Методы профилактики конфликтов в организации: Профилактика конфликтов в организации

Методы профилактики конфликтов в компаниях

 

Проблема конфликта относится к числу проблем, имеющих глобальный характер, к тому же ее актуальность в последнее время существенно возросла в связи со значительным обострением конфликтов во всем мире. Согласно современным взглядам конфликт считается неизбежным явлением и охватывает как самые разнообразные аспекты жизни отдельного человека, так и общества в целом.

Общественно-политическая жизнь настоятельно требует разработки методологии исследования и практического применения конструктивных путей разрешения конфликтов в области социальных отношений, решение их с помощью третьей стороны, примирительных процедур, предотвращения конфликтов и их профилактику. Конфликты выступают одним из основных факторов влияния на уровень общественной стабильности любого демократического государства.

Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Отмечают, что полное отсутствие конфликта внутри организации — условие не только невозможное, но и не желательна.

Конфликты охватывают все виды сферы деятельности людей. Большинство конфликтов назревает в организации. Задача руководителя организации: добиться, чтобы конфликты стали регулируемыми. Поэтому их необходимо изучать и разумно решать в интересах заинтересованных сторон.

Важнейшая конфликтная проблема нашего времени — низкий уровень духовности общества. Познание сущности и причин конфликта повышает культуру общения, делает жизнь спокойнее.

Проанализировав историю конфликтологии необходимо заметить, что за последнее столетие взгляд на конфликт как на негативное явление, требующее искоренения, уничтожения и т. д., эволюционировал до характерного для современной науки принятия конфликта как неотъемлемого элемента социальной жизни, что также определенные позитивные функции. Интерес к конфликтам смещается в сторону проблемы их регулирования.

В практике работы современных организаций постоянно возникает необходимость в выборе различных методов воздействия на конфликты и управление ими. Для их эффективности важно подбирать конкретные методы и формы в зависимости от того или иного вида конфликта, а для этого необходимо уметь своевременно определить, к какому состав виду он относится.

Вид конфликта — это вариант конфликтного взаимодействия, который выделяется по определенному признаку. Рассматривая классификацию конфликтов необходимо выделить ее основные виды:

В зависимости от количества участников: конфликты разделяют на внутренне личностные, межличностные, конфликты между личностью и группой, межгрупповые. [1]

Внутриличностные конфликты представляют собой столкновение внутри личности равносильных, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Например, предлагают две должности, одна из которых нравится, но маленькая зарплата, другая — не нравится, но высокая заработная плата. При этом хотя выбор осуществляется из желаемых альтернатив, конфликт может сопровождаться стрессовыми ситуациями, поскольку сам выбор часто бывает сложным и болезненным. [2]

Межличностные конфликты: это более распространенный тип конфликта, где в роли участников встают два человека, и каждый участник является субъектом — носителем ценностей, интересов и мнений. Именно данной конфликт отличается напряжённостью и эмоциональной вспыльчивостью. Зачастую он возникает на почве личной неприязни, но в организации личные отношения между людьми очень часто проецируются на деловую сферу. В организациях одной из самых распространенных причин возникновения данных конфликтов является нарушение субординации. В организации межличностный конфликт проявляется по- разному. Чаще руководители борются за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, за использование определенного оборудования, за одобрение определенных идей. Каждый руководитель считает, что по той причине, что ресурсы ограничены, он должен приложить все силы, чтобы убедить начальство в том, чтобы именно ему были выделены данные ресурсы.

Конфликты между личностью и группой: Часто бывает так, что коллектив устанавливает нормы поведения. И каждый член коллектива должен следовать этим нормам, чтобы получить признание. Но, если появляется сотрудник, который не принимает установленные правила группы, то может возникнуть конфликт. Причины этого вида конфликта — несоответствие поведения одного индивида установленным групповым нормам. Таким образом, если позиция одного сотрудника будет значительно отличаться от позиции группы, может возникнуть конфликт.

Межгрупповые конфликты. Чаще конфликт возникает из-за несоответствия интересов между функциональными группами, которые просто не в состоянии мирно сосуществовать, поскольку внутри любой группы постоянно происходит динамичное развитие, меняются цели, задачи, постепенно входят в споры с аналогичными показателями других групп. [3]

В зависимости от уровня выраженности конфликтного противостояния бывают: открытые, закрытые.

При открытом конфликте столкновения оппонентов явно выражены: ссоры, споры. Взаимодействие в этом случае регулируется нормами, соответствующими ситуации и уровню участников конфликта.

В закрытом конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются побочные способы воздействия.

В реальной практике применения принципов и методов управления конфликтами важно учитывать закономерности и предпосылки их решения: достаточная зрелость конфликта; потребность субъектов конфликта в его разрешении; наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта. Учет закономерностей и предпосылок позволяют выбрать наиболее рациональные и адекватные конфликтной ситуации методы и формы его разрешения.

Существует много эффективных методов управления конфликтной ситуацией:

—        структурные;

—        межличностные;

—        внутриличностные;

—        персональные;

—        переговоры.

Структурные методы — это методы профилактики устранения организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения полномочий, низкий уровень организации труда, недостаточную систему мотивации. [4] В рамках этих методов выделяют следующие формы управления конфликтами:

—        объяснение требований к работе;

—        использование координации и интегрирующих механизмов;

—        установление общей организационной и комплексной цели;

—        использование системы вознаграждений.

Можно выделить пять основных межличностных методов решения конфликтов:

—        уклонение;

—        уступка;

—        принуждение;

—        компромисс;

—        сотрудничество.

Уклонение. Это такой стиль, который подразумевает, что человек стремится избежать конфликта, то есть не допустить ситуации, которая спровоцирует возникновение противоречий. Например, не вступать в обсуждение вопросов, которые могут вызвать разногласия.

Уступка. Тот, кто придерживается данной стратегии так, как и в предыдущем случае пытается уклониться от конфликта. Однако причины в этом случае другие — человек жертвует личными интересами в пользу других. При этом действия индивида направлены на сохранение и восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем улаживания разногласий. [5]

Принуждение. Это управление конфликтом путём давления, применение власти или силы, с целью заставить принять свою точку зрения.

Компромисс. Данная стратегия поведения базируется на том, что обе конфликтующие стороны должны быть в выигрыше. При компромиссе характерно совершать взаимные уступки, которые удовлетворяют обе стороны. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликта, поскольку при этом не устраняются полностью причины его возникновения. Поэтому в некоторых случаях считают, что конфронтация в определенных пределах более продуктивна для решения конфликта, чем компромисс.

Сотрудничество подразумевает, что человек пытается активно найти из сложившейся ситуации решение, которое удовлетворяет всех участников взаимодействия, не забывая при нем собственных интересов. Данная стратегия базируется не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений. [6]

Рассмотрев особенности профилактики конфликтов в организациях, можно сделать следующие выводы:

Конфликт в организации — это осознанное противоречие между членами этого коллектива, которое сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений.

Специфика менеджера заключается в том, что при решении поставленных задач он прямо или косвенно затрагивает все формы и виды общественных отношений и деятельности сотрудников. Интенсификация связей, расширение круга общения увеличивают психологические нагрузки и создают определенное напряжение в процессе общения.

Задача руководителя на этапе конфликта — помочь людям осознать необходимость слаженной работы; помочь преодолеть различия; активизировать осознание происходящего, направлять сотрудников на взаимную поддержку, оказание действенной взаимопомощи. Умелое решение конфликтов является важнейшей задачей любого руководителя.

 

Литература:

 

1.                 Анциферов В. В., Бондарев С. С., Устинов И. Ю. Профилактика и разрешение конфликтов в служебных коллективах. — Учебное пособие в 2-х частях. — Воронеж: ВИ МВД России, — 2006.

2.                 Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. — СПб.: Питер, 2009.

3.                 Сорокина Е. Г. Конфликтология в социальной работе. — Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. — М.: Издательский центр «Академия», 2009.

4.                 Спивак В. А. Управление персоналом. — Учебное пособие. — М.: Эксмо, 2010.

5.                 Кошелев А. Н., Иванникова Н. Н., Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс, М., 2007.

6.                 Щербакова О. И. Развитие конфликтологической культуры личности. // Психология личности. — № 4–2007.

7.                 Локутов С. П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация.- М.: Вентана-Граф, 2001.

Методы профилактики и разрешения конфликтных ситуаций в образовательной организации

Шифр 02724-18/19-В Ближайшие даты обучения групп: не указаны Объём часов: 72 академических часа Текст программы(Действует с 24.10.2018 по 24.10.2020)

Организатор: АНО «Институт прикладного анализа поведения и психолого социальных технологий» Форма проведения : Очно-заочная Краткое описание: Профилактика и коррекция конфликтов строится на обучении позитивным способам коммуникации. Коммуникативные способности являются частью профессиональной культуры педагога. Высокий уровень их развития, умение правильно выстраивать свое поведение в сложных ситуациях на уроке, в ходе внеклассной и воспитательной работы определяет профессионализм педагога, а также сохраняет собственное здоровье. Навыки конструктивного поведения педагога являются «техникой личной психологической безопасности» в профессиональной деятельности и в эффективной профилактике суицидального поведения учащихся. Слушатели курса получат прикладные знания в области разрешения конфликтов в повседневной профессиональной деятельности с целью раннего выявления и разрешения конфликтных ситуаций, профилактики споров между представителями администрации, учителями, учащимися и родителями. Этот курс подойдет вам, если: вы руководитель и хотите улучшить коммуникативные навыки работников вашего образовательного учреждения; вы педагогический работник и хотите научиться вести сложные беседы с родителями, учениками, коллегами; вы хотите уметь правильно реагировать на жалобы родителей в администрацию школы или вышестоящие инстанции; вы хотите повысить авторитет учителя в глазах родителей; вы хотите научиться предотвращать эскалацию конфликтов. Для кого этот курс: заместитель руководителя, классный руководитель, педагог-психолог, учитель начальных классов, методист, руководитель образовательной организации, заместитель руководителя Преподавательский состав: Клыкова Наталья Юрьевна, педагог-психолог, поведенческий аналитик, специалист Школы №1206, Берколайко Анна Марковна, консультант по организационному развитию и управлению Занятия проводятся по дням: пн, ср, чет Время занятий: c 18:00 по 21:00 Адрес и место обучения: Москва, 4-й Рощинский проезд, дом 9А Рекомендовано Экспертным советом ДПО ФИО Место работы Рекомендация Рейтинг ОО Степанова Ольга Алексеевна ГБОУ ВО МО «Академия социального управления» рекомендовано не участвует в рейтинге Дашкова Виктория Александровна ГБОУ Школа № 654 имени А.Д. Фридмана рекомендовано 85 Колесникова Татьяна Сергеевна ГБПОУ КМБ № 4 рекомендовано 45

платный 15000 ₽ Заключение Контракта (Договора): Оферта 1 Запись на курс приостановлена Контакты организатора курса +7(495)923-03-65

Методы профилактики конфликтов. Профилактика конфликтов в организации и в школе

Возможно ли бесконфликтное существование в таком социальном объединении, как средняя общеобразовательная школа? Безусловно, да, если школа находится в буддистском монастыре на Тибете.

Невозможность исключения конфликтных ситуаций из повседневной жизни – путь к развитию личностных качеств индивидов

В нашей повседневной жизни отсутствие ссор и личностных противоречий – явление утопическое. Чтобы трения и столкновения интересов внутри социума не приводили к большим или малым социальным катастрофам, нужно учиться управлять конфликтами. Ведь что такое социум? Это коллектив, в котором мы живём и от которого зависим — семья, школа, работа. Конфликты не следует пускать на самотёк. Если нет возможности исключить их из жизни насовсем, то научитесь менять векторы конфликтов, направляя деструктивную энергию с разрушения на созидание.

Подоплёка конфликтов внутри учреждений общего среднего общего образования

Чтобы профилактика конфликтов была успешной, нужно разобраться в сути проблем, приводящих к обострению отношений между людьми. В данной статье мы будем исходить из ситуаций, связанных с воспитанием детей. То есть будем рассматривать конфликт как часть учебного процесса общеобразовательного учреждения.

Конфликты, имеющие отношение к школьной жизни, обычно затрагивают интересы детей младшего, среднего и старшего возраста, их родителей или представителей и учителей, а в отдельных случаях административного и даже технического персонала средних учебных заведений.

Профилактика и разрешение конфликтов, возникающих в школьной среде, требуют осмысленного и вдумчивого подхода. Социальное неравенство, проблемы мигрантов, возрастные и физиологические особенности – всё это диктует особое отношение к выстраиванию структуры взаимосвязей между представителями различных социальных категорий. В контексте средней школы важно выстраивать бесконфликтные отношения не только между учениками, но и учениками и учителями, между учителями и родителями, а также между педагогами и прочими сотрудниками учреждения. Это необходимые составляющие программы по организации здорового уклада школьной жизни и хорошая профилактика социального конфликта на перспективу.

Конфликт как социальное понятие

Конфликт – это столкновение интересов двух и более сторон, принимающих участие в одном, общем для них, социальном процессе, но по каким-то причинам препятствующих друг другу в реализации намеченных целей.

Преодоление противоречий, приведших к возникновению конфликтной ситуации, всегда ведёт к прогрессу. Если для его преодоления пришлось прибегнуть к привлечению консервативных методов, вероятен риск начала движения вспять, иначе говоря, регресса.

Способы профилактики конфликтов включают в себя обозначение противоречий, которые послужили причиной возникновения взаимоисключающих позиций субъектов, а также их величину. Конфликту способствует осознание сторонами поставленных перед ними целей и наличие решимости достигнуть их.

Профилактика конфликтов в организации, семье или детском коллективе предполагает выявление источников возникновения деструктивной ситуации, а также определение движущих сил, направляющих процесс к столкновению интересов.

Исторические парадигмы социальных конфликтов

Историческая конфликтология определила две парадигмы, которые превалируют в случае возникновения кризиса в отношениях – психологическую и социальную.

Психологическая причина является следствием различия в темпераментах, характерах, воспитании и ментальности.

Социальная причина очень часто подоплёкой имеет экономическое неравенство, а также вопросы статуса.

Желание получить более значимую и высокооплачиваемую должность в школе, преимущества в распределении учебных часов толкают преподавателей вступать в конфронтацию по отношению к коллегам и противопоставлять себя другим участникам общественного процесса.

Попытка повысить свой статус среди соучеников также превращает детей в потенциальных участников конфликта.

Факторы, сопутствующие конфликтам

Конфликт в учреждении в рамках одного трудового коллектива может возникнуть в результате столкновения интересов, связанных с организацией трудового процесса. Он также может быть следствием личностного своеобразия индивидуумов. Его могут вызвать как должностные, так и неформальные взаимоотношения между отдельными членами коллектива.

Полностью избежать конфликтов в условиях дефицита необходимых для бесконфликтного существования ресурсов невозможно, поэтому требуется предупреждение и профилактика конфликтов.

Необходимость систематизации конфликтов

Существуют различные типы конфликтов. Те, о которых мы поговорим в этой статье, имеют отношение к организации работы среднего общеобразовательного учреждения. Профилактика конфликтов в организации ложится на плечи руководителя коллектива. Для поддержания дисциплины в подведомственном ему сообществе он должен разбираться во взаимоотношениях между людьми лучше и глубже, чем рядовые сотрудники, и учитывать множество причин, способных действовать разрушительно на психологический климат в коллективе.

Чтобы научиться противостоять кризисным ситуациям, каковыми являются конфликты, следует разбираться в сути явления. Для понимания природы конфликта нужно научиться вычленять опасные конъюнкции — потенциальные очаги, способные вызвать нежелательные коллизии внутри социума.

Разделение конфликтов по видам

Все конфликты можно условно разделить на несколько видов.

1. Социально-психологические, семейно-бытовые, идеологические и производственно-экономические конфликты относятся к конфликтам, объединённым по сферам проявления.
2. Конфликты также объединяют по продолжительности и напряжённости. Они могут быть общими и локальными, вялотекущими и бурными, острыми и слабовыраженными.
3. Они делятся по субъектам, иначе говоря, могут быть межличностными, межгрупповыми, внутриличностными и межличностно-групповыми.
4. Ещё одна группа объединяет конфликты по наличию предмета конфликта — так называемые реальные (предметные) конфликты. При отсутствии такого предмета — соответственно, нереальные, то есть беспредметные.
5. Различные причины и источники возникновения послужили поводом для объединения в одну общую группу конфликтов объективного и субъективного характера, конфликтов личной и общественной направленности, а также эмоциональных, социальных и производственных конфликтов.
6. Ещё одна группа заостряет внимание на коммуникативной направленности конфликта. Это может быть вертикаль, горизонталь, а также смешанный тип.

Определение и переориентация вектора конфликта

Конфликты, как известно, могут иметь не только негативную окраску, но и позитивную. Они могут быть как деструктивными, так и конструктивными, как разрушительными, так и созидательными. Эти шесть аспектов учитываются при анализе социальных последствий. Профилактика конфликтов в школе как один из вариантов разрешения острых ситуаций в среде подростков и учеников начальных классов предлагает чаще пользоваться методом переориентирования вектора конфликта.

Ещё одна категория – неизбежные и вынужденные, спонтанные и спланированные, целесообразные и провокационные, открытые и завуалированные. Это всё различные формы и степени столкновений.

По масштабам и способам урегулирования конфликты бывают антагонистическими и компромиссными, разрешимыми, неразрешимыми и частично разрешимыми.

Реальный (предметный) конфликт в основе имеет чётко обозначенные причины. Его цели ограничены рамками возможного в данной конкретной ситуации.

Беспредметный конфликт (нереальный) обуславливается наличием скрытых, накопившихся обид и отрицательных эмоций. Такой конфликт обычно не имеет конструктивной цели.

Конъюнкции, характерные для подростковой среды

В школьной среде доминируют внутриличностные, межличностные, межгрупповые и межличностно-групповые конфликты.

Для внутриличностного наиболее характерны внутриролевой и межролевой антагонизмы. Межролевой конфликт возникает в том случае, когда человек вынужден играть две роли или более. Часто такие ситуации выражаются в противопоставлении нравственных ценностей.

