Квадрат для принятия решения 4 вопроса: Простой способ принять решение

Содержание

Квадрат Декарта для принятия решений

Жизнь человека состоит из череды принятых им решений и их последствий. Когда мы сталкиваемся с трудностями, то задействуем свой опыт, а иногда перекладываем ответственность выбора на окружающих, и нередко делаем это с оглядкой на ожидания социума. Однако на самом деле наш лучший помощник в принятии решений – собственный разум. В особо стрессовых ситуациях не помешала бы формула, с помощью которой мы могли бы легко взвесить все плюсы и минусы рассматриваемого вопроса. И этой формулой может стать Квадрат Декарта – действенная техника, позволяющая получить наиболее эффективный результат и не ошибиться в выборе.

Что такое Квадрат Декарта и в чем его преимущества

В основе техники, разработанной известным французским математиком, инженером и философом Рене Декартом, лежат четыре вопроса:

  1. Что я получу, если это произойдет?
  2. Что я получу, если этого не произойдет?
  3. Что я потеряю, если это произойдет?
  4. Что я потеряю, если этого не произойдет?

Честные и вдумчивые ответы позволят вам рассмотреть вопрос со всех сторон и прийти к нужному решению.

Чем этот способ отличается от классических двух столбиков с аргументами за и против? Традиционный метод, без сомнения, работает, но часто мы не можем ограничиться только плюсами и минусами, потому что нам требуется больше вариантов и проблема должна быть рассмотрена с разных углов. Кроме того, обычно мы задаем себе только один вопрос: «Что случится, если это произойдет?». Из-за такого упрощения, сами того не понимая, мы загоняем себя в ловушку и не пропускаем целый пласт других критериев.

Увидеть ситуацию с разных точек зрения позволяет Квадрат решений Декарта. Благодаря ему вы не будете однобоко фокусироваться на положительной и отрицательной сторонах вопроса, а проанализируете все необходимые аспекты. Среди других важных преимуществ техники – она проста, универсальна и применима при решении вопросов любой важности: как глобальных, так и бытовых; как в работе, так и в личной жизни.

Квадрат Декарта для принятия решений – инструмент, который позволяет семь раз отмерить, прежде чем отрезать

Как использовать Квадрат Декарта на практике?

Для начала вооружитесь карандашом или ручкой и подготовьте лист бумаги. Разделите пространство на четыре части, в каждой из них напишите по одному из вышеуказанных вопросов, а затем дайте честные развернутые ответы на них. И вы увидите, какой вариант оптимальнее других.

Разберем, как использовать методику, на конкретном примере. Допустим, вы размышляете, стоит ли переехать жить в другую страну. Конечно, можно просто задать себе тот самый заветный вопрос: «Что случится, если я перееду?». Это позволит сразу оценить все преимущества, но таким образом вам не удастся прийти к пониманию полноценного, всеобъемлющего ответа, потому что ситуация не будет рассмотрена со всех сторон.

При помощи данной техники принятия решений вы сможете взглянуть на проблемную ситуацию

сразу с четырех разных точек зрения, не прибегая при этом к помощи других людей, способных повлиять на ваше мнение и на осознанность решения.

Вопрос 1. Что я получу, если это произойдет?

Ответив на этот вопрос, вы выявите список преимуществ – в данном случае плюсов смены места жительства. Ваша мотивация напрямую зависит от того, что вы напишете в этом столбце, поэтому постарайтесь придумать как можно больше положительных моментов и ни в коем случае не останавливаться на первом, что пришло вам на ум.

  1. Если я это сделаю, то воплощу свою мечты – буду работать в иностранной корпорации и больше зарабатывать; куплю дом у моря; смогу ездить в европейские страны каждые выходные и пр.
  2. Если я это сделаю, это вдохнет свежего воздуха в мою жизнь, нивелирует рутину.
  3. Если я это сделаю
    , мне больше не придется общаться с надоедливыми нетактичными родственниками и приглашать их в гости.
  4. Если я это сделаю, то буду больше уважать себя и моя самооценка повысится, ведь для такого поступка нужна смелость.
  5. Если я это сделаю, то у меня появится мотивация наконец-то выучить иностранный язык и завести новые интересные знакомства.
  6. Если я это сделаю, то смогу доказать окружающим меня людям, что я способен добиться успеха и в корне изменить свою жизнь.

Вопрос 2. Что я получу, если этого не произойдет?

Этот вопрос связан с поиском плюсов в случае отказа от перемен. Представьте ситуацию, в которой все остается в текущем состоянии. Подумайте о тех положительных моментах, которыми вы обладаете здесь и сейчас и которые вы не хотите потерять.

  1. Если я этого не сделаю, мне не придется объясняться перед начальником, коллегами, друзьями и родственниками по поводу моего отъезда.
  2. Если я этого не сделаю сейчас, я всегда могу переехать через год-другой, подкопив перед этим денег и обеспечив себе более комфортные условия. Возможно сейчас не лучшее время для такой авантюры.
  3. Если я этого не сделаю, мне не придется много заниматься на языковых курсах и стараться адаптироваться к чужой культуре, потому что в этом не будет нужды.
  4. Если я этого не сделаю, то смогу спокойно уделять время отдыху и семье, в то время как хлопоты, связанные с переездом, нарушат традиционный уклад моей жизни и неизбежно приведут к стрессу.
  5. Если я этого не сделаю, то моя мечта об идеальном месте жительства останется со мной и я смогу черпать из нее энергию и вдохновение.
  6. Если я не перееду, то у меня и дальше будет большой оплачиваемый отпуск, в то время как за границей он значительно короче.

Вопрос 3. Что я потеряю, если это произойдет?

Этот пункт обозначит минусы положительного решения. Подумайте, чего вам будет не хватать – возможно, сейчас вы упускаете из вида очевидные преимущества, которыми обладаете.

  1. Если я сделаю это, придется на корню менять устоявшиеся привычки и образ жизни: самому считать налоги; экономить на воде и электричестве; осваивать раздельный сбор мусора и пр.
  2. Если я сделаю это, придется усиленно работать, и мне будет не хватать времени на привычные развлечения.
  3. Если я это сделаю, то не смогу встречаться с друзьями в выходные и отметить с ними Новый год с оливье под бой курантов.
  4. Если я перееду, некому будет заботиться о моих родителях: помогать им с дачей, тяжелыми сумками и ремонтом.
  5. Если я сделаю это, придется потратиться на чипирование, прививки, перевозку домашнего животного, а также выплачивать дорогую страховку за его содержание.
  6. Если я это сделаю, окружающие люди могут счесть меня непатриотичным.

Вопрос 4. Что я потеряю, если этого не произойдет?

Этот вопрос поможет вам выделить определенные недостатки решения в пользу изменений. В то же время записанными здесь пунктами вы отсекаете различные «не», связанные с отказом от выполнения действия. Отвечать необходимо быстро и интуитивно.

  1. Если я не сменю страну проживания, я не воплощу в реальность свою мечту, и это будет меня тяготить.
  2. Если я не перееду, до конца жизни буду задаваться вопросом: «А что было бы, если бы…?»
  3. Если я этого не сделаю, то буду считать себя трусом и неудачником.
  4. Если я не перееду, то не приобрету необходимую мотивацию для изучения иностранного языка и знакомств с новыми людьми с другим менталитетом.
  5. Если я не сменю страну, то не смогу доказать окружающим, что способен изменить свой образ жизни.
  6. Если я не перееду, то рискую надолго погрязнуть в рутине.

Нюансы и советы по использованию

Если вы решили прибегнуть к методике «Квадрат Декарта», обратите внимание на несколько важных пунктов:

  • Обязательно используйте бумагу и ручку! Проговаривание вопросов в уме не будет таким эффективным – скорее всего, вы забудете часть ответов, не получите наглядную, всеобъемлющую картинку и, как следствие, не получите и нужных результатов. Кроме того, наше подсознание частенько игнорирует частицу «не», что также приводит к ошибкам.
  • Есть простой способ убедиться в том, что вашему мозгу сложно воспринимать частицу «не». Попробуйте нарисовать заповедь «Не убий».

    Вероятнее всего, у вас получится перечеркнутая криминальная сцена. Таким образом, большую часть рисунка будет занимать процесс убийства – то есть именно то, от чего мы и пытаемся уйти. Наше сознание действует по схожему принципу: оно визуализирует действие, о котором вы думаете, даже если вы используете отрицательную частицу. В итоге у вас в голове оседает мысль о самом поступке, а не о том, что он запрещен.

  • Постарайтесь быть максимально честным самим с собой. Берите в расчет то, что действительно важно для вас, без оглядки на мнение окружающих и социума.
  • Не ленитесь как можно более подробно отвечать на поставленные вопросы. Чем лучше вы распишете все, тем очевиднее для вас будет правильный вариант. Старайтесь указать не менее 6–8 пунктов для каждой ячейки.
  • Методика Декарта хороша тем, что ее можно применять в любой неоднозначной ситуации
    . Чем чаще вы используете Квадрат, тем проще вам будет находить решение. Если освоить эту технику и сделать ее своей привычкой, вы научитесь продумывать собственные действия на несколько шагов вперед.

Все мы порой сталкиваемся со сложными задачами, кажущимися невыполнимыми. Важно научиться не убегать от них, а встречать с поднятой головой – для этого нужно просто найти ключ, который откроет дверь к решению, а подобрать этот ключ поможет Квадрат Декарта. Не требующая много времени и усилий, данная методика прекрасно адаптируема под любые ситуации и позволяет осветить проблему со всех сторон. Но самое, вероятно, главное ее достоинство – в том, что она привносит упорядоченность в хаос безумного темпа жизни, ведь, как говорил сам Рене Декарт, «порядок освобождает мысль».

Квадрат Декарта: техника для принятия решений

Метод поможет принять решение, делая проблему менее пугающей и более понятной.

Вопросы Декарта разбивают сложное решение на более простые вопросы.

Кратко о методе Декарта

Метод «Квадрат Декарта», называется в честь французского философа XVII века Рене Декарта (автора выражения «Я думаю, значит, я есть»).

Столкнувшись с выбором, стоит ли выполнять действие, возьмите листик, затем разделите его на 4 части и напишите в каждой такие вопросы:

  1. Что будет, если это произойдёт?
  2. Что будет, если это не произойдёт?
  3. Чего не будет, если это произойдёт?
  4. Чего не будет, если это не произойдёт?

Теперь запишите ответы, которые вы придумали.

Визуализация помогает увидеть основные проблемные вопросы и сомнения, а данная техника предотвращает зацикливание на проблемах.

Навык принимать правильные решения

Нас учат принимать решения после первого года жизни. Начиная от простых естественных, что съесть или что надеть, заканчивая сложными, куда пойти учиться, работать или выбрать спутника жизни.

Мы используем собственный жизненный опыт, а также мнения окружающих и различные установки и постоянно размышляем об эффективности нашего предыдущего и будущего выбора.

Чем старше люди, тем более ответственно они должны относиться к принятым решениям, потому что это может активно повлиять на личные отношения, финансовое состояние, а также положение на работе и в обществе.

Например, когда у вас свой бизнес, то вам придется развивать собственные навыки быстрого решения всех возникающих вопросов. Итак, мы понимаем важность умения делать правильный выбор, поэтому следующий вопрос: как лучше всего это сделать?

Разберёмся подробнее в декартовых вопросах

Психологи утверждают, что все решения должны приниматься человеком осознанно; с минимумом эмоционального воздействия на него.

Одна из наиболее популярных техник остается составление подробного списка с плюсами и основными минусами, а затем их пересчета. Это просто и весьма полезно, но не всегда поможет найти такие варианты, которые связаны с трудными решениями.

Лучшим вариантом было бы рассмотреть использование так называемой модели «Квадрата Декарта», она считается, вероятно, лучшим инструментом для принятия решений.

«Квадрат Декарта» предложил Рене Декарт — известный философ, аналитический инженер и математик. Он популярен как автор философского подхода для радикальных решений. Его известное высказывание «Я мыслю, следовательно, я существую» ставит ниже человека все, кроме самого факта его существования. А «квадратная» технология помогает выявить последствия всякого выбора.

Метод базируется на 4 вопросах:

  • Что случится, если это произойдет?
  • Что случится, если это не произойдет?
  • Что произойдет, если это не случится?
  • Что не произойдет, если этого не случится?

Как применить методику Декарта на практике?

Вам нужен листок, ручка, либо карандаш. Разделите его на 4 квадрата, запишите по одному вопросу во все квадраты и приступите к ответам в соответствии с основной проблемой.

Давайте рассмотрим вымышленную проблему, такую как попытка принять правильное решение об изменении направления для студента по управлению бизнесом. Предположим, что он уже несколько месяцев изучает основы управления персоналом вместе с экономикой, а потом понял, что хочет перейти в HR (управление персоналом).

Давайте вместе ответим на 4 вопроса по методике Декарта.

Что будет, если это произойдёт?

Что, если я перейду от экономики к управлению персоналом?

  • Я стану специализироваться на социальных науках, которые, как я понял, мне по душе.
  • Вероятно, зарплата будет у меня меньше по сравнению с зарплатой, если я пойду по экономическому пути.
  • Мне предстоит писать много научных эссе.

Что будет, если это не произойдёт?

Что, если я не перейду от экономики к управлению персоналом?

  • Мне все равно придется упорно заниматься высшей математикой и бухгалтерией, хотя мне эти предметы не по душе.
  • Мне не будет нравиться моя работа.
  • Я буду недоволен ощущением, что нахожусь не там, где хотел быть.

Чего не будет, если это произойдёт?

Что случится, когда я перейду на факультет управления персоналом?

  • Мне придется начать работу с материалами, которые уже изучили все одногруппники.
  • Мои близкие будут, скорее всего, недовольны моим выбором.
  • Все часы, которые я потратил на тяжелую экономику, станут, потрачены впустую.

Чего не будет, если это не произойдёт?

Если я не перейду от экономики к управлению персоналом?

  • Я не буду изучать те области, которые мне по душе.
  • Я не избавлюсь от математики, которую не люблю.
  • Я не выиграю конкурс с моими более опытными коллегами.

