Конфликты в организациях: Конфликты в организации: причины, последствия, способы управления

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ В ОРГАНИЗАЦИИ: ПРИЧИНЫ И ФУНКЦИИ

Статья боковой панели

PDF

Опубликован: дек 25, 2020

Ключевые слова:

межличностный конфликт, организация, организационный конфликт, понятие конфликта, причины конфликта, функции конфликта

Основное содержание статьи

С.А. Бурыкина

Дальневосточный федеральный университет

Email: [email protected]

Н.Н. Ткачева

Дальневосточный федеральный университет

Email: [email protected]

О.Ю. Каплун

Дальневосточный федеральный университет

Email: oksil77@mail. ru

Аннотация

Одним из элементов современного общества является организация. Человек на протяжении своей жизни может быть включен в различные организации, имеющие свою структуру, цели задачи. Во взаимодействии двух или более людей возникают разного рода конфликты, обусловленные различными факторами, в том числе и в организационной среде. Причины конфликтов в организации могут носить как объективный, так и субъективный характер, выражаться в различных формах и нести как конструктивные, так и деструктивные последствия. Понимание организационного конфликта как сложного явления, имеющего свои особенности, необходимо для организации качественной работы коллектива. В данной статье раскрыто понятие межличностного конфликта в организации, представлены основные классификации причин его возникновения, а также конструктивные и деструктивные функции.

Детали статьи

Как цитировать

[1]

Бурыкина, С. , Ткачева, Н. и Каплун , О. 2020. МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ В ОРГАНИЗАЦИИ: ПРИЧИНЫ И ФУНКЦИИ. Социальная интеграция и развитие этнокультур в евразийском пространстве. 2, 9 (дек. 2020), 58-63.

Раздел

Статьи

Это произведение доступно по лицензии Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная.

Литература

Алексеев О. А. Конфликтология и управление: теоретические основы, аналитическая модель, практическое значение [Электронный ресурс] / LAP LAMBERT Academic Publishing, [2012]. URL: http://www.iprbookshop.ru/33852.html. (дата обращения: 10.05.2020).
Гришина Н. В. Психология конфликта. СПб.: Питер, 2000. 544 с.
Козлов С. А. Конфликт в организациях // Научный вестник МГТУ ГА. 2007. №113. С. 129–134.
Магомедов Г. М. Конфликты в организации: сущность и особенности // Фундаментальные исследования.

2014. №8. С. 233–239.
Магулаева А. А. Анализ факторов, вызывающих конфликты в организациях // Мир науки, культуры, образования. 2015. №3(52). С. 252–254.
Пригожин А.И. Организация: системы и люди. М.: Политиздат, 1983. 176 с.

Виды конфликтов в организации — Лабораторные измерения и охрана труда

Конфликты на рабочем месте – неизбежная реальность, с которой сталкиваются все организации, независимо от их размера, отрасли или культурного контекста. Конфликты могут возникнуть из-за различия во взглядах, ценностях, интересах, ожиданиях или просто из-за недопонимания. Несмотря на потенциально негативные последствия, конфликты также могут служить источником инноваций, изменений и личностного роста, если они управляются правильно. Понимание различных типов конфликтов в организации является первым шагом к эффективному управлению ими.

Внутренние и внешние конфликты

Конфликты в организации обычно классифицируются как внутренние и внешние.

• Внутренние конфликты происходят внутри организации между сотрудниками или отделами. Они могут быть связаны с различием в ценностях, целях, приоритетах или ресурсами.

• Внешние конфликты, с другой стороны, происходят между организацией и внешними сторонами, такими как клиенты, поставщики, регуляторные органы или конкуренты. Они могут возникнуть из-за противоречий в целях, интересах или ожиданиях между организацией и ее внешним окружением.

Горизонтальные и вертикальные конфликты

• Горизонтальные конфликты происходят между сотрудниками или отделами на одном уровне иерархии. Они могут быть связаны с вопросами распределения ресурсов, ответственности за задачи или процессы принятия решений.

