Методы разрешения конфликта: Способы разрешения конфликта — урок. Обществознание, 6 класс.

Методы разрешения конфликтов | Студент-Сервис

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать его (рис. 12.3). Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников.

Менеджеру следует выяснить, это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения.

Если в процессе анализа конфликта руководитель не может разобраться в его природе и источнике, он может привлечь для этого компетентных лиц (экспертов).

Мнение экспертов часто бывает более убедительно, чем мнение непосредственного руководителя.

Однако в этом случае каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях или по каким-либо субъективным причинам может принять сторону ее оппонента. И в такой ситуации конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо бороться уже и против менеджера.

Существуют три точки зрения в отношении конфликта:

• менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит организации только вред. В таком случае дело менеджера — устранить его любым способом; сторонники второго подхода считают, что конфликт — это нежелательный, но довольно распространенный побочный продукт организации и менеджер должен устранить его, где бы он ни возникал;
• менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен. Например, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что, как бы ни росла и как бы хорошо ни управлялась организация, конфликты будут возникать всегда и это вполне нормальное явление.

В зависимости от того, какой из этих точек зрения придерживается менеджер, и будет зависеть процедура преодоления конфликта. В связи с этим способы управления конфликтами разделяются на две группы: педагогические и административные (рис. 12.4).

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет, по существу, два независимых измерения:
напористость, настойчивость характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;
кооперативностъ характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их (его) потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.

Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение (противоборство) — в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

Сглаживание (уступчивость) — слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы — одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

Компромисс, сотрудничество — высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

Среди большинства руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не «ввязываться» в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями. По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса — оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

Решение проблемы предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и разрешить его приемлемым для всех сторон способом.

Тот, кто пользуется этой стратегией, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Приведем некоторые предложения по использованию этого стиля управления при разрешении конфликтов:

• определите проблему в категориях целей, а не решений;
• после того как проблема определена, определите решения, приемлемые для обеих сторон;
• сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
• создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;
• во время общения создайте положительное отношение конфликтующих друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения одной и другой стороны, а также сводя к минимуму проявления у них гнева и угроз.

Встречаются и другие способы разрешения межличностных конфликтов:
координация — согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов.

Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями; интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон.

Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени.

В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию — модель для решения проблем; конфронтация как путь решения конфликта — вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки.

Цель конфронтационных заседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение — одно из средств управления конфликтом.

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы определить конфликт и «войти» в него на начальной его стадии (рис. 12.5). Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается в 92 %; на фазе подъема — в 46 %, а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются очень редко.

Когда все силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад и, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада для сражения могут быть привлечены новые силы и применены новые способы.

 

Способы разрешения конфликта — презентация онлайн

Похожие презентации:

Конфликты и способы их разрешения

Конфликты и способы их разрешения

Межличностные конфликты

Способы разрешения социальных конфликтов

Пути разрешения конфликта

Конфликты и способы их разрешения

Способы выхода из конфликта

Понятие, структура, эффективное разрешение конфликта

Основные стратегии поведения в конфликте

Конфликты и способы их разрешения

1.

Способы разрешения конфликта

2. По сфере приложения:

Конструктивные Деструктивные
деловые
созидательные
личностные
разрушительные

3. Выделяют пять основных стратегий  ( К.Томас): соперничество, компромисс, сотрудничество, уход, приспособление.

Выделяют пять основных стратегий
( К.Томас):
соперничество, компромисс,
сотрудничество, уход,
приспособление.

Стратегия выхода из конфликта представляет
собой основную линию поведения оппонента во
время решения конфликта.

6. соперничество

заключается в навязывании другой стороне выгодного для себя
решения.
► Соперничество оправдано в случаях: явной конструктивности
предлагаемого решения; выгодности результата для всей группы или
организации, а не для отдельного лица или микрогруппы; важность
результата борьбы для того, кто поддерживает эту стратегию;
отсутствие времени на договоренность с оппонентом.
► Соперничество целесообразно в экстремальных и принципиальных
ситуациях, в случае дефицита времени и высокой вероятности
опасных последствий.

7. компромисс

состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными
уступками. Он характеризуется отказом от части требований,
которые ранее выдвигались, готовностью признать претензии
другой стороны частично обоснованными, готовностью простить.
Компромисс эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он
и соперник имеют равные возможности; наличия
взаимоисключающих интересов; удовлетворения временным
решением; угрозы потерять все.

8. приспособление

рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих
позиций.
Принять такую стратегию оппонента вынуждают различные мотивы: осознание своей
неправоты, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная
зависимость от него; несерьезность проблемы.
Кроме того, к такому выходу из конфликта приводит значительный ущерб, который нанесен в
процессе борьбы, угроза еще более серьезных негативных последствий, отсутствие шансов
на иной результат, давление третьей стороны.

