Конфликт в организации это: Конфликты в организации и методы управления ими — ШПИЛЬКИ

Содержание

Конфликты в организации. Методы разрешения конфликтов

Конфликт – это активное несогласие сторон, при которой каждая из сторон добивается от другой, чтобы она приняла ее взгляды.

Классификация конфликтов

С точки зрения повышения эффективности организации и достижения, поставленных перед ней целей, существует два вида конфликтов:

Дисфункциональный (деструктивный), который приводит к снижению эффективности деятельности организации.

Функциональный (конструктивный), представляющий собой преодоление отжившего и поиск нового, его цель – достижение лучших результатов.

В зависимости от причин различают следующие типы конфликтов:

Конфликты целей
Конфликты познания
Конфликты чувств

С точки зрения распространения конфликта по организационным уровням, существуют следующие типы конфликтов:

Внутриличностный конфликт затрагивает только одного человека и может возникать, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования, касающиеся результатов его работы, когда происходит столкновение производственных и личностных требований, когда сотрудник не удовлетворен своей работой, своим статусом в организации и когда он подвергается стрессу.

Несмотря на то, что внутриличностный конфликт не оказывает прямого воздействия на организацию в целом, он может в результате перерасти в межличностный конфликт, а также в конфликт между личностью и группой.

Межличностный конфликт является самым распространенным. Он может проявляться как соперничество руководителей за ограниченные ресурсы организаций или как столкновение характеров ввиду разных ценностей, убеждений и принципов.

Внутригрупповой конфликт возникает, если цели группы противоречат целям отдельной личности. Подобный конфликт может также возникнуть, если мнение отдельной личности не совпадает с мнением всей группы.

Межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальными группами, из которых состоит любая организация. Причинами подобного конфликта может стать борьба за ограниченные ресурсы, несовпадение целей и т.д.

Внутриорганизационный конфликт, когда в конфликте участвуют все стороны. Чаще всего возникает на почве проектирования отдельных работ, формирования организации в целом, а также в результате формального распределения власти. Может быть вертикальным (конфликт между уровнями организации), горизонтальным (между равными по статусу частями организации), линейно-функциональным (между линейным руководством и специалистами) и ролевым.

Внешний для организации конфликт.

С точки зрения открытости конфликтных проявлений, конфликты могут быть открытыми и скрытыми.

Открытые конфликты характеризуются тем, что стороны не скрывают своего противоборства и о существующем конфликте осведомлены все сотрудники организации. С точки зрения управления и последующего гашения открытые конфликты более предпочтительны, но вместе с тем в силу своей остроты они могут быть разрушительны и распространиться на другие структурные единицы организации.

Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности.

Причины возникновения конфликтов:

Дефицит ресурсов. Это основная причина возникновения конфликтов, поскольку ресурсы ограничены даже в самой крупной и благополучной организации, и, следовательно, сотрудники ведут борьбу за человеческие ресурсы, финансы, материалы, оборудование и т.д.;
Консерватизм (желание сохранить status quo). Его главная характеристика – закрепление сложившегося. С точки зрения функциональных конфликтов консерватизм является противодействием изменениям;

Несбывшиеся ожидания;
Взаимозависимость задач. В любой организации высока взаимозависимость сотрудников с точки зрения выполнения задач. Сотрудники не работают автономно, поэтому эффективность их работы во многом зависит от успешного сотрудничества с коллегами;
Различия в целях. По мере того, как организация развивается и структурируется, увеличивается возможность конфликта за счет того, что многочисленные отделы ставят перед собой личные цели и направляют свои усилия на достижение именно этих целей, а не целей всей организации;
Различия в представлениях и ценностях;

Различия в манере поведения и жизненном опыте;
Неудовлетворительные коммуникации. Неудовлетворительная передача информации может быть не только причиной, но и следствием конфликта.

