Конфликт в коллективе: 4 Полезных Совета, Как Решать Конфликты в Коллективе и Что Делать, Если Коллеги Ссорятся

Конфликты в рабочем коллективе: какие бывают и как избежать

Коллектив – это скопление разных по характеру и мировоззрению людей, работу которых сложно представить без конфликтов. В статье мы рассмотрим две группы конфликтов: между руководителем и коллективом, а также между рядовым работником и коллективом. Обсудим несколько типов конфликтов из каждой группы, выясним их причины и узнаем, как их можно избежать. И, конечно же, поговорим о мерах предотвращения конфликтных ситуаций в коллективе. А чтобы овладеть этим навыком в совершенстве и отточить на практике, приходите на программу «Лучшие техники коммуникации».

Руководитель – коллектив

Иногда босс – это пример для подражания, двигатель коллектива, на него все равняются и за ним все идут. Но иногда на месте такого босса можно обнаружить ненавистного начальника. Почему же могут возникнуть конфликты между руководителем и коллективом?

1

Неадекватный стиль лидерства

Существует несколько стилей лидерства. И не все они одинаково эффективны в том или ином коллективе. Руководитель может использовать, например, патерналистский стиль, потому что «в других коллективах это всегда работало», хотя в данной ситуации гораздо лучше использовать демократический стиль.

Из-за несоответствия выбранного руководителем и необходимого в данном коллективе стилей лидерства могут возникать конфликты. Например, работники хотят проявлять инициативу и готовы брать на себя ответственность, но начальник их ущемляет, заставляет делать только механическую работу. Отношения становятся напряжёнными, работать не хочется.

Поэтому каждый руководитель должен обдумывать, какого стиля лидерства придерживаться в данном коллективе в данное время. Это поможет наладить отношения и повысить продуктивность.

2

Низкая компетентность руководителя

Если начальник непрофессионал и разбирается в своей области хуже некоторых работников, не умеет управлять коллективом и своими указаниями только стопорит работу, он будет провоцировать конфликтные ситуации.

Поэтому если вы лидер, постоянно развивайтесь, будьте в курсе последних новостей в своей сфере деятельности и обязательно совершенствуйте свои управленческие навыки.

3

Превышение своих полномочий

Порой руководитель начинает позволять себе слишком много. Да, коллектив обязан слушать его и выполнять все его требования, но перегибать палку недопустимо.

Каждое указание должно быть нацелено на повышение продуктивности коллектива. Нельзя позволять себе самодурство и выдвигать неадекватные бессмысленные требования.

Также ни в коем случае не стоит переходить на личности, критикуя работу сотрудника. Помогите ему понять ошибку и исправить её, а не унижайте.

Рядовой член коллектива – коллектив

Но конфликтовать с коллективом может не только его начальник, но и рядовой работник. Причин у того тоже несколько.

1

Конфликтная личность

Некоторые люди провоцируют конфликты всегда и везде. Им вечно что-то не нравится, у них всегда куча претензий ко всем, кто их окружает. Это черта характера.

Если такая конфликтная личность со временем не находит общий язык с коллегами, лучше исключить её из коллектива. Да, возможно, вы потеряете хорошего специалиста, зато в благоприятной рабочей атмосфере другие сотрудники станут гораздо эффективнее.

Между сплочённым коллективом с синергией и одним сильным, но конфликтным сотрудником, лучше выбрать первое.

2

Респондентная агрессия

Респондентная агрессия – это перенос негодования с объекта, вызывающего негативные эмоции, на коллег. Например, одного из работников лишили премии и теперь он всем вокруг мстит за это, хотя никто, кроме него самого, не виноват в этом.

Чтобы исключить респондентую агрессию, нужно научить сотрудников не вымещать свои личные обиды и возмущения на своих коллегах, а также дать им возможность высвободить эмоции. В некоторых офисах, например, существуют специальные комнаты, где можно побить посуду и т.д. Но, конечно, можно обойтись и более простыми средствами, вроде боксёрской груши. Пусть работники вымещают злость на чем-то неодушевлённом.

