Какой может быть коллектив: Определения слов, поиск определений слов

Содержание

Дружный коллектив — залог успешной работы — Work.ua

Задача руководителя — создать сплоченный коллектив. Как это сделать?

Известно, что успех работы любого механизма зависит от гармоничного взаимодействия его элементов. Это касается и работы коллектива, который должен стать одной командой с единой целью, приоритетами и стремлениями.

Руководитель компании ставит перед собой задачу, на первый взгляд невыполнимую — создать сплоченный коллектив, который готов работать не только за денежное вознаграждение, но и ради общей идеи и успеха. Это задание нелегкое, поскольку даже сотрудники общей профессии имеют разные характеры, темпераменты, увлечения. Что же нужно предпринять руководителю, чтобы создать гармонию в офисе?

Самый легкий способ — пригласить в команду психолога. Но зачастую появление такого работника в офисе вызывает обратную реакцию — нежелание раскрыться и зажатость.

Второй способ — решить проблему самостоятельно.

Первый пункт в списке задач — обеспечение комфортных условий в офисе. Позаботьтесь о том, чтоб ваши коллеги имели на своем рабочем месте все, что необходимо для работы и временного отдыха.

Следующим заданием является систематические поощрения успехов сотрудников. Имеется в виду не только финансовое вознаграждение, но и благодарность.

Также необходимо время от времени проводить время с коллективом в неофициальной обстановке. Многие могут возразить, мол, и так много времени находимся в офисе. Но один поход на пикник с коллективом принесет больше позитивных эмоций, поможет узнать о скрытых талантах и увлечениях коллег, благотворно повлияет на сплоченность коллектива.

Также психологи советуют делиться с сотрудниками успехами и поражениями. Совместное переживание настроит на плодотворною работу ради достижения успеха.

Не бойтесь прислушиваться к коллегам, даже если они не являются специалистами в той или иной сфере. Зачастую свежие идеи поступают от работников, которые видят проблему под иным углом, то есть, не зная ее закономерностей и стандартных решений.

И самое главное — иметь искреннее желание быть не во главе коллектива, а его функционирующей частицей.


Источник: Телеграф



Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

О коллективе и не только…

Не ошибусь, если скажу, что в настоящее время 1/3 часть своей жизни мы проводим на работе, в коллективе. Это часть нашей жизни, да ещё какой!
Значимость коллективной жизни, коллективного труда, коллективного существования и сосуществования задолго до наших дней стали осознавать и в животном мире, и в обществе людей. Животные объединялись в стаи, стада, отары, табуны, косяки – так им легче было обеспечить себя питанием, обезопасить свою жизнь, устранять и преодолевать трудности в суровой борьбе за своё выживание.

Что же такое коллектив в человеческом общежитии?

– Коллектив – это среда, условие, средство и место формирования человека как личности. Человек шлифуется, совершенствуется нравственно, закаляется физически и духовно, набирает жизненный опыт именно в коллективе.

Коллектив – это великая сила, способная творить чудеса; и мы творили эти чудеса: силой коллективного разума учёных, конструкторов, инженеров мы первыми покорили космические, высоты, освоили морские глубины, оседлали могучие полноводные реки, проложили удивительной красоты мосты, построили современные города и сёла – совершили бесконечное множество грандиозных дел. У коллектива должна быть общая работа, общая забота, общие интересы, единая цель, к достижению которой должны быть направлены усилия всех и каждого.

Коллектив может быть однородным и разнородным; хорошим, слаженным, дружным, спаянным, где господствует принцип «один за всех, все за одного», и разобщённым, где каждый «тянет одеяло на себя».

Понимание необходимости коллективной жизни стало переходить от поколения к поколению, и в нашей жизни образовалось сообщество, называемое «джамаатом». Джамаат – это тоже коллектив, где людям легче противостоять общему врагу, преодолевать трудности, делить радости, выручать друг друга в беде. Во главе джамаата, как и в любом другом коллективе, должен быть лидер, облачённый властью, заслуживающий всеобщее уважение, чтобы в переломные моменты сообща могли продемонстрировать своё единство, сплочённость, моральную стойкость, заинтересованность в успехе общего дела.

Для создания и сохранения здоровой атмосферы в коллективе важнейшим принципом должно стать справедливое, уважительное отношение к личности, и оно должно постоянно формироваться и культивироваться. Умение прогнозировать внутриколлективные разногласия, желание видеть возникающие проблемы, искать и находить пути их бесконфликтного решения создают своеобразный имидж как самому учреждению, так и его руководителю.

В России после отмены существующей идеологии началось неконтролируемое народное творчество масс в духовной сфере. Образовавшийся вакуум в головах, сердцах и душах людей каждый старался заполнить тем во что горазд. Люди, продавая душу дьяволу, стали попадать в паучьи сети, искусно расставленные и расставляемые отморозками общества, не встречая не только никакого сопротивления, а наоборот, получая поддержку и одобрение со стороны властных структур: чем больше в народе невежества, тем легче им управлять.

Наши недруги как внутри страны, так и за рубежом разрушили среду, где происходило формирование личности, вытравили дух коллективизма: ликвидировали октябрятские звёздочки, свели на нет роль пионерских организаций, разрушили комсомол, развалили партию и внесли в нашу жизнь вирус индивидуализма и невежества, и он сейчас, какими бы громкими слова мы ни прикрывались, разъедает наше общество и по горизонтали, и по вертикали.

Поскольку я работаю учителем в школе, в моей статье, разумеется, речь пойдёт о педагогических коллективах. Работая в своей школе более полувека, знакомясь через средства массовой информации с положением дел в коллективах других школ, слушая информацию руководителей властных структур об образовательной системе в районе, республике и стране, у меня сложилось своё мнение о педагогических коллективах как о важнейшей движущей силе современного общества, в авангарде которой должно стоять молодое поколение граждан нашей страны.

Учительство – это наиболее сознательная часть нашего общества, перед которой стоит одна из сложнейших социальных задач – обучение и воспитание будущего нашей страны – подрастающего поколения. О значимости профессии учителя говорят следующие высказывания, которые в последнее время часто стали появляться на страницах периодической печати:«Школьные учителя обладают властью, о которой премьер-министры могут только мечтать» (Уинстон Черчилль, премьер-министр Англии). «Все победы обеспечивает учитель, и на поражение страны обрекает тоже учитель» (Отто фон Бисмарк, государственный деятель Германии). «Я родителям обязан жизнью, а учителю – правом на жизнь» (А. Маяковский). «Учитель! Даже через много лет зажжённый Вами не погаснет свет» (из дневника школьника).

Каждое из этих высказываний поднимает авторитет учителя в глазах общественности всё выше и выше, если не так, то это доказательство того, что больно само общество.

Если выпускник образовательного учреждения, выбирая профессию, приступая к работе, не отдаёт себе отчёта о значимости приведённых высказываний, то остаётся выразить соболезнование родителям, что их ребёнок попал в руки такого «учителя».

Отправляя ребёнка в школу, в Древнем Египте отец давал наставление сыну: «Почитай учителя, как Бога!» Каким должен быть учитель, чтобы получить такую оценку! И каким должен быть родитель, дающий такое наставление ребёнку!

Проработать в школе треть жизни и не знать, каким должен быть учитель – это отсутствие уважения как к своей профессии, так и к самому себе. Ранее в своей статье «Покидая этот мир…» у меня был и такой вопрос: «Чем был для тебя коллектив? Смог ли ты раствориться в заботах, целях и задачах этого коллектива или оставался в нём инородным телом, как бельмо на глазу, как злокачественная опухоль, которую нужно удалить оперативным путём?»

Умение жить и работать в коллективе – это искусство, которым, к сожалению, многим не под силу овладеть, это результат обострённого чувства ответственности перед окружающими, перед совестью в интересах общего дела. Хороший коллектив – это источник здоровья, радость творческого труда, хорошие результаты в работе, море приятных эмоций; это положительный пример для окружающих, а в нашем случае – для подрастающего поколения. Разлаженный коллектив (если его можно назвать коллективом) – это потрёпанные нервы, унылое настроение, низкие результаты труда, желание быстрее избавиться от гнетущей тебя атмосферы, выйти и подышать свежим воздухом и больше туда не возвращаться…, искать утешения в себе. Где нет дружного учительского коллектива, там нет и не будет дружного ученического коллектива. В каждой школе есть учителя в полном смысле этого слова и есть люди, работающие учителями.

Проработать треть жизни в школе и не задуматься, что такое коллектив и не задаться вопросом, как он вписывается в этот коллектив – это беспечность и заблуждение в определении своего места в профессиональной деятельности. Работать с детьми и жить в коллективе, не овладев правилами этики – это бескультурье, это отсутствие элементарной требовательности к себе. Опускаться в своём поведении до уровня уличного невежды, неумение и нежелание следить за собой в соответствии с занимаемой должностью – это уже несоответствие занимаемой должности.

Почему мы, говоря: «Я столько-то лет проработал в школе», не задаёмся вопросами: что я накопил за эти годы, научился ли понимать детей и общаться с ними, сумел ли я ужиться в коллективе, уважал ли коллектив и получал ли взаимное уважение, старался ли корректировать своё поведение, свои поступки сообразно с требованиями устава общеобразовательного учреждения? Не надо забывать, что, демонстрируя свою браваду в коллективе, мы одновременно демонстрируем и наш низкий уровень воспитанности, незнанье этических норм поведения учителя, наше бескультурье.

Хотелось бы несколько слов сказать об атмосфере в коллективе. Неосторожно сказанное слово надолго выводит человека из нормальной жизненной колеи, из душевного равновесия. В народе говорят: «Язык мой – враг мой». А один мудрец сказал: «Нет на свете ничего, которое заслуживало бы более длительного тюремного заключения, чем язык». С годами человек нуждается во внимании к себе, в душевном тепле, в работе в спокойной, уютной обстановке. Цель его жизни – это отдача окружающим положительных эмоций, жизненного и профессионального опыта, это наставничество во имя разумного, вечного и доброго. Учитель не должен уставать от работы с детьми, он может устать от недоброжелательной атмосферы в коллективе.

Мне часто приходят в голову слова Николая Островского из романа «Как закалялась сталь», которые могли бы быть руководством к действию в любом коллективе. Хочу процитировать их наполовину, в остальную часть внести своё творческое понимание нашего с вами призванья, цели нашей жизни: «Самое дорогое у человека – это жизнь. Она даётся ему только один раз, и прожить её надо так, чтобы не было мучительно больно за бесцельно прожитые годы, чтобы не жёг позор за подленькое мелочное, чтобы ты, умирая, мог сказать…», что правильно израсходовал отпущенный тебе отрезок времени из вечного и безграничного на добрые дела, на создание гармонии в человеческом общежитии в пёстром хаосе быстротекущей жизни. К большому нашему сожалению, мы очень часто становимся свидетелями обратного процесса – чем выше поднимается планка материальной стороны жизни людей, тем ниже опускается планка их духовно-нравственной составляющей.

Если мы, работая совместно, не соответствуем тем определениям о коллективе, которые приведены выше, то это уже не коллектив, а сборище разношёрстных людей. В каждом коллективе должен быть здоровый во всех отношениях костяк, на который бы равнялись остальные его члены и опирался бы руководитель учреждения. Только так можно создать и сохранить настоящий коллектив, где господствовала быатмосфера добра, взаимного уважения, корректности, целеустремлённости, гармонии в межличностных отношениях.

Напоследок хотелось бы обратить внимание на следующее. Рядом с нашими сёлами находятся места нашего последнего пристанища, где уже покоятся наши предки, близкие и родные нам люди. Рано или поздно и мы все окажемся там. Не надо забывать об этом ни в дни буйного веселья, ни в дни скорби и печали. И вот то, что наши предки оставили нам в наследство, мы и передадим нашим потомкам: кто – правду, мир, дружбу, кто – ложь, клевету и вражду. А так хотелось бы, чтобы мы оставили после себя добрые воспоминания, душевное тепло, честное и чистое имя, имя порядочного Человека с большой буквы, учителя по призванью, знающего цену совести, и чтоб всё это, как эстафета, перешло к последующим поколениям и стало бы доброй традицией для создания и сохранения гармонии в человеческом общежитии. А это возможно только в спаянном, слаженном, высоконравственном коллективе, где приоритетными являются честность, справедливость, прозрачность помыслов, доброжелательность, взаимопонимание, единая целеустремлённость – чистая человечность.

Harvard Business Review Россия

Чтобы преуспеть в глобальной экономике, все больше компаний открывают подразделения по всему миру и снимают сливки на рынке труда. Глобальные компании умело пользуются национальной разнородностью своего персонала, объединяя в одно целое представителей разных культур, с разным профессиональным опытом, с разными представлениями о стратегических и организационных проблемах.

Но руководителям интернациональных коллективов приходится туго. Создать жизнеспособную команду трудно даже из соотечественников — и даже когда все находятся в одном офисе. А уж если приходится работать с людьми из разных стран, если у них разная профессиональная подготовка и находятся они за тридевять земель друг от друга, — тем более: обмен информацией разлаживается, все чаще происходят недоразумения, сотрудничество уступает место взаимному недоверию.

Как предупредить такой сценарий — это я изучаю более 15 лет. Я провел десятки исследований, обсудил с множеством руководителей недоразумения, которые то и дело возникали в их трудовых коллективах и порой дорого ­обходились их компаниям. Но я знаю и команды, создавшие замечательные — и высоко оцененные потребителями — инновации, на которых компании заработали миллионы долларов.

Глобальные коллективы двух типов — работающие и не работающие — различаются близостью между людьми, то есть степенью их эмоциональной связи друг с другом. Если все работают рядом, дистанция между сотрудниками коротка и они общаются тесно. Даже если у них разная профессиональная квалификация, они будут взаимодействовать официально и неофициально, согласовывать свою работу и выстраивать доверительные отношения. У них формируется одинаковое представление о приемлемом поведении, возникает ощущение, что они находятся среди «своих», близких по духу, а это — залог продуктивной работы команды. Если же сотрудники компании работают в разных городах или странах, то им труднее общаться и кооперироваться друг с другом, они разобщены и не могут полноценно взаимодействовать. Значит, первая управленческая задача руководителя глобальной компании — сокращать разобщенность людей.

Чтобы упростить эту задачу, я разработал и протестировал систему измерения разобщенности и ее сокращения. Факторами разоб­щенности в коллективе могут быть — вместе или по отдельности — структура, рабочие процессы, язык, культурная идентичность и технологии (по-английски она называется SPLIT, по первым буквам пяти элементов: Structure, Process, Language, Identity и Technology). Ниже я объясняю, почему все они могут спровоцировать проблемы в коллективе и как эти проблемы устранять — или вообще не допускать их ­возникновения.

Структура и значимость

Структурные факторы, препятствующие сплоченности людей в глобальных компаниях, — это местоположение и количество офисов, а также численность персонала в каждом из них.

Главная проблема тут — разные представления о значимости тех или иных подразделений. Если, скажем, львиная доля сотрудников работает в Германии и всего два-три человека — в США или Южной Африке, то может сложиться впечатление, будто немецкий офис — главный, а остальные — второстепенные. Это плохо для общей атмосферы в компании. Те, кто в большинстве, недолюбливают тех, кто в меньшинстве, подозревая их в стремлении жить за счет большинства. Меньшинству же начинает казаться, что большинство лишает их права голоса и отводит им роль статистов.

Ситуация усугубляется, если глава организации работает в самом многочисленном офисе или в расположенном ближе всего к штаб-квартире: сотрудники этого же офиса часто игнорируют потребности и вклад коллег из других мест. Так бывает, даже если все работают в одной стране. Допустим, пять сотрудников из Пекина «дружат против» двух коллег из Шанхая.

