Ошибки планирования: Что такое ошибка планирования и как правильно оценивать сроки — ШПИЛЬКИ

Содержание

Что такое ошибка планирования и как правильно оценивать сроки

2 мая Продуктивность

Шесть действующих способов, которые применимы и на работе, и в обычной жизни.

Джессика Грин

Маркетолог, автор статей о бизнесе и маркетинге.

Что такое ошибка планирования

За последние три года я покрасила пять комнат у себя дома. Начала со спальни и планировала, что управлюсь с ней за неделю. Однако последний штрих сделала только через месяц.

Думаете, приступив ко второй комнате, я предусмотрела на её покраску месяц? А вот и нет. Я была уверена: раз уже набила руку, значит, точно закончу к выходным, максимум — к следующим. Но у меня снова ушёл месяц. Как и на каждую из всех остальных комнат. Кроме кухни — на неё понадобилось ещё больше времени.

Каждый раз, готовясь к покраске очередной комнаты, я ждала, что через неделю-две всё будет готово. Опыт говорил, что мне ни за что не управиться меньше, чем за месяц. Однако отказаться от уверенности в том, что уж в этот раз дело точно пойдёт быстрее, было сложно.

У этой излишней самонадеянности, из-за которой мы недооцениваем необходимое нам для решения задач время, есть название: ошибка планирования. Это понятие в конце 70-х годов ввели психологи Даниэл Канеман и Амос Тверски.

Учёные объяснили, что при планировании люди часто игнорируют свой прежний опыт. В моём случае это был тот факт, что на покраску комнаты мне каждый раз требовался целый месяц. Обычно мы фокусируемся только на предстоящей задаче: это помещение маленькое, значит, и красить его придётся недолго.

Даниэл Канеман подробно рассказывает об этом в книге «Думай медленно… Решай быстро». Он утверждает, что ошибки в планировании обычно связаны с двумя вещами:

Мы не учитываем, сколько времени нам потребовалось для выполнения аналогичных задач в прошлом.
Мы предполагаем, что не столкнёмся со сложностями, которые станут причиной задержек.

К чему приводит неверная оценка времени

Согласно данным Института управления проектами, всего чуть больше половины всех проектов завершаются в запланированные сроки.

Но одно дело — недооценить количество времени, которое нужно для покраски комнаты (это просто доставит вам немного неудобств). И совсем другое — совершать ту же ошибку в оценке рабочих задач и проектов. Здесь последствия могут быть гораздо более серьёзными.

В лучшем случае это приведёт к тому, что вам или вашей команде придётся работать сверхурочно. В худшем — к недостатку бюджета, маленькой прибыли, недовольству начальства и клиентов.

Как оценивать задачи правильно

Нужно перестать планировать, доверяя одной интуиции. Лучше использовать специальные техники.

1. Опирайтесь на предыдущий опыт

Психологи Канеман и Тверски рекомендуют: перед началом работы нужно не просто оценить, что предстоит сделать, а ещё и прикинуть, сколько обычно тратится времени на подобные задачи.

Например, вам нужно создать новую функцию для мобильного приложения — узнайте, сколько времени потратила ваша команда на аналогичную задачу. Хотите написать в блог пост длиной 4 000 слов — найдите данные о том, сколько часов или дней вам понадобилось в прошлый раз.

Если вы работаете в одиночку, самый простой способ собрать подобную информацию — использовать приложение для отслеживания времени. Применяйте его с разными типами задач, а позже используйте уже готовые отчёты.

Для деятельности в команде пригодится программное обеспечение для управления проектами. Большинство из них использует несколько способов сбора данных, например учёт фактического времени работы и построение диаграммы Ганта.

2. Попросите другого оценить вашу задачу

В 1994 году в журнале Американской психологической ассоциации «Личность и социальная психология» опубликовали результаты пяти исследований, проведённых Роджером Бюлером, Дейлом Гриффином и Майклом Россом.

Они подтвердили, что люди часто совершают ошибку планирования, описанную Канеманом и Тверски. Но обнаружилось ещё кое-что: мы часто неверно оцениваем затраты на собственные задачи, но при этом неплохо можем предсказать, сколько времени понадобится кому-то другому.

Учёные попросили участников исследования предположить, сколько времени потребуется на выполнение определённой задачи другому человеку. При ответе те гораздо чаще ссылались на имеющийся опыт. И даже когда его не было, их оценки были намного более рациональны, чем выводы тех, кто должен был выполнять задание.

Это происходит потому, что мы обычно с большим оптимизмом относимся к своим способностям. И гораздо более объективны, когда речь идёт о ком-то другом. Поэтому вместо того, чтобы пытаться оценивать задачи самостоятельно, попросите друга или коллегу сделать это за вас.

3. Составьте временной диапазон и учтите возможность задержек

Дональд Рамсфелд

Американский политик.

Есть известные известные — вещи, о которых мы знаем, что знаем их. Есть также известные неизвестные — вещи, о которых мы знаем, что их не знаем. Но ещё есть неизвестные неизвестные — это вещи, о которых мы не знаем, что не знаем их.

