Карта цели: Пример карты целей на год — Тренинги с длительным эффектом Сергея Дубовика

Пример карты целей на год — Тренинги с длительным эффектом Сергея Дубовика

Миновало уже более 10% 2019 года.

Последние 5 лет в конце года я делаю карту, которая должна помогать сформулировать, что вы хотите от себя любимого в этом году (и в последующих тоже). Карта 2019 года с рекомендациями по заполнению здесь: https://sdubovik.ru/materials/karta-celej-2019-goda/

В январе ко мне обратился руководитель отдела продаж компании-клиента. Молодой человек попросил помочь, говорил, что заполнение «…идёт со скрипом, или вообще не идёт. И хотя голова понимает, что надо закончить, рука не пишет.»
Договорились о бартере. Я помогаю ему заполнить карту, он не возражает против её анонимной публикации.

Помощь моя заключалась только в наводящих вопросах и в требовании сформулировать свои хотения в виде осмысленных и измеримых вещей. Никаких рекомендаций не давал, желания и хотения не подсказывал.

Вот что получилось в итоге (нажмите для увеличения):

Самыми сложными были блоки про семью и про бизнес.

Сформулировать что ты хочешь от себя и от семьи в виде чего-то четкого бывает трудно. Вот жизнь моя семейная течет, течет, бывают бугры и шероховатости. Как её улучшить, чтобы жилось без этих бугров? Шероховатости пусть пока остаются. Очень трудно было их формализовать, из раза в раз получалась «вода», что-то абстрактное вроде «чтоб хорошо жилось». Результаты молодого человека, что он сам от себя хочет – в примере.

Про бизнес было ещё сложнее. Он и хочет своё дело и не хочет. Покопавшись в этой теме, признался, что просто боится неопределенности, сложности, а главное оставить работу и уйти в свободное плавание мешает ответственность перед семьей. Договорился сам с собой, что в этом году представит свои услуги через фрилансру и хотя бы составит алгоритм открытия юрлица. Самое важное – рассчитает точку безубыточности для своего проекта.

Главной цели у молодого человека нет. Он этого очень пугается. Просто так жить не хочет, но главного своего вектора движения не осознает: «…ну вот просто хожу на работу, просто с семьей, просто с друзьями встречаюсь. Есть же какая-то неполность у этого. Чего-то не хватает.» Договорился сам с собой, что до мая сформулирует главную цель для себя. Для этого хочет прочитать две книги, которые по ходу нашей совместной работы над картой, ему посоветовал доверенный человек, и хочет сходить в группу саморазвития на пробное занятие посмотреть не фигня ли там.

Очень надеюсь, что этот пример поможет тем, кто такую карту не заполнил, сделать это. Иногда чей-то пример вдохновляет, или подсказывает направления мыслей. Хотя, я считаю, что формулировать свои цели лучше всего с чистого листа, не подглядывая в желания и цели других. Именно с чистого листа вы имеете возможность записать то, чего действительно хотите ВЫ, а не кто-то другой.

Свою жизнь вы создаете сами.

Карта целей 2019 года.

Об асцидиях, съедающих свой мозг. А также о людях.

Майнд-карты для вашего бизнеса
и повседневной деятельности. Программы обучения
Сергея Дубовика

дорожная карта для движения к целям

Основная задача 2 этапа Agile Life Planning, это превратить список целей составленный на предыдущем шаге в набор конкретных и понятных задач. Фактически необходимо построить дорожную карту, которая позволит пройти от отдельных привычек, задач и дел к достижению целей. Подробное описание как совершить этот переход приведено в моей статье для Luxoft TC – «Agile Life Planning: определение задач для достижения целей». Здесь же я хочу привести только краткий пошаговый алгоритм для перехода от списка целей к действиям по их достижению.

Алгоритм будет состоять из 3 шагов, которые схематично можно изобразить следующим образом:

1. Шаг 1. Необходимо провести классификацию изначальных целей

Я предлагаю разбивать все цели на 2 группы:

• 1я группа — конечные цели. Такие цели необходимо достичь только один раз, после чего они могут считаться закрытыми. Ценность данной группы целей – это разовый полученный результат. Назовем эту группу просто «цели».
  Примером таких конечных целей может быть накопление определенной сумму, важная покупка\приобретение, какое-то знаковое событие и т.п.
• 2я группа — цели у которых нет какой-то финальной черты, после которой они перестают быть актуальными. Это цели, вся суть и ценность которых в сомом процессе достижения, стремления к ним. Тут важен непрерывный эффект, способность что-то сделать, вести себя определенным образом. Данную группу назовем «способности».
  Примером могут быть наши особенности поведения, навыки, сознательные привычки.
  После данной классификации необходимо промаркировать каждую цель соответствующим образом, отразить принадлежность к той или другой группе.

2. Шаг 2. Далее нужно декомпозировать каждую цель на составные части – задачи и привычки

После классификации мы получили 2 группы: «цели» и «способности». В процессе декомпозиции для «целей» необходимо определить набор задач, которые ведут к их достижению. Для «способностей» для этого же требуется выделить ряд привычек, черт поведения.

Для проведения такой декомпозиции целей я предлагаю взять за основу принцип Impact Mapping. Этот инструмент отлично работает для проработки бизнес требований с целью проработки возможностей по их реализации. Impact Mapping позволяет построить мост между высокоуровневыми планами и видением развития продукта и конкретными действиями, задачами, ответственными сторонами. В рамках этого метода создается общая структура, ментальная карта, соединяющая цели с задачами.

Что в итоге нужно сделать? И для всех «целей» и «способностей» из нашего списка последовательно задаем цепочку вопросов ГДЕ – КАК – ЧТО. Я называю этот подход методом трех ”A” (Area, Approach, Action):

Каждый новый вопрос, это очередной уровень в ментальной карте и следующая ступень декомпозиции:

• Вопрос «Где?» (Where?)
  Для каждой цели спрашиваем себя: «ГДЕ должны быть сделаны изменения?». Цель – определить и выписать сферы, области жизни, в которых сделать изменения, чтобы достичь «цели» или сформировать «способность».
• Вопрос «Как?» (How?)
  Определив область изменений спрашиваем: «КАК можно достичь цели?». Определяем варианты действий и возможные подходы благодаря которым рассматриваемая цель может быть достигнута, а способность развита.
• Вопрос «Что?» (What?)
  Теперь для каждого из направлений\подходов задаем вопросом: «ЧТО именно необходимо сделать?». Отвечая на этот вопрос выписываем конкретные действия.

