Конструктивная модель поведения в конфликте: Конструктивная и деструктивная модель поведения в конфликте — ШПИЛЬКИ

Содержание

Основные модели поведения личности в конфликтном взаимодействии

Исследования позволили установить три основных модели поведения личности в конфликтной ситуации:

1. Конструктивная модель выражается в стремлении уладить конфликт, найти приемлемое для обеих сторон решение. При этом проявляются доброжелательное отношение к сопернику, открытость, искренность, выдержка и самообладание.

2. Деструктивная модель проявляется в стремлении к расширению и обострению конфликта, основанном на принижении соперника. Проявляются подозрительность, недоверие, негативные оценки соперника, иногда переходящие в нарушение этики общения;

3. Конформистская модель предполагает пассивность и склонность к уступкам. Здесь проявляются непоследовательность в оценках и суждениях, уход от обсуждения, соглашательство.

Видно, что каждая модель обусловлена предметом конфликта, образом конфликтной ситуации, ценностью межличностных отношений и индивидуально-психологическими особенностями субъектов конфликтного взаимодействия.

Кроме того, модели поведения отражают установки участников конфликта на его динамику и способ разрешения.

Кратко характеризуя описанные модели поведения, можно отметить, что наиболее желательной и необходимой моделью является конструктивная. Деструктивная модель несет в себе опасность неконтролируемого развития конфликта. Конформистская модель занимает промежуточное положение, но при определенных условиях она может способствовать и даже провоцировать агрессивность соперника. Если противоречия, разрешаемые в ходе конфликта, имеют незначительный характер, то конформистская модель может обеспечить быстрое разрешение такого конфликта.

1. Принуждение (борьба, соперничество)

Тот, кто выбирает данную стратегию поведения, прежде всего исходит из оценки личных интересов в конфликте, как высоких, а интересов своего соперника — как низких. Выбор стратегии принуждения в конечном итоге сводится к выбору: либо интерес борьбы, либо взаимоотношения.

Выбор в пользу борьбы отличается стилем поведения, который характерен для деструктивной модели. При такой стратегии активно используются власть, сила закона, связи, авторитет и т. д. Она является целесообразной и эффективной в двух случаях. Во-первых, при защите интересов дела от посягательств на них со стороны конфликтной личности. Например, конфликтная личность неуправляемого типа часто отказывается от выполнения непривлекательных заданий, «сваливает свою работу на других и т. п. И во-вторых, при угрозе существованию организации, коллектива. В этом случае складывается ситуация «Кто кого…». Особенно часто она возникает в условиях реформирования предприятий и учреждений. Нередко при реформировании организационно-штатной структуры предприятия (учреждения) предполагаемые «вливания» одних подразделений в другие носят необоснованный характер. И в этих случаях человек, отстаивающий интересы таких подразделений, должен занимать жесткую позицию.

2. Уход

Стратегия ухода отличается стремлением уйти от конфликта. Она характеризуется низким уровнем направленности на личные интересы и интересы соперника и является взаимной.

Это по сути дела взаимная уступка.

При анализе данной стратегии важно учитывать два варианта ее проявления:

а) когда предмет конфликта не имеет существенного значения ни для одного из субъектов и адекватно отражен в образах конфликтной ситуации;

б) когда предмет спора имеет существенное значение для одной или обеих сторон, но занижен в образах конфликтной ситуации,

то есть субъекты конфликтного взаимодействия воспринимают предмет конфликта как несущественный.

В первом случае стратегией ухода конфликт исчерпывается, а во втором случае он может иметь рецидив.

Межличностные отношения при выборе данной стратегии не подвергаются серьезным изменениям.

3. Уступка

Человек, придерживающийся данной стратегии, так же как и в предыдущем случае, стремится уйти от конфликта. Но причины «ухода» в этом случае иные. Направленность на личные интересы здесь низкая, а оценка интересов соперника высокая. Иначе говоря, человек, принимающий стратегию уступки, жертвует личными интересами в пользу интересов соперника.