Данные вопросы очень сильно помогают в прояснении возможных последствий в будущем и весьма адаптивны. Важно правильно задать вопрос и понять его. Кроме того, вы не должны избегать написания вопросов и ответов, потому что все быстро забывается, если задается мысленно.

Я надеюсь, что эта модель поможет вам. Я бы предложил не только сосредоточиться только на этой технике, исследовать больше и выяснить, что вам больше подходит.

Что может помешать эффективному принятию решений?

Решения должны реализовываться как на личном, так и на общественном уровне. Поэтому вы обязаны придерживаться выбранного решения лично и быть в состоянии убедить других в его достоинствах.

Поэтому эффективный процесс принятия решений должен гарантировать, что вы в состоянии это сделать.

Существует ряд проблем, которые могут помешать эффективному выбору, рассмотрим их.

Недостаток информации

Если у вас недостаточно информации, может показаться, что вы принимаете решение без каких-либо оснований.

Потратьте некоторое время, чтобы собрать необходимые данные, чтобы сообщить свое решение, даже если сроки очень жесткие. При необходимости расставьте приоритеты в сборе информации, определив, какая информация будет для вас наиболее важной.

Слишком много информации

Противоположная проблема, которая встречается удивительно часто: имея так много противоречивой информации, что невозможно увидеть «лес для деревьев«.

Это иногда называют аналитическим параличом, а также используется в качестве тактики для задержки принятия организационных перемен, когда вовлеченные лица требуют все больше информации, прежде чем они смогут определиться.

Эту проблему часто можно решить, собрав всех вместе, чтобы решить, какая информация действительно важна и почему, и установив четкие временные рамки для принятия решений, включая этап сбора информации.

Слишком много людей

Принятие решений большой группой людей весьма затруднено. У каждого свои взгляды, свои ценности. И хотя важно знать, что это за взгляды, и почему и как они важны, может быть важно, чтобы один человек взял на себя ответственность за принятие решения. Иногда, любое действие лучше, чем ничего.

Заинтересованное окружение

Иногда процессы выбора развиваются под тяжестью корыстных интересов. Эти корыстные интересы часто не выражаются открыто, но могут быть решающим препятствием. Поскольку они не выражаются открыто, их трудно четко идентифицировать и поэтому обратиться к ним, но иногда это можно сделать, исследуя их с кем-то вне процесса, но в аналогичной позиции.

Окружение также может помочь изучить рациональные / интуитивные аспекты, обычно с помощью отдельного посредника.

Эмоциональная привязанность

Люди часто очень привязаны к существующему положению вещёй. Решения, как правило, связаны с перспективой перемен, что многие считают трудным.

Отсутствие эмоциональной привязанности

Иногда трудно принять решение, потому что вам просто все равно. В этом случае структурированный метод принятия решений часто может помочь, выделяя плюсы и минусы конкретных вопросов, о которых человек, возможно, раньше не задумывался.

Многие из этих проблем могут быть преодолены с помощью данного метода принятия решений.

Советы при работе с методом:

  • Сведите самые сложные решения к поэтапным простым шагам;
  • Смотрите, как принимаются какие-либо решения;
  • Планируйте принятие решений в установленные сроки.

Было разработано множество различных методов для помощи в принятии решений, начиная от простых эмпирических правил и заканчивая чрезвычайно сложными процедурами. Используемый метод зависит от характера принимаемого решения и его сложности.

Желаю вам принятия правильных решений!

Квадрат Декарта: техника принятия решений

Каждый из нас постоянно сталкивается с необходимостью принятия решений. Мы решаем, чем заняться вечером, куда пойти завтра после работы или учебы, какую специальность выбрать, с кем создавать семью, и т.д. и т.д.

И если простые решения даются нам относительно легко, то с серьезными возникают определенные сложности. Чтобы поступать наиболее взвешенно в любой ситуации, рекомендуется использовать специальную технику принятия решений.

Сегодня мы расскажем вам об удивительном инструменте для развития личности – Квадрате Декарта. К слову сказать, если вам легче воспринимать информацию с помощью видео, тогда смотрите про Квадрат Декарта этот ролик.

Что такое квадрат Декарта

Выдающийся французский философ, математик и ученый Рене Декарт (см. интересные факты о Декарте) предложил уникальную методику для принятия правильного решения вне зависимости от его сложности. Этот метод так и назвали: Квадрат Декарта.

Его суть, как и все гениальное, чрезвычайно проста. Для начала следует нарисовать этот самый квадрат Декарта на листе бумаги. Сделать это совсем не сложно: просто расчертите лист на четыре части.

Когда художественная часть работы закончена, можно приступать к непосредственной технике принятия решения. Для этого ответьте на 4 вопроса:

Квадрат Декарта, как техника принятия решений, – это не просто интересный фокус для бездельников, любящих поболтать на тему развития личности. Это реально действующая методика, многократно подтвердившая свою эффективность.

Попробуйте применить ее в реальной жизни, и вы удивитесь тому, насколько очевидным покажется то или иное решение, которое до работы с квадратом Декарта, казалось чрезвычайно сложным.

Пример использования квадрата Декарта

Для того чтобы понять, как работает данная техника в действительности, приведем пример человека, который хочет устроиться на новую работу.

Чтобы принять решение относительно того, стоит ли менять привычную и хорошо знакомую работу на что–то новое и непредсказуемое, следует ответить на уже знакомые нам вопросы, которых всего четыре.

Что будет, если это произойдет?

Что будет, если это не произойдет?

1.  Я буду иметь более высокую зарплату.

2.  Больше возможностей для личностного роста.

3. Будет интереснее работать, так как эта сфера мне ближе.

4.  Мне нужно будет изучать новые материалы.

5.  Придется выходить из зоны комфорта, так как вначале будет сложно.

1.  У меня будет зарплата, которая не удовлетворяет всех моих потребностей.

2.  У меня будет привычный образ жизни.

3.  Будет постоянное беспокойство в связи с отсутствием перспектив.

4.  У меня понизится самооценка из–за того, что я не решился на трудности для потенциального улучшения своей жизни.

Чего не будет, если это произойдет?

Чего не будет, если это не произойдет?

1.  У меня не будет привычной и размеренной жизни, особенно вначале.

2.  У меня не будет проблем с деньгами.

3.  У меня не будет комплекса вины из-за того, что я не использовал шанс, который мне представился.

4.  У меня не будет долгов и кредитов.

5.  У меня не будет медленной деградации личности.

1.  У меня не будет стрессовых ситуаций, связанных с новой работой.

2.  У меня не будет достаточно денег, чтобы обеспечивать свою семью.

3.  У меня не появятся шансы на карьерный рост.

4.  У меня не будет проблем с изучением новых материалов.

5.  Мне не придется заводить новые контакты и выполнять множество формальностей в новом коллективе.

Метод принятия решений

Имейте в виду, что все ответы нужно записывать на бумагу, чтобы потом правильно принять решение. Более того, заполнять квадрат Декарта можно не самому, а, например, всей семьей, если вы решаете семейный вопрос.

Следует также отметить, что отвечая на вопрос конкретного сектора, постарайтесь полностью абстрагироваться от всех других мыслей. Также не нужно смотреть на вопросы из других частей квадрата Декарта, чтобы они вас не отвлекали.

Если вы думаете над вопросом «Чего не будет, если это произойдет?», думайте только об этом, причем как с положительной, так и с отрицательной позиции, и все, как есть, пишите в соответствующий блок.

И только когда у вас полностью закончатся ответы на этот вопрос, переходите к следующему блоку.

Как принять решение с помощью квадрата Декарта

Принять решение с помощью квадрата Декарта очень просто. Перечитайте свои ответы во всех секторах, и возле каждого положительного аргумента поставьте плюс, а возле каждого отрицательного – минус.

Затем посчитайте количество плюсов и минусов и… делайте то, что велит совесть. 

Данная техника не только эффективная, но и очень точная, что было не раз доказано на практике.

Если вы даже немного знаете историю, то должны понимать, что Декарт плохого не посоветует. Этот парень был очень умным.

Чтобы протестировать технику принятия решений, задайте себе вопрос: стоит ли мне подписаться на сайт InteresnyeFakty.org?

Если суммарное количество плюсов превысит количество минусов – подписывайтесь. Если же минусов будет больше – тогда делайте то, что велит совесть.

Если вам понравилась статья про квадрат Декарта – поделитесь ею в социальных сетях. Если же вам вообще нравятся интересные факты и саморазвитие, а тест на подписку показал отрицательный результат – пройдите его еще раз.

Понравился пост? Нажми любую кнопку:

Интересные факты:

4 вопроса для принятия решения (Квадрат Декарта) — Психология закономерностей

Принимать различные решения нам приходиться в течении всей жизни. Кто то с этим справляется, а кто то не может окончательно сделать свой выбор. По своему опыту знаю, это ужасно мучительная ситуация, когда необходимо принять твердое решение, когда толком не знаешь все за и против или когда кажется что варианты одинаковые. Однако существует специальная психологическая техника, с помощью которой нужно всего ответить на 4 вопроса для принятия решения. В психологии она называется Квадрат Декарта.

Квадрат Декарта и 4 вопроса для принятия решения

Автором данной методики является известный французский философ, физик и математик Рене Декарт. Квадрат Декарта это довольно простая методика для принятия решения, для этого всего нужно ответить на 4 простых вопроса.

  1. Что будет, если это произойдет?
  2. Что будет, если это не произойдет?
  3. Чего не будет, если это произойдет?
  4. Чего не будет, если это не произойдет?

На первый взгляд вопросы, кажутся трудными для осмысления, поэтому я вам покажу на конкретном примере, как следует отвечать на эти вопросы.

Как ответить на 4 вопроса для принятия решения

Предположим мы не можем определиться с вопросом, отправиться нам в путешествие или нет. Для того чтобы принять окончательное решение, ответим на 4 вопроса.

1. Что будет, если я отправлюсь в путешествие? — здесь нам необходимо отметить все положительные моменты, которые мы получим от поездки.

— яркие эмоции;

— новые друзья;

— полноценный отдых.

2. Что будет, если я не отправлюсь в путешествие? — здесь необходимо так же перечислить положительные моменты, если мы не отправимся в путешествие.

— сэкономлю и приумножу свой капитал;

— отремонтирую машину;

— навещу с родителей.

3. Чего не будет, если я отправлюсь в путешествие? — здесь нужно отметить минусы, от того если все таки отправимся в путешествие. Проще говоря, здесь нужно указать, то что мы потеряем.

— время;

— деньги;

— стресс.

4. Чего не будет, если я не отправлюсь в путешествие? — здесь нужно указать все минусы, если наша поездка все таки не будет осуществлена. Ответы должны быть как бы мотивирующими и самое важное не должны повторяться.

— я так и не побываю в новом месте;

— в моей жизни и так мало приключений;

— буду думать что я не самостоятельный.

Отлично мы полностью ответили на все вопросы и что же это нам дало? Когда читаете это, вы не видите того, что теперь вижу я, ведь в данном примере, я рассматривал свою ситуацию. Однако, если вы попробуете использовать эту технику принятия решения на своей проблемной ситуацией, то перед вами откроется полноценная картина и уже с полной уверенностью вы сможете принять твердое решение.

ТАКЖЕ РЕКОМЕНДУЕМ К ПРОЧТЕНИЮ СЛЕДУЮЩИЕ МАТЕРИАЛЫ:

Квадрат Декарта (в Примерах) — Применение техники принятия решений

Что такое Квадрат Декарта простыми словами. Как он работает и как им пользоваться. Скачать психологический квадрат Декарта для принятия решений.

По статистике человек принимает примерно 70 решений в день, 2 100 решений в месяц, 25 500 решений в год и 1 405 000 решений за свою сознательную жизнь.

Большинство из них нельзя назвать серьезными: что купить в магазине, какой фильм посмотреть и т.д. Но если речь идет о действительно важном решении, способном оказать влияние на всю дальнейшую жизнь, тут сложнее. Кто-то ориентируется на свой опыт, кто-то склонен руководствоваться советами окружающих. На самом деле же главное, чему стоит доверять – наш разум.

А упростить принятие правильного решения помогает такой простой, но эффективный метод, как квадрат решений Декарта. Техника, предложенная известным философом, позволяет быстро и легко взвесить все за и против актуального вопроса и сделать верный выбор.

Что такое квадрат Декарта (простыми словами)

Квадрат Декарта (Descartes square) – это техника принятия решений на основе сравнений всех возможных плюсов и минусов. Квадрат Декарта помогает рассмотреть ситуацию с четырех разных сторон.

Метод основан на рассуждениях известного французского философа, математика, инженера и основоположника алгебраической символики и аналитической геометрии, а также автора известного в философии метода радикального сомнения – Рене Декарта (Rene Descartes). Жил этот ученый в 1596-1650 гг. Он был первым, кто ввел понятия система координат, коэффициент и переменные величины в математику.

Его известное выражение: «Я мыслю, следовательно, существую». Сомнения он считал важным свойством мышления.

Система включает в себя четыре вопроса:

  1. Что я получу, если это случится?
  2. Что я получу, если этого не случится?
  3. Что я потеряю, если это случится?
  4. Что я потеряю, если этого не случится?

Дав честные и развернутые ответы по каждой из частей квадрата, человек может проанализировать актуальный вопрос с разных сторон и принять актуальное решение.

Квадрат Декарта простыми словами – это оценка за и против разных вариантов развития событий.

Благодаря такой технике можно проанализировать все аспекты вопроса без однобокой фокусировки только на позитивных или негативных аспектах.

Квадрат Декарта для принятия решений – это универсальная и простая система, которую можно использовать для вопросов любой важности: бытовых или глобальных, касающихся профессиональной деятельности, отношений, личного развития.

Это не волшебный инструмент, который поможет достичь идеального результата и всегда находить решение проблем, но фундамент обдуманного таким образом решения будет значительно крепче, чем спонтанного.

Как пользоваться квадратом Декарта

Метод квадрата Декарта предполагает наглядность. Результатом будет взвешенное и логичное решение, основанное на имеющейся информации.