3. Шаг 3. Теперь объединяем все цели, задачи и привычки в единую mind map схему

Я рекомендую формировать общую структуру целей и задач в виде mind map а в качестве инструмента использовать MindManager. Чтобы построить ментальную карту, которая объединит цели с задачами и привычками необходимо сделать следующее:

• Создать 3 группы: «цели», «способности» и «неразобранный бэклог»
• Группу «цели» необходимо разбить на подразделы по сферам жизни и перенести в них соответствующие задачи, полученные в результате декомпозиции.
• В группе «способности» выделить 2 подгруппы: «регулярные действия» и «шаблоны поведения». Далее в каждую из подгрупп нужно перенести привычки, которые заключаются либо в выполнении тех или иных регулярных действий, либо должны стать частью постоянного поведения.

Ниже для наглядности привожу несколько конкретных примеров, которые проиллюстрируют основные шаги рассмотренного алгоритма:
1. Примеры декомпозиции целей методом 3-х «A» или ГДЕ – КАК – ЧТО

• Декомпозиция для конечных «целей»

• Декомпозиция «способностей»

2. Пример визуализации общей структуры способностей и целей

Этапы Agile Life Planning

Заблудились по дороге к цели? Возьмите карту!

Елена Исупова

Допустим, вы поставили перед собой цель. Что дальше? Авторы рабочей тетради к книге «12 недель в году» говорят: определите тактики — ежедневные действия, которые приведут к желанному результату. А еще порисуйте.

Уход от линейности

12 недель в году. Рабочая тетрадь
Большинство людей решает проблемы линейно: шаг первый, шаг второй, шаг третий.

Благодаря ассоциативной логике они переходят сразу к сути вопроса. Позволяют видеть масштабную картину. С одной стороны, дают возможность сосредоточиться на деталях, а с другой — обеспечивают перспективу.

Великие исторические личности тоже не придерживались строгой горизонтальной линейности. Художники Леонардо да Винчи и Микеланджело, ученые Мария Кюри и Альберт Эйнштейн в своих записях использовали изображения, коды, соединительные линии. Их слова и диаграммы разрастались в разные стороны, в любом направлении, которое принимала их мысль.

Черновик Леонардо да Винчи (иллюстрация из книги «Интеллект-карты»)

Мозг обрабатывает визуальную информацию в 60 000 раз быстрее, чем текстовую. Это еще одно преимущество интеллект-карт.

В нашем случае интеллект-карта позволит установить тактики, необходимые для достижения цели. Не исключено, что, рисуя, вы пару раз окажетесь в замешательстве. В этом нет ничего страшного: в такие моменты в голову чаще всего приходят удачные идеи. Запаситесь терпением. В будущем, посмотрев на образец, вы сможете использовать этот принцип для целей в сфере бизнеса и саморазвития.

Инструкция

Давайте нарисуем интеллект-карту для цели «Похудеть на 5 кг». В примере есть четыре основные идеи: физические нагрузки, диета, коучинг, консультация специалиста. К каждой подключаются дополнительные.

1. В середине листа напишите цель.

2. Вспомните все, что могло бы помочь в ее достижении, и запишите вокруг нее как отдельные идеи (действия).

3. Идеи, которые связаны между собой, соедините линиями, как на рисунке. Фиксируйте все подряд, отсеивать будете потом.

Интеллект-карта в первом приближении. Вы можете рисовать более креативно;)

4. Придумав сопутствующие идеи (действия) для каждой цели, выберите самые потенциально эффективные и перепишите в соответствии с критериями правильно сформулированных тактик (об этом расскажем ниже).

5. Выберите лучшие идеи (которые вероятнее других помогут в достижении цели) из интеллект-карты. Остальные, скорее всего, не пригодятся: здесь действуйте принцип «Лучше меньше, но лучше». Если для достижения цели достаточно одной идеи, остановитесь на этом. Если нет, добавьте еще одну. Если и двух мало, продолжайте добавлять, пока не наберете столько, сколько необходимо.

Отредактированная интеллект-карта

В примере цели «Похудеть на 5 кг» выбраны следующие идеи: «график», «физические нагрузки», «компания для занятий», «список физических нагрузок», «диета» и «отказ от алкоголя».

6. Перепишите выбранные идеи в соответствии со следующими критериями:

Критерий 1: тактика должна соответствовать правильно сформулированной цели (авторы книги предлагают ставить цели на спринт — 12 недель)

Критерий 2: тактика должна представлять собой законченное предложение с обозначающим действие глаголом

Критерий 3: тактику возможно выполнить в соответствии с формулировкой, в назначенный срок и без трудоемкой подготовки

Критерий 4: тактика должна содержать частоту и даты выполнения действий

Посмотрим, какие тактики мы получим в примере.

Цель на 12 недель: «Похудеть до 60 кг к завершению 12-недельного периода»

Тактика 1. Бегать минимум по 4 км три раза в неделю, недели 2–12.

Тактика 2. Плавать минимум 30 минут два раза в неделю, недели 3–12.

Тактика 3. Найти компанию для занятий среди соседей по дому или району, неделя 1.

Тактика 4. Составить подходящее всем расписание, неделя 1.

Тактика 5. Пить максимум два алкогольных напитка за вечер и только по пятницам и субботам, недели 1–12.

Что дальше?

На одну цель обычно приходится 8–10 тактик, они помогают сдвинуться с мертвой точки. Хотя полезно рассмотреть все, которые придут в голову при составлении интеллект-карты, это не значит, что все надо воплощать в жизнь. Избыток тактик вызывает внутренние противоречия и переутомляет. В то же время какого-то «правильного» количества тактик не существует. С ними, как и с целями, следуйте принципу «Лучше меньше, но лучше». Если для достижения цели достаточно четырех тактик, откажитесь от пятой. Придумайте как можно больше, тщательно отфильтруйте и действуйте!

По материалам книг «12 недель в году. Рабочая тетрадь», «Интеллект-карты»