• Вертикальные конфликты, с другой стороны, происходят между различными уровнями иерархии в организации, например, между менеджерами и подчиненными. Они могут возникнуть из-за различий в восприятии целей, методов работы или оценки производительности.

Функциональные и дисфункциональные конфликты

• Функциональные конфликты являются положительными и продуктивными, поскольку они способствуют инновациям, улучшению процессов и росту организации. Эти конфликты могут возникать, когда сотрудники или отделы предлагают новые идеи, вызывающие старые подходы и представления, или когда они обмениваются обратной связью для улучшения производительности и качества работы.

• Дисфункциональные конфликты, напротив, негативно влияют на организацию, вызывая стресс, недовольство, снижение производительности и распад команды. Они могут возникать из-за неконструктивных общений, стереотипов, предубеждений или отсутствия взаимного уважения между сотрудниками.

Межличностные и межгрупповые конфликты

Межличностные конфликты возникают между двумя или более сотрудниками из-за различий во взглядах, ценностях, стилях общения или психологических особенностях. Они могут проявляться в форме недовольства, обиды, напряженности или даже открытой враждебности.

Межгрупповые конфликты происходят между различными группами или отделами в организации. Они могут быть вызваны конкуренцией за ресурсы, разногласиями в целях и приоритетах, непониманием или недоверием между группами.

Служебные конфликты имеют свою уникальную структуру и развиваются через определенные стадии. Понимание этого процесса помогает менеджерам идентифицировать и разрешать конфликты в ранних стадиях, еще до того, как они могут привести к серьезным проблемам.

Служебные конфликты обычно включают в себя две или более стороны, которые вступают в конфликт из-за различий в целях, интересах, взглядах или ценностях. Стороны могут представлять собой отдельных сотрудников, команды или отделы в организации. Конфликты могут возникать по многим причинам, включая недостаток ресурсов, различия в ожиданиях, непонимание или недоверие.

Стадии служебных конфликтов

• Предконфликтное состояние. На этом этапе возникают условия для конфликта, но еще не произошло открытое столкновение. Могут наблюдаться напряжение, недовольство или непонимание, а также различия в целях или взглядах.

• Открытый конфликт. На этом этапе проблемы и разногласия становятся явными. Может происходить активное столкновение интересов, противоречия или споры, что может привести к стрессу, недовольству или даже враждебности.

• Эскалация конфликта. Если конфликт не управляется эффективно, он может усилиться, привести к увеличению негативных эмоций и поведения, а также к росту напряжения и неудовлетворенности.

• Разрешение конфликта. На этом этапе применяются стратегии и методы для разрешения конфликта, такие как переговоры, посредничество или консультации. Цель состоит в том, чтобы найти конструктивное решение, которое удовлетворит всех участников и предотвратит повторное возникновение конфликта.

• Постконфликтное состояние. После разрешения конфликта наступает период восстановления и нормализации отношений. Этот этап включает в себя восстановление доверия, улучшение коммуникации и взаимопонимания между сторонами. Также важно извлечь уроки из конфликта и применить их для предотвращения будущих проблем.

Не все конфликты проходят через все эти стадии в строго определенном порядке. Некоторые конфликты могут быть разрешены на ранних стадиях, в то время как другие могут эскалировать и становиться хроническими. Главное — вовремя распознавать сигналы конфликта и применять эффективные стратегии их управления.

В организациях всегда присутствует потенциал для конфликтов. Различия во взглядах, интересах, целях и ценностях, а также ограниченность ресурсов и недостаток общения, могут привести к возникновению конфликтов. Однако важно понимать, что не все конфликты вредны. Если они управляются правильно, конфликты могут стать мощным стимулом для инноваций, изменений и улучшения коммуникации.

Неразрешенные или плохо управляемые конфликты, однако, могут иметь серьезные отрицательные последствия, включая ухудшение морального духа, снижение производительности и уровня удовлетворенности работой. Поэтому крайне важно, чтобы менеджеры и лидеры организации обладали навыками управления конфликтами и были способны применять их на практике.