Если в глобальной компании появляются «главные» и «второстепенные» офисы, коллектив разбивается на «своих» и «чужих». Так было в глобальном подразделении маркетинга транснациональной фармацевтической компании со штаб-квартирой в США. Группа, отвечавшая за стратегию для обеих Америк, и ее руководитель работали в штаб-квартире в Бостоне. Несколько сотрудников лондонского офиса и единственный специалист в Москве занимались европейскими рынками, еще три человека, курсировавшие между Сингапуром и Токио, — рынками Азии. То, как каждая группа видела свое положение в компании, описано во врезке «Сколько людей, столько мнений».

Чтобы коллектив работал как единое целое, руководитель должен довести до сведения каждого три ключевых момента.

Кто мы. Команда — это одно целое, даже если она состоит из разных «элементов». Хорошо, если в организации понимают и принимают эти отличия и руководитель умеет объединять людей. Тарика, 33-летнего сотрудника глобальной фирмы, назначили на руководящую должность. Он возглавил подразделение, в котором работало 68 человек — уроженцы 27 стран, говорившие на 18 языках, в возрасте от 22 лет до 61 года. До того, как Тарик возглавил подразделение, оно работало все хуже и хуже, и людям там было плохо. Коллектив разделился на группы — по странам и языку. Чтобы объединить людей, Тарик придумал девиз «Мы разные, но мы — одно целое», дал сотрудникам возможность рассказывать о своей культуре и стал жестко пресекать бестактность по отношению к «иным».

Что мы делаем. Важно напоминать коллективу, что у него общая цель, и направлять его энергию на решение задач, стоящих перед всем подразделением или организацией. Руководитель должен регулярно отмечать, как каждый сотрудник реализует общую стратегию и укреп­ляет позиции компании на рынке. К примеру, на еженедельной телеконференции глава глобальной команды мог бы оценивать работу коллектива с точки зрения общих целей компании, объяснять, на чем сосредоточиться коллективу, чтобы обогнать конкурентов.

Быть на связи. С сотрудниками, работающими далеко от руководителя, надо общаться почаще. Пусть это будет короткий звонок или электронное письмо — даже так можно показать им, что о них помнят и их ценят. Один менеджер из Далласа после слияния компаний возглавил коллектив из Индии. Он приглашал подчиненных участвовать в подготовке важных решений, обсуждал с ними текущие проекты и благодарил за работу. Он сам звонил им и предоставлял выходные по случаю их дней рождения. Коллектив оценил его внимание и стал более сплоченным.

Процессы и эмпатия

Понятно, что эмпатия способствует общению. Если коллеги встречаются в неформальной обстановке, они лучше понимают друг друга, а значит, им проще работать вместе. Но сотрудники офисов, находящихся в разных странах, редко видятся «живьем», и на такое взаимопонимание рассчитывать не приходится. Значит, руководители глобальных коллективов должны, проводя виртуальные совещания, учитывать несколько моментов.

Обратная связь. Иногда сотрудники глобальных компаний своими привычками или правилами невольно дезориентируют других. Жюли, химик-технолог, и ее сотрудники в Марселе проверяли почту и отвечали на письма раз в день, утром, чтобы потом уже не отвлекаться. Им и в голову не приходило, что из-за этого в переписке с американскими коллегами случаются сбои и недовольство американской стороны растет. Французы осознали это только после того, как Жюли побывала в калифорнийском офисе фирмы. Конечно, выяснять такие вещи можно не только при личных визитах. Сотрудники разных офисов могут общаться по телефону, в письмах, на видеоконференциях. Главное — понимать, как вас воспринимают со стороны.

Неструктурированное время. Вспомните последнее «очное» совещание. Что происходило за несколько минут до его ­начала? ­Говорили ли о погоде, о детях, о новом ­ресторане? Такое стихийное общение выполняет важную роль: это своего рода разминка, пролог к обязательным деловым контактам. Даже если люди рассеяны по всему миру, возможность поболтать о том о сем помогает налаживать доверительные отношения. Поэтому, когда вы планируете телеконференцию, отведите минут пять на разговоры ни о чем. На совещаниях, особенно первых, говорите неформально о работе и не только, чтобы члены команды получше познакомились с коллегами, находящимися далеко. Помогайте людям рассказывать о своих трудностях, даже если это не связано впрямую с темой совещания.

Время на споры. Хорошо, если люди спорят о работе. Руководители должны поощрять такие дискуссии — и конечно, гасить накал страстей. Если вы призываете подчиненных поучаствовать в мозговом штурме, у них не будет ощущения, что они обязаны встать на ту или иную сторону в споре. Наоборот, они решат, что вы просите их подробно рассмотреть обсуждаемый вопрос и изложить свои идеи. Тон в дискуссии задает руководитель; подбирайтесь к сути, задавая наводящие вопросы. Просите каждого высказать свои соображения и начинайте с тех, кто ниже по должности или недавно работает в команде, чтобы их не смущали комментарии коллег. Такое обсуждение — не пустая трата времени, хотя так может показаться на первых порах, оно поможет вам принять более правильное решение и получить более широкую поддержку. Программист из Стамбула на совещаниях всегда молчал, чтобы не провоцировать конфликтов, хотя у него большие сомнения вызывало то, как коллеги написали свою часть программы. Ему было что возразить, но руководитель группы не терпел споров, а разработчик не хотел навредить себе. Через месяц проектная группа столкнулась с проблемами, которые он предвидел.

Язык

Полноценное общение между сотрудниками — это обмен информацией, это принятые вместе решения, это скоординированная работа и результаты. Но в коллективе глобальной компании неизбежно, что одни более свободно владеют выбранным языком организации, а ­другие — менее. Сотрудники, бегло говорящие на лингва франка (обычно это английский), обычно ­играют первую скрипку, остальные оказываются на вторых ролях. Чтобы этого не было, всем на совещании нужно соблюдать три правила.

Отсутствие привилегий. Говорящим свободно следует произносить слова медленнее, отчетливее, избегать идиом, сленга и не всем понятных культурных коннотаций. Им надо пореже высказываться, учитывая темп совещания и его тему. Им надо почаще спрашивать других, поняли их или нет, и учиться «активно слушать», то есть, повторяя сказанное другими, уточнять смысл и акценты.

Активное участие. Тем, кто не слишком свободно владеет общим языком, на совещании надо почаще комментировать сказанное коллегами, чтобы не просто присутствовать, а участвовать в общем разговоре. Иногда полезно даже установить для таких сотрудников норму: столько-то реплик за такое-то время. Не разрешайте им говорить на родном языке и просить кого-нибудь из коллег переводить их высказывания, так как это отдалит их от остальных. Им, как и говорящим бегло, надо постоянно уточнять, понимают ли их присутствующие. ­Когда они слушают других, пусть переспрашивают, если им что-то не ясно. Тем, для кого ваш язык не родной, это может быть трудно, но зато они не окажутся в положении изгоев.

Участие всех. Оговорить правила коллективных обсуждений легко, куда труднее добиться, чтобы они соблюдались. В глобальных компаниях надо следить за тем, кто участвует в обсуждении, а кто — нет, и почаще обращаться к тем, кто несвободно владеет лингва франка. Иногда нужно сдерживать напор выступающих, для которых язык организации — родной, чтобы услышать и остальных. Глава глобальной компании, штаб-квартира которой находилась в Дубае, велел повесить эти правила общения над столом каждого сотрудника. Вскоре он заметил, что говоривший с сильным акцентом специалист-европеец стал участвовать в обсуждениях, хотя за полтора года работы на совещаниях не сказал ни слова. Благодаря правилам он понял, что он имеет право, может и обязан высказываться. Вы тоже могли бы составить такие правила и посмотреть, что из этого выйдет (см. врезку «Правила общих совещаний»).

Культурная идентичность и несовпадение представлений

Работу коллективов глобальных компаний проще наладить, если люди знают, откуда родом их коллеги. Но увидеть подлинное «я» другого, понять, как установить с ним контакт, гораздо труднее. Человек воспринимает себя как носителя множества признаков: это возраст, пол, национальность, профессия, религия, политические взгляды и т. д. И хотя многое узнать о нем можно, просто наблюдая, одни и те же реакции людей из разных культур могут подразумевать разное. Допустим, в США, если человек будет смотреть вам прямо в глаза, это воспримут как «уверенность и честность», в других же частях света — как «грубость и угрозу». Такие разночтения в основном и мешают открыто общаться людям из разных стран и доверять друг другу, поэтому руководители смешанных коллективов должны просвещать своих подчиненных. Это означает, помимо прочего, что люди должны учиться друг у друга и друг друга учить.

Учиться друг у друга. Дальновидный руководитель, оказавшись в новой культурной среде, не будет строить догадок насчет того, что ­подразумевает то или иное поведение. Он притормозит, понаблюдает и прислушается. Если в Америке человек говорит «Да, могу», он имеет в виду, что выполнит поручение. В Индии те же слова вам скажут, если человек готов попытаться сделать то, что вам нужно, но не уверен в успехе. Поэтому, прежде чем делать выводы, надо задать много вопросов. В только что описанной ситуации стоило бы понять, не ожидает ли сотрудник каких-либо проблем и не нужны ли ему дополнительные ресурсы. Выяснив это, вы лучше представите себе, как именно человек намеревается выполнять ваше задание.

Когда начальник задает вопросы, а подчиненный ему отвечает, их общение приобретает двусторонний характер. И если руководитель обращается к сотруднику за информацией, то есть ведет себя как ученик, а не как эксперт, обладающий недоступными для других знаниями, он раскрепощает остальных, помогает им охотнее участвовать в обсуждении и предлагать больше идей. Один руководитель, который работал в Китае, но не знал китайского языка, на переговорах с клиентами полностью полагался на сотрудников-китайцев: они объясняли ему реакцию клиентов и комментировали его поведение. Поэтому подчиненные поняли, что играют важную роль в выстраивании взаимоотношений с клиентами, почувствовали, что их ценят, и стали работать еще лучше.

В этой модели каждый и учитель, и ученик; это позволяет людям выйти за рамки привычной роли. Каждый начинает чувствовать ответственность за весь коллектив. А руководители охотнее пробуют разные стили управления, ориентируясь на потребности коллектива. Они учат и наставляют, но также помогают подчиненным анализировать свои наблюдения и видеть подлинное «я» друг друга.

Наблюдать.

Дэниел, руководитель недавно сформированного коллектива, работавшего на четырех континентах, во время телеконференции предложил подчиненным обсудить конкретную стратегию выхода на новый рынок очень непростого региона. Он впервые поднимал вопрос, на который у каждого был свой ответ. Дэниел заметил, что Тео, сотрудник израильского офиса, постоянно перебивал Анжелу, сотрудницу из Буэнос-Айреса, и они все время предлагали противоположные рецепты. Дэниел не стал вмешиваться в их перепалку. К его удивлению, и Тео, и Анжела не выходили из себя. Они предлагали то одно, то другое, ссылались на то, как принято в их странах, и приводили примеры, но не навязывали свое мнение, а настроены были искать устраивающее всех решение.

В конце совещания Дэниел поделился своими наблюдениями с коллективом, обратив внимание не только на суть дискуссии, но и на то, как она велась. Он сказал: «Тео и Анжела, сначала я думал, что вы не можете друг до друга докричаться и не даете друг другу высказаться. Но вам удалось привести свои доводы, объяснить, как делают в таких случаях у вас на родине, и помочь нам определиться с дальнейшими мерами. Это так?». Тео и Анжела подтвердили, что Дэниел все верно понял, и рассказали, что полгода назад они вместе работали в другом проекте и тогда сам собой сложился их стиль общения. Но они видели особенности своих культур и умели учитывать их, от чего выиграл весь коллектив, каждый сотрудник. Своей пикировкой Тео и Анжела не только подстегнули работу; все увидели, что разные взгляды вовсе не мешают общению. А Дэниел больше узнал о Тео и Анжеле, и это поможет ему в дальнейшем руководить группой.

Технологии и способы общения

Надо тщательно продумывать, как в глобальной компании сотрудники будут обмениваться информацией. Скажем, на видеоконференциях люди могут полноценно общаться, воспринимая контекст и эмоции друг друга. Электронная переписка существенно упрощает общение, но уступает видеоконференциям по части понимания контекста. При выборе технологии руководитель должен ответить на несколько вопросов.

Нужна ли связь в режиме реального времени? Теле- и видеоконференции позволяют сотрудникам разных офисов разговаривать в режиме реального времени. Общаясь по элект­ронной почте и в социальных сетях, нужно ждать ответа. Глобальным компаниям особенно трудно сделать выбор между этими двумя формами коммуникации. Если люди работают в разных часовых поясах, общаться по телефону не всем удобно. Японец, глава американской глобальной компании, сказал так: «Я провожу телеконференции с руководителями подразделений три-четыре раза в неделю. Чаще всего они начинаются в 9—10 вечера. Мне было бы лучше выходить на связь днем. Но мы на Дальнем Востоке, а штаб-квартира — в Америке, так что приходится выкручиваться».

Общаться в режиме реального времени желательно, если руководителю надо убедить остальных в своей точке зрения. Если же он просто хочет передать информацию, то это лучше всего сделать по электронной почте. Надо также учитывать и сложившиеся в коллективе отношения. Если в нем тлеет затяжной конфликт, то надо выбрать связь, при которой сотрудники не будут обмениваться любезностями.

В целом большинство компаний предпочитают электронную почту. По данным проведенного агентством Forrester опроса 10 тысяч работников умственного труда из 17 стран, ею пользуется из них 94%, но лишь 33% когда-либо участвовало в видеоконференциях (с помощью Skype или Viber) и только 25% устраивают их в специально оборудованном для этого помещении. Со временем эти цифры изменятся, поскольку средства связи совершенствуются и становятся все удобнее для пользователей. Но руководителям надо тщательно выбирать тип связи.

Надо ли повторять свое сообщение? Опытные руководители по-разному доносят информацию до сотрудников, главное — чтобы ее поняли и запомнили. Если, скажем, начальник дает поручение подчиненному, отмечая это в элект­ронном журнале работ, то стоит отправить вдогонку письмо или сказать об этом человеку. Главное — убедиться, что сотрудник видел задание и понял, когда его надо выполнить. Так или иначе повторять информацию тем более необходимо, когда надо довести ее до сведения всего коллектива. Скажем, Грэг, руководитель проекта в компании, выпускающей медицинское оборудование, обнаружил, что его группа затягивает с новой разработкой. Он срочно созвал совещание, чтобы обсудить ситуацию и разъяснить новые правила компании, касающиеся выпуска новинок. Грэг надеялся, что это поможет проекту набрать нужный темп.

На совещании он выслушивал сотрудников и сразу же отвечал на их вопросы. Хотя, как ему казалось, он четко изложил тогда свою позицию и все участники признали необходимость жестко соблюдать график, он послал каждому тщательно составленное письмо, в котором еще раз повторил все, о чем договорились на совещании, и попросил каждого подписаться. Он хотел лишний раз напомнить людям, что они согласились с ним; он надеялся, что в этом случае они скорее будут следовать новым правилам.

Нужно ли подавать пример другим? Подчиненные быстро понимают, какие формы обмена информацией предпочитает начальник. Если он хочет, чтобы сотрудники больше общались на видеоконференциях, он должен сам пользоваться этим видом связи. Если ему нравится, когда люди обсуждают проблемы по телефону, ему нужно самому почаще звонить им. А если он хочет, чтобы его подчиненные быстро отвечали на письма, пусть подает им пример.

Гибкость и умение находить общий язык с людьми разных культур, признавать их равенство — вот то главное, что нужно руководителям глобальных компаний. Коллективы приходится перегруппировывать, распускать, заменять одних людей другими; проблемы и принципы иногда меняются, а иногда повторяются. Но есть как минимум одно неизменное: чтобы члены интернациональных коллективов легко общались друг с другом и реализовывали свои таланты, руководители должны помнить о пяти элементах системы SPLIT. При правильной структуре можно грамотно выстроить рабочие процессы и смягчить проблемы, порожденные разным знанием принятого в компании языка общения и «разночтением» культур. Если руководители, учитывая все это, еще и умело выбирают технологию для обмена информацией между находящимися в разных странах сотрудниками, то никакой разобщенности в коллективе уж точно не будет. И тогда вы будете жить в «глобальной деревне» — не только по причине интернациональности вашего коллектива. Это будет одна дружная семья, членов которой будут связывать взаимное уважение и доверие. А с таким ­коллективом можно свернуть горы.