На эту цитату часто ссылаются в управлении проектами. Чтобы учесть неизвестные неизвестные, о которых говорит Рамсфелд, руководители используют так называемый конус неопределённости. Он предназначен для изображения диапазона времени, которого может потребовать задача.

Конус неопредлённости. Иллюстрация из книги Майка Кона «Agile: оценка и планирование проектов» / Издательство «Альпина Диджитал»

Когда вы только начинаете работу над проектом, вы ещё мало о нём знаете. Поэтому фактическое время, необходимое для его завершения, может сильно разниться с прогнозом. Вы думаете, что работа займёт два дня, а реально может потребоваться восемь. Или всего несколько часов.

Но по ходу процесса этот диапазон сокращается. Однако точно сказать, сколько времени вам нужно, вы сможете только в конце — когда проект завершите.

И всё же конус неопределённости позволяет дать более точную оценку. Если вы мало знаете о предстоящем проекте, разделите предположительное время работы на четыре, чтобы найти нижний предел диапазона, и умножьте на столько же, чтобы определить верхний предел. В итоге получится, например, от 1 до 16 дней.

Если такой большой диапазон вам не подходит, используйте для учёта только верхний предел — тогда, предположительно, работа займёт 16 дней. Это не самое точное число, но, скорее всего, оно ближе к реальности, чем ваш первоначальный прогноз.

4. Оцените задачу по трём пунктам

Этот метод поможет быть объективнее. Для каждой задачи нужно дать оценку:

лучшего сценария;
худшего сценария;
наиболее вероятного сценария.

Первое число наверняка совпадёт с вашим первоначальным прогнозом. Оценка самого вероятного сценария может быть основана на опытных данных, которые у вас есть. А при оценке худшего нужно учитывать, сколько времени потребуется, если всё пойдёт не так.

Получив три числа, рассчитайте среднее значение. Например, если лучший сценарий развития событий — три дня, вероятный — пять дней, а худший — девять, просто сложите: 3 + 5 + 9 = 17. Затем разделите это число на три. Получается в среднем 5,67 дня — это и есть ваш прогноз необходимого времени.

5. Рассчитайте коэффициент погрешности

Стив Павлина, автор книги «Курс по личному развитию для умных людей», рекомендует посчитать коэффициент того, насколько вы ошибаетесь в планировании. В дальнейшем это число можно будет применять для всех ваших задач.

Дайте оценку времени для нескольких дел, которые вам необходимо выполнить в ближайшем будущем. Запишите ваши предположения. После окончания работы отметьте, сколько вы потратили в итоге.

Сложите всё запланированное время между собой. То же самое сделайте с фактическим. Теперь всё фактическое время разделите на первоначальную оценку — у вас получится нужное соотношение.

Например, вы подсчитали, что для выполнения нескольких задач потребуется 12 часов. А в итоге потратили 15. Коэффициент погрешности: 15/12 = 1,25. Это означает, что выполнение задач заняло у вас на 25% больше времени, чем вы планировали.

Теперь всегда умножайте свои первоначальные оценки на получившийся коэффициент погрешности — и они будут точнее.

6. Проводите оценку в самое непродуктивное время суток

Американский аналитик и автор деловой литературы Дэниел Пинк в своей книге «Таймхакинг. Как наука помогает нам делать всё вовремя» погрузился в исследования, касающиеся наших хронотипов — внутренних часов.

Он изучил, как они влияют на наше самочувствие в течение дня. И выяснил, что хронотипы не только контролируют нашу физическую и умственную активность, а ещё и определяют, в какое время суток мы наиболее креативны и когда склонны к позитивным и негативным мыслям.

Пинк ссылается на исследование Скотта Голдера и Майкла Мэйси, которые анализировали настроение людей по сообщениям в Twitter. Они обнаружили, что посты пользователей обычно малопозитивны именно в периоды спада продуктивности.

У большинства людей этот спад наступает в середине дня, сразу после обеда. По Голдеру и Мэйси маловероятно, что в это время у вас будет хорошее настроение. Именно это может помочь вам избежать излишней уверенности и оптимизма и в итоге — планировать эффективнее.

Таким образом, суть последнего метода — оценивать задачи, находясь на спаде продуктивности. Это примерно через шесть часов после пробуждения. Но можно и просто подождать, когда придёт чувство рассредоточенности и усталости.

По итогу работы проверьте, приблизились ли вы к реальности, планируя своё время этим способом.

Само понимание ошибки планирования поможет вам правильно оценивать задачи. Возможно, у вас не получится контролировать свою склонность завышать собственные способности. Но если осознаете, как влияет излишний оптимизм, и постараетесь это влияние снизить, то станете намного лучше управлять своим временем.

Типичные ошибки планирования времени и как с ними бороться

Как планировать свой день

7 главных правил

Каким бы разумными и прокаченными в планировании людьми мы бы себя ни считали, любой мозг попадает в ловушки — когнитивные искажения. Одно из таких вредоносных искажений — ошибка планирования.