Развитие конфликта

Любой конфликт представляет собой процесс. Развитие конфликта выглядит следующим образом:

Предконфликтная стадия характеризуется появлением условий, в результате которых может возникнуть конфликт.
Конфликтная стадия, на которой существование конфликта признается сторонами.
Стадия разрешения конфликта характеризуется объективным изменением ситуации и психологической перестройкой сторон.
Продуктивная стадия характеризуется тем, что намерения участников конфликта обретают конкретные формы поведения.
Заключительная стадия конфликта характеризуется тем, какие последствия наступают после разрешения конфликта.

Последствия конфликта

Конфликты могут иметь функциональные (позитивные) или дисфункциональные (негативные) последствия для организации.

Функциональные последствия конфликта:

Причастность сотрудников к вопросу решения проблемы, если вопрос решается способом, приемлемым для обеих сторон, участвующих в конфликте
На примере удачно разрешенного конфликта сотрудники в будущем будут стремиться решать проблемы посредством сотрудничества, а не борьбы
Улучшение качества процесса принятия решений за счет того, что в процессе разрешения конфликта сотрудники отходят от «группового» мышления и не боятся высказать свое мнение, даже если оно отличается от мнения большинства
Улучшение социально-психологического климата в коллективе и улучшение взаимопонимания между его членами

Повышение эффективности деятельности сотрудников и, следовательно, улучшение работы всей организации.

Дисфункциональные последствия конфликта:

Ухудшение социально-психологического климата в коллективе, текучесть кадров, снижение производительности
Нежелание сотрудничать для разрешения конфликтов в будущем
Формирование резко отрицательного отношения к другой стороне

Управление конфликтной ситуацией

Существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Координационные и интеграционные механизмы

Одним из эффективных методов разрешения конфликта является установление четкой иерархии в компании и использование принципа единоначалия. Таким образом, если у двух и более сотрудников или подразделений возникают разногласия, их сможет прояснить общий начальник.

Интеграция представляет собой создание промежуточных служб для координации работы подразделений, между которыми возникает конфликт.

Система вознаграждений

Методы поощрения или вознаграждения помогают избежать дисфункциональных последствий конфликта. Сотрудников, которые принимают участие в решении проблем организации необходимо поощрять материально, повышать их по службе и делать так, чтобы такие сотрудники чувствовали признание своих заслуг компанией.

Разъяснение требований к работе

Данный способ считается одним из наиболее эффективных с точки зрения предотвращения дисфункциональных конфликтов. Каждый сотрудник должен иметь четкое представление о том, какие результаты ожидаются от его работы. Он также должен четко понимать границы своей ответственности, свои полномочия и правила, которым он должен следовать в процессе своей трудовой деятельности. Одной из главных задач руководителя является донесение до своих подчиненных данных моментов.

Установление общеорганизационных комплексных целей

Данный способ требует совместных усилий нескольких сотрудников или отделов. Задача руководства состоит в том, чтобы направить усилия сотрудников на достижение общей цели организации.

Стили разрешения межличностного конфликта: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

This entry was posted in Методы, Организация, Решения and tagged вопрос, группа, достижение, друг, изменение, коллектив, конфликт, метод, организационный, организация, передача, процесс, работа, решение, следовать, способ, сторона, труд, фактор, финансы, человек. Bookmark the permalink.

26. Понятие и роль конфликта в организации

Слово «конфликт» в переводе с латинского означает «столкновение». Это отсутствие согласия между какими-то сторонами и наличие противоречивых позиций между ними по некоторым причинам. Возникновение конфликта может произойти там, где сталкиваются разные желания, интересы, манеры поведения.

Цель конфликта – это возможность отстоять свое мнение, добиться того, чтобы была принята во внимание определенная точка зрения.

Субъекты конфликта – это сами участники конфликта. В их качестве выступают какие-то определенные личности, группы людей и даже организации.

Объект конфликта – это то, на чем сосредоточено внимание и на что направлены действия каждой из сторон, вступивших в конфликт.