9. уход

Уход от решения проблемы или избегание, является попыткой выйти из конфликта
при минимальных потерях.
Отличается от аналогичной стратегии поведения во время конфликта тем, что
оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с
помощью активных стратегий.
Собственно, речь идет не о решении, а о угасании конфликта.
Уход может быть вполне конструктивной реакцией на длительный конфликт.
Избежание, применяется при отсутствии сил и времени для устранения
противоречий, стремление выиграть время, наличия трудностей в определении
линии своего поведения, нежелании решать проблему вообще.

10. Сотрудничество

считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте.
Предполагает стремление оппонентов к конструктивному обсуждению проблемы,
рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске
решения.
► Наиболее эффективным является в ситуациях сильной взаимозависимости
оппонентов; склонности обоих игнорировать различия во власти; важности
решения для обеих сторон; беспристрастности участников.
Выбор стратегии выхода из конфликта
зависит от различных факторов.
Обычно они указывают на личные
особенности оппонента, уровень
нанесенного ему ущерба и
собственного ущерба, наличие
ресурсов, статус оппонента, возможные
последствия, серьезность решаемой
проблемы, продолжительность
конфликта.

12. Методы урегулирования конфликта.

1. Выявить скрытые и
явные причины конфликта.
2. Выявить, какие интересы, желания у конфликтующих.
3. Понять доводы, аргументы, интересы оппонента.
4. Эмоциональная выдержка, сохранить позитивное отношение к оппоненту
(дайте партнеру «выпустить пар» агрессии – самому вести себя спокойно; не
давайте партнеру отрицательных оценок, а говорите о своих чувствах).
5. Отделить отношения и эмоции от самой проблемы (оба спокойно
обоснуйте свои претензии, факты, желаемые конечные результаты, свои
варианты решения проблемы, устранив неприязненное отношение друг к
другу).
6. Искать разумное и справедливое решение проблемы с учетом законных
прав и интересов обеих сторон.

13. Что нельзя делать в конфликтной ситуации.

— критически оценивать партнера
— приписывать ему низкие или плохие намерения
— демонстрировать знаки превосходства
— обвинять и приписывать ответственность за конфликт только оппоненту
— игнорировать его интересы
— видеть все только со своей стороны
— преуменьшать вклад и заслуги оппонента
— преувеличивать свои заслуги
— раздражать, кричать, нападать
— задевать «болевые точки» оппонента
— обрушивать на оппонента множество претензий

В реальной жизни компромисс применяется часто.
Для его достижения может быть рекомендована
техника открытого разговора, которая заключается в
том, чтобы: предложить прекратить конфликт;
признать свои ошибки, уже сделанные в конфликте,
они, наверное, есть и признать их для вас почти
ничего не стоит; сделать уступки оппоненту, где это
возможно, в том, что в конфликте не является
главным. В любом конфликте можно найти несколько
мелочей, в которых нетрудно уступить. Можно
уступить в серьезных, но не принципиальных вещах,
высказать
пожелания
относительно
уступок,
необходимых со стороны оппонента, они, как
правило, касаются основных интересов в конфликте;
спокойно, без негативных эмоций обсудить взаимные
уступки,
при
необходимости
и
возможности
скорректировать их; если удалось договориться, то
как-то зафиксировать, что конфликт исчерпан.

English     Русский Правила

Методы управления конфликтами в управлении проектами

Какие методы управления конфликтами используются на рабочем месте?

В этой статье мы обсудим методов управления конфликтами на рабочем месте и их важность для успешного управления проектами. Конфликты являются неотъемлемой частью нашей повседневной жизни. Они могут возникнуть, когда два или более человека не согласны по какому-либо вопросу. Постоянно их избегать невозможно. Однако с ними можно справиться, применяя ряд приемов. Точно так же, как их влияние на жизнь человека, конфликтные ситуации являются значительными проблемами на рабочем месте. Это наиболее распространенные события, влияющие на производительность организации. Поэтому внедрение методов разрешения конфликтов является ключом к успеху любого проекта.

В проекте, когда цели, потребности, интересы и ценности заинтересованной стороны противоречат друг другу, могут возникнуть конфликты. Многие думают, что конфликты всегда негативно сказываются на организации, но это не так. Конфликты могут иметь и положительные последствия в зависимости от ситуации. В результате здоровой конкуренции конфликты могут культивировать инновации и изобретательность среди сотрудников организации.

Важность использования методов разрешения конфликтов в управлении проектами

Вопросы, которые могут вызвать конфликты, должны контролироваться, чтобы предотвратить развитие борьбы между командой проекта и заинтересованными сторонами. На этом этапе внедрение методов разрешения конфликтов играет ключевую роль в успешном завершении.