Перед тем как работать с квадратом Декарта, важно четко сформулировать свой запрос. Учтите, что методика работает с двухсторонними случаями, когда решение принимается на основе «да» или «нет», «можно» или «нельзя», «делать» или «не делать». Многогранный выбор, к примеру, «Куда идти работать: в компанию А или компанию Б?» сюда не подходит. Вопросы нужно ставить так: «Идти ли мне работать в компанию А?». Но никто не запрещает составить два квадрата на каждую из гипотетических ситуаций.

Вам потребуется лист бумаги, а также ручка или карандаш. Приготовив инструменты, приступайте к основной части – поочередно давайте себе честные ответы на указанные выше четыре основных вопроса. Их можно считать основными пунктами анализа проблемы, которые дают возможность оценить ее с различных сторон и сформировать самое объективное представление.

Важно стараться давать на каждый вопрос так много ответов, как сможете. Так вы рассмотрите максимальное количество граней проблемы:

  1. Что будет, если я приму это решение и изменю ситуацию (++)? Обычно это самое простое. Тут нужно описать предполагаемые возможности и преимущества решения, а также имеющиеся страхи и сомнения.
  2. Что меня ждет, если я не приму решение, и все останется так, как было (+-)? Тут нужно разъяснить, что может вас ждать при противоположном выборе или отсутствии действий. Можно оценивать перспективы на определенный срок, например, полгода.
  3. Чего не будет, если я сделаю выбор (-+)? На этом этапе нужно оценить, реальны ли ваши страхи или опасения. Другими словами, что произойдет при отрицательном выборе.
  4. Что не случится, если я не приму решение (–)? Наиболее сложный вопрос. Можно перефразировать его: чего не случится, если вы сделаете отрицательный выбор.

Так выглядит квадрат Декарта в психологии:

Следующий вариант – это скачать квадрат Декарта в виде приложения на телефон и в нем записать ответы на вопросы. Дать им оценку и получить необходимый ответ. Это удобно для тех, кто захочет регулярно пользоваться этой методикой, но нет желания постоянно искать бумагу с ручкой.

Например, приложение от WellApp. В процессе записи ответов вы будете будто конвертировать свои мысли и идеи, это поможет принять правильное решение.

Квадрат Декарта для принятия решений в личной жизни

Что такое Квадрат Декарта в области личного развития? Это еще и мотиватор. Он поможет разложить их по полочкам и даст мотивацию для того, чтобы поставленная задача была достигнута.

Квадрат Декарта, как техника принятия решений применим в любой отрасли. Вот несколько примеров, когда можно его использовать:

  1. Отношения. Стоит ли расстаться с партнером, связь с которым не приносит удовлетворения, выходить ли замуж и т.д. Квадрат Декарта в отношениях отлично помогает понять, действительно ли мы хотим быть с конкретным человеком.
  2. Работа. Менять ли сферу деятельности, идти ли работать в ту или иную организацию и так далее.
  3. Бытовые решения. Стоит ли переезжать, брать ли кредит – любой запрос, на который можно дать односложный положительный либо отрицательный ответ. Еще один распространенный запрос – квадрат Декарта и привычки. Например, бросать ли курить.

Психологический квадрат Декарта анализирует вопрос с разных аспектов. Каждый имеет как положительные, так отрицательные стороны. Поэтому важно прислушаться к себе и проанализировать первоначальный запрос максимально глубоко.

Пример использования квадрата Декарта

Как работать с квадратом Декарта лучше всего рассмотреть на наглядном примере с небольшими пояснениями. Рассмотрим переезд, при возникновении такой необходимости сомнения становятся частым спутником.

Что случится, если это произойдет?

В этом пункте ищем положительные стороны произошедшего гипотетически события или выполненной цели. Самый очевидный пункт, который является главным мотивационным звеном.

Что случится, если я переду из-за черты города ближе к центру?

Если я перееду, то…

  • Попаду в более активную среду.
  • Буду жить ближе к работе.
  • Обновлю круг общения.
  • Смогу посещать близко расположенный бассейн.
  • Больше времени буду уделять себе, а не дороге.
  • Практически все необходимое находится в шаговой доступности.
  • Я буду себя больше уважать.
  • Приобрету ценный опыт.
  • Получу более комфортабельное жилье.
  • Не придется делать ремонт, там, где живу сейчас.
  • Не появится сомнений в том, что случилось бы, если б я все-таки рискнул.

Довольно часто используется квадрат Декарта при выборе профессии. В том числе, его уместно применять, если вы думаете о смене рода деятельности, но пока сомневаетесь.

Первый вопрос, который предполагает метод квадрата Декарта, самый простой и очевидный. Ввиду этого на него стоит дать максимальное количество ответов, не останавливаясь на первых, которые придут в голову. Наряду с положительными перспективами можно выявить еще и свои страхи.

Что произойдет, если я решу сменить род деятельности:

  1. Я могу перестать трудиться «на дядю» и буду сам себе хозяин.
  2. Я смогу начать заниматься тем, что мне на самом деле нравится.
  3. Этот смелый шаг заставит меня еще больше себя уважать.
  4. Окружающие оценят мой выбор за решительность.
  5. Я получу мотивацию развиваться дальше.

Что случится, если этого не произойдет

В данном пункте нужно найти как можно больше плюсов в текущем положении дел. Ответы на этот вопрос отобразят, то какие остаются преимущества. То есть нужно дать максимальное количество положительных вещей, которые хотелось бы сохранить.

Что случится, если я не перееду из-за черты города ближе к центру?

Если я останусь жить за городом, то…

  • Продолжу слушать книги в большом объеме по дороге.
  • Оставлю для себя цель переехать позже.
  • Будет тихий уровень шума, без соседей через стенку.
  • Останутся стремления.
  • Не нужно тратить деньги на новое жилье.
  • Рядом живут друзья и родные, к которым легко добраться.
  • Останется привычным уклад жизни.

На этом этапе нужно найти преимущества от того, что мы не получим желаемое. То есть, нужно оценить, что будет, если мы откажемся принимать решение, и все останется так, как было. В ответах нужно оценить все плюсы актуального положения дел, которые не хочется терять.

Что будет, если я решу не менять род деятельности:

  1. Не придется отказываться от привычной жизни.
  2. Я не буду тратить много времени на освоение новой профессии.
  3. Не придется переживать о том, получится у меня достичь успеха, или нет.
  4. Я не должен буду никому ничего объяснять.
  5. У меня будет время подумать, а действительно ли я хочу что-то менять.

Что не случится, если это произойдет

Этот вопрос подразумевает осознание минусов достижения цели. Или, иначе говоря, цена, которая будет отдана за возможность реализации.

Что не случится, если я переду из-за черты города ближе к центру?

Если я перееду, то…

  • Станут реже или сведутся на нет встречи с друзьями.
  • Не получится так часто приходить к родителям.
  • Больше не будет такого вечернего время препровождения как сейчас.
  • Придется менять некоторые привычки и устоявшийся уклад жизни.
  • Не получится так легко выйти на природу в любое время.

При ответе на третий вопрос Декарта, нужно найти минусы в получении желаемого. То есть, это та самая цена, которую придется заплатить за воплощение своего решения. Если пришли в голову положительные моменты, пишите их тоже. Переходите к следующему этапу только после того, как все мысли закончатся.

Чего не будет, если я не сменю род деятельности:

  1. Я больше не смогу жить привычной жизнью.
  2. У меня уже не будет возможности общения с прежними коллегами.
  3. У меня не будет столько свободного времени.
  4. Я больше не смогу откладывать поиск для себя новых возможностей.
  5. Я могу лишиться уважения людей из актуальной сферы деятельности, которые считают меня профессионалом.

Что не случится, если этого не произойдет

В этом секторе находятся минусы от того, что событие не произошло. Это последний пункт в котором отсекаются все оставшиеся «не», которые мешали реализации цели. Этот вопрос очень важен для анализа ситуации, в которой поставленная цель никак не достигается. Рекомендуется давать ответы как можно быстрее. Тут важно опираться на подсознание, которое будет выдавать все барьеры. Так же важно сохранить все «не» из вопроса:

Что не случится, если я не переду из-за черты города ближе к центру?

Если я не перееду, то…

  • Эффективность трат времени не возрастет.
  • Личностный рост не станет быстрее.
  • Не исполнится мечта.
  • Не будет возможности посещать бассейн.
  • Я не буду гордиться собой за достижение этой цели.
  • Не придется адаптироваться к новым условиям жизни.
  • Не увеличится круг знакомых.
  • Стремления останутся на прежнем уровне, и не будет мотивации расти дальше.

На последнем этапе ищутся минусы от непринятия решения.

Чего не случится, если я сменю род деятельности:

  1. У меня не будет возможности воплотить мечту и заняться тем, что на самом деле мне нравится.
  2. Я не получу возможности начать работать на себя и обрести независимость.
  3. Я докажу себе свою слабость и страх, и не смогу уважать себя за смелое решение.
  4. Я не получу мотивацию развиваться в новой сфере.
  5. Я не избавлюсь от постоянных сомнений, и так и продолжу жить в вечном «а может, стоило это сделать?».

Таким образом, можно применять квадрат Декарта для принятия решений в личной жизни, бытовых вопросах, своем развитии и множестве других сфер.

Как принять решение с помощью квадрата Декарта

В том, как пользоваться квадратом Декарта, самым сложным может показаться конечный процесс принятия решения. Вынести окончательный вердикт очень просто. Обычно ответив на заданные вопросы достаточно подробно, решение приходится практически незамедлительно и является верным. Для это нужно перечитать ответы на вопросы и поставить рядом отметку, демонстрирующую к какой категории отнести аргумент: за или против. Пересчитав полученный результат, мы получаем научно достоверное решение.

Если оценить результат, приведенный в пример, то видно, что плюсов переезда 19, а минусов 12. Дальше человек оценит значимость для него тех и других и поймет, что все же стоит рискнуть и изменить свою жизнь.

Интересное по теме:

Как вариант, не просто относить к какой-то категории, а еще и ставить баллы от 1 до 5. Чем ответ важнее, тем больше баллов. Подсчитать, какая категория набрала больше – тот выбор и достоверный. Техника дает возможность получить точное решение проблемы. Но не стоит забывать и о своем внутреннем голосе.

Советы по использованию

При использовании следует обратить внимание на несколько нюансов:

  • Наглядность очень важна. Попытка удержать ответы в голове не приведет к должному анализу, так как наше подсознание не принимает частицу «не». Обязательно что-то опустится, и решение вновь будет принято больше эмоциями, чем расчетом и логикой.
  • Чем больше будет честных ответов, тем легче будет увидеть ответ на главный вопрос. Нужно постараться дать не меньше 5 ответов на каждый вопрос, а лучше больше.

Техника даст лучшие результаты, если вы будете использовать ее правильно. Квадрат Декарта предполагает такие тонкости:

  • Будьте честны. Понимая, что такое квадрат Декарта в области личного развития, отношений или работы, ориентируйтесь на свои ощущения. Учитывайте то, что на самом деле важно для вас, не обращая внимания на общественное мнение, престиж, настойчивые советы близких.
  • На все вопросы нужно отвечать точно и подробно. Давайте в каждом пункте не меньше 6-8 ответов. Чем детальнее вы сможете все расписать, тем больше шансов принять правильное решение.
 Заключение

Порой в жизни мы сталкиваемся со сложным выбором. Нужно учиться не прятаться от принятия на себя ответственности за свою жизнь, а максимально грамотно управлять ею. Техника квадрата Декарта очень проста и удобна. Она не только поможет сделать шаг в верном направлении, но и поможет научиться анализировать неудачи и просчитывать вероятные исходы.

«Порядок освобождает мысль» – говорил Рене Декарт.

В жизни каждого из нас бывают сложные ситуации. Зная, что такое квадрат Декарта, и как его использовать, вы можете принять самое правильное решение в любом случае. Методика очень простая и быстрая, при этом, точная и эффективная. К тому же ее можно легко адаптировать под все сферы жизни.

Помните, что анализ – это процесс и не нужно гнаться сделать все и сразу. Всегда можно часть написанного отложить и продолжить после.


Автор: Максим Галански

Трейдер, инвестор, частный предприниматель. «Финансовые рынки объединяют разные интересы, бизнес, континенты. Это то место, где всегда можно найти, чем заняться, что и как сделать или создать.»

Квадрат по методу Декарта, или Как принять решение

16 июня 2020

16806 просмотров

Марина Шуляк
Начинающий гештальт-терапевт, маркетолог. Через 12 лет решила сменить маркетинг на психологию, а может еще что-то 🙂 Пока не жалею 🙂 Люблю природу, путешествия, наблюдать за людьми, радоваться за себя и других, грустить, что-то писать, разбираться в себе, помогать людям, делиться опытом, дружить…
  • facebook.com/marina.shulyak
  • Как-то раз я всю неделю была сама не своя. Плохо спала, мысли путались, ни на что не было сил. Меня мучил один-единственный вопрос «Уйти с работы или остаться?»

    Не найдя ответа, я вспомнила отличный способ для решения моей дилеммы. Устроилась в тихом месте, чтоб никто не беспокоил, взяла лист бумаги, ручку и ответила еа четыре вопроса.

    Квадрат Декарта: четыре вопроса самому себе.

    Я написала, что произойдет, если я уйду или останусь, и чего не произойдет. Отвечая на каждый из вопросов, я старалась распознать свои эмоции, проанализировать реакции тела. Теперь у меня был действенный инструмент, помогающий принять важное решение!

    Раньше у меня такого инструмента не было. Каждый раз приходилось сталкиваться с собственным бессилием и нежеланием что-либо выбирать. Мне казалось, что все решится как-то само собой. Ситуация изменится, и мне не придется делать выбор. Или кто-то сделает его за меня, а скажу этому кому-то «спасибо» или буду на него тихо обижаться.

    Кроме того, мне плохо удавалось чувствовать свой дискомфорт. Я всегда могла найти оправдание: почему нужно еще потерпеть, подождать, побыть.

    Пытаясь пережить разрыв отношений, я познакомилась с психотерапией. Помимо решения конкретных вопросов терапия помогает сделать жизнь более осознанной, что и произошло со мной. Я острее стала чувствовать дискомфорт и понимать, что я хочу жить по-другому.