Роль каждого сотрудника в организации важна для предотвращения и разрешения конфликтов. Создание культуры открытого и уважительного общения, где различия и конфликты рассматриваются как возможности для обучения и роста, является ключом к созданию здоровой, продуктивной и сотрудничающей рабочей среды.

Санитарно-просветительская работа на предприятиях

Требования безопасности при применении машин непрерывного действия

Как правильно эксплуатировать строительную люльку?

Разрешение внутриорганизационных конфликтов — рецензируемые академические статьи

Внутриорганизационные споры, безусловно, не новое явление. Однако то, как некоторые организации разрешают их, представляет собой как заметный отход от традиционного решения таких споров, так и, безусловно, новое применение некоторых устоявшихся методов посредничества/арбитража. Общепризнано, что внутриорганизационные споры могут оказать существенное негативное влияние на организацию. Эти споры могут снизить производительность, нанести ущерб моральному духу и уменьшить заявленную цель организации по найму и удержанию наиболее квалифицированных и компетентных сотрудников. Методы посредничества/арбитража, которые часто используются в судебных разбирательствах, все чаще используются организациями для решения проблем, возникающих в результате внутриорганизационных споров. В этой статье представлен обзор некоторых из этих методов посредничества/арбитража.

Споры на рабочем месте

Сама природа многих видов деятельности порождает споры. Во многих случаях сотрудник будет избегать реального или предполагаемого конфликта до тех пор, пока ситуация не станет неуправляемой. Что-то похожее на одержимость тем, как разрешить конфликт, может привести к неспособности сосредоточиться на своих рабочих обязанностях и обязанностях. Такой тупик, безусловно, негативно влияет на производительность и может увеличить прогулы, а также текучесть кадров.

Деловые организации все чаще полагаются на устоявшиеся, но измененные методы разрешения споров, чтобы обеспечить структурированный подход к выявлению и разрешению конфликтов на рабочем месте, которые переросли в споры. Сандра Глисон отмечает, что конфликты между сотрудниками часто являются результатом социального взаимодействия. Взаимозависимость на рабочем месте и такие вещи, как разочарование в работе, личностные характеристики, различия в культуре, расе, ценностях, поле, личных предпочтениях и социальном статусе, могут вызывать конфликты. [1]

Одно исследование, посвященное источникам межличностных конфликтов на рабочем месте, выявило, что примерно 62 процента основных проблем, которые приводят к «конфликтам между подчиненными и руководителями», связаны с такими проблемами, как конфликт целей, отклонение информации от сотрудников, расплывчатые назначения задач, оценки производительности, планирование работы и рабочие нагрузки. То же исследование показало, что примерно 61 процент основных проблем, порождающих «конфликты между коллегами», касались личностей, распределения рабочей нагрузки, конфликтов целей и этических проблем. [2] Сотрудник, находящийся в конфликте с начальником, обычно склонен обсуждать конфликт с начальником. Однако сотрудник, который находится в конфликте с коллегой, с большей вероятностью избегает коллеги и не решает конфликт.

Например, в компании А Мэри Смит, клерк по работе с кредиторами, отвечает за проверку и возмещение расходов Джону Брауну, торговому представителю. Браун должен предоставить Смиту должным образом документально подтвержденные обоснованные коммерческие расходы, которые он несет от имени компании. Г-жа Смит недавно не возместила г-ну Брауну все понесенные им деловые расходы. Она заняла позицию, согласно которой он не задокументировал должным образом некоторые расходы, за которые он требовал возмещения. Мистер Браун разозлился на ее отказ возместить ему все понесенные им деловые расходы и выступил против нее в присутствии некоторых ее коллег. После неприятного опыта и стремясь избежать дальнейших неприятных событий, Смит регулярно возмещал Брауну все без исключения его деловые расходы. Возмещение было предоставлено независимо от того, были ли документы надлежащим образом оформлены.