Что такое ошибка планирования и как она работает

Вычислили и дали имя ей психологи-исследователи Канеман и Тверски еще в 1979 году. Суть ошибки планирования в том, что люди склонны преуменьшать количество времени, которое необходимо для решения задачи.

Неточный прогноз по срокам запускает механизм откладывания. Зачем делать неделями то, с чем можно справиться за два дня? Мозг экономит силы и расставляет приоритеты, занимая тебя в это время другими задачами, ведь до дедлайна еще так далеко, а делать там вроде всего ничего.

При этом прошлый опыт никак не помогает. Даже если месяц назад похожая задача отняла у тебя в три раза больше времени, теперь-то кажется, что всё будет по-другому.

Вспоминая то, как ты выполнял дела в прошлом, ты упускаешь из вида наиболее сложные участки этого пути, концентрируясь на итоге. К дедлайну ты все-таки успел, а значит, прошлый подход вполне себе работает. Тебе почему-то кажется, что в этот-то раз ты сделаешь все быстрее и никакие препятствия не помешают.

В итоге ошибка планирования приводит к просроченным дедлайнам и нехватке времени — приходится наспех заканчивать работу в последнюю ночь или несколько раз переносить сроки. Как видишь, не везде «позитивная» оценка себя оказывается полезной.

Человек думает, что с каждым законченным проектом приобретает какой-то опыт, который позволит ему действовать быстрее в следующий раз. Частично это действительно так, руку ты и правда набиваешь, но вот на скорости это сказывается не так драматично, как может показаться в воображении.

Хорошо это или плохо, но мы всегда оцениваем будущего себя чуть лучше, чем прошлого или настоящего. «Я из будущего» — это настоящий «сын маминой подруги», которому не нужны сроки с запасом и прочие подстраховки, ведь он щелкает задачи одной левой и не глядя.

Как бороться с ошибкой планирования

Установить SingularityApp

Это бесплатно. Для любых платформ.

Реалистичная оценка скорости своей работы — настоящая супер-способность, которая доступна немногим. А вот в ловушку планирования попадают почти все. Может показаться, что это особенность только неорганизованных людей с «творческим беспорядком» в голове и жизни, но на деле ей подвержены даже очень ответственные специалисты.

Можно винить в этом прокрастинацию или собственную лень, а можно попробовать обойти ловушку планирования с помощью наших советов.

1. Делить проект на маленькие отрезки и оценивать именно их,

а не всю картину целиком. Разделив задачу на этапы, ты на самом деле понимаешь, что она не может уместиться в нереалистично короткий срок из-за своей многосоставности.

Набросаем в планировщике список задач, которые нужно закрыть автору, чтобы закончить эту статью:

При виде такого внушительного чек-листа пропадает желание думать, что получится сделать это все за день или последнюю ночь

2. Найти способ измерить результат

После разбивки задачи на этапы все еще может быть искушение нереалистично оценить сроки на каждый этап. Например, представляя, что его можно уложить в час.

В таком случае попытайся измерить готовый результат и поделить его на то время которое ты прогнозируешь.

Если кажется, что статью можно написать за день, то оцени, сколько примерно страниц в ней должно быть, а потом прикинь, сколько ты способен выдать за час/сутки. Такой способ помогает вычислить неверные прогнозы на ранних стадиях.

3. Вести учет затрат времени

Тайм-трекер

для задач

Отличный способ трезво оценивать свою работоспособность в будущем — включать таймер во время выполнения текущих типичных задач. Узнай, сколько обычно отрезков времени по 20-30 минут уходит на черновик, на сбор информации, на вычитку.

Включай таймер прямо внутри планировщика, чтобы измерить задачу «в помидорах»

Измерив и записав результат несколько раз, ты в будущем уже будешь прикидывать эти цифры и без дополнительных замеров. Главное — не думать, что в этот раз каким-то магическим образом получится сделать все быстрее. Опирайся на прошлые данные и верь только цифрам, а не собственным ощущениям.

4. Добавлять искусственно по 20−30% времени к сроку

Это может вызвать у тебя почти физическое сопротивление — «зачем мне увеличивать срок, если я точно уверен, что сделаю все именно за столько»?

Но с таким подходом проигравших нет: не уложишься в заранее спланированные рамки — получишь запас времени. А если уложишься — то приятно удивишь руководство или просто сможешь отдохнуть в оставшийся до дедлайна отрезок.

Пользоваться этим приемом стоит не только для самостоятельной оценки сроков, но и если у тебя уже есть четкий дедлайн и нужно распределить время, чтобы в него уложиться. Если кажется, что получится выполнить задачу за три дня, добавляй для страховки еще один день и начинай заранее.

5. Попросить других оценить задачу

Если ты уже совсем не доверяешь себе и слишком много раз становился жертвой ошибки планирования, то пора просить об оценке коллег. Со стороны в данном случае действительно виднее. Только не проси об оценке руководителя — он явно захочет получить результат побыстрее 🙂

6.