    Я обратила внимание на свою работу, которой часто отдавала всю себя. Наконец-то поняла, что слезы в конце рабочего дня и в выходные дома, чувство бессилия и опустошенности, сердцебиения и боли в спине — это ненормально. И это понимание было только началом пути.

    Вопрос об уходе я обдумывала около года. Я прислушивалась к мнениям родителей, друзей, коллег по работе. Мое настроение очень зависело от того, какое мнение других людей я услышала накануне.

    Я не делала главного — не слушала себя!

    Изменилось все только тогда, когда я все взяла в свои руки. Я отказалась от любых контактов на неделю. Ушла в себя, выключила ненужный шум и попробовала прислушаться к себе. Мне было очень сложно, ведь этот способ был для меня абсолютно новым. Первый день я просто рыдала. Позже, когда страх стал уходить, появились силы и вспомнились некоторые методики.

    Первая, самая важная методика — квадрат Декарта или четыре вопроса себе.

    — Что произойдет, если это случится?
    — Что произойдет, если это не случится?
    — Чего не произойдет, если это случится?
    — Чего не произойдет, если это не случится?

    Важно не просто писать ответы на эти четыре вопроса, но и сканировать свои чувства, отвечая на каждый вопрос.

    В случае «Ухожу» я чувствовала огромную радость, когда писала что произойдет. И небольшой страх, когда писала, что не произойдет.

    В случае «Остаюсь», отвечая на оба вопроса, я чувствовала уныние, скуку, разочарование.

    Вторая методика нужна, если остались какие-то сомнения. Обозначу ее как прислушивание к реакциям своего тела. Так я старалась понять, что происходит с моим телом, если я погружаюсь в состояния «Ухожу» и «Остаюсь». В моем случае в состоянии «Остаюсь» я ощущала накатывающуюся рвоту и боль в спине.

    В позиции «Ухожу» я ощущала легкость во всем теле, а рвотный рефлекс и боль в спине проходили. После использования обеих техник вывод был сделан незамедлительно, и он был однозначным.

    Приняв решение, я кое-что поняла о себе

    1. Управление своей жизнью приносит огромное удовольствие, ведь ключ зажигания у меня.

    2. Ответственность за свои решения (понимание последствий выбора) делает меня более уверенной и сильной.

    3. У меня свой, уникальный способ принятия важных решений: я сначала плачУ, потом прислушиваюсь к эмоциям и реакциям тела. И это мой способ, он мне подходит. Незачем его обесценивать.

    Во второй раз я воспользовалась этими методиками, когда искала ответ на вопрос: получать или нет второе высшее образование? Снова слезы, снова прислушивание. Результат — я в восторге от учебы и вижу, как новые знания могут помочь мне в будущей работе и в жизни.

    Мне все еще тяжело принимать важные решения. Но теперь я знаю свой механизм, позволяющий мне, а не случаю или другим людям, выбирать что-либо для меня.

    Саморазвитие #Инструменты #Письменные практики #Приоритеты #Психология #Самоисследование 

    Как использовать квадрат Декарта для принятия решений — Блог Викиум

    Ежедневно человек принимает десятки решений. Необходимость решения многочисленных задач заставляет сталкиваться с проблемой выбора. Размышляя над проблемой, каждый человек руководствуется собственными специфическими техниками принятия решений. Некоторые из них довольно эффективны. Использование же других не приносит результата.

    Одна из универсальных техник — «Квадрат Декарта». Автор ее — Рене Декарт. Этот французский ученый знаком многим из нас со школьных классов. Он занимался математикой, физикой, философией и другими науками.

    Квадрат решения проблем Декарта прост в использовании. С его помощью будет проще определять более значимые критерии выбора. Эта методика позволит и оценить последствия принятия того или иного решения.

    Использование квадрата поможет в планировании тех или иных целей, а как их достигать, расскажет наш курс «Целеполагание».

    Как им пользоваться?

    Принимая решение, человек как правило, концентрируется на одном или двух вариантах решения. Этим он загоняет себя в тупик: в создавшейся ситуации он не может изыскать другие критерии выбора. В большинстве случаев человек задает себе лишь один вопрос. «Что будет, если это произойдет?». Это логично, поскольку каждое действие влечет за собой определенные последствия. Но практика говорит о другом. Перед тем как выполнять то или иное действие или решать проблему, необходимо взвесить и оценить все стороны проблемы.

    Методика Квадрата Декарта как раз предполагает не просто перебор самых очевидных вариантов, а основательные размышления перед принятием решения. Методика предполагает расписать все «за» и «против» на бумаге, следуя правилам.

    Приведем пример. Человек хочет сменить работу. Или заняться собственным бизнесом. Или уйти на фриланс. Но его одолевают сомнения, от которых он не может избавиться. Человек видит очевидные плюсы и минусы последствия решения, однако колеблется и медлит. Используя Квадрат Декарта, он посмотрит на ситуацию с каждой стороны. Это позволит принять ему взвешенное решение.

    Чтобы сделать расклад по Декарту, достаньте лист бумаги и ручку. Далее запишите 4 вопроса и постарайтесь дать на них максимальное число ответов. Так вы получите объективное представление о решении проблемы.

    В качестве примера возьмем ту же ситуацию со сменой деятельности.

    Вопрос первый. Что случится, если это произойдет? В этой категории старайтесь найти плюсы принятия положительного решения. Очень важно дать на этот вопрос максимальное количество ответов. Не останавливайтесь на первых нескольких ответах, которые приходят на ум. Чем больше ответов вы дадите, тем более объективно сможете оценить результат.

    Итак. Что произойдет, если я поменяю работу/уйду на фриланс/ сменю деятельность?

    • Я начну заниматься тем, что мне нравится.
    • Я смогу начать работать на себя.
    • Я смогу контролировать доход и увеличивать его.
    • Я докажу себе, что я смел.
    • Я перестану работать в офисе с 9 до 6.
    • Я буду получать новые здания.
    • Я буду заниматься чем-то новым.
    • Я смогу самостоятельно заниматься тайм-менеджментом.
    • Я смогут самостоятельно оценивать результат собственной деятельности.

    Вопрос второй. что случиться, если я не сменю работу?

    • Здесь нужно найти плюсы, которые повлечет за собой непринятие решения.
    • Я смогу не отказываться от привычного образа жизни.
    • Я не буду тратить время на то, чтобы начать все заново.
    • Я не буду беспокоиться о том, что у меня что-то не будет получаться.

    Вопрос третий. Что не случится, если я поменяю свой род деятельности.

    Сюда нужно выписать минусы, которые может повлечь за собой принятие решения.

    • Я не смогу жить прежней жизнью.
    • Я больше ничего не смогу обдумывать: придется действовать.
    • У меня станет меньше свободного времени.
    • Мне придется распрощаться с коллегами.

    Что не случится, если я не поменяю род деятельности?

    В этот квадрат нужно выписать минусы, которые повлечет за собой непринятие решения.

    • Я не смогу осуществить свою мечту о собственном деле.
    • Я так и буду ходить в офис с 9 до 6.
    • Я не смогу контролировать свой доход.
    • Я не смогу серьезно поменять свою жизнь.
    • Я не получу новых знаний.

    Квадрат Декарта можно использовать не только в работе, но и при принятии решений в личной жизни. Главное, что нужно запомнить: необходимо записывать ответы, а не прокручивать их в голове. Только так можно увидеть полную картину событий.

     

     

    Читайте нас в Telegram — wikium

    Квадрат Декарта: как быстро принимать решения

    Этот метод поможет вам быстро принимать решения, делая проблему менее сложной и более понятной.

    Вопросы Декарта разбивают сложное решение на более простые вопросы.

    Метод Декарта

    Коротко о методе Декарта

    Метод «Квадрат Декарта» назван в честь французского философа 17 века Рене Декарта (автора выражения «Я думаю, значит, я есть»).

    Когда вы столкнетесь с выбором, выполнять ли действие, возьмите лист, затем разделите его на 4 части и напишите в каждой следующие вопросы:

    1. Что произойдет, если это произойдет?
    2. Что делать, если этого не происходит?
    3. Что не произойдет, если это произойдет?
    4. Что не произойдет, если этого не произойдет?

    Теперь напишите ответы, которые вы пришли.

    Визуализация помогает увидеть основные проблемные вопросы и сомнения, и этот метод предотвращает застревание в проблемах.

    Умение принимать правильные решения принимать правильные решения

    Они учат нас принимать решения после первого года жизни. Начиная с простого натурального, что есть или что надевать, наконец, со сложного, куда пойти учиться, работать или выбрать спутника жизни.

    Мы используем наш собственный жизненный опыт, мнения других и различное отношение. Несомненно, мы постоянно размышляем об эффективности наших предыдущих и будущих выборов.

    Чем старше люди, тем более ответственно они должны относиться к принимаемым решениям, потому что это может активно влиять на личные отношения, финансовое состояние и положение на работе и в обществе.

    Например, когда у вас есть собственный бизнес, вам необходимо развивать собственные навыки, чтобы быстро решать все возникающие вопросы. Итак, мы понимаем важность знания того, как делать правильный выбор, поэтому следующий вопрос: как лучше всего это сделать?

    Давайте разберемся подробнее в декартовых вопросах

    4вопроса

    Психологи говорят, что все решения должен принимать человек осознанно; при условии, что с минимальным эмоциональным воздействием на него.

    Одним из самых популярных методов остается составление подробного списка с указанием плюсов и минусов, а затем их пересчет. Это просто и очень полезно, но не всегда поможет вам найти варианты, требующие трудных решений.

    Лучшим вариантом было бы рассмотреть возможность использования так называемой модели «Квадрат Декарта», которая, возможно, является лучшим инструментом для принятия решений.

    Рене Декарт, известный философ, инженер-аналитик и математик, предложил квадрат Декарта.Он популярен как автор философского подхода к радикальным решениям.
    Его известное высказывание «Я думаю, следовательно, я существую» ставит все ниже человека, кроме самого факта его существования. Также «квадратная» технология помогает выявить последствия любого выбора.

    Метод основан на 4 вопросах:

    • Что произойдет, если это произойдет?
    • Что будет, если этого не произойдет?
    • Что не произойдет, если это произойдет?
    • Что не произойдет, если этого не произойдет?

    Как применить технику Декарта на практике?

    Техника Декарта

    Вам понадобится лист бумаги, ручка или карандаш.Разделите его на 4 квадрата, напишите по одному вопросу во всех квадратах, затем приступайте к ответам в соответствии с основной проблемой.

    позволяет нам рассмотреть вымышленную проблему, например, попытку принять правильное решение о смене направления для студента, изучающего бизнес-менеджмент.

    Предположим, что он несколько месяцев изучал основы управления человеческими ресурсами вместе с экономикой, а потом понял, что хочет перейти в HR (управление персоналом).

    Давайте вместе ответим на 4 вопроса, используя квадрат Декарта.

    Что произойдет, если это произойдет?

    Что, если я перейду от экономики к управлению персоналом?

    • Я буду специализироваться на социальных науках, которые мне понятны.
    • Возможно, моя зарплата будет меньше, чем моя, если я буду идти экономическим путем.
    • Мне нужно написать много научных эссе.

    Что делать, если этого не происходит?

    Что, если я не перейду от экономики к управлению персоналом?

    • Мне все равно придется упорно заниматься высшей математикой и бухгалтерией, хотя эти предметы мне не по душе.
    • Мне не понравится моя работа.
    • Я буду недоволен ощущением, что я не там, где хотел быть.

    Что не произойдет, если это произойдет?

    Что произойдет, когда я перейду в отдел кадров?

    • Придется работать с материалами, которые все мои одноклассники уже изучили.
    • Мои близкие, скорее всего, будут недовольны моим выбором.
    • Все часы, которые я потратил на тяжелую экономику, будут потрачены зря.

    Что не есть, если этого не происходит?

    Если я не перейду от экономики к управлению человеческими ресурсами?

    • Не буду исследовать области, которые мне нравятся.
    • Я не избавлюсь от математики, которая мне не нравится.
    • Я не выиграю соревнование со своими более опытными коллегами.

    Эти вопросы очень полезны для выяснения последствий и легко адаптируются. Важно правильно спросить и понять это.Также не следует избегать написания вопросов и ответов, потому что все быстро забывается, если задать вопрос мысленно.

    Надеюсь, эта модель вам поможет. Я бы посоветовал не только сосредоточиться только на этой технике, но и изучить больше и выяснить, какой из них лучше всего подходит для вас.

    Что может помешать эффективному принятию решений?

    Эффективное принятие решений?

    Он должен реализовывать решения как на личном, так и на общественном уровне. Поэтому вы обязаны лично придерживаться выбранного решения и суметь убедить других в его достоинствах.

    Следовательно, эффективный процесс принятия решений должен гарантировать, что вы сможете это сделать.

    Есть несколько проблем, которые могут помешать эффективному выбору, рассмотрим их.

    Отсутствие информации

    Недостаток информации

    Если у вас недостаточно информации, может показаться, что вы принимаете решение без всякой причины.

    Найдите время, чтобы собрать данные, чтобы сообщить о своем решении, даже если крайний срок сжат. Расставьте приоритеты в сборе информации, определив, какая информация для вас наиболее важна.

    Слишком много информации

    Слишком много информации

    Обычна противоположная проблема: с таким количеством противоречивой информации, что невозможно увидеть «лес за деревьями».

    Иногда это называют аналитическим параличом, и он также используется как тактика для отсрочки принятия организационных изменений, когда вовлеченные лица требуют дополнительной информации, прежде чем они смогут принять решение.

    Эту проблему часто можно решить. Например, собрать всех вместе, чтобы решить, какая информация действительно важна и почему, и установить четкие временные рамки для принятия решений, включая этап сбора информации.

    Слишком много людей

    Принятие решений с большой группой людей

    Принятие решений с большой группой людей очень сложно. У каждого свои взгляды, свои ценности. Хотя важно знать, каковы эти взгляды, почему и насколько они важны, может быть важно, чтобы один человек взял на себя ответственность за принятие решения. Иногда любое действие лучше, чем ничего.