К внутриличностным конфликтам относят ситуации выбора в следующих ситуациях:

• Выбор в условиях изобилия альтернативных решений. Конфликт появляется при возникновении сомнений.
• Внутриличностный конфликт возникает при выборе лучшего из плохого, что называется, меньшего из зол. Внутреннее сопротивление – внутриличностный конфликт.
• Конфликт противоположного мнения. Он возникает, когда визави имеют диаметрально различное отношение к вопросу.

Межгрупповые конфликты возникают при несовпадении точек зрения с одновременной необходимостью участия в объединённом процессе двух или более групп, имеющих противоположные точки зрения на предмет. Такого рода ситуации почти всегда имеют дисфункциональную направленность.

Перечисленное выше деление конфликтов является достаточно условным. В реальной жизни в чистом виде ни один из типов не встречается. Но чтобы профилактика конфликтов в школе была эффективной, следует уметь различать и систематизировать сложные ситуации, возникающие в процессе коммуникации.

Поскольку конфликты являются неотъемлемой чертой коммуникации внутри любого коллектива, профилактика конфликтов служит тому, чтобы нивелировать негативные последствия вышеозначенного явления. Надо заметить, что умелое управление конфликтом, контроль над коллективом учителей, а также работа с родителями могут поспособствовать улучшению успеваемости учеников и созданию здорового микроклимата как в отдельном классе, так и в педагогическом коллективе школы в целом.

Соревнование как способ использования конфликта в русле созидания

Существуют различные формы профилактики конфликтов, например – соревнование. Стремление к достижению высоких результатов в учёбе и дисциплине является одной из форм стимулирования коллектива к сплочённости и взаимному уважению. Однако здесь есть и свои подводные камни. Противоборствующие стороны, объединившись внутри одной своей группы, отгораживаются от соперников. Это чревато возникновением межгрупповых конфликтов. Более сильная сторона, получив поощрение, может отказаться от дальнейшей борьбы, как и более слабая сторона перестанет стремиться к победным результатам. В такой ситуации управление педагогическим коллективом школы должно максимально деликатно и разумно подходить к выбору цели соревнования. Каждый участник должен иметь реальный шанс на победу в том или ином состязании.

Работа с родителями как способ влияния на микроклимат в школе

Одной из функций конфликта является выявление давних проблем, подтачивавших микроклимат в организации, то есть в классе, в школе или в отдельно взятой семье.

Профилактика конфликтов подростков заключается в проведении классных часов, посвящённых проблемам детей. Работа школьного психолога должна быть направлена на мониторинг психологического состояния школьников. На родительских собраниях часть времени следует отводить вопросам домашнего воспитания, ориентируясь на общепринятые и прошедшие проверку временем морально-этические нормы.

С функциональной точки зрения к положительным и полезным результатам конфликтов можно отнести достижение понимания, устранение конформизма, рождение доверия, укрепление дружеских отношений.

Отрицательные (дисфункциональные) последствия конфликта – это нарастание враждебности внутри коллектива, уход от проблем и перемещение сферы интересов от школьных и образовательных на посторонние, подчас небезопасные, если дело касается детей. Как следствие – возникновение новых проблем, что могут затронуть как детей, так и взрослых.

Поскольку функции конфликта затрагивают как материальную, так и духовно-нравственную сферы, то пускать его на самотёк — значит, подвергать большому риску как раз эти стороны жизни членов коллектива.

Прекратить конфликт в детском коллективе можно на любой стадии

Остановить конфликт можно на любой стадии. Чем раньше будет выявлена проблема, тем меньшие потери понесут противоборствующие стороны.

Управление конфликтом заключается в том, что конфликтующие стороны или третье лицо, что не вовлечёно в действие, то есть нейтральное, арбитр, занимаются разрешением сложившейся ситуации.

Профилактика конфликтов в коллективе заключается в:

• своевременном выявлении проблем, способных спровоцировать конфликт, и прогнозирование развития ситуации;
• предупреждении одних конфликтов путём стимулирования других;
• нейтрализации конфликта.

Меры по предотвращению разрушительных последствий, вызванных взаимным антагонизмом участников противостояния

Профилактика конфликтов заключается в недопущении развития напряжённой ситуации, способной привести к разрушению нормального микроклимата в коллективе. Предотвращение сбоев в устоявшемся распорядке работы любой организации, в том числе и школы, является задачей руководителя предприятия. Профилактика педагогических конфликтов – это своевременное отслеживание перемен, возникающих во взаимоотношениях подчинённых, умение предвидеть дальнейшее разворачивание событий и предотвращение негативных последствий.

Методы профилактики конфликтов включают в себя комплекс мер. Все они должны неукоснительно выполняться. Более того, данные методы профилактики конфликтов должны стать лейтмотивом при организации работы такого крупного и сложного по психофизиологическим особенностям участников процесса, предприятия, каким является средняя общеобразовательная школа.

Необходимо развивать отношения социального партнёрства как внутри педагогического коллектива учителей и технического персонала образовательного учреждения, так и среди учеников. На родительских собраниях следует проводить разъяснительную работу по внедрению в сознание родителей необходимости прилагать совместные усилия для воспитания детей в духе коллективизма и социальной активности. Культивирование толерантности, уважительного отношения к представителям нетитульных национальностей – это эффективная профилактика межнациональных конфликтов. В настоящее время данная проблема является особенно актуальной и нередко становится причиной возникновения конфликтных ситуаций.

Руководитель должен выстраивать отношения внутри коллектива с учётом личностных особенностей индивидуумов и их психологических особенностей. При распределении задач на группы людей следует придавать значение взаимным симпатиям и антипатиям отдельных лиц.

Требования Закона «Об образовании», Трудового кодекса и Устава образовательного учреждения должны соблюдаться неукоснительно.

Мотивация – ещё один ключ воздействия на коллектив и хорошая профилактика конфликтов. Умелое владение обозначенным аспектом способно стать действенным помощником в предупреждении всевозможных неприятных эксцессов.

Заведующие учебной частью и воспитательной работой должны ежедневно проводить мероприятия по сплочению учащихся и своевременно реагировать на всевозможные коллизии. Профилактика детских конфликтов во многом ложится на плечи учителей. Дети большую часть времени проводят в школе. Общение с родителями у них занимает меньше времени, чем со сверстниками. Однако семья имеет большое влияние на настроение, работоспособность и социальную активность ребёнка. По этой причине профилактика семейных конфликтов в определённой степени является задачей классных руководителей.

Мониторинг и систематизация опасных конъюнкций

Диагностика конфликтов направлена на распознавание очага напряжённости. Социально-психологическая диагностика конфликта предназначена для распознавания того, какое влияние на поведение и сознание индивида может оказать то или иное развитие события, независимо от того, конфликтное оно или нет. Адекватность и однозначность восприятия ситуации, субъективные и объективные переживания лиц, задействованных в процессе, а также психология самого конфликта являются предметами изучения конфликтологии.

Хорошей профилактической мерой является анализ дисфункциональных ситуаций в детских учреждениях, имевших место в прошлом и зафиксированных в учебниках по педагогике и социальной конфликтологии, а также проработка различных конфликтов в форме тренингов и тестирования.

Структурирование конфликтных ситуаций

Канфликтную ситуацию, диагностированную на ранней стадии, гораздо проще купировать, не дожидаясь критической фазы. Для этого следует предпринять определённые меры. В первую очередь надо обрисовать структуру конфликта, затем составить общую универсальную схему развития ситуации.

Структура конфликта включает в себя следующие аспекты: предмет конфликта, субъекты конфликта, отношения между конфликтующими сторонами и внешняя социальная среда, оказывающая влияние на субъектов.

Универсальная схема состоит из двух разделов – вербальное и невербальное поведение сторон и отношение к сути конфликта, к действиям противоположной стороны, к способам ослабления противника, к выбору вариантов, направленных на усиление собственных позиций. Важно выяснить отношение сторон к тому, насколько их цель оправдана и какие средства они готовы положить на её осуществление. Особую роль следует отвести действиям, направленным на создание своего собственного имиджа и имиджа противника.

Очень важно определить конечную цель конфликта. Определение и доведение до сведения участников конечного результата конфликта, то есть того, к чему приведёт развитие ситуации, в отдельных случаях становится окончанием и самого конфликта.

Чтобы проблема не возобновилась, следует детально проработать конфликт по всем направлениям. Своевременно предпринятые меры в отношении одной проблемы являются профилактикой не только подобных, но и многих других конфликтов.

Работа над созданием здорового микроклимата в любой организации, в том числе в школе, а также профилактика конфликтов в среде участников общественного процесса должны вестись непрерывно.

Что касается школы, то личностный состав детского образовательного учреждения и социальные функции, возложенные на неё обществом, требуют особенно тщательного и взвешенного подхода к профилактике конфликтных ситуаций именно в этой структуре.

«Профилактика конфликтов в школьной среде, пути предотвращения и преодоления конфликтных ситуаций».

Loading…

«Профилактика конфликтов в школьной среде, пути предотвращения и преодоления конфликтных ситуаций».

(Школа педагогического мастерства)

Конфликты между детьми и подростками в пределах школы, класса чаще всего основаны на эмоциях и личной неприязни. Межличностные и межгрупповые конфликты негативно сказываются на всех процессах жизнедеятельности школы. Конфликты между учениками отрицательно влияют как на самих конфликтующих, так и на весь класс, в классе, где сложился неблагоприятный социально-психологический климат, дети плохо усваивают программный материал, простая обида может, в конечном счете, привести к проявлению жестокости в отношении своих противников и т. д. Заниматься своевременной диагностикой и профилактикой конфликтов в школьных коллективах крайне необходимо.

Во-первых, профилактика конфликтов, несомненно, будет способствовать повышению качества учебного процесса. Ученики и учителя станут тратить интеллектуальные и нравственные силы не на борьбу с оппонентами, а на свою основную деятельность.

Во-вторых, конфликты оказывают заметное отрицательное влияние на психическое состояние и настроение конфликтующих. Стресс, возникающий в ходе конфликтов, может быть причиной десятков серьезных заболеваний. Поэтому своевременные профилактические меры должны положительно влиять на психологическое и физическое здоровье учеников и учителей.

В-третьих, именно в школе у ребенка, подростка формируются навыки разрешения противоречий в межличностном взаимодействии, которые случаются в жизни каждого человека .

Профилактика конфликтов важна, она предупреждает последствия, которые имеет любой разрешенный конфликт. Деятельность по предупреждению конфликтов могут осуществлять сами ученики и учителя, школьные психологи. Работа может проводиться по направлениям: создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию конфликтных ситуаций (доброжелательное, теплое, заботливое, внимательное отношение к своим подопечным со стороны учителей, шефская поддержка старшеклассников, личный пример педагогов и родителей).

Оптимизация организационно-управленческих условий работы школы. Справедливое и гласное распределение материальных и духовных благ среди учителей и учеников. Не скупиться на похвалы, одобрение, награды, поощрения в виде грамот.

Создание «ситуации успеха». Устранение социально – психологических причин возникновения конфликтов. На данном этапе можно разработать правила, процедуры решения каких-либо спорных вопросов, создать действующий орган при школе, куда за поддержкой и советом могут обращаться дети.

Главным средством педагогических мер по предупреждению конфликтов в школьном коллективе является метод убеждения, цель которого — привести учащегося к пониманию того, что конфликт оказывает вредное воздействие как на личность конфликтующих, так и на морально-психологический климат в классе. Большую роль в процессе убеждения играет авторитет учителя и уровень его педагогического мастерства.

Учителю в своей педагогической деятельности следует обратить внимание на такие социально-психологические методы профилактики конфликтов, как

метод сохранения репутации партнера по общению, уважения к его достоинству, готовности оказать ему практическое содействие; метод взаимного дополнения, предполагающий опору на такие способности партнера, какими не располагаем мы сами .

Важнейшим методом предупреждения негативного развития событий является признание достоинств партнёра, выражение должного уважения к его личности

Наиболее важным методом профилактики межличностных конфликтов является социально-психологический тренинг. Игровая форма работы со школьниками позволяет в доступной и интересной форме рассказать детям о методах сглаживания конфликтов, стилях поведения в конфликтных ситуациях, способах разрешения конфликтов.

Примерная тематика тренингов, циклов классных часов, методических объединений учителей: «Тренинг общения», «Все цвета, кроме черного», «Я глазами других», «Я и мы», «Чужой среди своих» и т. д.

Важнейшими направлениями профилактики конфликтов в школе являются: знание психологических особенностей учащихся, учёт их характера и темперамента в процессе педагогической деятельности, создание атмосферы уважения и доверия в коллективе, выявление причин конфликтной ситуации.

Все эти мероприятия позволяют снять психологическое напряжение, способствуют эмоциональной разрядке, наладить позитивные отношения в школьном  микросоциуме.

Профилактика большинства видов конфликтов в общеобразовательной школе должна вестись одновременно по всем направлениям.

Педагог-психолог – Семендяева Л.И. (сентябрь 2016 год).

 

Методы воспитания детей в семье

Выбор методов воспитания родителями зависят от того, на что направлено воспитание. Одни хотят видеть своего ребенка эталоном послушания, другие – интеллектуалом, третьи направлены на развитие творческих способностей, сколько семей, столько направлений и особенностей воспитания. Сами методы не имеют принципиального отличия от общеизвестных педагогических методов, применяемых в общеобразовательных и детских дошкольных учреждениях, но обладают своей спецификой. Главной отличительной особенностью семейного воспитания является индивидуальность. Родители имеют возможность максимально учесть психические особенности своего ребенка, его здоровье и физическую развитость, готовность к восприятию, настроение и эмоциональное состояние.

Другое отличие состоит в особенностях личностей самих родителей, их воспитанности, понятий о нравственности и морали, осведомленности в вопросах воспитания детей, целей и стиля отношений в семье.

Одни и те же методы в разных семьях могут иметь различный характер. Например, в одной семье наказанием считается понимание ребенком того, что он совершил плохой поступок и его переживания по этому поводу, а в другой – наказание – это лишение какого-либо удовольствия. В одних семьях поручение – это признак доверия и признания определенных достижений ребенка, а в других – поручение принимает форму наказания.

Методы и средства воспитания в семье многочисленны и разнообразны, среди наиболее общих методов, регулярно применяемых практически в каждой семье убеждение, поощрение, наказание, разъяснение, личный пример.

Существуют некоторые общие условия, от которых зависит выбор тех или иных методов воспитания детей: знание особенностей ребенка, личностные особенности родителей, наличие совместной деятельности, педагогический уровень родителей. Рассмотрим их более подробно.

Знание родителями собственных детей вовсе не является непременным атрибутом современной семьи, в связи с этим возникают серьезные недостатки в воспитании, имеющие зачастую плохие последствия не только для ребенка, но и для людей. Его окружающих. Некоторые родители не знают и не стремятся узнать об интересах и увлечениях своих детей, об их круге общения, местах посещения. Многие матери и отцы считают своим долгом в воспитательном отношении контролировать учебный процесс и наказывать за плохую успеваемость и плохое поведение. В реальности же такие действия вовсе не имеют воспитательного эффекта, дети чувствуют истинное отношение к ним родителей, и отсутствие заинтересованности в их жизни они учатся использовать по-своему, родители постепенно теряют свой авторитет и дети вынуждены искать его в другом месте, что часто приводит к неправильному выбору, аморальной системе ценностей, складывающейся у ребенка. Часто такие дети становятся преступниками и общественными нарушителями. Искренняя заинтересованность родителей в жизни и деятельности детей, совместная деятельность эмоционально сближает их, создает атмосферу доверия, сотрудничества, взаимопомощи, взаимопонимания и поддержки. Дети, при таком отношении, ощущают свою ценность для родителей, а родители имеют возможность мягко и, вместе с тем эффективно, оказывать влияние на своего ребенка в положительном направлении.

Личностные особенности родителей, их опыт, характер отношений в семье во многом определяет выбор методов воспитания. Родители с богатым и разнообразным жизненным опытом часто используют в воспитательных целях личный пример, рассказывают истории из собственной жизни, наглядно демонстрируют последствия тех или иных действий и поступков. Такие родители склонны к использованию метода приучения.

Наличие совместной деятельности создает разнообразную почву для общения и возможность использовать наиболее разнообразные и действенные методы. Многие родители совершают с детьми совместные прогулки, во время которых много разговаривают, обсуждают увиденное, у них появляются традиционные места прогулок. Некоторые семьи совместно посещают театры, музеи, выставки и т. д., это развивает эстетическую сторону человеческой личности, а родители имеют возможность привить детям понятие прекрасного, узнать их вкусы, склонности в области искусства. Есть семьи, которые практикуют совместное творчество, занятия спортом, музыкой. При этом у родителей и детей появляются совместные интересы, хобби, что так же может служить опорой для воспитания, а, кроме того, является полезным и интересным способом проведения досуга. Все это сближает детей и родителей и благотворно сказывается на воспитании.

Образованность и степень осведомленности родителей в области педагогики имеет огромное значение в воспитании детей, выборе методов и средств воспитания. Практика показывает, что в семьях образованных людей дети вырастают лучше воспитанными, имеют больше предпосылок к полноценной взрослой жизни и самореализации. Изучение родителями основ педагогики часто меняет их взгляды на этот процесс и отношение к ребенку, родители начинают уделять этому вопросу больше внимания, знания вопросов воспитания помогает им охватить все сферы развития человека и выбрать наилучшие методы для каждого конкретного случая с учетом индивидуальных особенностей их семьи и ребенка.

 

Педагог-психолог – Семендяева Л.И. (сентябрь 2016 год).

Статья «Совершенствование системы профилактики межличностных конфликтов в организации» в научном журнале

Новости

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 июля 2021 ГОДА. Уже 12 статей приняты.

Журнал №6 (Vol. 82) вышел в свет 25 июня 2021 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 июня 2021 ГОДА. Уже 34 статьи приняты.

Журнал №5 (Vol. 81) вышел в свет 25 мая 2021 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 мая 2021 ГОДА. Уже 49 статей приняты.

Журнал №4 (Vol. 80) вышел в свет 25 апреля 2021 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 апреля 2021 ГОДА. Уже 41 статья принята.

Журнал №3 (Vol. 79) вышел в свет 25 марта 2021 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 марта 2021 ГОДА. Уже 24 статьи приняты.