Посмотреть на задачу с трех позиций

Оценить задачу объективнее поможет взгляд на нее со стороны реалиста, оптимиста и пессимиста.

Сначала используй позитивный подход (в нем обычно и кроется ошибка планирования): прикинь, сколько времени уйдет на задачу в лучшем случае. К примеру, позитивная персона подсказывает, что уйдет всего два дня.
Теперь обращаемся к пессимисту — сколько придется работать, если все пойдет не так и максимально затянется? Предположим, что 10 дней.

Дальше смотрим на все реалистично, с упором на данные и цифры. План — примерно 5 дней.

Сложи эти три показателя и возьми за основу среднее: если округлить, то получим 6 дней. С таким сроком уже можно работать.

Тайм-менеджмент

#продуктивность

#как_успевать

Понравилась статья?

Избегайте этих 5 основных ошибок планирования

лойб подкаст планирование упростить планирование стратегическое планирование 31 мая 2021 г.

Вы когда-нибудь избегали планирования?

Может быть, у вас был неудачный опыт — вы планировали, планировали, а потом совсем ничего не пошло по плану, и вы подумали, а зачем заморачиваться? Или, может быть, вы думаете, что это занимает слишком много времени? А может, вы просто не знаете, с чего начать?

Если вы столкнулись с трудностями при планировании, не пропустите 22-ю серию подкаста Lean Out Your Business, где я делюсь пятью главными ошибками, которые предприниматели постоянно совершают, когда дело доходит до планирования, что приводит к пустой трате времени и фактически сохраняет их от достижения своих целей.

В этом выпуске я расскажу:

Признаки того, что вы фокусируетесь на неправильных вещах при планировании
Причина №1, из-за которой люди отказываются от планирования
Как выбраться из сорняков и спланировать делегирование
Знать, когда менять планы
Недостающая часть, необходимая для получения результатов

Настройтесь на выпуск 22 подкаста Lean Out Your Business или продолжайте читать ниже.

Ошибка планирования № 1. Сосредоточение внимания на тактике без прояснения стратегии

Это для всех вас, кто умеет делать дерьмо! Хотя этот навык очень полезен, он также может привести к переутомлению и медленным результатам, если вы не потратите время на определение четкой стратегии, прежде чем засучить рукава и приступить к действию.

Вот несколько основных признаков того, что вы, возможно, сосредоточились на тактике, не разобравшись сначала со своей стратегией:

Вы много работаете и, вероятно, всегда очень заняты
Вы много делаете (давай!), но вы не получаете желаемых результатов/результатов — либо вообще, либо так быстро, как вам хотелось бы
Вас могут легко отвлечь яркие блестящие предметы (без четкой стратегии того, куда вы идете, этот новый курс, инструмент или приложение может звучать так, как будто вам нужно НЕМЕДЛЕННО прыгать)

Если это похоже на вас, то вместо этого вы должны начать со стратегии, а затем убедиться, что ваша тактика согласуется с этой стратегией.

Это поможет вам убедиться, что действия, которые вы предпринимаете, являются правильными по направлению и как можно более прямым путем к результатам.

Все начинается с понимания вашего КОНТЕКСТА, который является первым столпом метода Lean Out. Контекст состоит из наличия четкого видения, краткосрочных целей и обеспечения того, чтобы ваша бизнес-модель соответствовала долгосрочному видению вашего бизнеса и личной жизни.

«Убедитесь, что действия, которые вы предпринимаете, имеют правильное направление». – Криста Грассо Нажмите, чтобы твитнуть

Ошибка планирования № 2. Предварительное планирование Слишком много деталей Слишком заранее

Одна из причин номер один, по которой люди вообще отказываются от планирования или не согласуются с ним? Они пытаются планировать слишком много деталей заранее.

Реальность такова, что чем больше вы заранее определяете свой план, тем больше вероятность того, что что-то изменится, что может вызвать разочарование и заставить вас задаться вопросом, почему вы вообще тратите свое время на планирование.

Существует простое решение, которое позволяет вам планировать, необходимое для достижения ваших целей, но не теряя времени и не расстраиваясь, когда что-то меняется, и это планирование «как раз вовремя».

Есть время и место для планирования. Чем дальше что-то находится, тем выше должен быть уровень планирования; чем он ближе, тем более подробным вам нужно быть. Вы не хотите слишком вкладываться в слишком много деталей, потому что чем больше вы планируете заранее, тем больше вы вносите потерь.

Своевременное планирование поможет вам избежать потерь и оставаться адаптивным.

90 дней – взгляните на свое расписание комплексно. На каких проектах и маркетинговых кампаниях вам нужно сосредоточиться, каковы ваши обязательства перед клиентами и как вы собираетесь их выполнять?

