Лидерство в менеджменте это: Лидерство и его роль в системе менеджмента

Лидерство в менеджменте сегодня. Лидерство в системе менеджмента

Автор : Алексей Широкопояс — главный редактор журнала «КОМПЕТЕНЦИИ»

Лидерство в системе менеджмента — суть вопроса

Тема  лидерства в менеджменте в последнее десятилетие переживает неоднозначные и противоречивые времена. С одной стороны, всё больше авторов находят  практические примеры из жизни значительных людей и выстраивают теорию успеха на этом основании в своих книгах. С другой стороны , не успевает тираж этих книг разойтись, как герои из них оказываются низвергнуты практикой, и другие исследователи уже препарируют печальный опыт вчерашних героев. В своё время, когда идея лидерства только начала формироваться, мало кто задумывался о том, что лидерство в менеджменте окажется местом интеграции наиболее серьёзных проблем современного управления.

Одной из проблем лидерства в системе менеджмента, как дисциплины, является отсутствие единой наукообразной методологии . Авторов (в том числе и серьёзных) достаточно много, также много и базовых подходов. Обучение лидерству, в связи с этим, становится малосистемным.

Такой диагноз естественно совершенно расстраивает профессионалов корпоративного обучения, потому поставить обучение лидерству в менеджменте в компании, весьма амбициозная задача.

Лидерство в менеджменте – определение и составляющие

Для того, чтобы качественно рассматривать лидерство в системе менеджмента и проблематику, связанную с ним, необходимо подойти к этому вопросу методологически грамотно – и начать с определения предмета исследования. Здесь мы сразу же обнаружим интересный языковой феномен. С одной стороны, «лидерство» — это процесс, с другой положение в группе. Такое положение дел ещё более запутывает исследователей данной проблемы, не владеющих в полной мере методологией. Однако мы с Вами сразу вскрыли этот дуализм. Итак:

•   Лидерство – положение индивида в группе, определённое признанием высоких результатов деятельности  другими членами группы
•   Лидерство – процесс внутреннего управления, основанный  на инициативе членов группы

Из этих определений вытекает – чтобы добиться лидерства в менеджменте необходимо:

1. Достигать высоких результатов деятельности относительно других членов группы.
2. Заставить остальных членов группы признать ценность этих результатов.
3. Постановка общегрупповых целей по собственной инициативе.

Процессуально это выглядит так: рядовой член группы добивается высокой индивидуальной результативности в достижении мотивирующих группу целей, после этого доносит информацию об этом под предлогом работы на общее благо, и  заявляет о новых общегрупповых целях во благо группы. Всё, лидерство в системе менджмента захвачено!

Лидерство в менеджменте – теоретический прорыв

История изобилует личностями, которые можно назвать лидерами. Попытки описать их успех с точки зрения личных качеств, приводили исследователей и жизнеописателей к серьёзной путанице и неразберихе. К примеру: и Суворов, и Кутузов кажутся нам вполне лидерами, но набор личных качеств этих двух ярких личностей антагонистичен, да и другие яркие исторические лидеры могут разместиться между этими двумя крайними проявлениями. Но самое печальное — такого рода классификация ни имеет ровно никакого продуктивного выхода. Собственно переход от исследования личных качеств к исследованию целевого поведения привел к серьёзному прорыву в этой области и появлению «двухмерного подхода» к анализу поведения лидера. Инструмент получил название «управленческой решётки» Блейка – Моунтон, он учитывает две оси: горизонтальную ось — внимания к результатам и вертикальную —  отношения к людям и между ними.

Где:

• 1.9 – Управление в стиле загородного клуба, означает скурпулёзное удовлетворение потребностей участников группы, приводит к созданию комфортной и дружелюбной атмосфере
• 9.9 —  Групповое управление, производственные успехи обусловленны преданными своей работе сотрудниками, взаимосвязь через общее стремление к организационным целям ведёт к созданию новых взаимоотношений, основанных на доверии и уважении
• 1.1 – Обеднённое управление, приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов, достаточных для сохранения членства в организации
• 9.1 – Власть-подчинение, эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени

Однако и эта на первый взгляд полноценная модель оказалась недостаточной и обнаружила свои недостатки. Один из них – идея о существовании абсолютно идеального стиля лидерства в системе менеджмента.

Лидерство в менеджменте – создание классики Фидлером и Хаузом

Следующей попыткой создать всеобъемлющую теорию лидерства с системе менеджмента, стала работа Ф.Фидлера. В ней он предлагает новые идеи:

• Стиль лидерства в менеджменте отражает мотивацию лидера
• Конкретные формы поведения лидера зависят от ситуационных факторов
• И то и другое сочетаясь создают эффективность деятельности лидера

По теме: Новый взгляд : настоящий лидер должен предоставить принятие решений сотрудникам компании

Однако в теории Фидлера по-прежнему прослеживаются признаки лидерских качеств.Несмотря на это, он вводит принципиально дополняющую характеристику лидера – терпимость к наименее предпочтительным членам группы. Фидлер выстроил связь между этой «терпимостью» и эффективностью лидерства в системе менеджмента через степень контроля над подчинёнными, состоящей из:

1. Отношений между лидером и подчинёнными
2. Силы его позиционной власти
3. Степени структурированности задания

Несомненно в работе Фидлера есть и пионерность в реалистичности, но целенаправленная деятельность лидера в этой ситуационной модели, оказывается далеко не в центре событий.

Следующей попыткой описать более полноценно вопросы лидерства в менеджменте было создание «следующего поколения» ситуационного лидерства в системе менеджмента Р.Хаузом в 1971 году.

Главное новшество этой теории было «путь-цель», то есть лидер выбирает из четырёх стилей:

• Директивный
• Поддерживающий
• Партисипативный
• Ориентированный на достижения

• учитывает личность последователя (локус внимания и личную эффективность) и на этих основаниях управляет достижением цели.

Если Вам интересны тренинги по лидерству и  системному мышлению для руководителей,  можете  провести данный проект с автором статьи.

Алексей Широкопояс, тренер-консультант, главный редактор журнала «КОМПЕТЕНЦИИ»

8-926-210-84-19. [email protected]

По теме: Программы лидерства поколения Y. Восток создаёт новых лидеров: «люди – мосты»

Лидерство в менеджменте — это важная составляющая эффективного бизнеса!

11.4. Понятие лидерства в организации

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора. Было проведено очень много исследований.

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости , его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник – подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер – последователь».

Виды лидерства:

1. Формальное лидерство – процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности.

2. Неформального лидерство – процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям.

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство – это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям.

Менеджер – это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

В контексте лидерства особое внимание стоит обратить на авторитет руководителя и на то, за счет чего он формируется.

Таблица 11.4.1. Отличие менеджера от лидера

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План — основа действий	Видение — основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

Авторитет руководителя, связанный с выполнением основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника авторитета:

• официальный, определяемый занимаемой должностью в организации;

• реальный авторитет – фактическое влияние, реальное доверие и уважение.

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает себе людей, положительно на них влияет. К решениям авторитетного менеджера подчиненные относятся различно. В первом случае указание принимается без внутреннего сопротивления и выполняется, как правило, без дополнительного административного нажима.

Распоряжения неавторитетного руководства вызывают недоверие и сложные внутренние переживания.

Таким образом, авторитет надо рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность.

Выходные данные учебника:

Репина Е.А., Анопченко Т.Ю, Володин Р.С., Менеджмент. Учебное пособие [Текст, таблицы] / Южный федеральный университет. – Ростов н/Д.: Изд-во АкадемЛит, 2015, –316 с.

Вернуться к оглавлению учебника «Менеджмент».

Виды лидерства в менеджменте

Понятие лидерства

Определение 1

Лидерство – это способность через влияние на личность, или группу людей, направлять их действия на достижение поставленных организацией целей.

Лидер – лицо в организации, которое пользуется признанным авторитетом и обладает влиянием, используя его с целью управления.

Классификация лидерства

Замечание 1

Лидеры классифицируются:

• по характеру деятельности: ситуативный лидер или универсальный лидер;
• по содержанию деятельности: например, лидер-вдохновитель, или исполнитель;
• по направленности деятельности можно выделить делового лидер, эмоционального лидера.

Виды лидерства:

• формальное лидерство – когда влияние на подчиненных осуществляется с позиции занимаемой должности,
• неформальное лидерство – влияние при помощи способностей, доверия, авторитета, умения.

1. Лидер может быть при этом и формальным руководителем группы. Существуют подходы для определения эффективности лидерства:

   • с позиции личных качеств: если следовать теории «великих людей», то крупный лидер должен обладать общим набором качеств, состав этого набора до сих пор не определен, и проведенные исследования показали, что человек не станет лидером только благодаря этому набору.
   • поведенческий подход: эффективность зависит не от личностных качеств лидера, а от его манеры руководить, «стиля руководства»: демократический стильавтократический стиль, ориентированность на работу, ориентированность на человека.
   • ситуационный подход: ни один из подходов не выявили прямой логической связи между качествами, поведением лидера и эффективностью руководства, хотя они являются составляющими успеха. Ситуационные факторы могут сыграть решающее значение в эффективности руководства. Такие как: характер задания, личные качества и потребности сотрудников, воздействие среды, информация, имеющаяся у руководителя.

2. Виды лидерства в организации с точки зрения его роли:

   • Деловое лидерство: возникает на основе производственных целей, влияя на эффективность руководства. Можно выделить такие качества, как компетентность, умение решать сложные организационные задачи, опыт, деловой авторитет.
   • Эмоциональное лидерство: часто возникает вследствие человеческих симпатий, вызывая чувство доверия, уверенности, снимая психологическую напряженность.
   • Ситуативное лидерство: может быть как эмоциональным, так и деловым. Оно неустойчиво, по времени связано с определенной ситуацией. Например: организовать и вывести людей при пожаре, когда основная масса растеряна.

3. Можно еще классифицировать в зависимости от типа лидера. Лев Ильич выделял следующие типы:

   • организатор, выполняющий функцию групповой интеграции;
   • инициатор: выдвигает идеи, главенствует при решении проблем;
   • эрудит: его отличает обширность знаний;
   • генератор эмоционального настроя: определяет настроение группы;
   • эталон: центральная фигура, являющаяся образцом;
   • мастер, являющийся специалистом в отдельном виде деятельности.

Готовые работы на аналогичную тему

Профессор Парыгин предложил типологию лидерства по трем критериям:

1. по содержанию:
   • лидер вдохновитель, который разрабатывает программу поведения,
   • исполнитель, организует выполнение имеющейся программы,
   • лидер, который является одновременно вдохновителем и организатором;
2. по стилю:
   • авторитарный: лидер, который требует монопольной власти, самостоятельно определяя цели, способы достижения, контролирует связи между другими работниками группы.
   • демократический: этот стиль более предпочтителен. но при принятии решений требуется больше времени. Лидеры при таком стиле тактичны, объективны.
   • либеральный: лидер при таком стиле управления делегирует ответственность подчиненным, от него не услышишь ни порицаний, ни похвалы.
3. по характеру деятельности:
   • ситуативный: лидер проявляет свои качества в определенной ситуации,
   • универсальный тип: когда лидер проявляет свои качества постоянно.