Журнал №2 (Vol. 78) вышел в свет 25 февраля 2021 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 февраля 2021 ГОДА. Уже 43 статьи приняты.

Журнал №1 (Vol. 77) вышел в свет 25 января 2021 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 января 2021 ГОДА. Уже 31 статья приняты.

Журнал №12 (Vol. 76) вышел в свет 25 декабря 2020 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 декабря 2020 ГОДА. Уже 62 статьи приняты.

Журнал №11 (Vol. 75) вышел в свет 25 ноября 2020 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 ноября 2020 ГОДА. Уже 76 статей приняты.

Журнал №10 (Vol. 74) вышел в свет 25 октября 2020 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 октября 2020 ГОДА. Уже 29 статей приняты.

Журнал №9 (Vol. 73) вышел в свет 25 сентября 2020 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 сентября 2020 ГОДА. Уже 26 статей приняты.

Журнал №8 (Vol. 72) вышел в свет 25 августа 2020 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 августа 2020 ГОДА. Уже 33 статьи приняты.

Журнал №7 (Vol. 71) вышел в свет 25 июля 2020 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 июля 2020 ГОДА. Уже 39 статей приняты.

Журнал №6 (Vol. 70) вышел в свет 25 июня 2020 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 июня 2020 ГОДА. Уже 38 статей приняты.

Журнал №5 (Vol. 69) вышел в свет 25 мая 2020 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 мая 2020 ГОДА. Уже 60 статей приняты.

Журнал №4 (Vol. 68) вышел в свет 25 апреля 2020 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 апреля 2020 ГОДА. Уже 43 статьи приняты.

Журнал №3 (Vol. 67) вышел в свет 25 марта 2020 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 марта 2020 ГОДА. Уже 44 статьи приняты.

Журнал №2 (Vol. 66) вышел в свет 25 февраля 2020 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 февраля 2020 ГОДА. Уже 54 статьи приняты.

Журнал №1 (Vol. 65) вышел в свет 25 января 2020 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 января 2020 ГОДА. Уже 34 статьи приняты.

Журнал №16 (Vol. 64) вышел в свет 25 декабря 2019 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 декабря 2019 ГОДА. Уже 88 статей приняты.

Журнал №14 (Vol. 63) вышел в свет 25 ноября 2019 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 ноября 2019 ГОДА. Уже 51 статья приняты.

Журнал №14 (Vol. 62) вышел в свет 25 октября 2019 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 октября 2019 ГОДА. Уже 47 статей приняты.

Журнал №13 (Vol. 61) вышел в свет 25 сентября 2019 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 сентября 2019 ГОДА. Уже 24 статьи приняты.

Журнал №12 (Vol. 60) вышел в свет 25 августа 2019 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 августа 2019 ГОДА. Уже 17 статей приняты.

Журнал №11 (Vol. 59) вышел в свет 25 июля 2019 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 июля 2019 ГОДА. Уже 22 статьи приняты.

Журнал №10 (Vol. 58) вышел в свет 2 июля 2019 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 2 июля 2019 ГОДА. Уже 36 статей приняты.

Журнал №9 (Vol. 57) вышел в свет 10 июня 2019 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 10 июня 2019 ГОДА. Уже 43 статьи приняты.

Журнал №8 (Vol. 56) вышел в свет 20 мая 2019 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 20 мая 2019 ГОДА. Уже 34 статьи приняты.

Журнал №7 (Vol. 55) вышел в свет 1 мая 2019 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 1 мая 2019 ГОДА. Уже 22 статьи приняты.

Журнал №6 (Vol. 54) вышел в свет 15 апреля 2019 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 15 апреля 2019 ГОДА. Уже 34 статьи приняты.

Журнал №5 (Vol. 53) вышел в свет 1 апреля 2019 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 1 апреля 2019 ГОДА. Статьи принимаются до 31 марта. Уже 85 статей приняты.

Журнал №4 (Vol. 52) вышел в свет 15 марта 2019 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 15 марта 2019 ГОДА. Уже 100 статей приняты.

Журнал №3 (Vol. 51) вышел в свет 1 марта 2019 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 1 марта 2019 ГОДА. Уже 114 статей приняты.

Журнал №2 (Vol. 50) вышел в свет 10 февраля 2019 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 10 февраля 2019 ГОДА. Уже 99 статей приняты.

Журнал №1 (Vol. 49) вышел в свет 20 января 2019 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 20 января 2019 ГОДА. Уже 98 статей приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 декабря 2018 ГОДА. Уже 102 статьи приняты.

Журнал №12 (Vol. 47) вышел в свет 3 декабря 2018 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 3 декабря 2018 ГОДА. Уже 87 статей приняты.

Журнал №11 (Vol. 46) вышел в свет 10 ноября 2018 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 10 ноября 2018 ГОДА. Уже 84 статьи приняты.

Журнал №10 (Vol. 45) вышел в свет 25 октября 2018 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 октября 2018 ГОДА. Уже 84 статьи приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 сентября 2018 ГОДА. Уже 75 статей приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 августа 2018 ГОДА. Уже 78 статей приняты.

Журнал №7 (Vol. 42) вышел в свет 25 июля 2018 года.

Электронная версия 6 выпуска (2018) журнала загружена на сайт научной электронной библиотеки eLIBRARY.RU
https://elibrary.ru/contents.asp?titleid=48986.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 июля 2018 ГОДА. Уже 54 статьи приняты.

Журнал №6 (Vol. 41) вышел в свет 25 июня 2018 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 июня 2018 ГОДА. Уже 47 статей приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 мая 2018 ГОДА. Уже 22 статьи приняты.

Журнал №4 (Vol. 39) вышел в свет 25 апреля 2018 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 апреля 2018 ГОДА. Уже19 статей приняты.

В ближайшие дни журнал №3 (Vol. 38) будет размещен на сайте eLIBRARY.RU — крупнейшей в России электронной библиотеки научных публикаций. Библиотека интегрирована с Российским индексом научного цитирования (РИНЦ).

Журнал №3 (Vol. 38) вышел в свет 30 марта 2018 года.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 апреля 2018 ГОДА. Уже 2 статьи приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 30 марта 2018 ГОДА. Уже 14статей приняты.

Журнал №2 (Vol. 37) вышел в свет 25 февраля 2018 года

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 февраля 2018 ГОДА. Уже 3 статьи приняты.

Журнал №1 (Vol. 36) вышел в свет 25 января 2018 года

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 ЯНВАРЯ 2018 ГОДА. Уже 15 статей приняты.

Журнал №6 (Vol. 35) вышел в свет 20 декабря 2017 года

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 20 ДЕКАБРЯ 2017 ГОДА. Уже 26 статей приняты.

Журнал №5 (Vol. 34) вышел в свет 20 ноября 2017 года

СЛЕДУЮЩИЙ ВЫПУСК 20 НОЯБРЯ 2017 ГОДА. Уже 18 статей

Журнал №4 (Vol. 33) вышел в свет 30 сентября 2017 года

Журнал №3 (Vol. 32) вышел в свет 28 июля 2017 года

Журнал №2 (Vol. 31) вышел в свет 25 мая 2017 года

Журнал №1 (Vol. 30) вышел в свет 30 марта 2017 года

Журнал №6 вышел в свет 30 декабря 2016 года

Журнал №5 вышел в свет 28 октября 2016 года

Журнал №4 вышел в свет 17.08.16.
Тираж 1000 экз.

Журнал №3 (2016) Vol. 26
подписан 06.06.16.
Тираж 1000 экз.

Журнал №2 (2016) Vol. 25
подписан 24.04.16.
Тираж 1000 экз.

Набираем статьи для 2-го выпуска журнала в 2016 году.

Журнал №1 (2016) Vol. 24
подписан 25.02.16.
Тираж 1000 экз.

Набираем статьи для 1-го выпуска 2016 года.

Журнал №6 (Vol. 23) 2015 года подписан в печать 11.12.16
Тираж 1000 экз.

Набираем статьи для 6-го выпуска журнала.
Выпуск выйдет 15 января 2016 года

Журнал №5 (Vol. 22) 2015 года подписан в печать 24.11.15
Тираж 1000 экз.

Вышел в печать 5 выпуск журнала

Вниманию авторов: Продолжается набор статей для 5-го выпуска журнала.

Журнал №4 (Vol. 21) 2015 года подписан в печать 18.09.15
Тираж 1000 экз.

Журнал №3 (Vol. 20) 2015 года подписан в печать 08.07.15
Тираж 1000 экз.

Журнал №2 (Vol. 19) 2015 года подписан в печать 01.05.15
Тираж 1000 экз.

Журнал №1 (Vol. 18) 2015 года подписан в печать 17.03.15
Тираж 1000 экз.

Журнал №8 (Vol. 17) 2104 года подписан в печать 28.12.14.
Тираж 1000 экз.

Журнал №7 (Vol.16) подписан в печать 24.11.14. Тираж 1000 экз.

Журнал №6 подписан 28.08.14.
Тираж 1000 экз.

Журнал №5 подписан 22.05.14.
Тираж 1000 экз.

Журнал №4 подписан 20.03.14.
Тираж 1000 экз.

Журнал №3 подписан 12.02.14.
Тираж 1000 экз.

Журнал №2 подписан 10.01.14.
Тираж 1000 экз.

Журнал №1 подписан 05.11.13.
Тираж 1000 экз.

Журнал №3 (Vol. 38) вышел в свет 30 марта 2018 года.В ближайшие дни этот журнал будет размещен на сайте eLIBRARY.RU — крупнейшей в России электронной библиотеки научных публикаций. Библиотека интегрирована с Российским индексом научного цитирования (РИНЦ).

Способы профилактики и разрешения межличностных конфликтов в государственных учреждениях на примере ГБУ ТЦСО «Бибирево» Текст научной статьи по специальности «СМИ (медиа) и массовые коммуникации»

приобретает основу для становления его как личности. В семье заботятся о здоровье детей, развивают их задатки и возможности, дают образование, развивают умственные способности, решают их судьбу и будущее. В семье закладываются черты характера, добросердечность и отзывчивость ребенка, он учится ответственности за свои действия [3,с. 189].

В семье ребенок приучается работать, решает кем быть, готовится к независимой семейной жизни, приучается укоренять традиции своей семьи. Существование семьи во многом зависит от взаимоотношений в семье, вопросов воспитания младшего поколения, способов ведения хозяйства, удовлетворения интересов всех ее членов [1,с. 196-197].

Понимание, почтение, помощь определяют взаимоотношения. Взаимоотношения в семье зависят от обычаев общения, финансового состояния общества, зависимости семьи от него, участия супругов в ведении быта, в общественном производстве, от разновидности семьи: с детьми, без детей, главенства решения вопросов, от качеств, характера.

Социализация в семье находится в зависимости от состава семьи. На сегодняшний день наблюдается отсутствие больших семей, в которых живут не только бабушки и едушки, но и другие родственники. Социализация личности в семье непосредственно зависит от внутренних отношений семьи, авторитета и власти родителей.

Список использованной литературы:

1.Асадуллина М. Н., Колодяжная Т. П. Роль семьи в воспитании ребенка / Теория и практика образования в современном мире: материалы Междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, февраль 2012 г.). — СПб.: Реноме, 2012. С. 223

2. Титаренко В.Я. Семья и формирование личности, М., изд. Мысль, 1987. С. 106

3. Бодалев А. А., Семья и формирование личности / М., Просвещение, 1989. С. 205

© Давлеткалиева Д.Х., 2019

УДК 37.04.02

Сухов А.В.

магистр 2 курса заочной формы обучения Российского государственного социального университета

СПОСОБЫ ПРОФИЛАКТИКИ И РАЗРЕШЕНИЯ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ КОНФЛИКТОВ В ГОСУДАРСТВЕННЫХ УЧРЕЖДЕНИЯХ НА ПРИМЕРЕ ГБУ ТЦСО «БИБИРЕВО»

Аннотация

В статье рассмотрена проблема конфликтов в организациях. Описаны основные причины и типы межличностных конфликтов на предприятиях. Приведен ряд профилактических мер и методик для предотвращения и разрешения конфликтов, а также рассмотрены возможности управления конфликтными ситуациями и их особенности.

Ключевые слова:

конфликт, межличностные конфликты, психология управления, профилактика конфликтов,

коллектив, разрешение конфликтов.

ВО 37.04.02

Sukhov Andrey Vladimirovich

master 2nd year distance learning Russian state social University

METHODS OF PREVENTION AND RESOLUTION OF INTERPERSONAL CONFLICTS IN PUBLIC INSTITUTIONS ON THE EXAMPLE OF THE TERRITORIAL CENTER OF SOCIAL SERVICE «BIBIREVO»

Annotation

The article deals with the problem of conflicts in organizations. The main causes and types of interpersonal conflicts in enterprises are described. A number of preventive measures and methods for preventing and resolving conflicts are presented, as well as the possibilities of managing conflict situations and their features.

Key words:

conflict, interpersonal conflicts, psychology of management, conflict prevention, team, conflict resolution.

Современные условия нашего общества создали вполне определенную необходимость в разработке проблемы межличностных конфликтов, их осмысления, сущности с теоретической и практической точки зрения. Известно, что межличностные конфликтные ситуации в организациях любого толка и специализации нельзя относить к процессам и явлениям, с которыми можно успешно бороться только с помощью своего жизненного опыта. Эта сфера нуждается в строгом фундаментальном и прикладном подходе к изучению проблемы.

От конфликтов никто не застрахован и, как правило, они всегда связаны у нас с неприятными ассоциациями. С бытовой точки зрения конфликт может закончиться ухудшением отношений между его участниками, но если конфликт происходит на предприятии, в большом коллективе, то при игнорировании такой ситуации вполне возможен коллапс внутри коллектива, который может перерасти в настоящий кризис, грозящий распаду организации в целом.

Конфликт в организации характеризуется столкновением разнополярных точек зрения на одно и тоже явление или фактор. Люди склонны решать конфликты путем убеждения, эмоциональных проявлений, переговоров. Не всегда удается мирно разрешить все конфликтные вопросы, что может привести к более серьезным проблемам.

Сейчас для каждого руководящего работника большое значение имеют знания в сфере управленческой психологии. К самым ключевым и важным способностям хорошего управленца-менеджера-начальника можно отнести умение эффективно проводить профилактические меры для предотвращения конфликтов. В этом большое значение имеет знание управленцем не только психологической основы, но и практические навыки по распознаванию у людей их психологических особенностей.

Любая организация является общим целым организмом, в котором есть не только работники разного уровня и статуса, но и определенные социальные факторы и установки, которые стремятся подняться на более высший уровень в иерархии организации, внести коррективы в устоявшиеся нормы деятельности или в систему межличностных отношений в организационной структуре. Проще говоря, организация — система сознательно координируемой деятельности двух и более людей для достижения общей цели3.

Конфликты в организации — это конфликты между субъектами социальных отношений внутри коллектива. Конфликты происходят и в больших компаниях, и в маленьких фирмах, они могут привести даже к ликвидации организации. Но иногда именно отсутствие конфликтов может стать фактором застоя в

3 Минатуллаев А.А. Теория менеджмента: организационное поведение». Учебное пособие (курс лекций) — Махачкала: Типография ДГИНХ, 2012.- С.43.

организации, ее регресса.

К самым распространенным конфликтам относятся межличностные. Это конфликтная ситуация, в которую вовлечены минимум 2 сотрудника. В организациях он может реализоваться разными путями. Основная причина расхождение в характерах людей. Типичный пример — конфликт «руководитель -подчиненный», где одна из сторон считает, что руководитель слишком много требует, а другая считает, что работник не умеет или не хочет работать, как должно, по мнению руководства.

Второй тип — конфликт между личностью и командой — наиболее тяжело протекает в среде, где руководитель и подчиненные оказываются по разные стороны баррикад. Во многих коллективах и организациях есть свои неформальные правила. Каждый член команды должен их придерживаться. Отход от типичной нормы расценивается как негативный фактор, что порождает конфликт.

Третий тип конфликтов — межгрупповой — в нем принимают участие практически все сотрудники. Ведь в любой организации есть формальные (должностные) и неформальные (дружеские) группы, между которыми возникают конфликты.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограничение в ресурсной базе. Даже в самых солидных компаниях ресурсы всегда ограниченны.

Руководство решает, как распределять материалы, людей, финансы для наиболее эффективного достижения целей организации.

Взаимозависимость задач. Возможность появления конфликта есть везде и всегда, где один человек или группа зависимы от того, как и каким образом будет выполнены те или иные задачи другим человеком или группой.

Различия в целях. Возможность появления конфликта растет по мере того, как организация становятся более специализированной и разбивается на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами ставить перед собой цели и акцентировать больше внимания на их, нежели выполнению общих задач организации.

Различия в жизненном опыте и манерах поведения. Эти различия также могут расширить перспективы возникновения конфликта.

Неудовлетворительная коммуникация. Некачественный обмен данными может быть как следствием, так и причиной конфликта.

В современном ритме жизни людей невозможно обойтись без конфликтов на основе идей, жизненной позиции, планов, как отдельного человека, так и целых групп и сообществ. Постоянно появляются признаки расхождений и противоречий различных сторон, что часто переходит в открытую конфронтацию. Необходимо наладить систему соответствующего управления подобными процессами, задачей которой должно быть профилактика и предупреждение конфликтных ситуаций и сглаживания всех «острых углов» при разрешении конфликта.

Современный подход к управлению конфликтами основан на том, что конфликтами можно управлять, причем таким образом, что исход будет иметь положительный заряд.

По мнению Е. А. Замедлиной, Е. Г. Жулиной: «Управление конфликтом — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин конфликта или по коррекции поведения участников конфликта, изменению их целей» 4

Есть примеры успешных методик для управления конфликтными ситуациями: структурными и межличностными.

Структурные методы влияют, в основном, на участников конфликтов, возникающих из-за некорректного распределения функций, некачественной организации труда, неудовлетворительной оплатой труда, мотивацией и т.п.

4 Замедлина Е.А., Жулина Е.Г. Шпаргалка по основам менеджмента. М.: Аллель, 2011 г. С.26.