30 дней – это все еще может быть представление более высокого уровня, подумайте о таких вещах, как календари контента, которые рассматривают весь месяц в перспективе новая неделя или последний день предыдущей недели

1 выходной день — вы хотите спланировать свой день как можно ближе к реальному дню, поэтому, возможно, вы делаете это накануне вечером или утром в день

«Планирование «Точно вовремя» поможет вам избежать потерь и оставаться адаптивным». — Crista Grasso Click To Tweet

Ошибка планирования № 3 – слишком много внимания уделяется «как», а не «что» и «почему»

Вы когда-нибудь чувствовали, что застряли в сорняках своего бизнеса или вы слишком усердно работаете, чтобы выполнить свой список дел? Это может быть вызвано тем, что вы слишком сосредоточены на как вы собираетесь что-то делать, предварительно не выяснив, какого результата вы пытаетесь достичь и почему это важно для вашего бизнеса.

Когда у вас есть кристально ясное представление о том, «что» и «почему», вы можете проявлять гибкость в отношении «как», что открывает вам возможность находить более быстрые и эффективные способы ведения дел или находить решения, о которых вы, возможно, и не подумали бы. .

А если у вас есть команда, будьте осторожны, чтобы не заглушить уникальные зоны гения членов вашей команды. Вы наняли невероятных людей по какой-то причине, надеюсь, одна из этих причин заключается в том, что их уникальная зона гения отличается от вашей. Сообщите своим доверенным членам команды, что и почему, и пусть они определят, как; они будут более взволнованы и вознаграждены за работу, которую они делают, и у вас будет больше времени в течение дня.

Если вы боретесь с этим, помните: результаты важнее действий.

«Результаты важнее действий.» — Crista Grasso Click To Tweet

Ошибка планирования № 4 – Упрямая привязанность к плану

Важно выполнять то, что вы говорите, что собираетесь сделать. Это отличное правило, которому нужно следовать, когда мы берем на себя обязательства или строим отношения… но оно не всегда помогает нам, когда мы планируем наш бизнес и это действительно не служит нам, если мы ставим галочки только ради того, чтобы поставить галочки или потому что наше эго мешает.

Остерегайтесь желания оставаться упрямо привязанным к своему плану только потому, что вы обещали это сделать. Успех зависит не от количества поставленных галочек; речь идет о результатах, которых вы достигаете.

Научитесь распознавать, когда что-то больше не работает или не настроено, чтобы не тратить время, деньги или энергию на то, что больше не нужно. Также научитесь распознавать, когда результат может быть достигнут более простым способом, чтобы избежать чрезмерного усложнения.

Четвертым столпом Lean Out Method является Kaizen, практика небольших непрерывных улучшений и изменений к лучшему. Используйте эту практику, чтобы постоянно размышлять и определять самый простой и эффективный способ достижения ваших целей, не будучи упрямо привязанным к своему плану того, как вы это делаете.

«Успех не определяется количеством поставленных галочек. Все зависит от результатов, которых вы достигаете.» — Криста Грассо Нажмите, чтобы твитнуть

Ошибка планирования № 5. Трата всего времени на планирование вместо реализации

Я считаю, что люди делятся на три основные сильные стороны: стратегия, исполнение и процесс.

Если вы попадаете в категорию процессов , вы можете столкнуться с ошибкой планирования номер пять больше, чем с другими. Если это вы, очень важно, чтобы вы помнили, что на самом деле дело не в планировании, а в том, что вы делаете с планом .

Мы любим создавать красивые планы так же сильно, как и любой другой человек, но вы должны реализовать план. Неважно, насколько хорош ваш план или как красиво выглядит ваш планировщик в конце дня, если вы на самом деле не реализуете его. Нет смысла планировать, если вы не предпринимаете никаких действий.

«Нет смысла планировать, если вы не предпринимаете никаких действий». — Криста Грассо Нажмите, чтобы твитнуть

Резюме

Чтобы избежать этих 5 слишком распространенных ошибок планирования:

Четко определите свою стратегию, прежде чем приступать к тактике при планировании
Планируйте свои детали «как раз вовремя» и избегайте предварительного планирования слишком большого количества деталей заранее
Получите кристально ясное представление о том, «что» и «почему», и оставайтесь гибкими с помощью «как»
Постоянно корректируйте свои планы для достижения наилучших результатов и избегайте делать что-то просто потому, что вы сказали, что собираетесь
Убедитесь, что вы действительно реализуете свои планы!

Готовы создать свой план?

Избегая этих 5 ошибок планирования, вы сможете последовательно создавать бережливые стратегические планы, которые помогут вам достичь потрясающих результатов в своем бизнесе, не тратя все свое время на планирование.

Я хотел бы услышать — какие изменения вы собираетесь внести в процесс планирования?

Шесть типичных ошибок в стратегическом планировании

Лидерство — Блог

Архив Crupress

Жизненные навыки, Лидерство

Планирование немного похоже на поедание брокколи: вы либо любите ее, либо ненавидите, а в хороший день можете даже притвориться, что вам это нравится, но видите в этом необходимость. Как лидер вы можете понимать ценность планирования вместе с командой, но можете быстро вспомнить остекленевший взгляд, который вы получаете от своих сотрудников каждый раз, когда пытаетесь вовлечь их в это дело. Это может привести к тому, что многие лидеры захотят свести планирование к усилиям одного человека за закрытыми дверями.