Обложка поста — pexels.com

МКБ – мечта, которая будет! Кредиты на любые цели, ипотека, карты, вклады

Авиамоторная

Автозаводская

Академическая

Академическая

Алтуфьево

Бабушкинская

Багратионовская

Балтийская

Бауманская

Беговая

Беляево

Борисово

Боровское шоссе

Братиславская

Бульвар Адмирала Ушакова

Бульвар Дмитрия Донского

Бульвар Рокоссовского

Бунинская Аллея

Варшавская

Василеостровская

ВДНХ

Владимирская

Водники

Войковская

Геологическая

Депо

Динамо

Долгопрудная

Достоевская

Достоевская

Жулебино

Звенигородская

Зорге

Зябликово

Измайловская

Кантемировская

Каховская

Коломенская

Комендантский проспект

Косино

Котельники

Красногвардейская

Красногорская

Красносельская

Крылатское

Кубанская

Кузьминки

Ленинский проспект

Лермонтовский проспект

Лобня

Ломоносовский проспект

Люблино

Марксистская

Марьино

Медведково

Международная

Митино

Молодежная

Новогиреево

Новодачная

Новокосино

Новокрестовская

Новопеределкино

Новочеркасская

Новые Черемушки

Обводный канал

Одинцово

Окружная

Окская

Октябрьское Поле

Отрадное

Панфиловская

Перово

Петровско-Разумовская

Площадь 1905 года

Подольск

Полежаевская

Преображенская площадь

Проспект Большевиков

Проспект Космонавтов

Проспект Мира

Профсоюзная

Пушкинская

Пятницкое шоссе

Рабочий Поселок

Речной вокзал

Рижская

Рязанский проспект

Савеловская

Садовая

Саларьево

Севастопольская

Семеновская

Сенная площадь

Сокол

Солнцево

Спасская

Сретенский бульвар

Стрешнево

Строгино

Сухаревская

Сходненская

Таганская

Технологический институт-2

Тимирязевская

Трубная

Тургеневская

Улица 1905 года

Улица Академика Янгеля

Улица Горчакова

Улица Дмитриевского

Улица Старокачаловская

Университет

Уралмаш

Уральская

Филатов Луг

Фонвизинская

Хорошево

Хорошевская

Царицыно

Цветной бульвар

Чистые пруды

Шипиловская

Шоссе Энтузиастов

Юго-Западная

Южная

Ясенево

«Сколково» запустил интерактивную карту технологий для реализации целей устойчивого развития ООН

Фонд «Сколково» в рамках международной программы «Глобальный вызов: искусственный интеллект для целей устойчивого развития (ЦУР)» представил интерактивную карту технологических кейсов в области искусственного интеллекта.

Карта знакомит с разработками 40 финалистов этапа программы 2020 года. Эти решения на основе технологий искусственного интеллекта в сфере здравоохранения, образования, ритейла и fintech имеют большой потенциал для реализации целей устойчивого развития, определенных ООН в 2015 году. Карта будет постоянно дополняться кейсами участников международной программы Фонда «Сколково» «Глобальный вызов: искусственный интеллект для ЦУР» и станет связующим звеном между социально ответственным бизнесом, стартапами и государством.

«Интерактивная карта искусственного интеллекта – это четко сформулированный запрос от глобального сообщества и партнеров по всему миру. Чем раньше мы реализуем проект, тем быстрее сможем применять этот инструмент для достижения целей устойчивого развития. Поэтому хочется пожелать успеха участникам и партнерам карты ЦУР, чтобы клеточки кейсов заполнились как можно быстрее. Стоит отметить, что у Фонда есть еще много инициатив, способствующих развитию технологий искусственного интеллекта. Мы работаем с федеральными проектами в рамках Национальной стратегии развития искусственного интеллекта до 2030 года», — сообщил старший вице-президент по инновациям Фонда «Сколково» Кирилл Каем.

Старт международной программы для поддержки технологических компаний, способствующих достижению одной или нескольких ЦУР с применением искусственного интеллекта, был приурочен к 10-летнему юбилею Фонда «Сколково». В 2020 году партнерами программы выступили «Тинькофф», «Морские Инновации» и «Лига Цифровой Экономики». В 2021 году в проекте примут участие и международные компании.

«Главной задачей программы «Глобальный вызов: искусственный интеллект для ЦУР» стало продвижение 17 целей ООН среди технологического сообщества, которое может стать мощным драйвером их достижения. Мы активно интегрируемся в международную повестку. Недавно Фонд «Сколково» стал официальным членом Sustainable Development Solutions Network – международной организации, координирующей реализацию Целей устойчивого развития. Надеемся в ближайшее время стать членами еще одной важной международной организации – Global Compact», — прокомментировал директор по развитию и индустриальным партнерам ИТ-кластера Фонда «Сколково» Сергей Дутов.

«Значимость и потенциал развития искусственного интеллекта сложно переоценить. Это одна из ключевых технологий для цифровизации экономики России, а если смотреть глобально, то ИИ важен для всего человечества. Наша компания использует элементы искусственного интеллекта во многих своих проектах, и его роль становится все больше. Синергия участников цифровизации, обмен опытом и совместная работа над компетенциями очень важны, поэтому мы рады возможности стать партнером программы «Глобальный вызов: искусственный интеллект для ЦУР», которая реализуется в рамках проекта Sk[ai]Hub», — рассказал президент и основатель «Лиги Цифровой Экономики» Сергей Шилов.

Пример стратегической дорожной карты. Дорожная карта как эффективное средство достижения целей

Разработка дорожной карты проекта — методические рекомендации и примеры разработки дорожных карт. Степень реализации каждого проекта зависит от составленного плана и контроля над его выполнением. Формат дорожной карты – наиболее приемлемый способ осуществления любого мероприятия. Этот инструмент представляет собой алгоритм с заложенными этапами развития объекта и определенным временем на решение той или иной задачи в рамках реализации проекта.

Дорожная карта представляет собой диаграмму, основанную на временных показателях. Грамотно построенный график позволяет проводить качественный анализ взаимосвязи между текущим положением дел и возникающими перспективами.

Цель и признаки необходимости разработки дорожной карты

Целью при разработке дорожной карты выступает представление пути развития объекта с учетом возможных вариантов для достижения желаемого результата. В качестве объекта может рассматриваться политическая ситуация, технологический процесс, межличностные отношения и т.д.

При правильной подготовке дорожной карты должна быть поставлена одна цель и несколько вариантов для ее достижения. При этом приоритет отдается тому сценарию, который выглядит более выгодным для достижения конечного результата. Принцип «цель оправдывает средства» при данном методе планирования уходит на второй план, так как остальные варианты развития событий могут применяться лишь в случае возникновения форс-мажорных обстоятельств.

Приведем примеры условий, когда разработка дорожной карты является обоснованной необходимостью:

• Произошли существенные изменения в сфере деятельности компании.
• Предприятие теряет долю рынка в связи с бурным ростом конкуренции в отрасли.
• Компания имеет видение конкурентного развития, но не может грамотно оформить стратегический план.

• цель проекта;
• перечень необходимых мероприятий с определением ответственных лиц;
• основные требования к работам, за выполнение которых несут ответственность руководители;
• интервалы времени, необходимые на выполнение конкретного мероприятия;
• контрольные точки на каждом этапе проекта с предоставлением отчетов о выполненных мероприятиях;
• возможные варианты другого пути реализации проекта.

Виды дорожных карт

Существует несколько типов дорожных карт. Все они содержат некоторые общие элементы, но преследуют различные цели и задачи.

Дорожная карта в промышленности — направлена на разработку стратегий предприятий с учетом запросов, поставленных рынком.

Научная и технологическая дорожная карта — позволяет определить выбор той или иной технологии для оптимизации производственного процесса.

Продуктовая дорожная карта позволяет найти оптимальный путь развития продукта (услуги). Минимизирует риски, возникающие при осуществлении этого процесса. Бизнес-план предприятия может выступать частным случаем дорожной карты такого вида.

Программные дорожные карты — используются, как правило, государственными структурами для разработки стратегий, адаптированных для быстро меняющейся политической и экономической ситуации.