    Заинтересованная среда

    Заинтересованная среда

    Иногда процессы отбора развиваются под тяжестью корыстных интересов.Эти корыстные интересы часто не выражаются открыто, но могут стать решающим препятствием. Поскольку они не выражены открыто, их трудно четко идентифицировать и, следовательно, ссылаться на них, но иногда это можно сделать, исследуя их с кем-то вне процесса, но в аналогичном положении.

    Окружающая среда также может помочь исследовать рациональные / интуитивные аспекты, обычно с помощью отдельного фасилитатора.

    Эмоциональная привязанность

    Эмоциональная привязанность

    Люди часто очень привязаны к существующему положению вещей.По сути, решения связаны с перспективой перемен, что для многих затруднительно.

    Отсутствие эмоциональной привязанности

    Иногда бывает трудно принять решение, потому что тебе все равно. Здесь часто помогает структурированное принятие решений, выделяя плюсы и минусы конкретных вопросов, о которых человек, возможно, не задумывался раньше.

    Он может преодолеть многие из этих проблем с помощью этого метода принятия решений.

    принятие решения в жизни

    Советы по работе с методом квадрата Декарта:

    • Сведите самые сложные решения к пошаговым простым шагам;
    • Посмотрите, сколько решений вы приняли;
    • Планируйте вовремя принимать решения.

    Он разработал множество методов для помощи в принятии решений, сначала от простых практических правил до чрезвычайно сложных процедур. Однако используемый метод зависит от принимаемого решения и его сложности.

    Желаю вам правильных решений!

    Вам также может понравиться

    Протокол Foursquare — Навыки принятия решений от MindTools.com

    Управление принятием этических решений

    © iStockphoto
    red_moon_rise

    Используйте этот простой четырехэтапный процесс для принятия этических решений.

    Когда вы в последний раз принимали этическое решение на работе? Возможно, вы чувствовали, что не помешает, например, «округлить» показатели продаж вашей команды. Или вы могли подать слишком оптимистичный отчет о проделанной работе, потому что были уверены, что ваша команда сможет наверстать упущенное.

    Принятие этических решений может быть трудным. Но ваш выбор как менеджера, скорее всего, повлияет на всю вашу команду. На кону могут быть репутация или карьера.

    Кроме того, не всегда ясно различие между добром и злом.Эти «серые зоны» могут затруднить понимание того, что делать.

    В этой статье мы исследуем, как можно использовать протокол Foursquare для принятия беспристрастных и объективных решений. Он разработан, чтобы помочь вам избежать бессознательной предвзятости, сосредоточив внимание на фактах, а не на предположениях.

    Что такое протокол Foursquare?

    Протокол Foursquare — это процесс принятия этических решений. Его создал юрист Стивен Гольдман, автор книги 2008 года «Искушения в офисе.«

    Это четырехэтапный процесс для определения того, что действительно актуально и важно в любой ситуации принятия решений, чтобы вы могли ясно видеть лучший путь вперед.

    Шаги следующие:

    1. Изучите факты.
    2. Изучите индивидуальную реакцию на прошлые решения.
    3. Определите сходство с прошлыми ситуациями.
    4. Проанализируйте ситуацию принятия решений.

    Из «Соблазнов в офисе» С. Гольдмана.Опубликовано Praeger, 2008 г. Воспроизведено с разрешения.

    Многие менеджеры предпочитают принимать этические решения интуитивно, руководствуясь здравым смыслом или доверяя своей «интуиции».

    Но это означает, что их решения могут быть предметом неосознанной предвзятости. , либо на основании неполного понимания ситуации. Протокол Foursquare направлен на то, чтобы свести к минимуму влияние этих «слепых пятен».

    Как использовать протокол Foursquare

    Протокол Foursquare дает вам основу, на которую вы можете ссылаться, когда сталкиваетесь с трудным этическим решением.

    Представьте, например, что одного из членов вашей команды обвинили в издевательствах. Давайте посмотрим, как использовать протокол Foursquare в этой ситуации.

    Пример:

    Вы получили жалобу на подчиненного вам младшего менеджера. Его обвиняли в издевательствах, оказании ненужного давления на членов своей команды и принуждении их работать сверхурочно.

    С другой стороны, его команда достигла нескольких сложных целей, для достижения которых он был специально привлечен.Перед жалобой вы даже назначили его для возможного продвижения по службе.

    1. Изучите факты

    Это может показаться очевидным местом для начала, но оно важно для понимания всей истории.

    Goldman утверждает, что качество вашего решения полностью зависит от собранных вами фактов. Чем больше у вас информации, тем лучше вы будете готовы принять правильное решение.

    Итак, потратьте время на сбор и систематизацию важных деталей ситуации.Так будет легче увидеть, не упустили ли вы что-нибудь, и даст вам веские доказательства, к которым вы будете обращаться позже, когда будете рассматривать свой выбор.

    Пример:

    Вы начинаете процесс принятия решения, собирая как можно больше доказательств. Вы разговариваете с предполагаемыми жертвами издевательств и с другими людьми, которые могли быть его свидетелями. Вы также поговорите с обвиняемым менеджером и позвольте ему рассказать свою версию истории.

    Это могут быть сложные разговоры , поскольку заинтересованные люди могут быть расстроены, сердиты или защищаться.

    2. Изучите индивидуальные реакции на прошлые ситуации

    Узнайте, как подобные проблемы решались в вашей организации в прошлом. Как менеджеры решили эти проблемы? Какие действия были предприняты? Были ли наложены штрафы или наказания?

    Совет:

    Если подобной ситуации никогда раньше не случалось в вашей компании, то вам, возможно, стоит подумать и быть готовым создать прецедент на будущее.

    Если вы не знаете, что делать, не бойтесь обращаться за помощью или юридической консультацией в свой отдел кадров.У них может быть опыт работы в подобных ситуациях.

    Анализ прошлых ситуаций поможет вам выработать ответ, который не только уместен, но также справедлив и согласуется с тем, что компания делала раньше.

    Но будьте осторожны, чтобы не повторить плохую практику. Тот факт, что решение «соответствует политике компании», не означает, что оно всегда будет правильным с этической точки зрения.

    Пример:

    Вы обнаруживаете, что аналогичное обвинение в злоупотреблении властью было сделано несколькими годами ранее с участием разных сотрудников.В этом случае старший менеджер официально сделал выговор младшему менеджеру, который издевался над издевательствами, и подал заявление.

    Если вы уволите своего собственного младшего менеджера, вместо того чтобы принять формальные дисциплинарные меры и подать отчет, вы можете создать неравенство. Ваша команда удивится, почему к этим двум людям относились по-разному. Как они узнают, чего ожидать в будущем?

    Но вам нужно оценить серьезность вашей нынешней ситуации. Если на этот раз было больше инцидентов или поведение было более агрессивным, вы могли бы занять более жесткую позицию.

    Подпишитесь на нашу рассылку новостей

    Получайте новые карьерные навыки каждую неделю, а также наши последние предложения и бесплатное загружаемое учебное пособие по личному развитию.

    Прочтите нашу Политику конфиденциальности

    3.Определите сходство с прошлыми ситуациями

    Теперь, когда вы знаете, как аналогичные ситуации решались в прошлом, взвесьте сходства и различия между вашим делом и любыми более ранними. Нет двух одинаковых проблем — и различия, в особенности, могут существенно повлиять на ваше решение.

    Обращайте пристальное внимание на юридические факторы, а также на этические (помните, что трудовое законодательство может отличаться в разных странах). Обязательно избегайте дискриминации например, на основе расы, пола, возраста, уровня образования и трудового стажа.

    Также подумайте о ваших отношениях с вовлеченными людьми. Влияет ли ваша дружба или отсутствие дружбы с ними на ваше суждение?

    Помните также, что отношение к тому, что является этическим, а что нет, со временем меняется. Например, в эпоху #metoo уже неприемлемо «закрывать глаза» на сотрудников, которые участвуют в сексуальной дискриминации или домогательствах.

    Пример:

    Вы обнаруживаете, что сотрудник, которому в предыдущем случае был объявлен выговор, дважды повел себя ненадлежащим образом — и оба случая были направлены против одного и того же члена команды.

    Но в вашей текущей ситуации ваш отчет был агрессивным по отношению к нескольким членам команды, и это происходило гораздо чаще. Более того, один из обвинителей — ваш близкий друг.

    Как это повлияет на ваше решение?

    4. Проанализируйте свою ситуацию принятия решений

    Внимательно посмотрите на свою способность принимать справедливое и взвешенное решение в данном конкретном стечении обстоятельств. Затем рассмотрите следующие три подхода:

    1. Определите, есть ли у вас корыстный интерес к действию, которое вы обдумываете.Вы лично выиграете или проиграете от своего решения?
    2. Проанализируйте действие, которое вы обдумываете, как если бы вы сами были на стороне. Если бы в нашем примере вы были одним из членов команды, над которыми издевались менеджеры, считали бы вы достаточно выговором? Или вы хотите, чтобы его уволили?

      Поставить себя на место другого человека может вызвать сочувствие, необходимое для принятия правильного решения. Это также может помочь вам отделить себя от любой личной выгоды, которую вы можете получить от результата.

      Но не увлекайтесь слишком эмоционально в ситуации. Если вы это сделаете, вы рискуете принять решение на основе эмоциональной предвзятости, а не логики.

    3. Изучите, к чему вас ведет ваша мораль. Ваши основные ценности , и сотрудники вашей организации, здесь важны — не полагайтесь только на свои инстинкты.
    Пример:

    Если вы решите сделать выговор менеджеру, которого обвиняют в издевательствах, а не уволить его, значит ли это, что это правильно?

    Или вы делаете это потому, что он приносит серьезный доход, от которого выигрывает ваш бонус?

    Предупреждение:

    Прежде чем применять дисциплинарные меры в отношении любого сотрудника, всегда обсуждайте ситуацию со своим отделом кадров и соответствующими руководителями высшего звена.

    Потенциальные ловушки протокола Foursquare

    Протокол Foursquare работает только в том случае, если вы твердо привержены раскрытию правды, этичному поведению и принятию беспристрастных решений.

    Для неэтичного менеджера было бы легко отметить четыре шага, фактически принимая решение на основе своих первоначальных предположений, даже если они были предвзятыми и ошибочными.

    Говорите если вы подозреваете неправильное использование или злоупотребление этическим процессом принятия решений, даже если это означает, что нужно сказать более старшим людям, что они неправы .Такие злоупотребления могут только ослабить целостность вашей организации.

    Ключевые моменты

    Принятие справедливого и этичного решения может быть трудным, особенно в серьезных ситуациях, когда на карту поставлены работа и репутация.

    Протокол Foursquare может помочь вам проанализировать ситуацию логически и объективно и избежать предположений или бессознательной предвзятости. Он состоит из четырех ступеней:

    1. Изучите факты.
    2. Изучите индивидуальную реакцию на прошлые решения.
    3. Определите сходство с прошлыми ситуациями.
    4. Проанализируйте ситуацию принятия решений.

    Этот процесс может привести вас к правильному решению, но всегда консультируйтесь со своим отделом кадров или старшим менеджером, прежде чем принимать дисциплинарные меры.

    Уловка переговоров с автодилером

    : метод 4 квадратов

    Договариваться о цене автомобиля в автосалоне — игра для лохов.

    Умные покупатели автомобилей знают, что никогда не ступайте в автосалон, когда приходит время торговаться — гораздо эффективнее вести переговоры по телефону и электронной почте.

    В этой статье мы расскажем о наиболее распространенных методах ведения переговоров, которые дилеры используют, чтобы вымогать у покупателей автомобилей их кровно заработанные деньги.

    Он называется методом 4 квадратов .

    Хорошая новость заключается в том, что вам никогда не придется сталкиваться с этой нелепой техникой, пока вы будете следовать нашему методу покупки автомобилей, но всегда интересно увидеть, насколько склизкими могут быть дилерские центры, грабящие клиентов. (Обратите внимание, что не все дилеры используют эту технику)

    Как работает метод четырех квадратов

    Метод 4-х квадратов — это метод переговоров, который предназначен для того, чтобы сбить с толку покупателей автомобилей, смешивая цену автомобиля, первоначальный взнос, стоимость обмена и ежемесячный платеж на одном листе бумаги, как показано ниже.

    Смешивая все это вместе, продавец может легко перемещать числа, чтобы создать впечатление, что вы получаете хорошую сделку, хотя на самом деле вас обдирают.

    Большинство невежественных покупателей автомобилей сосредотачиваются на ежемесячной оплате, а это именно то, что они хотят, поскольку им легче всего манипулировать.

    Продавец знает, что если они могут заставить вас сосредоточиться на одном квадрате рабочего листа, они могут оторвать вас от остальных 3 квадратов.

    Посмотрите, как запутанно выглядит рабочий лист после того, как вы пройдете туда-сюда по каждому квадрату.


    Фото любезно предоставлено Edmunds.com

    У Consumerist есть фантастический обзор этого метода и он подробно расскажет, если вы хотите узнать больше.

    Кроме того, на видео ниже показано, как этому методу обучают продавцов автомобилей.

    Как избежать метода четырех квадратов

    Избежать этой техники продаж легко, если вы последуете нашим советам.

    Во-первых, вы всегда должны согласовывать каждую часть транзакции отдельно.

    Это означает, что вы ведете переговоры о цене автомобиля отдельно от обмена, финансирования и любых других дополнений, таких как планы расширенной гарантии.

    Важно, чтобы вы сами договорились о финансировании, прежде чем договариваться о цене автомобиля.

    Дилеры любят смешивать финансирование с переговорами о цене автомобиля, потому что они могут заставить вас сосредоточиться на ежемесячных платежах, а не на цене автомобиля.

    Ирония в том, что умный способ договориться о цене автомобиля заключается в том, что это так просто.Это не только сэкономит вам массу времени и хлопот, но и сэкономит тысячи долларов.

    Об авторе

    Грегг Фидан — основатель RealCarTips. После того, как его ограбили при первой покупке автомобиля, он посвятил несколько лет поиску лучших способов избежать мошенничества и вести переговоры. лучшие автомобильные предложения. Он написал сотни статей на тему покупки автомобилей и научил тысячи покупателей автомобилей, как получать самые выгодные предложения.

    Как стать более продуктивным, используя «ящик Эйзенхауэра»

    Дуайт Эйзенхауэр прожил одну из самых продуктивных жизней, которую вы можете себе представить.