Разногласия между какими-то лицами, наделенными определенной ответственностью, могут вызвать нежелательные явления в их деятельности.

Возникновение конфликтных ситуаций особенно нежелательно для руководителей, менеджеров.

Конфликты бывают двух видов, как то:

функциональные, т. е. имеющие определенное направление на повышение эффективности организации;
дисфункциональные. Такие конфликты могут привести к снижению личной удовлетворенности, эффективности работы организации.

Роль конфликта имеет зависимость от того, насколько эффективно им управляют.

Практически у всех сложилось мнение, что конфликт – это явление негативное, нежелательное, которого по возможности следует избегать.

У конфликта наблюдаются отрицательные черты. Они заключаются в следующем:

конфликт может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности;
конфликт может мешать достижению целей как отдельной личности, так и организации в целом;
конфликт практически всегда сопровождается угрозами, враждебностью и непониманием.

Также конфликт обладает следующими положительными особенностями:

предоставляет возможность выразить свои мысли;
выявляет разнообразие точек зрения и большее число альтернатив или проблем;
дает дополнительную информацию.

Если правильно управлять конфликтом, то его вполне можно использовать на благо организации.

Отсюда можно сделать своеобразный вывод, что конфликт – это борьба конкурентов, которая возникает из-за дефицита власти или средств, необходимых для удовлетворения ценностей.

Но при этом следует различать:

Конфликт от латинского означает «столкновение»в основе которого лежит противоречие. Причины их возникновения условно можно разделить на три группы:

причины, порожденные трудовым процессом;
причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений;
причины, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности.

Причины конфликта, порожденные в трудовом процессе, вызываются факторами, препятствующими достижению людьми главной цели трудовой деятельности — получению запланированных результатов. К числу таких факторов можно отнести:

технологический процесс, в течение которого деятельность одного из работников влияет на эффективность деятельности другого;
ненадлежащее выполнение или отсутствие исполнения функциональных обязанностей в системе «руководство — подчинение». Основными причинами возникновения конфликтов, вызываемых психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, являются:

взаимосвязь людей, в процессе которой результат действий одного зависит от действий другого; 2} не решенные руководством вопросы, из-за которых возникают разногласия между непосредственными исполнителями;
функциональные нарушения в системе «руководство — подчинение», являющиеся барьером для достижения личных целей как руководителей, так и подчиненных. Конфликты, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности, чаще всего порождаются несоответствием действий человека принятым в коллективе нормам поведения. Данные причины не являются единственными. Не следует забывать о коммуникативных барьерах встречающихся в организационном процессе и вызывающих возмущение с той или другой стороны. Существуют также межличностные конфликты, ярким примером которых являются симпатии и антипатии людей, ведущие к совместимости или несовместимости. Нельзя обойти и причины конфликтов, берущих свое начало в личностном своеобразии членов коллектива: неумение контролировать свое эмоциональное состояние, некоммуникабельность, скрытность, низкий уровень самоуважения, агрессивность и т. д.

Два основных вида конфликтов в организации

Одним из наиболее сложных и наиболее важных навыков, необходимых лидеру, является разрешение конфликтов. Вы будете использовать эти навыки на каждом уровне руководства, поэтому изучение их сейчас принесет дивиденды в будущем. Неспособность овладеть этими навыками означает, что вы ограничиваете все, что делаете, допуская (или создавая) конфликты, вызывающие трения, которые замедляют все. Великие специалисты по разрешению конфликтов распознают конфликт и видят его до того, как он разрастется. Сегодняшний блог поможет вам распознать два разных вида конфликтов в организации.

В организации проявляются два основных вида конфликтов.

Существуют дополнительные виды конфликта (внутренний конфликт или конфликт между человеком и Богом или обществом). Но здесь мы имеем дело только с двумя внутри организации. Эти два типа конфликта:

1. Конфликт между людьми (Межличностный конфликт) и

2. Конфликт с ценностями церкви или компании (Организационный конфликт).