Стратегия уступки имеет некоторое сходство и со стратегией принуждения. Это сходство заключено в выборе между ценностью предмета конфликта и ценностью межличностных отношений. В отличие от стратегии борьбы, в стратегии уступки приоритет отдается межличностным отношениям.

При анализе данной стратегии следует учитывать некоторые моменты:

Иногда в такой стратегии отражается тактика решительной борьбы за победу. Уступка здесь может оказаться лишь тактическим шагом на пути достижения главной стратегической цели.

Уступка может стать причиной неадекватной оценки предмета конфликта (занижение его ценности для себя). В этом случае принятая стратегия является самообманом и не ведет к разрешению конфликта.

Данная стратегия может быть доминирующей для человека в силу его индивидуально-психологических особенностей. В частности, это характерно для конформистской личности, конфликтной личности «бесконфликтного типа. В силу этого стратегия уступки может придать конструктивному конфликту деструктивную направленность.

При всех выделенных особенностях стратегии уступки важно иметь в виду, что она оправдана в тех случаях, когда условия для разрешения конфликта не созрели. И в этом случае она ведет к временному перемирию, является важным этапом на пути конструктивного разрешения конфликтной ситуации.

4. Компромисс

Компромиссная стратегия поведения характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. Иначе ее можно назвать стратегией взаимной уступки.

Стратегия компромисса не портит межличностные отношения. Более того, она способствует их положительному развитию.

При анализе данной стратегии важно иметь в виду ряд существенных моментов.

Компромисс нельзя рассматривать как способ разрешения конфликта. Взаимная уступка часто является этапом на пути поиска приемлемого решения проблемы.

Иногда компромисс может исчерпать конфликтную ситуацию. Это наступает при изменении обстоятельств, вызвавших напряженность. Например, два сотрудника претендовали на одну и ту же должность, которая должна освободиться через полгода.

Но через три месяца ее сократили. Предмет конфликта исчез.

Компромисс может принимать активную и пассивную формы. Активная форма компромисса может проявляться в заключении четких договоров, принятии каких-то обязательств и т. п. Пассивный компромисс — это не что иное, как отказ от каких-либо активных действий по достижению определенных взаимных уступок в тех или иных условиях. Иначе говоря, в конкретных условиях перемирие может быть обеспеченно пассивностью субъектов конфликтного взаимодействия. В предыдущем примере компромисс между двумя сотрудниками состоял в том, что никто из них не предпринимал ни прямых ни косвенных активных действий по отношению

друг к другу. Через три месяца должность, на которую они претендовали, была сокращена, каждый остался при своих интересах, а отсутствие ненужных «баталий» позволило сохранить между ними нормальные отношения.

Анализируя стратегию компромисса, следует иметь в виду и то, что условия компромисса могут быть мнимыми, когда субъекты конфликтного взаимодействия достигли компромисса на основе неадекватных образов конфликтной ситуации.

Понятие «компромисс» близко по своему содержанию к понятию «консенсус». Сходство их заключается в том, что и компромисс, и консенсус по своей сущности отражают взаимные уступки субъектов социального взаимодействия. Поэтому при анализе и обосновании стратегии компромисса важно опираться на правила и механизмы достижения консенсуса в социальной практике.

5. Сотрудничество

Стратегия сотрудничества характеризуется высоким уровнем направленности как на собственные интересы, так и на интересы соперника. Данная стратегия строится не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений.

Анализируя стратегию сотрудничества в конфликтном взаимодействии, следует учитывать некоторые обстоятельства:

Особое место в выборе данной стратегии занимает предмет конфликта. Если предмет конфликта имеет жизненно важное значение для одного или обоих субъектов конфликтного взаимодействия, то о сотрудничестве не может быть и речи. В этом случае возможен лишь выбор борьбы, соперничества.

Сотрудничество возможно лишь в том случае, когда сложный предмет конфликта допускает маневр интересов противоборствующих сторон, обеспечивая их сосуществование в рамках возникшей проблемы и развитие событий в благоприятном направлении.

Стратегия сотрудничества включает в себя все другие стратегии (уход, уступка, компромисс, противоборство). При этом другие стратегии в сложном процессе сотрудничества играют подчиненную роль, они в большей степени выступают психологическими факторами развития взаимоотношений между субъектами конфликта. Например, противоборство может быть использовано одним из участников конфликта как демонстрация своей принципиальной позиции в адекватной ситуации.