Плохое управление конфликтами снижает производительность, качество и моральный дух команды в рамках проекта. Одной из самых важных задач менеджера проекта является разрешение споров на ранней стадии, когда они незначительны.

Каковы методы управления конфликтами?

Процесс управления конфликтами включает выявление и эффективное разрешение конфликтов. Существует несколько методов разрешения конфликтов. Руководство PMBOK рекомендует пять из них ниже. Итак, это техника управления конфликтами для экзамена PMP.

1. Снятие
2. Сглашение
3. Компрометирование
4. Навязывание
5. Совместное управление проектом

1. Снятие

. Другими словами, менеджер избегает и позволяет конфликту разрешиться самому. Это также известно как избегание.

Техника вывода может быть использована в следующих случаях:

• Когда вопрос не важен и шансов на выигрыш нет
• Когда нет времени заниматься этим из-за других важных дел
• Когда вы не видите шансов удовлетворить свои опасения
• Когда информации, относящейся к конфликту, мало или совсем нет

Техника управления конфликтом с отводом имеет некоторые преимущества и недостатки. Некоторые профессионалы не принимают отстранение как метод управления конфликтом, потому что при его применении не предпринимается никаких действий.

2. Сглаживание

В технике стрельбы руководитель проекта учитывает интересы других людей, а не свои собственные. Поэтому этот метод также известен как аккомодация.

Технику сглаживания можно использовать в следующих случаях:

• Когда у других есть более эффективные решения
• Когда нужно временное решение проблемы
• Когда проблема не очень важна для вас

Преимущество метода сглаживания конфликтов заключается в экономии времени за счет избегания дискуссий, которые, как кажется, занимают много времени. Однако он может иметь некоторые недостатки. Другие стороны могут воспользоваться ситуацией и создать дополнительные преимущества против вас. Это может повредить вашему положению лидера.

3. Компромисс

В этом методе руководитель проекта принимает предложения от обеих сторон и идет на компромисс. Это распространенный метод, используемый для разрешения разногласий. Это решение частично удовлетворяет обе стороны. Менеджер проекта может выбрать этот метод, когда есть потребность во временном решении или когда обе стороны имеют одинаково важные цели.

Метод компрометации можно использовать в следующих случаях:

• Когда нужно временное решение
• Когда обе стороны имеют одинаково значимые цели
• Когда совместная работа не работает

Метод компромиссного управления конфликтами — это метод быстрого разрешения споров, который создает беспроигрышное решение. Это гарантирует, что все стороны станут частью решения. Однако в этой методике ни одна из сторон не удовлетворена по-настоящему.

4. Принуждение

Руководитель проекта действует очень настойчиво для достижения своих целей или соглашается с точкой зрения одной стороны и навязывает другую. Это также известно как соревнование.

Метод форсирования можно использовать в следующих случаях:

• При возникновении чрезвычайной ситуации
• Когда требуется быстрое разрешение ситуации
• Когда вы согласны с точкой зрения одной из сторон и у вас есть ограниченное время для решения проблемы

Техника форсирования конфликта создает беспроигрышное решение, которое может деморализовать членов команды и снизить их мотивацию. Хотя форсирование обеспечивает быстрое разрешение спора, оно может негативно сказаться на моральном духе команды. Поэтому эксперты не рекомендуют его, когда командная работа необходима для успеха.

5. Сотрудничество

При совместном управлении проблемами руководитель проекта обсуждает проблему со всеми сторонами, чтобы найти решение с учетом множества аспектов. Это также известно как беспроигрышный метод, и решение удовлетворяет интересы обеих сторон.

Техника сотрудничества может использоваться в следующих случаях:

• При высоком уровне доверия
• Когда важны решения других сторон
• Когда для ситуации необходим консенсус
• Когда необходимы долгосрочные отношения

Техника сотрудничества удовлетворяет обе стороны. Поэтому его можно отнести к беспроигрышной технике. Однако это трудоемкий метод, который не подходит в экстренных случаях.

Заключение

Организации должны преодолевать трудности в команде, чтобы достичь своих целей. Важно понимать и применять методы разрешения конфликтов, чтобы поддерживать командный дух. Лучший метод разрешения конфликта — тот, который лучше всего подходит к ситуации. Обладая базовым пониманием стратегий управления конфликтами, менеджеры проектов будут более эффективными на рабочем месте. Создание доверительных отношений на рабочем месте является ключом к предотвращению конфликтов.

В этой статье мы обсудим методы управления конфликтами на рабочем месте. Обратите внимание, что это важная тема сертификационного экзамена PMP.

Внешние рекомендации

PMI

См. также

Навыки и компетенции менеджера проектов

Интерактивное общение, вытягивание или выталкивание

Эмоциональный интеллект в управлении проектами

Как управлять конфликтом проекта 90 007

Ирвин Майкл Рестон

Ирвин Майкл Рестон — эксперт с более чем 30-летним опытом оптимизации бизнеса, вдохновения отдельных лиц и улучшения работы отделов кадров. Он основал BlueLight Consulting Limited, чтобы предоставлять услуги по обучению и обучению по всему миру.