Деление дорожных карт на типы весьма условно, т. к. реализация любого крупного проекта затрагивает многие сферы человеческой деятельности. Цель оптимизации работы каждого объекта картирования сводится к получению максимального экономического эффекта с использованием наименее затратных способов достижения этого результата.

Разработка дорожных карт проекта

Процесс разработки дорожной карты (дорожное картирование) — мероприятие сложное и затратное. Для оптимизации деятельности любого крупного объекта требуется создание рабочей группы, в которую будут входить специалисты из различных отраслей промышленности, науки, и т. д.

Для создания эффективного алгоритма развития необходимо детальное изучение процессов, которые происходили на объекте до настоящего времени. Дорожные карты – довольно удобный инструмент визуализации стратегии.

Задачу, которую мы здесь рассматриваем, можно сформулировать по-разному. Можно сказать, что мы стремимся навести порядок в бизнес-процессах компании, сделать их прозрачными и управляемыми. Можно сказать, что мы создаем систему управления процессами, или по-другому: внедряем процессно-ориентированный подход к управлению компанией.

Как бы это ни называлось, суть в том, что мы хотим создать работающие механизмы управления процессами, обеспечивающие возможность их постоянного совершенствования. Мы строим организационную систему, и это строительство должно проводиться на основе определенной методики и технологии. Никто не возьмется строить дом или корабль, не владея технологией строительства объекта, который требуется создать. “Организационное строительство” ничем не проще инженерной деятельности. Здесь также есть свои законы и правила, нарушение которых никогда не остается безнаказанным. Огромное количество неудачных проектов в области “организационного строительства” объясняется именно тем, что работа велась без “архитектурного проекта” с нарушением СНИП (строительных норм и правил). Поэтому мы в своей работе по внедрению в компании процессного подхода к управлению будем руководствоваться строго определенной технологией, которая представлена на схеме в виде “дорожной карты” проекта. Мы будем идти по этой карте шаг за шагом, последовательно приближаясь к нашей цели – созданию системы управления процессами.

Первый пункт нашей “дорожной карты” – идентификация стратегии компании. Необходимо ясно сформулировать основные принципы деятельности компании на своем целевом рынке, определив своих клиентов, ключевые ценности, значимые для потребителей и главные отличия от конкурентов. Это важно потому, что из этих принципов вытекают требования к внутренней организации компании, к ее процессам и структуре. Не имеет смысла заниматься процессами, не определив, кого они должны обслуживать, и какими они должны быть, чтобы удовлетворять клиентов и обеспечивать превосходство над конкурентами. Все это вытекает из рыночной стратегии.

Следующий шаг – разработка организационной концепции. Это своего рода, “архитектурный проект” нашей организационной системы. Он определяет структуру и взаимосвязь процессов, а также основные центры ответственности и их функции по обслуживанию процессов.

Организационная концепция служит основой для идентификации процессов и разработки организационной структуры. Эти две задачи решаются в тесном взаимодействии. В ходе идентификации процессов определяются их характеристики: входы, выходы, клиенты. поставщики, исполнители, цели и целевые показатели. Исполнители процессов определяются в привязке к организационной структуре, при этом уточняется и детализируется сама структура.

Используя результаты идентификации процессов мы можем определить показатели деятельности для исполнителей и сформировать для них должностные обязанности. Далее, разрабатываются требования к должностным позициям исполнителей, правила вознаграждения, связанные с показателями деятельности, регламенты процессов и инструкции для исполнителей.

Такова последовательность “строительства” системы управления процессами компании. Нарушение этого порядка неизбежно приводит к неудаче проекта и разочарованию как руководителей, так и сотрудников.

Каждый этап этой “дорожной карты” мы подробно рассмотрим в наших следующих статьях.

Важно также, чтобы вся это “строительная деятельность” проводилась в форме проекта. То есть, по четко определенному плану с конкретными сроками, ответственными исполнителями, контролем и оценкой результатов. Проект может охватывать процессы всей компании или одного из ее подразделений; это необходимо определить прежде всего. Цели проекта необходимо сформулировать таким образом, чтобы были определены измеримые критерии успеха. Необходимо ответить на вопрос: “Какие показатели бизнеса должны улучшиться в результате внедрения процессного подхода?”. Это могут быть оборачиваемость запасов, снижение затрат на логистику, увеличение объемов производства или другие показатели.

Затем следует сформировать команду проекта, в которую должны войти представители всех заинтересованных в процессе сторон: клиенты процесса, поставщики, исполнители и, конечно владелец процесса. Представителями клиентов в компании выступают специалисты по маркетингу, представителями поставщиков – специалисты по закупкам. Если проект охватывает все процессы компании, в команду проекта должны войти все топ-менеджеры.

Для подготовки плана проекта необходимо использовать нашу “дорожную карту”, которая содержит все основные этапы работы.

Важно, чтобы официальный статус проекта был установлен приказом генерального директора, в котором определены:

• Руководитель проекта,
• Состав команды проекта,
• Цели и критерии успеха проекта,
• Результаты проекта,
• План проекта.

В ходе работы необходимо проводить еженедельные обзоры полученных результатов и выявленных проблем, вырабатывать решения, обеспечивающие дальнейшее продвижение.

Немало проектов погибает из-за плохого управления. Причины высокой “смертности” организационных преобразований хорошо известны. Назову три наиболее распространенных.

1. Недостаток внимания к проекту со стороны руководителя компании . Когда руководитель полагает, что достаточно назначить ответственных и больше не думать об этом, то проект неудержимо “идет ко дну”. Никакие изменения в организации не могут произойти без решительной поддержки руководства. Руководитель компании должен демонстрировать непреклонную волю к изменениям, постоянно отслеживать ход проекта и устранять все препятствия с его пути.
2. Низкая вовлеченность сотрудников . Крайне непродуктивен подход к внедрению процессов, при котором бизнес-аналитики или внешние консультанты разрабатывают регламенты процессов, а затем руководители заставляют сотрудников работать по этим регламентам. Люди сопротивляются изменениям, которые навязаны им извне. Энергию сопротивления можно преобразовать в движущую силу изменений, если вовлечь сотрудников в разработку процессов на самом раннем этапе и пройти с ними вместе весь путь до конечных результатов. В этом случае люди сознательно и ответственно относятся выполнению решений, которые вырабатывались с их участием.
3. Неправильная методология проведения организационных преобразований . Проведение организационных изменений требует специальных компетенций, знания методов проведения преобразований и умения их применять. Методика внедрения процессного подхода, излагаемая в наших статьях, дает возможность снизить риски этого проекта. Для этого нужно следовать “дорожной карте” и нашим рекомендациям.

В следующих статьях этого цикла мы подробно обсудим каждый этап внедрения процессно-ориентированного подхода к управлению компанией.

Практическое руководство по внедрению процессного подхода дается в электронном учебном курсе “Как построить систему управления процессами в вашей компании”.