В этом примере Компания А может возмещать Джону Брауну деловые расходы, которые должным образом не задокументированы, а возможно, даже и не были понесены. Обиженная и смущенная конфронтацией с Брауном, Мэри Смит может быть менее эффективной в своей работе по проверке представленных отчетов о расходах и склонна позволить Джону Брауну участвовать в поведении, которое нарушает политику компании. Если бы в компании существовала политика разрешения споров внутри организации, которая поощряла бы или требовала разрешения споров, таких как споры между Смитом и Брауном, стратегия уклонения, принятая г-жой Смит, могла бы быть заменена экономически эффективным применением методов посредничества или арбитража, которые позволили бы разрешить конфликт.

Альтернативное разрешение споров (ADR)

В статье Harvard Business Review , посвященной альтернативному разрешению споров, Тодд Карвер и Альберт Вондра исследуют применение методов посредничества и арбитража в межорганизационных спорах. Они заявляют, что «еще в 1980-х годах эксперты и руководители одинаково провозгласили альтернативное разрешение споров (ADR) разумным и экономически эффективным способом уберечь корпорации от суда и от судебных разбирательств, которые разоряют победителей почти так же, как и проигравших». Способ разрешения межорганизационных споров традиционно заключался в судебном разбирательстве. Далее авторы отмечают, что «…но большие надежды на ADR быстро улетучились». [3]

Интересно, что то, что некоторые считают меньшим, чем успех в разрешении «межорганизационных» споров экономически эффективным способом, рассматривается как значительный успех в разрешении «внутриорганизационных» споров экономически эффективным способом. К сожалению, ADR слишком часто просто копирует судебный процесс. ADR экономически эффективен, поскольку обычно для разрешения споров требуется меньше времени, чем для традиционного судебного разбирательства. Арбитраж часто характеризуется как судебная процедура, которая позволяет сторонам выдвигать формальные юридические аргументы и участвовать в таких расследованиях, как допросы и показания, в попытке собрать фактические доказательства. Есть затраты, связанные с такими усилиями.

Посредничество

В статье HR Focus Питер Филипс рассматривает причины для посредничества во внутриорганизационных спорах. Он цитирует группу из 71 практикующего специалиста и эксперта в области трудового права, которые на собрании Института по разрешению споров подготовили и опубликовали отчет, в котором настоятельно призывают бизнес-организации использовать посредничество для разрешения трудовых или внутриорганизационных споров. Вывод комиссии заключался в том, что «при эффективном доведении до сведения сотрудников и надлежащем управлении процедура рассмотрения претензий на рабочем месте может привести к быстрым, недорогим и справедливым решениям конфиденциальным и уважительным образом». [4]

Все больше коммерческих организаций предпочитают разрешать внутриорганизационные споры путем посредничества. Стоимость является одним из факторов. Посредничество обходится гораздо дешевле, чем арбитраж или судебный процесс. Philips ссылается на исследование, которое показало, что средняя стоимость посредничества внутри организации составляет 2750 долларов, а средняя стоимость арбитража внутри организации — 11 800 долларов.[5] Однако экономия затрат на посредничество заключается не только в деньгах.

Посредничество обычно требует значительно меньше времени, чем арбитраж. Внутриорганизационные споры часто носят эмоциональный характер. Посредничество часто называют наименее враждебным и наиболее эффективным способом разрешения внутриорганизационных споров. Это утверждение отражено в 1998 Исследование Института разрешения конфликтов Корнелла/PERC, в ходе которого были опрошены 600 компаний из списка Fortune 1000, показало, что 87% ответивших компаний использовали посредничество и что 63% корпоративных юрисконсультов предпочли посредничество[6].

Посредничество — это рентабельная мера, в которой используются проверенные методы. Медиатор выступает в качестве объективной, нейтральной третьей стороны в усилиях по разрешению споров. Медиатору не делегированы полномочия выносить решение или иным образом разрешать спор. В общих чертах, посредник содействует обсуждениям между сторонами, которые касаются их соответствующих потребностей и проблем.