О формировании и развитии детского (ученического) коллектива

Коллектив как общность людей, объединенная ценной и общественно значимой целью их совместной деятельности, может стать эффективным фактором формирования и развития личности, при котором свободное развитие каждого есть обязательное условие свободного развития всех.  Но чтобы стать коллективом, группа школьников должна пройти нелегкий путь качественных преобразований в несколько стадий (этапов).

Первая стадия — становление коллектива (стадия первоначального сплочения). В это время коллектив выступает, прежде всего, как цель воспитательных усилий педагога (классного руководителя), стремящегося организационно оформленную группу (класс, кружок и т.д.) превратить в коллектив, т.е. такую социально-психологическую общность, где отношения учеников определяются содержанием их совместной деятельности, ее целями, задачами, ценностями. Организатор коллектива — педагог (классный руководитель), от которого исходят все требования. Первая стадия считается завершенной, когда в коллективе выделился и заработал актив, ученики сплотились на основе общей цели, общей деятельности и общей организации.

На второй стадии усиливается влияние актива, который теперь не только поддерживает требования педагога (классного руководителя), но и сам предъявляет их к членам коллектива, руководствуясь своими понятиями о том, что приносит пользу, а что ущерб интересам коллектива. Если активисты правильно понимают потребности коллектива, то они становятся надежными помощниками наставника. Работа с активом на этом этапе требует пристального внимания педагога (классного руководителя). Для второй стадии характерна стабилизация структуры коллектива, являющегося в это время уже целостной системой, в которой начинают действовать механизмы самоорганизации и саморегуляции. Коллектив уже способен требовать от своих членов определенных норм поведения, при этом круг требований постепенно расширяется. Таким образом, на второй стадии развития коллектив выступает как инструмент целенаправленного воспитания определенных качеств личности. Основная цель педагога (классного руководителя) на этой стадии — максимально использовать возможности коллектива для решения тех задач, ради которых этот коллектив создается. Практически только теперь коллектив достигает определенного уровня своего развития как субъект воспитания, в результате чего и становится возможным целенаправленно использовать его в целях индивидуального развития каждого отдельного ученика. В общей атмосфере доброжелательности по отношению к каждому члену коллектива, высокого уровня педагогического руководства, стимулирующего положительные стороны личности, коллектив становится средством развития социально важных качеств личности. Развитие коллектива на второй стадии связано с преодолением противоречий между коллективом и отдельными учениками, опережающими в своем развитии требования коллектива, или, наоборот, отстающими от этих требований; между общими и индивидуальными перспективами; между нормами поведения коллектива и нормами, стихийно складывающимися в классе; между отдельными группами учеников с различными ценностными ориентациями и т.д. В связи с этим в развитии коллектива неизбежны скачки, остановки, движения вспять.

Третья стадия характеризует расцвет коллектива и отличается рядом особых качеств, достигнутых на предыдущих этапах развития. Чтобы подчеркнуть уровень развития коллектива на данной стадии, достаточно указать на уровень и характер требований, предъявляемых друг к другу членами коллектива: более высокие требования к себе, чем к своим товарищам. Одно это уже свидетельствует о достигнутом уровне воспитанности, устойчивости взглядов, суждений, привычек. Если коллектив доходит до этой стадии развития, то он формирует целостную, нравственную личность. На третьей стадии коллектив превращается в инструмент индивидуального развития каждого из его членов. Общий опыт, одинаковые оценки событий — основной признак и наиболее характерная черта коллектива на третьей стадии.

Процесс развития коллектива рассматривается отнюдь не как плавный процесс перехода от одной стадии к другой. Между стадиями нет четких границ — возможности для перехода к последующей стадии создаются в рамках предыдущей. Каждая последующая стадия в этом процессе не сменяет предыдущую, а как бы добавляется к ней. Коллектив не может и не должен останавливаться в своем развитии, даже если он достиг очень высокого уровня.

В связи с этим некоторые педагоги выделяют четвертую и последующие стадии развития коллектива, на которых каждый школьник благодаря прочно усвоенному коллективному опыту сам предъявляет к себе определенные требования, выполнение нравственных норм становится его потребностью, процесс воспитания переходит в процесс самовоспитания.

На всех стадиях развития возникают, крепнут и сплачивают коллектив большие и малые традиции — устойчивые формы коллективной жизни, которые эмоционально воплощают нормы, обычаи, желания учащихся. Традиции помогают вырабатывать общие нормы поведения, развивают коллективные переживания, украшают жизнь. Большие традиции — это яркие массовые события, подготовка и проведение которых воспитывают чувство гордости за свой коллектив, веру в его силы, уважение к общественному мнению. Малые, будничные, повседневные традиции скромнее по масштабам, но не менее важны по воспитательным воздействиям. Они учат поддерживать установленный порядок, вырабатывая устойчивые привычки поведения. Малые традиции не требуют особых усилий, их поддерживает установившийся порядок, всеми добровольно принятое соглашение. Традиции меняются и обновляются. Новые задачи, встающие перед коллективом, новые способы их решения становятся со временем более или менее популярными, что способствует возникновению новых и стиранию старых традиций. 

Как понять, что коллектив в классе сформирован? Обратите внимание на следующие признаки:

  • мажорный настрой — постоянная готовность учащихся к действию;
  • ощущение собственного достоинства, вытекающее из представления о ценности своего коллектива, гордости за него;
  • дружеское единение членов коллектива;
  • ощущение защищенности каждого члена коллектива;
  • активность, проявляющуяся в готовности к упорядоченному, деловому действию;
  • привычка к торможению, сдержанности в эмоциях и словах.

Особенно важным в развитии детского (ученического) коллектива является выбор цели. Практическая цель, которая способна увлечь и сплотить учащихся в классе, — это по сути и есть перспектива — «истинным стимулом человеческой жизни является завтрашняя радость». Понятная каждому ученику, осознанная и воспринятая им перспективная цель становится мобилизующей силой, помогающей преодолевать трудности и препятствия. В практике воспитательной работы  различают три вида перспективных целей: близкую, среднюю и далекую.

Близкая перспектива выдвигается перед коллективом, находящимся на любой стадии развития, даже на начальной. Близкой перспективой может быть, например, совместная воскресная прогулка, поход в цирк или театр, интересная игра-соревнование и т.д. Основное требование к близкой перспективе заключается в том, что она должна опираться на личную заинтересованность: каждый воспитанник воспринимает ее как собственную завтрашнюю радость, стремится к ее осуществлению, предвкушая ожидаемое удовольствие. Высший уровень близкой перспективы — это перспектива радости коллективного труда, когда уже один образ совместного дела захватывает ребят как приятная близкая перспектива.

Средняя перспектива заключается в проекте коллективного события, несколько отодвинутого во времени. Для достижения этой перспективы уже нужно приложить усилия. Примерами средних перспектив, получивших распространение в современной школьной практике, можно назвать подготовку к проведению спортивного соревнования, школьного праздника, литературного вечера. Среднюю перспективу наиболее целесообразно выдвигать тогда, когда в классе уже сформировался хороший работоспособный актив, который может выступить с инициативой и повести за собой всех школьников. Для коллективов на различных уровнях развития средняя перспектива должна дифференцироваться по времени и сложности.

Далекая перспектива — это отодвинутая во времени, наиболее социально значимая и требующая значительных усилий для достижения цель. В такой перспективе обязательно сочетаются личные и общественные потребности. Пример наиболее распространенной далекой перспективы — цель успешного окончания школы и последующего выбора профессии. Воспитание на далекой перспективе дает значительный эффект лишь тогда, когда главное место в коллективной деятельности занимает труд, коллектив увлечен совместной деятельностью, а для достижения поставленной цели требуются коллективные усилия.

Система перспектив должна пронизывать все этапы формирования и развития коллектива. Выстроить ее нужно так, чтобы в любой момент коллектив имел перед собой яркую увлекательную цель, жил ею, прилагал усилия для ее осуществления. Развитие коллектива и каждого его члена в этих условиях существенно ускоряется, а воспитательный процесс протекает естественно. Выбирать перспективы надо с таким расчетом, чтобы работа закончилась с реальным успехом. Прежде чем ставить перед учениками трудные задачи, необходимо учесть и общественные нужды, и уровень развития и организованности коллектива, и опыт его работы. Непрерывная смена перспектив, постановка новых и все более трудных задач — обязательное условие прогрессивного движения коллектива.

Давно установлено, что непосредственное воздействие педагога на ученика по ряду причин может быть малоэффективным. Лучшие результаты дает воздействие через окружающих его школьников. Это учитывал А. С. Макаренко, выдвигая принцип параллельного действия. В основе данного принципа лежит требование воздействовать на школьника не непосредственно, а опосредованно, через первичный коллектив. Сущность принципа параллельного действия представлена на схеме. Каждый член коллектива оказывается под «параллельным» воздействием по крайней мере трех сил — педагога (классного руководителя), актива и всего коллектива. Воздействие на личность осуществляется как непосредственно педагогом, так и опосредованно через актив и коллектив. При повышении уровня сформированности коллектива непосредственное воздействие педагога на каждого отдельного ученика ослабевает, а воздействие на него коллектива усиливается. Принцип параллельного действия применим уже на второй стадии развития коллектива, где роль воспитателя и сила его воспитательного воздействия еще значительные. На более высоких уровнях развития коллектива возрастает влияние актива и коллектива. Это не означает, что педагог полностью перестает прямо влиять на учащихся. Теперь он все больше опирается на коллектив, который уже сам становится носителем воспитательного воздействия (субъектом воспитания). 

Однако в воспитательной практике современной школы нередко, наряду с умелым, вдумчивым использованием преимуществ параллельного действия, встречаются и непродуманные решения. Так, например, начинающие, малоопытные педагоги, пытаясь приструнить или наказать отдельных учащихся, могут использовать этот принцип для коллективного осуждения тогда, когда коллектив еще только начинает формироваться и проходит первую стадию. И не всегда понимают, почему их действия приводят к неприятным последствиям и разрушают внутриколлективные отношения. Советуем пользоваться этим принципом осторожно, так как коллектив может наказать провинившихся очень сурово и не всегда соразмерно проступку, а эта ситуация может стать в дальнейшем причиной буллинга (агрессивного преследования одного из членов коллектива всем классом).


Семь советов, как создать коллектив из класса

Самой первой задачей для классного руководителя является создание коллектива учеников. Если у вас получится объединить детей, то классное руководство станет интересным делом и даже определенной инвестицией в будущее.  

Все благодарные ученики вырастут и станут специалистами в своем деле — тогда у вас будет на кого опереться в разных жизненных ситуациях. Конечно, важно не только создать, но и развивать коллектив, проявив творчество и здоровую долю пофигизма ко всей канцелярской работе и неадекватным требованиям администрации.

Итак, несколько советов из личной практики.

2003 год.

1. Будьте авторитетом

Современные дети не уважают только за то, что вы старше или потому что вы учитель. Для них это не аргумент. Правильно это или нет — дискутировать в этой статье не буду, просто примем как факт. Можно задавить, запугать, но уважения это не прибавит, а в деле создания коллектива сыграет негативную роль. Они уважают людей, имеющих свое мнение, интересную жизнь вне школы, обладающих чувством юмора и плюс ко всему прекрасно владеющих своей профессией. Станьте для них таким человеком.

Классный руководитель, который имеет собственное достоинство и поддерживает чувство собственного достоинства в каждом ученике — ключевой элемент для создания коллектива.

2. Общее дело

Как только произошел процесс взаимного знакомства и взаимного приятия или неприятия, пора начинать действовать активно. Срочно организуйте общее дело: например регулярный выпуск газеты или КВН, на который ваши ученики вызовут на битву, например, старший класс, учителей и т.д. Самое главное, чтобы выбор мероприятия исходил от самих ребят и был им интересен. Навязанный сверху формат разрушит дело на корню (сами знаете, как готовить спущенные сверху мероприятия — ни уму ни сердцу). Подготовка конкретного дела будет объединять всех в достижении цели.

Такую газету мы выпускали в докомпьютерную эру.

Важно, чтобы у каждого было собственное задание, за которое он в состоянии отвечать. Общее дело поможет ребятам посмотреть друг на друга с другой стороны, увидеть положительные стороны каждого. Так будет сделан следующий шаг в становлении коллектива.

3. Да ошибкам

Если вам удалось выполнить п.1, ваши поступки и слова будут оказывать огромное влияние на ваших подопечных. Примите для себя некоторые правила, которые будут поддерживать хорошие отношения и укреплять их. Никогда не ругайте за ошибки. Это отбивает охоту двигаться вперед, рождает неуверенность. Учите ребят  делать правильные выводы из неудач. Это очень полезный опыт. Я обычно говорила, что, ошибившись, стоит расстроиться… на пару минут. А потом нужно посмотреть на ситуацию со стороны и понять, а что было сделано не так, может, посоветоваться с кем-то. И сделать в следующий раз по-другому. Для ребенка важно ваше мнение, а не укор и овиновачивание. Перевод ошибки со знака «минус» на знак «плюс» очень сильно влияет на атмосферу в коллективе.

4. Нет фамилиям

Еще одно важное правило для создания положительной психологической обстановки в коллективе — намеренное избегание фамилий. Называйте учеников по именам. Собственное имя ласкает слух, располагает к учителю. Фамилию употребляйте только в случае совпадения имен, если нет возможности взглядом или жестом обратиться к ребенку. Подобный стиль общения с учениками дает им хороший пример для общения друг с другом. Уважительное обращение ребят к своим одноклассникам будет способствовать укреплению коллектива.

5. Бойкот бойкотам

Конфликты — это неотъемлемая часть жизни. Безусловно, в школе постоянно возникают спорные случаи, разборки. Учитель должен быть именной мировым судьей. Задача — вручить каждому конфликтующему свой кусок ответственности.

— Кто первый начал?

— Он.

— А кто первый продолжил? (Обычно такой вопрос застает ребят врасплох)

— Я.

— Значит, ответственность за ситуацию 50 на 50.

В моей педагогической практике подобные  конфликты обычно заканчивались извинениями друг перед другом за свой кусок вины, после чего ребята убегали вместе играть на переменку.

Используйте конфликты как способ укрепления взаимоотношений. Научите ребят находить в каждом положительные стороны, а не акцентируйте на недостатках. Никто не должен чувствовать себя отверженным. Демонстрируйте свое категорически отрицательное отношение ко всем видам доносам, сплетням, бойкотам. Выращивайте в учениках доверие друг к другу как основу крепкого коллектива.

6. Оценка не отражает истинного лица

Часто учителя грешат тем, что переносят учебные успехи или неуспехи в послеурочную жизнь. Забудьте об оценках в журнале в процессе общения с учениками. Не вспоминайте о них никогда и не попрекайте ими. Вы общаетесь прежде всего с человеком. Он может получать двойки за диктант, зато задачки по математике очень сложные решает или цветы дома экзотические выращивает. У каждого свои таланты. Найдите их, и как классный руководитель вы от этого только выиграете. А если он доверит вам свои тревоги и сомнения, значит, произошло чудо — он принял вас как старшего друга. Цените это. Вы ведь хотели создать коллектив, а душевная близость в коллективе — неотъемлемая его составляющая.

7. Забудьте, что вы учитель

Коллектив — это группа единомышленников. В хорошем коллективе при разных социальных статусах по-человечески все равны. Забудьте, что вы учитель, вспомните, что вы человек со своими недостатками, увлечениями и желаниями. Рассказывайте о том, какие книги вы прочитали, какие спектакли и фильмы посмотрели, где побывали. Не бойтесь показывать свои негативные эмоции — вы имеете на них точно такое же право , как и они. Будьте искренни с ребятами. Поверить можно только тому, кто не врет, поэтому делайте то, что говорите. Коллектив создает не учитель и не классный руководитель. Коллектив может создать только человек, которому поверят и с которым пойдут вместе.