Объяснение требований к работе — это один из наилучших методов предотвратить и уладить конфликт. Все сотрудники должны четко видеть сферу своих обязанностей, ответственности, прав. Метод задействует соответствующие должностные инструкции, положения, регламентирующие распределение функций, прав и ответственности.

Один из самых популярных способов — это иерархическая структура полномочий. Она организует взаимодействие всех работников внутри организации. Если у сотрудников возникают разногласия, то конфликта можно избежать, если обратиться общему руководителю с предложением принять то или иное решение.

Общеорганизационные комплексные цели. Осуществление этих целей нуждается в немалом приложении усилий двух или более людей, отделов разного масштаба. Основная идея этой методики -соединить усилия всех для достижения общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения, поощрения можно использовать как метод управления конфликтами, оказывая влияние на людей, чтобы избежать негативных последствий.

Помимо структурных методов управления есть так же и межличностные методы управления конфликтами.

Межличностные методы предполагают выбор в стиле поведения во время конфликтной ситуации, чтобы минимизировать ущерб своим принципам.

По мнению Анатолия Шепилова, так или иначе, здесь надо иметь в виду, что не все конфликты могут быть решены. Полученные им результаты изучения 3000 реальных конфликтов в разных областях деятельности показали, что только 62% конфликтов разрешились в той или иной степени.5

Сейчас выработано два пути разрешения конфликтных ситуаций: когда участники самостоятельно могут решить проблемы и, если это недостижимо, то приглашают третью сторону — медиатора. Большинство конфликтов в организациях разрешается с участием третьих лиц. Особенно высок процент такого участия в государственных организациях.

Так же существуют организации, в которых конфликт просто игнорируют. Конфликт исчезает сам по себе, но ввиду неустранения первопричины, он то через какое-то время разгорается вновь.

Существуют еще 3 варианта урегулировать конфликты: уступка одной из сторон, компромисс, поиск третьего варианта.

Однако далеко не во всех случаях можно примирить конфликтующие стороны. В том случае, когда это сделать невозможно, необходимо уменьшить их взаимодействие. Обычно особенно трудно урегулировать конфликт между начальником и подчиненным. Как показывает опыт, в таких ситуациях начальник просто в силу своего статуса одерживает победу.

Все типы конфликтов тесно взаимосвязаны между собой. Возникнув в одном элементе межличностных отношений, конфликт затрагивает и другие системы. Поэтому успех в деле профилактики и разрешения конфликтов в во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все причины роста социальной напряженности.

В небольшом коллективе для предупреждения конфликта можно взять на вооружение социометрические методы измерения социально-психологического климата в коллективе. Стоит отметить, что к ключевым условиям предупреждения конфликтов является их правовая основа.

Профилактика конфликтов — это комплекс методов управления организацией, которая уменьшит возможность возникновения конфликта. Профилактика конфликтов в организации представляется в виде управленческой деятельности, которая включает заблаговременное распознавание, устранение или ослабление конфликтного фактора и ограничения таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем.

5 Шипилов А., Анцупов. А. Конфликтология. М.: Эксмо, 2009 г.

Список использованной литературы:

1. Минатуллаев А.А. Теория менеджмента: организационное поведение». Учебное пособие (курс лекций) -Махачкала: Типография ДГИНХ, 2012.

2. Замедлина Е.А., Жулина Е.Г. Шпаргалка по основам менеджмента. М.: Аллель, 2011 г.

3. Шипилов А., Анцупов. А. Конфликтология. М.: Эксмо, 2009 г.

© Сухов А.В., 2019

УДК 37.04.02

Сухов А. В.

магистр 2 курса заочной формы обучения Российского государственного социального университета

АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ВОЗНИКНОВЕНИЯ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ КОНФЛИКТОВ

В ГБУ ТЦСО «БИБИРЕВО»

Аннотация

В представленной статье рассматриваются основные факторы возникновения межличностных конфликтных ситуаций в организации, предоставляющей социальные услуги населению. Рассматривается организационная специфика конфликтов и предлагаются способы их разрешения.

Ключевые слова:

межличностный конфликт, личностная неприязнь, организационное сотрудничество,

конфликт сотрудников.

ВО 37.04.02

Sukhov Andrey Vladimirovich

master 2nd year distance learning Russian state social University

ANALYSIS OF FACTORS OF INTERPERSONAL CONFLICTS IN THE TERRITORIAL CENTER OF

SOCIAL SERVICE «BIBIREVO»

Annotation

This article discusses the main factors causing interpersonal conflict situations in an organization providing social services to the population. We consider the organizational specificity of conflicts and suggest ways to resolve them.

Key words:

interpersonal conflicts, psychology of management, conflict prevention, team, conflict resolution.

Личность человека формируется непосредственно в социуме, в процессе взаимодействия с внешним миром. Непосредственно межличностные отношения представляет собой ту саму основу, которая является оптимальной и действенной для создания цивилизованного общества. Следует отметить то, что совершенно не во всех случаях взаимодействие с внешним миром может приносить исключительно лишь эмоции положительного характера. С появлением собственной позиции, с новыми интересами и ценностями

Профилактика конфликта как направление деятельности специалиста-конфликтолога-психолога

Профилактика конфликта

Определение 1

Профилактика конфликта – это деятельность, которая направлена на недопущение возникновения конфликтов, устранение разрушительных последствий конфликтов, а также их источников.

Для того чтобы предупредить конфликт, необходимо уметь его предвидеть, обладать навыками прогнозирования.

Существуют различные методы профилактики, которые используются сторонами при разрешении субъективных и объективных причин конфликтов:

• формирование культуры конфликта, в основу которой положен принцип социальной справедливости и солидарности;
• выстраивание социального партнерства, причем как в рамках одной организации, так и между организациями;
• формирование у работников культуры поведения, взаимного уважения друг к другу, доверия и толерантности;
• учет психологических качеств личности, независимо от занимаемой должности, учет взаимных симпатий, формирование рабочих групп с учетом перечисленных факторов;
• в рамках предотвращения рабочих конфликтов создание системы мотивации персонала, при этом учитывается индивидуальный подход к каждому работнику.

Готовые работы на аналогичную тему

Предупреждение конфликтов предполагает поиск возможных путей разрешения конфликта, коллизий, уступок друг другу и т.д. Нередко с целью осуществления разрешения конфликта стороны нанимают третье лицо, которое оказывает содействие в разрешении спорных ситуаций. В рамках организации также возможен найм психологов-конфликтологов, которые способствуют улаживанию профессиональных конфликтов, сглаживанию социально-рабочего напряжения, существующего в коллективе. Нередко в организации осуществляется разработка особой системы мотивации персонала, организационной культуры и т. д.

Пути профилактики конфликтов

Профилактика конфликтов зависит от конфликтной ситуации, которая требует разрешения. Существует несколько эффективных способов предупреждения и управления конфликтной ситуацией:

• Структурные методы. Данный метод направлен на предотвращение конфликта. Он учитывает ожидание субъектов от результатов конфликта, то есть сущность информации, которая должна быть получена сторонами, результат, к которому должны прийти стороны. Кроме того, определяется политика конфликта, конфликтная процедура и правила. Причем стороны, разрешающие конфликт, должны уяснить данное правило не только для себя, но и пояснить их конфликтующим сторонам, чтобы они предполагали свои ожидания от конфликтов. Нередко именно помощь с разрешением предконфликта способна предотвратить конфликт уже на этапе зарождения. Например, если субъекты поймут, что ресурсы, которые будут затрачены ими на разрешение конфликта, будут намного больше, чем в случае его предотвращения на начальной стадии.
• Координационный и интеграционный механизмы. Самый распространённый механизм управления конфликтом – это установление цели. Установление целей, а также иерархии полномочий субъектов позволяет не только разрешить конфликт, но и избежать его. Например, субъекты могут обратиться к специалисту, предлагая ему принять решение за них. В данной сфере особенно важным является принцип единоначалия, который присутствует в деятельности многих государственных и муниципальных органов и организаций.
• Общеорганизационные, комплексные цели. В основе данной методики лежит направление усилий всех участников на достижение общей цели, за счет чего сглаживает конфликт. Например, данная тактика применялась в компьютерной компании «Apple», компании «Макдональдс». С самого начало функционирования данных компаний особое внимание уделяется не только экономическим показателям, но и уровню конфликтов в коллективах. Так, для данных компаний разработана особо социальная миссия, которая придает больший вес указанию руководителей. При наличии такой социальной миссии барменам и официантам в «Макдональдсе», например, легче соблюдать жёсткие стандарты, которые имеют место в организации. Подобная политика способствует профилактике конфликтов в коллективах.

Рисунок 1. Предупреждение конфликтных ситуаций. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Деятельность специалиста конфликтолога-психолога по профилактике конфликтов

Конфликтолог-психолог – это особая должность, цель которой – не только разрешение конфликтов, но и сохранение здоровья населения в психологической сфере, снижение конфликтных ситуаций. Целью конфликтолога является мирное разрешение конфликтов, а также предупреждения их возникновения. Данная профессия требует несколько навыков:

• высшее психологическое образование;
• образование в сфере конфликтологии;
• стрессоустойчивость;
• эмпатия.

Таким образом, одной из целей конфликтолога является профилактика конфликтов. Для того чтобы предотвратить конфликт, необходимо не только соответствующее образование, но и опыт работы в сфере разрешения конфликтов. Кроме того, конфликтолог должен доброжелательно относиться к людям, однако не давать воли братским чувствам к каждому, с кем он работает, так как работа конфликтолога это не допускает. Конфликт на ситуацию нередко сопровождается эмоциями, криками, агрессией, при этом конфликтолог должен уметь сгладить эмоции, применить методику подавления или раскрытия эмоции. Конфликтолог должен уметь слушать и слышать, уметь абстрагироваться от собственных эмоций, в противном случае ему будет достаточно сложно проводить переговоры и осуществлять профилактику конфликтов.

Пример профилактики конфликтов можно проследить на должности конфликтолога в поликлинике, которая существует в некоторых крупных городах России. Функции конфликтолога здесь заключается в следующем:

• Подготовка информационных стендов для пациентов с информацией о природе конфликтов, их причинах и последствиях, умение правильно преподнести данную информацию и развесить её в необходимых местах, а именно в местах массового скопления народа в поликлинике.
• Умение разрядить эмоции какими-либо нестандартными способами. Например, в некоторых поликлиниках конфликтологи применяют метод «груши». А именно боксёрскую груши вешают в местах массового скопления людей, рядом с ней размещают объявление о том, что любой человека, у которого накопилось раздражение, имеет право побить данную боксёрскую грушу и таким образом «спустить пар».
• Работа с пациентами. В качестве пациентов выступают не только граждане, но и сами врачи, так как уровень конфликтов между врачами и пациентами достаточно высок, и медработникам также необходимо освободиться от стрессов, разрешить имеющиеся проблемы. Конфликтологии также присутствует на планерках, во время сестринских часов, проводит занятия с медперсоналом.

Управление конфликтами на рабочем месте

Зарегистрируйтесь на SHRM Annual Conference & Expo 2021 сентября, чтобы посетить содержательные сессии по управлению конфликтами на рабочем месте, такие как Застрял посередине: инструменты для управления конфликтом и Бэмби против Годзиллы: как вести себя с трудными людьми .

Обзор

Конфликт на рабочем месте неизбежен, когда сотрудники с разным опытом и разными стилями работы объединяются для достижения общей бизнес-цели.Конфликт можно и нужно регулировать и разрешать. Поскольку напряженность и беспокойство достигли рекордно высокого уровня из-за нынешнего политического раскола и дискуссий о расовом неравенстве на работе, шансы на конфликт на рабочем месте увеличились. Этот инструментарий исследует причины и последствия конфликтов на рабочем месте и причины, по которым работодатели должны действовать для разрешения конфликтов.

Первые шаги в разрешении конфликтов на рабочем месте в большинстве случаев выполняются сотрудниками, которые не согласны друг с другом. Роль работодателя, которую выполняют менеджеры и специалисты по персоналу, тем не менее значительна и основана на развитии культуры рабочего места, направленной на предотвращение конфликтов между сотрудниками в максимально возможной степени.Основой такой культуры являются прочные отношения между сотрудниками, а именно справедливость, доверие и взаимное уважение на всех уровнях. Этот инструментарий предлагает предложения по созданию такого организационного климата и включает методы решения жалоб и конфликтов сотрудников.

Этот набор инструментов также исследует различные роли, которые специалисты по персоналу играют в управлении конфликтами на рабочем месте, способы информирования о процедурах разрешения конфликтов в организации и способы измерения эффективности этих процедур. Инструментарий не исследует детали процедур урегулирования конфликтов.

Общие сведения

Конфликт может возникнуть в любой организации, когда сотрудники с разным опытом и приоритетами работают вместе. Конфликт может выражаться множеством способов, таких как оскорбления, отказ от сотрудничества, запугивание и гнев. Его причины могут варьироваться от столкновений между личностями и неправильного понимания коммуникации до бесхозяйственности в организации. Негативные последствия конфликта на рабочем месте могут включать перебои в работе, снижение производительности, провал проекта, прогулы, текучесть кадров и увольнения.Эмоциональный стресс может быть как причиной, так и следствием конфликта на рабочем месте.

Опрос, проведенный Королевским институтом персонала и развития, показал, что четверо из 10 сотрудников в Великобритании сообщили о том, что в прошлом году они испытали ту или иную форму межличностного конфликта на работе. По большей части этот конфликт происходит между сотрудником и его или ее непосредственным руководителем. Опрос также показал, что сотрудники с большей вероятностью сообщают о конфликте с более старшим сотрудником. ¹

Согласно опросу SHRM, по сравнению с предыдущими годами 44 процента специалистов по персоналу сообщают об усилении политической нестабильности на работе в 2020 году.

Эксперты предлагают несколько причин конфликта на рабочем месте, в том числе:

• Личностные различия.
• Поведение на рабочем месте, которое некоторые коллеги считают раздражающим.
  
• Неудовлетворенные потребности на рабочем месте.
• Воспринимаемое неравенство ресурсов.
  
• Невыясненные роли на рабочем месте.
  
• Конкурирующие должностные обязанности или плохое выполнение должностных инструкций — например, назначение сотрудника, не являющегося руководителем, на неофициальную должность «надзора» за другим сотрудником.
• Системное обстоятельство, такое как сокращение штата, слияние или поглощение, или сокращение штата.
• Неэффективное управление организационными изменениями и переходом.
• Плохое общение, включая неправильно понятые замечания и комментарии, вырванные из контекста.
• Различия в методах работы или целях или различия во взглядах, связанные с возрастом, полом или воспитанием.
  

См. Привлечение политической вежливости на рабочем месте и устранение шести источников культурных конфликтов на рабочем месте.

Работодатели могут управлять конфликтами на рабочем месте, создавая организационную культуру, призванную максимально исключить конфликты, и быстро и справедливо разрешая конфликты, которые сотрудники не могут разрешить между собой. Чтобы управлять конфликтом, работодатели должны учитывать следующее:

• Убедитесь, что политика и коммуникация ясны и последовательны, а обоснование решений должно быть прозрачным.
• Убедитесь, что все сотрудники, а не только менеджеры, несут ответственность за разрешение конфликтов.
• Не игнорируйте конфликты и не избегайте принятия мер по их предотвращению.
• Стремитесь понять глубинные эмоции сотрудников, находящихся в конфликте.
• Имейте в виду, что подходы к разрешению конфликта могут зависеть от обстоятельств конфликта.

См. «Как разрешить конфликт на работе и как справиться с конфликтом на работе в качестве менеджера».

Многие эксперты утверждают, что, хотя конфликт обычно рассматривается как имеющий отрицательное влияние на рабочем месте, степень правильно управляемого конфликта может быть выгодна для организации. См. Почему конфликты на рабочем месте могут быть здоровыми.

КАК ГОВОРИТЬ О ГОНКАХ НА РАБОТЕ

Руководители на рабочем месте должны договориться и вести правильные разговоры о расе на рабочем месте и о правильных способах участия в этих разговорах. Повышение эмпатии, психологической безопасности и времени, необходимого для решения этой проблемы, создаст больше союзников и устранит существующие разногласия на почве рас. Специалисты по персоналу являются экспертами по многим инструментам и методам борьбы с расовым неравенством на рабочем месте, но HR необходимо, чтобы все сотрудники повысили уровень своей компетенции для правильных изменений.Вот некоторые проверенные методы повышения эффективности от специалистов по персоналу:

• СЛУШАЙТЕ И НЕ СОГЛАШАЙТЕ, СРАВНИВАЙТЕ И НЕ КОНТРАСТИТЕ. Когда человек, обиженный явным или отталкивающим расизмом, описывает свой опыт, у слушателей возникает естественная тенденция защищаться или находить параллели со своим собственным опытом. Это смешение, наиболее частая ошибка тех, кто виновен в непреднамеренном расизме. Мы должны непредвзято слушать других, слышать их истории, не вдаваясь в них.Все сотрудники, руководители и специалисты по персоналу должны уделять внимание слушанию в качестве первоочередной задачи.
• ДИСКУССИРУЙТЕ, НЕ ДЕБАТЫ. Ведя открытый и честный диалог, подчеркните, что цель собрания — обсудить, а не спорить или не соглашаться. Важно установить правила обсуждения, чтобы разговоры не ухудшились. Слишком глубокое обсуждение вопросов может вызвать чувство негодования и осуждения, что недопустимо. Лучший курс — прислушиваться к различным точкам зрения людей и находить способы формировать будущие действия.
• УСТАНОВЛЕННЫЕ ЦЕЛИ И ПОЧЕТНЫЕ ОТЗЫВЫ. Относитесь к открытым дискуссиям о расе, как к обсуждению производительности труда. Это означает избегать обвинений или приписывания и сосредоточиться на поведении. Последовательное измерение является ключевым моментом, как и в случае любой другой обратной связи. Психологи годами выступали за использование теории целеполагания в социальных случаях; в сегодняшней обстановке организации должны ставить перед собой цель искоренить расовую дискриминацию. Цель — полная нетерпимость к расизму.
  

Для получения дополнительной информации о создании разнообразия, равенства и вовлеченности на рабочем месте,
см. SHRM Вместе вперед @Work .