Межличностный конфликт проявляется в конфликтах, когда один человек обижает другого.

С другой стороны, Организационный Конфликт возникает, когда нарушаются ценности этой конкретной организации.

Может быть трудно определить разницу между ними. Важно понимать, что есть что, потому что вы должны по-разному справляться с каждым типом конфликта.

Во-первых, сходство.

Оба типа конфликтов:

Вовлекайте людей.
Повысить уровень тревоги внутри вовлеченных людей.
Держите потенциальное негативное влияние на вашу церковь или компанию.
Требуется вмешательство для устранения. (Хотя, как мы увидим, кто вмешивается, это другое).
Требует эмоциональной способности резольвера.
Нужен набор обучаемых навыков, чтобы все прошло хорошо.
Можно идентифицировать.
Должно быть разрешено.
Не следует обсуждать, обсуждать или обсуждать на публичном форуме, за исключением случаев, когда в конфликт вовлечена большая группа людей. Даже тогда вы включаете только вовлеченных людей. И не говорите об этом на воскресном утреннем богослужении. Что еще более важно, пожалуйста, не делайте этого в проповеди. (Если вы включаете это в проповедь, вы сбиваете с толку и вызываете беспокойство у людей, которые не знали, что существует проблема. Кроме того, виновный человек либо злится, либо считает, что проповедь предназначена для всех остальных!). Обнародование проблемы на утреннем воскресном богослужении не «проясняет ситуацию». Это «мутит воду». Держитесь подальше от этого.
Содержит остаточную динамику.

Как только конфликт, наконец, закончился, он еще не закончился.

«Остаток» («остаточная динамика») происходит от слова «остаток». Остатки прилипают к вещам. Вы должны наблюдать и управлять этой липкой динамикой. Дайте ситуации еще от 3 до 6 месяцев, прежде чем считать ее разрешенной. Требуется некоторое время, даже если разрешение идет хорошо, чтобы оно разыгралось. Даже тогда люди это помнят.

Во-вторых, отличия.

Каждый тип конфликта:

Включает разный набор проблем.

В то время как межличностный конфликт возникает между двумя людьми, организационный конфликт возникает, когда человек нарушает ценности этой конкретной организации. Межличностный конфликт возникает, когда кто-то обижает или обижается на другого. Это может быть связано со словами или действиями или с тем, как кто-то интерпретирует сказанное или сделанное. Это напрямую связано с двумя конкретными людьми.

Организационный конфликт, с другой стороны, нарушает ценность этой организации. «Организация» здесь может означать отдел или область внутри более крупной организации, или может включать организацию в целом.

Брызги против чего-то другого. Межличностный конфликт толкает против другого человека. Организационный конфликт направлен против самой организации.

Требуется другой набор навыков. Чтобы разрешить межличностный конфликт, вам необходимо взаимодействовать с двумя сторонами и только с ними. (Практически на собрание «Придите к Иисусу» может прийти супруг или кто-то еще. Если кто-то еще появится, я позволяю ему участвовать в собрании). Для разрешения Организационного Конфликта вы также должны поговорить конкретно с вовлеченными лицами, а также внутренне проверить, нуждается ли ваша организационная система в корректировке. Другими словами, проявляется ли это нарушение ценностей где-то еще в церкви или компании? Или мы делаем что-то, что поощряет или способствует нарушению наших ценностей? Возможно, вам придется изменить поведение, позицию или язык, чтобы компенсировать дальнейшее нарушение.

Итак, как разрешить конфликт?

Мы узнаем об этом в следующий раз.

Напишите мне по адресу [email protected] и сообщите, какие вопросы у вас возникают при разрешении конфликтов.

Для получения дополнительной помощи прочитайте серию из трех статей моего блога о ключах, которым нужно следовать во время конфликта. (Часть первая, часть вторая, часть третья)

Если вы лидер или кто-то, кто хочет стать лидером, моя жизненная миссия состоит в том, чтобы помочь вам достичь результатов Царства, лично и организационно.