2019 год. Встреча с классным руководителем 25 лет спустя. Это они делали газету.

15 правил, которые помогут вам выжить в любом коллективе / AdMe

Новый коллектив — это всегда стресс, причем не только для человека, который сменил работу. Это стресс для ребенка, которого перевели в другую школу, для студента-первокурсника, для взрослого, который пришел на курсы повышения квалификации или даже на йогу.

AdMe.ru взял на себя смелость дать несколько полезных советов, которые помогут вам безболезненно влиться в новый коллектив.

1. Не старайтесь дружить со всеми

Помните, что в новую организацию, в вуз или на курсы вы пришли прежде всего работать или получать новые знания. Хотя вежливость, доброжелательность и просьбы о помощи, конечно же, никто не отменял. Вскоре приятели и, возможно, даже хорошие друзья появятся сами.

То же самое касается флирта. Вряд ли нужно объяснять, почему не стоит кидаться искать любовь в новом коллективе: очевидно, что это может быть чревато конфликтами и непониманием со стороны начальства и коллег. Даже невинные заигрывания, обусловленные желанием заручиться поддержкой противоположного пола, вероятнее всего, вызовут раздражение у многих сотрудников.

2. Начните общение первым

Новые коллеги могут встретить вас настороженно. Возможно, вы заняли место того сотрудника, которого они очень любили и уважали, или просто это давно устоявшийся коллектив, куда не слишком охотно принимают новичков. В этой ситуации сотрудники могут если не игнорировать вас, то не особо стремиться ввести в курс рабочих дел. Будьте смелее, начните диалог первым в лифте или на кухне. Проявите вежливость и внимание к людям, но не будьте навязчивым.

3. Будьте осторожны в соцсетях

Не стоит торопиться добавлять в друзья в соцсетях ваших новых коллег: для начала внимательно посмотрите, нет ли на вашей страничке того, что может вызвать острую конфликтную ситуацию или поспособствовать тому, что о вас сложится неверное мнение. Возможно, ваш шеф придерживается прямо противоположных политических взглядов, а вы буквально на днях написали длинный пост с оценкой последней инициативы правительства? Это наверняка может стать причиной конфликта.

Если ваш аккаунт не отличается обилием слишком личной информации и остродискуссионными темами постов, то смело добавляйте сослуживцев во френд-лист. Общение в сетях поможет лучше узнать их и быстрее наладить общение.

4. Обращайтесь за помощью

Одно из золотых правил Дейла Карнеги гласит: всегда давайте людям почувствовать их значимость. Вы в этом коллективе новичок, а значит, можете подарить коллегам возможность проявить свои лучшие профессиональные качества, обращаясь к ним с просьбами по рабочим вопросам.

5. Умерьте инициативу

Часто новички стремятся как можно скорее проявить себя в новом коллективе и начинают беспрестанно выдвигать всякие предложения. Это не лучшая стратегия. Куда уместнее будет сначала основательно разобраться в том, как устроена работа в компании, и только затем проявлять инициативу. Как советует бизнес-консультант Стивен Кови, сначала старайтесь услышать и лишь потом — быть услышанным.

6. Собирайте сплетни

Да-да, звучит странно, но будет нелишним обращать внимание на информацию, которая касается не только работы, но и личной жизни сотрудников, особенно если это ваши подчиненные. Помните, что они живые люди, а не роботы, и некоторые личные неприятности могут вывести их из строя. Здорово, если вы будете понимать, когда стоит проявить участие и быть с коллегой помягче. При этом не забывайте фильтровать информацию и сами старайтесь не участвовать в распространении сплетен.

7. Определите с начальством план вхождения в должность

У некоторых компаний есть программа адаптации новичков и даже система наставничества, которые помогают новому работнику максимально быстро пройти этап низкой продуктивности. Если же в той компании, куда вы устроились, подобного нет, попросите начальника помочь вам: определите вместе с ним четкий круг ваших обязанностей и шаги, которые позволят вам постепенно включиться в трудовой процесс.

Возможно, кто-то из коллег предложит вам свою помощь в адаптации. Будьте осторожны, соглашаясь на это предложение. Бывает, что под благовидным предлогом некоторые сотрудники пытаются повесить на новичка часть своих обязанностей. Если вы видите, что это тот самый случай, вежливо, но уверенно пресекайте подобные действия в вашу сторону.

8. Уделяйте внимание всем своим коллегам

Устанавливая связи с коллегами, уделите внимание тем, кто стоит ниже вас по карьерной лестнице, советует гуру нетворкинга Кейт Феррацци в своей книге «Никогда не ешьте в одиночку». Любой из них может когда-нибудь стать вашим начальником. А если даже и нет, то не исключено, что однажды они окажут вам поддержку в критические моменты вашей карьеры — прямо или косвенно. Например, секретарь на ресепшен может прикрыть ваше опоздание, охранник — помочь забрать в нерабочий день нужные вам документы и т. д.

9. Обедайте в компании

Кейт Феррацци советует также использовать обеденный перерыв, помимо основного его назначения, еще и для того, чтобы установить полезные и дружеские связи. За столом люди обычно открыты и настроены на свободное общение. Вы даже можете пригласить кого-то из новых коллег на домашний обед или ужин, где создается особая атмосфера тепла.

10. Угостите коллег

Все любят перекусить на работе чем-нибудь вкусненьким, поэтому угостите новых коллег вкусной пиццей или домашней выпечкой — и вам сразу накинут несколько очков. А если вы предварительно выясните вкусовые предпочтения сотрудников и учтете их, выбирая угощение, то еще несколько плюсов в карму вам обеспечены.

11. Перестаньте сравнивать

Если на вашем предыдущем месте работы или учебы было так круто, то почему вы сейчас здесь? Если же вы, наоборот, негативно отзываетесь о предыдущем коллективе, то где гарантия, что точно так же вы впоследствии не оцените нынешний? Кроме того, не исключено, что, рассказывая подробности о предыдущем месте работы, вы случайно не разгласите коммерческую тайну, а это уже чревато уголовным преследованием.

12. Поменьше снобизма

Не демонстрируйте собственное превосходство, если считаете, что вы опытнее. Даже если это действительно так, подобное поведение жутко раздражает, особенно если оно исходит от новичка. Если вы знаете, как можно помочь коллеге, предложите помощь, но без излишнего пафоса. Внимание: оказывая помощь, не забывайте про пункт № 7.

13. Игнорируйте негатив

Поймите, что злость других — это далеко не всегда ваша вина. Новичок в коллективе может стать жертвой травли. Например, распоряжения нового начальника могут саботироваться во имя местного неформального лидера, а молодого специалиста могут вынуждать уволиться из-за того, что он занял место очень уважаемого, но ушедшего на пенсию коллеги. Такое явление называется моббингом (в животном мире этот термин означает нападение стада травоядных на хищника).

Психолог Арианна Оуд советует в таком случае сразу дать отпор нападкам, чтобы не принимать навязываемую роль жертвы. Предложите критикующим вас и вашу работу оформить претензии в письменном виде и с подробным обоснованием — как правило, противник после этого сдувается, если, конечно, его критика реально не обоснована.

Доктор наук Роберт Саттон предлагает метод эмоциональной остраненности. Просто не тратьте нервы на агрессоров и не пытайтесь изменить их мнение о себе. В качестве примера Саттон приводит американку, которой помог совет… инструктора по рафтингу: «Если вы выпали из лодки, не пытайтесь бороться с волнами — просто отталкивайтесь ногами от камней».

14. Не суйте нос в те дела коллег, которые вас касаются

Вы только пришли в новый коллектив и видите, что Маша постоянно опаздывает, а Женя обедает целых полтора часа вместо положенного часа? Вполне возможно, что подобные вольности позволяются этим сотрудникам за их отличную работу. Быть может, Маша частенько работает сверхурочно, а Женя нашел столько клиентов для компании, что вам у него еще учиться и учиться. Как бы то ни было, если даже это не так, вы не вправе кого-то осуждать и высказывать личное мнение по этому вопросу.

15. Соблюдайте традиции

В любом коллективе есть свои устоявшиеся традиции, о которых надо обязательно разузнать. Старайтесь соблюдать их по мере возможности. Если у коллег принято на новогодний корпоратив ходить в сауну, а вам это противопоказано по состоянию здоровья, можно просто посидеть вместе с коллегами в предбаннике. Совсем отказываться не стоит, ведь как раз на таких неформальных мероприятиях зачастую и устанавливаются доверительные связи между коллегами. Пропустив корпоратив, вы рискуете потерять расположение коллектива.

При этом, конечно же, не стоит слишком расслабляться. Помните, что вокруг вас не друзья детства, а коллеги, не злоупотребляйте алкоголем и не слишком откровенничайте на личные темы. Вряд ли вам будет комфортно в офисе, где все знают о тонкостях ваших проблем с бывшим и видели вас отплясывающей на столе. Вспомните пункт № 1.

А что делаете вы, чтобы быстрее влиться в новый коллектив?

Иллюстратор Natalia Breeva специально для AdMe.ru

Почему однополые коллективы эффективны только на первый взгляд и в краткосрочной перспективе

Фото: Шамуков Руслан

Бизнес–тренеры давно спорят, кто эффективнее: мужчины или женщины. Все зависит от сроков и сложности задачи, говорят им психологи. Нередко, чтобы увеличить производительность коллектива, HR–специалист вводит в гендерное сообщество трудящихся представителя другого пола. «ДП» уточнил у работодателей и рекрутеров плюсы и минусы такого внедрения.

«Обычно женские коллективы называют змеиным гнездом, а мужской состав нередко именуют полем боя, где каждый хочет остальных оставить позади, — говорит Екатерина Кононова, основатель агентства BAKE Pro и руководитель женского клуба «Гармония на высоких каблуках». — Однако чисто женские и чисто мужские коллективы, безусловно, эффективны, главное — сформировать дружелюбную атмосферу и сплоченность команды». Если все стремятся к единой цели, уверена Кононова, разногласий или склок, независимо от гендерного признака работников, ждать не стоит.

В борьбе за таланты работодатели совершают роковые ошибки Менеджер

В борьбе за таланты работодатели совершают роковые ошибки

«Однополые коллективы кажутся эффективными только на первый взгляд и в краткосрочной перспективе, — убеждена руководитель службы маркетинга ICL Services Лилия Алеева. — Еще бы: сходятся люди с одинаковым гендерным поведением, им легче найти общий язык. В долгосрочной перспективе эффективнее смешанные коллективы или как минимум женский коллектив регулярно должен пересекаться по задачам и проектам с мужским, это позволяет увидеть другой подход к решению вопросов и взаимодействию и скорректировать свое поведение».

«Не могу сказать, что исключительно женские или мужские коллективы более или менее эффективны, чем смешанные: если корпоративная культура подразумевает настоящую ответственность каждого сотрудника за свою работу, то практически никакой разницы нет», — не согласен с коллегой Илья Казарин, генеральный директор рекламной группы «Успешные проекты». «Эффективным или неэффективным может быть как смешанный коллектив, так и чисто мужской или женский, — напоминает Дмитрий Азаров, генеральный директор и совладелец Lush Russia. — Здесь гораздо важнее роль других факторов, таких как стиль руководства и корпоративные стандарты».

«Сейчас я работаю с двумя коллективами из сферы недвижимости. Один в большей степени женский, другой — мужской. В мужском коллективе более жесткая дисциплина. Хотя сфера недвижимости — это довольно свободный график. Но мужчины больше придерживаются графика, а это влияет на эффективность продаж», — парирует руководитель и учредитель hr–агентства «ЮнитиБалт» Ирина Торопова.

Исследования показывают, что самые эффективные коллективы — те, в которых женщин и мужчин поровну, замечает доктор социологических наук, профессор кафедры ВШКУ РАНХиГС Елена Яхонтова. «И это касается всего коллектива, — уточняет эксперт, — и рядовых сотрудников, и менеджеров среднего звена, и топов». Бизнес–тренер Сергей Зиничев, опираясь на собственный опыт, не согласен с утверждением социологов: «В моей практике лучшими командами были те, где количество мужчин и женщин было в соотношении 80% на 20%. Этот принцип Парео и тут полностью работает».

«В нашей организации 90% женщин, — рассказывает Лусине Абгарян, HR–директор Kelly Services. — Это не означает, что мы малоэффективны. С бизнес–результатами у нас все хорошо, мы продуктивны. Тем не менее, когда к нам приходят мужчины, мы очень радуемся и стараемся их беречь».

Засланный казачок

Мужские коллективы чаще всего встречаются в таких сферах, как металлургия, энергетика, тяжелое машиностроение, горная индустрия. Самая очевидная женская отрасль — сфера услуг. HR–специалисты для повышения производительности коллектива нередко пользуются методом «свой среди чужих» — разбавляют мужчин женщинами, а женщин — мужчинами.

Сколько оттенков серого обрели зарплаты в России в нынешний кризис Новость

Сколько оттенков серого обрели зарплаты в России в нынешний кризис

«Очень нелегко придется сотруднику, выброшенному в коллектив другого пола. Но, несмотря на это, эффективность работы такой компании возрастет», — подтверждает Екатерина Кононова.

«Как минимум это оживит обстановку, — говорит представитель HAYS Recruiting experts worldwide Елена Чернова. — Как будут развиваться события дальше, зависит от многих факторов. Но самым важным будет способность руководителя видеть и контролировать события».

Психолог центра Vita Ars Александра Левина объясняет: «У сотрудников снижается настрой на работу, когда они работают только с представителями своего пола. Для рабочего коллектива более эффективно, когда в нем представлены и мужчины, и женщины: тогда трудовые отношения становятся более здоровыми».

Мужчины, говорит Сергей Зиничев, более решительные, основывают свои суждения на фактах и цифрах, что крайне важно в работе, менее импульсивны и эмоциональны. Однако женщины, не может не признать Зиничев, очень эффективно сглаживают возможные конфликтные ситуации в силу своей гибкости мышления и многозадачности.

Благородный эффект

«У меня был опыт работы в исключительно женском коллективе, — признается Илья Казарин. — Я пришел на руководящую должность, женщины были настроены настороженно и даже агрессивно. Я решил, что правильнее будет сосредоточиться на профессиональных успехах, а не стараться каждой из них угодить или понравиться». В результате мужчина, окруженный женщинами, максимально абстрагировался от них и занимался своими задачами. Через несколько месяцев он показал высокие показатели продаж, и коллектив его принял — профессиональное отношение к работе оказалось выше гендерных разборок.

«Самое важное при переходе на работу в коллектив противоположного пола — четко выяснить у руководства, какие будут KPI, добиться, чтобы они были озвучены коллективу, и перевыполнять их. Коллектив примет тебя, если твой вклад очевиден», — делится опытом Илья Казарин. После внедрения мужчины в женский состав продуктивность работы женщин возрастает, минимум потому, что они меньше сплетничают в присутствии мужчины, замечает Екатерина Кононова.

При внедрении женщины в мужской коллектив происходит то же: мужчины чувствуют себя более уверенными и трудоспособными.

Когда в женской команде появляется мужчина, это побуждает коллег–девушек быть в тонусе, меньше впадать в плохое настроение, быть более позитивными, говорит Лусине Абгарян: «Вероятно, это в какой–то степени мотивирует женщин быть более деловыми и, как следствие, более продуктивными. В мужском коллективе работают примерно те же эффекты. Мужчин появление женщин–коллег подвигает быть более собранными и ответственными. Ну и общее мнение, что присутствие женщин мужчин облагораживает, хочется верить, недалеко от истины». «Если в чисто мужской коллектив приходит красивая, умная женщина, весь коллектив начинает работать лучше, а женщина будет этим пользоваться. Ее основная задача — улыбаться, настраивать коллектив работать лучше. Это запускает соревнование. Но когда она определится, то у других это отобьет охоту работать», — предостерегает психолог и бизнес–тренер Дмитрий Ломоть.