Установленные методы посредничества требуют, чтобы все сотрудники, вовлеченные в спор, несли ответственность за внесение значимого вклада в разрешение спора без устранения вины. Сотрудники должны быть обучены и обучены использованию подходящего и эффективного языка, а также необходимым навыкам, необходимым для четкого общения и поиска жизнеспособных решений. Такое обучение обычно проводится опытным посредником.

Арбитраж

Арбитраж споров несколько отличается. Арбитру делегируются полномочия выносить решение или иным образом разрешать спор. В некоторых коммерческих организациях арбитраж следует за неудачным посредничеством. В других коммерческих организациях посреднические усилия могут отсутствовать, а внутриорганизационные споры разрешаются с использованием исключительно методов арбитража.

Арбитраж внутриорганизационных споров, как правило, является более формальным процессом, чем посредничество. Результат арбитража может быть обязательным для одной или обеих сторон. Кроме того, может не быть возможности обжаловать решение арбитра, включая его существо. По этим, а также другим причинам, которые будут рассмотрены позже, арбитраж часто рассматривается как менее привлекательный, чем посредничество, как средство разрешения внутриорганизационных споров.

Практика разрешения споров

В любом случае, конфликт должен пониматься как спор, прежде чем могут быть реализованы какие-либо соответствующие меры по разрешению спора. Деловые организации, принявшие методы посредничества/арбитража для разрешения внутриорганизационных споров, обычно включают соглашение об участии в практике разрешения споров в случае возникновения споров в качестве условия найма. Эти методы часто упоминаются в предложении о приеме на работу, и новый сотрудник должен подтвердить свое понимание того, что споры внутри организации будут решаться с использованием методов посредничества/арбитража, и согласиться участвовать во всех таких усилиях. Использование таких методов разрешения споров также часто представляется существующим сотрудникам в качестве условия продолжения работы.

Компании чаще проводят обучение сотрудников по вопросам внутриорганизационных споров. Обучение состоит из двух компонентов. Во-первых, сотрудников обучают тому, как выявлять конфликты, подходящие для посредничества/арбитража. Такие конфликты обычно связаны с этическими вопросами, нарушением политики компании и/или поведением, которое мешает человеку выполнять свои должностные обязанности и обязанности. Во-вторых, сотрудников уведомляют о необходимых процедурах, которым необходимо следовать— т.е. , кому сообщать о конфликте.

Многие работодатели узнают из дел о сексуальных домогательствах, что крайне важно, чтобы сотрудники имели четкое представление о процедурах сообщения о конфликтах. Политика компании может требовать, чтобы сотрудник сообщил о конфликте своему непосредственному руководителю или руководителю. Однако, если рассматриваемый конфликт возникает между работником и непосредственным руководителем или менеджером, как это может быть в случае политики в отношении сексуальных домогательств, должны быть альтернативы.

Причины конфликта в организации

Конфликт — это состояние, при котором между двумя людьми или группами существуют противоположные идеи, мнения, чувства или желания. Многие умы, работающие вместе, могут вызвать раскол или различие в идеях и точках зрения. Различные рабочие привычки и мнения являются причиной конфликтов внутри организации .

 

Различные личностные качества и ценности также являются причиной конфликтов на рабочем месте

. Эти атрибуты усиливают конкуренцию внутри группы. Офисные конфликты часто рассматриваются как межличностные проблемы. Однако, копнув глубже, вы обнаружите, что более серьезные системные проблемы часто являются источником конфликтов в организации.

 

Существует несколько причин конфликтов внутри организации. Давайте рассмотрим основные источники конфликтов в организации:

 

 

1. Отсутствие общих стандартов производительности

2. Конкуренция

3. Личные разногласия

4. Нехватка ресурсов

5. Проблемы со связью

6. Временные ограничения

7. Взаимозависимость задач

8. Проблемы со статусом

 

 

1. Отсутствие общих стандартов производительности

Различные параметры для оценки производительности и произвольные системы вознаграждения становятся источником конфликтов в организации. Отсутствие общих стандартов производительности является источником конфликтов на рабочем месте, которого можно избежать. Например, производственный персонал вознаграждается за эффективность на основе долгосрочных результатов. С другой стороны, продавцов вознаграждают за их краткосрочную реакцию на рыночные изменения, не задумываясь о долгосрочной эффективности рынка. Эта ситуация вызывает конфликт, поскольку каждое подразделение пытается достичь своих стандартов производительности, несправедливо конкурируя с другими.