Сегодня в нашей статье речь пойдет о понятии давно и хорошо всем знакомом и применяемом в самых разных сферах человеческой деятельности. Только большинство из нас знает его, как «план действий» или «календарный план». А сегодня мы будем говорить о таком термине, как «Roadmap» (дорожная карта), что, в общем-то, то же самое, вот только называется не совсем привычно.

Хотя, в последние годы словосочетание «дорожная карта» применительно к плану развития того или иного предприятия стало употребляться нашими согражданами все чаще. И многие из вас его не раз слышали. Правда, это понятие в каждой отрасли наполнено только ей присущими особенностями и тонкостями, поэтому будет не лишним еще раз познакомиться с его ролью и значением, но не только в общем смысле, а и в привязке конкретно к криптовалютной сфере.

В разное время мы достаточно много внимания уделяли тому, что должна иметь разработка, чтобы ею заинтересовалась как можно более широкая аудитория, что, в свою очередь, обеспечило бы идее продвижение и успешное развитие. Например, мы писали о такой важной составляющей, как White paper. Наличие Белой книги не только позволяет пользователям поближе познакомиться с новым продуктом, но и косвенно свидетельствует о серьезном отношении команды к своему детищу (ведь старались, тратили время).

Roadmap также можно занести в список атрибутов, необходимых для успешного развития стартапа. Хотя к дорожному картированию прибегают далеко не всегда. В основном, это делается в том случае, если готовится запуск нового продукта, который до сих пор не был представлен на рынке, а существовал только в мыслях авторов или, в лучшем случае, на бумаге. Или другой случай – продукт давно и успешно представлен на рынке, но интерес к нему начинает падать и необходимо его возродить или привлечь внимание пользователей к какому-то новому аспекту разработки.

Если коротко, то Roadmap можно определить, как технологическую карту продукта, хотя, на наш взгляд, это понятие все же несколько шире. Это, по сути, перечень ключевых шагов, которые команда стартапа собирается предпринимать для его продвижения и развития, а также описание способов и инструментов, посредством которых будут достигнуты поставленные цели. Все это представлено с указанием конкретных сроков и дат. Познакомившись с таким документом, пользователь наглядно видит, что компания уже успела сделать, на каком этапе она находится на текущий момент и каковы ее планы на будущее.

В отличие от WP, которая составляется, что называется, раз и навсегда, дорожная карта со временем может претерпевать изменения, необходимость которых возникает в ходе реализации проекта.

Возможно, кому-то данный аспект покажется не самым приоритетным, но мы не советовали бы его недооценивать. Ведь в зависимости от того, для кого именно создается такой «план действий», во многом зависит его наполнение.

В основном, документы такого рода создаются для руководителей проекта, разработчиков, смежных структур и для нас с вами, то есть для пользователей. Дорожное картирование, чтобы оно было эффективным, должно включать цели и технологии их достижения, начиная с первых шагов проекта и до его завершения.

Вы ошибаетесь, если думаете, что каждый крипто стартап имеет только один такой «перспективный план». Как правило, авторы создают их несколько, разных типов и разного назначения.

В первую очередь, конечно, стоит отметить основную карту, которая определяет главные цели разработки, отображает масштабную стратегию и формирует перечень глобальных задач. Но могут быть Roadmap по узким направлениям. Например, может существовать некий «календарный план» для людей, привлекающих в проект финансирование, или для тех, кто отвечает за рекламу и т. д.

В случае с международными проектами составляются Roadmap по странам, учитывающие различные национальные моменты, от местных традиций до языков, поддерживаемых сайтом компании.

В первую очередь, для того, чтобы команда действовала согласованно, в соответствии с четко определенными задачами. Основной момент здесь – конкретизация направления работы и ее последовательность: решили одну задачу, переходим к следующей или параллельно работаем сразу над несколькими пунктами.

Такой документ помогает в составлении прогнозов развития идеи, а также позволяет заранее определить риски и по возможности избежать их. Кроме того, в процессе создания дорожной карты могут возникнуть новые идеи по поводу привлечения внимания пользователей, более быстрого освоения международного рынка, эффективных стратегий развития и т. п. Да и вообще, работа по четкому плану всегда результативнее хаотичных метаний – меньше шансов что-то упустить и наделать ошибок. А для потенциальных инвесторов перспективное видение проекта облегчает принятие решения о вложении (или не вложении) в него средств.

Чтобы самостоятельно разработать дорожную карту, не нужно иметь «семь пядей во лбу», и к помощи профессиональных веб-дизайнеров прибегать тоже не обязательно. О способах и этапах разработки такого документа мы расскажем ниже, а вы уж решайте, что из них больше всего подходит именно вам.

Способы создания дорожной карты:

1. При помощи электронных таблиц. Это, пожалуй, самый простой и доступный из способов. Достаточно умения пользоваться Excel, и вы сможете составить таблицу, отображающую вашу идею, инициативы, обозначите сроки их исполнения. Такую таблицу нужно будет время от времени обновлять. Но это не главный ее недостаток. Главное, что вы не добьетесь необходимой визуализации и не сможете в полной мере представить свою стратегию. А поскольку таблица является статичным документом, то ее контроль и синхронизация представляются затруднительными.
2. Презентация. Немного эффективнее визуализировать Roadmap, воспользовавшись ПО для презентаций. Здесь и возможности шире, и свободы действий больше. Но опять придется заниматься обновлениями в ручном режиме и те же проблемы с контролем и синхронизацией.
3. Специальные сервисы. Идеальный вариант – это когда обновления «дорожки» синхронно происходит у каждого члена команды, а этого можно добиться, лишь воспользовавшись специальными сервисами для управления продуктом с соответствующим функционалом. В этом случае вы добьетесь качественной визуализации, сможете привязать процессы к глобальной стратегии, наладить сотрудничество с заинтересованной аудиторией и интегрироваться с другими системами.

Из наиболее популярных сервисов такого рода можно рекомендовать Roadmunk, Hygger, Proofhub, Roadmap planner и т. д.

Этапы работы над дорожной картой:

1. Определить стратегию. Каждая глобальная стратегия в своей основе имеет некие ключевые цели. Главное, чтобы вы и вся ваша команда видели свою идею и в целом, и, так сказать, в «разобранном» виде, не упуская деталей, важных для целевой аудитории и отражающих ее потребности. Все это, в итоге, должно составлять четкую картину того, что вы хотите получить «на выходе».
2. Индивидуализация релизов. Определитесь с функциями, которые желательно выделить. Решите представлять или не представлять в каждом релизе те или иные данные (внутренние и внешние).
3. Расставьте приоритеты. А правильно их расставить вам помогут различные оценочные метрики или собственная оценочная карта, которую нетрудно создать самостоятельно. Помните и об общеизвестных правилах в расстановке приоритетов.
4. Не избегайте коммуникации. Без обратной связи и прозрачности во взаимоотношениях еще не сработала ни одна стратегия. Не сработает и ваша. Поэтому стремитесь к совместному использованию вашей Roadmap, делитесь ею и постоянно обновляйте.