Надо ли вмешиваться

Впрочем, наряду с плюсами есть и минусы, которые касаются атмосферы в компании.

«Когда в гендерный коллектив приходит сотрудник противоположного пола, ему часто приходится доказывать, что он на что–то способен. К такому человеку могут сначала относиться снисходительно, или свысока, или с неприятностью», — резонно замечает Мария Маргулис, генеральный директор агентства «1000 кадров».

В результате по отношению к нему может начаться настоящая травля со стороны гендерного большинства. «Насколько комфортно быть одним мальчиком в бухгалтерии или единственной девушкой в техподдержке — зависит от личных, а не гендерных качеств, — говорит Анна Чуксеева, шеф–редактор «Работа.ру». — Если в коллективе есть травля и конфликт — это проблема только бизнес–процессов: у занятых людей нет времени на склоки».

«Работодателю бороться с гендерной травлей необходимо ради повышения все той же эффективности труда, — считает Кононова. — Зачастую такая травля демонстрирует проблемы организации: отсутствие обратной связи, неясный механизм принятия решений, разделение труда, текучка кадров, отсутствие мотивации и другие. Если проблема все–таки состоит в неприязни лидера коллектива к сотруднику, то руководителю следует провести соответствующую беседу с зачинщиком моббинга».

«Скорее всего, травля — это результат действующей системы управления, а не гендерной принадлежности работника», — резюмирует Елена Яхонтова.

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter

Подробный обзор различных типов команд, которые обычно встречаются в организации

Хорошая командная работа — основа успешного бизнеса. Независимо от того, работаете ли вы дома или на месте, велика вероятность, что вы являетесь частью команды. Рассматриваемая команда, как правило, представляет собой группу людей, работающих вместе для достижения общей цели.

В этой статье мы познакомим вас с некоторыми из наиболее распространенных типов команд в организации.

Типы команд в организации:

Мы можем дифференцировать команды в зависимости от того, как они функционируют в организации. Оперативно разные команды можно разделить на семь основных типов:

  1. Проектные команды
    1. Функциональный коллектив
    2. Межфункциональная команда
    3. Команда Матрицы
    4. Контрактная группа
  2. Операционные группы
  3. Виртуальные команды
  4. Самоуправляемые команды
  5. Команды, решающие проблемы
  6. Неформальные команды
  7. Лидерские команды

Эта статья поможет вам понять основы каждой команды и то, как она функционирует в организации.

1. Проектные команды

Управление несколькими проектными группами в nTask

Команда проекта представляет собой группу людей с общими целями и стратегиями. Работа в команде проекта очень четко структурирована с установленными сроками, ролями, обязанностями и т. Д.

Члены проектной группы обычно собираются для работы над конкретным проектом или целью. Члены могут быть из одного или разных отделов, в зависимости от требований проекта.

Команды проекта обычно собираются вместе на определенный период времени и в конечном итоге распускаются после завершения проекта. Члены команды находятся под наблюдением менеджера проекта и отчитываются перед ним.

Для эффективной работы проектной группы требуется беспрепятственное сотрудничество и общение между членами команды. Команды проекта подразделяются на четыре категории, все из которых перечислены ниже вместе с кратким объяснением.

а. Функциональные команды

Начиная с наиболее известного типа проектных команд — функциональных команд.

Функциональные группы состоят из людей со специальными навыками и образованием. Например, маркетинговая команда занимается продвижением бренда и повышением осведомленности; отдел продаж отвечает за получение дохода и так далее.

Все члены функциональной команды работают над достижением общей цели, связанной с целью организации.

Эта команда обычно постоянная и управляется менеджером, который ведет проекты. Все члены команды подчиняются менеджеру.

г. Межфункциональная команда

Межфункциональные команды, как следует из названия, — это команды, члены которых отбираются из разных отделов для проектов, требующих разнообразного набора навыков. Команда объединяется для совместной работы над конкретным проектом и часто разделяется после завершения проекта.

Межфункциональные команды набирают популярность в последние годы, но исследование показало, что 75% этих команд дисфункциональны. В другой статье говорится, что у команд с сильной поддержкой высшего руководства показатель успеха составляет 76%. Напротив, команды с небольшой поддержкой или без нее терпят неудачу примерно в 80% случаев.

Дисфункциональность возникает из-за различий между людьми из разных команд, различий в их навыках и смены ролей и обязанностей.

Принятие решений — тоже трудный подвиг; Члены команды могут голосовать за решение или работать под руководством менеджера проекта. Руководство кросс-функциональной командой также является проблемой, поскольку менеджер по управлению проектами должен убедиться, что цели всех сотрудников согласованы с коллективными целями команды и организации.

г. Матрица команда

Matrix-команды работают в соответствии с подходом Matrix Management, когда члены команды сообщают о двух более, чем одном начальнике i.е., матрица с двумя бобышками.

Работа в матричной команде требует большого терпения, поскольку людям приходится иметь дело с двумя боссами, что может оказаться обременительным. Кроме того, это может создать путаницу в команде и затруднить процесс принятия решений.

г. Контрактная группа

Контрактные команды — последние из проектных команд. Подрядные команды собираются за счет аутсорсинговых ресурсов. Компания подписывает контракт с командой на конкретный проект.После завершения проекта организация может распустить команду.

Контрактные группы часто работают удаленно, что усложняет управление командой PM. Они должны общаться со всеми членами команды и следить за их работой, чтобы убедиться, что команда идет по правильному пути.

2. Операционные команды

Операционная группа в организации отвечает за бесперебойную работу других команд.Члены этой группы помогают другим командам эффективно выполнять свои обязанности. Они следят за тем, чтобы в ходе выполнения проекта не было сбоев и что все было выполнено вовремя.

Кроме того, члены операционной группы определили роли и обязанности. Так что у них тоже могут быть свои проекты.

Операционная группа управляет и оптимизирует работу в организации для обеспечения прибыльности. Он поддерживает другие команды, помогая им успешно достигать своих целей.

3. Виртуальные команды

Виртуальные команды не взаимодействуют в реальной жизни и полагаются на разные инструменты для совместной работы. Эти команды часто состоят из участников из разных географических регионов.

Виртуальные команды — будущее делового мира. Люди ищут возможности работать на дому из-за предлагаемого баланса между работой и личной жизнью. В результате удаленной работы формируются виртуальные команды.

Эти команды объединяют творческих личностей из разных уголков мира, в результате чего появляются лучшие идеи и больше творчества. Кроме того, удаленная работа также повышает производительность: по данным опроса, 77% людей чувствуют себя более продуктивными, работая из дома.

Чтобы оставаться на связи, виртуальные команды полагаются на использование инструментов управления. Эти инструменты оснащены функциями, которые не только помогают командам общаться в режиме реального времени, но также позволяют им планировать, создавать и отслеживать свои рабочие процессы.

4. Самостоятельно управляемые команды

В самоуправляемых командах нет менеджеров или лидеров. Члены команды сами несут ответственность за решения и работу. Они самостоятельно определяют и определяют роли и обязанности, вместе работают над решением проблем и устанавливают ожидания.

Самоуправляемые команды обладают большей автономией и, как таковые, более гибкими. Более того, поскольку они определяют свои собственные правила, они могут управлять временем и задачами в соответствии со своими предпочтениями.

Члены самоуправляемых команд обладают наибольшими полномочиями. Каждый человек вносит свой набор навыков в таблицу и повышает общую эффективность команды. Также сообщалось, что самоуправляемые команды могут быть на 15-20% более продуктивными, чем другие типы команд.

Члены самоуправляемой команды имеют больше возможностей для совершенствования и постоянно повышают свои навыки.

5. Команды решения проблем

Временно собираются команды по решению проблем.Их обычно объединяют на случай кризиса или незапланированного события. Такая команда стремится решить возникшую проблему и вывести компанию из кризиса.

Команда состоит из руководителей и членов команд из разных отделов, которые вместе работают над решением проблемы, мешающей бесперебойной работе организации.

Результаты работы этих команд укрепляют структуру организации и снижают риск потенциальных проблем.

6. Неформальные команды

В отличие от других команд, неформальные команды создаются не компанией, а сотрудниками. Эти команды не находятся под наблюдением менеджера проекта.

Поскольку неформальные команды формируются из сотрудников, они больше общаются, имеют более высокую производительность и более эффективны. Люди в неформальной команде имеют общие интересы и лучше связаны. Их объединяет крепкая связь, которая делает работу для них более увлекательной.

7. Руководящие команды

Команды лидеров состоят из руководителей из разных отделов, которые вместе разрабатывают новые стратегии для улучшения работы. Члены руководящей команды — квалифицированные и опытные люди. Каждый человек вносит свой вклад в дело, и вместе они составляют план улучшения компании.

Какой тип команды выбрать?

Когда дело доходит до выбора команды для вашей компании, вы можете определить следующее, а затем принять решение:

  • Гол команды
  • Набор навыков, необходимый для достижения этих целей
  • Количество необходимых ресурсов
  • Самоуправление или лидерство?
  • Временная команда или постоянная

После того, как вы определили вышеупомянутые вещи, вы можете успешно выбрать тот, который вам больше всего подходит.

Также вы можете настроить свою команду в соответствии с требованиями работы и разработать для них систему работы.

Более того, независимо от того, работаете ли вы удаленно или на месте, вы должны использовать инструменты управления проектами для улучшения взаимодействия в команде. Эти инструменты также помогают отслеживать производительность и прогресс вашей команды.

Это обертка!

Это все с нашей стороны. Упомянутые выше типы и подтипы команд являются одними из самых распространенных.Надеемся, статья была для вас полезной.

Комментарий ниже, если у вас есть какие-либо вопросы или предложения, мы будем рады услышать от вас.

Поехали. Прощай!


Другие показания:

4 типа команд, которые вы найдете в организациях

Скорее всего, вы читаете это потому, что являетесь частью команды. Вы можете работать в команде на рабочем месте, в спортивной команде или, может быть, вы только начинаете заниматься менеджментом и хотите разобраться в различных типах команд.Какой бы ни была причина, по которой вы здесь, мы рады, что вы перебрались на эту сторону Интернета.

По определению, команда — это группа людей, которые совместно решают связанные задачи для достижения общей цели. Будь то достижение цели продаж, снижение уровня безопасности или достижение командной цели, сотрудничество и командная работа имеют важное значение. У команд обычно есть список заданных действий, в которых можно принять участие, которые могут определить их команду по отношению к организации — подумайте о «команде разработчиков», «группе продаж» и «группе операций».

Информация о том, как работают разные команды, пригодится практически каждому. Наука показывает нам, что социальное взаимодействие и командная работа внесли свой вклад в нашу эволюцию, а также в размер нашего человеческого мозга. Разве это не увлекательно?

Прочтите, чтобы узнать больше о различных типах команд, с которыми вы столкнетесь на протяжении своей карьеры и жизни.

4 разных типа команд

# 1: Функциональные команды

Функциональные группы являются постоянными и включают сотрудников одного отдела с разными обязанностями.За все отвечает менеджер, и все ему подчиняются. Это типичный подход к управлению сверху вниз, который вы встретите в большинстве организаций. Во всех организационных группах важно уделять приоритетное внимание культуре рабочего места; основу которого составляют общение и доверие.

Чтобы вывести вашу функциональную команду на новый уровень, рассмотрите возможность запуска собственной программы для улучшения коммуникации, предоставив вашей команде инструменты для обратной связи, не вызывая оскорблений. Кроме того, возможно, стоит уточнить цели, идентичность и предпочтительные методы поддержки каждой отдельной команды, чтобы повысить производительность и индивидуальную вовлеченность сотрудников.

# 2: Межфункциональные команды

Межфункциональные команды состоят из сотрудников разных отделов. Эти команды решают конкретные задачи, требующие различных вкладов и опыта. Это может произойти, когда разные команды должны работать над проектом вместе, чтобы получить наилучший результат. В этой динамике может быть сложно ориентироваться, если команды работали «разрозненно» до момента сотрудничества. Крайне важно, чтобы разные личности и точки зрения были приняты во внимание, и чтобы каждый в кросс-функциональной команде работал над своими сильными сторонами.

# 3: самоуправляемые команды

Как правило, отдельные лица в самоуправляемых командах являются сотрудниками одной организации, которые работают вместе. Несмотря на то, что у них может быть широкий спектр целей, их цель — достичь общей цели. Они работают без менеджеров и относительно автономны, разделяют ответственность и лидерство. В эту категорию часто попадают высокопроизводительные команды.

Люди, работающие в стартапах или малом бизнесе, также могут оказаться в такой динамике команды.Людям, которые большую часть своей карьеры проработали в других типах команд, может быть сложно приспособиться к этому способу работы, поэтому, скорее всего, наступит своего рода период адаптации. Крайне важно, чтобы самоуправляемые команды знали, как доставлять отзывы и тактично вести сложные беседы. Без высокого уровня общения, доверия, автономии и взаимного уважения самоуправляемым командам будет сложно добиться успеха.

# 4: Виртуальные команды

Виртуальные команды состоят из людей, которые работают в разных местах и ​​используют технологии и инструменты совместной работы для достижения общей цели.

По мере того, как все больше сотрудников ищут возможности работы на дому, виртуальные команды станут гораздо более распространенным явлением в будущем. У вас может быть даже несколько удаленных членов команды прямо сейчас в вашей организации, которым необходимо сотрудничать в рамках функциональной или кросс-функциональной команды.

Важно, чтобы члены виртуальной команды были вовлечены в вашу организацию с точки зрения культуры. Видеозвонки лицом к лицу и предоставление членам вашей команды возможности общаться на уровне личных отношений поможет улучшить взаимопонимание и улучшить моральные качества.Мы уже поделились информацией о создании сильной культуры удаленной команды, так что обратите внимание на нее, когда у вас будет время.

Вы нашли эту статью полезной? Обязательно поделитесь им напрямую с коллегой-менеджером или, что еще лучше, поделитесь им в LinkedIn.

Если вы хотите подробнее изучить тему динамики команды, мы рекомендуем ознакомиться с нашей статьей о том, как превратить вашу неблагополучную команду в эффективную команду, это действительно хорошее чтение.

6 различных типов рабочих групп и их формирование

Работа в команде, во времена облачных вычислений и программного обеспечения для совместной работы, это одно из тех качеств, которые каждый хочет видеть в своей компании. Но правда в том, что для разных типов рабочих групп развиваются разные формы интеграции и сотрудничества, позволяющие им лучше функционировать.

В этом посте мы увидим, что он характеризует и каковы различные типы рабочих команд, а также динамику их формирования.

Подробнее: Как повысить эффективность работы команды: 5 полезных советов

Какие бывают типы рабочих групп?

Каждый из этих различных типов рабочих групп имеет определенную цель, которая оправдывает их создание в соответствии с каждой моделью.

См. Подробности по каждому из них:

1- Функциональная рабочая группа

В этой рабочей группе все участников относятся к одной функциональной области и подчиняются одному менеджеру , отвечающему за управление всей группой.

Это очень распространено в компаниях с жесткой иерархией, и вы узнаете их по примерам, которые мы собираемся привести: например, в отделах бухгалтерского учета и кадров, в отделе технического обслуживания и в других специализированных группах, подобных этим.

2- Рабочая группа

В этом случае рабочая группа состоит из членов из разных сфер деятельности, и ее члены обычно имеют один и тот же иерархический уровень.

Этот тип рабочей группы обычно формируется для разработки работы с мультидисциплинарным подходом, в котором каждая область, представленная членами команды, дополняет знания других , принося более творческие и всесторонние результаты.

Примерами таких типов рабочих групп могут быть комитеты и советы, где члены из разных областей работают вместе для решения конкретных проблем, например, комитет по устойчивому развитию; или стратегические, как в случае с советами директоров компаний.