В зависимости от восприятия группой лидеры разделяются на:

• «лучший из нас»: при данном типе лидер, выделяясь по многим параметрам, воспринимается как эталон для подражания.
• «один из нас»: не выделяясь особо из группы, лидер первый среди равных.
• «служитель»: при таком типе лидер, ориентируясь на мнение группы, выступает выразителем интересов сослуживцев.
• «хороший человек»: в данном случае лидер является воплощением лучших нравственных качеств.

Лидерство и менеджмент – сопоставление понятий и ролевые конфликты

Определение	Лидерство означает «способность индивида оказывать влияние, мотивировать и позволять другим вносить свой вклад в эффективность и успех организаций, членами которых они являются».	Менеджмент включает в себя руководство и контроль над группой, включающей отдельных лиц или целые организации, с целью координации и согласования действий группы для достижения поставленной цели.
Личностные особенности	О лидерах часто говорят, как о ярких и эксцентричных личностях, обладающих выдающейся харизмой. Однако они также могут быть одиночками или людьми, не любящими публичность. Они спокойно идут на риск, иногда кажущийся отчаянным или безумным. Почти все лидеры обладают хорошо развитым воображением.	Управленцам свойственен рациональный, контролируемый подход к решению задач. Они часто фокусируются на целях, структурах, персонале и наличии ресурсов. Для менеджеров характерны такие личностные характеристики, как настойчивость, сильная воля, анализ и интеллект.
Ориентированность	Ориентация на персонал	Ориентация на выполнение задач
Фокус	Руководство персоналом	Управление деятельностью
Ожидаемый результат	Достижения	Наработки, результаты
Подходы к решению задачи	Простой подход к решению проблем и поиск новых, творческих решений. Используя свою харизму и целеустремленность, лидеры стимулируют, мотивируют и направляют других для решения проблем и достижения успеха.	Разработка стратегии, политики и методов, позволяющих создавать команды и продвигать идеи, обеспечивающие успешную работу. Это расширяет возможности людей, способствует сохранению их взглядов, ценностей и принципов. Считается, что такое сочетание снижает неизбежные риски и способствует успеху
Подход к рискам	Принятие риска	Предотвращение риска
Роль в процессе принятия решений	Посредничество	Участие
Стили	Трансформационный, консультативный и коллективный	Единовластный, авторитетный, транзакционный, автократический, консультативный и демократический
Средства осуществления власти	Харизма и влияние	Формальный авторитет и положение
Организация	Лидеры создают последователей.	Менеджеру требуются подчиненные.
К чему обращается	К сердцу	К разуму

Лидерство и менеджмент | Лидеры и последователи (2021)

Что такое лидерство в менеджменте?

Идея менеджмента связана с понятием лидерства, а лидерство является самым естественным состоянием живых существ. Стая птиц, стадо скота, — все они имеют вожака. Иногда самого сильного, иногда самого умного, иногда сочетающего эти два качества. У высших млекопитающих и приматов: волков, львов, слонов, обезьян, — качества, необходимые для вожака, становятся более сложными и понятными для нас. Это навыки общения, сила характера, мудрость и опыт. Все это сочетается с силой, способностью победить врага и любовью и нежностью при воспитании потомства.

Лидерами рождаются?

Итак, откуда берутся качества лидера? Ясно, что существует комбинация врожденных и приобретенных характеристик. Если вам повезло, и вы были свидетелем появления на свет помета котят, вы заметили, что спустя одну-две минуты после рождения котята начинают искать соски матери. Всегда есть один котенок (как правило, мужского пола, хотя и необязательно), который отталкивает остальных и первым добирается до цели. Если это домашние кошки, то котят, вероятно, держат в коробке вместе с кошкой-матерью в течение первых нескольких недель после рождения. Можно гарантировать, что первым из коробки выберется котенок, который первым попробовал молока в день своего появления на свет. Другие последуют за ним, может быть, всего несколькими минутами позже, но он был ЛИДЕРОМ, а другие стали ПОСЛЕДОВАТЕЛЯМИ. Он показал другим, что это можно сделать, и задача для них упростилась.

Итак, лидерство часто означает подать пример, которому последуют другие.

Все ли лидеры рождаются подобным образом? Возможно, обучение и окружение могут либо пробудить лидерство, либо заморозить и не дать ему возможности проявиться. Говоря о людях, можно предположить, что существует соотношение 50 на 50 между врожденными характеристиками и факторами окружающей среды очень раннего возраста, оказывающими влияние на формирование и проявление лидерских качеств. Просто иметь соответствующие качества недостаточно.

Для того чтобы стать настоящим лидером, необходимо научиться контролировать эти качества и регулировать их во взаимоотношениях с другими. Если вы лидер или хотите стать им, вы должны быть знакомы с методами и философскими понятиями, позволяющими овладеть этими качествами. Управление этими качествами во взаимоотношениях с другими людьми, или «последователями», называется менеджментом.

Менеджмент — обширная тема. Вы можете собрать библиотеку из книг, написанных по этому предмету и провести остаток ваших дней, посещая тренинги и семинары разработанные для того, чтобы научить вас быть самым лучшим менеджером. Тогда вы поймете, что книга, может только поверхностно затронуть некоторые фундаментальные элементы хорошего менеджмента.

Имейте в виду: делаете ли вы деньги или работаете для удовольствия (или и то, и другое), вы не сможете достичь этих целей, только налегая на учебники по менеджменту и просиживая дни и недели в учебниках классах, получая образование по этому предмету.

Обратите внимание на использование слова “образование”, когда дело касается класса. Мы часто слышим, что оно употребляет в значении слова «обучение», однако это не так. Обучение может быть только практическим, при действительном выполнении реальной работы.

Самое лучшее обучение из всех возможных (в продажах ли или в менеджменте) – разыскать компанию опытных и успешных менеджеров и их персонала по продажам и наблюдать, как они добиваются такого успеха. Затем, запомнив их методы, попробовать делать то же самому, но не копировать действия. Полезно помнить выражение: «Брать пример, но не имитировать».

Лидерство и менеджмент: разумное равновесие

не строят планов; они не решают проблем; они даже не организуют людей. Они готовят свои компании к переменам и помогают им справиться со всеми сложностями на пути преобразований.

В лидерстве нет ничего мистического и загадочного. Оно никак не связано с харизмой и другими экзотическими свойствами личности. Это ни в коем случае не удел избранных. Нельзя также сказать, что лидерство лучше менеджмента или может заменить его.

Подпишитесь на канал DELO.UA

Лидерство и менеджмент — это две разные, но взаимодополняющие системы действия. У каждой из них есть свои функции и характерные проявления. Они одинаково необходимы для достижения успеха в сложной и постоянно меняющейся бизнес-среде.

В большинстве компаний сегодня слишком много менеджмента и явно не хватает лидерства. Между тем им совершенно необходимо, чтобы лидерства было больше. Успешные корпорации не сидят сложа руки в ожидании героя, они активно ищут людей с лидерскими задатками и строят их карьеру так, чтобы развить имеющийся потенциал. Естественно, при тщательном отборе, соответствующем обучении и адекватном поощрении бизнес-лидерами могут стать очень многие.

Но, совершенствуя лидерские качества, компании должны помнить, что сильное лидерство в сочетании со слабым менеджментом не лучше, а порой даже хуже, чем слабое лидерство и сильный менеджмент. Таким образом, основная проблема — объединить сильное лидерство и сильный менеджмент и использовать достоинства каждого механизма для компенсации недостатков другого. Конечно же, не любой человек способен быть одновременно хорошим лидером и хорошим менеджером: кто-то становится прекрасным менеджером, но не может быть столь же сильным лидером, у кого-то — отличные лидерские качества, но по тем или иным причинам ему не дано стать сильным менеджером. Дальновидные компании ценят людей обоих типов и всеми силами стараются заполучить в свою команду и тех и других.

Но едва речь заходит о подготовке руководителей высшего звена, компании отказываются (и совершенно справедливо) от расхожего мнения, что человек не может быть одновременно управленцем и лидером. Осознавая принципиальную разницу между лидерством и менеджментом, они пытаются воспитать лидера-менеджера.

Разница между лидером и менеджером

Менеджмент — это умение справляться со сложностями. Методы и процедуры менеджмента сформировались в результате появления крупных компаний, одного из самых значительных достижений XX века. Без хорошего управления сложную производственную структуру ждет неминуемый хаос, несущий угрозу самому ее существованию. Умелое управление создает упорядоченность и согласованность в таких ключевых аспектах бизнеса, как качество и прибыльность.

Лидерство связано с переменами. Мир бизнеса становится все более конкурентным и изменчивым, и именно поэтому роль лидерства сейчас особенно велика. Быстрое развитие технологий, усиление международной конкуренции, дерегуляция, избыток мощностей в капиталоемких отраслях, нестабильность нефтяных картелей, наличие на рынке множества бросовых облигаций и изменения демографической структуры рынка труда — вот далеко не полный перечень факторов, обусловливающих изменчивость современного бизнеса. Результат вполне закономерен: если ты работаешь как вчера и даже на 5% лучше, чем вчера, это уже не является гарантией успеха. Для выживания и успешной конкуренции в этом новом мире необходимы перемены. А чем больше перемен, тем выше потребность в лидерстве.

Возьмем простую аналогию из военной сферы. В мирное время армия вполне может существовать при наличии на всех уровнях хороших администраторов и управленцев и сильных лидеров на самом верху. В военное время армии необходимы лидеры на всех уровнях. До сих пор никто не знает, как заставить людей идти в бой, кто-то должен вести их за собой.

Для выполнения разных функций — управления проблемами и управления переменами — требуются разные системы действий. И в той и в другой системе необходимо решить, что делать, создать структуру, которая будет осуществлять задуманное, и, наконец, попытаться заставить людей делать свою работу. Но выполняются эти задачи в каждой системе по-своему.

• Решение проблем компании начинают с планирования и составления бюджета: они ставят цели (обычно на ближайший месяц или ближайший год), разрабатывают последовательность шагов для достижения этих целей, а затем выделяют ресурсы для выполнения планов. Перемены в компании осуществляются совсем по-другому — все начинается с выработки направления: первым делом формируется видение будущего (часто очень отдаленного) и разрабатываются стратегии осуществления изменений, необходимых для реализации этого видения.

• Менеджмент достигает своих целей, организуя процесс и подбирая кадры: создаются оргструктура и рабочие места для выполнения запланированной работы; подбираются квалифицированные исполнители; их вводят в курс дела и делегируют им ответственность за выполнение той или иной части плана; разрабатываются системы контроля за выполнением плана. Лидеры действуют иначе: их цель — мотивировать и ориентировать людей. Лидер разъясняет свое видение людям, которые сплачиваются в сообщество, готовое принять замысел лидера и работать ради его реализации.

• И последнее. Менеджеры обеспечивают выполнение плана, осуществляя контроль и решая возникающие проблемы. Они сопоставляют результаты деятельности с пунктами плана, выявляют отклонения и разрабатывают новые планы. В распоряжении менеджеров есть формальные и неформальные средства: доклады, встречи и т. п. Лидеры должны вдохновлять людей действовать во имя достижения поставленной цели, и, несмотря на возможные препятствия, обеспечивать движение в нужном направлении. Лидеры воздействуют на основополагающие сущности, которым часто не уделяется должного внимания, то есть потребности, ценности, эмоции.