Являясь одной из самых сложных стратегий, стратегия сотрудничества отражает стремление противоборствующих сторон совместными усилиями разрешить возникшую проблему.

Основные стратегии и стили конфликтного поведения

Смысл конфликтного поведения «S» конфликта заключается в противоположно направленных действиях участников конфликта, в которых реализуются процессы в их мыслительной, эмоциональной и волевой сферах. Чередование взаимных реакций, направленных на реализацию интересов каждой стороны и соответствующее ограничение их интересов, составляет видимую социальную реальность конфликта. Поскольку действия «S» конфликтной ситуации взаимообусловлены, то в любом конфликте они приобретают характер конфликтного взаимодействия.

Конфликтному поведению присущи соответствующие принципы, стратегии (способы) и тактики (стили) взаимодействия.

Вместе с тем, необходимо учитывать, что поведение людей в конфликтах, наряду с другими факторами, также предопределяется уровнем накопленного конфликтного опыта. При затяжных конфликтах конфликтующие достаточно глубоко узнают сильные и слабые стороны друг друга и в состоянии прогнозировать поведение оппонента и выбирать соответствующие приемы и способы воздействия друг на друга. В результате этого их действия, как правило, становятся взаимообусловленными.

Под воздействием этих факторов участники конфликтной ситуации оказываются перед необходимостью выбора одной из трех принципиальных возможностей своих действий.

В свою очередь эти принципиальные линии поведения конфликтующих сторон тесно взаимосвязаны и обуславливают три основные модели конфликтного поведения.

Модели поведения отражают взгляды и установки участников конфликта на конфликт в целом, на его динамику и способ разрешения в частности.

Конструктивная модель конфликтного поведения характеризуется стремлением уладить конфликт. Нацелена на поиск приемлемого решения. Отличается выдержкой и самообладанием, доброжелательным отношением к сопернику, открытостью и искренностью в общении, лаконичностью и немногословностью.

Деструктивная модель конфликтного поведения — свойственно стремление к расширению и обострению конфликта; постоянному принижению роли партнера, негативная оценка его личности, проявление подозрительности и недоверия, нарушение этики общения.

Конформистская модель конфликтного поведения. Для нее характерны: пассивность, склонность к уступкам; непоследовательность в оценках, суждениях, поведении; легкость к соглашению с точкой зрения соперника; уход от острых вопросов.

Оценивая приведенные выше модели поведения, следует подчеркнуть, что наиболее эффективной моделью является конструктивная. Деструктивная модель поведения не может быть оправданной. Она, как правило, превращает конструктивный конфликт в деструктивный. С одной стороны, данная модель поведения опасна. Ее опасность кроется в том, что она провоцирует агрессивность соперника. С другой стороны, когда противоречия носят несущественный характер, конформистская модель может играть и положительную роль. Она может привести к быстрому разрешению конфликта.

Приведенные выше принципиальные линии и модели конфликтного поведения предполагают использование соответствующих поведенческих стратегий и тактик (стилей).

Наиболее широкое распространение в конфликтологии получила разработанная в 1972 году К.У. Томасом и Р.Х. Килменном двухмерная модель стратегий поведения личности в конфликтном взаимодействии. Получившая название в отечественной конфликтологической литературе «Сетка Томаса-Килменна» позволяет проанализировать поведение оппонентов и выбрать соответствующие оптимальные стратегии и стили поведения. За основу в ней взяты ориентации участников конфликта на свои интересы и интересы оппонента.

Прежде чем рассмотреть содержание сетки Томаса-Килменна, необходимо четко определиться, что понимается под стратегией, а что под тактикой (стилем).

Стратегия поведения в конфликте рассматривается как ориентация личности (группы) на достижение конечной цели в конфликте. Стратегия по ходу конфликта, как правило, не меняется. Именно стратегия определяет смысл выбранных конфликтующими стилей (тактик). В основе выделения стратегий лежит концепция о «силовом поле», т. е. определяющей мотивации конфликтующих, либо на достижение поставленной цели, либо на отношения с оппонентом.

