша — это то, в чем кто-то хорош, а голос — это то, что делает кого-то особенным, история дает кому-то причину вести себя.
Разнообразие и углубление использования времени
Было бы ошибкой распределять и измерять время только экономическими или числовыми способами. Качество того, как люди проводят свое время, так же важно, как и количество того, что они производят за это время. Чтобы получить максимальную отдачу от времени, организации должны санкционировать делать меньше и открывать пространство для ничегонеделания.
Запланировать больше встреч
Слишком часто встречи касаются электронных таблиц. «Принято считать, что сводить встречи к минимуму и ходить только на те, которые приносят вам пользу, — неправильно. Больше встреч создает больше возможностей для продуктивных отношений». Ришад, пять типов встреч, которые должны быть содержательными и ориентированными на отношения.
Обновите свою умственную операционную систему
Организации должны уделять первостепенное внимание умственному самосовершенствованию.
«Предоставьте им средства и поощрение к постоянному обучению — или, скорее, к обучению и разучению».
Ришад сделал важное замечание о балансе. Когда существует баланс между электронной таблицей и историей, люди более склонны формировать собственное мнение и проявлять творческий подход.
Во-первых, необходимо сбалансировать цели и средства. Если цель состоит в том, чтобы любой ценой достичь численной цели, баланс отсутствует; люди будут игнорировать правила и даже законы для достижения целей. Вторая форма баланса — это признание того, что люди обладают разными навыками, и компания не должна навязывать им последовательность и соответствие.
Восстановление души бизнеса — очень нужная книга. В мире, наводненном легкодоступными данными, мы никогда не должны забывать эту историю. Именно история делает данные такими ценными. Это будет задачей будущего. Данные — это товар. История отличается. Ришад пишет:
Моя цель не в том, чтобы превзойти алгоритмы — они, очевидно, имеют решающее значение в эпоху цифровых технологий , — а в том, чтобы предположить, что если мы оставим сотрудников организаций наедине с собой (каламбур), они будут реагировать и предвзяты в своем мышлении.