Направление движения vs. план и бюджет

Поскольку функция лидера — осуществлять изменения, постольку его важнейшая задача — наметить направление движения. Определение направления и разработка плана, пусть даже долгосрочного, — процессы совершенно разные, хотя их нередко путают. Планирование — управленческая процедура, дедуктивная по своей сути и нацеленная на получение результатов, а не на проведение преобразований. Разработка направления — процесс индуктивный. Лидеры анализируют разнообразные данные и пытаются выявить модели, взаимоотношения и связи, которые помогли бы объяснить происходящее. На этом этапе возникают не планы, а видение и стратегии — описание того, каким должен стать бизнес (технологии, корпоративная культура) в довольно отдаленном будущем, и как достичь поставленной цели.

Участники дискуссий по вопросам видения склонны впадать в мистику: видение, по их представлениям, — нечто таинственное и простым смертным (даже людям очень талантливым) недоступное. Но в разработке бизнес-направления нет ничего таинственного. Это очень тяжелый, часто изнурительный процесс сбора и анализа информации, и люди, которые этим занимаются, не волшебники, а стратегические мыслители с широким кругозором, готовые идти на риск.

Ни само представление о будущем компании, ни стратегии, направленные на реализацию этого представления, вовсе не должны быть безукоризненно инновационными. Эффективные идеи могут быть совершенно не оригинальными и состоять из хорошо известных компонентов. Новым бывает сочетание компонентов, но и это не обязательно.

Например, когда генеральный директор Scandinavian Airlines System Ян Карлсон говорил, как, по его мнению, можно сделать SAS лучшей авиакомпанией в мире для бизнес-путешественников, он не сказал ничего такого, чего бы не знали другие работники авиационной отрасли. Бизнес-путешественники летают чаще всех и обычно готовы больше платить за билет. Поэтому, делая ставку на корпоративных клиентов, авиакомпания сможет получать более высокую прибыль, вести устойчивый бизнес и добиваться значительного роста. К сожалению, в отрасли, более известной своими бюрократическими процедурами, нежели видением, никому не удавалось свести вместе эти простые соображения и заняться их внедрением. SAS это удалось, и идея начала работать.

Таким образом, главное в идее — вовсе не оригинальность, а то, насколько она отвечает потребностям заинтересованных лиц (клиентов, акционеров, сотрудников) и насколько легко может быть трансформирована в реалистичную конкурентную стратегию. Неверно сформулированное видение игнорирует законные потребности и права важных участников бизнес-ситуации (если, скажем, интересы сотрудников соблюдаются за счет ущемления интересов клиентов или акционеров). Видение может быть стратегически уязвимым. Когда один из слабейших конкурентов в отрасли вдруг заявляет, что будет «номером один», это воспринимается скорее как фантазия, чем как видение.

Компании, для которых характерен избыток менеджмента и недостаток лидерства, часто совершают общую ошибку: они видят панацею в долгосрочном планировании, которое, по их мнению, должно компенсировать и отсутствие перспективы, и неумение адаптироваться к высококонкурентной и динамичной бизнес-среде. Такой подход искажает само понимание стратегии и никогда не работает.

Долгосрочное планирование требует немалого времени. Если случается что-то неожиданное, планы приходится пересматривать. В динамичной бизнес-среде неожиданное нередко становится нормой и долгосрочное планирование превращается в обременительное занятие. Именно поэтому наиболее успешные компании стремятся строить планы лишь на ближайшее будущее. Некоторые даже считают, что словосочетание «долгосрочное планирование» содержит в себе противоречие.

В компании, не имеющей стратегического направления, даже краткосрочное планирование может стать черной дырой, которая поглощает массу времени и сил сотрудников. В отсутствие видения и стратегии, ограничивающих и направляющих процесс планирования, планировать приходится всё. Такое непрекращающееся планирование отвлекает сотрудников от выполнения гораздо более важных дел и не дает возможности получить представление о направлении движения, столь необходимое любой организации. В этих условиях менеджеры становятся циниками, а процесс планирования превращается в политическую игру.

Процесс планирования должен не подменять собой формирование стратегии, а дополнять его. Квалифицированное планирование служит полезным средством проверки правильности выбранного направления. Аналогичным образом удачно выстроенная стратегия создает необходимую базу для реалистического планирования и позволяет увидеть, где планирование необходимо, а где — бессмысленно.

Ориентирование людей vs. организация и подбор персонала

Главная особенность современной компании — взаимозависимость людей. Никто сейчас не работает в полной изоляции, и большинство сотрудников связаны со многими другими в рамках общих деловых, технологических, управленческих и иерархических структур. Но эти связи становятся обузой, когда в компании начинаются перемены. Если сотрудники не создадут единую команду, не будут действовать сообща и двигаться в одном направлении, возникнет хаос. У руководителей, достаточно сведущих в менеджменте и недостаточно — в лидерстве, появляется на первый взгляд организационная проблема: как заставить людей двигаться в одном направлении? Между тем заниматься надо вовсе не организацией, а ориентированием людей.

Менеджеры занимаются организацией для того, чтобы создать систему, позволяющую максимально точно и эффективно выполнять план. Обычно для этого требуется решить целый ряд сложных задач. Компания должна создать структурные подразделения и задать отношения подчинения, найти подходящих сотрудников и наладить обучение, подготовить систему информирования и распределить полномочия. Надо построить также систему экономических стимулов и систему контроля исполнения. Подобные организационные меры сродни архитектурным решениям: все элементы должны сочетаться между собой в рамках конкретной ситуации.

Ориентирование людей — совсем другое дело. Это в первую очередь вопрос коммуникации, а не дизайна, он требует гораздо более интенсивного общения, чем организационные меры. Человеку приходится иметь дело не только с подчиненными, но и с начальниками, работниками одного с ним уровня, сотрудниками других подразделений компании, а также с поставщиками, правительственными чиновниками, клиентами. В общении участвуют все, кто в состоянии помочь в реализации стратегии, и все, кто может этому помешать.

Заставить людей увидеть картину будущего — задача гораздо более высокого уровня, чем те проблемы, которые приходится решать при выполнении краткосрочных планов.

Сообщения — будь то многословные речи или скупые, тщательно подобранные символы — далеко не всегда принимаются во внимание, даже если они были поняты. Поэтому важная обязанность лидера — завоевать доверие людей, сделать так, чтобы они прислушались к его словам. Доверие формируют многие факторы, существенную роль играет и содержание сообщения, и личность автора (кто он, какова его репутация, как соотносятся его слова с его поступками).

Наконец, ориентирование людей создает новые возможности, которых едва ли можно достичь организационными мерами. Компании часто с трудом адаптируются к быстрым рыночным или технологическим изменениям именно потому, что многие сотрудники чувствуют себя беспомощными. По своему горькому опыту они знают: даже если они правильно уловили суть происходящих изменений и начали работать в соответствии с новыми веяниями, скорее всего найдется руководитель, которому эти перемены не понравятся. Неодобрение принимает разные формы — от «Это противоречит нашей политике» и «Мы не можем себе это позволить» до «Заткнись и делай, что тебе говорят».

Ориентирование помогает преодолеть и это препятствие, поскольку оно наделяет людей дополнительными возможностями. Во-первых, когда в компании сформулировано направление движения, рядовые сотрудники оказываются уже не столь беззащитными: пока действия подчиненных соответ- ствуют провозглашенному видению, начальникам будет непросто попрекать их. И во-вторых, когда у всех общая цель, уменьшается вероятность того, что действия одних сотрудников будут противоречить действиям других.

Мотивация vs. контроль и решение проблем

Поскольку задача лидеров — проведение преобразований, они должны создать энергетический ресурс для преодоления неизбежных на этом пути препятствий. Как указание направления определяет путь, а эффективное ориентирование заставляет людей двигаться по этому пути, так успешная мотивация гарантирует, что у участников процесса хватит сил преодолеть все препятствия.

Согласно логике менеджмента механизмы контроля позволяют сравнивать поведение системы с планом и в случае отклонения от него принять необходимые меры. Возьмем, например, фабрику с хорошо налаженным управлением: в процессе планирования здесь устанавливаются четкие критерии качества, организационный процесс создает структуру, которая обеспечивает выполнение поставленных задач, а процесс контроля гарантирует, что любое отклонение от требуемого уровня немедленно (а не через месяц или два) будет выявлено и исправлено.

Контроль — настолько важный элемент менеджмента, что высокая мотивация и вдохновение тут абсолютно неуместны. Процессы управления должны исключать риски и неудачи, а значит, не могут зависеть от неожиданностей. Все системы и структуры устроены таким образом, чтобы помочь рядовым сотрудникам, действующим в стандартных ситуациях, день за днем успешно выполнять свои обязанности. Ничего из ряда вон выходящего при этом не происходит. Именно в этом суть менеджмента.

Лидерство — нечто совсем иное. Для достижения великих целей необходима мобилизация энергетического ресурса. Мотивация и вдохновение заставляют людей действовать — но не под влиянием жестких механизмов управления, а удовлетворяя основные потребности человека, рождая в нем ощущение достижения, сопричастности, признания и самореализации, уверенность в собственных силах, возможность жить в соответствии со своими идеалами. Эти чувства глубоко трогают любого из нас и рождают в нас мощный отклик.

Сильный лидер мотивирует людей разными способами. Он всегда доносит свое видение до сотрудников, ориентируясь на понятные им ценности. И это делает работу важной для всех участников процесса. Лидеры также вовлекают людей в обсуждение путей достижения цели (или ее части, наиболее близкой тому или иному человеку). Так у людей рождается ощущение сопричастности. Еще один важный метод мотивации — способствовать сотрудникам в достижении цели, предоставлять им поддержку и совет, помогая их профессиональному росту и формированию высокой самооценки. И наконец, настоящие лидеры распознают и вознаграждают успех. Организованная таким образом работа становится сама по себе мотивирующим фактором.

Чем более глубокие перемены связаны с бизнес-окружением, тем активнее должны руководители поощрять лидерские качества у своих подчиненных. И тогда лидерство распространяется по всей организации, проявляясь на всех уровнях иерархии. Это очень ценно, поскольку работа в условиях перемен в любом сложном бизнесе требует участия многих людей.

Следует заметить, что лидерство, исходящее из разных источников, вовсе не обязательно действует в одном направлении. В такой ситуации часто возникают конфликты. Чтобы избежать противоречий, нужны механизмы, отличные от тех, которые координируют традиционный менеджмент.

Крепкие неформальные связи, обычно возникающие в компаниях с развитой корпоративной культурой, помогают координировать деятельность лидеров, подобно тому как формальные структуры координируют деятельность менеджеров. Неформальные структуры в отличие от формальных способны предоставить более высокий уровень координации, необходимый для осуществления нестандартных действий, и в частности перемен. Разнообразие коммуникационных каналов и доверие между участниками коммуникации обеспечивают процесс взаимоприспособления. Когда между ролевыми функциями возникают конфликты, именно эти отношения помогают их разрешить. Процесс диалога и адаптации — возможно, в этом-то и заключается самая важная его функция — позволяет создать варианты видения, взаимосвязанные и совместимые, а не противопоставленные и взаимоисключающие. Все это требует гораздо более масштабных коммуникаций, чем при координации ролей в менеджменте, и сильные неформальные сети в отличие от формальных структур способны справиться с такой задачей.

Неформальные отношения в каком-то виде существуют во всех компаниях. Но часто такие сети либо слишком слабы (некоторые люди связаны между собой тесными взаимоотношения- ми, но большинство нет), либо сильно фрагментированы (к примеру, крепкие связи существуют внутри маркетинговой группы и внутри группы исследователей, но не между этими двумя подразделениями). Подобные сети не смогут оказать поддержку лидерству, исходящему из многих источников. Но поскольку обширные неформальные сети — важнейшая составляющая лидерской деятельности, любую серьезную инициативу следует начинать с создания такой сети.