Тактика (стиль) конфликтного поведения — совокупность характерных приемов и способов, отличающих образ действий «S» конфликта, т.е. способ преодоления проблемы, приведшей к конфликту. В том числе и манера взаимодействия.

Стратегия кооперации (партнерства) характеризуется ориентацией на учет интересов и потребностей партнера. Цель стратегии — поиск согласия, приумножение общих интересов. Ее смысл заключается в том, чтобы наилучшим образом обеспечить интересы другой стороны.

Стратегия соперничества (напористости) характеризуется жесткой реализацией собственных интересов, стремлением к достижению собственных целей. Жесткий подход: участники -противники, цель стратегии — победа или поражение. Сторонники стратегии напористы, нетерпеливы, эгоистичны, не умеют слушать других, стремятся навязать свое мнение, легко идут на обострение отношений.

Соперничество (напористость) — наиболее часто применяемая стратегия (более чем в 90% конфликтов). Конфликт собственно и заключается в противоборстве, поэтому личность или группа идут па конфликт, не имея других способов договориться с оппонентом. Это предопределяет тот факт, что тактические приемы соперничества наиболее разнообразны и разноплановы.

Внутри двух стратегий выделяют пять основных тактик (стилей) поведения:

избегание (уход, уклонение) — характеризуется низким уровнем кооперации и низким уровнем соперничества, стремление под любым предлогом уйти от конфликта;
уступка (приспособление) — низкий уровень соперничества, но высокий уровень кооперации, стремление любым способом обеспечить интересы партнера с целью сохранения отношений;
конкуренция (соперничество, соревнование, противоборство) — высокий уровень соперничества, низкий уровень кооперации, обеспечение и учет только собственных интересов;
компромисс — средний уровень кооперации и соперничества, взаимные уступки, сохранение отношений с оппонентом;
сотрудничество — высокий уровень кооперации и соперничества, стороны стремятся овладеть «О» конфликта и сохранить взаимоотношения. «Мы не против друг друга, а вместе против проблемы» — смысл данной тактики, одной из наиболее сложных, но наиболее эффективной.

Таким образом, качественная характеристика выбираемого поведения — оценка интересов в конфликте соотносится с количественными параметрами: низким, средним, высоким уровнем направленности на интересы.

Вместе с тем следует отметить, что данная двухмерная модель не учитывает ценности межличностных отношений противоборствующих сторон. Такие ценности межличностных отношений (ЦМЛО), как дружба, любовь, товарищество, партнерство оказывают значительное влияние не только на выбор стратегии, но и на выбор стиля (тактики). В этом плане определенный интерес представляет трехмерная модель конфликтного поведения, разработанная С.М. Емельяновым, дополнившим модель Томаса-Килменна третьим измерением — ценности межличностных отношений (ЦМЛО).

При положительной оценке межличностных отношений преобладают такие тактики, как уступка, сотрудничество, компромисс, уход, а при отрицательной оценке МЛО такие, как принуждение, борьба, соперничество.

Данная модель более полно учитывает значимые факторы, определяющие процесс формирования конфликтного поведения.

Как поощрять конструктивное поведение на рабочем месте

Многие руководители рассматривают конфликт исключительно как негатив. Они воображают, что споры выйдут из-под контроля, что личная жизнь сотрудников вызовет проблемы или что команды просто не будут работать. Это может быть правдой, если лидеры не знают, как управлять конфликтом.

Что, если вместо предотвращения конфликтов на рабочем месте, что практически невозможно, превратить разногласия в конструктивный конфликт? Что, если бы вы могли научиться конструктивному стилю общения в конфликте, который побуждал бы других ладить, а не защищаться?

Что такое конструктивный конфликт?

Конструктивный конфликт — это тип конфликта, целью которого является понимание точек зрения других и достижение соглашения о дальнейших действиях. Конструктивное общение в конфликтных ситуациях — это дружеские дебаты, в которых принимают во внимание обе стороны, сохраняют позитивный подход и работают на достижение целей бизнеса, оставаясь при этом верными ценностям компании, таким как равенство и честность.