    Эйзенхауэр был 34-м президентом Соединенных Штатов, отбывшим два срока с 1953 по 1961 год. За время своего пребывания в должности он запустил программы, которые непосредственно привели к развитию системы автомагистралей между штатами в Соединенных Штатах, запуску Интернета ( DARPA), исследование космоса (НАСА) и мирное использование альтернативных источников энергии (Закон об атомной энергии).

    До того, как стать президентом, Эйзенхауэр был пятизвездочным генералом в армии США, служил Верховным главнокомандующим союзными войсками в Европе во время Второй мировой войны и отвечал за планирование и осуществление вторжений в Северную Африку, Францию ​​и Германию. .

    В другие моменты своего пути он занимал пост президента Колумбийского университета, стал первым верховным главнокомандующим НАТО и каким-то образом находил время, чтобы заняться такими хобби, как гольф и рисование маслом.

    Эйзенхауэр обладал невероятной способностью поддерживать свою продуктивность не только в течение недель или месяцев, но и десятилетий. И по этой причине неудивительно, что его методы управления временем, управлением задачами и продуктивностью изучались многими людьми.

    Его самая известная стратегия продуктивности известна как ящик Эйзенхауэра (или матрица Эйзенхауэра), и это простой инструмент для принятия решений, который вы можете использовать прямо сейчас.Давайте поговорим о том, как стать более продуктивным и как работает стратегия Эйзенхауэра.

    Коробка Эйзенхауэра: как быть более продуктивным

    Стратегия Эйзенхауэра для действий и организации ваших задач проста. Используя приведенную ниже матрицу решений, вы разделите свои действия на основе четырех возможностей.

    1. Срочно и важно (задачи сделаете сразу).
    2. Важно, но не срочно (задачи, которые вы планируете выполнить позже).
    3. Срочно, но неважно (задачи вы делегируете кому-то другому).
    4. Ни срочно, ни по важности (задачи, которые вам предстоит устранить).

    Самое замечательное в этой матрице состоит в том, что ее можно использовать для общих планов продуктивности («Как я должен тратить свое время каждую неделю?») И для более мелких, ежедневных планов («Что мне делать сегодня?»).

    Вот пример того, как сегодня выглядит моя шкатулка Эйзенхауэра.

    Разница между срочным и важным

    То, что важно, редко бывает срочным, а то, что срочно, редко важно.
    — Дуайт Эйзенхауэр

    Срочные задачи — это вещи, на которые, как вам кажется, нужно реагировать: электронные письма, телефонные звонки, текстовые сообщения, новости. Между тем, по словам Бретта Маккея, «важные задачи — это то, что способствует нашей долгосрочной миссии, ценностям и целям». 1

    Разделить эти различия достаточно просто, чтобы сделать один раз, но делать это постоянно может быть сложно. Причина, по которой мне нравится матрица Эйзенхауэра, заключается в том, что она обеспечивает четкую основу для принятия решений снова и снова.И, как и все в жизни, последовательность — самая сложная часть.

    Вот еще несколько наблюдений, которые я сделал с помощью этого метода.

    Исключение перед оптимизацией

    Несколько лет назад я читал о компьютерном программировании и натолкнулся на интересную цитату:

    «Нет кода быстрее, чем код без кода».
    –Кевлин Хенни

    Другими словами, самый быстрый способ сделать что-то — будь то чтение компьютером строки кода или вычеркивание задачи из вашего списка дел — это полностью исключить эту задачу.Нет более быстрого способа сделать что-то, чем вообще этого не делать. Это не повод для лени, а скорее предложение заставить себя принять трудные решения и удалить любую задачу, которая не ведет вас к вашей миссии, вашим ценностям и вашим целям.

    Слишком часто мы используем продуктивность, тайм-менеджмент и оптимизацию как предлог, чтобы избежать действительно сложного вопроса: «Действительно ли мне нужно это делать?» Гораздо легче оставаться занятым и говорить себе, что вам просто нужно быть немного более эффективным или «поработать немного позже сегодня вечером», чем терпеть боль от устранения задачи, которую вам удобно выполнять, но это не так. наилучшее и эффективное использование вашего времени.2

    Как говорит Тим ​​Феррис, «быть занятым — это форма лени — ленивое мышление и неизбирательные действия».

    Я считаю, что матрица Эйзенхауэра особенно полезна, потому что она заставляет меня усомниться в том, действительно ли действие необходимо, а это означает, что я с большей вероятностью перенесу задачи в квадрант «Удалить», чем бездумно их повторяю. И, честно говоря, если вы просто избавитесь от всего, на что вы тратите время каждый день, вам, вероятно, не понадобятся какие-либо советы о том, как быть более продуктивным в важных делах.

    Помогает ли это мне достичь моей цели?

    И последнее замечание: может быть трудно избавиться от лишней траты времени, если вы не уверены, над чем работаете. По моему опыту, есть два вопроса, которые могут помочь прояснить весь процесс, лежащий в основе ящика Эйзенхауэра.

    Эти два вопроса…

    1. Над чем я работаю?
    2. Какие основные ценности движут моей жизнью?

    Это вопросы, которые я задавал себе в своем Ежегодном обзоре и Отчете о добросовестности.Ответы на эти вопросы помогли мне прояснить категории для определенных задач в моей жизни. Решить, какие задачи выполнять, а какие удалить, становится намного проще, если вы четко понимаете, что для вас важно.

    Матрица Эйзенхауэра — не идеальная стратегия, но я обнаружил, что она является полезным инструментом принятия решений для повышения моей продуктивности и устранения поведения, которое требует умственной энергии, тратит время и редко приближает меня к моим целям. Надеюсь, вам это тоже пригодится.3

    Как проверить, образуют ли заданные четыре точки квадрат

    class Point:

    def __init __ ( self, x504, y

    self .x = x

    self .y = y

    def

    возврат (стр.x - qx) * (px - qx) + \

    (py - 9050 - qy)

    def isSquare (p1, p2, p3, p4):

    d2 = 9503 =

    p0003 =

    d3 = distSq (p1, p3)

    d4 = distSq (p1, p4)

    = 0 или d3 = = 0 или d4 = = 0 : 900 03

    возврат Ложь

    9502

    9502 = d3 и 2 * d2 = = d4 и \

    ) = = distSq (p2, p3):

    возврат True

    d4 и 2 9050 3 * d3 = = d2 и \

    2 * distSq (p3, p2) = p4):

    возврат True

    if d2 = = d4 2 *

    и

    9050 = d3 и \

    2 * distSq (p2, p3) = = distSq3 (p2504, p2504 distSq) return True

    return False

    if __name__ = = "__main__" :

    p1 =

    = Точка ( 10 , 20 )

    p3 = Точка ( 20 )

    p4 = Point ( 10 , 10 )

    if isSquare (p1, p2), p2 печать ( 'Да' )

    еще :

    print ( 'Нет' )

    Square Defangs Сложные решения с этой системой - вот как

    Десять лет назад Гокул Раджарам коренным образом изменил способ принятия решений.Тогда он был директором по управлению продуктами Google AdSense и представлял его генеральному директору Google Эрику Шмидту. Возникла серьезная проблема, связанная с бизнесом медийной рекламы Google, и обсуждение стало жарким.

    Голос Шмидта прогремел: «Стой. Кто несет ответственность за это решение? " Три человека, в том числе Раджарам, одновременно подняли руки. «Я заканчиваю эту встречу, - сказал Шмидт. - Я не хочу, чтобы вы возвращались в эту комнату, пока не выясните, кто ее владелец. Три хозяина - значит нет хозяина.На этом собрание было прервано, а команда распущена.

    Десять лет и три компании спустя Раджарам до сих пор вспоминает и ссылается на тот момент. Сейчас, на площади Square , он курирует Caviar, быстрорастущую службу доставки ресторанов компании. Раджарам руководил стратегией и реализацией рекламных продуктов Facebook после того, как компания приобрела стартап по семантическим технологиям Chai Labs, который он возглавлял в качестве соучредителя и генерального директора. В Google он сыграл ведущую роль в превращении Google AdSense в линейку продуктов стоимостью в несколько миллиардов долларов. .

    На протяжении своей карьеры Раджарам заметил, что многие дальновидные компании по-прежнему стремятся к консенсусу как к способу принятия решений. Оказывается, что для принятия важных и трудных решений такой подход часто оказывается неэффективным и непрактичным. На последнем саммите руководителей First Round Раджарам поделился структурой, которую он использует в Square and Caviar для принятия самых сложных решений, при этом передавая право собственности, обеспечивая инклюзивность и координируя исполнение всеми заинтересованными сторонами.

    Консенсус означает отсутствие собственности.Важно не то, чтобы все были согласны, а то, чтобы все были услышаны, а затем правильное лицо приняло решение.

    Структура принятия решений, которую использует Раджарам, предполагает, что необходимо сделать трудный выбор. Для Раджарама и его коллег это означает, прежде всего, распознать трудное решение. «Для некоторых это может быть знакомая диаграмма. Он разделяет решения на четыре сектора по осям важности и срочности », - говорит Раджарам. «Как команда или организация, замените каждый квадрант своим собственным описанием, чтобы оно находило отклик у ваших сотрудников.Мне больше всего нравится квадрант чайного гриба: несрочные и неважные решения. Мы в шутку ссылаемся на шкалу чайного гриба в Square, когда побуждаем коллег задуматься о важности или срочности решения ».

    Эта базовая диаграмма может помочь установить общие определения приоритета и, в идеале, отнести сценарии к приблизительным категориям, которые помогут определить, как вы будете вкладывать ресурсы для принятия решения. «Сложные выборы, которые вы хотите пройти через следующую схему, являются важными - будь то срочные или несложные.«Правильные решения для этой системы - это те, которые настолько важны, что они могут повлиять на вашу компанию, даже сделать или разрушить ваш бизнес. Это может быть уровень компании, группы или подразделения ».

    Для большинства руководителей это упражнение является инстинктивным, но эта быстрая сортировка по квадрантам может помочь передать эту категоризацию и помочь другим быстрее принять решение. «Как только вы быстро оцените важность своего выбора и начнете использовать структуру принятия решений снова и снова, что-то произойдет.Вы понимаете, что принятие решений не занимает несколько дней. Это можно сделать за час-два. За это время вы сможете быстро сделать качественный выбор с помощью этого фреймворка. Быстрое решение означает, что вы можете сэкономить энергию для важной работы, которая приходит после того, как вы сделали выбор », - говорит Раджарам.

    Структура принятия решений называется SPADE , сокращение от S etting, P eople, A alternatives, D ecide и E xplain, созданное Rajaram and Square. коллега Джефф Коловсон.

    Вот насколько важен каждый шаг и как он применяется в компаниях, где Раджараму приходилось делать важные звонки. (И ознакомьтесь с этим новым набором инструментов, который Rajaram разработал, чтобы упростить внедрение SPADE.)

    Каждый выбор требует контекста, поэтому буква «S» в SPADE означает настройку. «Настройка» текстурирует ваше решение и задает тон. Это помогает понять, какое на самом деле решение », - говорит Раджарам. «Он разбивает его на элементы и приводит в действие участников принятия решения.«Сеттинг состоит из трех частей: что, когда и почему. Вот как Раджарам описывает каждый элемент:

    Точно определите решение зафиксировать «что». «Вы удивитесь, сколько людей не могут четко сформулировать свое решение. Например, я видел решения, сформулированные следующим образом: «Что определяет следующая страна для запуска». Если у вас ровно один продукт, ничего страшного. Но если у вас несколько продуктов, решение не только в том, в какой стране запускать, но и в том, какой продукт запускать и в какой стране запускать его.Это две оси, а не одна - и если копнуть глубже, решение, вероятно, будет иметь больше аспектов. Будьте очень точны в выборе, который вы делаете ».

    Календарь точный график принятия решения , чтобы реализовать «когда». Он должен отражать не только время, которое потребуется, чтобы сделать выбор, но и причину, по которой это займет такое количество времени. «Обязательно подумайте критически о« почему ». Если кто-то говорит, что решение должно быть принято до 15 октября 2015 года, почему это должно быть? Это имеет значение? Вот пример: продукт должен быть запущен 15 ноября 2015 года, поэтому мне нужно имя, определенное до 15 октября, чтобы оно могло передаваться в сопроводительном материале, на веб-сайт и в приложение.Для этого мне нужно четыре недели. Эта логика помогает людям понять, когда и почему это «когда» ».

    Разберите цель из плана, чтобы выделить« почему ». Формулировка «почему» - ключ к созданию обстановки. «Почему определяет ценность выбора. Он объясняет, для чего вы оптимизируете, и показывает, почему это решение имеет значение. Я советник стартапа, в котором глава отдела продуктового менеджмента и глава отдела продуктового маркетинга потерпели крушение. Они не пришли к единому мнению о том, как оценивать продукт.Проработав это, мы поняли, что конфликт возник из-за фундаментального несоответствия целям ценообразования. Менеджер по продукту видел в этом способ оптимизации доли рынка, в то время как маркетолог рассматривал в этом способ максимизации доходов. Ни они, ни основатель компании этого не озвучили. Как только мы поняли, что это корень конфликта, стало легче прийти к решению ».

    Как вы можете принять решение, не зная, почему оно важно? Это простой, базовый вопрос, но меня удивляет, как часто люди ускользают от ответа.

    Лошадиные силы, стоящие за исполнением решения, - это люди, представляющие букву «П» в структуре. «На самом деле я солгал. Настройка - это не первое, что вам нужно для принятия решения; это люди. Но называть фреймворк PSADE не так весело, - говорит Раджарам. «На самом деле, как и во всем в организации, люди на первом месте. Это включает в себя тех, кто консультировался с и вносит свой вклад в решение, человека, который одобряет решение, и, что наиболее важно, человека, который отвечает за окончательный вызов.”

    Люди, участвующие в принятии решения, выполняют три основные роли: ответственный, утверждающий и консультант.