Бог благословил меня учиться формально и неформально у некоторых выдающихся лидеров и использовать этот опыт для развития организаций, помогая расти лидерам. В настоящее время я являюсь основателем LeaderINCREASE и исполнительным директором Стратегической сети церквей — сети из 139 церквей.

Уровни организационного конфликта | Simplilearn

Одним из основных требований к руководителю гибкого проекта является способность выявлять конфликты и разрешать их как можно раньше. В Agile конфликт упоминается в двух вариантах. Во-первых, конфликт указывает на то, что agile-команда не стесняется высказывать свое мнение, а также разногласия и проблемы, возникающие в agile-команде. Во-вторых, если участники Agile-команды не разрешат конфликт мгновенно, это может создать проблемы, затрагивающие более широкие интересы проекта. В зависимости от уровня интенсивности конфликт в agile подразделяется на пять уровней и называется пятью уровнями agile-конфликта. Чем выше уровень конфликта, тем сложнее руководителям проекта решить вопрос мирным путем.

Подробнее: Что такое Agile: понимание методологий и принципов Agile

5 уровней гибкого конфликта

Проворный конфликт, уровень 1

На уровне 1 Agile-конфликта agile-команда выявляет проблему, возникающую в проекте. Команда обсуждает и делится информацией о проблеме между членами команды, а также с руководителем гибкого проекта. Этот уровень конфликта является конструктивной фазой решения проблем, которая является общей для всех agile-проектов высокого уровня.

Гибкий конфликт, уровень 2

На уровне 2 agile-конфликта конфликт становится причиной разногласий между членами agile-команды. Члены agile-команды начинают дистанцироваться друг от друга. Из-за различных проблем они перестают проявлять инициативу в разрешении конфликта. Хотя на этом уровне нет открытой войны, все члены команды в идеале ждут, пока кто-то другой войдет и разрешит конфликт.

Проворный конфликт, уровень 3

На уровне 3 agile-конфликта многочисленные проблемы, оставшиеся нерешенными, приводят к трудным позициям внутри agile-команды. В рамках одной команды формируются разные группы, и каждый член agile-команды поддерживает ту или иную группу. В этом случае конфликт становится похожим на состязание, и акцент делается не на решении проблемы, а на победе, а не на компромиссе.

Гибкий конфликт, уровень 4

На 4 уровне agile-конфликта состязание превращается в крестовый поход. На этом уровне группы начали думать, что другая группа никогда не изменится и поэтому должна быть уничтожена. Позиции сменяются, и единственное внимание уделяется защите принадлежащей группе.

Гибкий конфликт, уровень 5

На уровне 5 Agile-конфликта конфликт превращается в войну, решение которой кажется невозможным. Здесь он буквально идет к полному уничтожению по обоюдному согласию. Это самый высокий уровень сложности agile-конфликта.

Уровни организационного конфликта

Большинство несовместимостей на рабочем месте можно проследить до основного организационного конфликта. Четыре различные формы разногласий могут повлиять на человека или сообщество, и все вместе они называются «уровнями конфликта». Управление конфликтами в организации влечет за собой поддержание уровня конфликта на каждом из четырех уровней в управляемой среде. На каждом этапе вы будете сталкиваться с разными препятствиями и открывать разные награды. Вот краткое изложение различных уровней конфликта:

1. Внутриличностный конфликт

Эта стадия описывает спор, существующий только внутри одного человека. Этот разлад — продукт вашего разума, сердца, ценностей и предпочтений. Это может произойти, если вы разрываетесь между двумя конкурирующими желаниями, например, делать что-то или не делать что-то.

2. Межличностный конфликт

Этот тип конфликта может возникнуть между двумя или более людьми в более крупной компании. Это может быть связано с различными чертами характера или подходами к решению проблем. Могут быть межличностные конфликты, о которых никто даже не подозревает.