3- Группа поиска и устранения неисправностей

Организации используют эти команды, как правило, для улучшения процессов, чтобы выяснить, как решать проблемы, которые причиняют им вред.

При определении вариантов решения причин проблем они направляются ответственным отделам, так как такая рабочая группа не реализует предлагаемые решения.

4- Самоуправляемые команды

Группы сотрудников, которые работают чрезвычайно интегрированно и совместно, потому что у них нет официального лидера.

Члены определяют разделение труда, ответственности и распределение задач , а также принимают решения и даже контролируют и контролируют сами.

5- Команда проекта

Это рабочие группы, которые организация создает для реализации конкретного проекта до его завершения. После этого группа распадается по мере достижения своих целей.

Обычно членов приходят из разных областей компании и выполняют другие задачи, связанные с их домашним отделом.

Но по проекту они подчиняются руководителю проекта.

6- Оперативная группа

Это один из самых интересных видов рабочих коллективов. Они формируются только при возникновении нештатных ситуаций , которые необходимо решить организации.

Его члены обычно являются лучшими в компании в округе.Во время разрешения чрезвычайной ситуации они посвятят себя исключительно этой задаче. Их цель — сделать это наилучшим образом и в кратчайшие сроки.

Теперь, когда вы увидели, что такое разные типы рабочих команд, понимаете, как они формируют свою динамику.

См. Также: Лучшие стратегии тайм-менеджмента — это не останавливается!

5 этапов формирования различных типов рабочих групп

  1. Обучение: начальный этап, когда рабочая группа начинает встречаться и объединяться.Несмотря на мотивацию, у участников все еще есть некоторая неуверенность, но все упорно трудятся.
  2. Storm: первоначальное волнение уменьшается вместе с производительностью по мере возникновения первых конфликтов. Группа стремится «определить» лидера и определить территории и обязанности каждого.
  3. Нормализация: Как только они лучше узнают друг друга, участники начинают понимать и формировать неявные рабочие правила. Возникает лидер, признанный всеми.
  4. Производительность: со всем определенным и интегрированным, производительность полностью направлена ​​на достижение определенных общих целей.
  5. Растворение: Цель достигнута, фаза растворения характеризуется низкой мотивацией. Обязанность лидера — смягчить это чувство для будущих проектов.

Чтобы выбрать из различных типов рабочих групп, наиболее подходящих для каждого процесса в вашей компании, используйте HEFLO. Используя функцию автоматизации бизнес-процессов, вы можете улучшить производительность всех видов рабочих групп. Проверьте это!

5 типов команд.Какой твой выбор?

Различные типы компаний логически спровоцировали эволюцию разных типов команд. Некоторые из команд являются постоянными, а другие — временными. Некоторые являются частью корпоративной иерархии, другие — дополнительными.

Карьера менеджера по продукту определенно предполагает работу с командами. Около 75% работодателей считают командную работу и сотрудничество «очень важными». Только 18% сотрудников получают оценку коммуникации в своих обзорах эффективности. 39% опрошенных сотрудников считают, что люди в их собственных компаниях недостаточно сотрудничают.

В этой статье мы определяем наиболее распространенные типы бизнес-команд на рабочем месте. Но сначала давайте определим основные различия между командами и группами.

«Объединение — это начало. Держаться вместе — это прогресс. Совместная работа — это успех ».

Генри Форд

Группы и команды

Деловые компании включают как группы, так и команды.

  • Группы обычно формируются вокруг общих интересов или целей с целью обмена информацией, но коллективной ответственности нет. Это может быть общественный клуб или рабочая группа с волонтерскими усилиями.
  • Команды
  • фокусируются на коллективной деятельности, где участники несут как индивидуальную, так и взаимную ответственность. Поэтому компании создают команды, чтобы объединить группы людей с взаимодополняющими навыками и интересами для достижения общей цели.

Конечно, у каждого типа есть свои сильные и слабые стороны.Тип команды, которая вам нужна, зависит от ваших целей, местоположения и организационной структуры.

Ранняя концепция команд приобрела популярность в 1970-х годах. Однако современная командная работа полностью интегрирована в деятельность и организационную культуру.

Преимущества команд

Главное преимущество в том, что команда объединяет разных людей с разными навыками и позволяет им делать то, что никто не смог бы сделать в одиночку.

Уровень общения в командах выше.Эффективные команды могут открывать новые подходы и улучшать качество продуктов и услуг.

Еще одно преимущество команды — эффективность разработки продуктов в рамках традиционной иерархии. Члены команды могут анализировать и определять зависимые задачи, иногда применяя значительные улучшения.

Недостатки команд

К сожалению, не все команды выступают успешно. Когда менеджеры не заботятся о создании и поддержке сильных команд, участники могут разочароваться и покинуть компанию.

Важным моментом является нежелание выступать против мнения большинства. Речь идет о страхе расстроить других участников и нарушить социальную сплоченность.

Команды могут быть неэффективными, если им не хватает лидерства, опыта и необходимых навыков: члены команды не чувствуют себя ответственными, и команда терпит поражение. Команды также не могут хорошо работать, если у них нет определенных целей и необходимых ресурсов.

Сотрудники работают более продуктивно, когда они работают вместе, и это основная идея командной работы.Хотя компании могут принести пользу много разных типов команд, 5 из них особенно актуальны.

«Успешная команда — это группа, состоящая из многих рук и одного ума».

Билл Бетел

Команда проекта

Команда проекта — это группа сотрудников, которые работают сообща и имеют общие цели и стратегии.

Этот тип команды означает структурирование работы определенным, измеримым и ограниченным по времени способом.Проектные команды позволяют четко распределять роли и обязанности, устанавливать конкретные сроки.

Мы определяем 4 подвида проектных команд:

1. Функциональный коллектив

Функциональная команда постоянна. В него входят сотрудники одного отдела с разными обязанностями. Есть менеджер, который за все отвечает. Все в команде ему подчиняются.

Функциональную команду обычно можно узнать в традиционных компаниях по управлению проектами.

Этот тип требует менеджера, который следит за тем, чтобы не было препятствий при передаче работы из одной команды в другую.

2. Межфункциональная команда

Межфункциональная команда состоит из сотрудников из разных отделов. Такая команда решает конкретные задачи, требующие разного опыта и участия.

Межфункциональные команды становятся все более популярными во всем мире. Однако бытует мнение, что огромное количество всех кросс-функциональных команд дисфункциональны.

3. Команда Matrix

Матричная команда — это «система с двумя боссами». Здесь человек отчитывается о своей работе другому руководителю. Матричная команда — это продукт матричного подхода к управлению.

Помогает топ-менеджерам сохранять контроль над проектом, не участвуя в принятии решений.

4. Контрактная группа

Контрактная команда — это аутсорсинговая команда, члены которой связаны контрактом.

Клиент может легко разорвать все связи с командой после того, как проект будет завершен, а контракт истечет.В такой команде решающая роль принадлежит менеджерам проектов. Они должны поддерживать постоянную связь между заказчиком и членами команды, чтобы компенсировать отсутствие физического присутствия команды, нести полную ответственность за успех или провал проекта.

Самоуправляемые команды

Самоуправляемые команды состоят из сотрудников одной компании, которые работают вместе. Несмотря на то, что у них широкий набор целей, их основная цель — достичь общего результата.

Здесь нет менеджера.Члены самоуправляемых команд должны определять правила и ожидания, решать проблемы и нести общую ответственность.

Думая о создании самоуправляемой команды, вы должны обратить внимание на уровни ответственности и автономию, которая предоставляется команде.

Основными преимуществами самоуправляемых команд являются:

  • Повышение мотивации за счет автономии
  • Способность управлять своим временем и решать задачи, когда это удобно сотрудникам
  • Без оплаты за офис
  • Гордость за достижения команды из-за общей ответственности

А что с недостатками? Одним из слабых мест является отсутствие иерархической власти, которая может поставить личные отношения выше здравого смысла.

Это может подавить творчество и критическое мышление. Также стоит обратить внимание на время обучения и затраты, которые выше из-за более широкого круга обязанностей.

Виртуальная команда

В виртуальную команду входят сотрудники, которые работают в разных местах и ​​полагаются на мощь средств коммуникации и совместной работы для совместной работы.

Такая команда обеспечивает людям лучший баланс между работой и жизнью и позволяет владельцам бизнеса нанимать лучших специалистов.

Существуют различные типы виртуальных команд, которые характеризуются тремя измерениями: временем, пространством и культурой.

  • Время — это когда люди работают (в разное время, в разные смены, в разных часовых поясах).
  • Пространство — это место, где люди работают (рядом друг с другом или за сотни километров).
  • Культура касается того, как люди работают (включая такие факторы, как пол, возраст, раса, язык, образование, национальность, социальные, религиозные, экономические факторы и т. Д.))

Оперативная группа

Операционная группа занимается поддержкой других типов команд. Он сформирован для обеспечения бесперебойной работы всех офисных процессов.

Операционные группы могут иметь свои собственные проекты и функции, поскольку у них также есть четко определенные роли и обязанности.

Группа решения проблем

Команда по решению проблем обычно временная. Он ориентирован на решение конкретной проблемы. Такая команда может быть создана после финансового кризиса или любого незапланированного события или проблемы.Его цель — предложить решения, которые помогут компании выбраться из крутой рецессии.

После разработки руководящих принципов и составления планов рабочие группы и комитеты распускаются.

Как сделать вашу команду успешной?

Не забывайте об инструментах командной работы, которые помогают упростить процессы коммуникации и управления. Такие онлайн-инструменты имеют множество преимуществ, в том числе:

  • Четкое и понятное делегирование работы
  • Повышенная производительность
  • Работа в разных регионах
  • Более быстрый способ работы между отделами
  • Улучшенная отчетность и проблемы с отслеживанием
  • Лучшая организация рабочих мест и т. Д.

Какой ваш выбор?

Если вы сомневаетесь, какой командный подход выбрать, попробуйте задать себе хотя бы следующие 6 вопросов:

  • Каковы цели потенциальной команды?
  • Сколько человек требуется?
  • Как вы определяете их роли?
  • Будет ли их участие временным или постоянным?
  • Нужен ли сотрудникам сильный руководитель?
  • Обязательно ли находиться в одном месте?

Если ваша цель — выполнить проект, требующий участия отделов маркетинга, дизайна и поддержки клиентов, выберите межфункциональную команду.

Если вы собираетесь привлечь дизайнеров, агентство или людей для удаленной работы, то единственный логичный способ — выбрать сочетание виртуальной и контрактной команды.

На самом деле, большинство команд в современном деловом мире представляют собой гибрид некоторых, если не всех типов команд.

Какая у вас команда? Не могли бы вы рассказать о сильных и слабых сторонах вашей конкретной команды? Не стесняйтесь комментировать!

типов команд [Преимущества и недостатки] · Блог · ActiveCollab

Команды можно разделить на четыре основные группы: проектные группы, самоуправляемые команды, виртуальные команды и операционные группы.Какой у вас тип команды, зависит от ее цели, местоположения и организационной структуры. Каждый тип команды имеет свой уникальный набор сильных и слабых сторон. Чтобы полностью использовать свою команду, вам сначала нужно понять, где каждый тип команды работает лучше всего.

Внизу этого поста вы найдете шпаргалку с обзором всех типов команд, их основных характеристик, плюсов и минусов!

Команды проекта

Команды проекта — это группы сотрудников, которые работают вместе для достижения общих целей.Этот тип команды позволяет вам структурировать работу определенным, измеримым и ограниченным по времени способом. Вы можете четко назначить роли, обязанности и сроки. Кроме того, выбирая как опытных, так и неопытных сотрудников, вы даете им возможность проводить неформальное обучение и наставничество.

Существует четыре основных типа проектных групп:

Функциональные команды

Эти команды являются постоянными и всегда включают членов одного отдела с разными обязанностями.За все отвечает руководитель, и все ему подчиняются. Команды такого типа чаще встречаются в компаниях, использующих традиционное управление проектами.


Иногда, чтобы завершить проект, несколько отделов должны работать вместе. Например:

  • Работа над новым продуктом начинается с идеи отдела маркетинга;
  • Идея передается в отдел исследований и разработок для определения ее осуществимости;
  • После НИОКР перед дизайнерским отделом стоит задача придать ему привлекательный внешний вид;
  • И, наконец, изделие изготавливается на заводе-изготовителе.

Такой подход известен как «передача дубинки». Для этого требуется менеджер, который контролирует весь проект и следит за тем, чтобы не было препятствий, когда дело доходит до передачи работы от одной команды к другой.

Преимущества и недостатки функциональных команд

Преимущества:

  • Выполняет рутинную работу
  • Линейное руководство контролирует проекты
  • Техническая и профессиональная экспертиза пулов

Недостатки:

Межфункциональные команды

Кросс -функциональные команды состоят из представителей разных отделов.Эти команды решают конкретные задачи, требующие различных вкладов и опыта. Несмотря на то, что кросс-функциональные команды становятся все более популярными во всем мире, недавнее исследование доказало, что колоссальные 75% всех кросс-функциональных команд дисфункциональны.


Преимущества и недостатки кросс-функциональных команд

Преимущества:

  • Более высокая скорость выполнения задач

  • Может обрабатывать широкий спектр проектов

  • Источник нестандартных идей

:

  • Для развития сплоченности требуется много времени

  • Управление может оказаться сложной задачей

  • Разнообразие может вызвать конфликт

Матричные команды

Эти команды характеризуются системой «два начальника» , где человек подчиняется другому менеджеру по различным аспектам своей работы.Этот тип команды является продуктом матричного подхода к управлению.


Допустим, Джеффу, дизайнеру, была поставлена ​​задача создать дизайн для нового продукта, идея которого была предложена маркетингом и которую НИОКР сочли выполнимой. Включившись в этот проект, у Джеффа внезапно появилось два начальника: первый — менеджер проекта, который заботится только о том, как делается дизайн, а другой — его функциональный линейный менеджер, который отвечает за обучение Джеффа и его карьерный рост. , и рутинные задачи.

[Найдите нашу шпаргалку со всеми этими типами команд на одной странице внизу этого сообщения]

Хотя этот подход помогает высшему руководству сохранить контроль над проектом, не участвуя в повседневных решениях , сотрудники часто сталкиваются с проблемами двойного командования: Джеффу теперь приходится подчиняться двум менеджерам, которые могут давать ему конфликтные инструкции, что вызывает замешательство и разочарование.

Преимущества и недостатки матричных команд

Преимущества:

  • Приемлемо для традиционных менеджеров

  • Гибкость для назначенного персонала

  • Высшее руководство контролирует проекты, не участвует в повседневной деятельности

Недостатки:

Команды по контракту

Команды по контракту — это аутсорсинговые команды, связанные контрактом и привлеченные для завершения части проекта.После того, как проект будет завершен и контракт истечет, клиент может разорвать все связи с командой, не задавая вопросов.


Менеджер проекта — ключ к успеху, когда дело касается контрактных команд. Менеджер проекта должен:

  • поддерживать постоянную связь между командой и клиентом,
  • компенсировать отсутствие физического присутствия команды (учитывая, что большинство контрактных команд работают удаленно),
  • несут полную ответственность за успех или неудача проекта

Преимущества и недостатки контрактных команд

Преимущества:

  • Простота найма экспертов

  • Команда может использовать существующую структуру управления

  • Нет необходимости в обучении клиентов

Недостатки:

  • Сложная оценка прогресса проекта для клиента

  • Сложность решения политических и организационных вопросов

  • Клиент — единственный судья успеха

Самоуправляемые команды


Обычно, м Члены самоуправляемых команд — это сотрудники одной организации, которые работают вместе, и, несмотря на то, что у них широкий спектр целей, их цель — достичь общей цели.Нет ни менеджера, ни авторитета, поэтому члены должны определять правила и ожидания, решать проблемы, когда они возникают, и нести общую ответственность за результаты.