Создание культуры лидерства

Несмотря на все возрастающую важность лидерства для успеха бизнеса, наш повседневный опыт, как кажется, мешает развитию лидерских навыков. Тем не менее некоторые компании успешно выращивают из своих сотрудников выдающихся менеджеров-лидеров. Найти людей с задатками лидера — лишь первый шаг на этом пути. Не менее важно создать условия для выстраивания их карьеры. Эффективные лидеры обычно имеют богатый опыт работы. Быть может, самая типичная (и самая существенная) особенность их карьеры состоит в том, что они очень рано сталкиваются с масштабной задачей, которую им предстоит решить. Большинство уже в молодости (в 20—30 лет) получают возможность руководить, рисковать, достигать успеха и учиться на собственных ошибках. Такой опыт очень полезен для выработки лидерских навыков и позволяет понять как сложность лидерства, так и перспективы, которые открываются на этом пути.

На протяжении последующей карьеры лидеры встречаются с не менее важными задачами, и это расширяет их знания и умения. Лидерам, достигшим высоких постов, в прошлом наверняка не раз случалось выходить за узкие рамки менеджерской карьеры. Обычно такое происходит в результате ухода в смежную область или при продвижении на пост с необычно широкими полномочиями; помогает также участие в работе специальных проектных групп или прохождение серьезного учебного курса для топ-менеджеров. Так или иначе, широкие знания, полученные в ситуациях такого рода, чрезвычайно полезны для лидеров, как и контакты, которые в процессе работы приобретаются в компании и за ее пределами. Когда у значительного числа людей появляются такие возможности, возникают сильные неформальные сети, необходимые для поддержки лидерских инициатив на всех уровнях организационной структуры.

Компании, более других преуспевшие в воспитании лидеров, уделяют особое внимание созданию условий для развития молодых сотрудников. Во многих случаях ключевую роль в этом процессе играет децентрализация, ведь при этом ответственность, и весьма серьезная, передается на более низкие уровни иерархии. Такой подход успешно применяют известные компании вроде Johnson & Johnson, 3M, Hewlett-Packard, General Electric и др. Некоторые из них создают огромное количество небольших подразделений, а значит, множество ответственных руководящих постов, хотя и низкого уровня.

Иногда эти компании создают дополнительные возможности для роста за счет развития новых продуктов или услуг. Компания 3M, например, проводит политику, в соответствии с которой не менее 25% доходов должны поступать от продуктов, созданных в последние пять лет. Таким образом поощряются небольшие венчурные проекты, предоставляющие сотни перспективных рабочих мест для проверки и продвижения молодых людей с лидерскими качествами.

Подобная практика позволяет готовить лидеров на позиции нижнего и среднего уровней, однако подготовка лидеров высшего уровня требует от руководителей компании гораздо более серьезных и длительных усилий. Начинать следует с определения наиболее перспективных кандидатов в лидеры на ранних этапах их карьеры и создания условий для развития и реализации их потенциала.

Опять-таки в этом процессе нет ничего необыкновенного. Методы, которые с успехом используют наиболее сильные компании, на редкость просты. Руководители высшего звена наблюдают за деятельностью молодых сотрудников и работников нижнего уровня, а затем решают, у кого из молодых есть способности и каким образом их развивать. Выявив наиболее способных сотрудников и поняв, в каком направлении им предстоит совершенствоваться, руководители намечают план развития. Иногда это делается в рамках формальных процедур (например, при подготовке преемника для гендиректора), но чаще — неформально.

Чтобы привлечь менеджеров к участию в подобных программах, дальновидные компании стараются поощрять руководителей, успешно развивающих лидеров. Поощрение редко бывает материальным, хотя бы потому, что такой деятельности трудно дать количественную оценку. Успехи руководителя на поприще воспитания принимаются во внимание, когда речь заходит о его собственном продвижении, особенно если он претендует на один из высших постов в компании. Поэтому даже люди, считающие, что лидерами рождаются, поняв, насколько их собственная карьера зависит от их педагогических успехов, каким-то образом находят способы взращивать таланты.

Все это позволяет создать корпоративную культуру, в которой люди ценят сильных лидеров и стремятся их создать. И если сегодня нам очень нужны лидеры для обеспечения деятельности сложных организаций, которых с каждым днем становится все больше, то в не меньшей степени мы нуждаемся в людях, способных создать культуру, воспитывающую лидеров. Кульминацией лидерской деятельности должно стать выстраивание корпоративной культуры, ориентированной на создание лидеров.

Читайте также:

Как эффективно сформировать совет директоров

Работа должна измеряться потраченным временем или результатом?