    Синонимизировать подотчетность и ответственность. Некоторые структуры принятия решений отделяют ответственного от подотчетного лица, но лицо, принимающее решения, (также известное как ответственный , ) должно быть обоими. «В Square ответственным за принятие решения является человек, ответственный за его исполнение и успех.Мы считаем, что подотчетность и ответственность - это одно и то же », - говорит Раджарам. «Вот почему: вспомните, когда в последний раз вам вручали решение, которое принял кто-то другой, но вы должны были выполнить его и привести к успеху. Каково это? Думаю, это заставило вас почувствовать разочарование, беспомощность или отстраненность. Мы хотим этого избежать. Вот почему лицо, принимающее решения, несет ответственность и подотчетно. Это приносит больше удовлетворения и дает больше возможностей ». Расширение прав и возможностей людей означает передачу полномочий по принятию решений тому, кто несет ответственность и может принимать решения.

    Решения вето в основном связаны с их качеством, а не обязательно с результатом. Ключевым участником структуры принятия решений является утверждающий . «Утверждающий - это человек, который может наложить вето на решение. Обычно утверждающий не голосует против самого решения, а скорее налагает вето на качество решения », - говорит Раджарам. «Это функция сдержек и противовесов, выполняемая ответственным лицом, чтобы убедиться, что она не злоупотребляет своими привилегиями и не принимает некачественные решения.Нарушение решения - это сверхдержава, которую нужно использовать очень экономно, но при этом не забывать, что ее нужно сгибать, когда это необходимо ».

    Формально признать роли все активных участников . Третья ключевая роль - процесс принятия решений - это роль консультанта , который выполняет очень важную функцию, которую многие забывают осознавать, - предоставление информации и обратной связи. «Люди не понимают, что в организации нужно слушать гораздо больше людей.Консультанты - это люди, активно участвующие в принятии решения », - говорит Раджарам. «Это люди, которые будут вносить свой вклад, давать обратную связь, анализировать и поддерживать ответственного человека, чтобы он мог принять качественное решение».

    Консультанты в Square известны и именуются, учитывая их влияние и понимание в процессе принятия решений. «Я помню один случай, связанный с изменением политики написания модульных тестов для программного обеспечения. Лицо, ответственное за принятие решений, руководитель инженерной мысли, проконсультировалось с несколькими своими коллегами-инженерами и смирилось со своим решением.Затем он отправил электронное письмо с решением об обновлении политики всем инженерам Square », - говорит Раджарам. «В течение 30 минут ответила дюжина человек, многие из которых категорически не согласны с этим решением. К его чести, свинец взял на себя ответственность. Он заморозил решение и пригласил всех инженеров на Square, которые согласны или не согласны с этим решением, встретиться с ним в течение следующей недели. Я думаю, что дюжина человек подняла его на это и пошла в его рабочие часы. Через неделю он отправил свое новое решение по электронной почте. Угадай, что? Было , ровно , такое же решение, как и в прошлый раз.Но на этот раз никто не пожаловался. Почему? Потому что их всех выслушали ».

    Прослушивание имеет значение. Намного больше, чем вы думаете. Люди хотят иметь возможность вмешиваться или участвовать, даже если их позиция противоречит окончательному решению. Они просто хотят, чтобы их слушали.

    После того, как вы определите обстановку и соберете участников, вашим следующим шагом будет наметить альтернативы. «Проще говоря, альтернатива - это взгляд на мир. Задача ответственного лица - лица, принимающего решения, - предложить набор альтернатив для рассмотрения без какой-либо предвзятости.Альтернативы должны быть осуществимыми - они должны быть реалистичными; разнообразны, - все они не должны быть микровариантами одной и той же ситуации; и всеобъемлющий - они должны покрыть проблемное пространство », - говорит Раджарам. «Другими словами, лицо, принимающее решение, должно перечислить плюсы и минусы каждой альтернативы, поскольку она связана с функцией ценности. Во многих ситуациях можно также количественно смоделировать влияние каждой альтернативы и оценить его в соответствии с настройкой решения - в частности, почему, функцией оптимизации.”

    Для многих сложных решений лучше всего создавать альтернативы в групповой обстановке со всеми Консультируемыми людьми. «Войдите в комнату, займитесь доской и проведите мозговой штурм», - говорит Раджарам. «Для каждой альтернативы перечислите плюсы и минусы, а также параметры количественной модели. Нет никаких ярлыков. Как можно больше вникайте в числа. С неоднозначными решениями может быть очень сложно попасть в цифры, но это очень ценно ».

    Что еще важнее, если все сделать правильно, это упражнение по мозговому штурму также поможет найти новые альтернативы, о которых вы, возможно, не думали раньше.Например, он говорит: «Когда мы вели переговоры о партнерстве с важным потенциальным партнером, процесс зацикливался на конкретном пункте. Нам нужно было принять решение, как двигаться вперед. У нас было два первоначальных варианта - продолжить партнерство как есть или прекратить обсуждения. Когда мы собрались вместе для мозгового штурма альтернатив, группа смогла выработать третий убедительный вариант - заключить контракт с третьей стороной, которая снизила бы наш риск, связанный с этим пунктом, - который мы ранее не рассматривали.

    «Мы видим, что своевременная количественная оценка лучше всего подходит для сделок M&A. Почему? Потому что это очень важное решение, которое потенциально может «помочь или сломать» компанию », - говорит он. «Кроме того, самые опытные профессионалы в области корпоративного развития проделывают потрясающую работу по оценке сценариев продажи, покупки и партнерства, а также связанных с ними экономических выгод для компании в течение пяти или десяти лет. Они учитывают вероятность успеха, вложенные ресурсы и альтернативные издержки.”

    Используйте уровень осмотрительности, показателей и взаимодействия с заинтересованными сторонами, как при сделке слияния и поглощения. Если это серьезное решение, вы фактически объединяете свое прошлое и настоящее.

    Гокул Раджарам на саммите руководителей первого раунда.

    Теперь, когда альтернативы оценены вашими людьми, а плюсы и минусы привязаны к вашим условиям, пора принять решение. «Ваш выбор прост. Теперь, когда вы выяснили все альтернативы, верните всех консультантов в комнату и все расскажите.Это включает в себя перечисление альтернатив, их плюсов и минусов, а также значений модели, которую вы использовали. Затем спросите их мнение », - говорит Раджарам.

    Самая важная часть этого процесса - попросить их отправить вам свой голос в частном порядке . «Это может быть электронная почта, Slack или, как мне нравится, SMS - при условии, что оно доставляется частным образом вместе с выбранной альтернативой и указанием причин, по которым она была выбрана», - говорит он. «Голосование конфиденциально важно, потому что у сложных решений могут быть противоречивые решения.Ваша цель - получить честные заявления, а не ответы, которые подчиняются организационной иерархии или давлению сверстников. Очень важно получать беспристрастные отзывы и голоса, на которые никто не влияет ».

    Тем не менее, в исключительных обстоятельствах выбор может быть сформулирован открыто. Раджарам вспоминает, как Шерил Сандберг принимала решения настолько тщательно, что ей удалось добиться беспрецедентного уровня доверия в группе. «Все началось с того, что мы выбрали ее ответственным за принятие решений и владельцем, что было одним из самых умных шагов, которые мы сделали.Затем она привлекала нас на каждом этапе, настаивая на нашем участии. К тому времени, когда она собрала всех нас в комнате в третий раз, она приобрела в комнате такой высокий уровень доверия, что все, включая старшего администратора Шерил, почувствовали себя совершенно свободными, чтобы высказывать свое мнение ».

    Теперь, когда лицо, принимающее решение имеет все голоса, они должны вдумчиво оценить информацию, рассмотреть голоса людей, а затем принять решение . Это включает в себя выбор одной из альтернатив и как можно более подробное описание того, почему они выбрали ее.«Записать решение не должно быть слишком сложно, потому что вы уже перечислили все« за »и« против », а также формулу, - говорит Раджарам.

    Последний шаг структуры требует, чтобы лицо, принимающее решение, объяснило свое решение. Короче говоря, она должна сформулировать, почему она выбрала именно такую ​​альтернативу, и объяснить ожидаемое влияние этого решения. Этот процесс намного проще, если лицо, принимающее решение, записывает ее мысли, как только она принимает решение. Этот этап состоит из трех этапов:

    Выполнение вашего решения и процесса утверждающим. Опять же, по умолчанию Утверждающий должен следить за процессом принятия решения, а не за его результатом. «Поскольку лицо, принимающее решения, руководит структурой SPADE, вполне вероятно, что утверждающий не был вовлечен в этот процесс и поэтому может оценить решение с новой точки зрения. Если вы несете ответственность за решение, встретитесь с утверждающим, объясните решение и получите поддержку. Если вы создали качественную основу для принятия решений, она вряд ли наложит на нее вето ».

    Созвать собрание по обязательствам .Требуется координация, но важно собрать вместе всех консультантов, участвовавших в принятии решения. Зарезервируйте конференц-зал или линию, которая будет включать всех участников на сегодняшний день. А затем проведите их через решение. «Теперь настало время, когда вы объясняете решение и действительно принимаете решение. Может быть ворчание или разногласия, но именно в этот момент вы явным образом становитесь владельцем решения », - говорит Раджарам.

    Позвоните на собрание по обязательству. После того, как решение принято, очень важно, чтобы каждый человек - независимо от того, за или против результата - в индивидуальном порядке вслух пообещал оказать поддержку. «Обойдите комнату и попросите каждого из них поддержать решение по очереди», - говорит он. «Встречи с обязательством действительно важны, потому что, когда вы обещаете поддержать решение в присутствии ваших коллег, у вас гораздо больше шансов поддержать его. Как лицо, принимающее решения, вы несете ответственность за выполнение этого решения, поэтому вам нужна их поддержка, чтобы двигаться вперед.”

    После того, как решение принято, каждый участник должен вслух заявить о своей поддержке. Обещание поддержки вслух связывает вас к большему благу.

    Распространите анналы решений для прецедентов и потомков . Теперь, когда решение принято, начинается настоящая работа. «После собрания по обязательству вам нужно выяснить, как будут делегироваться и выполняться следующие шаги», - говорит Раджарам. «Лицо, принимающее решение, должно резюмировать SPADE, лежащую в основе решения, в одностраничном документе. Лицо, принимающее решения, должно разослать это резюме по электронной почте остальной части компании или как можно более широкой аудитории.Почему? Потому что компании нужно видеть, какие решения и как принимаются ».

    Square использует псевдоним электронной почты (notes @) для отправки в компанию любых решений и заметок о встречах. «За последние пару лет мы начали рассылать компании резюме SPADE», - говорит он. «Было действительно приятно видеть, как все больше решений принимается с использованием этой структуры и отправляется в компанию. Сотрудники начинают регистрировать качественные решения, которые принимаются по важным вопросам в организации.Вот так больше людей поощряются к тому, чтобы противостоять трудным решениям и рассказывать, как они их приняли ».

    Платформа принятия решений SPADE может помочь синхронизировать и , ускорить совместную работу, чтобы сделать трудный выбор. В то время как система описывает пошаговый процесс, Раджарам делает акцент на нескольких ключевых выводах. Во-первых, не используйте консенсус; соглашение не означает права собственности. Во-вторых, поясните «почему»; важно понимать цель и контекст для принятия решения об оптимизации.В-третьих, убедитесь, что лицо, принимающее решение, несет ответственность за окончательный выбор. Не будьте той компанией, где решения передаются на реализацию без предварительного участия. В-четвертых, максимально советуйтесь. Намного больше людей хотят участвовать, чем вы думаете. Наконец, получайте обратную связь в частном порядке, но документируйте и получайте поддержку публично.

    «Готов поспорить, если вы сегодня опросите сотрудников своей компании о принятии решений и их уровне счастья, большинство скажет, что они не понимают, как принимаются решения.Эта структура позволяет вам четко сформулировать каждый этап процесса для компании », - говорит он. «Я твердо верю, что принятие качественных решений может коренным образом изменить наш подход к работе. Мне лично не терпится жить в мире, где люди и компании принимают сложные решения систематически и качественно ».

    Четырехквадрантный подход к этическим вопросам в лечении ожогов | Журнал этики

    Абстрактные

    Ожоговые травмы вызывают вопросы о способности принимать решения, информированном согласии, принятии медицинских решений, автономии пациента, взаимоотношениях между пациентом и врачом и медицинской бесполезности, на которые следует срочно ответить.Обычно используемый подход к решению этических проблем фокусируется на моральных принципах, включая уважение автономии пациента, милосердия, непричинения вреда и справедливости. Другой парадигмой этического анализа является подход «четырех квадрантов», который ставит вопросы для конкретного случая, касающиеся медицинских показаний, предпочтений пациентов, качества жизни и контекстуальных особенностей. Мы обнаружили, что этот подход очень эффективен в клинических условиях. В этой статье будет освещено использование четырехквадрантного подхода к решению этических проблем, возникающих при уходе за сильно обгоревшим пациентом.

    Ожоговая помощь и этика

    Острые ожоговые травмы представляют серьезную проблему для здоровья в США. 1 По мере того, как увеличивается общая площадь поверхности тела (TBSA) ожоговой травмы, увеличивается и вероятность значительной заболеваемости и смертности. В последнее время улучшенное понимание и лечение тяжелых ожоговых травм привело к увеличению общей выживаемости и функциональному восстановлению пациентов с такими травмами. 2 Тем не менее, обширные ожоговые травмы связаны со сложными этическими и медицинскими проблемами.Уход за пациентами с ожоговыми травмами часто связан с этическими проблемами, связанными с оценкой способности принимать решения или суррогатным принятием решений, поскольку не всегда ясно, способны ли пациенты с острым ожогом принимать информированные решения. Кроме того, может потребоваться рассмотрение медицинской бесполезности, качества жизни, ухода в конце жизни и распределения ресурсов.