3

Неумение работать в команде

Но кто-то просто не умеет работать в команде, не справляется со своими задачами и подводит своих коллег. Некоторые могут даже намеренно нарушать групповые нормы, что, конечно же, будет вызывать возмущение. Есть три способа решить эти проблемы:

• Повысить общую квалификацию сотрудника. Сделать так, чтобы он лучше справлялся со своими задачами и продуктивнее взаимодействовал с коллективом, возможно, будут полезны тимбилдинговые занятия.
• Обособить сотрудника. Сделать так, чтобы коллектив от него не зависел. Возможно, в одиночку он сможет работать хорошо.
• Уволить сотрудника. Если предыдущие два способа не помогают, то, к сожалению, придётся отказаться от услуг некомандного игрока.

Настоятельно рекомендуем вам пройти бесплатный курс «Командообразование». Сделайте всех членов коллектива командными игроками.

4

Несоответствие внутренних установок и статуса работника

Если рядовой менеджер берёт на себя роль лидера и начинает перетягивать одеяло, это тоже провоцирует конфликты. Начинается неразбериха, коллектив делится на две части: одни считаются с официальным лидером, а другие – с неформальным.

Но, даже если такого «рядового лидера» никто не слушает, такие установки мешают ему хорошо выполнять свои задачи. Каждый должен выполнять свою функцию.

Однако бывает и наоборот: лидер начинает стушёвываться и перекладывать ответственность на других, избегать своих прямых обязанностей. Это обрекает коллектив на неудачи и бесконечные поиски виноватых.

Что делать? Чётко обозначать рабочий статус, права и обязанности каждого сотрудника, следить, чтобы никто не выходил за рамки своей роли.

Превентивные меры борьбы с конфликтами в коллективе

Рассмотрим несколько советов, прислушавшись к которым, вы сможете сократить число конфликтов в коллективе:

• Соблюдайте субординацию. Если в системе управления коллективом будет неразбериха, конфликтов не избежать.
• Уважительно относитесь ко всем членам коллектива. Не хамите, здоровайтесь, не отказывайтесь оказать небольшую помощь и т. д. Лучшая профилактика конфликтных ситуаций – уважительное отношение друг к другу.
• Разделяйте личное и рабочее пространство. Особенно, если вы начальник и общаетесь с подчиненными.
• Стремитесь к тому, чтобы каждый знал, что он должен делать.
• Постоянно анализируйте атмосферу в коллективе. Какие конфликты назревают? Почему так произошло? Что нужно сделать, чтобы избежать этого?
• Объясняйте любые нововведения. Как правило, многие люди негативно относятся к каким-либо изменениям. Объясните им, в чём польза от запланированных перемен, чтобы они не боялись нового.
• Воспитывайте в коллективе терпимость друг у другу. Все мы люди, у каждого свой характер, свои мнения, и никто из нас не идеален. Если в штыки воспринимать любой мелкий промах (а без них никуда), конфликтов будет чересчур много.

Какими бы ещё советами вы дополнили этот список? Можете поделиться ими с другими читателями в комментариях к статье!

И помните, что конфликты – это способ стать лучше.

Если они возникают, значит что-то можно усовершенствовать. Пользуйтесь каждой такой подсказкой.

Но, конечно, лучше не ждать, когда конфликт укажет вам на проблемные места.  Постоянно мониторьте обстановку в рабочем коллективе, чтобы избежать лишнего стресса. И обязательно прибегайте к превентивным мерам – комфортная атмосфера на рабочем месте приведет к повышению продуктивности всей команды.

Желаем успехов!

Ключевые слова:1Коммуникации, Конфликты в рабочем коллективе: какие бывают и как избежать

Разрешение конфликтных ситуаций в коллективе: сохраняем плодотворную рабочую атмосферу

Конфликты между несколькими сотрудниками отражаются на атмосфере во всём коллективе. Проведите беседу с каждым работником. Во время разговоров записывайте все замечания и претензии. Так вы составите общую картину проблем в коллективе.

Начните с конфликтующих сторон. Задайте сотрудникам несколько вопросов, которые касаются работы и отношений с коллегами. Например:

• из-за чего возник конфликт, кто его развязал;
• как вы можете содействовать его разрешению;
• какими были отношения до конфликта;
• что не устраивает в работе или коллективе.

Сохраняйте нейтралитет — руководитель должен быть арбитром, а не сочувствующей стороной.

Затем опросите других сотрудников, чтобы получить оценку со стороны. Часто именно они замечают триггеры конфликта. Возможно, конфликтующие постеснялись рассказать о каких-то рабочих проблемах.