Одной из первых крупных компаний, решивших внедрить самоуправляемые команды, в 2012 году стала компания-разработчик программного обеспечения Valve. Около 300 сотрудников не имеют ни начальников, ни формального разделения труда. Вместо этого ожидается, что они будут организованы вокруг индивидуальных или групповых проектов и обязаны сами позаботиться о поддержке клиентов.Этика работы в Valve в значительной степени основана на индивидуальной ответственности.

При создании самоуправляемой команды необходимо определить два параметра:

  • Уровни ответственности
  • Автономность, предоставляемая самоуправляемой команде

Исследования показали, что сотрудники сами по себе -управляемые команды чувствуют себя более полезными на работе и считают свою работу более сложной, хотя нет никаких доказательств того, что они на самом деле более продуктивны.

Преимущества и недостатки самоуправляемых команд

Преимущества:

  • Автономность повышает мотивацию сотрудников;
  • Члены команды могут распоряжаться своим временем и решать задачи, когда им удобно;
  • За офис не нужно платить;
  • Совместная ответственность вселяет чувство гордости за достижения команды.

Недостатки:

  • Отсутствие иерархической власти может поставить личные отношения выше здравого смысла;
  • Это может привести к конформизму, подавляющему творчество и критическое мышление;
  • Дополнительный уровень ответственности требует времени и навыков, которых у некоторых людей просто нет;
  • Время и затраты на обучение выше из-за более широкого круга обязанностей.

Виртуальные (удаленные) команды

Виртуальные группы состоят из людей, которые работают в разных физических местах и ​​в значительной степени полагаются на инструменты совместной работы для совместной работы.Виртуальные команды обеспечивают участникам лучший баланс между работой и жизнью и позволяют владельцам бизнеса нанимать лучших специалистов в этой области, независимо от того, что они живут на другом континенте.


Одной из организаций, добившихся наибольшего успеха с виртуальными командами, является Automattic, наиболее известная благодаря своей компании WordPress. Более 100 сотрудников в 43 разных странах используют плагин WordPress P2, который позволяет им общаться друг с другом в режиме реального времени. Кроме того, когда на борт приходит новый сотрудник, он получает 2 доллара.Стипендия в размере 000 долларов США на улучшение своего домашнего офиса, он получает новейший Macbook и открытую политику «нерабочих дней», чтобы использовать свободное время, когда им это необходимо.

Это может показаться немного надуманным, но эта политика является одним из ключевых факторов успеха Automatic: WordPress сейчас используется на 40% веб-сайтов по всему миру.

Удаленный мониторинг сотрудников сильно отличается от мониторинга сотрудников в офисной среде. Это требует огромного доверия, а также создания эффективных каналов связи. Вы должны научиться распознавать эмоции и уровень уверенности человека, не имея возможности видеть его лицо, а это сложно.

Типы виртуальных команд

Согласно руководству менеджера по виртуальным командам, виртуальные команды характеризуются тремя измерениями:

  • Время — КОГДА люди работают. Они могли работать в разное время, в разные смены или в разных часовых поясах.
  • Пространство — ГДЕ работают люди. Они могли работать рядом друг с другом или за сотни миль от них.
  • Культура — КАК и на кого работают люди.«Культура» включает такие факторы, как пол, раса, язык, профессия, образование, национальность, а также политические, социальные, религиозные и экономические факторы.

Операционные группы

Операционные группы поддерживают другие типы команд. Они созданы, чтобы обеспечить бесперебойную работу всех бэк-офисных процессов.


Например, отдел кадров не занимается никакими проектами, но должен проводить отбор кандидатов, собеседование и подбор персонала.Если один из ключевых игроков решает уйти, HR должен найти замену, чтобы соответствующая команда могла продолжить свою работу.

Кроме того, операционные группы могут иметь свои собственные проекты и функционировать как проектная группа, поскольку у них есть четко определенные роли и обязанности. Например, если бухгалтерия получила задание составить годовой финансовый отчет к определенной дате, они, скорее всего, разработают график, делегируют задачи и будут отслеживать сроки, как и любая другая проектная группа.

Какой тип команды вам подходит?

Выбирая тип команды для выполнения определенной задачи, задайте себе следующие вопросы:

  • Какова именно цель команды?
  • Сколько требуется людей и каковы будут их роли?
  • Способны ли избранные члены к самоуправлению или им нужен сильный лидер?
  • Обязательно ли их расположение в одном месте?
  • Их работа временная или постоянная?

Если у вас есть проект, который требует участия маркетинга, дизайна, а также отдела поддержки клиентов, выберите межфункциональную команду.

«Эффективная команда продемонстрирует:

Готовность учить друг друга,

Четкое общение,

Высокая мораль для поддержания вдохновения,

Заполнить пробелы друг для друга (навыки, время, обстоятельства),

Сильный как личность, неудержимый как группа ».

— Kalila Lakeworth, 3D1go

Если, с другой стороны, вы решите передать дизайн на аутсорсинг, а выбранное вами агентство использует дизайнера, который работает удаленно, единственный логичный выход — это сочетание виртуального и контрактного команды.

На практике вы редко встретите команду, которую можно определить как исключительно функциональную или исключительно виртуальную: большинство команд в современном бизнесе представляют собой гибрид некоторых, если не всех типов команд.

Загрузите нашу шпаргалку по , распечатайте ее, чтобы получить обзор наиболее распространенных типов команд!

Типы команд Шпаргалка

Спасибо за подписку!

Все подписчики информационного бюллетеня могут загрузить это (и другие) руководства по управлению проектами ActiveCollab.

Скачать

Извините, мы не можем подписаться на вас в данный момент. Пожалуйста, проверьте ваш электронный адрес дважды. Если проблема не исчезнет, ​​сообщите нам об этом, отправив письмо по адресу [email protected]

Попробуйте снова

Понимание различных типов команд на рабочем месте

Какую бы работу вы ни выбрали в жизни, вы тоже будете в команде. Команда — это любая группа людей, организованная для совместной работы как взаимозависимо, так и совместно для достижения цели или цели.Три распространенных типа рабочих групп включают функциональные или ведомственные, межфункциональные и самоуправляемые.

Вы можете участвовать в работе множества разных команд — и, вероятно, вы это уже делаете. Но ваша основная команда обычно — это команда вашего отдела, группа, с которой вы организованы для производства продукта или услуги. Ваш конечный продукт либо обслуживает внешних клиентов компании напрямую, либо внутренних клиентов, которых вы поддерживаете в производстве продукта, который напрямую обслуживает клиентов.

Как побеждают бизнес-команды?

Команды создаются как для долгосрочного, так и для краткосрочного взаимодействия. Группа разработки продукта, команда исполнительного руководства и команда отдела — это долгосрочные группы планирования и эксплуатации. Их способ победить — продолжать производить качественную работу и обеспечивать постоянную ценность для компании.

Они могут достичь своей ценности за счет сильных продаж (в случае группы продаж) или за счет сокращения затрат (например, команда отдела кадров, которая работает над сокращением текучести кадров).Команды также могут побеждать, когда их новый продукт (для команды разработки продукта) превосходит конкурентов. Когда вы думаете о победе для производственной группы, побеждает установка рекордов по количеству произведенных деталей.

В организациях часто есть команды, которые не занимаются предоставлением продукта или услуги внешнему клиенту. Скорее, их цель — создать рабочую среду, которая способствует счастью, вовлеченности, благополучию и безопасности сотрудников.

Команды обычно ограничивают срок своих членов до одного года, чтобы у многих сотрудников была возможность служить этим командам и предлагать им свежие идеи.Примеры таких команд включают комитет по мероприятиям для сотрудников, команду по безопасности здоровья, команду по охране окружающей среды, комитет по благополучию сотрудников и комитет по мотивации и морали сотрудников.

Краткосрочные команды могут включать:

  • команда, сформированная для разработки процесса адаптации сотрудников,
  • команда, которая планирует ежегодную вечеринку компании,
  • команда, которая внедряет систему сбора данных о клиентах для оценки качества обслуживания
  • команда, которой поручено ответить на конкретную проблему или жалобу клиента.

Эти краткосрочные команды выигрывают, достигая своих целей.

Каков оптимальный размер для работы?

Оптимальный размер команды для командной работы — это тема, которая много исследуется и обсуждается. Проблема в том, что при определении оптимального размера команды необходимо учитывать ряд факторов.

Факторы, влияющие на оптимальный размер команды, включают:

  • цель, ради которой вы сформировали команду
  • Ваши ожидания от команды и ее членов
  • ролей, которые необходимо сыграть членам команды
  • степень сплоченности и взаимосвязанности, необходимая для оптимальной работы команды
  • функции, деятельность и цели команды

Определение оптимального размера команды — нелегкий ответ.Однако в целом оптимальный размер команды составляет от пяти до семи человек. Размер команды, которая продолжает эффективно функционировать, составляет от четырех до девяти человек. Известно, что команды, насчитывающие до 12 человек, работают слаженно.

Если вы ищете эффективный вклад, оптимальный размер команды колеблется от более чем двух до 18-20 человек, но не ожидается, что эти люди будут сплоченной, тесно взаимосвязанной командой.

В большинстве случаев большие команды образуют подгруппы и рабочие группы внутри команды для выполнения фактической работы по проекту.Например, эти большие группы эффективны для стратегического планирования, общего взаимодействия по проекту, поддержки идеи и т. Д.

Команды функциональных отделов

Функциональные или ведомственные группы людей происходят из одной рабочей области или отдела. Они встречаются на регулярной основе, чтобы анализировать потребности клиентов, решать проблемы, оказывать поддержку членам, способствовать постоянному совершенствованию и обмениваться информацией.

Это команды, которые вы, вероятно, наиболее знакомы на рабочем месте.Вы даже не можете использовать термин команда. Вместо этого вы называете это отделом, но это команда. Члены работают вместе для достижения цели.

Совместная работа не обязательно означает постоянное взаимодействие между членами команды. Например, в группе по связям с сотрудниками у вас может быть семь специалистов по связям с сотрудниками, которые обслуживают семь разных отделов (или других команд).

Они могут работать очень независимо. Но хорошая команда делится своими успехами, чтобы помочь членам команды выработать передовой опыт.Хорошая команда также разделяет неудачи, чтобы другие члены команды могли учиться и помогать в разработке решений.

Межфункциональные команды

Группы людей, которые собираются вместе из разных отделов или должностных функций для работы с конкретным продуктом, проблемой, проблемой клиента или для улучшения конкретного процесса, являются кросс-функциональными командами. Часто это команды с определенной целью с датой окончания.

Например, компания может собрать команду, чтобы справиться с увольнением.Эта команда будет состоять из представителей отдела кадров, финансов, юриспруденции, высшего руководства и сотрудников из пострадавших районов. Они тесно сотрудничают, чтобы разработать план, который лучше всего подходит для компании.

У каждого человека своя ответственность и необходимый вклад. Например, юристы заботятся о соблюдении требований, финансы — о бюджетах, а отдел кадров хочет обеспечить удержание лучших специалистов.

Самоуправляющиеся команды

Группы людей, которые постепенно берут на себя ответственность за самоуправление во всех аспектах работы, называются самоуправляемыми командами.Самоуправляющиеся команды работают вместе для достижения цели без особого надзора.

Эти команды чрезвычайно эффективны, когда в команде есть способные, независимые работники. Они часто сообщают о своих выводах или прогрессе боссу или руководителю группы, но этот босс не обязательно активно участвует в команде.

Определение команд и совместной работы | Безграничное управление

Определение команды

Команда — это группа людей, которые совместно работают над связанными задачами для достижения общей цели.

Цели обучения

Определите команды, особенно в том, что касается бизнес-среды или рабочего места организации

Основные выводы

Ключевые моменты
  • В условиях бизнеса большая часть работы выполняется группами людей. В связи с этим важно, чтобы сотрудники обладали навыками, необходимыми для эффективной работы с другими.
  • Организации используют разные виды команд, некоторые из которых являются постоянными, а некоторые — временными.
  • Команды
  • используются для выполнения задач, которые слишком велики или сложны для выполнения одним человеком или требуют разнообразного набора навыков и опыта.
Ключевые термины
  • команда : Группа людей, работающих для достижения общей цели.

Команда — это группа людей, которые работают вместе для достижения общей цели. Команды определили членство (которое может быть большим или маленьким) и набор действий, в которых они должны участвовать. Люди в команде совместно работают над набором связанных задач, необходимых для достижения цели.Каждый участник несет ответственность за свой вклад в команду, но за успех команды отвечает группа в целом.

Значение КОМАНДА : Команда — это группа людей, которые работают вместе для достижения общей цели.

Команды на рабочем месте

Спортивные команды — хороший пример того, как работают команды. Например, в баскетбольной команде есть отдельные игроки, каждый из которых способствует достижению цели — победе в игре. Точно так же в бизнес-среде большая часть работы выполняется группами людей, которые совместно работают над действиями с определенными результатами.Поскольку команды настолько распространены в бизнес-организациях, важно, чтобы сотрудники обладали навыками, необходимыми для эффективной работы с другими.

В организациях обычно много команд, и человек часто является членом более чем одной команды. Некоторые команды являются постоянными и несут ответственность за текущую деятельность. Например, бригада медсестер в родильном отделении оказывает медицинские услуги молодым мамам. Пока пациенты приходят и уходят, задачи по оказанию помощи остаются неизменными.В других случаях команда формируется для временной цели: они называются проектными группами , и имеют определенную начальную и конечную точки, связанные с достижением конкретной разовой цели.

Цель команд

Организации формируют команды для выполнения задач, которые слишком велики или сложны для выполнения одним человеком. Команды также эффективны для работы, требующей различных навыков и опыта. Например, разработка новых продуктов включает в себя понимание потребностей клиентов, а также то, как спроектировать и создать продукт, который будет удовлетворять эти потребности.Соответственно, в новую команду по разработке продукта будут входить люди, знающие клиентов, а также дизайнеры и инженеры.

Определение командной работы

Работа в команде включает в себя набор взаимозависимых действий, выполняемых людьми, которые сотрудничают для достижения общей цели.

Цели обучения

Определите процессы и действия, с помощью которых выполняется командная работа

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Работа в команде предполагает совместную ответственность и сотрудничество для достижения общего результата.
  • Процессы совместной работы можно разделить на три категории: переходный процесс, процессы действий и межличностные процессы.
  • Пять характеристик эффективной командной работы: общие ценности, взаимное доверие, вдохновляющее видение, навыки и награды.
Ключевые термины
  • командная работа : совместные усилия группы людей, стремящихся к общей цели.
  • Разрешение конфликтов : Работа над разрешением различных мнений в командной среде.
  • конфликт : трения, разногласия или разногласия, возникающие между отдельными людьми или группами.

Работа в команде включает в себя набор задач и действий, выполняемых людьми, которые сотрудничают друг с другом для достижения общей цели. Этой целью может быть создание продукта, предоставление услуги, написание отчета или принятие решения. Работа в команде отличается от индивидуальной работы тем, что предполагает совместную ответственность за конечный результат.

Работа в команде : Человеческие навыки включают способность эффективно работать как член группы и строить совместные усилия в команде.

Командные процессы

Хотя сущность задач, задействованных в совместной работе, может варьироваться от команды к команде, есть три общих процесса для работы в команде: процесс перехода, процессы действий и межличностные процессы. Во время каждого из этих процессов происходит определенный набор действий.