Поощрение конструктивных конфликтов на рабочем месте может помочь сотрудникам быть более открытыми и чуткими и может привести к большему новаторству, лучшему решению проблем и повышению креативности. Это может улучшить отношения, укрепить доверие и создать сильные команды.

Расскажи, что движет тобой, чтобы узнать, что движет другими.

Раскройте свою движущую силу

Что такое деструктивный конфликт?

Причины конфликтов на рабочем месте

В большинстве компаний на рабочем месте возникают как конструктивные, так и деструктивные конфликты, и оба типа имеют одинаковое происхождение: разногласия из-за различных мировоззрений и способов мышления. Эти разногласия обычно вызваны:

Разные личности

Если бы у всех была одна и та же личность, мир был бы скучным и нефункциональным местом. Однако работать с разными личностями не всегда легко. Напористые типы могут одолеть интровертов. Логичные личности не всегда понимают визионеров и творческих личностей. Иногда человек просто раздражает нас. В этом случае конструктивное поведение становится еще более важным.

Различные стили работы

Как и у личностей, есть много разных стилей работы. Кому-то нравится работать в команде, кому-то в одиночку. Кто-то любит детали, а кто-то мыслит масштабно. Некоторые процветают за счет сотрудничества, другие за счет конкуренции. Понимание стилей работы является ключом к созданию эффективной команды.

Неясные цели

Без общей цели и четко определенных рабочих ролей команды легко превращаются в хаос. Наступая друг другу на пятки. Не выполняя своих задач. Неспособность сосредоточиться. Отсутствие вдохновения. Лидеры могут превратить все это в конструктивный конфликт и использовать его для лучшего определения своих целей.

Как поощрять конструктивное поведение

Великие лидеры не говорят другим, что делать — они моделируют это. У них сильные, позитивные ценности и убеждения, и они стремятся соответствовать им каждый день. Придерживаясь высоких стандартов, они побуждают окружающих делать то же самое и естественным образом превращают споры в конструктивный конфликт.

Контролируйте свои эмоции

Конструктивное конфликтное общение невозможно, если вы не контролируете свои эмоции. Вы позволите гневу взять над вами верх. Вы будете говорить то, что не имеете в виду. Вы будете закатывать глаза и хлопать дверями. И это будет стимулировать ваших сотрудников делать то же самое. Вместо того, чтобы автоматически реагировать негативно, когда вы с кем-то не согласны, спросите себя: действительно ли это должно быть аргументом? Или это может быть конструктивный конфликт?

Работайте над своими коммуникативными навыками

Ваши эмоции под контролем, так что вы будете делать вместо того, чтобы спорить или набрасываться? Вам нужно будет работать над своими навыками конструктивного общения в конфликтных ситуациях, например, практиковать эмпатию, задавать правильные вопросы и использовать утверждения «я» вместо утверждений «вы». Вам также необходимо разработать сильное видение компании и эффективно его донести, чтобы все члены команды были согласны с вашими ценностями и целями.

Прекратите делать предположения

Как конструктивный, так и деструктивный конфликт на рабочем месте возникает из-за недопонимания, которое часто происходит, когда мы делаем предположения о том, почему другие действуют так, а не иначе. Вы можете подумать, что один из членов вашей команды опаздывает с работы, потому что он ленив или не умеет работать в команде. Правда может заключаться в том, что у них есть личные проблемы дома, они не были должным образом обучены или вы просто не подключаетесь к их драйву. Прежде чем делать предположения, копните глубже.

Работа с токсичными сотрудниками

Иногда поведение сотрудников выходит за рамки различий в личностях или стилях работы. По-настоящему токсичные сотрудники, похоже, вообще не ведут себя конструктивно. Хулиганы, бездельники, королевы драмы и жалобщики: мы все встречались с ними, и многие лидеры видели ущерб, который они могут нанести команде. Ими сложно управлять, но не невозможно. Обладая правильными коммуникативными навыками и стараясь понять, почему они делают то, что делают, вы можете взять под контроль токсичных сотрудников.