 

2. Конкуренция

Конкуренция — наиболее частая причина командных конфликтов. Каждый человек хочет, чтобы его работа была признана и оценена. В итоге это приводит к жесткой конкуренции и конфликтам. С нездоровой конкуренцией можно бороться, укрепляя командный дух. Объединив сотрудников в одну семью, можно уменьшить количество конфликтов такого рода.

 

3. Личные разногласия

Между людьми в команде обязательно будут разногласия. Их уникальные способности, черты и навыки влияют на межличностные отношения. Как и их происхождение, культура и мышление. Однако агрессивность, доминирование личности, авторитарное поведение и нетерпимость являются причинами конфликтов на рабочем месте, которые необходимо сдерживать и пресекать.

4. Нехватка ресурсов

Конфликты случаются, когда сотрудникам приходится конкурировать за управленческую поддержку, инструменты и оборудование или финансы. Наличие достаточных ресурсов, к которым сотрудники могут получить доступ при необходимости, обеспечивает безстрессовую среду. Когда ресурсов не хватает, сотрудники деморализованы и более склонны к негативу. Это становится источником конфликтов в организации.

 

5. Проблемы коммуникации

Можно с уверенностью сказать, что коммуникативные барьеры являются одной из причин конфликтов в организации. Если возникает недопонимание при обмене информацией от одного человека к другому, это может вызвать конфликт. Коммуникация — сложный процесс; это создает барьеры, которые часто вызывают конфликты. Любые препятствия для двустороннего общения позволяют легко неправильно оценить другого человека или группу. Такие недоразумения могут повредить производительности сотрудников. Создание конкретных и четких каналов связи, которые прививают культуру, в которой приветствуются вопросы, будет иметь большое значение для облегчения конфликтов такого типа.

  

6. Нехватка времени

Сроки необходимы для достижения целей, но слишком большое давление непродуктивно. Они часто становятся причиной конфликтов на рабочем месте. Необоснованные сроки приводят к стрессу и несчастью. Менеджеры должны уважать способности человека, прежде чем устанавливать свои цели. Сотрудник также должен знать, сколько времени у него есть на выполнение задачи. Тщательная разработка структуры работы и перекрестное обучение сотрудников могут уменьшить эти конфликты.

  

7. Взаимозависимость задач

Когда две группы или отделы взаимозависимы в отношении снабжения, информации, указаний или помощи, им нужна идеальная координация. Хотя взаимозависимость может быть плодотворной, она также является причиной конфликтов на рабочем месте. Это особенно актуально для команд, которые часто тесно сотрудничают друг с другом, таких как продажи и производство, продажи и маркетинг, производство и исследования и разработки и т. д. Чем выше взаимозависимость между отдельными лицами или группами, тем выше вероятность конфликта. Поэтому координация и общение необходимы для взаимосвязанных команд.

 

8. Вопросы статуса

Статус может означать уважение и престиж, получаемые человеком в организации. Иногда участники не соглашаются со статус-кво, что приводит их к разочарованию и обиде. Каждый пытается защитить и возвысить свои позиции. Это повод для конфликтов на работе. Эта проблема может быть решена, если люди знают позицию друг друга. Наконец, все сотрудники должны относиться к своим коллегам с уважением, независимо от их должности.

Источники конфликтов на рабочем месте могут различаться в зависимости от организации и ее культуры труда. Конфликты неизбежны на динамичных рабочих местах, где сосуществуют несколько человек. Однако важно распознавать их источники, устранять их и двигаться вперед до того, как эти конфликты выйдут из-под контроля и начнут угрожать компании. Программа Harappa

Navigating Workplaces идеально подходит для того, чтобы дать вам все, что вам нужно знать об этой технике.