Как эффективно использовать рабочее время

Как переключить управление сотрудниками на себя

Как обвести конкурента вокруг пальца

Лидерство в менеджменте курсовая по менеджменту

Министерство образования Российской федерации. Уральский государственный колледж имени И.И. Ползунова. Курсовая работа Лидерство в менеджменте. Руководитель проекта: Михалёва О.В. Разработал: Соловьянов В.В. Первоуральск 2004 Содержание. Введение…………………………………………………………………………..1 1. Понятие и сущность лидерства……………………………………………….3 2. Отличие лидера от менеджера……………………………………………….7 3. Современные модели лидерства………………………………………………8 4. Лидерские качества менеджера, имидж менеджера………………………15 5. Руководитель в системе управления………………………………………..20 5.1. Личные способности руководителя, как фактор его успешной деятельности в системе управления…………………………………………..20 5.2. Личностные черты руководителя………………………………………..25 5.3. Менеджерские характеристики руководителя…………………………..26 5.4. Баланс рабочего времени руководителя…………………………………27 5.5. Оценка эффективности работы руководителя………………………….28 6. Стили руководства………………………………………………………….30 7. Памятка лидера………………………………………………………………33 Практическая работа…………………………………………………………..35 Заключение……………………………………………………………………..40 Приложение А…………………………………………………………………41 Определяя, что такое эффективное лидерство, важно провести различия между лидером, лидерством и ведением. Позиция лидера — это роль в определённой системе. Человек, формально играющий роль лидера, может обладать, а может и не обладать лидерскими навыками и способностью руководить. Лидерство имеет прямое отношение к личным умениям, способностям и влиянию. Часто лидерство может принадлежать человеку, не являющемуся формальным лидером. Ведение — это результат сочетания соответствующей роли и способности к лидерству, то есть умения каким-то образом влиять на других людей. В самом широком смысле лидерство можно определить, как способность влиять на других в направлении достижения определённой цели. Таким образом, лидер ведет сотрудника или группу сотрудников к определенной цели. В деловой сфере и в организациях лидерство часто противопоставляется менеджменту. Менеджмент обычно определяют, как «умение выполнить задачу посредствам других людей». Лидерство же определяют, как «умение сделать так, чтобы другие люди захотели выполнить задачу». Таким образом, лидерство тесно связано с созданием мотивации и влиянием на других людей. Можно сказать, что лидер — это человек, который привержен идее «создать мир, к которому хотят принадлежать люди». Большая часть путаницы, возникшей в исследованиях лидерства, произошла потому, что существуют три принципиально различных вида лидерства: мета-, макро- и микролидерство. Металидерство — это создание «движений» в широком смысле этого слова (например, движение за гражданские права и гласность). Металидерство связывает индивидов, через видение лидера, с окружением. Делая это, оно создает последователей-энтузиастов. В макролидерстве роль лидера в создании успешной организации реализуется двумя путями: нахождением пути и создание культуры. Нахождение пути можно коротко определить как нахождение дороги к успешному будущему. Создание культуры можно рассматривать как объединение людей в организацию, имеющую цель, то есть такую, которая способна двигаться по намеченному пути или полностью использовать имеющиеся возможности. Макролидерство — это влияние на людей путем объединения их в общность, независимо от того, идет ли речь о целой организации, подразделении, отделе или группе. Лидер влияет на людей, давая подчинённым ответы на следующие вопросы: Что собой представляет организация в целом? Где в ней мое место? Как меня оценивают? Что от меня ожидают? Почему я должен быть ей предан? В этом процессе лидер создает преданных членов организации. В противоположность вышеперечисленным микролидерство фокусируется на выборе такого стиля руководства, который позволяет создать эффективную рабочую атмосферу и выработать у сотрудников стремление к кооперации в процессе выполнения работы путём подбора подходящего стиля по обеим осям: задача и отношения. Выбор стиля руководства зависит от конкретных подчинённых и работы (задачи), которая должна быть выполнена. Он, таким образом, зависит от ситуации и условий. Лидер направляет людей в организации к выполнению определённой работы или задачи. Если стиль руководства выбран правильно, люди выполняют свою работу охотно и в деловой атмосфере. «Создание мира, к которому хотят принадлежать люди», требует использования в определенной мере всех трёх различных типов лидерских способностей. В теории менеджмента существует не один подход к проблеме лидерства (руководства):  Подход с позиции личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. Однако изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально- экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств». 3. Современные модели лидерства. Концепция атрибутивного лидерства. Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение подчинённых, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчинённых, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчинённого его лени, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому. Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного. В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему — то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение. Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства. В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое — связано с желанием руководителя, понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И, наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих. На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами. Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола. Данная модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему. В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчинённого: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры. Исследования показали, что в рамках данной модели, скорее всего, происходит не воздействие лидера на поведение подчинённого, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчинённый своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее его поведение. Концепция харизматического лидерства. Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную подчиненные сильно идеализируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера-преобразователя или лидера реформатора. Концепция преобразующего лидерства. Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер- реформатор мотивирует подчинённых путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения, подчинённых в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор — это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведёт подчинённых от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие. Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и подчинённых определённого поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признаётся необходимым для лидера влиять на подчинённых через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От подчинённых требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости и рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и подчинёнными, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдёт на поводу у подчинённых. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя. 4. Лидерские качества менеджера, имидж менеджера. 1 Термин менеджер трактуется довольно широко, поэтому любое его определение будет недостаточно полным. С некоторой степенью приближения можно сказать, что менеджер – это человек, который составляет систему текущего и перспективного планирования, прогнозирования и ориентации производства, реализации продукции и услуг с целью получения прибыли. Иными словами, менеджер – человек планирующий организацию, мотивацию и контроль производства для максимально быстрого достижения целей. Следовательно, менеджер должен обладать определёнными качествами, манерами, умением умело руководить трудовым коллективом, наиболее полно использовать творческие способности каждого из работников, обеспечивая тем самым гибкие реагирование на требования заказчиков. Все это трактуется понятием имидж менеджера. Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. Главная задача менеджера — делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего менеджера всегда заботят и интересы всей фирмы. Он стремится сбалансировать интерес группы, интересы босса и других менеджеров, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями подчинённых. 1 Щёкин Г.В. Управление Бизнесом. Москва 1994 г. Менеджер должен быть всегда честен. Быть честным по отношению к руководству —  это говорить вышестоящим менеджерам то, что им, возможно, не всегда приятно слышать. Быть честным по отношению к подчинённым;  это говорить, когда они правы и когда они неправы. Быть честным — это умение признавать свои ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага фирмы и её сотрудников всегда должна быть превыше всего. Менеджер должен быть честолюбивым. Он радуется не только за себя, но и за достижения сотрудников и разделяет их успех. Таким образом, он вдохновляет других своим энтузиазмом и энергией. Менеджер должен быть последовательным и скромным. Он не нуждается в лести окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки. Менеджер должен быть наставником. Он помогает своим подчиненным развивать в себе уверенность, любовь к людям, честолюбие, энтузиазм, честность, уравновешенность и решительность. Менеджер всегда должен быть уверенным в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия — вот отличительные черты сильного Менеджера. По мнению зарубежных экспертов, поведение менеджера должно отличаться: некоторой агрессивностью, настойчивостью, готовностью к восприятию и передаче информации, рациональностью, групповой работой, юмором, стремлением к установлению контакта, самоконтролем, уверенностью в манере поведения, положительным отношением к состязательности, но естественно ориентированностью на достижение поставленных целей. Итак, в число наиболее важных способностей менеджера, входят: умение реализовать, делегировать полномочия и ответственность. Способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценки, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и формирование информации, разработке программ, выявление тенденций, распределение усилий и времени. Менеджер должен ясно осознавать, что такие черты поведения как вежливость, тактичность, деликатность, абсолютно необходимы для “умения вести себя в обществе”. Нельзя забывать о культуре общения, чувстве меры, доброжелательности, нужно полностью управлять своими эмоциями, стрессами. Необходимо иметь свой, но непременно цивилизованный стиль поведения, свой, но непременно благородный образ, тот самый имидж менеджера, который гарантирует не только половину успеха, но и постоянное удовлетворение от деятельности. 5. Руководитель в системе управления. 5.1. Личные способности руководителя, как фактор его успешной деятельности в системе управления. Сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым направлением занимается самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становился менеджером-организатором, основная обязанность которого – координировать деятельность группы менеджеров. Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких ролях:  это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей;  это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции;  это дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты;  это воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло;  это инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение; отдаленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут. Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс. Чтобы человеку реализовать все эти потребности ему, прежде всего, нужно личное желание занять высокий пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные с этим обязанности, ответственность, риск. Считается, что преуспевающий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Такое свойство не сваливается с неба, хотя в определенном смысле оно, как и талант свойственно не многим. Но талант без труда — ничто, поэтому лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед, несмотря ни на какие преграды, упорно двигаясь к собственной цели. Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как «сверху», так и «снизу», последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые он исповедует, и помогать обретать эти ценности другим посредством личного примера, а не морализирования, твердо держать данное слово. Принятие управленческих решений требует от менеджеров не только квалификации, но и эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать не переживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пути любого менеджера. Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов; при этом не нужно опасаться потерять авторитет — в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним, наоборот, платят признанием и благодарностью. Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных. Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности. Нужно иметь в виду, что не существует, и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации. 5.2. Личностные черты руководителя. Современный руководитель должен быть специалистом, в совершенстве знать все стороны деятельности управляемого объекта, обладать, способностью принимать решения и уметь предвидеть экономические, социально- психологические и организационные последствия реализации принимаемых решений. Руководитель должен постоянно совершенствовать стиль и методы работы. Эффективное использование трудового потенциала руководителя возможно только при:  умении организовать работу коллектива;  воспитании в себе таких индивидуально-психологических свойств, которые позволили бы взаимодействовать с ролевой структурой и ролевыми представлениями, а также учитывать социальные и психофизиологические особенности мужчин и женщин, вести дело ответственно, честно;  объективной оценке деятельности подчинённых, умении видеть лучшие черты, поддерживать и развивать их, искоренять недостатки, разбираться в людях, понимать всю сложность каждого характера, использовать качества людей для пользы коллектива и повышении эффективности работы;  создании условий для наилучшего социально психологического климата;  умении ориентироваться в сложной обстановке;  не упускайте из виду мелочи;  приступайте к делу сразу же, если вы знаете, что надо делать;  цените время и своё и чужое;  не увязывайте в телефонных разговорах;  научитесь говорить нет, если вы не научитесь этому, то окажитесь вовлечёнными в такие дела, которыми вы никогда не занялись бы по своей воле. 5.5. Оценка эффективности работы руководителя. Задача оценки руководителей и специалистов по результатам труда состоит:  в выявлении соответствия работника занимаемой должности;  в определении трудового вклада в условиях коллективной оплаты труда с целью увязки общей эффективности труда работника и уровня его должностного оклада;  в обеспеченности повышения индивидуальной отдачи от работников их чёткой ориентации на конечный результат;  в привязке деятельности специалистов и руководителей к главной цели отдела, предприятия или фирмы. При оценке деятельности руководителей возникает немало проблем:  как оценивать итоги производства;  как оценивать вклад функций управления в эти итоги;  как оценивать долю конкретного работника в этом вкладе. Труд руководителя оценивается, прежде всего, по результатам работы подчинённого ему подразделения. Показатели этой оценки:  выполнение планового задания по объёму и важнейшей номенклатуре;  производительность труда;  качество продукции. Таблица №2 (приложение Б.2). Потенциальные ограничения, которые могут возникнуть:  неумение управлять собой;  размытые личные ценности;  нечёткие личные цели;  остановка саморазвития;  недостаточность навыка решать проблему;  недостаток творческого подхода;  неумение влиять на людей;  недостаточное понимание особенностей управленческого труда;  слабые навыки руководства;  неумение обучать;  низкая способность формировать коллектив. постоянно опирается на группу единомышленников в лице дирекции, правления, президиума, совета. Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон, «сталкивает» их между собой, пытается быть «добрым шефом», но иногда, невольно, становится марионеткой в руках подчинённых, которые фактически управляют предприятием. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства. Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Либеральный, авторитарный и демократический стиль могут преобладать у того или иного руководителя, но никогда не достигают абсолюта, так же как в природе нет чистых холериков, флегматиков, сангвиников и меланхоликов и перечисленные выше темпераменты всегда проявляются у человека в определённой пропорции с преобладанием одного из них. Схема №1 (приложение Б.3). Сильные и слабые стороны стилей руководства. Таблица №3 (приложение Б.4). Параметры взаимодействия с подчинёнными, в зависимости от стиля руководства. Таблица №4 (приложение Б.5). Нельзя быть очень авторитарным руководителем, необходимо выслушивать подчинённых, их точки зрения. Возможно, совет подчинённого спасёт руководителя от необдуманного решения, которое может привести фирму к полному краху. 7. Памятка лидера. 2  Поставить задачу коллективу; изложить её с воодушевлением и постоянно напоминать о ней.  Планировать работу, определять скорость её выполнения и разрабатывать обязанности, чтобы обеспечить преданность делу отдельных людей и целых коллективов.  После консультаций ставить конкретные цели для каждого работника, регулярно — не менее одного раза в год — обсуждать с каждым его успехи.  Делегировать принятие решений; советоваться с людьми.  Выражать понимание ценности работы каждого члена коллектива; объяснять свои решения, чтобы помочь людям претворять их в жизнь; ежемесячно информировать о состоянии дел и политике.  Обучать и развивать людей; поддерживать установленные правила и процедуры, показывать пример тем, кто нарушает их.  Там где намечаются объединения и праздники поощрять их; присутствовать на собраниях и говорить об убеждениях людей – в интересах задачи, коллектива и индивидуума.  Заботиться о благополучии членов коллектива, улучшать условия труда, реагировать на жалобы и уделять внимание функциям.  Никогда не забывать, что ваше мнение вовсе не всегда хорошо, есть и 2 Адаир Джон. Эффективное лидерство. Москва 2003 г. другие мнения, отнюдь не худшие.  Следить за процессом работы; извлекать уроки из успехов и ошибок, регулярно обходить рабочие места, наблюдать, слушать, хвалить.  Вы должны выработать привычку: все, с чем вы сталкиваетесь, рассматривать с точки зрения пользы вашего дела.  Выполнять обещания в срок. Если не смогли выполнить — не оправдывайтесь, а определите новый срок и сдержите слово, пусть с опозданием.  Быть внимательным и объективным к «бесполезным» предложениям.  Отклонять ненужные предложения, но тактично и вежливо.  Будучи уверенным, в себе, избегать быть самоуверенным, самоуверенность — предпосылка использования не лучших приемов и методов в работе.  Чтобы эффективно подчинять, надо уметь подчиняться, хотя бы обстоятельствам.  Воспитывать подчинённых ненавязчиво, но верно, поощрять их плодотворный труд и инициативу.  Руководствоваться в работе тремя «не»: не раздражаться, не теряться, не распыляться.  Быть терпимым к недостаткам людей, если эти недостатки не мешают вашей работе.  Хвалить не на людях, поощрять с глазу на глаз.  Уметь слушать, иметь бесконечное терпение. 11. 5 0 12. 5 0 13. 5 0 Если вы набрали от 65 до 35 балов, то: у вас есть все способности для того, чтобы подчинять своему влиянию других, перевоспитывать их, поучать, наставлять. Вы превосходно чувствуете себя в такой роли. Вы убеждены, что человек не должен замыкаться в себе, избегать других, держаться в стороне и думать только о себе. Напротив он должен стремится сделать что-то для других, руководить ими, указывать на ошибки, научить их видеть светлые стороны окружающей действительности. Вы способны убеждать и оказывать влияние на других, но при этом постарайтесь не дойти в своём наставничестве до крайности, ибо это угрожает, вам превратится в фанатика или тирана. Если вы набрали от 30 до 0 балов, то: увы, вы не обладаете силой внушения, способной убедить других, хотя зачастую во многом правы. Идеальной для себя (и других) вам представляется жизнь строго упорядоченная, подчинённая законам здравого смысла и благонравия, а будущее – предсказуемым. Вы нечего не любите делать через силу. Иногда слишком сдержаны, что подчас мешает в достижении цели, выставляет в несколько превратном свете ваше поведение. Результаты теста: № вопроса Ответ Балы за ответ 1 Да 5 2 Нет 5 3 Да 5 4 Да 5 5 Нет 0 6 Да 5 7 Да 5 8 Да 0 9 Нет 5 10 Нет 0 11 Да 5 № вопроса Ответ Балы за ответ 12 Да 5 13 Да 5 Всего балов 50 Характеристика опрашиваемого лидера по результатам данного теста: Опрашиваемый лидер набрал высокий бал, следовательно, у него есть все способности для того, чтобы подчинять своему влиянию других, что немаловажно в работе руководителя. Он может перевоспитывать их, поучать, наставлять. Он превосходно чувствует себя в такой роли и убеждён, что человек не должен замыкаться в себе, избегать других, держаться в стороне и думать только о себе, напротив он должен стремится сделать что-то для других, руководить ими, указывать на ошибки, научить их видеть светлые стороны окружающей действительности. Совет этому лидеру: «Вы способны убеждать и оказывать влияние на других, но при этом постарайтесь не дойти в своём наставничестве до крайности, ибо это угрожает, вам превратится в фанатика или тирана». Тест №2. «Тест на выявление степени риска».4 Данный тест выявляет степень риска у людей. Что бы выбрали вы? Поставьте палочку на одной стороне прямоугольника. 4 Ранняя диагностика Первоуральского центра занятости населения. Тест №43.Первоуральск 2003 г. 1. Будите стабильно получать 5 долларов ежемесячно. 2. Обещают 15 долларов, но иногда может быть и меньше. 3. Будите получать 50 долларов, но каждый день на вас будут выливать ведро холодной воды. 4. Будите получать 250 долларов, но вас обольёт мочой животного. Ключ. 1. У человека минимальная степень риска (практически нет). 2. Может рисковать минимально, зная о том, что риск оправдан. 3. Высокая степень риска. 4. Очень высокая степень риска. Результаты теста. Опрашивался лидер: Светлана В. У опрашиваемого лидера высокая степень риска, это рекомендуемый результат для предпринимателей и менеджеров. От степени риска у людей, чья профессия связана с управленческой деятельностью, многое зависит, также как от имеющегося стиля руководства. Например, человек со всем не рискующий не достигнет больших результатов, но зато он не сделает очень серьёзных ошибок, которые могут привести к 15) Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Москва 1993 г. 16) Ранняя диагностика Первоуральского центра занятости населения. Первоуральск 2003 г. 17) Герчикова И.Н. Менеджмент. Москва1994 г. 18) Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. Санкт – Петербург 2002 г. 19) Эндрю Гроув. Эффективный менеджмент. Москва 2003 г. 20) Стаут Л. Лидерство: от загадок к практике. Москва 2001 г. Приложение Б.1. Таблица 1. Отличия лидера от менеджера. Менеджер Лидер Администратор Инноватор Поручает Вдохновляет Работает по целям других Работает по своим целям План основа действия Виденье Полагается на систему Полагается на людей Использует доводы, факты Использует эмоции Контролирует Доверяет Поддерживает движение Даёт импульс движению Проффесионал Энтузиаст Принимает решения Превращает решения в реальность Делает дело правильно Делает правильное дело Должны уважать Должны обожать Приложение Б.2. Таблица 2. Оценка руководителя. . Оценка результатов работы подчинённого коллектива Оценка выполнения функций по руководству коллективом Набор количественных и качественных показателей, характеризующих выполнение заданий по объёму, номенклатуре, качеству продукции, срокам выполнения работ, производительности труда. Степень выполнения функций: планирование работы подразделения; подбора, расстановки и подготовки кадров; организация производственной деятельности работников; контроля и оценки деятельности подчинённых; стимулирование творческой деятельности подчинённых. Приложение Б.3. Оценка руководителя