Уважайте других

Чтобы создать культуру конструктивного конфликта, лидеры должны уважать всех, даже ядовитых сотрудников. Когда другие чувствуют, что вы их уважаете, у вас появляется больше возможностей влиять на них. Как говорит Тони: «Если этот человек чувствует, что вы его уважаете, вы чтите его, вы принимаете его, вы будете владеть им до тех пор, пока остаетесь открытыми».

Готовы вдохновлять вашу команду на конструктивное поведение?

Понимание собственных потребностей и эмоций — первый шаг к моделированию конструктивного поведения. Пройдите тест «Движущая сила», чтобы определить свою потребность №1.

пройти тест

Этот веб-сайт использует файлы cookie для персонализации вашего опыта и целевой рекламы. Продолжая использовать наш веб-сайт, вы принимаете условия нашей обновленной политики

Как сделать конфликт конструктивным

Конструктивный конфликт? Забудь об этом! Кто знает, как сделать конфликт конструктивным? Фактически, в ExPI™ пункт «Помогает другим оценить позитивную ценность конфликта» имеет самую низкую оценку из всех 9 пунктов.0 шт. В целом считается, что лидеры не очень хорошо умеют разрешать конфликты в позитивном и конструктивном ключе.

Но когда мы изучили данные ExPI™ почти 2000 руководителей, мы обнаружили, что некоторые лидеры значительно лучше справляются с конструктивной обратной связью. Что еще более важно, управление конструктивным конфликтом является статистически значимым фактором, который отличает тех лидеров, которые считаются лучшими в управлении инновационными командами, командами, которые преуспевают в росте доходов, и командами, которые работают лучше. То есть некоторые лидеры способны разрешить конфликт таким образом, что это приводит к значительно лучшим результатам в бизнесе.

Хотя существует множество книг и статей, доказывающих, что конфликт необходим для инноваций и принятия более эффективных решений, мы можем определить конкретные модели поведения, отличающие лидеров, которые знают, как использовать конфликты для достижения выдающихся результатов.

Общим для этих лидеров является их способность чувствовать оптимальное напряжение, которое выявляет лучшие идеи у членов команды. График ниже суммирует эти выводы.

В левой части графика показано, что происходит, когда напряженности или конфликта слишком мало. Лидер позволяет членам команды избегать трудных дискуссий и принимать решения, не допуская полного проветривания и обсуждения взглядов и мнений каждого. Психологи часто называют это реакцией «бегства». Люди бегут от любого потенциального конфликта либо для сохранения искусственного чувства гармонии, либо для того, чтобы избежать разногласий. Если лидеру не нравится конфликт, команда никогда не сможет вести конструктивные дебаты. Различия не исчезнут; они просто не будут рассматриваться.

В результате команда погрязнет в неразрешенном конфликте. Часто члены команды становятся пассивно-агрессивными и не поддерживают любое принятое решение, поскольку у них никогда не было возможности высказать свое мнение. Или на следующем собрании люди, недовольные решением, снова поднимут этот вопрос… и снова. Это основная причина, по которой команды снова и снова проводят одни и те же встречи, обсуждают одни и те же вопросы. Проблема так и не была решена. Его удалось избежать, но напряжение осталось.

Другой конец графика показывает, что может произойти, если напряжение слишком велико. Здесь лидер не осознает (или не заботится), если дебаты становятся деструктивными. На самом деле, в опросе ExPI™ пункт «Распознает, когда конфликт становится деструктивным и/или хроническим, и быстро вмешивается» занимает 80 место с самым низким рейтингом из 90 пунктов в модели лидерства. Это распространенная ошибка лидеров и главная причина, по которой члены команды ненавидят конфликты — они часто становятся личными и болезненными. Как правило, самые влиятельные люди (часто лидер) берут на себя управление собранием и пытаются навязать команде свои идеи. Опять же, различия не обсуждаются таким образом, чтобы каждый чувствовал себя услышанным, что приводит к множеству неразрешенных конфликтов.

Что лидеры делают иначе, чтобы поддерживать конструктивный конфликт

Лидеры из нашей базы данных, которые преуспели в содействии инновациям, обеспечении роста доходов и руководстве высокоэффективными командами, способны найти оптимальный уровень напряжения — среднюю часть график с пометкой «Помолвлен».