Бизнес-пример

Хорошо функционирующая рабочая среда — это та среда, в которой сотрудники общаются уважительным, безобидным языком; проявлять терпимость и принятие различий между собой; и демонстрировать уважение ко всем сотрудникам организации, независимо от должности, статуса или срока пребывания в должности.

Если у работодателя есть механизмы для разрешения конфликта на ранней стадии, работники, как правило, будут считать своего работодателя справедливым в отношениях с ними и, вероятно, будут более удовлетворены своей работой. Уменьшение количества конфликтов между сотрудниками может привести к повышению производительности труда, большей мотивации и лояльности, снижению медицинских расходов, меньшему количеству требований о компенсации со стороны работников и снижению судебных издержек.

Нерешенные проблемы межличностного напряжения и конфликтов могут создавать эмоциональный стресс для сотрудников, политизировать рабочее место и отвлекать внимание от миссии организации.Если работодатели бездействуют, конфликты перерастут в более серьезные проблемы, могут усилиться жалобы на дискриминацию и домогательства, а репутация работодателя может быть подорвана. Другие возможные последствия неспособности управлять конфликтом на рабочем месте включают:

• Прогулы. Незапланированные отсутствия на работе увеличивают расходы работодателей из-за выплаты пособий, использования замещающих сотрудников, повышения уровня стресса среди сотрудников и снижения общей производительности сотрудников.
• Оборот. Когда сотрудники не доверяют руководству или считают, что организация действует несправедливо, текучесть кадров может увеличиться. Это может привести к расходам на набор и обучение новых сотрудников, а также к расходам, связанным со снижением производительности до тех пор, пока новые сотрудники не станут полностью профессиональными в своей работе.
• Объединение в профсоюзы. Когда сотрудники воспринимают своих работодателей как несправедливых, они более склонны искать сторонние ресурсы, такие как профсоюзы, чтобы защитить их и вести переговоры от их имени по таким вопросам, как трудоустройство, компенсация и льготы.
• Судебный процесс. Сотрудник, который не может добиться разрешения конфликта на рабочем месте, может обратиться за внешней юридической помощью, что может привести к тому, что организация прибегнет к дорогостоящей защите или согласится на дорогое урегулирование. Судебные иски, разрешенные в пользу работника, могут повлечь за собой значительные финансовые штрафы для работодателя и даже могут повлечь за собой уголовные или гражданские санкции.

Работодатели также должны принимать меры для управления растущими тенденциями грубости и запугивания на рабочем месте.Работодателям рекомендуется серьезно относиться к подобным конфликтам власти и стремиться к их упреждающему разрешению. См. Как создать культуру вежливости.

Роль человеческих ресурсов

Команда отдела кадров несет ответственность за разработку и внедрение политик и процедур в отношении конфликтов на рабочем месте, а также за создание программ разрешения конфликтов и управление ими. HR также инициирует коммуникацию сотрудников по конфликтам и отслеживает показатели и затраты на усилия по разрешению конфликтов.Многие специалисты по персоналу проходят обучение по разрешению конфликтов, часто в рамках своего профессионального развития, и многие привыкли проводить такое обучение или привлекать сторонние учебные ресурсы для руководителей и менеджеров.

Специалисты по персоналу часто вовлекаются в урегулирование конфликтов на рабочем месте, особенно если сотрудники и их руководители не могут добиться разрешения. Если HR не может разрешить конфликт, для его урегулирования может потребоваться внешний специалист. См. Точка зрения: искусство и наука управления конфликтами.

Однако во многих случаях HR не узнает о конфликте на рабочем месте, пока разногласия не обострились. HR-специалисты должны знать о напряженности на рабочем месте, прежде чем они перерастут в более серьезные проблемы, а менеджеры должны действовать как «система предупреждения» HR. HR всегда должен быть проинформирован об определенных типах конфликтов на рабочем месте, например, о конфликтах, которые могут включать преследование, дискриминацию, незаконную деятельность или другие вопросы, которые могут привести к судебным искам или привлечению правоохранительных органов. См. Вопросы и ответы по вопросам занятости во время внешних протестов и 6 способов подготовки кадрового персонала к проблемам на рабочем месте, возникающим в результате протестов извне.

Роль сотрудников

Хотя руководители и менеджеры несут основную ответственность за разрешение конфликтов на рабочем месте, некоторые эксперты говорят, что первые шаги к разрешению разногласий должны предпринимать сами сотрудники.

Сотрудникам, у которых есть жалобы на коллег, следует посоветовать попытаться разрешить свои разногласия напрямую с этими коллегами, прежде чем просить начальника или менеджера вмешаться, говорит Келли Моллика, консультант Center Group, человек фирма по управлению активами в Мемфисе, штат Теннеси.По ее словам, такой подход может не только уменьшить количество отвлекающих факторов для менеджеров, но также может помочь сотрудникам развить свои собственные навыки разрешения конфликтов.

Разрешение конфликтов на рабочем месте не требует вмешательства сверху вниз, говорит Моллика. Менеджер, который обращается к одному сотруднику с жалобами другого, может рассматриваться как принимающий сторону. Если это происходит часто, это можно интерпретировать как предвзятость в пользу определенных сотрудников, тем самым подрывая авторитет менеджера. Более того, сотрудники не должны чрезмерно зависеть от своих менеджеров.Организациям нужны люди, которые могут самостоятельно решать повседневные проблемы, независимо мыслить, анализировать проблемы, находить решения и предпринимать шаги по их реализации. Сюда входят проблемы, связанные как с задачами, так и с людьми.

На обучение сотрудников тому, как разрешать конфликты, у менеджеров может уйти много времени, но в долгосрочной перспективе это создаст рабочую среду, в которой управление конфликтами будет рассматриваться как обязанность каждого, а не только руководителей. Ниже приведены предложения Моллики для руководителей и менеджеров:

• Установите конкретные рекомендации относительно того, что сотрудники должны делать в случае конфликта.
• Сообщите сотрудникам, что они должны попытаться разрешить конфликты, прежде чем обращаться за помощью к руководителю.
• Не ставьте «срочные» вопросы сотрудников на первое место в списке приоритетов. Прислушивайтесь к сотрудникам, у которых есть конфликты, и поддерживайте их, но не принимайте автоматически ответственность за решение этих проблем.
• Обеспечьте постоянное обучение сотрудников разрешению конфликтов. Такое обучение часто начинается с самооценки, чтобы сотрудники могли понять свои собственные стили управления конфликтами, а также плюсы и минусы использования того или иного стиля.(См. Раздел «Обучение работе с конфликтами» ниже.)
• Работодатели должны создать на рабочем месте культуру, в которой управление конфликтами рассматривается как основная профессиональная компетенция независимо от роли сотрудника в организации. Специалисты по персоналу могут задавать поведенческие вопросы во время собеседований, чтобы оценить предыдущий опыт кандидата в разрешении конфликтов. Например, специалист по персоналу может попросить кандидата на работу описать случай, когда у него или нее был конфликт с коллегой, и обсудить, что случилось, что привело к конфликту, и что кандидат сделал для его разрешения.Наблюдаемые и измеримые критерии, основанные на руководящих принципах или протоколах разрешения конфликтов, могут быть включены в должностные инструкции и обзоры эффективности. Следует отметить и похвалить сотрудников, успешно решающих конфликты самостоятельно.
• Сотрудникам следует постоянно напоминать, что при разрешении конфликтов им следует сосредоточиться на поведении и его последствиях, а не на личностях.
• Работодатели должны помнить, что, если сотрудники не используют политику открытых дверей для информирования их о конфликтах, конфликты все еще могут иметь место.Это может означать, что сотрудники думают, что им больше не положено обсуждать конфликты со своими руководителями или руководителями. Специалисты по персоналу должны убедиться, что сотрудники знают, что HR доступен, чтобы научить их, как работать в конкретных ситуациях.
• Знайте, где провести черту. Не ждите, что сотрудники решат все проблемы в одиночку; он может послать сообщение о том, что руководство готово игнорировать неуместное или потенциально незаконное поведение. Убедитесь, что сотрудники знают, что менеджеры должны быть уведомлены об определенных типах конфликтов и участвовать в них, особенно если есть признаки физического насилия, домогательств, воровства, хранения или использования запрещенных веществ.Ни в коем случае нельзя ожидать, что неуправляемые сотрудники будут противостоять нарушениям закона или применять политику компании без ведома руководства.

См. Точка зрения: пойманный посередине.

Обучение управлению конфликтами

Чтобы обуздать или предотвратить последствия конфликта, некоторые менеджеры и специалисты по персоналу обращаются к обучению управлению конфликтами. Этот вид обучения принимает разные формы и охватывает множество тем. Это может быть обеспечено через однодневные семинары, фасилитации в малых группах и индивидуальные занятия.Специалисты по персоналу должны выбрать подход, основанный на типе конфликта на рабочем месте, который необходимо разрешить. См. Как разрешить конфликт в реальном мире.

Обучение управлению конфликтами может быть полезно для сотрудников, проявляющих пассивно-агрессивное поведение, говорят эксперты, и для сильно разгневанных сотрудников — постоянно находящихся в конфликте, часто сталкивающихся с дисциплинарными взысканиями и вызывающих жалобы коллег. Рассерженные сотрудники могут использовать ненормативную лексику на собраниях и делать язвительные замечания по электронной почте.Если они являются менеджерами, их сотрудники могут иметь необычно высокий уровень прогулов и текучести кадров.

Однако, если поведение сотрудников связано с причинением вреда или угрозой причинения вреда кому-либо, им может потребоваться больше помощи, чем может дать обучение. В случаях, когда сотрудник проявляет признаки страстного гнева, например, бросает стулья или стучит кулаками, работодатели должны обратиться к своей программе предотвращения насилия на рабочем месте, чтобы узнать о стратегиях безопасности и вмешательства. Должны существовать процедуры для обнаружения, расследования, управления и реагирования на опасное поведение или эпизоды насилия, которые происходят на рабочем месте.

См. Обучение разрешению конфликтов.

Развитие прочных отношений с сотрудниками

Конфликт, когда он возникает, должен разрешаться справедливо и быстро. Тем не менее, также важно попытаться предотвратить это, то есть создать среду, в которой коррозионный конфликт вряд ли вообще возникнет. Основой такой культуры являются отношения между сотрудниками, процесс построения прочных отношений между руководителями и сотрудниками, основанных на справедливости, доверии и взаимном уважении.Для создания такой рабочей среды требуются время, усилия и деньги, но хороший климат отношений с сотрудниками поддерживает мотивацию, лояльность и высокую производительность сотрудников, а также побуждает их стремиться к достижению наилучших возможных результатов для своей организации. См. Развитие и поддержание вовлеченности сотрудников.

HR и другие руководители организаций могут использовать следующие ингредиенты для создания прочной стратегии взаимоотношений с сотрудниками:

• Интерактивное общение. Четкое и двустороннее общение может помочь укрепить доверие между сотрудниками и их руководителями.
• Доверие. Отсутствие доверия между сотрудниками и руководителями может поставить под угрозу коммуникацию в одном или обоих направлениях.
• Этика. Если сотрудники не воспринимают своего руководителя как человека, обладающего хорошей деловой этикой, они будут косвенно сомневаться в мотивах руководителя, что может вызвать стресс и снизить производительность.
• Справедливость. Со всеми сотрудниками следует обращаться одинаково при одинаковых обстоятельствах. Тем не менее, высокие результаты должны быть признаны и вознаграждены.
• Сочувствие. Менеджеры должны быть бдительными и чуткими к чувствам своих сотрудников, а проявление сочувствия и осведомленности является центральным элементом установления доверительных отношений с сотрудниками.
• Восприятие и убеждения. Восприятие может иметь важное значение в отношениях с сотрудниками.Сотрудники положительно отзываются, когда считают, что политика и практика организации справедливы, а ее сообщения правдивы. Частое и честное общение помогает обеспечить соответствие убеждений и представлений сотрудников реальности на рабочем месте.
• Ясные ожидания. Сотрудники должны знать, чего ожидать от своих менеджеров. Никто не любит удивляться новым или противоречивым требованиям, которые могут вызвать стресс и отвлечь сотрудников от выполняемой работы.
• Разрешение конфликтов. Хотя конфликты возникают в каждой организации, методы их разрешения различаются. Работодатели должны решать проблемы напрямую и разрешать споры справедливо и быстро.

Если организация достаточно велика, чтобы поддерживать отношения с сотрудниками, это может стать положительным сигналом для сотрудников о том, какое значение работодатель придает поддержанию положительных отношений с сотрудниками. Специалисты по персоналу часто обучаются разрешению конфликтов на рабочем месте и решению проблем между сотрудниками; однако специалист по взаимоотношениям с сотрудниками или омбудсмен, работающий с сотрудниками, испытывающими конфликт или другое недовольство на рабочем месте, могут устранить многие проблемы до того, как они обострятся. См. Не молчи: советы экспертов по снижению напряженности на рабочем месте и Как управлять конфликтами между поколениями на рабочем месте.

Основы минимизации конфликтов

Не существует единой стратегии для создания благоприятного климата на рабочем месте. Ряд инструментов используется в различных комбинациях, чтобы стимулировать вовлеченность сотрудников и минимизировать конфликты. Однако есть несколько важных инструментов, которые специалисты по персоналу могут использовать для создания благоприятного климата на рабочем месте.

Письменные правила, политики и соглашения

Сотрудники должны понимать, как будут разрешаться конфликты на рабочем месте. Организация сообщает о своих ожиданиях, как правило, с помощью справочника для сотрудников, кадровой политики и письменных контрактов и соглашений с определенными высокопоставленными лицами.

Письменная политика в области управления персоналом необходима для предоставления руководителям и сотрудникам указаний о том, как следует разрешать конфликты и другие вопросы.Такие политики включают любые формальные механизмы, помогающие сотрудникам разрешать разногласия, и положения, запрещающие репрессалии в отношении сотрудников, которые выражают озабоченность.

Соглашения и контракты с ключевыми руководителями призваны обеспечить общее понимание трудовых отношений. Такие контракты могут включать требование об использовании обязательного арбитража, а не потенциально более дорогостоящего судебного разбирательства, для разрешения трудовых споров.

Эффективное управление

Конфликты имеют больше шансов на быстрое и успешное управление, когда в организации есть сильная команда руководителей.Лидеры, которые допускают плохое поведение со стороны сотрудников или игнорируют хулиганов на рабочем месте, наверняка испытают ущерб в отношениях с сотрудниками. Эффективная управленческая команда необходима для предотвращения падения морального духа сотрудников и увеличения текучести кадров.

Тщательный прием на работу

Ключевой стратегией, позволяющей избежать проблем во взаимоотношениях с сотрудниками, является обеспечение того, чтобы процесс найма в организации воплощал в себе хорошие навыки проведения собеседований и процедур отбора, а также проверку перед приемом на работу, включая изучение биографических данных.

Подобно тому, как необходимый опыт и образование являются ключевыми при приеме на работу, так же важны манера поведения и стиль общения, которые могут подсказать, подойдет ли кандидат на работу для организации. Культура компании может существенно повлиять на вероятность успеха кандидата в организации. См. Хотите действительно узнать своих кандидатов? Интервью для эмоционального интеллекта.

Справедливые процессы рассмотрения жалоб

Организации должны иметь письменные политики и определения, относящиеся к механизмам разрешения споров, доступные в организации, которые обеспечивают четкое руководство для работодателя и сотрудников.Политика должна указывать объем и ограничения каждого механизма и разъяснять условия каждого метода, такие как правомочность, частота, процесс принятия решения, а также требуемые согласования и утверждения для урегулирования вопроса.

Работодатели, внедряющие систему, с помощью которой стороны могут разрешать конфликты внутри компании, создают стимулы для сотрудников, чтобы они не участвовали в дорогостоящих и трудоемких внешних судебных процессах. У организаций обычно есть несколько способов для сотрудников разрешить межличностные или организационные различия.Существование системы рассмотрения жалоб может также улучшить моральный дух сотрудников, поскольку сотрудники считают, что у них есть возможности для разрешения конфликта. См. Не просто подавляйте конфликт — разрешите его и Вербальное айкидо помогает избежать конфронтации.

Вот общие шаги для разрешения трудовых споров:

Политика открытых дверей. Это первый шаг. Он побуждает сотрудников встречаться со своим непосредственным руководителем для обсуждения и решения рабочих вопросов.Сотрудники должны знать, что подача жалобы не повлечет за собой негативных последствий.

Обзор менеджмента. Если подход открытых дверей не разрешает конфликт, следующим шагом будет рассмотрение проблемы на следующем более высоком уровне управления.

Рецензия. Пострадавший сотрудник представляет свою сторону спора небольшой группе сотрудников и руководителей, выбранных из группы сотрудников, обученных разрешению споров.Этот метод часто оказывается успешным, потому что сотрудники участвуют в принятии затрагивающих их решений. В зависимости от организации экспертная оценка может быть обязательной для обеих сторон. Если это не является обязательным и решение не устраивает сотрудника, спор может быть передан на рассмотрение в посредничество или арбитраж.

Ниже перечислены типы методов разрешения конфликтов, доступных организациям:

Облегчение. Нейтральный сотрудник в организации — часто менеджер по связям с сотрудниками — действует как посредник, не для того, чтобы судить по существу спора или вынести окончательное решение, а для того, чтобы помочь обеим сторонам выбрать наилучший способ урегулирования спора.

Посредничество. Посредник — это нейтральная третья сторона, которая помогает конфликтующим сторонам найти новаторские решения их спора. Медиаторами могут быть внутренние сотрудники, обученные управлению конфликтами и посредничеству, или обученные внешние специалисты, у которых нет предполагаемого конфликта интересов с работодателем. Разрешение спора через посредничество должно быть добровольным.

Арбитраж. Обычно это наиболее формальный, дорогостоящий и трудоемкий метод разрешения споров.Свидетели могут быть представлены и допрошены, а арбитр выносит обязательное решение.