Будучи организационным лидером в этом служении в течение многих лет, я видел, как приходят и уходят несколько парадигм планирования. Некоторые подчеркнутые числа; другие подчеркивали цели стратегии; большинство из них, казалось, потребляли много бумаги и действительно не менялись по своей сущности из года в год. Теперь мы поддерживаем то, что называем процессом стратегического планирования, и стоны стали только громче. Но я искренне верю, что нынешний процесс планирования, который мы используем, пока что самый лучший. И я верю, что если мы немного поработаем над ее пониманием и мудрым использованием, мы сможем извлечь из нее большую пользу для Бога и Его славы.

За последние несколько лет мы столкнулись с волной моделей в USCM, и процесс стратегического планирования является лишь одной из них. Мы должны поддерживать модели в соответствии с тем, на чем мы должны сосредоточиться, и в соответствии с тем, как мы руководим нашими командами. Модели USCM существуют, чтобы помочь вам возглавить свою команду для выполнения нашей миссии и видения, которое Бог дал вам для вашего кампуса. Но наша зависимость всегда должна быть от Господа. Сами по себе модели не могут компенсировать пастырство наших сотрудников, равно как и близость с нашим Господом и повседневную духовную мудрость. Давайте, как лидеры, быть сосредоточенными на Христе и чуткими к людям, используя для этой цели инструменты, которые Бог доверил нам как слугам.

Зачем участвовать в процессе планирования?

На мой взгляд, есть две основные причины для участия в любом процессе планирования: празднование и управление. В конечном счете, «план» любого духовного стремления должен отражать то, в чем мы доверяем Богу, а не просто то, как мы расходуем нашу человеческую энергию. Когда мы доверяем Богу что-то конкретное, и Он выполняет это, мы должны праздновать Его славу. Я верю, что Бог часто не получает того поклонения, которого Он заслуживает, потому что мы недостаточно хорошо помолились, чтобы довериться Ему в чем-то конкретном. Празднование также поднимает настроение нашим командам, чтобы они ощутили Божью работу среди них. Хотя планы начинаются с сосредоточения внимания на проблемах и препятствиях, они всегда должны заканчиваться празднованием перед Господом.

Еще одна основная причина, по которой мы должны планировать, — управление. Концепция управления имеет встроенные последствия. Безусловно, это подразумевает, что мы на самом деле не владеем доверенными нам ресурсами; они взяты взаймы у Бога, и поэтому их нужно использовать с умом. Кроме того, наши ресурсы ограничены и поэтому должны инвестироваться осторожно. В конечном счете планирование заключается в распределении ресурсов (людей, денег, времени), и если мы делаем это бездумно, то почему Бог должен доверять нам больше Своих ресурсов?

Я думаю, что наш текущий процесс стратегического планирования (который превосходит другие процессы, которые мы использовали в прошлом) имеет как минимум четыре значения. Во-первых, это командный процесс планирования. Лучше всего это работает, когда мы вовлекаем в процесс наши команды, собирая их мудрость и укрепляя их чувство ответственности. Во-вторых, он динамичен, а не статичен. Другими словами, это план, который должен регулярно меняться по мере того, как Бог выполняет то, в чем мы Ему доверяем. В-третьих, он ориентирован на видение, но полностью привязан к реальности. (Подробнее об этом позже.) И, наконец, он призван стать живым, направляющим документом, который может помочь вам в обеспечении повседневного руководства для вашей команды. Он может и должен информировать о каждом собрании персонала, каждом собрании студенческого руководства, каждом заседании по планированию, каждом решении о том, чем должна заниматься ваша команда, и разумным использованием ваших драгоценных ресурсов.

Сказав все это, все еще может быть довольно громоздкий процесс, чтобы взяться за руки и эффективно реализовать. Я думаю, что это происходит в первую очередь из-за некоторых распространенных ошибок и слишком быстрого отказа от них. По мере того, как я испытывал этот процесс, обучал его и наблюдал за его использованием, я видел распространенные ошибки, связанные с каждым из шести шагов стратегического планирования.

Видение: В команде нет общего направления или страсти.

Видение, на мой взгляд, возникает на пересечении четырех вещей: страсти, неудовлетворенности, четкого знания своего положения и призвания. Ваши духовные страсти – это те аспекты служения, которые вас естественным образом волнуют. Для некоторых это могут быть работники, изменившие жизнь через ученичество или наблюдение за тем, как ученики приходят к вере. Легко иметь представление о том, что вызывает у вас естественное возбуждение. Неудовлетворенность — это то, что вас беспокоит в движении, кампусе или студентах в целом. Я говорю не о том, что раздражает служение, а о тех вещах, которые вы хотите изменить. Это может включать такие вещи, как раненный характер современных студентов, апатия студентов-христиан, определенные административные барьеры в вашем кампусе или, возможно, отсутствие этнического разнообразия, представленного в вашем движении. Обе эти области являются благодатной почвой для видения, потому что вы уже желаете перемен, и вы можете попросить Бога открыть вам и обдумать, как эти перемены будут выглядеть в вашем кампусе.