3. Внутригрупповой конфликт

Такое количество конфликтов неизбежно в группах, где люди имеют самые разные точки зрения, опыт и точки зрения. Хотя у них может быть общая конечная цель, у них могут быть разные представления о том, как ее достичь. Кроме того, при столкновении стилей общения и личностей членов команды может возникнуть и внутригрупповой конфликт.

4. Межгрупповой конфликт

Такие случаи возникают, когда подмножества более известной организации не имеют общих ценностей или целей.

Как управлять каждым уровнем конфликта?

Конфликтная среда может быть полезной, поскольку побуждает работников мыслить нестандартно и находить новые подходы к решению проблем. Вот несколько советов по разрешению конфликтов на рабочем месте разной степени серьезности.

1. Управление внутриличностным конфликтом

Научиться справляться с неизбежной ежедневной дозой межличностных конфликтов — отличный способ укрепить свою способность критически мыслить и принимать взвешенные решения. Чтобы справиться с внутренними конфликтами:

Следуй своим ценностям

Подумайте, как конфликт влияет на ваши ценности и на то, что для вас важнее всего на работе. Затем подумайте о возможных ответах с точки зрения того, насколько они соответствуют вашим ценностям и целям.

Проверьте политику вашей компании

Если какие-либо корпоративные политики могут иметь значение, вам следует изучить их. Если есть установленные протоколы, следуйте им; в противном случае проконсультируйтесь с менеджером.

Запишите конфликт

Изучите преимущества и недостатки вашего несогласия и подумайте о результатах, которые вы могли бы получить, используя доступные варианты. Затем выберите вариант, который, как кажется, имеет наибольшие шансы на успех.

Осознавать время

Всегда помните, сколько времени у вас есть на поиск решения. Может оказаться полезным установить крайний срок для разрешения разногласий.

2. Управление межличностным конфликтом

Когда члены команды могут спокойно обсуждать и преодолевать свои разногласия, они лучше достигают своих целей. Можно укрепить отношения на рабочем месте и генерировать свежие идеи. Вот четыре способа справиться с напряжением на рабочем месте:

Определение конфликта

Первым шагом в разрешении конфликта является определение его природы. Это включает в себя выявление первого инцидента, вызвавшего спор, и понимание реакции на него каждой стороны. Затем рассмотрите ситуацию с точки зрения всех сторон, чтобы прийти к соглашению, которое удовлетворит всех.

Поместите конфликт в контекст

Обсудите, как конфликт повлиял на всех участников, проект и рабочее место. В результате стороны могут быть более склонны работать вместе, чтобы найти решение проблемы.

Создать параметры

Пусть каждая сторона предложит решение проблемы, и посмотрим, что получится. На данном этапе все стороны могут рассмотреть возможные пути мирного урегулирования. Стороны также могут работать вместе, чтобы найти беспроигрышные решения.

Согласие на решение

Найдите компромисс, который устроит всех участников. Если вы хотите проанализировать и отследить успех решения, создание целей на этом этапе имеет важное значение.

3. Управление внутригрупповыми конфликтами

Поддержанию производительности сотрудников и обеспечению достижения командами групповых целей может помочь управление внутригрупповыми конфликтами. Чтобы помочь вам эффективно решать проблемы внутри вашей группы, необходимо предпринять три меры:

Обсудите конфликт в команде

Честно расскажите о том, что привело к разногласиям и что каждый из вас думает по этому поводу. На этом этапе гарантируется, что все будут услышаны и проблема может быть открыто обсуждена. Затем попросите всех в команде объяснить свою позицию и причину своей позиции.

Сотрудничество в малых группах

Разделите команду на подгруппы, участники которых могут поделиться своими взглядами. Во-первых, изучите имеющиеся проблемы и рассмотрите преимущества и недостатки потенциальных решений. Затем соберите всех вместе и поделитесь тем, что они уже придумали. Меньшее количество людей, пытающихся отстаивать свою точку зрения в небольшой группе, означает более глубокие беседы.