1. Не путайте «дорожку» с бэклогом, у них несколько разное назначение и наполнение. Если бэклог отражает конкретные шаги (задачи), которые нужно совершить к определенному сроку, то дорожная карта определяет направление работы в более крупном масштабе.
2. Ваш документ должен основываться на главных целях и крупных задачах, а вот в деталях и мелочах можно проявить некоторую гибкость.
3. Все изменения в стратегии компании и ее целях должны отслеживаться вами и отражаться в Roadmap.
4. Приоритеты со временем могут изменяться, их нужно пересматривать с прицелом на долгосрочную перспективу. Может оказаться, что некоторые задачи утратили свою актуальность.

Другими словами, как мы уже отмечали в начале статьи, Roadmap (дорожная карта) не является неизменным документом. Относитесь к ней, как к эффективному помощнику в вашей работе над качественным продуктом. Создавать «дорожки» можно и под глобальные цели, и под мелкие задачи. Ведь крупное состоит из мелочей и нельзя концентрироваться только на глобальных этапах. Но каждую деталь, каждую мелочь вы должны согласовать с конечной целью и основной стратегией, учитывая, какой продукт вы должны получить по завершению работы.

Итак, Roadmap (дорожная карта) представляет собой план развития (выпуска) того или иного продукта в краткосрочной или долгосрочной перспективе. Это может быть совершенно новый продукт, а может быть и новая (обновленная) версия продукта, уже присутствующего на рынке. В такой карте, как правило, отражаются способы и средства, при помощи которых можно достичь поставленных целей, как промежуточных, так и основной.

Дорожная карта или roadmap в руках умелого менеджера продукта – настоящее стратегическое оружие. Как большинство стратегов умеют грамотно обращаться со своими рабочими инструментами, так и менеджер продукта должен уметь тактически применить дорожную карту и использовать доступные сервиса для этой цели.

Если раньше для этих целей обходились простыми функциями Excel или Powerpoint, то современные менеджеры продуктов могут получать реальную пользу и удовольствие от работы с качественными инструментами для создания дорожной карты.

Зачем нужна дорожная карта?

Продуктовая дорожная карта состоит из инициативы глобального уровня и всех ее запланированных шагов. В нее не должна входить каждая функция продукта и подробные списки багов. Этот стратегический документ предназначен для отдельного планирования.
Обязательно следует актуализировать roadmap продукта на протяжении всего его жизненного цикла. Включенные функции, инициативы и требования должны создаваться и инициироваться многими сторонами: руководством, клиентами, sales-менеджерами, партнерами, службой поддержки, разработчиками, финансистами и, конечно, продуктовиками.

Дорожные карты не ограничиваются продуктами: их цели аналогичны для разных видов (например, маркетинговые и IT-роадмапы).

Любая дорожная карта, ориентированная на свою аудиторию, имеет свои особенности.

• Дорожные карты для разработчиков обычно фокусируются на функциях, спринтах, релизах и майлстоунах. Они довольно короткие и, как правило, более масштабные.
• Дорожные карты для продавцов сфокусированы на сочетании функций и преимуществ для клиентов.
• Внешние дорожные карты (для клиентов или партнеров) ориентированы на основных преимуществах продукта для них. Как любой внешний документ, этот вид дорожной карты продукта должен быть привлекательным, визуально понятным и доступным.

Также дорожные карты отличаются в разных командах. К примеру, роадмап в Agile-команде будет отличаться от типовой дорожной карты в Waterfall.

Отличия дорожные карты в Agile и Waterfall

• Команды Waterfall обычно бизнес-ориентированы, основаны на финансовых метриках. В Agile цели ориентированы на клиента (например, рост пользователей и удовлетворенность клиентов).
• Дорожные карты в Waterfall отражают завершения в срок год или два года, а дорожная карта Agile обычно отражает квартальные завершенности. Планирование в компаниях Waterfall и Agile также отличается в зависимости от сроков.
• Различия также связаны с принципом взаимодействия. Взаимодействия в командах Waterfall последовательны, а члены Agile-команд работают в соответствии с кросс-функциональностью и одновременностью действий.
• Наконец, дорожные карты Waterfall имеют ограниченную гибкость, а дорожные карты Agile гораздо более гибки, как и сама методология.

Не существует идеального подхода, как визуально создавать дорожную карту; вы можете использовать разные шаблоны для отображения основных данных:

• Стратегические инициативы глобального уровня
• Релизы по периодам (кварталам)
• Детализированные функции
• Информация о баг фиксинге

Как создать идеальную дорожную карту?

Электронные таблицы

Однако дорожные карты в таблицах имеют значительные недостатки. Таблицы не обладают достаточной визуализацией и их недостаточно для представления стратегического плана. Кроме того, тот же Excel — это статичный документ, который после шаринга сложно контролировать и синхронизировать версии со всеми участниками команды.

Презентации

Почему специальные сервисы лучше простых способов создания дорожной карты?

• Представить визуально дорожную карту продукта
• Связать глобальную стратегию с процессами дорожной карты
• Определить и оценить идеи
• Сотрудничать со всеми заинтересованными сторонами (включая клиентов и нетехнических коллег)
• Интегрироваться со сторонними системами

Если сервис для управления продуктом определен, можно приступать к созданию дорожной карты. С чего начать? Как создать понятную всем дорожную карту?

Основные этапы создания дорожной карты

1. Определение стратегии

2. Кастомизация релизов

3. Приоритизация фич

4. Совместное использование дорожной карты

В качестве заключение

Хорошо разработанное программное обеспечение с опцией roadmap является мощным стратегическим инструментом в управлении продуктами.

А каков ваш опыт использования дорожных карт? Делитесь своими идеями и историями успеха.

Любая компания, бизнес которой строится не на коленке, испытывает потребность в грамотных механизмах планирования . Сorporate Roadmap (корпоративная дорожная карта) – подобный практический инструмент стратегического корпоративного планирования. К сожалению, из-за недостаточной известности, в российском бизнесе он мало распространен.

Что представляет собой дорожная карта? Это опорный документ работы менеджмента. В нем структурно и последовательно описываются шаги, запланированные на длительный период времени. Обычно это год, три, четыре или пять лет. Дорожная карта бизнеса – один из инструментов управления в компании или группе компаний. Он применим в организациях, имеющих больше 200-300 сотрудников, обладающих двумя и более уровнями управленческой иерархии. Внимание к нему привлекает высокая эффективность, прозрачность и наглядность, а также четкость критериев для контроля и мотивирования как отдельных сотрудников, так и отдельных структур компании или холдинга.