Три различия между менеджерами и лидерами

На днях ко мне обратился молодой менеджер. «Я прочитал все о лидерстве, реализовал несколько идей и думаю, что хорошо справляюсь с управлением своей командой. Как я узнаю, что перешла от менеджера к лидеру? » он хотел знать.

У меня не было готового ответа, это сложный вопрос, поэтому мы решили поговорить на следующий день. Я долго и упорно думал и придумал три теста, которые помогут вам решить, перешли ли вы от управления людьми к руководству ими.

Счетное значение и Создание значения . Если вы управляете людьми, вы, вероятно, учитываете ценность, а не добавляете ее. Только менеджеры считают ценность; некоторые даже снижают ценность, отключая тех, кто добавляет ценность. Если огранщика алмазов просят каждые 15 минут сообщать, сколько камней он вырезал, отвлекая его, его босс вычитает ценность.

Напротив, лидеры сосредотачиваются на создании ценности, говоря: «Я хочу, чтобы ты занимался А, а я — Б.» Он или она генерирует ценность сверх того, что создает команда, и является создателем ценности в такой же степени, как и его или ее последователи.Подавать личным примером и помогать людям — отличительные черты лидерства, основанного на действиях.

Круги влияния против Кругов власти. Подобно тому, как у менеджеров есть подчиненные, а у лидеров есть последователи, менеджеры создают круги власти, а лидеры создают круги влияния.

Самый быстрый способ определить, какой из двух вариантов вы делаете, — это подсчитать количество людей за пределами вашей иерархии отчетности, которые обращаются к вам за советом. Чем больше вы это делаете, тем больше вероятность того, что вас будут воспринимать как лидера.

Руководящие люди и менеджеры . Управление состоит из управления группой или набором объектов для достижения цели. Лидерство относится к способности человека влиять, мотивировать и позволять другим вносить свой вклад в успех организации. Влияние и вдохновение отделяют лидеров от менеджеров, а не власть и контроль.

В Индии М.К. Ганди вдохновил миллионы людей на борьбу за свои права, и он шел с ними плечом к плечу, чтобы Индия смогла добиться независимости в 1947 году.Его видение стало всеобщей мечтой и обеспечило непреодолимое стремление страны к независимости. Миру нужны такие лидеры, как он, которые могут мыслить не только проблемы, иметь видение и вдохновлять людей превращать проблемы в возможности, шаг за шагом.

Я призвал своего коллегу проверить эту теорию, пригласив своих товарищей по команде для общения. Когда они перестанут обсуждать текущие задачи и вместо этого начнут говорить о видении, цели и стремлениях, тогда вы поймете, что стали лидером.

Согласен?

Лидерство и менеджмент — отношения и различия

Лидерство и менеджмент — термины, которые часто считаются синонимами. Важно понимать, что лидерство является неотъемлемой частью эффективного управления. Как важнейший компонент управления, выдающееся лидерское поведение делает упор на создание среды, в которой каждый сотрудник развивается и преуспевает. Лидерство определяется как способность влиять и направлять усилия группы на достижение целей.Это влияние может происходить из официальных источников, например, в результате приобретения руководящей должности в организации.

Менеджер должен обладать лидерскими качествами, т.е. он должен обладать лидерскими качествами. Лидеры разрабатывают и внедряют стратегии, которые создают и поддерживают конкурентное преимущество. Организациям требуется сильное руководство и надежное управление для оптимальной организационной эффективности.

Различия между лидерством и менеджментом

Лидерство отличается от менеджмента в том смысле, что:

1. В то время как менеджеры определяют структуру и делегируют полномочия и ответственность, лидеры задают направление, развивая видение организации, доводя его до сотрудников и вдохновляя их на его достижение.
2. В то время как управление включает в себя планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство и контроль; лидерство в основном является частью руководящей функции менеджмента. Лидеры сосредотачиваются на том, чтобы слушать, строить отношения, работать в команде, вдохновлять, мотивировать и убеждать последователей.
3. В то время как лидер получает свой авторитет от своих последователей, менеджер получает свой авторитет благодаря своему положению в организации.
4. В то время как менеджеры следуют политике и процедурам организации, лидеры следуют своим инстинктам.
5. Менеджмент — это больше наука, так как менеджеры точны, спланированы, стандартны, логичны и более разумны. С другой стороны, лидерство — это искусство. В организации, если менеджеры необходимы, лидеры необходимы.
6. В то время как руководство имеет дело с техническим аспектом в организации или содержанием работы; лидерство имеет дело с человеческим аспектом в организации.
7. В то время как руководство измеряет / оценивает людей по их имени, прошлым записям, текущей работе; руководство видит и оценивает людей как обладающих потенциалом для вещей, которые невозможно измерить, т.е., это касается будущего и производительности людей, если их потенциал полностью раскрыт.
8. Если руководство является реактивным, лидерство проявляет инициативу.
9. Менеджмент основан больше на письменном общении, в то время как лидерство основано больше на устном общении.

Организации, которые находятся под чрезмерным или недостаточным руководством, не достигают эталонных показателей. Лидерство в сопровождении менеджмента задает новое направление и эффективно использует ресурсы для его достижения. .И лидерство, и менеджмент важны как для индивидуального, так и для организационного успеха.

Авторство / Ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена командой Management Study Guide Content . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 .Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

В чем разница между менеджментом и лидерством?

Getty Royalty Free

Shutterstock

Статья заставила меня это сделать.

Я не планировал писать эту статью.Я не хотел писать еще одну вещь об определении, ценности и различиях менеджмента и лидерства. Я думал, что мы прошли это («мы» я имею в виду коллективную группу руководителей, менеджеров, консультантов и лидеров здесь). Но, прочитав сегодня утром еще одну статью, которая продолжала поощрять менеджеров и директоров «лучше управлять» своими людьми, я понял, что это не так. Это была статья, опубликованная авторитетным учреждением, которая советует менеджерам управлять другими людьми.Они так ошиблись.

Если вы в настоящее время являетесь или когда-либо были одним из моих коллег, клиентов, студентов или участвовали в каком-либо из моих семинаров по лидерству, вы наверняка уже слышали об этом. Я прошу вас потерпеть меня. Одна из статей, которые я прочитал сегодня утром, заставила меня это сделать.

Этот образ мыслей заставил меня съежиться внутри.

Я съежился внутри, потому что чем больше я читал, тем больше понимал, что это не просто семантика и разница в выборе слов. Нет. Это был откровенный образ мышления, который действительно продвинул теорию о том, что мы — люди — можем когда-либо действительно управлять другими людьми и делать это эффективно.

Такое мышление является проблемой для меня, поскольку большинство людей не могут даже эффективно управлять собой, своей жизнью, своими семьями и т. Д. Как можно ожидать, что можно будет управлять другим человеком или группой людей? Добавьте к этому, что от сегодняшних сотрудников ожидается (по крайней мере, теоретически) действительно большой вклад в свои организации и их руководители будут хорошо выглядеть. Чем больше я читал, тем больше понимал, как далеко нам еще предстоит пройти, чтобы разграничить эти две ключевые компетенции.

Лидерство и менеджмент необходимы, но они разные.

Лидерство и менеджмент являются необходимыми компетенциями, которые увеличивают институциональную ценность. Ни один из них не превосходит и не уступает другому; они просто разные. Мы управляем такими вещами, как программы, бюджеты, контракты, проекты и процессы, но мы должны быть руководителями. Идея «управления» людьми в 21 веке звучит унизительно. Многие из нас носят обе шляпы, но нам нужно понимать разницу, чтобы правильно сгибаться внутри и между двумя ролями.

Ваш босс или начальник когда-либо говорил вам что-нибудь из этого — я ваш менеджер; Я управляю вами; или я управляю десятью людьми? Что заставило вас задуматься? Что вы при этом почувствовали?

В бизнес-школе и аспирантуре я узнал, что менеджмент — это действие или умение направлять, контролировать, обрабатывать, принимать решения, контролировать и т. Д. Ни одно из этих слов не соответствует тому, что я хочу, чтобы другой человек делал со мной или для меня. . А ты? Я также узнал, что лидерство — это влияние, развитие, обучение, руководство, наставничество или наблюдение за людьми.Поэтому нам нужно руководить людьми и управлять всем остальным. Разница реальна и имеет значение.

Если «эксперты» в этой области продолжают ошибаться, как мы можем ожидать, что менеджеры среднего звена и руководители сделают это правильно? Постоянное непонимание этих концепций сдерживает людей в их карьере и отрицательно сказывается на успехе организации.

Есть люди, которые являются великими лидерами, но ужасными менеджерами, а есть люди, которые являются отличными менеджерами и ужасными лидерами.Как это может быть? Потому что эти две компетенции требуют разных навыков. Слишком часто менеджеры по найму хотят нанять кого-то, чтобы возглавить, но они сосредотачивают весь анализ работы и собеседование на менеджменте, и наоборот.

Если вы хотите нанять менеджера, определите компетенции для этой роли в зависимости от того, что такое менеджмент. Если вы хотите нанять лидера, определите компетенции для этой роли, исходя из того, что такое лидерство. Если вы хотите нанять кого-то, кто будет компетентен в обоих направлениях, обязательно опишите, как это выглядит, затем составьте соответствующее описание должности и задайте правильные вопросы во время собеседования.

Менеджмент обычно отражается через титул, а лидерство — нет.