Проанализируйте ответы и претензии сотрудников. Так вы поймёте, какие факторы вызывают конфликты. Как правило, напряжённость между сотрудниками возникает из-за работы.

Например, руководство ставит невыполнимые планы, рабочий день превращается в ненормированный, карьерного роста нет.

По результатам составьте образ идеальной компании. Представьте, какими должны быть рабочие процессы и отношения в коллективе, чтобы конфликтов было меньше, а продуктивность росла.

Допустим, вы пообщались с сотрудниками и поняли, что межличностные конфликты в коллективе возникают по трём причинам: большой разрыв в зарплатах, ненормированный график и невозможность продвигаться по карьерной лестнице. Это значит, что количество конфликтов будет минимальным, если вы поменяете режим труда и отдыха, повысите опытных сотрудников и поднимете средний уровень зарплат.

К сожалению, создать идеальные рабочие условия невозможно. Зато моделирование показывает, в каком направлении двигаться, чтобы свести конфликты и стресс к минимуму.

Определили идеальные рабочие условия — примите меры для урегулирования конфликта. Если основная проблема в конкуренции за повышение или личной неприязни сотрудников, исключите их взаимодействие по рабочим вопросам.

Если в коллективе возникают конфликты, попробуйте чаще проводить совместные мероприятия с сотрудниками. Например, собирайте коллектив после работы, ходите в кафе или на футбол. В неформальной обстановке конфликтующие стороны быстрее обсудят проблемы и найдут решение, потому что их не будет отвлекать работа.

Проблема в рабочих процессах — тестируйте новые подходы к режиму труда и отдыха. Например, некоторые сотрудники с творческими профессиями (дизайнеры, стилисты, писатели) не любят жёсткие графики. Они предпочитают плавающее начало дня, чтобы самим выбирать, когда начать работу. В таких случаях вы можете ввести плавающий график, чтобы сотрудники приходили в любое время, когда захотят.

Выровнять уровень зарплат в коллективе сложнее — это увеличение фонда оплаты труда и расходы для бизнеса. Вы можете пойти на уступки в обмен на хорошую работу — предложите премии за выполнение плановых показателей. У сотрудника появится мотивация больше зарабатывать, а у компании улучшатся результаты. Помните, что плановые показатели должны быть реалистичными, иначе напряжённость в коллективе только увеличится.

Отслеживайте изменения в отношениях сотрудников и в коллективе. Напряжённость проходит, атмосфера улучшается, а продуктивность растёт — значит, изменения положительно влияют на коллектив.

Чтобы не допускать новых конфликтов и улучшать атмосферу, регулярно общайтесь с сотрудниками. Интересуйтесь, возникают ли новые проблемы в общении с коллегами, повышается ли продуктивность.

Иногда встречаются конфликтные работники, которые просто не могут ужиться в коллективе.

Например, хотят всем указывать, не терпят конкуренции или получают больше энергии от негативных эмоций. С такими людьми стоит чаще проводить персональные беседы, чтобы узнать причину недовольства. Иногда они понимают, что доставляют коллективу проблемы, и начинают исправляться. Если же такие сотрудники не хотят ничего менять, то лучше с ними расстаться: иногда увольнение одного токсичного человека позитивно сказывается на атмосфере в коллективе в целом.

Конфликт внутри команд | Принципы управления

Результаты обучения

• Опишите распространенные типы и причины конфликтов, возникающих внутри команд.
• Опишите распространенные причины конфликтов, возникающих внутри команд.
• Объясните, как конфликт может быть полезен для совместной работы.
• Опишите распространенные подходы к разрешению конфликтов.

Распространенные типы командных конфликтов

Конфликты — обычное явление в командах. Сам конфликт можно определить как антагонистические взаимодействия, в которых одна сторона пытается заблокировать действия или решения другой стороны. Вынесение конфликтов на открытое пространство, где они могут быть разрешены, является важной частью работы руководителя группы или менеджера.

Существует два основных типа командных конфликтов: содержательные (иногда называемые задачами) и эмоциональные (или отношения).