Сущность Corporate Roadmap

Дорожная карта – комплекс мер по реализации достижения запланированного результата, с четким определением и аудитом точки отсчета движения. Это инструментарий для выявления пробелов в тех или иных процессах и самонастройки системы управления в процессе применения.

Чтобы решить поставленные задачи, можно воспользоваться двумя моделями. Первая модель позволяет отталкиваться от принятой практики, по мере достижения результатов, шаг за шагом. Она используется, когда показатели предыдущего периода радужны, и в компании применялись другие инструменты планирования. Вторая модель представляет собой внедрение нового механизма целиком. Он необходим в стартапах, в антикризисном управлении, при смене технологий в отрасли.

Corporate Roadmap стимулирует те направления в управлении, которые дадут максимальный эффект для достижения долгосрочных целей . Направления в управлении компании стимулируются на всех уровнях иерархии от топ-менеджмента до линейных руководителей.

Дорожная карта очень хорошо выстраивает процессы и уравновешивает распределение внимания между решением краткосрочных и долгосрочных задач. По сути, данный документ связывает стратегические и операционные задачи в единый механизм. Она позволяет находить решения, передающие цели и видения владельцев и акционеров, на все уровни компании, стимулировать исследования и контролировать развитие событий в нужном направлении.

Инструменты Corporate Roadmap взаимосвязаны и включают в себя:

• Развитие ключевых технологий и компетенций.
• Управление риском и ограничения.
• Инструментарий стратегического маркетинга.
• Политическое управление людскими ресурсами.
• Обоснование и грамотное использование инвестиций.
• Выработку и механизм реализации решений, приводящих к успеху компании.
• Поддержку стратегических процессов.

Пошаговое планирование разработки дорожной карты

В дорожной карте содержатся сведения, которые носят опорный характер для мониторинга и управления процессом, а также индикаторы успешности движения по маршруту и инструменты работы с отклонениями (компенсациями).

Разработку карты можно разделить на два крупных этапа:

• Постановка цели и прояснение реальной картины мира.
• Задание движения к цели с понятными итогами и ответственностью за результат: что случиться или не случиться при достижении или не достижении цели, в каких областях, с кем, насколько значительными будут результаты.

Ставим цели и проясняем ситуацию в компании

Шаг первый. В терминах KPI определяются флагманские цели компании (прежде всего, в области маркетинга), связанные с новым видением будущего. Цели устанавливают акционеры и менеджмент и затем корректируют их по мере проведения аудита и проработки на основе инструментария Corporate Roadmap. На этом же этапе устанавливаются дополнительные (побочные) цели.

Шаг второй. Аудит, в ходе которого происходит выбор маркетингового и управленческого инструментария для достижения целей компании. В этот момент желательно оценить возможности, которые есть у компании, и определить, какие новые инструменты целесообразно внедрить в управленческую практику, чтобы ими воспользоваться. Важно также оценить работу всех управленческих звеньев, включая мотивацию менеджеров и переориентацию их на более эффективные методы. Аудит может включать в себя и оценку взаимодействия со сторонними организациями, но эта работа также невозможна без оценки внутренних процессов компании.

Анализ проводится в разных областях: маркетинговые осцилляторы, коммерческая аналитика, производственные возможности, финансовая и инвестиционная оценка. В процессе аудита и согласовании полученных выводов участвуют руководители основных бизнес-дивизионов, направлений и отделов.

После завершения аудита получаем: первые выводы, перечень белых пятен, перечень гипотез и четких целевых результатов. Собственники компании или сразу получают процессы, обеспечивающую необходимую им бизнес-эффективность, или информацию, которая позволяет подготовить существующие процессы к выводу на более высокий уровень. Аудит позволяет не пропустить важные этапы внедрения разработанного комплекса мер, без которых заявленные цели не будут достигнуты в полной мере.

Шаг третий. Применение рекомендуемого инструментария. Инструменты Corporate Roadmap применяются исходя из задач, выявленных во время аудита. Задача этого этапа – получить ответ на вопрос, за счет каких подходов будут достигнуты поставленные цели. Какие самые успешные практики позволят нам это сделать? Анализ успешных стратегий не только поможет найти новые идеи, но и позволит определить, необходим ли для их реализации реинжениринг бизнес-процессов.

Третий этап охватывает широкий ряд вопросов и областей:

• Внедрение планирования по разделам, установка контрольных точек, автоматизация.
• Изменения технологических процессов.
• Управленческий рычаг в зоне контрольных точек и выявленных белых пятен.
• Привлечение и вовлечение людских ресурсов.
• Внедрение эффективных процессов быстрого применения поступающих данных.

В результате мы определяем ведущую тройку «цели – задачи – подходы» и формулируем концепцию, которая будет реализована.

Задаем движение к целям

Шаг первый. Определяем стартовую позицию. Для этого отталкиваемся от результатов аудита. Стартовая позиция – это отправная точка маршрута улучшений и база для дальнейших успехов. В нее входит наличие или отсутствие необходимого и достаточного перечня управленческого, производственного, финансового и маркетингового «вооружения». В результате проработки мы получаем блок документа Corporate Roadmap, описывающий ситуацию сейчас «как есть» – описание, которое разделяется всеми участниками реализации.

Шаг второй. Определяем этапы действий в различных областях с индикаторами. Данный раздел может содержать несколько сценариев. В каждом сценарии (кейсе) описывается структура этапов, их последовательность. Каждый этап отвечает на вопрос что будет сделано и для чего. Каждый этап может быть детализирован по областям ответственности. Например:

• Продуктовое планирование (портфельное).
• Планирование возможностей и определение внедрений в управленческую практику.
• Планирование захвата сегментов (панель).
• Инвестиционные расчеты.

В конце проработки данного блока мы получаем от ответственных лиц подтверждение маршрута, по которому будет происходить движение; при необходимости – с разбивкой по кейсам и зонам ответственности (подпланы).

Шаг третий. Реализация. На этом этапе описывается план реализации дорожной карты. Это основной интерактивный блок, за который должен отвечать или выбранное должностное лицо (персонально) или отдел (коллегиально). Мотивация и демотивация, полномочия, – все должно быть подробно расписано и утверждено. Задача этапа – разработать систему взаимосвязанных действий.

План мероприятий, предусмотренных дорожной картой, может быть составлен в виде таблицы со следующими полями:

• Номер этапа / подэтапа.
• Основное направление деятельности.
• Кейс.
• Даты начала и окончания (план / факт).
• Ожидаемые результаты.
• Значимые контрольные результаты этапа.
• Информирование о результате (кого, когда).
• Ответственный.

По сути, это план-график реализации дорожной карты, который позволяет контролировать процесс и привязывает сроки результатов к заданным моментам времени с внедрением оперативного реагирования (стратегическое фокусирование). Очень важно, чтобы были предусмотрены действия по мониторингу указанных индикаторов, контролю результатов и сроков.