Можно иметь звание менеджера и никогда не иметь под своим руководством штат или служащих, потому что он (повторю это еще раз) «управляет» программой, бюджетом, проектом или предприятием, которое он фактически контролирует и в котором нуждается. эффективно направлять, управлять и контролировать.

Управление осуществляется одним или несколькими лицами, принимающими решения для конкретного подразделения / отдела / подразделения / организации, где существует «вещь», которой необходимо управлять, контролировать, обрабатывать, направлять или контролировать.Подразделение / отдел / подразделение / организация имеет бюджет, программу, услугу, контракт или процесс (вещь), которыми нужно управлять. Однако люди в соответствующем разделе должны быть ведомыми (и я утверждаю, что они предпочитают ими руководить).

Чтобы быть лидером, нужны другие, на которых он может влиять или воздействовать каким-либо образом (некоторые люди называют этих последователей). Это не требование, чтобы эти люди находились под его непосредственным контролем в обычных контролирующих линиях, но они должны быть в пределах его круга влияния.Лидеры могут вести — и делают — вниз, вверх и вверх. Мы ведем (влияем) на подчиненных, коллег, членов команды и даже на начальство. Вот почему мы теперь понимаем, что лидерство может происходить и происходит на каждом уровне в организации.

Лидерство помогает обычным людям добиваться выдающихся результатов. Речь идет о развитии у других навыков критического мышления, решения проблем и улучшения процессов, а также о предоставлении им возможности применять эти навыки и вносить свой вклад в принятие решений.Лидерам поручено задавать вопросы, которые заставляют других (на всех уровнях) обдумывать выбор, действительно думать, а затем давать рекомендации другим.

Лидерство — это не титулы. Дело не в стаже. Дело не в статусе и не в управлении. Лидерство — это сила и способность знать, когда и как использовать ее, чтобы влиять на людей вокруг вас, чтобы они делали и становились больше! Трансформационное лидерство — это использование ваших действий, чтобы возвышать других и направлять их на путь величия.

Вы можете быть лидером и никогда официально не руководить сотрудниками, а можете быть менеджером и никогда не иметь формальной власти над персоналом или командой. Однако важно отметить, что чей-то титул не является отражением того, способен ли он хорошо справляться (руководить или управлять).

Подведение итогов: Управляйте вещами и ведите людей.

Управляйте вещами, даже управляйте собой, но когда речь идет о других людях, мы предпочитаем такие слова, как руководство, надзор, коучинг, руководство, наставник и т. Д.Это удерживает перспективу от попыток управлять, контролировать, направлять или, что еще хуже, контролировать других людей. Это было бы неуместно (кроме крайних обстоятельств — безопасности и т. Д.).

Я обучаю студентов, провожу семинары для профессионалов всех уровней и провожу консультации и коучинг руководителей, и вот уже 20 лет я настаиваю на том, что мы действительно сможем эффективно «управлять» кем угодно. У отдельных людей есть собственное мнение, и они могут делать свой собственный выбор.Мы можем пытаться влиять и формировать этот выбор и поведение посредством лидерства, но неуместно пытаться направлять и контролировать их — это то, что менеджмент должен делать с «вещами».

Само понятие постоянно увеличивающейся интеллектуальной рабочей силы, где людей нанимают и платят за то, чтобы они думали стратегически, соответствовали задачам организации, а затем приносили значимые результаты для внутренних и внешних заинтересованных сторон, основано на идее (и, надеюсь, на практике) действительно иметь лидеры развивают других лидеров и опираются на таланты вокруг себя (выше, ниже и ниже их собственных руководящих должностей).

Помните, когда вы пытаетесь «управлять» другими людьми, вы фактически ограничиваете или устраняете их выбор — их власть. И когда вы это делаете, вы в конечном итоге теряете все (весь опыт, образование, обучение и блестящие способности, ради которых вы их наняли в первую очередь). Управляйте тем, чем вам нужно управлять, но ведите людей, которыми вы должны руководить.

Лидерство и менеджмент: в чем разница?

Термины «лидерство» и «менеджмент» часто используются как синонимы.Хотя работа руководителей и менеджеров частично совпадает, есть и существенные различия.

В ходе основного обсуждения на ежегодной онлайн-конференции Гарвардской школы бизнеса Connext профессора HBS Нэнси Коэн и Джо Фуллер исследовали взаимодействие между лидерством и менеджментом и поделились своим определением этих двух дисциплин.

Коэн сослалась на работу профессора ОБД Джона Коттера, который, по ее словам, точно определил «деятельность лидерства».

«Лидерство, — писал он, — это создание позитивных, непостоянных изменений, включая создание видения, которое будет направлять эти изменения — стратегии — расширение прав и возможностей людей, чтобы воплотить это видение в жизнь, несмотря на препятствия, и создание коалиции. энергии и импульса, которые могут продвинуть это изменение », — сказал Коэн.

Фуллер, который преподает онлайн-курс «Основы управления», поделился своими мыслями о сравнении менеджмента.

«Менеджмент сбивает с толку, вводит в заблуждение, немотивированно и неправильно направляет на достижение общей цели на регулярной, повторяющейся основе», — сказал Фуллер. «Я думаю, что окончательное пересечение между лидерством и менеджментом — это понимание того, что мотивирует и побуждает людей вести себя так, как они делают, а также способность привлекать лучших из них с определенной целью.”

Посмотрите полное основное обсуждение Нэнси Коэн и Джо Фуллер ниже:

Просмотр видео

Хотя эти определения проводят параллели между ролями лидеров и менеджеров, они также указывают на некоторые ключевые контрасты. Вот три различия между лидерством и менеджментом.

Чем лидерство отличается от менеджмента?

1. Процесс и видение

Эффективное лидерство основано на видении, которое должно направлять изменения.

В то время как менеджеры стремятся достичь целей организации посредством внедрения таких процессов, как составление бюджета, организационное структурирование и укомплектование персоналом, лидеры более склонны думать наперед и использовать возможности.

«Я думаю, что менеджмент работает с другими людьми, чтобы обеспечить выполнение поставленных организацией целей», — говорит декан HBS Нитин Нория в интервью для онлайн-курса «Основы управления». «Это процесс работы с другими для обеспечения эффективного выполнения выбранного набора целей.Лидерство — это разработка того, какими должны быть цели. Это больше связано с движением перемен «.

2. Организация и выравнивание

В книге Как стать лидером ученый Уоррен Беннис представляет список основных различий между менеджерами и лидерами, в том числе:

• Управляющий управляет; лидер вводит новшества
• Управляющий обслуживает; лидер развивается
• Менеджер фокусируется на системах и структуре; лидер ориентируется на людей

Менеджеры преследуют цели посредством скоординированных действий и тактических процессов или задач и действий, которые разворачиваются на этапах для достижения определенного результата.Например, они могут реализовать процесс принятия решений при проведении важного собрания или при разработке плана информирования об организационных изменениях.

Лидеры, с другой стороны, меньше сосредоточены на том, как организовать людей для выполнения работы, и больше на поиске способов согласовать их и повлиять на них.

«Ваша основная функция на руководящей должности — мобилизовать других, чтобы они могли выполнять набор индивидуальных и коллективных задач», — говорит профессор HBS Энтони Мэйо в онлайн-курсе «Принципы лидерства».

Развивая личный стиль лидерства через саморефлексию и честную обратную связь, лидеры могут узнать, как расширить возможности своих сотрудников и вдохновить их как верить в важные организационные инициативы, так и в их реализации.

3. Позиция и качество

Название «менеджер» часто обозначает определенную роль в иерархии организации, в то время как упоминание кого-либо как «лидера» имеет более изменчивое значение.

«Менеджер — это титул.Это роль и набор обязанностей, — говорит тренер по лидерству Док Нортон в журнале Forbes . «Должность менеджера не делает вас лидером. Лучшие менеджеры — лидеры, но эти два понятия не являются синонимами. Лидерство — это результат действия. Если вы действуете так, чтобы вдохновлять, воодушевлять или вовлекать других, вы лидер. Не имеет значения ваше звание или должность ».

Лидерство — это качество, которое необходимо формировать. Благодаря развитию эмоционального интеллекта и обучению тому, как влиять на других, профессионалы всех уровней могут улучшить самосознание и понять, как выявить лучшее в себе и других.

Как для опытных, так и для начинающих менеджеров наличие сильных лидерских навыков может не только привести к повышению производительности труда, но и улучшить знания о том, как влиять на контекст и среду, в которой принимаются решения.

Связано: Как быть эффективным лидером на любом этапе карьеры

Раскрытие лидерского потенциала

Лидерские навыки можно развить на любом этапе карьеры. Понимая характеристики эффективных лидеров и то, чем лидерство отличается от управления, вы можете разработать методы для обучения коллег, предоставления обратной связи и преодоления конкретных организационных проблем.

Хотите стать более эффективным лидером и менеджером? Загрузите нашу бесплатную электронную книгу по лидерству и менеджменту, чтобы узнать, как это сделать. Кроме того, изучите наши онлайн-курсы «Принципы лидерства» и «Основы управления», чтобы узнать, как вы можете взять на себя ответственность за свое профессиональное развитие и ускорить свою карьеру.

Разница между лидерством и менеджментом

Люди часто ошибочно принимают лидерство и менеджмент за одно и то же, но по сути они очень разные.Основное различие между ними состоит в том, что у лидеров есть люди, которые следуют за ними, а у менеджеров есть люди, которые просто работают на них.

Лидерство — это мотивация людей понять и поверить в видение, которое вы установили для компании, и работать с вами над достижением ваших целей.

В то время как менеджмент больше связан с управлением работой и обеспечением того, чтобы повседневная деятельность выполнялась должным образом.

Однако для того, чтобы владелец малого бизнеса был успешным, он должен быть одновременно сильным лидером и менеджером, чтобы заставить свою команду работать над своим видением успеха.

Следовательно, лидерство и менеджмент должны идти рука об руку. Хотя это не одно и то же, они тесно связаны и дополняют друг друга. Любая попытка разделить эти два аспекта внутри организации, скорее всего, вызовет больше проблем, чем решит.

Для того, чтобы любая компания была успешной, ей нужен менеджмент, который может планировать, организовывать и координировать свой персонал, а также лидеры, которые вдохновляют и мотивируют их работать с максимальной отдачей.

Но что делает лидер?

Лидеры склонны хвалить успех и вести людей, тогда как менеджеры работают над поиском недостатков.Успешный руководитель рисует картину того, чего, по его мнению, может достичь компания, и работает над тем, чтобы вдохновлять и вовлекать своих людей в превращение этого видения в реальность.

Вместо того, чтобы рассматривать людей как определенный набор навыков, они думают за пределами того, что они могут сделать, и активируют их, чтобы стать частью чего-то гораздо большего.

Лидер в бизнесе хорошо осведомлен о том, как высокофункциональные команды могут достичь гораздо большего, работая вместе, а не отдельные лица, работающие автономно.

Как понять разницу

И менеджеры, и лидеры должны понимать, что они должны делать, и чтобы достичь совершенства в этом, они должны понимать суть различия между ними.

Это вопрос определения — понимания того, как роли различаются и где они могут пересекаться.

Например, менеджеры

сосредоточатся на постановке, измерении и достижении целей, контролируя ситуации, чтобы достичь или превзойти свои цели.В то время как лидеры будут сосредоточены на том, каковы эти цели и на мотивации людей к их достижению.