См. Вопросы и ответы с Даниэлем Шапиро о переговорах по не подлежащим обсуждению

Обучение менеджеров

Персонал должен гарантировать, что эффективное обучение менеджменту регулярно проводится в организации. Руководители также должны знать, как выявлять проблемы и обращаться за советом к специалистам, прежде чем решать проблему. Это может обеспечить справедливое отношение к подчиненным, а также защитить работодателя от непреднамеренного столкновения с юридическими проблемами. См. Обучение разрешению конфликтов для руководителей.

HR должен обеспечить наличие у менеджеров навыков и обучения в нескольких дополнительных областях, в том числе:

• Разрешение конфликтов. Менеджеры должны быть обучены распознавать проблемы, задавать вопросы и находить решения, прежде чем проблемы станут пустой тратой времени и юридическими рисками.
• Организационные правила и ожидания. Менеджеры должны понимать, чего от них ждут, и они должны знать правила и политику организации.Если менеджер не знает, как обеспечить соблюдение правил, это может привести к путанице и конфликтам.
• Законы и правила. Менеджеры должны понимать основные законы и правила трудовых отношений, чтобы иметь хотя бы общие знания о правах своих сотрудников.
• Профессионализм. Руководители, приверженные высоким стандартам профессионализма и соблюдающие строгую деловую этику, пользуются уважением сотрудников, в то время как руководители, нарушающие правила, воспринимаются скептически.Сотрудники уважают руководителей, которые стремятся делать то, что правильно, независимо от возможных последствий, и делают все возможное для них.
• Связь. Способность менеджера эффективно общаться с персоналом имеет решающее значение для построения хороших отношений. Менеджеры должны быть обучены тому, как давать полные, конкретные задания; Слушай внимательно; давать конструктивную обратную связь; отвечать на предложения сотрудников; и справиться с конфликтом. Они также должны знать, как делиться информацией с сотрудниками — и какой информацией — на основе философии организации и предпочтений в отношении обмена.
• Рабочие задания. Руководители должны быть обучены тому, как оценивать способности своих сотрудников и понимать сильные и слабые стороны своих сотрудников, чтобы определять, какие задания являются разумными для каждого сотрудника. Сотрудники наиболее продуктивны, когда чувствуют, что их работа значима и ценится руководством.

Управление эффективностью и обратная связь

Проверка эффективности обычно проводится не реже одного раза в год; некоторые встречаются чаще.В ходе таких проверок определяются и согласовываются цели и задачи, и менеджеры могут давать откровенные отзывы сотрудникам. Менеджеры, которые конструктивно и откровенно сообщают такую ​​информацию сотрудникам, как правило, создают более сильные рабочие группы и поощряют лучших индивидуальных исполнителей. Без обратной связи сотрудникам остается только гадать, как у них дела и что на самом деле о них думает их руководитель, что, в свою очередь, может привести к недовольству, недопониманию и конфликтам. См. Управление производительностью сотрудников.

Справедливые процессы увольнения

Большинство судебных разбирательств на рабочем месте возникает из-за того, что люди считают, что их не восприняли всерьез или они не получили справедливого судебного разбирательства. Отдел кадров должен пересмотреть дисциплинарные политики и процедуры, чтобы обеспечить справедливый процесс, защищающий сотрудников от импульсивных или необдуманных реакций со стороны руководства. Сотрудники с большей вероятностью будут рассматривать систему разрешения споров как справедливую и равноправную, если она позволяет им исправить проблемное поведение до того, как будет рассмотрено увольнение.Такое восприятие справедливости также может помочь свести к минимуму эмоции и беспокойство других сотрудников, когда коллега должен быть уволен.

Связь

Руководители и менеджеры должны быть хорошо осведомлены обо всех системах разрешения споров организации. Они должны знать логику каждой системы и уметь объяснять, как каждая из них работает на практике. Решение специалиста по персоналу о том, как сообщить подробности системы разрешения споров сотрудникам, будет зависеть от культуры организации и различных типов средств массовой информации, которые доступны и наиболее эффективны для сотрудников.Такие средства массовой информации могут включать обучение, собрания персонала, руководства по политике и процедурам, интранет организации, электронную почту, информационные бюллетени, листовки, учебные материалы для новых сотрудников и индивидуальные письма сотрудникам. Отдел кадров должен регулярно напоминать менеджерам и начальникам о важности раннего разрешения конфликтов и о доступных им вариантах решения таких вопросов.

Метрики и отчетность

Эксперты предлагают пять показателей взаимоотношений с сотрудниками, которые HR следует рассмотреть для мониторинга:

• Количество жалоб за определенный период — месяц, квартал или год — с использованием постоянной меры, такой как количество жалоб на 100 или 1000 сотрудники.Затем эту информацию можно просмотреть в зависимости от менеджера, отдела, региона или учреждения.
• Стоимость рассмотрения жалоб путем расчета времени, затраченного менеджерами, специалистами по персоналу и юрисконсульта на расследование и разрешение жалоб, стоимости потери производительности и судебных расходов.
• Коренные причины жалоб, такие как ошибки руководителя, нечеткие политики и процедуры, отсутствие управленческой подготовки и неправильные решения о приеме на работу.
• Среднее время закрытия — аналогично показателю времени заполнения, используемому при наборе персонала.Это показатель эффективности процесса разрешения жалоб. Он основан на том, сколько дней требуется для решения проблемы с момента, когда она была определена как проблема.
• Рентабельность инвестиций (ROI), чтобы определить, сколько денег программа взаимоотношений с сотрудниками сэкономила организации. Например, можно отслеживать доход на сотрудника и прибыль на сотрудника, чтобы увидеть, повлияла ли реализация эффективного процесса разрешения жалоб.
  

Шаблоны и инструменты

Образцы

Процедуры разрешения проблем и экспертной оценки

Политика разрешения конфликтов

Правила и шаги по разрешению конфликтов

Отчет об инциденте

Соглашение: Соглашение о медиации и арбитраже

Образец памятки с рекомендациями ADR

Процедура рассмотрения жалоб: не из Союза

SHRMSРесурсы магазина

Разрешение конфликтов

Сноска

1 Сертифицированный институт персонала и развития.(2015). Попадание под кожу конфликта на рабочем месте: изучение опыта сотрудников. Получено с http://www.cipd.co.uk/binaries/getting-under-skin-workplace-conflict_2015-tracing-experiences-employees.pdfn

Разрешение конфликтов в организациях — организационное поведение

3. Когда и как вы ведете переговоры и как достичь взаимовыгодного соглашения?

Мы обнаружили, что конфликты широко распространены во всех организациях, и что некоторые конфликты могут быть полезны для организаций.Люди часто растут и учатся на конфликтах, если конфликт не является дисфункциональным. Задача менеджеров — выбрать стратегию разрешения проблем, соответствующую ситуации и вовлеченным лицам. Обзор прошлой практики управления в этом отношении показывает, что менеджеры часто делают неправильный выбор стратегии. Часто менеджеры выбирают репрессивные или неэффективные стратегии разрешения конфликтов.

Распространенные стратегии, которые редко работают

В отпуске пять методов разрешения конфликтов, которые обычно используются в организациях, довольно последовательно оказываются неэффективными.

Miles, op. соч.

На самом деле, такие методы не только редко работают — во многих случаях они фактически усугубляют проблему. Тем не менее, они с тревожной частотой обнаруживаются во многих коммерческих и общественных организациях. Эти пять неэффективных стратегий часто связаны с подходом избегания и описаны ниже.

Бездействие. Возможно, наиболее распространенной реакцией руководства при возникновении конфликта является бездействие — бездействие и игнорирование проблемы.Может показаться, что если игнорировать проблему, она исчезнет. К сожалению, это не так. Фактически, игнорирование проблемы может только усилить разочарование и гнев вовлеченных сторон.

Административная орбита. В некоторых случаях менеджеры признают наличие проблемы, но затем не предпринимают серьезных действий. Вместо этого они постоянно сообщают, что проблема «изучается» или «требуется дополнительная информация». Сказать человеку, который переживает серьезный конфликт, что «это требует времени», вряд ли снимет чье-либо беспокойство или решит какие-либо проблемы.Эта неэффективная стратегия разрешения конфликта удачно названа административной орбитой .

Отсутствие надлежащей правовой процедуры. Третий неэффективный подход к разрешению конфликта — установить признанную процедуру рассмотрения жалоб, но в то же время обеспечить, чтобы процедура была длительной, сложной, дорогостоящей и, возможно, даже рискованной. Стратегия бездействия надлежащей правовой процедуры состоит в том, чтобы измотать недовольного сотрудника, в то же время утверждая, что процедуры разрешения проблем открыты и доступны.Этот метод неоднократно использовался в конфликтах, связанных с дискриминацией по признаку расы и пола.

Секретность. Часто менеджеры пытаются уменьшить конфликт с помощью секретности . Некоторые считают, что, совершая скрытные действия, можно принимать спорные решения с минимальным сопротивлением. Один из аргументов в пользу сохранения тайны заработной платы (сохранение в тайне заработной платы сотрудников) заключается в том, что такая политика усложняет для сотрудников чувство несправедливого отношения к ним. По сути, это стратегия «то, чего они не знают, не повредит им».Основная проблема такого подхода заключается в том, что он приводит к недоверию к руководству. Когда доверие руководства необходимо для решения других вопросов, оно может оказаться недостаточным.

Убийство персонажа. Последний неэффективный метод разрешения, который будет обсуждаться здесь, — это убийство персонажа . Человек с конфликтом, возможно, женщина, заявляющая о дискриминации по признаку пола, называется «нарушителем спокойствия». Делаются попытки дискредитировать ее и дистанцировать от остальных в группе.Неявная стратегия здесь заключается в том, что, если человека можно изолировать и подвергнуть стигматизации, он либо заставит замолчать негативное групповое давление, либо уйдет. В любом случае проблема «решена».

Стратегии предотвращения конфликтов

С другой стороны, менеджеры могут многое сделать, чтобы уменьшить или фактически разрешить дисфункциональный конфликт, когда он возникает. Они делятся на две категории: действия, направленные на предотвращение конфликтов и действия, направленные на уменьшение конфликтов . Мы начнем с изучения методов предотвращения конфликтов, потому что предотвратить конфликт часто легче, чем уменьшить его, когда он начнется. К ним относятся:

1. Подчеркивание целей и эффективности всей организации. Сосредоточение внимания на целях и задачах всей организации должно предотвратить конфликт целей. Если ставятся более масштабные цели, сотрудники с большей вероятностью увидят общую картину и будут работать вместе для достижения корпоративных целей.
2. Обеспечение стабильных, хорошо структурированных задач. Когда рабочая деятельность четко определена, понятна и принята сотрудниками, вероятность возникновения конфликта снижается. Конфликт наиболее вероятен при высокой неопределенности задачи; определение или структурирование заданий сводит к минимуму двусмысленность.
3. Облегчение межгруппового общения. Неправильное восприятие способностей, целей и мотивов других людей часто приводит к конфликту, поэтому усилия по расширению диалога между группами и обмену информацией должны помочь устранить конфликт.По мере того, как группы узнают друг о друге больше, подозрения часто уменьшаются, и становится возможной более тесная межгрупповая командная работа.
4. Как избежать беспроигрышных ситуаций. Если избежать взаимовыгодных ситуаций, вероятность конфликта меньше. Когда ресурсов не хватает, руководство может стремиться к некоторой форме совместного использования ресурсов для достижения организационной эффективности. Более того, вознаграждения могут быть предоставлены за вклад в общие корпоративные цели; это будет способствовать созданию атмосферы, в которой группы будут искать решения, приемлемые для всех.

Эти моменты очень похожи на описания так называемого японского стиля управления. Японские фирмы прилагают значительные усилия для предотвращения конфликтов. Таким образом, больше энергии доступно для конструктивных усилий по выполнению задач и конкуренции на рынке. Еще одно место, где предотвращается серьезный разрушительный конфликт, — это Intel.

Устойчивое развитие и ответственное управление: конструктивный конфликт, ведущий к чемпионату

Разрешение конфликтов лежит в основе управления любым бизнесом.Конфронтация — столкновение с проблемами, в отношении которых существуют разногласия — избегается только с риском для руководителя. Многие проблемы можно отложить, разрешить или сгладить; в конечном итоге они должны быть решены. Они не исчезнут. Эта философия применима не только к бизнесу, но и к спортивной динамике.

Возьмите двух звезд НБА, Коби Брайанта и Шакила О’Нила. Хотя сейчас они всемирно известные спортсмены, когда они только начинали играть в НБА, было много конфликтов, которые могли заставить их карьеру пойти по другому пути.

В 1992 году О’Нил был первым игроком на драфте НБА, он доминировал на площадке своими размерами и лидерством с первого дня. Четыре года спустя Коби Брайант, самый молодой игрок НБА, попал в ту же команду: «Лос-Анджелес Лейкерс». Эти двое не были верными друзьями, и разговоры о мусоре начались, когда Брайант публично критиковал своего товарища по команде, и продолжались годами.

В конце концов, в 1999 году Фил Джексон был назначен тренером «Лос-Анджелес Лейкерс», и его творческий подход к их конфликту изменил все.Вместо того, чтобы видеть это напряжение и игнорировать его или наказывать игроков за их вражду, он использовал их навыки, чтобы разработать новый способ ведения игры. О’Нил привнес в суд силу и мощь, а Брайант был быстрым и отличным стрелком. Джексон разработал манеру игры, которая выдвинула на первый план оба этих таланта, и он построил вокруг них актерский состав второго плана, который выявил лучшее в каждом. Итог: три чемпионата НБА подряд.

Хотя многие, возможно, просто игнорировали или пытались разделить двух суперзвезд, Джексон проявил новаторский подход, увидел возможность использования конфликта для создания новой энергии и смог построить очень успешную программу.

Вопросы:

1. Что было ключом к успеху Фила Джексона и его команды?
2. Как бы вы подошли к двум игрокам (или сотрудникам), которые находятся в конфликте и вызывают напряжение в вашей команде?
3. Какие стратегии было бы важно использовать с этими двумя людьми для разрешения конфликта?

Источники: Дж. ДеГрафф, «3 легендарных творческих конфликта, которые привели к революционным инновациям», Huffington Post , 26 сентября 2017 г., https: // www.huffingtonpost.com/entry/3-legendary-creative-conflicts-that-sparked-revolutionary_us_59c85a9de4b08d66155043d6; К. Сун, «Приношу вам свои извинения»: Шакил О’Нил объясняет, почему он любит Коби Брайанта спустя годы после вражды », Washington Post , 17 февраля 2017 г., https://www.washingtonpost.com/ news / Early-lead / wp / 2018/02/17 / i-owe-you-an-apology-shaquille-oneal-объясняет-почему-он-любит-kobe-bryant-years-after-feud /? utm_term =. b9cca63b5761; М. Киари, «Коби Брайант обсуждает вступление в кулачный бой с Шакилом О’Нилом», Bleacher Report , 9 марта 2018 г., https: // bleacherreport.ком / статьи / 2763468-кобе-брайант-обсуждает-вступает-в-кулачный-бой-с-шакилом-онеалом.

Стратегии уменьшения конфликта

Там, где дисфункциональный конфликт уже существует, что-то должно быть сделано, и менеджеры могут использовать один из как минимум двух общих подходов: они могут попытаться изменить отношение сотрудников , или они могут попытаться изменить поведение сотрудников . Если они меняют поведение, открытый конфликт часто уменьшается, но группы все еще могут не любить друг друга; конфликт просто становится менее заметным, поскольку группы отделены друг от друга.С другой стороны, изменение отношения часто приводит к фундаментальным изменениям в отношениях между группами. Однако это также занимает значительно больше времени, чем изменение поведения, поскольку требует фундаментального изменения социального восприятия.

Девять стратегий уменьшения конфликтов показаны в (рисунок) . Методы следует рассматривать как единый континуум: от стратегий, направленных на изменение поведения в верхней части шкалы, до стратегий, направленных на изменение отношения в нижней части шкалы.

1. Физическое разделение. Самое быстрое и простое решение конфликта — физическое разделение. Разделение полезно, когда конфликтующие группы не работают над совместной задачей или не нуждаются в высокой степени взаимодействия. Хотя такой подход не поощряет членов к изменению своего отношения, он дает время для поиска лучшего жилья.
2. Использование норм и правил. Конфликт также может быть уменьшен за счет более детального описания правил, положений и процедур.Этот подход, также известный как бюрократический метод, навязывает группам решения сверху. Однако, опять же, основные установки не меняются.
3. Ограничение межгруппового взаимодействия. Другой подход к уменьшению конфликтов — ограничить взаимодействие между группами вопросами, затрагивающими общие цели. Когда группы договариваются о цели, сотрудничество становится проще. Пример этого можно увидеть в недавних усилиях фирм в Соединенных Штатах и ​​Канаде работать вместе, чтобы «ответить на вызовы Японии».”
4. Использование интеграторов. Интеграторы — это люди, которым назначается роль, не ограничивающая границы между двумя группами или отделами. Чтобы им можно было доверять, интеграторы должны восприниматься обеими группами как законные и знающие. Интегратор часто использует подход «челночной дипломатии», переходя от одной группы к другой, выявляя области согласия и пытаясь найти области будущего сотрудничества.
5. Противостояние и переговоры. При таком подходе соперничающие стороны встречаются лицом к лицу, чтобы обсудить основные области, по которым возникают разногласия.Есть надежда, что через открытое обсуждение и переговоры можно будет найти средства для решения проблем. Одним из таких примеров являются переговоры по контракту между профсоюзом и менеджментом. Если в ходе этих переговоров удастся найти «беспроигрышное» решение, шансы на приемлемое разрешение конфликта возрастут. (Подробнее об этом будет сказано в следующем разделе этой главы.)
6. Сторонние консультации. В некоторых случаях полезно привлечь внешних консультантов для консультации со сторонними организациями, которые понимают человеческое поведение и могут способствовать разрешению проблемы.Сторонний консультант не только выступает в роли посредника, но и может более прямо обсуждать проблемы, потому что он не является членом ни одной из групп.
7. Вращение стержней. Переходя от одной группы к другой, люди приходят к пониманию системы взглядов, ценностей и отношений других членов; связь таким образом увеличивается. Когда чередующиеся группы принимаются принимающими группами, становится возможным изменение отношения, а также поведения. Очевидно, что это долгосрочный метод, поскольку для развития хороших межличностных отношений и взаимопонимания между членами группы требуется время.
8. Определение взаимозависимых задач и высших целей. Дальнейшая стратегия управления состоит в том, чтобы установить цели, требующие от групп совместной работы для достижения общего успеха — например, когда выживание компании находится под угрозой. Угроза закрытия часто заставляет давних оппонентов объединяться для достижения общей цели — поддерживать работу компании.
9. Использование межгруппового обучения. Последняя техника в континууме — межгрупповая тренировка.Внешних специалистов по обучению нанимают на долгосрочную основу, чтобы помочь группам разработать относительно постоянные механизмы совместной работы. Структурированные семинары и учебные программы могут помочь сформировать более благоприятное межгрупповое отношение и, как следствие, более конструктивное межгрупповое поведение.