Принять решение

Коллективно примите план действий или решите, требуется ли дальнейший мозговой штурм. Получите согласие всех сторон и подтверждение того, что они поддерживают выбранный курс действий.

4. Управление межгрупповыми конфликтами

Межгрупповые конфликты можно продуктивно использовать для улучшения отношений между командами, генерирования свежих идей и повышения уверенности в способности команды решать будущие проблемы. Выполнение этих первых трех шагов поможет вам двигаться в правильном направлении:

Обсудить проблему со всеми заинтересованными сторонами

Например, вы можете обсуждать сразу со многими людьми на открытом форуме. Эта настройка может быть полезна при решении проблем, затрагивающих значительную часть населения, и может использоваться для сбора информации от широкого круга заинтересованных сторон с меньшим количеством людей.

Провести закрытую встречу с необходимыми заинтересованными сторонами

Иногда для разрешения межгруппового конфликта требуется всего несколько человек, например руководители групп или начальники отделов. Эта мера может следовать за открытым форумом или служить основным методом разрешения конфликта.

Соберите множество возможных решений

Рекомендовать обеим сторонам регулярно встречаться для обсуждения любых проблем, которые могут возникнуть. Чтобы лучше понять проблему с точки зрения противоположной команды, может быть полезно перетасовать членов команды. Затем попросите их провести мозговой штурм идей, чтобы добиться наиболее значительных изменений.

Кроме того, проведение голосования, чтобы узнать, что каждая сторона думает о возможных вариантах, может помочь достичь консенсуса.

Советы по урегулированию конфликтов на рабочем месте

Хотя упомянутые выше процедуры полезны для разрешения некоторых типов конфликтов на рабочем месте, вы также должны изучить следующие предложения по урегулированию конфликтов в более широком диапазоне контекстов:

Назначьте подходящее время и место встречи

Убедитесь, что все готовы уделить время обсуждению проблемы. Найдите место с небольшими внешними отвлекающими факторами, где вы сможете провести содержательную беседу.

Сохраняйте спокойствие и будьте конкретными

Постарайтесь сохранять хладнокровие и сосредоточьтесь на том, что принесет наибольшую пользу во время встречи. Для того, чтобы решить проблему, важно говорить о ее специфике.

Используйте активное слушание

Одна из стратегий демонстрации эмпатии состоит в том, чтобы понять точку зрения другой стороны. Вовлечение себя в этот этап может помочь вам и группе в целом лучше понять проблему, которую вы пытаетесь решить.

Празднуйте прогресс и успехи

Вознаграждайте людей в вашей команде за попытку изменить свои привычки или подход. Важно признавать и отмечать успехи, когда команда достигает поставленных целей.

Гибкое разрешение конфликтов

Руководитель Agile-проекта должен понимать уровень Agile-конфликта и предпринимать необходимые шаги в зависимости от уровня сложности. Вот несколько способов гибкого разрешения конфликтов, которым руководитель гибкого проекта должен следовать на разных уровнях гибкого конфликта.

На уровне Agile-конфликта 1 необходимо сосредоточиться на сотрудничестве и консенсусе. Команда находится в конструктивном обсуждении, и все, что им нужно, — это поощрение и толчок, чтобы заставить их попытаться найти решение проблемы. Руководитель Agile-проекта должен убедиться, что каждого члена команды слушают и уважают на протяжении всего процесса обсуждения.
На уровне Agile-конфликта 2 команда должна собраться для обсуждения. На этом уровне есть готовность обсудить и решить проблему, и поэтому команду нужно поддерживать, чтобы она двигалась вперед, поскольку она не будет делать это самостоятельно.
На уровне Agile-конфликта 3 необходимо вовлечь команду в некоторые обсуждения взаимных уступок и начала. Нужно сделать так, чтобы личное соперничество отошло на второй план, и все договаривались об открытом обсуждении.
На четвертом уровне конфликта требуется челночная дипломатия.