• Существенные конфликты возникают из-за таких вещей, как цели, задачи и распределение ресурсов. Например, при принятии решения о том, как отслеживать проект, инженер-программист может захотеть использовать определенную программу из-за ее пользовательского интерфейса и возможностей настройки. Менеджер проекта может захотеть использовать другую программу, потому что она создает более подробные отчеты. Конфликт возникнет, если ни одна из сторон не захочет уступить или пойти на компромисс в отношении своей позиции.
• Эмоциональные конфликты возникают из-за таких вещей, как ревность, неуверенность, раздражение, зависть или личностные конфликты. Это эмоциональный конфликт, когда два человека, кажется, всегда придерживаются противоположных точек зрения и с трудом скрывают свою личную неприязнь. Различные стили работы также являются частой причиной эмоциональных конфликтов. Джулии нужны тишина и покой, чтобы сосредоточиться, но ее коллега по офису клянется, что музыка стимулирует его творчество. Оба в конечном итоге расстраиваются, если не могут прийти к рабочему решению.

Практический вопрос

Конфликт может быть полезным

Не все конфликты негативны. Точно так же, как некоторые формы стресса могут быть полезными, некоторые типы конфликтов могут быть полезными. Eustress — это положительная реакция на стресс, которая вызывает желание достигать и преодолевать трудности. Например, некоторые люди обнаруживают, что они создают свою лучшую работу, когда приближается крайний срок, и давление, связанное с производством, вызывает выброс адреналина. Командные конфликты также могут привести к положительным результатам, когда конфликт сосредоточен на существенных вопросах. Конфликт может зажечь новые идеи и побудить к творчеству.

С другой стороны, когда люди чувствуют, что не могут не соглашаться или высказывать разные мнения, новые идеи не могут появиться. Групповое мышление — это образ мышления, который развивается, когда люди придают слишком большое значение консенсусу и гармонии в команде. Это обычное дело, когда люди боятся идти против того, что думают большинство членов группы, особенно доминирующие. Определенная степень конфликта помогает командам избежать группового мышления и заставляет группу делать выбор, основанный на рациональном принятии решений.

Если сотрудничество слишком активное, лучшие идеи никогда не станут общими, и эффективность команды будет принесена в жертву эффективности. По тем же причинам, по которым разнообразие приносит пользу рабочей силе, сочетание идей и мнений улучшает производительность команды и процесс принятия решений. Однако, если конфликтов слишком много, ничего нельзя сделать. Сотрудники в команде становятся менее удовлетворенными и мотивированными и могут стать бездельниками или даже работать против других членов из-за разочарования.

Практический вопрос

Общие причины конфликтов

Некоторые распространенные причины негативных конфликтов в командах определяются следующим образом:

• Конфликт часто возникает, когда члены команды сосредотачиваются на личных (эмоциональных) проблемах , а не на рабочих (содержательных) проблемах. . Энрико посещает вечернюю школу, чтобы получить степень, но он опаздывает на работу и проводит время, занимаясь исследованиями, вместо того, чтобы сосредоточиться на работе. Остальные члены команды должны компенсировать его слабость. Они могут противостоять Энрико и требовать его полного участия, они могут игнорировать его, пока напряженность продолжает расти, или они могут пожаловаться менеджеру. Все варианты снижают производительность команды.
• Конкуренция за ресурсы , такие как информация, деньги, поставки или доступ к технологиям, также может вызвать конфликт. Предполагается, что Мария использует лабораторию во второй половине дня, но Джейсон регулярно задерживается на работе, от чего страдает работа Марии. Мария может попытаться «отомстить», отказывая Джейсону в чем-то, что ему нужно, например, в информации, или жалуясь другим членам команды.
• Нарушения связи вызывают конфликты, а недопонимание усугубляется в виртуальных командах и командах с представителями разных культур. Менеджер проекта должен быть точным в своих ожиданиях от всех членов команды и быть легко доступным. Когда участники работают независимо, очень важно, чтобы они понимали, как их вклад влияет на общую картину, чтобы оставаться мотивированными. Карл не мог понять, почему Латиша сердилась на него, когда он опаздывал со своими отчетами — он не докладывал ей. Он не понимал, что ей нужны его данные для выполнения ее заданий. В конце концов она уволилась, и коллектив потерял хорошего работника.
• Боевой дух команды может быть низким из-за внешних условий работы, таких как слухи о сокращении штатов или опасения, что конкуренция вытеснит их на рынок. Менеджер должен понимать, какие внешние условия влияют на эффективность команды.