Стратегии уменьшения конфликтов

Источник: На основе концепций Э. Х. Нейлсена, «Понимание и управление конфликтами», в работе Дж. Лорша и П. Лоуренса, ред., Управление групповыми и межгрупповыми отношениями (Homewood, III.: Ирвин, 1972). (Атрибуция: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC BY-NC-SA 4.0)

1. Опишите стратегии конфликта, которые редко работают.
2. Какие стратегии, которые могут использовать менеджеры, могут уменьшить конфликт?

3. Когда и как вы ведете переговоры и как достичь взаимовыгодного соглашения?

Неэффективные стратегии разрешения конфликтов включают бездействие, административный обход, бездействие надлежащей правовой процедуры, секретность и убийство персонажа.Стратегии предотвращения конфликтов включают (1) акцент на общеорганизационных целях; (2) обеспечение стабильных, хорошо структурированных задач; (3) облегчение межгруппового общения; и (4) избегание ситуаций, когда вы проигрываете. Стратегии уменьшения конфликта включают (1) физическое разделение, (2) использование правил и положений, (3) ограничение межгруппового взаимодействия, (4) использование интеграторов, (5) конфронтацию и переговоры, (6) консультации с третьей стороной, ( 7) ротация членов, (8) определение взаимозависимых задач и высших целей и (9) использование межгруппового обучения.Переговоры — это процесс, с помощью которого отдельные лица и группы пытаются достичь своих целей, торгуясь с другими людьми, которые могут помочь или помешать достижению цели. Переговоры полезны в трех основных случаях: (1) конфликт интересов, (2) отсутствие четких правил или процедур и (3) когда есть желание избежать драки. Распределительный торг пытается разрешить беспроигрышный конфликт, в котором ресурсы ограничены, и каждая сторона желает максимизировать свою долю этих ресурсов. Интегративный торг происходит, когда обе стороны пытаются достичь урегулирования, которое выгодно обеим сторонам в споре.

Глоссарий

Административная орбита

Неэффективная стратегия разрешения конфликта.

Убийство персонажа

Неэффективная методика разрешения, когда человек с конфликтом пытается дискредитировать и дистанцироваться от человека в группе.

Отсутствие надлежащей правовой процедуры

Стратегия утомления недовольного сотрудника с одновременным утверждением, что процедуры разрешения проблем открыты и доступны.Этот метод неоднократно использовался в конфликтах, связанных с дискриминацией по признаку расы и пола.

переговоры

Процесс, с помощью которого отдельные лица или группы пытаются реализовать свои цели путем торга с другой стороной, которая имеет хотя бы некоторый контроль над достижением цели.

Сторонние консультации

Внешний консультант, который служит посредником и может более прямо обсуждать проблемы, потому что она не является членом ни одной из групп.

Какие методы управления конфликтами являются лучшими?

Конфликты неизбежны, когда многие люди будут работать вместе. Конфликт определяется как «разногласия или разногласия между двумя или более сторонами». Конфликты нужно разрешать эффективно. Не только важно разрешить конфликт, но и не менее важно гарантировать, что стороны, вовлеченные в конфликт, не окажутся без надобности в каком-либо эмоциональном стрессе в процессе разрешения конфликта.Достижение баланса между разрешением конфликта для поиска решения и поддержанием эмоционального благополучия вовлеченных людей будет иметь решающее значение для успешного управления конфликтом.

Следовательно, важно четко понимать, что такое конфликт, почему возникает конфликт, проблемы в разрешении конфликтов и различные методы разрешения конфликтов.

Есть два взгляда на конфликты или так называемые разногласия между людьми. Традиционный взгляд говорит, что «конфликты — это плохо, и их следует полностью пресекать», а новый современный взгляд говорит, что «конфликты могут быть конструктивными и хорошими, и следует поощрять различные способы мышления, чтобы получить множество идей и решений проблем».

Давайте подойдем к управлению конфликтами с идеей, что конфликты могут быть полезны для команды. Таким образом, для эффективного управления конфликтами необходимо создать правильную атмосферу, которая дает людям возможность мыслить оригинально и побуждает их без страха высказывать свои предложения и мнения. И участников поощряют разрешать конфликты между собой очень открытым и коллективным умом. Людям нужно подняться над своими личными эмоциями при разрешении конфликтов, и им нужно думать о конечных целях проекта или работать в тесном сотрудничестве.Менеджер должен вмешиваться в разрешение конфликта, когда вовлеченные члены команды не могут разрешить его самостоятельно.

Некоторые из источников конфликта включают разногласия по расписанию, стоимости, приоритетам, техническим мнениям, ресурсам, административным процедурам и личным качествам. Следует полностью избегать конфликтов, связанных с личностью.

Вот некоторые из методов разрешения конфликтов:

1. Решение проблем / сотрудничество / конфронтация

В этом методе люди, участвующие в конфликте или имеющие разные мнения, выходят вперед, чтобы обсудить проблема под рукой с очень непредвзятым мнением.Они сосредоточены на разрешении конфликта и поиске лучшей альтернативы / решения для команды. Они обсуждают, поднимаясь над личными эмоциями с единственной целью найти то, что лучше всего для команды. Это приводит к беспроигрышному результату. Здесь все сотрудничают.

2. Компромисс / примирение

Иногда для определенных конфликтов вовлеченным сторонам необходимо подумать о срединном пути, когда обе стороны решают отказаться от чего-то и найти решение.Такое решение будет временным на данный момент и не является долгосрочным. Это приводит к результату проигрыша, поскольку обе стороны могут чувствовать, что что-то потеряли.

3. Отказ / уклонение

В некоторых ситуациях одна из сторон в конфликте может принять решение отказаться от обсуждения и согласиться с мнением другого человека. Или в какой-то ситуации одна из сторон может решить полностью избежать конфликта, сохраняя молчание.Это хорошо работает в ситуации, когда одна из сторон конфликта эмоционально заряжена или злится. Следовательно, избегание любого разрешения конфликта обеспечивает период «остывания» для вовлеченных людей, чтобы они могли позже вернуться для значимого разрешения.

4. Принуждение / Конкуренция

В некоторых ситуациях лицо, наделенное властью и властью, может навязать свое мнение и разрешить конфликт, не давая никаких шансов другой стороне / лицу. Это приводит к результату беспроигрышного типа.Кто-то может в конечном итоге почувствовать себя проигравшим, а другой авторитетный человек может почувствовать себя победителем. Этот прием можно использовать, если мы видим, что конфликты не нужны и в большинстве случаев деструктивны для команды.

5. Сглаживание / адаптация

Это метод, который используется, когда кажется, что атмосфера наполнена опасениями / недоверием между вовлеченными сторонами. И никто не выступает за разрешение конфликта. В таких сценариях одна из сторон может взять на себя ответственность и попытаться сгладить обстановку, используя приятные слова, подчеркивая моменты договоренностей и преуменьшая значения разногласий.Это может работать как катализатор, чтобы снять дискомфорт между вовлеченными сторонами, создавая чувство доверия и побуждая их выступить и разрешить конфликт.

Каковы пять стратегий разрешения конфликтов?

Разные люди используют разные методы разрешения конфликтов, и у большинства людей есть одна или несколько естественных, предпочтительных стратегий разрешения конфликтов, которые они используют регулярно. Можно с научной точки зрения измерить склонность человека к определенным стратегиям разрешения конфликтов.В этой статье мы обсудим пять различных категорий разрешения конфликтов из модели Томаса-Килмана, а также их преимущества и недостатки.

Модель Томаса-Килмана

Модель Томаса-Килмана определяет пять различных подходов к разрешению конфликта. Эти подходы включают:

1. Как избежать

Тот, кто использует стратегию «избегания», в основном пытается игнорировать или уклоняться от конфликта, надеясь, что он разрешится сам по себе или исчезнет.

2. Жилая

Использование стратегии «приспособления» для разрешения конфликта, по сути, включает в себя шаги, направленные на удовлетворение интересов или требований другой стороны за счет ваших собственных потребностей или желаний.

3. Компромат

Стратегия «компромисса» включает поиск приемлемого решения, которое частично, но не полностью удовлетворит интересы всех вовлеченных сторон.

4. Конкурирующие

Кто-то, использующий стратегию разрешения конфликтов «соревнование», пытается удовлетворить свои собственные желания за счет других вовлеченных сторон.

5. Сотрудничество

Использование «сотрудничества» предполагает поиск решения, которое полностью удовлетворяет интересы всех вовлеченных сторон.

Модель Томаса-Килмана определяет два аспекта, в которые люди попадают при выборе стратегии разрешения конфликта: напористость и готовность к сотрудничеству. Напористость предполагает действия для удовлетворения собственных потребностей, а способность к сотрудничеству предполагает принятие мер для удовлетворения потребностей другого.

Каждая из описанных выше стратегий разрешения конфликтов включает в себя разную степень напористости и сотрудничества.Например, в то время как приспособление включает в себя высокую степень сотрудничества и низкую степень напористости, конкуренция включает низкую степень сотрудничества и высокую степень напористости.

Выбор правильного метода разрешения конфликта

Даже если вы можете предпочесть одну из описанных выше стратегий разрешения конфликтов другим, все эти стратегии можно эффективно использовать в определенных ситуациях.

Например, если проблема незначительна и не будет иметь долгосрочных последствий, возможно, в ваших интересах удовлетворить другую сторону, а не пытаться удовлетворить свои собственные потребности.Однако, если проблема более серьезна и затронет несколько человек, может иметь смысл выбрать более настойчивую стратегию.

Чтобы выбрать лучший метод разрешения конфликта в любой конкретной ситуации, необходимо учитывать несколько факторов, например:

• Насколько важны ваши желания.
• Влияние на вас или окружающих, если ваши желания не исполняются.
• Последствия выбора быть более напористым.
• Существует ли совместное или совместное решение.

Улучшение вашей способности разрешать конфликты

Возможность выбрать и эффективно применять лучшую стратегию разрешения конфликтов стала возможной благодаря развитию лучших навыков разрешения конфликтов. Примеры навыков разрешения конфликтов, которые могут вам помочь, включают:

• Слушайте эффективно.
• Определите конкретные моменты разногласий.
• Четко выражайте свои потребности.
• Рассматривайте конфликт как возможность роста.
• Сосредоточьтесь на конкретных вопросах, не обобщая и не нагнетая ситуацию.

Хотя у вас может быть склонность к определенному типу разрешения конфликтов, вам не обязательно использовать эту стратегию в каждой ситуации. Со временем и усилиями вы сможете освоить новые навыки разрешения конфликтов, которые улучшат вашу способность вести переговоры и решать проблемы с другими. В конце концов, вы сможете выбрать и использовать стратегию разрешения конфликта, которая лучше всего подходит для данной ситуации, в отличие от той, которая наиболее удобна или знакома.

7 стратегий разрешения конфликтов на рабочем месте

Конфликт — не странная вещь для людей. Люди испытывают это в своей повседневной жизни — со своими друзьями, семьями и, более того, в своей профессиональной жизни. На рабочем месте конфликт вызывает огромную степень разочарования, боли, дискомфорта, печали, а также гнева. Это нормальный жизненный аспект. В современном мире организации нанимают сотрудников из разных географических регионов с разным культурным и интеллектуальным прошлым, а также с разными точками зрения.В рабочей среде, где у людей разные взгляды на одни и те же проблемы, неизбежно возникают разногласия.

Если вам понравился этот пост, подпишитесь на бесплатную пробную версию нашего программного обеспечения!

Конфликты неизбежны в повседневной жизни человека. И когда они случаются, идея состоит не в том, чтобы попытаться предотвратить их, а в том, чтобы разрешить их и управлять ими эффективным образом. Когда люди используют соответствующие инструменты разрешения проблем для решения проблем, они смогут не дать своим разногласиям перерасти в серьезные проблемы.«Установление процессов управления конфликтами в компании имеет фундаментальное значение, поскольку помогает уменьшить количество конфликтов между сотрудниками, — говорит Каспер Хансен, эксперт по составлению резюме из Resumethatworks. Разрешение конфликтов является неотъемлемой частью корпоративного мира, поскольку помогает отличить хороший бизнес от плохого. Итак, как владельцу бизнеса, какие шаги следует предпринять для разрешения конфликта? Итак, ниже приведены некоторые способы управления и разрешения конфликтов на рабочем месте.

1.Уточните, что является источником конфликта

Первым шагом в разрешении конфликта является выяснение его источника. Определение причины конфликта позволит вам понять, как проблема возникла в первую очередь. Кроме того, вы сможете убедить обе стороны согласиться с тем, в чем заключается разногласие. А для этого вам нужно обсудить потребности, которые не удовлетворяются с обеих сторон вопросов. Также нужно гарантировать взаимопонимание. Убедитесь, что вы получили как можно больше информации о взглядах каждой стороны.Продолжайте задавать вопросы, пока не убедитесь, что все конфликтующие стороны понимают проблему.

2. Найдите безопасное и уединенное место для разговора

Многие люди часто задаются вопросом: «Каков подход к решению проблем мирным путем?» Чтобы вести конструктивный разговор, вам нужно найти безопасную среду для разговора. Такое место также позволяет вам принять на себя необходимые риски для честного общения по рассматриваемым вопросам.

Итак, прежде чем пытаться решить какую-либо проблему, найдите безопасное и уединенное место для разговора. Не выбирайте офис какой-либо партии или место рядом с ними. И пока вы находитесь в этом месте, убедитесь, что у каждой стороны достаточно времени, чтобы высказать свое мнение по этому поводу.

3. Слушайте активно и позвольте каждому высказаться

После того, как обе стороны встретятся в безопасном и уединенном месте, дайте каждой из них возможность высказать свои взгляды и взгляды на рассматриваемую проблему.Возможно, ваши коллеги все еще учатся в колледже и не могут распоряжаться своим рабочим временем. Вы можете посоветовать им посетить CustomEssayOrder и решить свои проблемы в колледже. Дайте каждой стороне равное время, чтобы выразить свои мысли и проблемы, не отдавая предпочтение другой стороне. Примите позитивный и напористый подход во время встречи. При необходимости установите основные правила. Такой подход побудит обе стороны открыто и честно сформулировать свои мысли, а также понять причины конфликта и найти решения.

4. Разобраться в ситуации

Выслушав опасения обеих сторон, найдите время и исследуйте дело. Не предрешайте и не выносите окончательный вердикт на основании того, что у вас есть. Копайте глубже и узнавайте больше о событиях, вовлеченных сторонах, проблемах и чувствах людей. Проведите индивидуальный и уверенный разговор с участниками и внимательно выслушайте их, чтобы убедиться, что вы понимаете их точку зрения. Вы можете сделать это, обобщив их утверждения и повторив их им.Кроме того, попробуйте быстро найти какие-либо скрытые источники конфликта, которые могут быть неочевидны или заметны.

5. Определите пути достижения общей цели

При управлении конфликтными процессами у вас должна быть общая цель — решить проблему и предотвратить ее повторение. И чтобы решить любую проблему, нужно осознавать разные стадии конфликта. Это позволит вам искать идеальные пути для достижения общей цели. После выяснения источника конфликта, разговора с обеими сторонами и исследования ситуации вам необходимо сесть с обеими сторонами и обсудить общие способы, которыми вы можете следовать для достижения общей цели, а именно управления и решения данного вопроса.Слушайте, общайтесь и проводите мозговой штурм вместе, пока не исчерпаете все возможности. По словам руководителя группы писательской компании Edu Jungles Кевина Смита, поиск источника конфликта — главный шаг к решению любой проблемы.

6. Согласуйте лучшее решение и определите обязанности каждой стороны в резолюции

Управление и разрешение конфликтных скачков модель общения. Сотрудникам будет легко взаимодействовать с другим, поскольку они понимают, что у них одна цель — достижение целей компании.Итак, после исследования ситуации и определения способов решения проблемы обеим сторонам необходимо выработать заключение о наилучшем решении проблемы. И чтобы договориться о лучшем, вам необходимо определить решения, с которыми может согласиться каждая сторона. Найдите общий язык. После этого определите обязанности каждой стороны в разрешении конфликта. Кроме того, очень важно использовать этот шанс, чтобы определить основную причину и убедиться, что эта проблема больше не возникнет.

7.Оцените, как идут дела, и выберите превентивные стратегии на будущее

Никогда не думайте, что проблема решительная. Эффективное общение должно преобладать в бизнесе. Итак, спросите себя: «Каков второй шаг к эффективному общению?» Знание этого поможет вам убедиться, что сотрудники работают вместе для достижения целей организации. Итак, продолжайте следить за проблемой и оценивать, эффективно ли решение. Если проблема возникает снова, примите необходимые меры.

Также определитесь с профилактическими стратегиями на будущее. Многие люди часто спрашивают: «Что является основным конфликтом в повседневном использовании?» Некоторые люди могут не во всем соглашаться, и это может быть проблемой. Итак, поищите уроки, которые вы можете извлечь из конфликта и как вы с ним справляетесь. Это поможет вам узнать, что вы можете сделать, когда проблема возникнет снова, а также позволит вам развить и укрепить свои навыки управления конфликтами путем обучения.

В заключение, конфликт — часть нашей повседневной жизни.Вы можете не соглашаться со своей семьей, друзьями или коллегами. Но есть несколько шагов по разрешению конфликтов, которые вы можете предпринять, чтобы решить эту проблему. Управление и разрешение конфликтов на работе являются неотъемлемой частью достижения целей организации. Итак, если у вас есть какие-либо проблемы или есть разногласия между вашими работодателями, ищите идеальные способы справиться с этой ситуацией. Выше приведены несколько советов и приемов, которые вы можете использовать, чтобы научиться разрешать конфликты на рабочем месте.