Разрабатывая дорожную карту необходимо учитывать содержание взаимосвязанных документов. Это позволит соотнести предусмотренные ей действия с другими планируемыми действиями, чтобы избежать пересечений, конфликта ресурсов, дублирования, противоречий и других конфузов. Какие документы в первую очередь следует просмотреть на предмет выявления противоречий? Прежде всего основные документы компании: годовой отчет компании и инвестиционные проекты. Важно также изучить базовые документы: документы маркетингового и производственного планирования, данные НИОКР и разработок, анализ возможностей по профилям. И необходимо не забыть про дополнительные документы, отражающие состояние существующих проектов и программ. Учет связанных документов происходит в конце этапа «Реализация».

Документ, понятный уборщице

Удалось ли в итоге создать работающий инструментарий? Можно ли проект Corporate Roadmap оформлять в окончательный документ? Для того, чтобы это понять, используем простой чек-лист:

• Минимум административного ресурса, максимум практического результата.
• Доходчивость, простота, наглядность, четкость и прозрачность итогового документа. Он должен быть понятен любому сотруднику компании от уборщицы до топ-менеджера.
• Быстрое движение к цели. Переходит с этапа на этап происходит легко, сроки контролируются, поступают отчеты о достижениях и устранению пробелов.

Тематические материалы:

Обновлено: 05.06.2020

103583

Если заметили ошибку, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter

Кредит наличными от 6,4% 🔷 | Банк ВТБ

Как работает карта целей (Business Analyst) — справка

Вы можете создавать карты целей на основе выбора целевых сегментов. Этот тип карты обычно называют анализом горячих точек. Чтобы проиллюстрировать это, вы можете создать цель, которая включает четыре или пять сегментов. Целевая карта иллюстрирует группы блоков, которым назначены эти целевые сегменты. Эти карты помогут вам найти области ваших целевых сегментов. Вы можете использовать эти карты, чтобы направить свои маркетинговые усилия или найти новый выбор сайтов в областях с высокой концентрацией ваших целевых сегментов.

Этот тип карты должен создаваться только на уровне группы блоков с данными сегментации Tapestry. В частности, эти целевые карты могут быть созданы только там, где есть уникальные назначения сегментации для уровня географии.

Ниже приводится практический пример того, как вы можете использовать этот инструмент, чтобы помочь найти новый магазин и направить маркетинговые усилия в лучшие места. Предположим, у вас есть магазин в районе Сан-Диего, Калифорния. У вас есть набор записей о покупателях для этого магазина.Этот конкретный магазин был очень успешным, и вы хотели бы найти новый магазин в Сан-Диего в районе, где расположены такие же типы клиентов. Как только новый магазин будет построен, вы захотите лучше направить свои маркетинговые усилия на новый магазин и привлечь как можно больше ваших целевых клиентов.

Вы должны начать с создания профиля сегментации существующих клиентов из Сан-Диего, используя инструмент «Создать профиль по таблице геокодирования». Затем вы должны создать профиль сегментации округа Сан-Диего, используя инструмент «Создать профиль по суммированию по площади».После создания профилей вы можете создать отчет о сегментации профиля гобелена клиента, используя эти два профиля. Результаты профиля показывают, что ваш существующий магазин состоит из трех основных сегментов:

• 2 — Suburban Splendor
• 4 — Boomburbs
• 6 — Sophisticated Squires

Каждый из этих сегментов имеет относительный индекс и процентный состав высоко. Вы можете сделать вывод, что вы доминируете в этих сегментах, потому что эти сегменты имеют высокий индекс и составляют большую часть ваших клиентов.

Если вы собираетесь открыть новый магазин в районе Сан-Диего, вам нужно будет найти место с высокой концентрацией этих основных целевых сегментов. Например, вы могли бы создать карту, на которой показаны области (группы блоков), назначенные одному из этих трех целевых сегментов в Сан-Диего. В отличие от карты проникновения сегментации, карта целей просто иллюстрирует области, которые однозначно назначены одному из трех целевых сегментов. По умолчанию области, закрашенные красным, включаются в основные выбранные целевые сегменты.На изображении ниже показано, как это может выглядеть.

Вы можете использовать эту карту, чтобы направлять ваш отдел недвижимости при выборе нового местоположения магазина. Вы также можете использовать эту карту, чтобы направить свои маркетинговые усилия на те же почтовые индексы. Например, вы можете разместить рекламу на рекламных щитах в этих местах. В обоих случаях области, заштрихованные красным, являются лучшими местами.

— Справка | ArcGIS for Desktop

Сводка

Тематически закрашивает выбранные сегменты одним цветом на карте, чтобы помочь вам определить, где расположены ваши целевые сегменты.

Узнайте больше о том, как работает Target Map (Business Analyst)

Иллюстрация

Usage

• Чтобы лучше всего определить, какие сегменты включить в целевую карту, вам следует проанализировать выходные данные отчета Customer Tapestry Profile Report.

• Уровень сегментации должен быть установлен на уровне группы блоков. Должно быть уникальное назначение домашних хозяйств для географической единицы для создания этой карты.

• База сегментации может быть создана с использованием всего взрослого населения или всего домохозяйств.

• Общая численность взрослого населения включает лиц в возрасте 18 лет и старше.

• Вы можете создать диаграмму игрового плана, которая поможет вам при выборе сегментов.

• Этот инструмент создает двоичную закрашенную карту. Все группы блоков, заштрихованные красным, входят в выбранные вами сегменты (цель).

• Вы можете изменить цвета по умолчанию, используемые в целевой карте, отредактировав документ Business Analyst Styles. Вы можете редактировать эти цвета в Диспетчере стилей ArcMap.Чтобы открыть диспетчер стилей, щелкните «Инструменты»> «Стили»> «Диспетчер стилей».

Синтаксис

 TargetMap_ba (SegmentationBase, SegmentationClusters, SegmentationLayer, SegmentationAnalysisResultFolder, {CreateReport}, {CreateFeatureClass}) 

Пример кода

Пример TargetMap (автономный скрипт # Target:

 
 #pragma omp target exit data [предложение [[,] clause] ...] новая строка
 
 

 
 if ([целевые данные выхода:] скалярное-выражение) 
 устройство (целочисленное-выражение) 
 карта ([модификатор-типа-карты [,] [модификатор-типа-карты [,]...] тип-карты: список-локаторов) 
 зависимость ([модификатор-зависимости,] тип-зависимости: список-локаторов) 
 nowait
      
 

 
! $ Omp target exit data [предложение [[,] clause] ...]
 
 

 
 if ([целевые данные выхода:] скалярное-логическое-выражение) 
 устройство (скалярное-целочисленное-выражение) 
 карта ([модификатор-типа-карты [,] [модификатор-типа-карты [,]...] тип-карты: список-локаторов) 
 зависимость ([модификатор-зависимости,] тип-зависимости: список-локаторов) 
 nowait