    Существует множество структур, помогающих практикующим врачам справляться с этическими проблемами, возникающими во время оказания клинической помощи.Наиболее широко известен вариант, предложенный Бошаном и Чилдрессом. 3 Эта концепция рассматривает этические вопросы в контексте четырех моральных принципов: уважение к автономии, милосердие, непричинение вреда и справедливость (см. Таблицу 1). Эта структура оказала влияние, потому что ценности, которые она поддерживает, похоже, соответствуют нашим моральным нормам. Кроме того, он предлагает практический подход как к обучению, так и к анализу этических проблем. Однако недостатком этой схемы является то, что существует мало эмпирических данных, демонстрирующих, что люди используют четыре принципа при принятии этических решений. 4

    Таблица 1. Четыре основных принципа биомедицинской этики Бошампа и Чайлдресса a

    Принцип Описание
    Уважение к автономии Уважение к отдельному пациенту и его или ее способности принимать решения относительно собственного здоровья и будущего; право на самоопределение
    Благотворительность Делать и продвигать добро; предотвращение и устранение зла или вреда
    Отсутствие вреда Не причинять вреда; избегая причинения вреда
    Правосудие Максимизация пользы для пациентов и общества с упором на равенство, справедливость и беспристрастность

    a По материалам Beauchamp and Childress. 3

    Йонсен, Зиглер и Винслейд описали подход к клиническому этическому анализу случаев, известный как «четырехквадрантный» подход. 5 Эта схема, основанная на четырех принципах, но использующая более практичный и клинически ориентированный подход к этическим проблемам, 6 была популяризирована благодаря ее использованию в стипендиальной программе Центра клинической медицинской этики Маклина Чикагского университета. 7 В рамках этой структуры все этические проблемы анализируются в контексте четырех тем: медицинские показания, предпочтения пациентов, качество жизни и контекстные особенности (т.е., социальные, экономические, правовые и административные). К каждой теме можно подойти с помощью набора конкретных вопросов с целью выявления различных обстоятельств конкретного дела и их связи с лежащими в их основе этическими принципами. 8

    Мы использовали эту структуру в Центре ожогов и сложных ран Чикагского университета и обнаружили, что она эффективна при решении возникающих этических проблем. Цель этой статьи - не доказать превосходство четырехквадрантного подхода над другими моделями, а обсудить его полезность и применение в контексте лечения ожогов.

    Медицинские показания

    Первый квадрант, медицинские показания, включает диагноз, прогноз, предлагаемые меры для оценки и лечения, а также ожидаемый результат лечения. Для всех клинических сценариев рекомендуется начинать с описания того, что известно о медицинских фактах конкретного случая. В контексте лечения ожогов это может включать тип и тяжесть ожоговой травмы, запланированные вмешательства и ожидаемое течение. Хотя эта тема является частью любого клинического обсуждения, в случаях с этическими проблемами особенно важно более четко сформулировать цель и задачи запланированных вмешательств.

    Принципы милосердия и непричинения вреда освещаются во время обсуждения целей заботы. Действительно, любое решение, принимаемое в отношении терапии, например, когда и когда проводить операцию, должно учитывать клинические и этические преимущества и риски. Вопросы о целях оказания помощи и способности принимать решения часто возникают в случаях с остро обожженными пациентами из-за тяжести ожоговых травм и того факта, что пациенты могут быть не в состоянии быстро принимать информированные решения. Прежде чем приступить к этически обоснованным дискуссиям о целях оказания помощи, мы пытаемся поставить точный диагноз проблемы и определить ее серьезность и ожидаемый результат.Кроме того, мы стремимся дать пациенту и его семье содержательные ответы на вопросы, касающиеся выздоровления и вероятности успеха лечения.

    Также важно определить, как ожидаемые управленческие решения могут принести пользу или вред пациенту. При тяжелых ожогах к ним относятся оптимальное время для операции, необходимость в местных или системных антибиотиках, оптимизация питания, замещение объема, поддержание проходимости дыхательных путей и реабилитация. Важно отметить, что тяжелые ожоги часто вызывают долгосрочные функциональные и косметические последствия, которые следует обсудить и решить с пациентом и членами его семьи.

    Предпочтения пациента

    Предпочтения пациентов важны как с медицинской, так и с этической точки зрения. Если пациент обладает способностью принимать решения, следует уважать его или ее предпочтения и направлять медицинское обслуживание. Если пациент не обладает способностью принимать решения, предполагаемые пожелания или наилучшие интересы пациента, выраженные суррогатной матерью, служат ориентиром. Определение способности принимать решения представляет собой уникальную проблему в лечении острых ожогов. В 1980-х годах Шэрон Х. Имбус и Брюс Э.Завацкий писал, что часто сразу после травмы наступает период просветления, когда пациенты проявляют спокойствие и хладнокровие. 9 Соответственно, если в течение этого времени от пациента удалось получить информированное согласие, оно должно быть получено. Однако другие авторы, а также выжившие после ожогов не согласны, предполагая, что пациенты когнитивно и эмоционально неспособны обсуждать, понимать и принимать решения, связанные с выбором жизни и смерти, сразу после травмы. 10-12 При ответе на вопросы, поставленные в этом квадранте, важно различать не только то, есть ли у пациента способность принимать решения, но также и была ли компетентному пациенту предоставлена ​​адекватная информация для принятия осознанного решения и дееспособный пациент, давший согласие, делает это добровольно.

    По нашему опыту, пациенты и члены семьи вряд ли примут должным образом информированные решения в этот острый период. Используемый нами подход заключается в том, что медицинская бригада принимает срочные управленческие решения, одновременно обучая пациента и членов семьи клинической ситуации. 13 Пациент должен быть включен в процесс принятия решений, как только он или она сможет надлежащим образом и в полной мере принять участие, как это определено клинической оценкой (включая оценку способности принимать решения) медицинской бригадой.Если позволяет ситуация, мы стремимся понять желания пациента, а также основные убеждения.

    Еще одно этическое соображение, которое возникает в этом квадранте, - это отношения пациента и врача и их роль в принятии решений. Теоретически предпочтения пациентов находятся в центре подхода, основанного на уважении автономии пациентов. Некоторые авторы предполагают, что автономные пациенты должны единолично принимать решения, касающиеся их медицинского обслуживания. 9 Однако мы заметили, что основным ограничением этого подхода является асимметрия знаний и опыта пациентов и врачей.Другими словами, решения, принятые без участия медицинской бригады, вряд ли будут достаточно информированными. По словам Марка Сиглера, специалиста по медицинской этике и директора-основателя Центра клинической медицинской этики Маклина, нынешнюю эпоху принятия медицинских решений лучше всего описать как модель совместного принятия решений. 14 При совместном принятии решений пациент и врач работают вместе, чтобы принять медицинские решения за пациента. Недавние исследования показали, что эта модель улучшает уход за пациентами. 14 В соответствии с четырехквадрантным подходом мы считаем, что решения лучше всего принимаются пациентом и его семьей при поддержке, информации и рекомендациях медицинской бригады.

    Качество жизни

    Болезнь или травма могут отрицательно сказаться на качестве жизни (КЖ). Поскольку основной целью медицины является сохранение, восстановление и улучшение качества жизни, важно обсудить, как лечение может повлиять на качество жизни. Во время этого обсуждения необходимо учитывать принципы благотворительности, непричинения вреда и уважения к автономии.

    Качество жизни субъективно по своей природе. Следовательно, определение качества жизни и того, когда на него будет оказано негативное влияние в конкретном случае, является сложной задачей. На основании обзора литературы Деметрис Ставру и его коллеги пришли к выводу, что ожоги влияют на качество жизни пациентов, связанное со здоровьем, множеством способов, которые нельзя однозначно предсказать. 15 Факторы, связанные с положительным влиянием, включают раннюю интеграцию с деятельностью и семейную поддержку. К негативным факторам относятся тяжелые ожоги, потеря функции (например, функции руки) и развитие контрактуры. 15 Несмотря на проблемы точного прогнозирования, ожоговые хирурги должны стремиться определить, могут ли терапевтические вмешательства положительно или отрицательно повлиять на качество жизни в каждом конкретном случае, используя клиническую оценку, а также проверенные инструменты измерения.

    Частая этическая проблема при лечении ожогов связана с бесполезностью медицинского обслуживания, а также с приостановкой и прекращением лечения. С этической точки зрения не следует предлагать вмешательства, которые вряд ли принесут пользу пациенту.Например, для пациентов с тяжелыми ожогами, у которых нет шансов на полноценное выздоровление, дальнейшее хирургическое вмешательство может быть сочтено бесполезным и, следовательно, необоснованным. Некоторые авторы даже предполагают, что продолжающееся вмешательство в этих случаях может снизить качество жизни. 16 Приостановление и прекращение лечения также должно быть предметом обсуждения ухода за пациентами с тяжелыми ожогами. Оба варианта считаются этически разумными и морально допустимыми, если не существует разумных шансов на выживание и они не могут или не предназначены для снижения качества жизни. 17 Эта точка зрения была поддержана в литературе по уходу за ожогами, 18 , и мы с ней согласны.

    Контекстные особенности

    Клинические случаи не существуют изолированно, но являются частью более широкого контекста, который может иметь отношение к этическому анализу. Контекстные особенности, которые могут повлиять на принятие решений, включают специфические для пациента факторы, такие как семейная динамика, финансовые ресурсы, религиозная или культурная идентичность; потенциальные юридические последствия оказания помощи; и личная предвзятость любого, кто заботится о пациенте.Хотя эти аспекты часто не являются явными, они могут повлиять на уход за пациентами, и поэтому их необходимо учитывать.

    Подобно лечению травм, лечение ожогов требует принятия множества решений в быстрой последовательности. Возможно, у вас не будет времени подумать о задействованных контекстных особенностях. Однако после того, как неотложные вопросы будут решены, следует обсудить цели оказания помощи, включая соответствующие контекстные особенности. В частности, в случаях, когда необходимо принять решение относительно того, целесообразно ли, оправдано или желательно продолжить работу, контекстуальные особенности играют важную роль.Примером может служить компетентный пациент с ожогом 70% TBSA, который идентифицирует себя как Свидетель Иеговы. Хотя мы обычно выступаем за раннее иссечение и пересадку, было бы целесообразно поэтапно провести этот процесс, чтобы избежать потери большого объема крови, если пациент действительно отказывается от переливания крови.

    Заключение

    Многие этические проблемы возникают при уходе за пациентами с тяжелыми ожогами, и для их решения было разработано несколько рамок. В Центре ожогов и сложных ран Чикагского университета мы используем четырехквадрантный подход, поскольку он позволяет проводить практический анализ клинических сценариев и позволяет систематически решать сложные проблемы.

    Список литературы

    1. Американская ожоговая ассоциация. Информационный бюллетень о заболеваемости ожогами. http://ameriburn.org/who-we-are/media/burn-incidence-fact-sheet/. По состоянию на 10 января 2018 г.

    2. Strassle PD, Williams FN, Napravnik S, et al. Повышение выживаемости пациентов с обширными ожогами: тенденции в характеристиках пациентов и смертности среди ожоговых пациентов в ожоговом учреждении третичного уровня, 2004-2013 гг. J Burn Care Res . 2017; 38 (3): 187-193.
    3. Beauchamp T, Childress J. Принципы биомедицинской этики . 7-е изд. Нью-Йорк, Нью-Йорк: издательство Оксфордского университета; 2012.

    4. Page K. Четыре принципа: можно ли их измерить и предсказывают ли они принятие этических решений? BMC Med Ethics. 2012; 13: 10. DOI: 10.1186 / 1472-6939-13-10.

    5. Jonsen AR, Siegler M, Winslade WJ. Клиническая этика: практический подход к этическим решениям в клинической медицине . 6-е изд. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Макгроу-Хилл; 2006.

    6. Росс Л.Ф. Теория и практика детской биоэтики. Perspect Biol Med . 2016; 58 (3): 267-280.
    7. Сокол ДК. Подход «четырех квадрантов» к анализу клинических случаев; заявление и обзор. J Med Ethics . 2008; 34 (7): 513-516.
    8. Шуман Дж. Х., Альфандр Д. Принятие клинических этических решений: подход по четырем темам. Семин Мед Практик . 2008; 11: 36-42.

    9. Имбус С.Х., Завацкий Б.Е. Поощрение диалога и автономии в ожоговом отделении интенсивной терапии. Crit Care Clin . 1986; 2 (1): 53-60.
    10. Коул П., Сталь Д., Холлиер Л. Этические соображения при лечении ожогов. J Craniofac Surg .. 2008; 19 (4): 895-898.
    11. Бреслау AJ. Жребий брошен: сказать пациентам, что они умрут. J Ожоговое средство Rehabil . 1993; 14 (3): 398-399.
    12. McCrady VL, Kahn AM.Жизнь или смерть для ожоговых больных? J Хирург для неотложной помощи при травмах . 1980; 20 (4): 356-357.

    13. Брюстер LP, Беннетт Б.К., Гамелли Р.Л. Применение реабилитационной этики с точки зрения избранной популяции ожоговых пациентов. J Am Coll Surg . 2006; 203 (5): 766-771.
    14. Зиглер М. Три возраста медицины и взаимоотношения врача и пациента .Барселона, Испания: Фонд Виктора Грифолса и Лукаса; 2011.

    15. Ставру Д., Вайсман О., Тессон А. и др. Связанное со здоровьем качество жизни ожоговых больных - обзор литературы. Бернс . 2014; 40 (5): 788-796.
    16. Грант И. Этические вопросы при лечении ожогов. Бернс . 1999; 25 (4): 307-315.
    17. Wilkinson DJ, Савулеску Дж. Знать, когда остановиться: тщетность в отделении интенсивной терапии. Curr Opin Anaesthesiol . 2011; 24 (2): 160-165.
    18. Молодой AER. Эссе Laing 1998: этические проблемы в лечении ожогов. Бернс . 1999; 25 (3): 193-206.

    Цитирование

    AMA J Ethics. 2018; 20 (6): 595-601.

    DOI

    10.1001 / journalofethics.2018.20.6.vwpt1-1806.

    Точки зрения, выраженные в этой статье, принадлежат авторам и не обязательно отражают взгляды и политику AMA.

    Информация об авторе

    • Чад М. Тевен, доктор медицины , шестой год резидентом отделения пластической и реконструктивной хирургии Чикагского медицинского университета (UCM).Он получил стипендию по клинической медицинской этике и в настоящее время является старшим научным сотрудником по этике в Центре клинической медицинской этики Маклина при UCM. В следующем году он начнет стажировку в области пластической и реконструктивной микрохирургии в онкологическом центре Memorial Sloan Kettering.

    • Лоуренс Дж.

    Добавить комментарий