Об авторе: Аллен Крэнстон — аналитик и составитель резюме.Аллен стремится помочь талантливым профессионалам показать миру, на что он действительно способен. С момента запуска в 2012 году Аллен помог более 4000 соискателям найти работу своей мечты в Resume That Works. Он постоянно ищет новые способы помочь людям достичь карьерных целей.

Способы управления конфликтами в организациях | Малый бизнес

Автор Ники ЛаМарко Обновлено 27 ноября 2018 г.

Конфликт неизбежно возникнет в вашей организации, поскольку такова природа всех человеческих взаимодействий.Когда это происходит, многие семейные предприятия и небольшие организации. Чтобы не оказаться в ситуации, когда у вас нет выбора, вам необходимо заранее разработать политику и способы управления конфликтом. Вам также необходимо искренне размышлять о себе и поощрять к этому свою команду. В конечном счете, лучшие стратегии разрешения конфликтов — это те, которые помогают вернуть вашу команду в нужное русло. Итак, как вы справляетесь с конфликтами в своей организации, независимо от ее размера? Есть ли советы, которые вы можете сразу же приступить к реализации? Оказывается, есть некоторые, которые вы можете использовать, чтобы помочь в управлении организационными конфликтами.

Оценивать и понимать эмоциональные реакции людей

Каждый раз, когда у кого-то возникает сильная эмоциональная реакция на что-то, он обычно возвращается к своим настройкам по умолчанию, которые заключаются в поиске реакции борьбы или бегства. Они не смогут рассуждать в пылу сиюминутных мыслей, поэтому их действия могут быть нерациональными, и они могут произносить слова, которые совсем не имеют в виду, и, вероятно, позже пожалеют.

Последнее, что вы хотите делать в такой ситуации, — это пытаться спорить с таким человеком.Вам следует подождать, пока гнев или другая сильная эмоция не утихнет, прежде чем пытаться общаться с ними. Эмоционально возбужденных людей нелегко рассудить.

Самосознание — ключ

Что вы за человек, когда возникает конфликт? Вы склонны избегать конфликтов или вы агрессивный тип, который берет быка за рога? Важно хорошо понимать, как вы справляетесь с конфликтом. Не все особенно хорошо отреагируют на ваш стиль разрешения конфликтов.Иногда вы можете применить свой метод к нужным людям, а в других случаях вам нужно сделать шаг назад и либо адаптировать свой стиль к этому человеку и ситуации, либо обратиться к другому человеку, который лучше подготовлен к тому, чтобы справиться с ситуацией. В любом случае понимание себя — это первый шаг к пониманию других.

Слушайте всех участников и выслушивайте их взгляды

Никто не любит ошибаться, и поэтому никто не хочет слышать, как кто-то другой говорит им, что они неправы.Конечно, вы можете возразить, с одной стороны, что люди должны быть достаточно добрыми, чтобы признать, что они не всегда будут правы. Однако, с другой стороны, вы также не можете ожидать, что все будут так же осведомлены о тонкостях разрешения конфликтов, как вы.

Одна из причин конфликта — это когда одна сторона явно говорит другой стороне, что они неправы, и обвиняемая сторона начинает защищаться. Если вы чувствуете, что такая ситуация сложилась в вашей организации, вам нужно пресечь ее на корню.Выслушайте все стороны истории, не осуждая, а затем решите проблему объективно, хорошо понимая, откуда все исходят.

Решите проблему от ее корней

Иногда конфликт, который вы видите на поверхности, на самом деле не так уж плох. Иногда есть более глубокая проблема, тлеющая под поверхностью, либо на земле, либо на уровне руководства. Постарайтесь выяснить, что на самом деле происходит в ситуации, и предпримите шаги для решения этой проблемы.

Принимайте людей всем, чем они являются (и не являются)

Люди разные, поэтому они будут сохранять, интерпретировать и обрабатывать информацию по-разному.Точно так же они обычно используют очень разные процессы принятия решений, чтобы прийти к своим решениям. Знание того, как работают члены вашей команды, очень важно для понимания того, как распределять между ними обязанности таким образом, чтобы их сильные стороны были полезны. Вы также станете более просвещенными и с меньшей вероятностью откажетесь от их привычек или стиля работы.

Не забывайте о регулярных отзывах

Конфликт обычно возникает, когда проблема не решена, пока она еще небольшая. Она гноится, как рана, становится слишком большой и сложной, чтобы ее можно было быстро вылечить.Чтобы этого не происходило, вы можете проводить регулярные встречи, на которых вся команда дает отзывы о том, что работает, а что нет, а также мозговые штурмы о том, что делать в будущем. Таким образом, вы решаете проблемы, пока они еще незначительны.

Сотрудничайте с командой для создания протоколов разрешения конфликтов

Люди склонны сотрудничать с правилами, когда они приложили руку к их созданию. Вы можете попросить свою команду собраться вместе и придумать несколько протоколов разрешения конфликтов, на которые они соглашаются.Что бы они ни придумывали, скорее всего, это сработает в долгосрочной перспективе, потому что каждый приложил руку к его созданию.

Сотрудничайте с командой для разработки рекомендаций по коммуникации

Не все виды коммуникации полезны или продуктивны в организации. Возможно, большая часть конфликтов в вашей организации вызвана неправильным общением людей. Таким образом, вы можете предложить своей команде разработать некоторые рекомендации по видам общения, которые разрешены на рабочем месте.Они должны быть руководящими принципами, на которые все соглашаются, как и протоколы разрешения конфликтов.

Вам также следует принять участие в этом упражнении, потому что вы можете неправильно общаться со своей командой. Либо они находят ваш тон властным и пренебрежительным, либо они обнаруживают, что он мешает им открыто общаться. Это может быть причиной многих конфликтов в вашей организации, и поэтому с этим следует бороться.

Обеспечьте соблюдение мер, принятых командой

Никому не нравится быть приверженцем дисциплины, который должен делать выговор людям или разрешать конфликты.Тем не менее, вы и ваша команда собрались вместе и разработали некоторые рекомендации о том, как вы будете общаться друг с другом, и некоторые протоколы для разрешения конфликтов. Все они могут быть хорошими на бумаге, но они никогда ничего не будут значить, если не будут реализованы.

Таким образом, ваша обязанность — обеспечить реализацию стратегий, разработанных вашей командой, и контролировать их, чтобы убедиться, что они соблюдаются. Если вы считаете, что некоторые сотрудники просто упрямы, даже после того, как существуют такие четкие протоколы действий, вам может потребоваться принять к ним дисциплинарные меры, чтобы показать, что вы серьезно относитесь к принятию этих протоколов.

Убедитесь, что у вас есть нужные люди

Один из наиболее эффективных способов управления конфликтом в организации — убедиться, что у вас есть нужный человек для начала. Иногда дело не в конфликте. Иногда проблема не в том; проблема в человеке. Возможно, вы испробовали все, что знаете, чтобы справиться с конфликтом, и даже заставили команду собраться вместе и внести идеи для разрешения конфликта, но обнаружите, что один или несколько сотрудников всегда находятся в центре серьезных конфликтов.Они либо постоянно обижены, либо постоянно агрессор.

В таких ситуациях вам следует оценить, подходят ли навыки этого конкретного сотрудника для другой команды или отдела в целом. Возможно, вам стоит подумать о том, чтобы дать им другую должность в компании.

Если вы обнаружите, что они никуда не годятся, даже если вы подумываете о переводе их на другую должность или в другую команду, то вам следует подумать, подходит ли этот человек для вашей организации.Потеря сотрудника — дорогое дело для бизнеса и должна быть последним вариантом. Однако иногда выгода от увольнения сотрудника может намного перевешивать затраты.

5 стратегий управления конфликтами | Small Business

Без методики разрешения конфликтов на рабочем месте двум очень разным людям может быть трудно общаться в стрессовой ситуации. Вот почему для менеджеров и сотрудников важно понимать типичный способ разрешения конфликтов каждым членом команды, а также то, как применять методы разрешения конфликтов.

Но есть ли правильный способ разрешить конфликт на рабочем месте? Так получилось, что есть пять разных «личностей» или техник, которые люди используют при столкновении с конфликтом: избегание, соревнование, приспособление, компромисс и сотрудничество. То, как вы справляетесь с конфликтом, может казаться вам совершенно нормальным, но чуждым для другого человека, поэтому есть только одно идеальное решение: сотрудничество.

Как менеджер вы управляете не только проектами, но и личностями. Иногда сильные личности могут привести к напряжению, которое в конечном итоге влияет на успех проекта.Успешное разрешение конфликтов на работе в интересах всех. Читайте дальше, чтобы узнать о разнице между этими двумя методами разрешения конфликтов, о том, почему сотрудничество является идеальным и как реализовать стратегии разрешения конфликтов на рабочем месте для достижения наилучших результатов.

Относительный характер конфликта и его разрешение

Личность и воспитание влияют на то, как мы справляемся с конфликтом. Подумайте об этом таким образом. В некоторых семьях совершенно нормально уйти от конфликта и никогда не поднимать его снова.В других семьях проблемы обсуждаются рационально, пока не будет достигнут компромисс, в то время как некоторые семьи решают свои проблемы с драматическим чутьем.

Представьте, что у вас есть три члена команды, каждый из которых вырос в одной из этих сред. Один собирается уйти, другой попытается поговорить, а третий может повысить голос и стать эмоциональным. Каждый думает, что разрешает конфликт как обычно, и считает поведение двух других сотрудников странным.Определение управления конфликтами — это попытка собрать всех на одной странице с процессом решения сложных сценариев. Однако для того, чтобы эти методы были успешными, каждый сотрудник должен быть обучен этому процессу, чтобы у всех был общий язык.

Понимание внешнего вида вашей команды

Первая стратегия разрешения конфликтов включает в себя объединение в группу для обсуждения управления конфликтами до того, как возникнет проблема. Хотя конфликты на рабочем месте могут возникать между сотрудниками и высшим руководством или сотрудниками и клиентами, большинство конфликтов возникает между сотрудниками, которые проводят большую часть своего времени вместе.Попросите всех подумать о том, как им наиболее комфортно разрешать конфликты в повседневной жизни. Общие точки соприкосновения могут уже существовать.

Пять распространенных способов разрешения конфликтов:

• Избегание
• Конкуренция
• Приспособление
• Компромисс
• Сотрудничество

Предотвращение конфликта

Избегание включает в себя уход и полное игнорирование конфликта, не делая ничего, что могло бы быть воспринято как раскачивая лодку.Это кажется безопасным для человека, но не решает проблему. Проблема может даже усугубиться, если ее не решить.

В команде один человек может уловить слабость коллеги, которая избегает конфликта, что может привести к разочарованию и негодованию. Если у каждого в команде есть стратегия избегания, продуктивность при возникновении проблемы низка, потому что никто не хочет подниматься наверх.

Тому, кто склоняется к этому стилю разрешения конфликта, легко учесть пожелания другого человека, потому что он предпочел бы согласиться с кем-то, чтобы разрешить конфликт.Однако их потребности не удовлетворяются таким образом, что может вызвать проблемы в будущем.

Конкуренция ради победы в конфликтах

Некоторые люди рассматривают конфликт как шанс на победу. Они не заинтересованы в компромиссе, сотрудничестве или избегании конфликта. Они хотят добиться своего и не боятся отстаивать свое мнение.

В коллективной среде конкурентное отношение к конфликту легко может перерасти в запугивание. Это также может вызвать разочарование у коллег, которые не чувствуют, что их точка зрения воспринимается всерьез.По мере нарастания разочарования коллеги могут в конечном итоге применить конкурентный подход к разрешению конфликтов, и проблема обострится.

Компромисс представляет собой единственный вариант, который позволяет кому-то с таким складом ума одержать победу, хотя достижение компромисса все же может включать борьбу за власть.

Приспособление к другому человеку

Члены команды, которые не обязательно боятся говорить во время конфликта, тем не менее, могут никогда не иметь собственных требований. Вместо этого они изгибаются назад, чтобы удовлетворить требования другого человека и сгладить конфликт.

Приспосабливающий метод разрешения конфликтов не позволяет вынести все точки зрения или информацию на стол. Приспособление к людям неизбежно сдерживает их разочарование или преуменьшает их чувства. Со временем это может вызвать разочарование и привести к ожиданиям среди напористых сотрудников, что они всегда добьются своего.

В идеале, любезных людей можно побудить заявить о своих потребностях во время сеансов управления конфликтами, чтобы перейти к сотрудничеству.

Компромисс во время конфликтов

Компромиссная стратегия разрешения конфликтов направлена ​​на поиск решения, которое считается справедливым. Все работают вместе, поэтому никто не добивается своего. Вместо этого каждый член команды приносит жертву, чтобы каждый получил небольшой утешительный приз.

Компромисс поначалу звучит отлично, но справедливое решение не всегда является эффективным. Эта стратегия разрешения конфликтов по-прежнему слишком сфокусирована на конкуренции и упускает важный момент: что нужно каждому человеку? Вот где в игру вступает сотрудничество.

Совместная работа для поиска решения

Совместная работа максимизирует напористость и возможности сотрудничества каждого члена команды. Все высказываются, чтобы заявить о своих потребностях, и после того, как полная картина была нарисована, команда сотрудничает, чтобы сделать то, что необходимо, чтобы удовлетворить потребности каждого в максимально возможной степени. Все уезжают счастливыми.

Конечно, сотрудничество не всегда возможно, но к нему стоит стремиться. Слишком часто конфликты возникают из-за недопонимания и плохого общения.Если каждый в команде готов заявить о своих потребностях и помочь удовлетворить потребности других, рождается настоящая среда для сотрудничества.

Обучение вашей команды к сотрудничеству

После того, как вы соберете свою команду вместе и поймете, к какой методике разрешения конфликтов обычно прибегает каждый человек, вы можете дать им индивидуальные рекомендации относительно того, что им нужно делать для совместной работы. Некоторым членам команды, возможно, потребуется быть более напористыми, а другим — более склонным к сотрудничеству.Вы можете выступать в качестве посредника на ранних этапах и помогать людям в этом процессе.

Теоретически каждый участник конфликта заявляет о своих потребностях. После этого они проводят мозговой штурм и принимают решение, отвечающее этим потребностям. Когда обе стороны согласны с решением, пора его реализовать. Со временем ваша команда освоится с процессом и сможет справиться с ним самостоятельно, обращаясь к вам за советом только тогда, когда они чувствуют себя застрявшими.

Однако на практике этот процесс не является простым.Реальная жизнь грязная, а настоящие люди эмоциональны. Вы должны установить несколько основных правил, чтобы сеансы управления конфликтами оставались целенаправленными и не превращались в поведение, указывающее пальцем.

Основные правила для методов разрешения конфликтов

Предоставьте вашей команде некоторую автономию в этом процессе, позволив им вносить свой вклад в основные правила. Список не должен быть длинным, но он должен отражать ожидания коллег друг от друга при возникновении проблемы. Настройте это заранее, прежде чем кто-либо потеряет хладнокровие из-за конфликта.

Например, для управления конфликтом рекомендуется использовать язык «я» вместо слов «вы» или «они», которые обычно предшествуют заявлению о вине. Вместо этого, если члены команды сосредотачиваются на том, чтобы сказать «я», они берут на себя ответственность за ситуацию и ограничиваются тем, что они могут сделать, чтобы ее разрешить. Еще одно основное правило может заключаться в том, чтобы сосредоточиться только на рассматриваемой проблеме и не приводить прошлые примеры аналогичных проблем. Это позволяет разговору оставаться ориентированным на решение.

В конце концов, цель разрешения конфликтов на рабочем месте — помочь каждому выполнять свою работу.Нет смысла превращать конфликт в личную вендетту. Не каждое решение — это личный удар по кому-то. Для успешного разрешения конфликта сосредоточьтесь на работе и на том, что необходимо для ее выполнения.

Роль менеджера в разрешении конфликтов

Хотя вы должны обучать своих сотрудников разрешать конфликты в соответствии с руководящими принципами, установленными для компании или группы, вы как менеджер играете ключевую роль в сокращении конфликтов и их разрешении. Вы когда-нибудь задумывались о том, что можете непреднамеренно создать конфликт в своей команде? Успех начинается с четких инструкций и обеспечения того, чтобы ваша команда понимала ваши ожидания.Будьте максимально конкретными при назначении задач и укажите, кто, что, когда, где, почему и как. Постарайтесь не вторгаться на территорию микроменеджмента, когда вы это делаете.

Научитесь быть активным слушателем. Слушайте с намерением понять, а не отвечать, и используйте язык тела, чтобы показать говорящему, что вы внимательны и следите за ним. Оставайтесь профессиональными и непредвзятыми во всех своих взаимодействиях, чтобы заработать и сохранить уважение своей команды. Избегайте встреч с людьми индивидуально.Групповые встречи гарантируют, что не будет сомнений в особом обращении за закрытыми дверями.

Если есть вероятность, что кто-то может неверно истолковать ваше сообщение или тон электронного письма, возьмите трубку. Если вы устанавливаете необоснованные сроки и где-то создаете узкое место, исправьте это. Вы можете не осознавать, что способствовали возникновению проблемы, пока не будете посредником в сеансе разрешения конфликтов, и в этом случае вы должны высказаться и заявить о своих собственных потребностях и стать активным участником сеанса совместной работы.При необходимости пригласите кого-нибудь в качестве посредника, так как это продемонстрирует вашу честность и заслужит уважение вашей команды.

Знайте, когда нужно сделать перерыв

Иногда всем нужно сделать перерыв, прежде чем они смогут собраться вместе, следовать основным правилам и сотрудничать для достижения цели. Если вы чувствуете, что эмоции усиливаются, предложите всем сделать 10-минутный перерыв, чтобы выпустить пар, прежде чем начинать сеанс разрешения конфликта. Бодрая прогулка на улице, некоторое время в одиночестве, слушая музыку или техники глубокого дыхания, могут успокоить нервы.

Также может быть полезно побудить людей не торопиться, отвечая в данный момент.