Общие подходы к разрешению конфликтов

Существует пять общих подходов или стилей разрешения негативных конфликтов. Каждый из подходов сочетает в себе некоторую степень сотрудничества и уверенности в себе. Каждый из них с большей вероятностью будет эффективен в одних случаях и неэффективен в других. Менеджер несет ответственность за то, чтобы процесс разрешения конфликта — независимо от того, какой подход используется — осуществлялся беспристрастно и с уважением ко всем вовлеченным сторонам. Наконец, эксперты сходятся во мнении, что конфликт лучше решать раньше, чем позже, чтобы предотвратить эскалацию, которая может повлиять на работу команды. Пять подходов описаны в следующем тексте. Простой способ запомнить эти подходы: «Ни за что, по-моему, наполовину, по-твоему и по-нашему».

Избегание (ни в коем случае)

Редко, но иногда лучший подход к конфликту — игнорировать его. Когда причина конфликта тривиальна (например, когда кто-то непреднамеренно пропустил сообщение электронной почты) или когда ожидание дополнительной информации помогло бы разрешить конфликт, подходит подход избегания. Менеджер также может захотеть избежать конфликта, если он хочет, чтобы члены команды решали его неформально, самостоятельно, и если конфликт не оказывает существенного влияния на работу команды. Менеджер также может принять решение избежать проблемы, если не может быть возможного разрешения конфликта (ситуация «проигрыш-проигрыш»). Возьмем случай с известным бригадиром в отделе запасов крупной розничной фирмы, которому до выхода на пенсию оставалось менее трех месяцев. Он уходил рано и, как правило, не выполнял своих обязанностей. Его непосредственные подчиненные оправдывались и прикрывали его. Менеджер чувствовала конфликт, потому что мастер подавал плохой пример, но она решила, что моральный дух команды пострадает, если бригадир будет дисциплинирован. Это был «беспроигрышный» сценарий.

Доминирование (по-моему)

Доминирование («по-моему или по-большому пути») может быть уместной реакцией в чрезвычайных ситуациях или когда необходимы быстрые и решительные действия. Это также может быть единственным эффективным подходом к непопулярным решениям или когда отдельные члены команды затронуты лично. Опять же, представьте, что популярный и высокопоставленный член команды делает пренебрежительные и оскорбительные замечания в адрес другого члена команды. Мишень не из тех, кто жалуется, но вы слышали, что он недоволен и думает об уходе из команды. У вас может возникнуть соблазн собрать их вместе, чтобы обсудить проблемы, но лучше сказать старшему члену команды, что его поведение влияет на работу команды, что вы полагаетесь на то, что он будет вести себя более профессионально, и что вы будете мониторинг ситуации.

Компромисс (на полпути)

Компромисс может быть эффективным подходом

• , когда аргументы обеих сторон одинаково рациональны.
• , когда участники достаточно равны по статусу.
• , когда обе стороны готовы от чего-то отказаться.
• , когда решающим фактором является время или целесообразность.

Пример в начале этого раздела относится к инженеру-программисту, который предпочел определенную программу для отслеживания проекта из-за ее пользовательского интерфейса и возможностей настройки. Менеджер проекта хотел использовать другую программу, потому что она выдавала более подробные отчеты. В качестве компромисса инженер-программист согласился настроить программное обеспечение для создания двух ключевых отчетов, а руководитель проекта согласился поддержать выбор инженером программы.

Приспособление (по-вашему)

Приспособление к члену команды может быть эффективной стратегией разрешения конфликта, если вы согласны с тем, что член команды на самом деле прав. Это также может быть хорошим подходом, если вы не очень уверены в результате, если вы хотите заручиться расположением члена команды или если в данный конкретный момент важнее поддерживать работу и сотрудничество всей команды.

Сотрудничество (по-нашему)

Совместный подход также известен как беспроигрышный подход. Он в основном используется в конфликтах с высокими ставками, когда получение решения слишком важно для того, чтобы вопросы не были тщательно изучены. Чтобы успешно использовать совместный подход, требуется большое мастерство. Переговоры и посредничество — это виды сотрудничества, обычно в формальных ситуациях, таких как трудовые переговоры или заключение трудовых договоров для высшего руководства. Переговоры и посредничество наиболее эффективны, когда обе стороны могут что-то выиграть и что-то потерять, и когда существует большая степень взаимозависимости.