Постоянно быть учеником своих студентов, своего кампуса и университетской культуры в целом — это еще одно место, где подпитывается видение. Расплывчатые или нечеткие знания не вдохновляют, но знание конкретных статистических данных, историй или людей вдохновляет. Наконец, важно позвонить. Я определяю призвание как духовное чувство «должности», связанное с аудиторией. Это желание наполненного Духом сердца на фоне студентов колледжа. Давайте рассмотрим и начнем оформлять личное приложение:

Чем вы лично увлечены? Как это связано с масштабом?
Что тебя беспокоит?
Что вы узнали о своем сеттинге? К чему вас призвал Бог?

Многие команды представляют собой просто собрание личных служений под одним знаменем, где нет ничего, во что вся команда верила бы или во что она была бы увлечена, и, следовательно, команде было бы нечем сплотиться. Видение можно развивать — так и должно быть. Давайте сделаем несколько командных приложений:

1. Соедините свои данные Богом страсти с миссией и масштабом. Другими словами, если вы уже увлечены подъемом работников, могли бы вы поверить Богу, что в нынешних недостигнутых частях вашего кампуса больше работников и позволить этому послужить мотивацией для того, чтобы отправиться туда?

2. Регулярно делайте так, чтобы остальная часть вашей команды делилась своими увлечениями или неудовлетворенностью во всеуслышание — это передастся другим.

3. Начните молиться по «списку желаний видения», прося Бога взрастить в каждом члене команды растущее чувство страсти и неудовлетворенности в других областях.

4. Цель состоит не в том, чтобы прийти к совместно согласованному заявлению, составленному из слов; это значит стать единым разумом и сердцем по отношению к Божьим желаниям для вашего кампуса, что происходит через сильное чувство духовности и через сильное чувство миссионерского сообщества.

Ситуационному анализу не хватает жесткой оценки фактов.

Наши знания зачастую слишком туманны, чтобы принимать правильные стратегические решения. Вместо этого мы полагаемся на наше «чувство» того, кто такие студенты и как продвигается движение. Однако реальность такова: студенты — движущаяся мишень. Нам нужно постоянно оценивать ключевые элементы нашего служения. Достаточно ли вы знаете, чтобы знать то, чего вы не знаете? Что мы должны знать?

1. Общие культурные тенденции в отношении студентов колледжей. Для этого существует множество отличных ресурсов, включая текущие периодические издания, образовательные журналы, веб-сайты и книги.

2. Внешний вид вашего кампуса: все достоверные и программные данные, которые рисуют картину местной обстановки. Это включает в себя статистику о вашем кампусе и движении, а также текущее отношение потерянных студентов и студентов, связанных с Cru.

3. Состав нынешнего движения и эффективность прошлого и настоящего служения.

Мы можем быть уверены только в том, что доверяем Богу решение правильных проблем в той степени, в какой мы полностью знаем нашу текущую ситуацию.

Критическая масса: Небольшая преднамеренность в увеличении подвижности.

Руководителям очень легко не обращать внимания на эту категорию «под чертой», которая включает в себя развитие фонда и другие обязанности представителя. Но это также включает в себя развитие лидерских качеств сотрудников и студенческих лидеров — и мы забываем об этом. Как лидеры, вы должны иметь двойное видение. Вы должны одним глазом следить за Критической Массой и одним глазом за Критический Путь.

Вы можете подняться по Критическому Пути только в том случае, если у вас есть ресурсы, чтобы доставить вас туда. Вот некоторые наблюдения, достойные размышления:

1. Критический путь всегда будет требовать вашего внимания.

2. Лидерство в первую очередь связано с увеличением потенциала в критических областях: финансирование, лидерство и инструменты.

3. Вы не можете перерасти свои возможности.

4. Как лидер вы должны отдавать значительную часть своей умственной, физической и духовной энергии Критической Массе.

Отсутствие ясности в определении проблем на этапах пути.

Критический путь заключается в выявлении и решении текущих конкретных проблем, с которыми вы сталкиваетесь сегодня и которые мешают вам добиться значительного прогресса в достижении видения.

Большинство стратегических планов, которые я вижу, в значительной степени являются философскими планами, которые можно просто переименовать в «выиграть, построить и отправить». Выигрывать, строить и посылать — это философия нашего служения, но не наш стратегический план. И хотя каждый шаг критического пути, вероятно, может вписаться в одну из наших философских категорий, они не должны быть такими широкими по своей природе. Вот несколько тестов для хороших шагов критического пути:

Можете ли вы представить, что эта проблема будет решена в течение года-полутора? (На региональном уровне должны быть этапы пути, которые можно решить за 1-3 года, на национальном уровне должны быть этапы пути, которые можно решить за 2-5 лет).
С решением этой проблемы должно произойти соответствующее увеличение Критической Массы и увеличение вашей способности реализовать видение.
Достаточно ли хорошо определены этапы пути, чтобы ими мог руководствоваться каждый член команды? Видят ли они, как их индивидуальный вклад вписывается в план?