Несмотря на то, что эти лидеры демонстрируют много отличительных особенностей поведения, два наиболее важных из них:

Они создают атмосферу психологической безопасности для членов команды и
Они преуспевают в аспектах Резонанса и Настойчивости.

Создайте безопасную среду

Во-первых, эти лидеры создают безопасную среду. Например, мы обнаружили, что они набирают статистически более высокие баллы по таким типам поведения, как:

Требуют времени, чтобы выслушать, и другие чувствуют, что их услышали
Открыт для идей и других точек зрения
Даже когда он дает жесткую обратную связь, его/ее положительные намерения ясны
Часто способен помочь другим прояснить их проблемы или чувства
Признает, что инклюзия подразумевает терпимость к различным способам ведения дел
Побуждает других экспериментировать, доверять себе, пробовать новое

Помимо обеспечения безопасности высказываний, они следят за тем, чтобы любой конфликт не перешел на личности или вышел из-под контроля. Например, они оценивают значительно выше по таким пунктам, как:

Распознает, когда конфликт становится разрушительным и/или хроническим, и быстро вмешивается
Часто является источником стабильности, когда другие взволнованы
Призывает к вдумчивому отношению и объективной перспективе

Будьте звучно напористыми

Как только люди чувствуют себя в безопасности, чтобы высказываться и бросать вызов друг другу, эти лидеры становятся одновременно и напористыми, и в то же время понимают чувства команды. Они знают, сколько напряженности и конфликтов могут терпеть члены команды.

Они преуспевают в аспекте уверенности в себе ExPI™, таких как:

Не уклоняется от обнародования своего мнения, взглядов и реакций
Высказывает свое мнение и может быть твердым, не показывая резкости и не закрывая дискуссию
Оспаривает другие точки зрения с определенной целью и ожидает разумного ответа
Считает, что мы можем не соглашаться, не будучи неприятными

Важность терпимости к напряжению также подтверждается нашим опытом работы с LTPI™, проверенной нашей командой оценкой. Мы постоянно обнаруживаем, что команды избегают быть откровенными, предоставлять коллегам обратную связь или выражать особое мнение, чтобы сохранить чувство командной гармонии. Вместо того, чтобы использовать свое доверие для конструктивного конфликта, они избегают конфликта, пытаясь защитить свой текущий уровень доверия. Ирония в том, что доверие на самом деле возрастает, когда вы успешно преодолеваете напряжение.

В то время как успешные лидеры создают здоровую напряженность, в то же время они преуспевают в «чтении комнаты», поэтому они могут увеличивать или уменьшать количество напряженности и конфликта. Они выдающиеся в поведении, таком как:

Адекватно читают и реагируют на невербальные сообщения других
Часто способен помочь другим прояснить их проблемы или чувства

Они также могут представить конфликт с точки зрения служения высшему благу. То есть дебаты служат поиску наилучшего решения. Это не личное: речь идет о том, что лучше для команды и организации. Например, эти лидеры оцениваются значительно выше по пункту:

Позволяет почувствовать себя частью чего-то большего, важного, значимого

Эти лидеры заставляют людей чувствовать, что их борьба служит чему-то большему, чем они сами. Речь идет о видении, цели команды, а не о попытках повлиять на других, чтобы они приняли вашу идею. Речь идет о том, чтобы найти лучшую идею. Эти лидеры моделируют такое поведение. Например, эти лидеры набрали значительно более высокие баллы по таким пунктам скромности, как:

Знает, что не знает всех ответов
Ценит правду больше, чем тот, у кого есть ответы на все вопросы

Они способствуют обсуждению идей, а не эгоизма или власти. Именно поэтому люди чувствуют себя в безопасности. Поэтому конфликт носит конструктивный характер. Команда способна создать решение, которое ни один человек не смог бы сделать самостоятельно.

Конфликт может быть конструктивным, когда лидеры создают безопасную среду и проявляют решительную настойчивость, помогая людям вести здоровые дебаты по проблемам.