Компромисс против сотрудничества

Поскольку это часто путают, давайте проясним разницу между компромиссом и сотрудничеством. Хотя оба режима приводят к тому, что стороны удовлетворяют свои потребности, процесс и результат явно различаются. Как объясняет консультант по медиации доктор Ральф Килманн: «Ключевое различие касается того, чьи потребности удовлетворяются и в какой степени в результате использования определенного способа конфликта. Компромисс означает, что каждый человек получает частичное удовлетворение, но не полностью». Например, компромиссом может быть разделение 50/50 или 75/25 или какая-либо другая комбинация. Ключевым моментом является то, что оба человека удовлетворяют свои потребности менее чем на 100%. В сумме получается 100, но это игра с нулевой суммой, где выигрыш одного человека является проигрышем другого.

Однако, на основе инструмента модели конфликта Томаса-Килманна (модель конфликта TKI), сотрудничество может привести к тому, что обе стороны получат 100% удовлетворения своих потребностей. Вкратце, сотрудничество предполагает усложнение конфликта специально для того, чтобы увеличить размер (а не просто разделить) пирог. Килманн отмечает, что для того, чтобы сотрудничество было эффективным, необходимы доверие, эмпатия, навыки эффективного слушания и синергия. Успех в использовании этого режима может привести к разработке «творческого решения, которое однозначно удовлетворит все потребности — разрешение 100/100 вместо разделения 50/50».

Практический вопрос

Внесите свой вклад!

У вас есть идеи по улучшению этого контента? Мы будем признательны за ваш вклад.

Улучшить эту страницуПодробнее

Конфликт в команде: понимание типов конфликтов и способы устойчивого управления ими | CQ Net

Командные конфликты — обычное явление, которым трудно управлять. В этом досье CQ мы спрашиваем, откуда берутся конфликты в команде, как ими можно управлять и могут ли они быть полезными. Мы рассмотрим различные источники конфликтов, которые проливают свет на общие причины, вызывающие конфликты в команде. Эффективное долгосрочное управление конфликтами является целостным и учитывает источник конфликта, динамику команды и перспективы на будущее. Мы рассматриваем различные типы вмешательств по управлению конфликтами и подчеркиваем важную роль команды и сплоченности команды в процессе управления конфликтом. Наконец, мы рассмотрим потенциальные преимущества командных конфликтов и факторы, которые позволяют командам воспользоваться этими преимуществами.

Содержание

1. Краткое содержание
2. Команды являются важными структурными элементами современных организаций
3. Командные конфликты открывают возможности для исследований и понимания
4. Почему возникают командные конфликты?
   1. Конфликт задачи: конфликт из-за чего
   2. Конфликт отношений: конфликт из-за того, кто
   3. Конфликт процесса: конфликт из-за того, как
5. Команда не является изолированной единицей: организационный конфликт также влияет на командный конфликт
   1. Конфликт статуса: конфликт из-за того, кто где находится
   2. Организационный конфликт: конфликт из-за структуры
6. Как решать конфликты в команде? Различные стратегии управления конфликтами
   1. Сосредоточение внимания на конфликте, проблемах, лежащих в его основе, и разрешении ситуации
   2. Сосредоточенность на причинах проблемы, более широкой картине и будущих результатах
7. Способность управлять конфликтом в команде сильно зависит от сама команда
8. Высокоэффективные команды с высокой сплоченностью органично выбирают целостные стратегии
9. Сплоченность команды напрямую связана с управлением конфликтами: сплоченность — основа долгосрочных выгод
   1. Могут ли командные конфликты быть полезными для команд?
   2. Конфликт может быть положительным для команд, но не для всех
   3. Команды, преодолевающие конфликт, еще больше повышают сплоченность и эффективность команды
   4. Команды, преодолевающие конфликт, могут быть более инновационными
   5. Команды, преодолевающие конфликт, укрепляют доверие
   6. Конфликт может помочь улучшить работу команды
10. Избегать конфликтов нехорошо, независимо от команды
11. Заключение
12. Основные выводы
13. Ссылки и дополнительная литература

90 187 Теги: Командный конфликт, Разрешение конфликтов , Сплоченность команды

Об авторе

Ванда работает исследователем в институте прав человека в Австрии.