1. Процесс перехода — это этап, во время которого формируется команда. Мероприятия включают:

  • Анализ миссии: определение общей цели
  • Спецификация цели: определение и приоритезация задач и действий, необходимых для достижения миссии
  • Формулировка стратегии: разработка плана действий для достижения целей и выполнения миссии

2. Процессы действий составляют этап, в течение которого команда выполняет свою работу. Мероприятия включают:

  • Мониторинг этапов и целей: отслеживание прогресса в направлении выполнения задач и действий
  • Системы мониторинга: отслеживание использования таких ресурсов, как люди, технологии и информация
  • Координация: организация и управление потоком командных действий и задач
  • Мониторинг и поддержка команды: помощь людям в выполнении их задач, например, путем предоставления обратной связи и обучения

3. Межличностные процессы включают действия, которые происходят как во время перехода, так и во время процесса действий. К ним относятся:

  • Управление конфликтом: создание условий, позволяющих избежать разногласий и разрешение конфликта, когда он возникает
  • Мотивация и укрепление доверия: формирование у людей желания и способности работать вместе для достижения миссии
  • Управление воздействием: помощь членам команды управлять своими эмоциями во время совместной работы

Характеристики эффективной командной работы

Эффективная команда достигает своих целей в соответствии со стандартами, установленными теми, кто оценивает ее работу.Например, у команды может быть цель выпустить новый продукт в течение шести месяцев с бюджетом в 100 000 долларов. Даже если команда завершит проект вовремя, его можно считать эффективным только в том случае, если он не выходил за рамки ожидаемого бюджета.

Эффективная командная работа требует наличия определенных условий, которые увеличивают вероятность того, что вклад каждого члена — и усилия группы в целом — приведут к успеху. У эффективных команд пять общих характеристик:

  • Общие ценности : общий набор убеждений и принципов о том, как и почему члены команды будут работать вместе
  • Взаимное доверие : уверенность между членами команды в том, что каждый ставит интересы команды выше индивидуальных приоритетов
  • Вдохновляющее видение : четкое направление, которое мотивирует приверженность коллективным усилиям
  • Навыки / талант : объединенные способности и опыт для выполнения требуемых задач и продуктивной работы с другими
  • Награды : признание достижений в достижении целей и укрепление поведения, которое поддерживает работу команды

Эффективная командная работа требует, чтобы люди работали как единое целое.Эти пять характеристик могут помочь людям сотрудничать с другими, сосредотачивая свои усилия в общем направлении и достигая результата, которого можно достичь только работая вместе.

Роль команд в организациях

Объединив различных сотрудников в стратегические группы, командная организация может создать синергию через командные процессы.

Цели обучения

Признать роль команды в организации и проиллюстрировать командный процесс.

Основные выводы

Ключевые моменты
  • В связи с глобальными и технологическими факторами важность объединения компетенций и создания сильных команд возрастает.
  • Объединив ресурсы (как между уровнями управления, так и функциональными дисциплинами), организации могут создавать уникальные синергетические эффекты и ключевые компетенции.
  • Межфункциональные команды используют широкий спектр уникальных навыков для создания команд, способных достигать сложных целей.
  • При выполнении процесса в команде важно ставить цели и стратегию, выполнять задачи и повышать межличностную эффективность.
Ключевые термины
  • синергия : Способность группы достичь большего вместе, чем они могли бы сделать по отдельности.
  • Межфункциональные команды : Команды, в состав которых входят участники с различными наборами навыков, обеспечивающие синергию между основными компетенциями.

Современная организация

Команды

становятся все более распространенными и актуальными с точки зрения организации, поскольку глобализация и технологии продолжают расширять масштабы и стратегию организации.В организациях команды могут быть построены как по вертикали (разные уровни управления), так и по горизонтали (по функциональным дисциплинам). Чтобы поддерживать синергию между сотрудниками и организовывать ресурсы, команды становятся все более общими для разных отраслей и организационных типов.

Роль команд

Основная роль команды — объединить ресурсы, компетенции, навыки и пропускную способность для достижения целей организации. В основе хорошо функционирующей команды лежит предположение о синергии, что означает, что результат работы команды будет больше, чем сумма вклада каждого отдельного человека, без наличия командной архитектуры.В результате команды обычно представляют собой узкоспециализированные группы сотрудников, чья роль заключается в достижении конкретных задач для поддержки успеха организации.

Межфункциональные команды

Некоторым организациям необходимы сильные кросс-функциональные команды, которые позволяют различным функциональным компетенциям согласовываться с общими целями. Это особенно распространено в технологических компаниях, где несколько конкретных дисциплин объединяются для производства сложных продуктов и / или услуг.

Командные процессы

При рассмотрении роли команды важно понимать различные процессы, которые команды будут выполнять с течением времени.В начале создания команды (или при перенаправлении усилий команды) выполняется переходный процесс. После того, как команда поставила стратегические цели, они могут начать продвигаться к их достижению оперативно. Последний командный процесс — это процесс межличностной эффективности или улучшения динамики команды для повышения эффективности и успеха.

Более конкретно, эти процессы можно описать следующим образом:

Переходный процесс

  • Анализ миссии
  • Спецификация ворот
  • Разработка стратегии

Процесс действия

  • Отслеживание прогресса в достижении целей
  • Системный мониторинг
  • Командный мониторинг и поведение при резервном копировании
  • Координация

Межличностный процесс

  • Управление конфликтами
  • Мотивация и укрепление доверия
  • Управление воздействием

Влияние построения команды : Эта диаграмма позволяет визуализировать данные исследования по построению коллектива и его влияние на эффективность команды.Создание сильной организационной культуры для успешных команд требует приверженности командным процессам.

Типы команд

В зависимости от потребностей и целей компания может использовать проектную команду, виртуальную команду или межфункциональную команду.

Цели обучения

Признать различия между типами команд и их использованием

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Организация может использовать разные типы команд в зависимости от работы, которую необходимо выполнить для достижения ее целей.
  • Общие команды включают проектные группы, виртуальные команды и кросс-функциональные команды.
  • Проектные команды создаются на определенный период времени для достижения конкретной цели.
  • Виртуальные команды состоят из членов, которые работают в разных местах, которые часто географически разбросаны.
  • Межфункциональные команды объединяют людей с разным опытом и знаниями из разных отделов или специальностей.
Ключевые термины
  • Межфункциональная команда : Группа людей из разных отделов организации, работающих для достижения общей цели.

В зависимости от потребностей и целей компания может использовать разные типы команд. Некоторые усилия ограничены по продолжительности и имеют четко определенный результат. Другая работа требует участия людей из разных мест. Однако другие проекты зависят от людей с широким и разнообразным спектром знаний и опыта.

Различные виды команд

Команды могут быть постоянными или временными, а члены команды могут быть из одного или разных отделов.Общие типы команд, встречающиеся в организациях, включают проектных команд , виртуальных команд, s и межфункциональных команд.

  • Команды проекта создаются на определенный период времени для достижения определенной цели. Члены проектной группы часто принадлежат к разным функциональным группам и выбираются для участия в команде на основе определенных навыков, которые они могут внести в проект. Разработкой программного обеспечения чаще всего занимаются проектные группы.
  • Виртуальные команды состоят из членов, находящихся в разных местах, часто географически разбросанных, которые собираются вместе для достижения определенной цели. Академические исследователи часто работают в виртуальных командах с коллегами из других учреждений.
  • Межфункциональные команды объединяют людей из разных областей, таких как маркетинг и инженерия, для решения проблемы или достижения цели. Медицинские услуги часто предоставляются междисциплинарными группами медсестер, врачей и других медицинских специалистов.

В организации часто бывает много команд, включая команды нескольких типов. Эффективная командная работа зависит от выбора типа команды, наиболее подходящей для работы, которую необходимо выполнить.

Преимущества совместной работы

Преимущества совместной работы включают повышение эффективности, способность сосредоточить внимание разных людей на одной и той же проблеме и взаимную поддержку.

Цели обучения

Определите источники преимуществ, которые дает совместная работа

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Когда команда хорошо работает вместе, как единое целое, они могут сделать больше, чем отдельные члены могут сделать в одиночку.
  • Работа в команде обеспечивает более качественные результаты, которые становятся более эффективными, продуманными и действенными, а также быстрее.
  • Люди извлекают выгоду из командной работы благодаря взаимной поддержке и большому чувству выполненного долга.
Ключевые термины
  • разнообразный : Состоит из множества различных элементов; различный.
  • эффективность : степень, в которой ресурс, например электричество, используется по назначению; отношение полезной работы к затраченной энергии.

Основное преимущество командной работы состоит в том, что она позволяет организации достигать того, чего не может индивидуум, работая в одиночку. Это преимущество возникает из-за нескольких факторов, каждый из которых определяет разные аспекты общей выгоды команд.

Результаты более высокого качества

Работа в команде дает результаты, которые позволяют лучше использовать ресурсы и производить более богатые идеи.

  • Более высокая эффективность: поскольку команды объединяют усилия отдельных лиц, они могут достичь большего, чем индивидуальная работа в одиночку.
  • Более высокая скорость: поскольку команды привлекают усилия многих участников, они часто могут выполнять задачи и действия за меньшее время.
  • Более продуманные идеи: каждый человек, который работает над проблемой или набором задач, может принести различную информацию и знания, которые могут привести к решениям и подходам, которые человек не мог бы определить.
  • Большая эффективность: когда люди координируют свои усилия, они могут разделить роли и задачи для более тщательного решения проблемы.Например, было обнаружено, что в больницах командная работа повышает безопасность пациентов больше, чем когда для предотвращения несчастных случаев прилагаются только индивидуальные усилия.

Лучший контекст для физических лиц

Социальный аспект командной работы обеспечивает превосходный опыт работы для членов команды, что может мотивировать более высокую производительность.

  • Взаимная поддержка: поскольку члены команды могут полагаться на других людей с общими целями, они могут получать помощь и поддержку в работе над задачами.Такая поддержка может побудить людей к достижению целей, которых они не могли достичь самостоятельно.
  • Большее чувство выполненного долга: когда члены команды сотрудничают и берут на себя коллективную ответственность за результаты, они могут чувствовать большее чувство выполненного долга, когда достигают цели, которую они не смогли бы достичь, если бы работали сами.

Общая ценность совместной работы зависит от общей эффективности командных усилий. Хотя мы можем рассматривать простое достижение цели как преимущество командной работы, используя преимущества командной работы, организация может получить более широкий набор преимуществ.

Опасности совместной работы

Команды

сталкиваются с проблемами на пути к эффективному сотрудничеству и достижению своих целей.

Цели обучения

Определите общие ловушки, с которыми могут столкнуться команды, ограничивающие их эффективность

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Социальный аспект совместной работы делает команды уязвимыми для ловушек, которые могут снизить производительность.
  • Распространенные ошибки связаны с плохой групповой динамикой, такой как слабые нормы, отсутствие доверия и межличностные конфликты.
  • Неправильный выбор структуры команды, такой как размер, набор навыков и распределение ролей, может негативно повлиять на способность команды выполнять задачи.
Ключевые термины
  • групповое мышление : процесс рассуждения или принятия решений группой, особенно тот, который характеризуется некритическим принятием или соответствием воспринимаемой точке зрения большинства.

Коллективная природа команд означает, что они подвержены ловушкам, с которыми не сталкиваются люди, работающие в одиночку.Члены команды не всегда могут хорошо работать вместе, и сосредоточение усилий отдельных лиц на общих целях создает проблемы для выполнения задач максимально эффективно и результативно. Следующие ниже ошибки могут привести к дисфункции команды и неспособности достичь важных организационных целей.

Лица, уклоняющиеся от исполнения служебных обязанностей

Поскольку члены команды разделяют ответственность за результаты, некоторым людям может потребоваться дополнительная работа, чтобы компенсировать те, кто не вносит свою долю усилий.Это может вызвать недовольство и вызвать другие негативные чувства, которые могут снизить эффективность команды. Одна из причин этого — неспособность команды установить четкие нормы ответственности за индивидуальный вклад в работу группы.

Искаженное влияние на решения

Иногда один человек или небольшое количество членов команды могут доминировать над остальной группой. Это может быть связано с сильными личностями, большими способностями или различиями в статусе участников. Когда люди либо не чувствуют, что их слушают, либо считают, что их идеи не приветствуются, они могут сократить свои усилия.

Недоверие

Эффективное сотрудничество требует, чтобы члены команды были уверены, что все разделяют набор целей. Когда это убеждение отсутствует, некоторые люди могут чувствовать себя некомфортно делиться своими идеями с группой. Недостаток доверия также может привести к недопониманию и недопониманию, что может подорвать усилия группы.

Конфликты мешают прогрессу

Хотя конфликты являются обычным аспектом совместной работы и даже могут быть полезны для команды, они также могут отрицательно сказаться на производительности команды.Например, конфликт может замедлить выполнение задач или создать другую неэффективность в выполнении работы.

Отсутствие навыков работы в команде

Когда члены команды не обладают навыками совместной работы, необходимыми для хорошей работы с другими, общая способность команды функционировать может быть ограничена. В результате конфликты могут возникать с большей вероятностью, и их будет труднее разрешить.

Отсутствующие навыки задания

Команда, у которой нет опыта и знаний, необходимых для выполнения всех своих задач и действий, будет иметь проблемы с достижением своих целей.Плохой состав команды может привести к задержкам, более высоким затратам и повышенному риску.

Застрял в формации

Иногда группа не может перейти от определения целей и определения задач к выполнению своего рабочего плана. Это может быть связано с плохой спецификацией ролей, задач и приоритетов.

Слишком много членов

Размер команды иногда может влиять на ее способность эффективно функционировать. Координация и общение в большой команде сложнее, чем в меньшей.Эта сложность может означать, что решения должны принимать во внимание больший объем информации, собрания сложнее планировать, а выполнение задач может занять больше времени.

Групповое мышление

Результаты могут пострадать, если члены команды ценят избегание конфликтов и консенсус выше принятия лучших решений. Люди могут чувствовать себя некомфортно, оспаривая направление группы или иным образом высказываясь из страха нарушить командные нормы. Это явление известно как «групповое мышление». Групповое мышление может ограничить творческий потенциал, привести к неправильному выбору или стать причиной ошибок, которых в противном случае можно было бы избежать.

Хотя команды предлагают множество преимуществ, их эффективность зависит от того, насколько хорошо участники могут избегать распространенных ошибок или минимизировать их негативные последствия, когда они возникают.

Различия между группами и командами

Все команды — это группы людей, но не все группы являются командами.

Цели обучения

Различия между группой и командой

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Группа — это два или более человека, которые имеют общие интересы или характеристики и члены которых идентифицируют себя друг с другом из-за схожих черт.
  • Команды и группы различаются по пяти основным направлениям: ориентация на задачи, цель, взаимозависимость, формальная структура и знакомство между членами.
Ключевые термины
  • команда : Любая группа людей, занимающихся одним и тем же видом деятельности, особенно в отношении спорта и работы.
  • группа : Ряд вещей или лиц, которые имеют некоторое отношение друг к другу. Подмножество культуры или общества.

Хотя все команды — это группы людей, не все группы являются командами.Члены команды работают вместе для достижения общей цели и разделяют ответственность за успех команды. Группа состоит из двух или более лиц, которые имеют общие интересы или характеристики, и ее члены идентифицируют себя друг с другом из-за схожих черт. Группы могут сильно различаться по размеру и охвату. Например, представители поколения миллениалов — это группа, но также и небольшой книжный клуб, образованный соседями, которые любят читать.

Группы отличаются от команд несколькими способами:

  • Ориентация на задачу: командам требуется координация задач и действий для достижения общей цели.Группам не нужно сосредотачиваться на конкретных результатах или общей цели.
  • Степень взаимозависимости: члены команды взаимозависимы, поскольку они используют набор ресурсов для достижения общего результата. Люди в группе могут быть полностью отключены друг от друга и вообще не полагаться на других участников.
  • Цель: Команды формируются по определенной причине и могут быть краткосрочными или долгосрочными. Группы могут существовать по сути; например, группа может состоять из людей одной расы или этнического происхождения.
  • Степень формальной структуры: определены индивидуальные роли и обязанности членов команды и определены способы их совместной работы. Группы, как правило, гораздо более неформальны; Не нужно распределять роли и не нужно развивать нормы поведения.
  • Знакомство между участниками: члены команды осведомлены о группе людей, с которыми они сотрудничают, поскольку они взаимодействуют для выполнения задач и действий.

Добавить комментарий