Вы должны думать об одном без другого, чтобы по-настоящему увидеть различия, которые существуют между ними, поскольку менеджмент без руководства контролирует только ресурсы, которые необходимо поддерживать.

Вы менеджер или руководитель?

Существует множество различных типов стилей лидерства и управления, в которых разные ситуации, группы или культуры могут потребовать использования разных стилей, чтобы задать направление и обеспечить его выполнение.

Один из способов определить, кем из двоих вы можете быть, менеджером или руководителем, — это подсчитать количество людей, не входящих в вашу иерархию отчетности, которые обращаются к вам за советом.

Чем больше вы делаете, тем больше вероятность того, что вас будут воспринимать как лидера.

Джон Коттер, профессор лидерства Гарвардского университета, опасается, что слишком часто работодатели используют эти термины как синонимы. Если организация управляется эффективно, лидерство и менеджмент будут существовать в тандеме.

Как стать хорошим менеджером или лидером

Наставничество и формальное обучение могут помочь сотрудникам использовать свои лидерские навыки.Согласно исследованию Chartered Management Institute, 90% участников, получивших квалификацию менеджмента и лидерства, обнаружили, что опыт улучшил их производительность на работе.

Также наблюдался «волновой эффект»: 81% опрошенных передали свои знания коллегам.

Однако чествование отдельных лидеров также может заставить некоторых забыть, что не только один человек управляет шоу. Не каждый, кто руководит командой, одновременно является лидером и менеджером.Чтобы организация была успешной, необходимо сочетать и то, и другое, а значит отмечать всех людей, которые были частью этого достижения.

Многие люди одновременно являются лидерами и менеджерами. Управляя людьми, но попутно осознав, что невозможно купить людей, которые пойдут за вами по трудному пути, а затем начать действовать как лидеры.

Задача состоит в том, чтобы быть уверенным, что вы руководите своей командой, а также управляете своей повседневной работой.

Тот, кто умеет и то, и другое, создаст конкурентное преимущество.

Кроме того, понимание эмоционального заражения — это инструмент к успеху, поскольку ваш образ мышления может оказать сильное влияние на то, чтобы стать успешным лидером.

Ищете руководящую роль?

Загрузите наше руководство, которое поможет вам обновить результаты поиска работы, чтобы у вас было больше шансов получить больше внимания, пройти больше собеседований и выделиться среди других кандидатов.

Щелкните ЗДЕСЬ, чтобы загрузить руководство .

Определение лидерства

Что такое лидерство?

Лидерство в бизнесе — это способность руководства компании ставить и достигать сложных целей, принимать быстрые и решительные меры, когда это необходимо, превосходить конкурентов и вдохновлять других работать на максимально высоком уровне.

Может быть сложно оценить лидерство или другие качественные аспекты компании по сравнению с количественными показателями, которые обычно отслеживаются и которые намного легче сравнивать между компаниями. Лидерство также может говорить о более целостном подходе, например, в тональности, которую задает руководство компании, или в культуре компании, которую устанавливает руководство.

Лица с сильными лидерскими качествами в деловом мире часто занимают руководящие должности, такие как генеральный директор (главный исполнительный директор), главный операционный директор (главный операционный директор), финансовый директор (главный финансовый директор), президент и председатель.

Ключевые выводы

• Лидерство — это постановка и достижение целей, борьба с конкуренцией и быстрое и решительное решение проблем.
• Лидерство также относится к тону, который устанавливает руководство компании с точки зрения корпоративной культуры.
• Некоторые люди с сильными лидерскими качествами в деловом мире становятся генеральным директором, главным операционным директором, финансовым директором, президентом или председателем правления своих компаний.

Понимание лидерства

Лидерство обеспечивает руководство для компании и ее сотрудников.Сотрудникам необходимо знать, в каком направлении движется компания и кому следовать, чтобы добраться до места назначения. Лидерство включает в себя демонстрацию работникам того, как эффективно выполнять свои обязанности, и регулярный контроль выполнения их задач.

Лидерство также заключается в том, чтобы подавать положительный пример для подражания сотрудникам, проявляя энтузиазм по поводу работы, будучи мотивированным на изучение нового и помогая по мере необходимости как в индивидуальной, так и в командной деятельности.

Лидерство включает в себя постановку и достижение целей, принятие мер и преодоление конкуренции, но оно также связано с тоном руководства компании и культурой, созданной для сотрудников.

Как работает лидерство

Эффективное руководство предполагает проявление сильного характера. Лидеры демонстрируют честность, порядочность, надежность и этичность. Лидеры действуют в соответствии с тем, как они говорят, и получают право нести ответственность за успех других в компании.

Сильное лидерство требует четких коммуникативных навыков. Лидеры разговаривают с сотрудниками и слушают их, отвечают на вопросы и опасения и проявляют сочувствие. Лидеры используют эффективные коммуникативные навыки для продвижения компании вперед и достижения новых уровней успеха.

Истинное руководство видит, куда движется компания, и планирует шаги, необходимые для этого. От лидеров требуется визуализация того, что возможно, отслеживание тенденций в отрасли и принятие рисков для развития бизнеса.

Продуктивное руководство демонстрирует оптимизм и заряжает сотрудников позитивной энергией. Хорошие лидеры поддерживают и искренне заботятся о благополучии других. Лидеры находят ответы на вызовы, успокаивают и вдохновляют работников, когда дела идут наперекосяк.Лидеры находят способы, позволяющие сотрудникам работать вместе и добиваться максимальных результатов эффективным и действенным образом.

Влиятельные бизнес-лидеры, включая Джека Уэлча, Уоррена Баффета, Билла Гейтса и Стива Джобса, сформировали свои отрасли и экономику в целом — Investopedia изучает, как они разрабатывали выигрышные стратегии, вдохновляли своих сотрудников и добивались успеха.

Пример лидерства

Джек Уэлч проявил лидерские качества в качестве главного исполнительного директора (генерального директора) General Electric Co.с 1981 по 2001 год. Он сыграл важную роль в 600 приобретениях на развивающихся рынках и увеличил рыночную стоимость GE с 12 миллиардов долларов до 505 миллиардов долларов на момент выхода на пенсию. Поскольку мир постоянно меняется, Уэлч настаивал на том, чтобы все в GE приняли перемены. Чтобы продолжать развивать деятельность компании и повышать производительность, менеджерам и сотрудникам приходилось постоянно изобретать себя и свою работу.

Уэлч нанял менеджеров, которые разделяли его видение GE, обладали бесконечной энергией и могли побуждать сотрудников продолжать заниматься своей работой.Он искал менеджеров, которые создавали, развивали и совершенствовали идеи на будущее, и находил способы воплотить их в жизнь. Он также настаивал на том, чтобы менеджеры работали бок о бок с сотрудниками, чтобы понять, что они делают и почему.

В результате стиля руководства Уэлча руководители и сотрудники получили больше полномочий, продукты стали более высокого качества, а удовлетворенность клиентов и прибыль резко возросли.

Разница между лидерством и менеджментом

Термины «лидерство» и «менеджмент» часто используются как синонимы.Хотя на первый взгляд различие между ними может показаться тривиальным, на самом деле между ними есть существенная разница. Понимание этого контраста поможет вам лучше руководить своими командами и более эффективно выполнять свою роль.

Понимание лидерства и менеджмента

Когда дело доходит до понимания разницы между лидерством и менеджментом, может быть полезно подумать о карте. Лидер отвечает за выбор пункта назначения и общего направления, в то время как менеджер рассказывает о конкретных поворотах, которые вам нужно сделать, чтобы добраться из пункта А в пункт Б.Давайте рассмотрим эту идею более подробно.

Лидерство

Как вы, возможно, догадались из приведенного выше примера, лидерство заключается в предоставлении высокоуровневого видения команды — с целью внедрения инноваций таким образом, чтобы помочь организации в долгосрочной перспективе, задавая вопросы о том, что нужно изменить и почему. Оттуда лидеры направляют людей в правильном направлении, обеспечивая поддержку, вдохновение и мотивацию. Попутно лидеры проверяют, все ли настроены и на правильном пути, но они редко участвуют в принятии тактических решений.

Менеджмент

Ответственность руководства, с другой стороны, заключается в реализации видения лидера. После того, как пункт назначения определен, именно менеджеры следят за рядом тактик, которые приведут их туда, где они должны быть. Это включает в себя распределение задач между членами команды, обеспечение гармоничного сотрудничества между ними и соблюдение соответствующих сроков для достижения своих краткосрочных целей.

Менеджеры	Лидеры
Сосредоточьтесь на целях	Сосредоточьтесь на видении
Спросите «как» и «когда»	Спросите «что» и «почему»
Обеспечьте задачи	Обеспечьте направление
Создайте стабильность	Создайте изменения
Думайте о краткосрочных	Думайте о долгосрочных

Играя обе роли

Хотя есть четкое различие между двумя ролями бывают моменты, когда линии либо перекрываются, либо размываются.Другими словами, одни ситуации потребуют от менеджеров более активной роли лидера, в то время как другим потребуются лидеры, которые будут брать на себя более руководящую роль. Ниже приведены несколько примеров, когда это может потребоваться.

Менеджеры как лидеры:

• При надзоре за очень большой командой
• При отсутствии или во время смены лидера группы
• При наставничестве членов команды или сотрудников

Руководители как менеджеры:

• При переходе к прямому подчинению
• При отсутствии или во время смены ключевого менеджера
• При работе с руководителями или непосредственными подчиненными, которым требуется дополнительная поддержка или более конкретное руководство

Почему важно различать

И лидерство, и менеджмент важны в каждой организации.Без лидерства команды не имели бы направления и не были бы объединены видением. Без руководства команды не смогли бы предпринять действенные шаги или достичь целей, необходимых для реализации их видения. Давайте посмотрим на несколько реальных сценариев, чтобы увидеть, как эти роли выглядят в действии.

Сценарий № 1

Ваша организация недавно пережила приобретение. Этот переходный период увлекателен, но вызывает некоторые трения, в результате чего моральный дух сотрудников снижается.Это подходящее время для практики лидерства. Поскольку большая часть проблемы возникает из-за отсутствия ясности в отношении сдвига и будущего направления компании, может быть полезно сесть с командой и объяснить свое мышление, тип изменений, которые вы собираетесь осуществить, и то, как компания будет вместе двигаться вперед через этот переход.

Сценарий № 2

С другой стороны, допустим, вы столкнулись с огромным проектом, в котором много движущихся частей и сжатые сроки.В этой ситуации вы можете надеть свою управленческую шляпу. Это позволит вам ставить цели, эффективно назначать задачи своей команде и следить за тем, чтобы все были сфокусированы на лазере, пока проект не будет завершен.

Независимо от вашего звания или должности, мы считаем, что есть место для практики как управленческих навыков , так и лидерских качеств — в зависимости от того, чего требует ситуация. Однако важно отметить, что, как правило, чем выше вы продвигаетесь в организации, тем больше ваша роль будет сосредоточена на аспектах лидерства, чем на аспектах управления.Пока вы готовы к этому возможному переходу и по-прежнему доверяете своим менеджерам претворение в жизнь вашего видения, вы будете настроены на успех!

Понимая разницу между лидерством и менеджментом, вы сможете правильно выбрать шляпу в зависимости от текущих потребностей вашей команды. Если вы чувствуете, что вам нужна дополнительная помощь в развитии лидерских навыков, мы рекомендуем обратиться за поддержкой к коучингу и наставничеству.