Отсутствие тактического планирования при высвобождении ресурсов.

Каждый этап пути и массовая потребность должны быть тактически спланированы с определением ролей, целей, инструментов и времени. Определение роли означает, что есть кто-то или какая-то группа, ответственная за эту конкретную тактику или стратегию. Определение цели означает, что существует определенная и измеримая цель, которая поможет определить эффективность этой конкретной стратегии. Идентификация инструмента или инструментов означает, что необходимые средства либо созданы, либо собраны, либо доступны для осуществления конкретной тактики (включая финансирование). Идентификация компонента времени означает, что существуют временные рамки для завершения (конкретная дата, если это событие, или дата окончания, если это процесс). Шаги снова следующие: роли, цели, инструменты и время.

Эта часть процесса (высвобождение ресурсов) обеспечит хорошую проверку последовательности шагов критического пути и выделит все еще необходимые ресурсы критической массы. Это поможет вам определить, как далеко и как быстро вы сможете продвинуться по своему критическому пути. Не превышайте свои возможности. Этот шаг имеет решающее значение, потому что он не позволяет стратегическим планам быть просто хорошими мыслями и идеями и превращает их в конкретные стратегии веры, которые будут реализованы. Именно это делает план практичным.

Оценка и обучение: сезонная оценка, а не непрерывный процесс.

Исторически сложилось так, что мы оценивали только сезонно — в конце каждой четверти или семестра. Мы должны научиться оценивать непрерывно, оценивая каждую тактику, как только мы определяем, что она завершена (событие или процесс). Процесс оценки не должен быть долгим; многие тактики можно оценить за несколько минут, если правильно с ними обращаться. Эта непрерывная оценка значительно улучшит наше обучение и позволит быстрее реагировать и вносить изменения. Кроме того, команда будет оценивать вещи, пока они свежие, а значит. оценка будет более конкретной и полезной. Часто во время сезонной оценки мы имеем лишь смутные воспоминания о том, что было хорошо или не очень в сентябре, и в результате никакие корректирующие меры не могут быть приняты, а люди, выполняющие план, не несут ответственности. Постоянная оценка также позволит нам лучше воздавать славу Богу и более конкретно полагаться на Него.

Я верю, что мы можем сделать планирование эффективным и ценным опытом, который прославляет Господа, если мы исправим некоторые из этих ошибок и будем искать Его руководства, в котором мы нуждаемся. Соли Део Глория!

Советы по успешному планированию

1. Лучше наперсток, чем большой глоток. Не убивайте своих сотрудников, пытаясь планировать два дня по шестнадцать часов. Можно использовать несколько полдней в течение недели, чтобы выполнить одно и то же.

2. Лучше немного хаоса, чем сплошная скука. Варьируйте время, место и действия вашего планирования. Стремитесь к комфортной, расслабленной обстановке, которая позволит людям передвигаться. Если вы используете часть времени для простого планирования, возможно, используйте часть другого времени для сбора информации или для группового обсуждения текущей книги или периодического издания, которые лучше информируют команду о вашей миссии или вашей аудитории.

3. Лучше начать с нуля, чем продолжать работать с разряженным аккумулятором. Когда дело доходит до обдумывания конкретных стратегий для выполнения шагов критического пути, работайте по предложениям. Назначьте двух-трех сотрудников, чтобы они придумали некоторые первоначальные идеи, над которыми может взаимодействовать вся команда, и которые впоследствии могут породить еще больше идей. Это сэкономит время и не даст вашей команде устать в процессе. Это может быть послеобеденное задание, когда группа может пойти в Starbucks и максимально творчески придумать стратегии для обсуждения на следующий день.

Писание, которое поддерживает планирование

Я призываю вас рассматривать эти отрывки в контексте. Посмотрите, как они могут проинформировать вас о планировании, а затем выберите несколько из них, чтобы обсудить их в команде, прежде чем вы начнете свое время планирования.

Пример. 26:30 Поставь скинию по рисунку, показанному тебе на горе.

1 Хрон. 28:12, 19 Он дал ему планы всего, что Дух задумал для дворов храма Господня и всех окружающих комнат, для сокровищ храма Божия и для сокровищниц посвященных вещи. «Все это, — сказал Давид, — написано на мне от руки Господа, и Он дал мне понимание во всех подробностях плана».

Иов 42:2 Я знаю, что ты все можешь; ни один твой план не может быть сорван.

шт. 20:4 Да исполнит он желание сердца твоего и исполнит все замыслы твои.

шт. 33:11 Но замыслы Господа тверды вовеки, намерения сердца Его во все роды.

Пр. 14:22 Не заблуждаются ли замышляющие зло? Но те, кто планирует добро, обретают любовь и верность.

Пр. 15:22 Планы терпят неудачу из-за отсутствия совета, но при многих советниках они удаются. Пр. 16:3 Доверьте Господу все, что вы делаете, и ваши планы увенчаются успехом.

Пр. 16:9 В сердце своем человек обдумывает путь свой, но Господь определяет шаги его.