Теги: процесс управления конфликтамиметоды управления конфликтами на рабочем местепримертеория управления конфликтамиметоды разрешения конфликтовметоды разрешения конфликтовметоды разрешения конфликтов pmp

Инструменты, которые вы можете использовать для разрешения конфликтов на рабочем месте > Береговая охрана США > Мои новости береговой охраны

Создание мирной, совместной и поддерживающей рабочей среды для всего персонала береговой охраны имеет важное значение для успеха миссии. Но как бы ни были знакомы или совместимы сотрудники друг с другом, конфликт иногда неизбежен. Типичные причины, по которым возникают конфликты на работе, могут включать недостаток общения, смешение разных личностей и взглядов, а также неуверенность в рабочих ролях или обязанностях.

Существует пять различных подходов к управлению и разрешению конфликтов на рабочем месте: избегание, приспособление, соперничество, компромисс и сотрудничество. Раскрывая каждый метод, вы лучше поймете свои собственные естественные склонности и то, как использовать лучшие практики в следующий раз, когда могут возникнуть разногласия. Эффективное управление и разрешение конфликтов может улучшить коммуникацию на рабочем месте, поднять моральный дух и вернуть внимание к миссии.

Избегание  

Избегание — это когда ни одна из вовлеченных сторон не предпринимает действий для решения проблемы (вопросов). Его можно разбить на «физическую дистанцию», чтобы полностью предотвратить спор, или «дистанцию ​​в разговоре», когда нужно избегать темы, отрицать проблему или уклоняться во время разговора, чтобы сменить тему.

Этот сценарий «проигрыш-проигрыш» не дает четкого пути к разрешению, и его исход никому не выгоден. Однако избегание может быть лучшим вариантом для предотвращения физической драки, сцены на рабочем месте или в ситуации, когда руководству требуется больше времени или ресурсов для решения проблемы.

Приспособление  

Приспособление часто рассматривается как сценарий «проигрыш-выигрыш». Это происходит, когда одна сторона отказывается от своих потребностей, чтобы угодить другим и сохранить мир. Этот метод придает большое значение связям и направлен на защиту отношений, а не на продолжение споров по этому вопросу.

Метод приспособления обычно используется в ситуациях, когда у человека нет такой сильной привязанности к проблеме, как у другого человека, и когда затягивание конфликта не стоит времени. Этот метод является одним из лучших вариантов для использования при разрешении небольшого конфликта.

Конкуренция  

Конкуренция возникает, когда противоборствующие стороны отказываются видеть точку зрения других и готовы следовать своим интересам за чужой счет. Такое соперничество может закончиться исходом «выиграл-проиграл» или «проиграл-проиграл» и может усилить дальнейший конфликт в будущем.

Использование этой техники может сработать, когда результат важнее взаимоотношений или когда нет времени на поиск другого решения. Однако соперничество не помогает строить отношения.

Компромисс  

Компромисс дает каждому члену группы по крайней мере часть того, чего он хочет, однако им придется пожертвовать некоторыми из своих намерений или целей («проигрыш-проигрыш»). Во многих ситуациях компромисс может быть лучшим и наиболее своевременным решением.

Компромисс показывает готовность сделать так, чтобы все стороны чувствовали себя комфортно с решением, но он не всегда работает в каждом конфликте. Иногда одна сторона может почувствовать, что она слишком многим пожертвовала, и может не захотеть идти на компромисс в будущем.

Сотрудничество  

Сотрудничество — это взаимовыгодное решение, от которого выигрывают все участники группы. Те, кто выбирает сотрудничество, проявляют высокую степень заботы обо всех членах команды. Это включает в себя честное обсуждение важных вопросов с каждой стороной и внимательное выслушивание опасений, высказанных в спокойной обстановке.

Сотрудники смотрят на решения как на «наш путь». Цель состоит в том, чтобы разработать подходящее решение, которое удовлетворит все потребности. Хотя совместная работа может работать не во всех ситуациях, это цель, работа над которой может удовлетворить всех.

Практическое применение  

Рассматривая вместе стили управления конфликтами, давайте представим апельсин как катализатор спора. Человек может игнорировать апельсин, хотя втайне хочет его (избегание). Другой отказался бы от апельсина вместо того, чтобы вызвать переполох (приспособиться), а добыча досталась бы победителю (конкуренция).

Тогда есть идея просто разрезать его пополам, чтобы разделить плод; но действительно ли все довольны (компромисс)? Что, если бы было больше дискуссий о том, что каждый хочет от апельсина? Возможно, один хотел кожуру для рецепта, а другой хотел съесть фрукт (сотрудничество).